工厂节能减排合理化建议范文

导语：如何才能写好一篇工厂节能减排合理化建议，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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主题突出明重点

大唐辽源发电厂以提高供热、抢发电量为中心，将“节能、降耗、减排、增效”做重点深入开展“讲、比”活动。

工厂全面启动了“扭亏增盈我行动”为主题的“讲、比”活动，号召全厂干部职工认清当前的严峻形势，树立危机意识、责任意识，以及点滴皆成本、“西瓜芝麻一起捡”的节约意识，把思想统一到价值思维和效益导向上来，落实到扭亏增盈的行动中去。辽源发电厂还向职工征集“扭亏增盈”岗位格言及挖潜创收的“锦囊妙计”，开设“扭亏增盈大家谈”专栏，搭建职工与厂领导互动的平台。

为了完善能源体系建设，加强能源管理水平，努力做好节能减排工作，工厂结合实际制定了各项管理制度，出台了《节能减排指标绩效管理办法》等24项制度措施，目的是通过制度化、规范化把节能减排目标进行层层分解，并对项目完成后要达到的效果、项目完成时间等内容进行跟踪、评价，使其达到预期目标。

厂科协根据节能减排的目标和计划，组织科技工作者和技术能手，自行设计制作了“空预器水冲洗自动冲洗和浆液循环泵叶轮拆卸”等专用检修工具，并在热控辅机振动改造、斗轮机减速机检修等项目中，通过利用已关停的10万千瓦4号机组设备，自行研究检修工艺等方式节约检修费用约180万元。4号机组修后启动一次成功，机组汽耗率大幅降低，锅炉效率比检修前提高了0.44%，空气预热器漏风率比检修前降低了1.34%，锅炉本体漏风系数降低了0.015，汽机高压缸及中压缸效率分别提高了6.76%和0.74%。

厂科协组织了“比合理化建议”的活动，2011年共提出并实施的重要合理化建议386条，经评比获奖80项。2011年在资金紧张的情况下，充分利用合同能源管理，完成技改项目23项，其中重大技改项目12项，完成了取消增压风机、烟风系统优化改造等重大技改项目。增压风机取消后，降低了厂用电率0.33%，半年可收回设备改造的投资，其后每年可节约资金400万元。同时利用机组检修机会对凝结水泵进行变频改造，将循环水泵定速电机改为双速电机，根据季节性气温变化，合理优化运行方式；将燃料输煤系统进行改造，降低厂用电率，降低煤耗；解决了4号机6号机高加漏泄、锅炉干排渣系统输送能力差、热风管道漏热、磨煤机漏粉、引风机叶轮及后导叶磨损严重等问题。

厂科协组织开展专题科技攻关，解决生产中影响安全、效益、环保的实际难题；实现科技创新，为企业进步提供技术支持，运用科技手段为企业创造财富。2011年27项科技攻关项目，其中12个项目已经达到预期效果，使辽源厂的主要生产技术指标达到设计标准。2011年全年未发生轻伤及以上人身事故，未发生一般及以上设备事故，未发生交通、火灾和环境污染事故，未发生有社会影响的供热事件，实现了安全年；全年累计发电量完成33.15亿千瓦时；机组平均利用小时累计完成5023小时，高于吉林省机组平均利用小时822小时；供电煤耗累计完成307.39克/千瓦时，同比降低8.79克/千瓦时；厂用电率累计完成6.14%，同比降低0.38个百分点。厂荣获集团公司、省公司2011年度安全生产先进单位；3号和4号机组被授予“2011年度国内一流火力发电机组”称号；主要经济指标综合排名列集团公司2011年火电企业第十位。

开展QC小组活动。厂QC活动围绕企业经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人员管理水平和经营利润为目的，对企业质量管理水平提升、保证安全生产、增加经济效益发挥了重要作用。

技术培训质提升

大唐辽源发电厂把提升职工素质作为强化管理的一项重要内容，为在3号机组大修过程中培养技术型人才，提高参检职工的实际操作技能和检修工艺水平，工厂大胆创新，借助机组检修主辅设备全面解体的有利时机，开设“检修课堂”，将培训工作由会议室引入检修现场，安排相关专业名师高徒现场授课和学习。通过现场讲解设备构造、工作原理、检修工艺等，让职工在看得见、摸得着的环境中进行培训学习，并现场考核职工的培训效果，把培训纳入到职工检修绩效考核中，做到了工作培训两不误，为广大青年职工早日成为技术型人才提供了平台。

在检修期外，安排生产技术人员到生产厂家或其它电厂同类型机组进行学习，参与监造设备的生产及组装过程，积累经验及相关技术数据。通过参与同类型机组检修工作，各专业技术人员并结合本厂内部科技及技术改造项目撰写了技术报告和技术论文，提升了技术人员的专业技能水平。

特色鲜明服务新

厂科协结合企业特点，积极探索新的途径，为科技人员科技创新提供有效服务。

提供信息服务。厂科协通过多方面多角度全方位收集信息，为厂技术创新提供材料。在信息收集过程中，始终坚持“高效、适用、先进”的原则，从挖掘内部信息入手，充分了解本厂的生产经营需求，有针对性地收集信息，筛选有利用价值的信息在实际生产工作中应用，取得了良好的效果。2011年至今，通过基层提问题、信息查询、信息反馈、实地调研共完成104个科技攻关项目的前期工作。由于注重了立项前期信息收集和研究工作，保证了科技项目的顺利实施。

建立技术交流平台。厂科协利用渠道多、联系范围广的优势，积极开展形式多样的技术交流活动，搭建技术交流平台，为企业技术创新服务。厂科协为满足科技人员的需要，组织各类专业技术讲座，内容包括试图绘图培训、钳工知识培训、消防安全知识培训等。组织开展电力系统交流活动，近几年组织了与省电科院、设备厂家、中企电联等在金属、继电、励磁、化学、绝缘、热工、汽机、锅炉、脱硫、燃料技术领域开展了技术交流。

组织学术论文征集评审。厂科协每年下发通知，在厂内部征集科技论文。每两年出版厂科技论文集，向集团及国内权威刊物推荐科技论文。近几年，共收集论文60余篇，发表32篇，并荣获吉林省电机工程学会优秀组稿单位。此项活动的开展活跃了厂内的学术氛围，为技术创新、学术创新起到了推动作用。

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1组织措施方面

1.1强化组织统筹协调

建立健全了以工程运营管理部总经理为组长的节能减排管理领导小组，明确了各相关方的工作职责与节能减排的目标。通过精心组织和协调，确保各项节能减排工作能够顺利开展。

1.2完善制度、规范程序

自工程运营管理部成立以来，根据集团公司相关制度、规范等要求，并结合工程实际情况，积极创新工作思路，编写完成并了《能源资源管理及考核制度》、《关于加强X工程节能工作的通知》、《关于下达节能管理方针目标及考核意见的通知》、《关于规范X工程设备能源管理工作的通知》等管理文件，包括各系统设备操作维护规程共计150余项，从制度方面规定了本工程运营管理部各级部门，在设备能源管理方面的职责、工作程序，以及管理、操作维护的内容与要求，切实提高能源管理工作的针对性和实效性。

1.3加强宣传积极动员

大力宣传有关节能低碳和生态文明的理念和生产生活知识，强化全员的资源忧患意识和节约意识，加强节能低碳文化建设，落实节能责任。每年凭借低碳节能宣传活动形式，在全运营管理部范围内广泛开展节能宣传活动，营造浓厚的节能氛围。在控制室大厅前的LED屏上滚动播放“携手节能低碳，共建碧水蓝天”等影像资料，并悬挂“践行节能低碳，建设美丽家园”等主题标语，向各单位发放《节能减排知识读本》、《节约用电三字经》、《能源管理基础知识》等资料，张贴宣传画及节能减排标识牌等进行节能减排宣传。宣讲日常工作与生活中的节能知识，教导员工科学使用各类电器，尽量降低能源资源消耗。通过召开专题会议布置节能减排主要工作措施，来强化工程建设、调试、试运行、运行期间的用能过程监督和控制。

2管理措施

2.1技术方案措施

（1）在工程调试前，由调试组技术人员编制调试大纲、施工组织设计、调试方案和调试规程。绘制各系统平面布置图，全面掌握各系统资源能源消耗情况，定期统计工程用水、用电、用氮情况。管理人员密切和各专业技术人员的沟通与协调，不断优化系统运行方案。根据工艺要求合理整定空调温度、湿度、管网压力等。通过技术方案的编制和实施，有效确保了主工艺系统的安全、稳定、连续、优质与高效运行。（2）各项工作开工前，对作业活动中涉及节能降耗影响较大的关键工序、特殊工序、重点部位、重要材料等，都要进行技术交底。对节能降耗措施、节能减排方法、规范操作等，也都进行了详细规定。

2.2人员能力保证措施

（1）特种作业人员的持证要求。电工、起重工、电瓶车司机、液氮充装作业人员等，必须按照国家特种作业人员管理有关规定定期地进行体检和培训，并取得相应工种的专业资格证后，方能上岗。避免因操作人员资格不符或能力不强造成的质量、安全与环境事故，以及产生损失或形成浪费。（2）加强全员培训。对全员进行节能降耗、安全、质量、操作技能、设备能源管理、环境知识培训等，快速提高其节能降耗意识和操作技能，避免违章操作、维护保养不当等现象，以及设备带“病”或过负荷运行而处于的高耗能状态。（3）在新上岗、转岗或者使用新设备、新材料、新工艺、新技术时，特别是工程运营管理部成立之初，要对相关人员岗位进行有针对性培训并经考核合格。目的是使其尽快掌握新岗位和新设备、新工艺的节能降耗要领，以及其他方面工作要求，防止因不会操作或者操作不当造成质量、安全、环境事故或者事件，而产生损失或形成浪费。

2.3节材措施

（1）工程管理部积极响应电子化、无纸化等绿色办公理念，除打印需归档和上报的必要资料用新纸外，其他需传阅的资料、文件、方案打印时，尽可能采取双面打印或利用废旧纸张反面打印。（2）液氮充装完毕后，在专业技术人员的指导下，岗位操作人员利用液氮反蒸发技术，充分减小连接管道中的压力。不仅能有效确保充装作业安全，还减少了液氮消耗量，在一定程度上也降低了生产成本。（3）针对主工艺系统电伴加热带在调试、运行期间存在损耗率较高的情况，工程运营管理部组织相关人员展开了质量改进与技术攻关，应用替代技术原理，改为国产电伴加热带，将电伴加热带损耗率由以前32.6%，降到18.4%，共节省资金10万余元。

2.4节电措施

（1）制定用电管理制度，工作现场用电设备不使用时要及时关闭，防止长明灯，设备无负荷空转，以及长时间待机现象发生。夏季空调设置温度不得低于26℃，冬季不得高于20℃，以减小电能消耗。（2）将空调和照明灯采用分时集中控制的方式，例如，生活及办公区使用的空调等电器设备，均改为节能型环保型设备；环厂区道路路灯均采用节能灯，并采用经纬度时间控制器控制方式适时开启或关闭。（3）严禁各运行岗位使用大功率取暖器或烧水器等，企业不定期地进行安全、消防等综合大检查，发现有违章使用电器的情况，就要严格查处。（4）工程中的供配电系统采用集中无功补偿用电，在各变电所及工艺系统也采取了集中或者就地自动补偿等方式。根据当地供电局用电管理规定（用户的功率因数不能低于0.9，否则将进行罚款处理，用户功率因数超过0.92，供电局将进行奖励），采用了集中或就地无功补偿用电，减少了无功功率，不仅增强了电力系统的稳定性，还得到了当地供电局奖励。自工程建设完工以来，已获得当地供电局的功率因数奖励105万余元，大大降低了工程建设中的施工与运行成本。（5）大功率水泵电机、空调机组风机，以及空压机电机等均采用了变频控制，电源运行频率一般调整为30～35Hz。在满足工艺需要的前提下，既大幅度减小了运行电流，也极大降低了功耗。与额定频率工况运行比较，其能耗可降低约15%。

2.5节水措施

（1）水辅助系统岗位运行人员每班每隔2h就要对供水管网进行巡查，按照操作维护检修规程定期维护和修理。对于检查发现的故障，项目部及时安排有关人员进行处理，彻底杜绝“跑、冒、滴、漏”现象的发生。（2）在水池、厕所、浴室等主要用水点的醒目位置张贴节约用水标语，以增强员工的节水意识。

2.6环境保护措施

（1）沾污和生活垃圾要分类存放和处理，生活垃圾每天有专人负责清理和清扫，沾污垃圾由专门的压缩减容装置进行处理和存放，以减少废弃物所占用的空间，最大程度地降低对周围环境造成的影响。（2）压空站、空调机房、水处理系统值班室，均采用隔音、隔噪房间，既为减少噪声污染，改善值班环境，也为强化员工的职业健康管理。（3）厂区道路全部采取沥青硬化处理，厂房周围种植景观树木及花草，不仅美化了厂区环境，形成园林式新型现代化工厂，也减少了工程施工车辆过路产生的扬尘现象。（4）工程建设之初，项目部就购置10余台不同吨位的电瓶车，分别用于物料运输、应急处理及巡视检查，有效减少了内燃机车产生的碳排放及其他有毒有害气体。

3技术措施

在保证安全、质量的前提下，加快安装与调试进度，缩短工程建设周期，尽快使各系统投入使用等，这是最有效的利用和节约资本。本工程因企业发展需要，工程质量要求高，工期紧，为使工程尽早投产和达产，在集团公司各级部门的大力支持下，项目部采取了一系列优化方案，如改进工作流程措施等，极大地加快了安装与调试进度。（1）工程中采用的工艺技术，较传统工艺技术有着本质上的区别。在工程建设、调试与运行期间，设计并优化了各批次机器启动方案、各产品运行方案29项，科研项目8项，论文交流25篇。在方案实施前展开了方案论证、研讨、评审、技术交底、设备状态检查等准备工作，在新方案实施及产品在线控制期间密切监测和控制主、辅工艺系统参数，以有效保障工程启动节点和投运后各系统的安全、稳定与连续运行。各批次产品合格率均为100%，单位产品耗电量较设计值下降了17%，刷新了国内同行业记录。（2）广泛采用系统控制理论，实行统筹协调。①取消了员工淋浴用的热水锅炉，改用预热回收技术。采用螺杆式小功率热泵，工艺冷冻水回水经过蒸发器放热后变为较低温度的冷却水，冷凝器吸收这部分回水释放的热量，将自来水加热至50～55℃的热水，以满足员工的洗澡需要。②将空压机后冷却器出水引入冷冻水补水给水系统，动态控制吸水井补水阀门，每月可节水约500t。③主工艺系统拆装工作需要开启局排系统，通过统筹协调各岗位操作时间，评估作业情况等，在必要时才开启局排装置。不仅降低了电耗，减少了局排装置过滤器的更换频次和局排系统的排风量，还有效控制了气载流出物的排放量，从而达到更加环保的目的。④厂房屋顶采用自动循环通风机，既减少了离心排风机在通、排风系统的数量，也大大降低了电耗。类似上述的例子还有很多，自工程运营管理部成立以来，申报合理化建议103项，开展劳动竞赛57项，QC改进课题研究22项。在确保工程如期投产、达产，产品生产、分装过程受控，产品质量100%合格的前提下，充分利用现有技术优势挖掘工程节能减排潜能，利用价值工程原理，为建设工程起到了保值增值的作用。

4结语

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关键词：TPS丰田生产方式;精益生产;汽车工业

中图分类号： F273 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）33-16-2

0 引言

TPS即丰田生产方式的最终目的是通过降低成本、消除一切浪费来提高效益。TPS的支柱之一为准时化生产（Just in Time），是一种提高总的生产效率和消除浪费的控制方法。TPS的支柱之二为自动化，进行全面质量管理。TPS的基础条件就是进行不断地改善活动，建立学习型组织。

1 TPS向我国汽车工业的导入

1.1 一汽推行丰田生产方式

TPS的创始人大野耐一于1978年访问长春第一汽车制造厂，首次介绍了TPS，之后公司在同年派出20人考察团，在80年代后半期一汽开始导入TPS。1994年上海大众执管会开始推行TPS。

一汽推行丰田生产方式注重精益生产的目标，重视思想观念上的转变，由生产管理入手，实现生产过程精益化，全面实行拉动式生产，实行以质量改进为内容的质量体系和“三为”机制，开展“5S”活动，改善现场环境，以精益思想为指导，大干产品创新、技术创新，按照精益思想的要求，深化企业内部改革，转换经营机制。

一汽集团导入丰田生产方式的实践证明了丰田生产方式在中国导入的可行性为我国汽车工业提供了从大批量生产方式向精益生产方式过渡的经验。

1.2 广州丰田――丰田生产方式的革新基地

广州丰田工厂的建成虽然仅用了18个月的时间，但拥有全球最先进的生产设备，被誉为“丰田21世纪全球模范工厂”。该工厂TPS的导入不仅是技术，还有最完备的、最具前瞻性的丰田精益生产方式。在品质保证方面，广州丰田遵循“品质自工位完结”的品质管理方式，在生产方面使工人和流程管理、工人和设备更为融合。持续改善的思想理念是丰田生产方式的根基。广州丰田工厂内的关于各个小项目的每个报表内都有非常细致和严格的规定，可操作性非常强。

1.3 上海通用汽车精益生产之路

“柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用时经常提及的一点。上海通用汽车的标准化作业，制造质量体系同步规划和设计以及质量工具的运用，生产周期的缩短，物料看板管理，持续的改进，形成“自己的设备自己维护”的主人翁意识。提倡员工参与的观念，不断地激励员工，同时下放职权，给员工以充分的参与创造的空间是其实施TPS带来的显著特色。

2 中国汽车工业的现状及推行TPS面临的障碍

2.1 中国汽车工业的现状及问题

2015年，我国汽车产销量连续第7年位列世界第一，产销量分别为2450.33万辆和2459.76万辆，占世界汽车产销量的27%左右，遥遥领先于其他国家。但是汽车工业发展过程中还存在一些问题，主要表现为生产水平低，产品开发能力不足;汽车工业管理水平落后，管理体制僵化、效率低下;零部件发展滞后，整零关系还不协调，物流企业基本上只能提供单一物流服务功能，且服务成本高，赢利空间小，在管理信息系统的开发和投入上明显不足，满足不了汽车工业供应链发展的需要。节能减排技术亟待提高，预计到2020年，石油的对外依存度有可能接近60%等，面临有限的能源资源，开发节能汽车显得尤为重要与迫切。

我国汽车工业学习实践TPS是实现企业管理变革，发展公司战略，企业培养人才，塑造企业文化，提高市场竞争的必然需要。

2.2 我国汽车工业推进丰田生产方式的障碍分析

我国企业工业形成支撑TPS的文化基础，对事物的见解看法和思维方式不同，管理者缺乏坚定的领导力。已经有相当多的公司引进了TPS，并有一部分公司创造出了属于自己的经营方式，但有相当大的一部分把TPS视为机械的指导理论，忽略了思考和切实的行动。没有灵活的运用TPS，就无法克服文化和习惯的差异，自然无法取得令人满意的效果。不学习其本质，只是模仿表面的手法，最后基本上都半途而废的现象较多，对TPS缺乏全面系统的认识。TPS并不仅仅是单一的工具，实践中很多生搬硬套，也没有搭建起支撑丰田TPS的人事制度，企业领导与员工的基本利益和价值观存在巨大反差，缺乏对人才培养的认识，报酬体系不合理，只重结果，不顾前提，这些阻碍了TPS在我国汽车工业的推进。

3 我国汽车工业推进丰田生产方式的改善措施

3.1 管理层的观念转变和改革的决心

TPS是全新的思想，是对旧的生产系统、生产管理观念的否定，企业必须作好充分的准备，努力消除各种抵触情绪与畏难情绪。必须始于模仿，立于创新，变革思想观念，建立与TPS相适应的经营理念，主要领导干部必须亲自带头，建立形成一支搞精益化管理的骨干队伍。

3.2 塑造以人为本的企业文化

TPS强调以人为中心的管理，将人的全面发展作为企业发展的目标之一，并通过管理来实现人和企业的共同发展。TPS的即时生产、看板管理、全面质量管理、合理化建议制度、以消除浪费为核心的合理化运动和改善活动、生产的分工与协作等，所有的这一切都离不开人的直接参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。提高员工的素质，鼓励员工不断进行改善，给予员工多种形式的回报，使员工产生一种强烈的归属感和责任感。这一点对于我国汽车工业有着很大的指导意义。

3.3 建立合理的流程和均衡化的生产

TPS在推进过程中，要建立科学合理的流程，企业现状和准备引进的方法进行调查分析，建立一个跨越整个价值流的物料和信息之间区间断的优化流程。注重追求生产过程的均衡化，保持从供货商到满足顾客需求的整个环节的均衡状态，流程稳定并保持连接。

3.4 坚持做到持续不断的改善

学习TPS，最难做的是持续，主要表现在理念上。习惯模式的变革是最不容易的。我们只要一点一点培养，习惯就成为了自然。在这个过程中领导必须要重视。精益生产方式是一种精神、一种思想、一种方法，需要不断持续改进和完善。它的推行过程是痛苦的，是艰辛的，但是结果却是喜人的。在推行过程中，务必要做到“两个坚持”，即坚持既稳又快：稳指的是精益工作要做踏实，做实一步走一步;快指的是在达成共识的基础上，各部门的反应速度要快，行动要迅速，始终保持高昂的工作热情;坚持密切协作：推行精益生产，不只是生产部门的事情，而是所有部门共同参与的事情，是所有领导和员工共同努力的事情，务必全员参与，密切合作。

4 结论

丰田生产方式是在汽车行业内倍受推崇的一种生产运作方式，在汽车行业之外也有着深远的影响。中国企业早在20世纪80年代初就开始了对丰田生产方式的学习、引进和吸收，但成效甚微。丰田生产方式的长处不在推行某一项措施，而在于能统筹考虑，不光推行改进措施，并且解决可能阻碍这些新措施的问题，对生产方式做全面地改进。丰田生产方式的一个主要特点是持续改进，而中国和日本在文化上有相似之处，可借鉴的地方比较多。但这点突破对于一个大企业来说是很难有成效的。很多公司只是从看板和拉动生产这两个表面层次去照搬丰田生产模式而不去吸取其核心的关注人的理念和关注市场需求照样不会提高效率，并没有从根本上学习丰田生产方式。就如很多人都把丰田的生产模式等同于看板方式。看板只是丰田公司生产运用的一种手段之一，并不能狭隘地认为运用了看板就会为企业提高效率。

本文从介绍丰田生产方式入手，在对丰田生产方式的体系进行阐述后，以中国一汽、广州丰田、上海通用为代表对我国汽车工业推进丰田生产方式进行了分析，同时归纳出了中国企业推进丰田生产方式的误区障碍。针对这些障碍，本文提出了从思想观念、企业文化、生产流程、持续改善四个方面的改善措施，对现实中诸多企业，尤其是对汽车行业的企业具有较强的指导意义，对大多数企业生产运作方式的改进也具有重要的参考价值。综上所述，只有全面地提高企业的综合素质，为自己设定出一套基于丰田生产思想上的具体生产模式，对企业的发展才是科学的、实际的、有效的。

参 考 文 献

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关键词：后金融危机；创新；爱仕达

中图分类号：F27文献标识码：A

一、爱仕达公司简介

爱仕达股份有限公司坐落于浙江省温岭市，控股子公司有湖北爱仕达电器有限公司和湖北爱仕达炊具有限公司，坐落于湖北省安陆。公司以“制造厨房健康产品，提升人类生活品质”为使命，致力做绿色厨房的倡导者。主要从事“爱仕达”品牌炊具、厨房小家电等系列产品的研发、生产和销售。主要产品为煮、炒、煎、煲各类烹饪功能的不粘锅、无油烟锅、压力锅及电压力锅、电饭煲、电磁炉、电水壶等各种系列家用炊具。2004年爱仕达商标被国家工商总局认定为中国驰名商标，据中国品牌研究院评估，爱仕达品牌进入中国100最具价值驰名商标排行榜。所生产的不粘锅、压力锅为中国名牌产品。公司为海关总署进出口“红名单”企业，中国机电产品进出口商会推荐出口品牌中炊具行业唯一上榜品牌。2010年5月11日公司在深圳成功上市，是中国炊具行业的龙头企业，产能和经营规模排位行业第二。

二、后金融危机时代爱仕达公司发展战略

2008年的国际金融危机，对世界经济实体产生了巨大的影响。各国纷纷出台刺激经济的政策，比如我国出台了4万亿元基础设施投资计划，使全球经济走出危机重新步入成长。但是，宽松的金融与财政政策，也产生了重大的后遗症，比如通胀严重以及民工荒导致企业成本不断上升等。爱仕达化挑战为机遇，变压力为动力，加快转变发展方式，创新发展模式，实现制度创新、技术和产品创新、市场创新、管理创新、商业模式创新，培育自主品牌，增强核心竞争力，努力把企业做优、做强、做大。

（一）制度与管理创新。爱仕达自创立以来，就十分重视企业制度与管理创新。爱仕达从最初的家庭作坊式企业发展成现在集生产、研发、销售、服务于一体的股份制企业，经历了一次次的制度变革与创新。公司最初的制度基本是最高管理者“一言堂”，没有形成长效的、固定的规章制度，在执行和操作上无据可依，缺乏制度应有的公平、公开、公正。随着企业的发展壮大，“一言堂”已经严重制约了公司管理和运作，企业需要进行制度变革和创新，经过公司高层管理者研究决策，在全公司范围内进行了一场制度建设运动，逐步形成一系列的公司规章、制度、文件等规范性的书面制度，使企业在经营管理中有据可依、按章办事、奖罚分明，提高了员工工作积极性。为了促进企业更好更快发展，公司引入了现代企业制度，建立起一套较完善的现代企业管理体系，保证了公司在2007年底成功实现股份制改制。

目前，爱仕达以人为本，依靠激励、感召、启发、诱导等方法进行柔性管理，实行一套行之有效的人才激励机制，创造一种人尽其才的制度环境。第一，实行新产品开发的项目负责制，体现责任大、贡献大、回报大的经济报酬原则；第二，推行岗位竞争末位淘汰制，增加工作压力；第三，推行人才合理流动制，保持企业创新活力；第四，推行管理职务公开竞选制，鼓励人才脱颖而出；第五，推行员工继续教育制，提高员工的科技文化素质；第六，建立企业知识产权保护制度，保护技术人员的劳动成果。

爱仕达遵照现代企业制度原则，持续改进和完善监督约束机制。以前，在重大决策上往往是管理者独自决定，决策风险很大，经常出现“一着不慎，全盘皆输”等现象。目前，公司结合法人治理结构的建立健全，加强以监事会为主导，内审稽核等部门具体实施的监督约束体系建设，将监督融于企业决策和执行的全过程，并逐步完善职工民主管理监督约束机制，充分发挥工会、职代会的作用，取得了良好的成绩。

管理创新的实质，就是要根据企业作为独立市场主体和法人实体的要求，建立健全一套规范、科学、现代、文明的企业管理体制。爱仕达公司通过与部门、员工签订目标责任状，建立有效的绩效考核机制，实行年终综合考评，极大地鼓舞了员工的工作积极性和主观能动性，为建立长效机制奠定了基础。在进行绩效考核的同时，爱仕达还积极推行预算管理制度，实行各项费用控制，降低企业运营成本，提升盈利空间。

近年来，通过推行实施5S、ISO9001和OPEX精益化管理，爱仕达的生产管理也得到进一步改善。特别是生产工艺、流程的改善，车间、班组管理的加强，数据考核的强化，使得现场管理和品质质量得到了较大的提升，各个工厂管理更加规范，促进企业全面发展。

（二）技术和产品创新。企业要想在国际国内市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地，必须有适应消费者需求变化的新产品，而产品的推陈出新，则依靠技术的不断创新。近年来，爱仕达每年投入销售收入的3%左右进行新产品开发和研究，在炊具、厨房电器的五金加工技术、硬质氧化技术、不粘工艺和陶瓷表面处理技术、无油烟技术和电磁炉适用炒锅技术等方面进行深入研究，取得优异成绩，各项技术在国内国际具有领先水平，先后获得国家各种专利329项，目前有效期专利274项，正在申报审批的专利111项。爱仕达还是不粘锅、无油烟锅、铝压力锅、不锈钢压力锅、电压力锅等18项与炊具产业相关的国家或行业标准起草单位，特别是2008年，公司一年就参与起草修订了13项炊具产业相关的国家和行业标准，参加起草的GB 15066-2004不锈钢压力锅标准荣获中国标准创新贡献奖。公司十分重视员工在创新方面的作用，大力倡导员工“创新提案”活动，先后收到各类创新提案及合理化建议4，500多份，评估立项2，800多份，直接为企业创造了可观的经济效益。特别是“国产涂料替代进口涂料”提案项目，2007年8月实施以来为企业创造经济效益500多万元，荣获中华全国总工会“全国职工节能减排优秀合理化建议”。

产品创新是技术创新的直接结果和最终检验，也是企业整个创新系统的主要环节。爱仕达通过不断的创新，使产品更加符合市场的需求，巩固原有市场，开拓新市场，获得更多市场份额，提高盈利能力。在产品结构上，以前几乎是单一的不粘锅产品，后来随着市场需求的发展，公司研发出压力锅、铁锅、汤锅、煎锅、杂件等各种新产品，取得了较好的市场反响。公司又重新启动了小家电的研发和生产，使产品结构不断得到优化，极大地满足了市场需求。在材料方面，从最初单一的铝制品逐步发展到现在铝制品、不锈钢制品、铁锅、复合材料等材质丰富的产品系列，极大地满足了市场需求。此外，公司还通过对产品形式、外观、包装的改进和组合配套调整，进一步优化产品结构，开拓占领新的市场。

（三）市场和渠道创新。市场创新是一个异常艰难的过程，需要缜密的调查研究、科学的分析判断、有效的营销方式、周到的服务和良好的社会信誉，才能取得用户的青睐和拥有可观的市场份额。爱仕达公司董事长兼总经理陈合林提出“无内不稳、无外不强”的企业发展思路，走内外销结合的道路。公司把国际连锁超市、国内大型商场当作炊具产品销售的主渠道，以产品质量、服务、品牌优势巩固和创新销售。从2000年以来，爱仕达连续多年保持在沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际连锁超市非食品类卖场销量前茅。公司在世界90多个国家和地区注册了商标，产品畅销世界60多个国家和地区，出口额居国内同行业首位。凭品牌出口、诚信守法经营等方面的卓越表现，爱仕达还被海关总署评为进出口“红名单”企业。

随着人民币升值、出口订单下滑、外贸利润降低等众多不利因素的影响，爱仕达开始调整市场策略，逐步降低外销比例，公司的出口比例逐步从原来销售总额的60%降到了53%。为了应对全球金融危机，公司再次调整内外销比例，转攻国内市场。

在外销市场构成上，原来公司一直以美国为主，占到外贸销售额的90%，其他国家和地区只占10%左右。随着国际市场的进一步开拓，欧洲、中东的市场份额不断提高，市场结构进一步优化。目前，公司外销市场结构发生了巨大的变化，美国、欧洲、其他国家和地区已经各占1/3，极大地降低了单一市场对公司销售业绩的影响，为公司较好地应对金融危机提供了保障。

在内销市场构成上，爱仕达一度以直营为主，2007年之前，直营销售一直占公司内销销售总额的90%强，经销商所占的比例还不到10%。随着市场的变化，资本运作水平和管理能力的提升，公司开始扩大经销商的销售比例。到目前为止，经销商已占到内销比例的30%，直营逐渐降到70%左右，大大拓展了销售渠道，提升了销售量和品牌知名度。

（四）商业模式创新。销售区域化是一种很好的营销方式，可以有效地整合资源，降低企业物流费用和提高市场反应能力。由于全国各地市场购买力和消费群体不同，销售区域的划分也需要进行充分的考虑，爱仕达将地域邻近，消费习惯相差不大的省（市、自治区）划分为同一销售区，这样就使得产品、物流、人员、资金、广告等所有营销要素都能够得到有效配置，发挥出最大的效益。在区域主管的选派上，公司也根据实际情况委派不同能力的人员。对于那些市场份额大、发展潜力好的区域，公司都会委派营销公司中能力最强的管理人员负责管理。

在市场结构上，以前公司把主要精力都放在一级市场的开拓上，并取得了较好的业绩，一级市场占据了全部市场份额的90%，二三级市场开发不多，只有10%的份额。但是，随着越来越多的市场竞争对手的加入和一级市场的渐趋饱和，要想继续扩大市场总量，二三级市场和农村开始成为新的增长点。目前，爱仕达公司一级市场虽然还有70%的高份额，但二三级市场发展也较快，已经占到市场总额的30%。今后的目标是一级市场、二三级市场各占40%，深入挖掘开发农村市场，逐步提高农村市场的份额，使之最终达到20%。通过一系列的创新活动，近年来公司逆势上扬，连续三年实现高成长，成功地应对了金融风暴对企业的冲击和影响，取得了较好的成绩。

三、爱仕达公司应对金融危机策略的启示

为了应对外部环境变化，变危机为机遇，爱仕达的成功案例具有如下启示：

（一）创新是主动应对外部环境变化和实现企业持续发展的主要途径。外部环境动荡变化主要表现为市场竞争程度加剧、产品需求不断转移和变化、消费者对企业产品和服务提出新的要求。在这种情况下，企业需要通过创新来应对外部环境的变化，创新包括技术创新、制度创新、管理创新等等。国内外相关经验都表明，通过创新建立企业的核心能力和自主知识产权，是企业确保持续发展的根本选择。因此，创新已经成为企业应对外部环境变化和实现持续发展的不变法宝。

（二）全面创新管理有助于企业获取持续竞争优势。创新对于企业应对外部环境的变化具有重要的促进作用，但是单一的创新可能无法取得较好的实际效果。爱仕达的成功经验表明，一个企业要想通过创新来获得持续竞争优势，需要同时关注技术创新、制度管理、管理创新、商业模式创新、市场创新等单项创新，更为重要的是，要提高不同创新活动之间的协同效果。只有同时开展和推进各项创新活动，才有可能实现创新收益的最大化。如创新产品的绩效需要通过市场创新、商业模式创新来实现，技术创新需要制度创新和管理创新来确保创新投入的产出效益。这种基于系统观的创新理论已经越来越被许多大企业所采用，如海尔就在全面创新管理理论的指导下深入开展创新活动，成为世界著名的优秀公司。

（三）创新绩效建立在企业一定的条件基础上。尽管爱仕达通过制度创新、市场创新、管理创新、产品创新、商业模式创新等全面创新理念和方法较好地实现了其持续快速发展的目标，成功地应对了外部环境剧烈变动的挑战。但我们也要看到，爱仕达在金融危机之前本身已经是一家具有较强行业地位和规模实力的企业，较好的资源能力基础为其推进全面创新管理提供了坚实的保障。对于一些规模实力不是很强的中小企业而言，根据自己的资源能力特点，有选择地开展创新活动可能是更为现实的选择。也就是说，通过单项或者几项创新的推进来提升中小企业的专业化能力，是中小企业获取竞争优势的有效选择；相反，在企业资源能力有限的情况下，一味地推进全面创新很可能导致单项创新的绩效得不到最大化，单项创新之间的协同效应也难以真正实现。

（四）创新绩效与外部环境特征相匹配。此次金融危机对企业带来了较为深远的影响，爱仕达的全面创新管理较好地应对了这种外部环境变化的挑战。但我们必须认识到，尽管外部环境变化是常态，但不同时期环境变化的特征可能存在差异，如环境变化的复杂性、动荡性、对抗性等。在不同特征的外部环境背景下，企业应该开展匹配性的创新策略，以实现较好的创新绩效。也就是说，并不是所有创新策略在同样的外部环境特征下实现同等的效果，创新策略与环境特征存在着匹配关系。因此，企业采用科学的方法来分析预测外部环境变化的特征，在此基础上开展适应性的创新活动，是企业确保和提高创新绩效的客观要求。

总体上，创新是企业主动应对外部环境变化，获取持续竞争优势的根本途径。任何创新活动的开展都是建立在企业现实的资源能力基础上，对于规模实力较强的企业而言，全面创新管理可以通过协同各项单项创新而实现高创新绩效；对于规模实力一般或较弱的企业而言，专项的创新是更为合理的选择，以塑造和增强其专业化水平和核心能力。创新活动还应该与外部环境的特征实现匹配，以促使特定的创新活动符合特定外部环境特征的需求，最终实现较好的创新绩效。

（作者单位：台州职业技术学院）

主要参考文献：