银行绩效考核管理办法范文

导语：如何才能写好一篇银行绩效考核管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：绩效考核 工资 人事管理

1.营管部绩效考核主要做法

2011年7月营管部出台《营管部机关工作人员绩效考核管理办法》，此办法是继2011年初人民银行分支机构工资改进完善之后，对营管部绩效考核管理办法的修订。进一步体现了人民银行加大绩效考核力度，将工资收入与绩效考核更紧密的结合起来，树立起业绩与收入相适应、奖励与惩罚相结合的激励机制，以达到合理配置人力资源的目的。

1.1部门考核与人事处考核相结合

各部门主要领导负责本部门绩效考核工作，人事处全面负责全行的绩效考核实施。绩效主要由用人单位考核，提高了工作情况与考核结果的相关度。考核的目的并非是将职工分成三六九等，而是将绩效考核作为促进工作的一种手段，形成工作绩效考核改进工作的良性循环过程。各部门对职工进行绩效考核将更加有利于提高工作效率和工作质量。

1.2日常考核与年度考核相结合

考核分为月度考核、季度考核和年度考核。月度考核主要本部门实施，重点是考核完成本岗位工作任务，工作敬业态度的情况，是对职工最基本的要求，月度考核也是季度考核和年度考核的基础。季度考核及年度考核由本部门和人事处共同组织实施考核，是职工一段时间的表现考核，是职工的德能勤绩廉的考核，避免考核中的近因效应，多时期考核更有利于客观公正的评价职工。

1.3立足本职与努力创新相结合

绩效考核是以岗位胜任情况、工作敬业精神、工作完成效率、合作与沟通、适应变化与创新五个方面的情况进行考核。不局限于完成本岗位工作的完成情况，还对工作能力，组织协调能力，和创新能力提出要求。

2.营管部绩效考核的主要成效

实施《营管部机关工作人员绩效考核管理办法》已经近一年的时间，在部领导的支持及全体职工的努力下，已经初见成效。《绩效考核管理办法》从一定上解决了以往绩效考核形式化的问题，将考核责任主要落实到各部门，从实际情况出发考核职工的工作表现。同时，采用月度、季度、年度三个区间的考核模式，解决了以往考核区间过于松散，容易造成主观主义凭印象考核的误区。改变了以往单纯考核岗位任职情况。从根本上讲，《绩效考核管理办法》从全方位、立体化对人员进行考核。

2.1进一步捋顺收入分配关系

《绩效考核管理办法》适应了总行建立激励性工资制度的要求，进一步发挥工资收入的激励作用，从制度上确保了总分行收入政策的实施。兼顾公平和效率，明确奖优罚劣，激励先进，督促后进的管理原则。

2.2强化发挥收入分配的激励作用

绩效考核在收入上体现了奖优罚劣，逐渐改变了以往平均主义，吃大锅饭的思维方式，使职工在收入分配差异化面前更进一步的认识到自己的不足，成为自身的一面镜子，完善自我的优质工具。同时，激发了前进的动力，促进职工更加努力的工作。

2.3加强领导与职工间沟通反馈

绩效考核的目标是为了提高工作效率和质量，因此绩效考核后的沟通反馈显得尤为重要。《绩效考核管理办法》强化了考核后的沟通反馈，使得考核人员了解了自身表现与单位期望之间的差距，同时也给职工申辩说明或补充的机会，从而是绩效考核真正起到激励和鞭策的作用。同时，沟通是理解的桥梁，通过沟通，消除了考核中产生的误解，建立良好的工作关系。

2.4合理配置人员的依据

通过绩效考核结果，给人事部门提供了配置人员的依据，可以更加清楚人员的岗位适用性情况，将人员放在适合的地方，提高了用人的质量，优化了人员结构。同时，为选拔任用人才，交流人员提供了有效的依据。

2.5促进干部队伍的建设和发展

绩效考核办法的不断完善，激发了干部职工的工作积极性，起到鼓励先进、鞭策后进的作用，进一步提升了全职职工的个人素质和工作能力，促进了干部队伍的建设和发展。

3.营管部绩效考核存在的问题及建议

3.1部分人员对绩效考核的认识不足，应更进一步强化绩效考核认识

绩效考核对提高工作质量和工作效率，提升职工的素质和工作能力起着重要的作用。但部分人员对绩效考核缺乏科学的认识，认为是可有可无的流程性工作，严重影响了绩效考核的质量，也对单位的人事管理产生了不良的影响。人事部门应尽一步加强绩效考核宣传，使考核的观念深入人心，切实考核，全体职工也应将考核作为自己的一面镜子，看到自身的不足并以考核作为提升自身及工作的一种手段。

3.2工作难以量化及不同岗位横向难以比较，应进一步加快人民银行职位分类工作

人民银行开展职位分类工作已经近八个年头，建立标准化职位体系是人事管理中起着基础性作用。人民银行的三大职能是制定和执行国家金融货币政策，对金融活动实施监管，提供支付清算服务，而这三项工作的在人事管理上的主要特点是劳动量难以量化，职工在不同岗位上的工作质量难以横向比较，这就决定了职位分类工作的重要性和迫切性。建立人民银行标准化职位分类体系，明确每个职位工作责任权利，对开展绩效考核体系起着至关重要的作用，应加快建立职位标准化分类，更深层次的发挥绩效考核的管理性作用。

参考文献：

[1]李庆亮《金融发展研究》2009年11期《当前绩效工资考核分配中存在的问题及对策》

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敢于“破旧” 剖析传统考核模式

受体制机制、管理水平以及发展模式等因素制约，传统的考核模式存在诸多弊端。一是各业务条线各自为政。各条线在总行统一分配的分值内，自行设置考核指标、分配考核分值，导致考核标准不统一、重点不突出、条块分割明显，如贷款投放、不良贷款压降、经营利润等指标缺乏有机关联，难以真正实现业务发展的安全性、效益性和流动性的统一。二是精细化程度不足。传统考核模式或盲目求大，未考虑资本占用成本、资产质量对利润的影响等因素；或一心求全，未充分考虑资源的稀缺性，缺乏统筹规划，合理搭配。三是注重短期效应。传统的考核模式往往重视当期利益，在考核体系中以当期指标完成情况为主，未考虑对客户的培养及企业未来的成长性，不利于银行的长期发展。

勇于“创新” 引入新理念新模式

在确定2013年考核模式的过程中，青岛农商银行建立了一套全新的考核体系，由综合考核办法、等级行评定办法、业务及管理费考核办法、内部资金管理办法组成，并引入了行之有效的考核新理念。

新理念之“平衡计分卡”

青岛农商银行在2013年管辖行考核办法中，引入平衡计分卡理念，设置财务、客户、流程、学习与成长四个维度，既有衡量盈利能力的指标，又有评估客户及员工价值的指标，引导各条线、各管辖行不再只注重眼前利益，而是以长期可持续发展为经营目标。

新理念之“经济资本”

青岛农商银行在综合考核办法中引入经济增加值（EVA）、经济资本回报率（RAROC）等指标，其中经济增加值指标取代原有的经营利润指标，公式为：EVA=经风险调整后的经营利润-经济资本成本。

该指标考量的是各经营单位扣除股东回报后实现的利润额，同时会从中扣除贷款预计损失额，引导各单位在经营过程中，高度重视资产质量。由于目前尚无经济资本计量模型，青岛农商银行采用监管资本来替代经济资本的计量，并根据新资本管理办法中对各类风险资产权重的设置，结合自身实际经营导向，设定了各类风险资产的权重，如房地产类贷款权重设定为150%，小微企业及个人贷款权重设定为75%等，体现鼓励小微、个人贷款等低资本耗费业务的考核导向。

新理念之“结构调整”

在2013年考核办法中，青岛农商银行设置了调整客户结构、调整资产结构、调整收入结构等指标，引导各单位细分客户、细分市场，优先发展高端客户、发展低资本耗费业务、发展中间业务。

内部资金转移定价指在银行内部建立资金池，将业务经营单位的资产、负债业务按照一定规则全额有偿转让资金，达到核算业务资金成本或收益目的的一种资金经营管理模式，是一种能够将产品定价、资源配置和绩效考核结合起来的有效方法。

青岛农商银行修订了全行的内部资金管理办法，初步实现存贷款资金买卖制，以贷款收息率、存款付息率均值作为资金价格，引导贷款定价较高的单位重点发放贷款，引导存款成本较低的单位重点吸收存款，各自发挥所长，不必面面俱到，以扩大全行利差水平。

新模式推动转型变革

从存款结构来看，2013年上半年，青岛农商银行定期存款占比较年初下降2.13个百分点，且新增存款中定期存款占比低于全行定期存款占比10.53个百分点；从存贷比来看，各管辖行间的差异在逐步扩大，提高了全行的利润水平。

自今年二季度起，青岛农商银行的正常贷款加权利率呈现出自央行启动利率市场化改革以来，首次由降转增的局面，体现出考核体系应对利率市场化改革的显著成效。

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关键词：商业银行　人力资源　管理方法

在经济迅速发展的时代,银行之间的竞争也越来越激烈，特别是对我国的国有商业银行而言,在银行中,要占据竞争的优势,就要拥有高素质、高水平、业务能力强的人才队伍，也就是说要做好人力资源方面的管理工作，提高企业的竞争能力，银行是知识、技术高度密集的行业，要求的人员要具有很强的专业性，这就对银行员工的素质提出了更高要求。而对于我国国有商业银行而言，要建立健全合理的人力资源管理制度，就必须对原有制度进行深入彻底改革。

1.商业银行人力资源管理存在问题

1.1商业银行的人力资源配置不合理。我国的国有商业银行人员的数量比较大,在人力资源的配置上不够合理,实际的情况是人力资源的总量超过了实际需求量,庞大的人力资源加重了银行的管理负担,造成了人力资源的浪费。

1.2商业银行的人才结构不完善。在人才结构的改善方面，主要是对于年龄和学历的结构而言，商业银行中的人力资源主要是在各个高校中招录一批大学生，各银行机构的人才队伍的专业素质很高，但是由于队伍结构的年轻化，这些人才工作经验欠缺，导致人才队伍整体水平不高。

1.3商业银行中的部分人才流失严重。银行中的高素质有很多，但随着外资银行的丰厚待遇，成为对人才强有力的吸引，这些高端人才也就会因此而离开，人才流失的现象在不断加剧，致使银行的内部组织结构不稳定。

2.人力资源管理问题产生的原因分析

2.1商业银行在人力资源管理上缺乏统一的管理理念。我国的商业银行对人力资源的管理缺乏一套行之有效的管理机制。商业银行在运营中，注重的是对员工的工资、培训成本等，忽视了对人力资源管理本身的增值。商业银行欠缺管理理念不利于银行的发展。

2.2商业银行的人员培训手段落后。国有商业银行对员工的培训不够，不重视员工的培训工作，忽视了员工技能水平的提高，银行对员工没有总体的培训规划，且培训的力度不大，培训方式较死板，缺少长期的培训规划，培训多注重形式，使得部分员工对自身的要求不高。

2.3商业银行欠缺绩效考核机制。银行对员工的绩效考核机制不规范，欠缺健全的绩效评价体系，评级机制缺乏可操作性，在绩效考核中存在论资排辈的现象，严重影响了员工的公平竞争，考核流于形式，绩效考评未能达到想要的效果。

2.4商业银行的激励约束机制不健全。国有商业银行还未建立一套科学合理的激励约束机制。特别是对管理人员的约束机制方面,由于机制不健全，导致管理工作不到位,激励机制的欠缺很难调动管理人员的积极性，激励力度不足,对员工的激励力度不够，很难调动员工的工作积极性。

2.5商业银行晋升的机会不大，机制单一。商业银行实行内部晋升制度，商业银行的较高职位都是通过对内部的员工提拔来补位，导致外部劳动力市场中高层次人才难以进入银行内部较高职位。

3.商业银行人力资源管理的有效方法

3.1商业银行的人力资源配置要优化。人力资源的配置要明确岗位职责，科学管理员工，根据员工的实际情况对员工实施人尽其才，才尽其用，调动员工的工作积极性，建立并完善人才竞争机制，推行优秀人才公平竞争上岗，拓宽用人渠道，广泛吸纳优秀人才，实现人力资源的合理配置，建立合理的考核机制，对于人才的选拔考试要按照程序进行，此过程应遵循公开、平等、择优的原则。培养员工的团队精神，提高员工的工作热情。

3.2商业银行要建立科学的绩效考核机制，激励员工的工作热情。建立科学完整的考核体系，调动和激发员工的工作热情，营造良好的工作环境，发挥员工的积极性和创造性，增加员工的责任感，在市场经济经营环境中，要建立员工工资、现金奖励的机制，加大员工福利的比重，完善相关的激励规章制度和管理办法，创新人力资源管理的经营理念。

3.3商业银行要创造企业文化的氛围。企业文化是一个企业成功的基础，文化环境有利于人力资源的管理，企业文化对于解决组织目标与个人目标的矛盾，领导者与被领导者之间的矛盾，具有协调和导向的功能，企业文化能够凝聚员工的创造力，凝聚员工的自信心，企业文化代表一种品牌、产品和服务，企业文化涉及到银行的发展思想、经营思路、管理理念、客户服务意识等，因此，企业文化的作用是不容忽视的。

4.结语

综上所述，近些年来,我国的国有商业银行在不断的发展,这主要是受到全球性经济的影响,国有商业银行注重的是人力资源方面的管理,但在这一方面仍然存在不少的问题,这些问题影响到商业银行今后的发展,而且问题存在就需要解决,否则会积重难返，因此,商业银行人力资源管理的改革势在必行,虽然这是一项巨大的系统工程，但也要找到解决的办法与对策,从人员的培训、薪酬、考核和激励入手，。提高商业银行中人才的竞争力，从而提高自身的核心竞争力。

参考文献：

[1]彭莉戈,颜凤芹.金融全球化下商业银行人力资源管理的对策探讨[J].科技情报开发与经济.2006(14).

[2]孙慰灵.我国国有商业银行人力资源管理问题分析[J].现代商业.2011(36).

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本文结合民生银行公司治理实践,就如何加强董事会建设、提高公司治理水平,谈几点看法与体会。

正确区分“三会一层”的职责界面,明确董事会职责定位

在商业银行公司治理中,董事会具有“决策与控制”的职能,居于公司治理的中心环节。董事会的有效运行,决定着商业银行内部治理机制的健全与否,从而直接影响着商业银行的效率与风险状况。有些专家学者认为:“唯有强大的董事会,才有强大的公司。”其正是强调董事会在公司治理中的核心作用。

强调董事会在公司治理中的核心作用,提高公司治理效果,首先要抓好董事会建设。但是,突出董事会的核心作用,并不是说董事会可以在公司治理中“包打天下”、“唯我独尊”,而是应该在正确划分并明晰“三会一层”职责边界的前提下,界定清楚董事会职能定位和工作重点,要保障董事会工作既不能“缺位”,也不能“越位”。从根本上讲,只有保障“三会一层”各司其职又相互配合,才能提高公司治理的整体效果。

以民生银行为例,划分并明晰“三会一层”职责边界及其基本工作机制是通过不断修订《公司章程》来实现的。我们认为,《公司章程》是银行内部的“基本法”或“根本大法”,一个完善的《公司章程》是商业银行法人治理结构高效运营的关键和基础。民生银行成立伊始,即在第一次股东大会上通过自身的公司章程,该章程借鉴现代企业制度的基本要求,对各方的责权利、职责边界进行了约定。但由于当时对现代企业制度的认识不足以及相关部门也缺乏明确的指引,使得最初的公司章程显得比较肤浅(整个公司章程仅有32条)。随着公司治理实践的不断深化及监管部门对公司治理结构监管的不断完善,民生银行公司章程也经历了一个反复修订、不断完善的过程。目前民生银行公司章程已经历20余次修订,几次重要的修订时机主要是在A股上市、《公司法》及《证券法》的出台和修订、监管部门(包括人民银行、银监会、证监会、证券交易所等)关于公司治理法规的出台及其修订、适应申请香港上市要求等时进行的。每次修订我们都十分重视,董事会设章程修改小组,并在法律顾问的配合下,力争使公司章程满足监管要求并适应本行公司治理的实际需求。目前,民生银行公司章程全文23章,共计336条。通过公司章程的修订和完善,民生银行“三会一层”之间权责划分越来越明晰,为民生银行公司治理机制的有效运行奠定了坚实基础。

按照《公司章程》的规定,界定清楚了董事会的职责范围后,确定董事会的重点工作就成为董事会建设首先要解决的问题。本人认为,战略管理、风险管控、绩效管理和不断完善公司治理是商业银行董事会的基本职责,也是商业银行董事会的工作重点。紧紧抓住这四个环节开展工作,才能发挥董事会在公司治理中的核心作用。

在这四项基本职责中,最重要的一项是战略管理。董事会必须为经理管理层明确发展方向、发展目标及发展路径。通过风险战略制订、资本管理及督导完善内控框架和风险管理体系等方式履行风险管控职能。要倡导良好的绩效文化,重点做好高级管理层的绩效管理工作,对高管层组织实施发展战略、风险战略情况以及经营目标完成情况进行的考核与奖惩。对于民生银行,董事会也把建立“公开透明、高效和谐”的公司治理机制作为重要职责,力争不断提高公司治理水平。

经营管理层负责银行的日常经营管理活动,但在经营管理中必须贯彻执行董事会制订的发展战略、风险战略,并根据董事会制订的发展战略、风险战略制订年度经营计划和经营目标,上报董事会审议批准。在民生银行,董事会不直接插手日常经营管理,而是通过制订发展战略、风险管理战略去指挥银行的经营活动,并通过经营绩效的考核与评价,兑现业绩薪酬,来保障战略规划的实施。

然而,按照《公司章程》及相关制度规定,“三会一层”各司其职开展工作,仅仅是完善公司治理的基本要求。从提高公司治理水平和效率的角度讲,仅仅强调“三会一层”各司其职是不够的,还必须强化“三会一层”之间相互协调和配合问题,要形成合力,步调一致。否则,各自为战甚至相互矛盾,公司治理的效率就必然会下降。

董事会作为公司治理的中心环节,必须加强“三会一层”之间的沟通交流工作,对重要问题要通过沟通交流达成共识。本人认为,董事会在公司治理中起核心作用的一个关键就体现在沟通交流环节上。“制度与规定”是冷冰冰的东西,缺乏人情味,有效的沟通交流机制能够促进“三会一层”之间的相互配合,从而提高公司治理的水平。另外一个问题是,商业银行董事长也要有一个良好的定位。在民生银行,本人是董事长,但本人并不认为自己是老板、最高决策者。本人对自己的定位是:董事会的牵头人,会议的主持人。作为董事会的牵头人、协调人,一项重要的工作是加强“三会一层”的沟通交流工作,促进公司治理的和谐高效。同时,作为董事会战略发展委员会的主席,本人工作的重点是战略制订、战略调整,推动战略规划的实施,包括推动战略性的重大改革及经营模式的转变。

董事会要贯彻科学发展观,抓好战略管理

董事会工作不能陷入具体事务,必须高瞻远瞩,审时度势,围绕经营理念、企业文化和发展战略三个环节输出“软实力”,其中经营理念、企业文化决定着未来的发展方向,是银行健康发展的灵魂,而发展战略则是经营理念和企业文化的集中体现。商业银行董事会应在树立正确经营发展理念、优良企业文化的基础上,集中力量编制出一个符合自身实际的行动纲领,这是董事会行使战略管理职能的关键环节。就民生银行而言,我们的董事会主要从战略制订、战略实施、战略调整三个方面强化战略管理职能。

战略制订。2006年,本人当选董事长后,着手处理的第一件事就是制订《民生银行五年发展纲要》(简称《纲要》)。当时,董事会专门设立了工作组召开研讨会,认真回顾民生银行十年发展旅程,研究分析国际国内金融发展趋势,工作组起草了《纲要》。那时我们认为,民生银行已经成功渡过了生存阶段,正步入战略转型阶段。《纲要》分析了实施战略转型的必要性,描述了转型期战略性调整的涵义,确定了战略转型阶段的总体目标,并从公司治理、建立金融控股公司、对外并购、风险管控、国际化、人力资源管理、文化与品牌等八个方面构建了目标体系及其实现策略。本人认为,董事会研究制订发展战略的过程也是董事会内部对重大发展问题充分沟通交流、达成共识的一个过程;发展战略作为一个共同的行动指南和纲领,有利于统一董事会成员的思想认识,也有利于提高未来董事会的决策效率。

推动战略实施。《纲要》编制完成后,经董事会战略发展委员会研究通过,提交董事会审议批准。然后开始组织战略实施,主要举措包括:一是宣讲《纲要》,统一全行思想认识。董事会组织开展了一系列宣传与推广活动,包括印制下发《纲要》单行本、邀请总行相关部门负责人和分行领导班子畅谈五年规划、在分行行长会议上召开“五年发展纲要专题会”、组织《纲要》巡讲团分别到分行进行巡讲。这些活动促进了基层员工对《纲要》的深入理解,得到了全行各级员工的广泛认同,使之成为全行上下一致的行动指南。同时,通过媒体见面会、投资者交流会等多种形式对外宣传《纲要》的精神及民生银行未来的发展蓝图。

二是在宣传推广的基础上,制订《五年发展纲要实施方案》,对《纲要》的实施工作做出具体安排,并编制《五年发展纲要重点工作任务分解表》,推动总行和相关责任部门制订初步实施方案。对于《纲要》的实施进展情况和行内重大改革情况,全面启动监测评估工作,以保障《纲要》的顺利实施及董事会决议的全面贯彻落实。

三是适应战略转型需要,全面实施内部的调整提升。为适应战略转型的需要,董事会借鉴国际先进经验,集中全行上下的智慧,反复研究讨论,推动经营管理层制订了《公司金融事业部改革方案》,对全行公司业务主要产品线和行业线实行事业部管理体制,并重新界定了分行、支行的定位与职能,优化中后台机构设置,按照流程银行的要求打造专业化管理与专业化销售模式。

四是探索多元化、国际化的发展模式。经营多元化、国际化是《纲要》确立的发展方向,根据《纲要》实施方案,在董事会的统一领导下,探索推进多元化、国际化的发展进程,目前以民生银行为主体投资设立的金融租赁公司、基金公司已经开业运营,另外,民生银行于2009年11月26日H股成功发行上市也实现了资本国际化。

战略调整。战略发展规划不是一成不变的东西,必须结合国际国内经济形势的变化以及战略实施过程中遇到的实际问题进行必要的调整,这是董事会战略管理的重要内容。目前,《纲要》已经实施了几年的时间,国际国内经济形势也发生深刻的变化,现在看来,原来的《纲要》还是稍显单薄,内涵不足,因此,民生银行董事会于2010年着手修订《纲要》,进行战略调整。未来目标是要把民生银行办成一家最具特色、盈利能力强的银行,那么,市场该如何定位?如何实现未来目标?这些就成为目前实施战略调整的具体内容。

董事会要明晰风险管理政策,推动实施全面风险管理,做好风险管控工作

依据中国银监会的监管要求,董事会对银行风险负有最终责任,董事会在风险管理中要发挥核心作用。我们的体会是:董事会主要是通过风险管理基本政策的制订、资本管理以及督导完善内控框架和风险管理体系等方式履行风险管控职能,发挥在风险管理中的核心作用。民生银行董事会主要从以下几个方面强化风险管理:

制订年度风险管理基本政策并监督执行

民生银行每年由董事会风险管理委员会牵头,组成领导小组和起草小组,聘请国际知名咨询公司参与,共同编制《中国民生银行年度风险管理指导意见》(简称《指导意见》),该《指导意见》紧密结合宏观经济形势和民生银行风险管理工作实践,指出年度风险管理的关注要点,提出年度风险管理的指导思想和工作目标,明晰风险管理政策、风险标准、风险偏好,并对《指导意见》的贯彻、落实与评估工作提出具体要求。《指导意见》编制完成后经董事会风险管理委员会研究讨论,报董事会审议批准。

《指导意见》作为董事会风险管理工作的纲领性文件,董事会要求全行上下应高度重视,积极贯彻落实。管理层要根据《指导意见》的要求做出具体安排部署,提出定量指标的年度目标值,落实风险管理各项工作的目标责任和完成时限,于《指导意见》发文后15个工作日内报董事会备案。二季度末和年底,管理层要对《指导意见》的贯彻落实情况进行自检、自评和总结,并分别于6月和12月后10个工作日内向董事会风险管理委员会提交专题工作报告。同时,董事会风险管理委员会要加强对《指导意见》执行情况的监督、检查和评估工作,每半年向董事会做一次报告。全行各级机构要将贯彻落实《指导意见》的情况作为银行经营管理工作绩效评定的重要内容。

督导促进建立、健全全面风险管理体系

根据董事会的部署,董事会风险管理委员会会同管理层已经制订了《民生银行全面风险管理体系建设规划》(简称《规划》),并已经提交董事会风险管理委员会和董事会审议通过。在规划期内,民生银行将以建设成为中国银行业风险管理领先的银行为发展愿景,按照巴塞尔新资本协议和COSO全面风险管理总体要求,借鉴国际国内风险管理先进银行的最佳实践,立足于民生银行实际情况,根据业务发展战略需要,坚持“风险与业务发展相协调,风险与收益相均衡,风险与资本约束相适应”的风险管理原则,建设体制完善、技术先进、流程高效、服务优良的风险管理公共平台,大力提升全面风险管理能力,实现民生银行风险管理的六大转变。即:从“单一信用风险管理”转向“全面风险管理”,从“控制风险”转向“主动管理与经营风险”,从“资产负债管理”转向“资本管理”,从“简单关注风控指标”转向“全过程风险管理”,从“经验定性管理”转向“定性与定量结合的管理”,从“静态创利与不良考核”转向“动态风险调整后收益(RAROC)和经济增加值(EVA)考核”。董事会及董事会风险管理委员会将督促管理层依据《规划》要求,建立领先的全面风险管理体系,实施全面风险管理。

督促管理层制订实施《新资本协议实施工作方案》,进一步提升风险管理水平

新资本协议从表面上看是资本充足率计算方法的改进,但其核心是完善风险管理体制和制度,将风险管理视野拓展到全面风险管理,保证银行的稳健经营。因此,为进一步提升风险管理水平,根据董事会部署,由董事会风险管理委员会督办,民生银行已经制订了《中国民生银行新资本协议实施工作方案》,并已经董事会风险管理委员会和董事会审计委员会审议通过,目前民生银行董事会也已审议批准。民生银行实施新资本协议的总目标是到2013 年底前,成为被银监会批准的新资本协议达标银行。

加强超风险限额业务审批管理,强化董事会风险管理职能

为加强董事会对银行重大风险业务的把控能力,切实发挥董事会的风险管理职能,根据董事会风险管理工作的需要,董事会风险管理委员会制订了《中国民生银行董事会超风险限额业务审批管理办法》。风险限额是指董事会在资本耗用、资本收益、风险控制等方面设定的额度、条件及标准,超风险限额业务须经审批后方可办理。董事会风险管理委员会将受董事会授权,负责设定与调险限额,审核超风险限额业务的审批要件,并遵照节约资本、提高收益、降低风险的原则进行审批与管理。

完善资本管理制度,加强资本管理与规划,努力保障资本充足

为了强化民生银行的资本统筹管理,强化资本约束观念,提高资本配置效率,董事会战略发展与投资管理委员会牵头修订了《中国民生银行资本管理办法》。新修订的《资本管理办法》进一步明确了民生集团层面的资本管理架构、工作要素和相关部门的工作职责等内容。同时,根据《中国民生银行资本管理办法》,制订了《中国民生银行董事会资本分配与考核管理办法》,其基本原则是根据经营环境和融资环境的变化,建立资本提前配置和有偿使用机制,明确对经营管理层的资本考核指标、资本分配流程和资本考核与评价等具体内容,目的是防止发生资本充足率失控的现象。另外,董事会也加强了资本规划管理,2009年8月份,根据银监会的监管要求(资本充足率不低于10%),民生银行董事会战略发展与投资管理委员会牵头制订了《中国民生银行2009〜2011年资本规划》、《中国民生银行2009〜2011年资本补充规划》,力争保障资本充足稳健。

建立风险报告制度,确保董事会的风险知情权

董事会及其风险管理委员会必须有渠道获取有效的风险信息,而且风险信息必须及时、准确、全面、易于理解和重点突出,否则,董事会无法履行风险管理的指导与评估职责。为此,董事会风险管理委员会制订了《中国民生银行董事会风险报告制度》,对风险报告的内容、时限、报告方式以及隐瞒不报的责任等都做了明确规定。风险报告制度的建立,确保了董事会的风险知情权,有利于发挥董事会在风险管理中的核心作用。

完善绩效考评制度,发挥董事会绩效管理职能

董事会绩效管理的主要对象是董事会直接聘任的高级管理层人员,其绩效管理职能首先要倡导积极健康的绩效文化,健全激励约束机制。一般而言,董事会绩效管理要以发展战略为导向,建立绩效考评制度,不断完善绩效考核的指标体系,并严格依据考评结果兑现奖惩,就能够有效发挥“指挥棒”的作用。在民生银行,董事会绩效管理主要工作从以下方面着手:

建立高管人员尽职考评制度

为了建立、健全高级管理人员的激励约束机制,引导高级管理人员不断提升胜任能力,促进经营目标的实现,董事会研究制订了《民生银行高级管理人员尽职考评试行办法》。在民生银行,高级管理人员尽职考评是董事会发起组织的,基于高级管理人员履行岗位职责,完成董事会下达的经营管理目标情况所进行的考评工作,不同于上级组织部门发起和实施的领导班子及成员年度综合考评。高级管理人员的尽职考评内容分两个部分即领导力综合评价和绩效考核。依据制度规定,董事会每年组织一次考评工作,由董事会薪酬与考核委员会具体组织实施。

不断完善绩效考核指标体系

早期民生银行绩效考核指标比较注重净利润指标的完成情况,而且考核指标单一。近年来董事会根据《纲要》的要求,为了提高经营效率,降低经营成本,注重股东回报,修订了高级管理人员关键经营业绩考核指标体系,考核指标扩展到净利润、净资产回报率、市值增长率、不良资产率、营业费用占营业净收入比例。近期,民生银行董事会薪酬考核委员会又进一步完善高管人员绩效考核指标体系,增加了风险调整后资本收益率的考核指标,这对于提高全行资本收益水平、风险管理水平将起到很好的积极作用。

督导管理层完善对分支机构的绩效考核

董事会应督导经营管理层按照董事会确定的经营发展理念和战略发展目标,结合战略转型和业务结构调整的需要,完善对分支机构的绩效考核指标体系和考核制度,引导全行“一盘棋”地去争取实现战略发展目标。比如,为贯彻民生银行董事会提出的“资本约束理念”,董事会在考评上引导高级管理层必须在资本约束下实施精细化管理,改变高资本消耗和粗放式的传统发展模式。同时,督促高级管理层建立以资本收益为核心的考核体制,开展对分支机构资本收益考核,促进各分支机构节约使用资本,鼓励分支机构转变经营理念和经营模式,大力发展中间收入业务,积极采取差异化发展政策,尽快改善客户结构、业务结构和盈利结构,提高资本收益和整体经营效益。

加强董事会自身建设,提高公司治理效率

民生银行是一家民营经济为主体的股份制银行,产权清晰,股权比较分散(单一最大股东也只占股份的百分之几),主要股东都是国内著名的民营企业家。这种股权结构决定了民生银行的董事会、股东大会具有高度民主化的决策机制。因此,在民生银行董事会的讨论中,董事踊跃表达观点甚至出现激烈争论,是常有的现象。

本人向来认为,股权结构合理,产权关系明晰,是建立良好公司治理的重要基础,由此产生的民主决策也有利于董事会和股东大会的科学决策。这本身不是什么坏事情。但是,新闻媒体往往不这样看。媒体一看到董事会公告中有反对票,就得出“民生银行董事会争斗”之类的结论。其实,每年民生银行董事会都要召开多次会议,审议上百个议案,每年总会有董事对议案提出异议,从而投反对票或者弃权票。这在民生银行是一件再正常不过的事了。难道每个议案都全票通过就正常了?难道董事会一团和气没有争论就正常吗?在本人看来,存在争论和反对票,恰恰表明了民生银行公司治理的优点和民主决策的特点。

另一方面,股权分散、决策高度民主化,虽然有利于科学决策,但容易产生不同意见,往往影响董事会的决策效率。因此如何构建“和谐、高效的董事会”就成为民生银行的面临的一个重要问题。

2006年本人当选董事长以后,就把“公开透明、和谐高效”作为公司治理的追求目标,并采取多种措施以加强董事会的自身建设,提高董事会的决策效率,其主要如下:

加强制度建设

从2006年下半年开始,我们修订或者重新制订了近40项公司治理的制度,包括议事规则、工作程序、关联交易管理办法等等,本着“公开透明”的原则,完善制度建设,优化决策程序。比如修订后的《董事会议事规则》把董事会会议分为“决策性会议”和“非决策性会议”,即增加了“非决策性会议”制度,并制订了“非决策性会议规则”。简单地说,就是把务虚和决策分开,每个季度董事会要召开一次议事务虚会,努力把它办成全体董事信息共享、沟通协调、达成共识的交流平台,董事们可以把各种声音充分表达清楚。但到了决策时间,董事就要独立行使自己的表决权,不能再议而不决。再比如,原来董事会专门委员会职责范围不够明晰,工作程序也缺乏可操作性,必须修订。因此,我们借鉴国内外董事会专门委员会运作的经验,根据公司章程赋予的委员会职能范围,细化了各个董事会专门委员会的职责权限,进一步明确了董事会专门委员会的工作程序(工作程序分为提案工作程序、决策事项工作程序、报告工作程序、临时特殊提案处置程序及反馈,提案工作程序又分为提案动议、提案审议、提案提交),使专门委员会的工作细则更具有可操作性。同时,根据不同委员会的职责范围,确定其授权决策事项。

强化董事履职责任

为强化民生银行董事自律约束,促进董事勤勉尽责,提高董事会及其专门委员会的工作水平,民生银行制订了《中国民生银行董事履职尽责自律条例》。该条例明确了全体董事的义务,规定了基本职责、尽职要求、不当行为及失职问责,并对董事履职情况进行评价与通报。对董事履职情况,民生银行监事会每年都要进行监督,出具监督评价报告。

做实董事会专门委员会工作

首先,从制度上强调委员会工作的重要性,我们规定:“董事会决策性会议提案必须先由董事会专门委员会研究,讨论通过后再提交董事会审议,委员会审议不通过的议案一律不上董事会。”

其次,明确委员会的工作程序和授权事项。

再次,制订董事会专门委员会年度工作计划,明确年度工作目标。

最后,委员会主席要向董事会报告议案在委员会讨论的情况、表决的情况以及不同的意见。

民生银行的体会是:委员会工作做实了,董事会决策效率和决策水平就容易提高。据统计,2009年董事会战略发展与投资管理委员会共召开会议10次,风险管理委员会召开会议5次、审计委员会召开会议7次、关联交易控制委员会召开会议7次,提名委员会召开会议4次、薪酬与考核委员会召开会议3次,共审议公司财务报告、决算、年度预算、不良资产的核销,设立信用卡公司、设立民生村镇银行等提案100多项,为董事会的高效工作和科学决策打下坚实基础。

实行独立董事上班制度

依据国际经验,设立董事会专门委员会的一个重要目的在于发挥独立董事的专家作用,以强化董事会工作的有效性。但是,独立董事一般为兼职董事,多为社会名流或专家,工作繁忙,很难有时间和精力去履行董事义务,因此,独立董事及以独立董事为主席的专门委员会就很难有效地开展工作。为解决这一矛盾,民生银行自2007年3月份开始实施了独立董事到行内上班制度,规定独立董事每月上班1〜2天,并为独立董事安排了专门的办公室和办公设备。目前6名独立董事均能够按规定执行上班制度。民生银行董事会下设6个专门委员会,其中5个专门委员会的主席由独立董事出任,独立董事上班制度将有利于推动专门委员会工作的开展。从实施情况看,独立董事上班的主要工作是:研究所属委员会的工作事项,研究并确定委员会提出的议案,听取管理层或总行部门的工作汇报,讨论制订相关制度等。

据统计,2009年董事会6名独立董事累计到行内工作超过60个工作日,工作内容函盖课题研究、主持委员会日常工作、听取业务部门汇报、提出专业性指导意见等,有力地促进了委员会和董事会的工作。

加强董事培训

董事培训是董事会加强自身建设的一项重要工作。为此,民生银行每年都制订《董事培训计划》。通过专家讲座、同业研讨会、出国考察、参加监管部门统一组织的培训等形式的培训活动,使得本行董事会成员能够跟踪国内外先进公司治理的模式和实践,学习金融和商业银行经营管理的新知识新理念,了解国际国内经济形势和宏观经济政策,熟知各项监管法规,深入了解本行经营状况。通过培训,有利于提升董事会的决策能力、决策水平和决策效率,迎接多元化、国际化的挑战,保障银行战略转型和战略目标的顺利实现。在2009年,利用四次董事会非决策性会议平台,先后聘请国内外著名学者、投行专家、监管部门领导,给全体董事做了12个主题培训。2009年下半年,还安排了一次董事、监事到欧洲国际化大银行的考察、学习活动。

打造研究型董事会

主要方法是以董事会专门委员会主席或独立董事为主体,结合公司发展的实际需要,精选调查研究课题,开展调查研究工作,形成阶段性研究成果,为董事会主动性决策提供科学依据,为公司经营管理提供前瞻性的指导意见。2008年,根据《纲要》和董事会的相关决议,精选出九个研究课题开展研究,到2009年初,这九个课题全部完成,质量非常高,并得到了银监会和证监会领导们的高度评价。2009年董事会成立了专题研究小组,研究公司价值管理、品牌建设问题,确立未来公司价值管理和品牌建设的目标体系,拟定品牌建设规划和相应策略,不断提升公司品牌形象。董事会风险管理委员会先后就微小企业贷款、信用卡业务风险、董事会风险治理、董事会风险指标体系、通胀预期下的信贷行业趋势及调整、通胀预期下民生银行业务发展等内容开展了六项调研工作。

建立信息交流平台,加强信息沟通

实践表明,影响董事会及其专门委员会决策效率和决策水平的一个重要因素是缺乏足够的信息。信息不及时、不对称,直接影响对议案的讨论和决策。为此民生银行建立了多层次的信息沟通机制,搭建信息交流平台,加强董事会、监事会和管理层之间的信息共享及沟通。主要措施包括:逐步完善经营管理层面向董事会的经营报告制度及重大事项报告制度;建立董事会专业委员会与总行相关部室工作对接联系制度;编辑《董事会工作通讯》(2009年有12期)、《内部参考》(2009年出了50期),及时反映董事会重大决策、中心工作及热点问题,从而促进董事会与监事会、经营管理层的沟通;专门委员会组织的内部调研与座谈。另外,独立董事上班制度、董事会非决策性会议平台本身也是加强信息沟通交流的重要渠道。

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一、经济资本管理的基本含义

经济资本是基于银行全部风险之上的资本，是覆盖银行风险的非预期损失的资本需求。主要包括信用风险资本、市场风险资本和操作风险资本。其中，信用风险经济资本=Σ(某类资产净额×该类资产经济资本系数)。经济资本系数可依据《巴赛尔资本协议》、《商业银行资本充足率管理办法》及银行自生风险承担能力和经营策略设定。市场风险可采用标准法计量，将利率风险、汇率风险、股本风险、商品风险、期权风险的经济资本需求汇总计算，条件成熟时还可构建风险资本（var）内部模型进行计量。操作风险的计量比较困难，无法精确计算，且容易与其他风险重复计量。目前操作风险经济资本可采用简单系数法进行计算，根据历史经验及风险评估，对不同业务赋予不同操作风险系数，操作风险经济资本=Σ（某项业务前三年平均净收入×风险系数）×内控系数。其中，内控系数依据不同单位的风控水平设定，对经常发案且风险隐患较多的单位可赋予较高的内控系数。条件成熟后，银行还可构建内部风险模型，采用内部计量法等衡量操作风险。

相对于账面资本、监管资本而言，经济资本具有自身的内生性，是由银行自身的风险承担所带来和决定的，而不是由股东出资或者监管机构要求所确定。因此，经济资本不是银行账面所能看到的资本，它的意义在于管理和监控。经济资本不但可以作为与账面资本和监管资本的比照，让管理者认识银行的可用资本和自身实际风险承担存在的距离；它也产生了一种新的资本管理思路，促使管理者从匹配的角度实现对资源的有效配置，达到风险与收益的最优均衡。经济资本管理就是在经济资本计量基础上形成的资本分配、产品定价、绩效考核、业务与战略决策等各个层面的综合的管理体系。其管理的目标是控制业务风险，确保银行的风险抵御能力，并在此基础上提高经营效率，实现风险调整后绩效最大化和股东价值最大化。

二、邮储银行二级分行的经济资本管理策略

随着邮储银行二级分行机构组建的完成，银行商业化运作的步伐不断加快，要在金融开放的市场环境中赢得主动，就必须实施经济资本管理策略，实现金融业务可持续发展。

1.树立经济资本管理理念

邮储银行二级分行成立后，其经营模式较以前发生了根本变化，要适应银行商业化运作需求，就必须改变传统经营理念，树立以经济资本为核心的资本管理理念。首先要改变以帐面利润为唯一衡量指标的效益观念，要注重对风险调整后的利润―经济增加值的考核，以实现风险与收入的匹配，确保经营效益的持续增长。其次要改变传统的只注重规模扩张的经营模式，要完善业务增长方式，合理把握速度、质量和效益的关系，实现业务拓展与资本占用的匹配，在风险可控的情况下实现规模效益的稳健增长。

2.建立经济资本的分配约束机制

经济资本是抵御风险的资本需求，因此，银行必须保证其帐面可用资本大于经营所产生的经济资本需求，并依此来建立经济资本的分配约束机制。经济资本分配的实质是分配用于抵御业务风险的可用资本。银行向下属机构进行经济资本额度分配后，各分支机构或业务部门经营活动所产生的风险必须控制在分配的经济资本可覆盖的范围内，如果分配的经济资本已经被占用完，则不能再开展需要占用经济资本的新业务。在此资本约束下，分支机构或业务部门必须将有限的经济资本配置到风险与收入相匹配的业务上，优化业务的风险和收益结构，才能在控制风险水平的同时提高收益水平。另外，从效益方面考虑，银行的资本分配政策也应向经济资本利润率和经济增加值较大的机构或业务部门倾斜，以实现资源使用效率最大化。

3.构建经济资本约束下的绩效考核体系

邮储银行成立以前，其绩效考核体系中对收益与风险一般分别进行考核，削弱了二者的内在联系，因此，在正式银行化运作以后，应该强化收益与风险的匹配考核，以风险调整后的效益为考核重点，主要从经济资本利润率、经济增加值等指标入手完善经济资本的绩效考核机制。

（1）经济资本/风险调整后利润率考核(RAROC)。根据经济资本管理理论，经济资本利润率=风险调整后净利润／经济资本=(收入―支出―预期损失)／经济资本。与传统的资本收益率指标不同的是，该指标的分母采用的是经济资本，分子中扣除了预期损失，反映了银行的风险调整后回报率水平。从邮储银行二级分行目前形势来看，随着各类信贷业务的开展，其资产业务拓展加速，对经济资本的需求迅速增加，其经济资本占用可以依据巴塞尔协议的资本充足率要求，并从审慎经营的角度出发，用加权风险资产*10%计算得出，加权风险资产可依据商业银行资本充足率管理办法，将资产的平均余额*风险权重计算得出。对风险调整后净利润则可以依据资产业务净收入减去相关风险拨备后计算得出。

（2）经济增加值(EAV)。经济增加值=风险调整后净利润―经济资本占用平均余额×经济资本基本回报率。经济资本基本回报率是股东对经济资本最低回报需求，也是股东对资本机会成本的最低期望，反映了资本的逐利性。最低回报需求取决于政治经济环境、银行的经营状况及股东的期望收益，目前，12%是金融同业相对认可的一个水平，可以为邮储银行所借鉴。二级分行依据上级机构下达的经济资本基本回报率计算自身的经济增加值，如果经济增加值为正，则反映银行经营满足了股东的资本回报要求并创造了超额利润，反之，则反映银行经营情况不佳，即使实现了利润增长，也未达到股东的回报期望。

以上指标既可以针对银行总体风险收益水平进行考核，也可以针对某类业务进行考核。除此之外，银行还可以设计人均经济资本利润率、人均经济增加值等派生指标完善经济资本的绩效考核体系。

4.优化经济资本约束下的产品定价机制

邮储银行开始商业化运营后，产品定价就成银行管理的核心内容之一，收益最终要通过产品销售来实现，销售数量(业务规模)固然对收益有影响，但产品定价更加重要，有风险的业务(信贷、投资等)需要占用经济资本，经济资本需要回报，因而产品定价除了要考虑成本因素外，还必须要考虑资本回报因素，将经济资本回报率纳入产品定价，不仅要实现利润的增长，还要实现经济增加值的增长，确保股东权益。从计量的角度来看，产品定价是经济资本回报的逆运算，根据客户、业务的风险状况进行差别定价，定价应覆盖资金成本、营运成本和预期损失及经济资本成本（基本回报率）。即产品的基本价格=资金成本+经营成本+预期损失（风险拨备）+经济资本成本。目前，邮储银行二级分行资产类业务迅速拓展，有必要在产品定价的环节充分考虑经济资本约束，制定风险与收益匹配的价格水平。

5.规划经济资本约束下的业务发展策略

要改变以往基本靠规模扩张的业务发展模式，将经济资本约束贯穿于业务拓展过程中，通过对具体产品、业务和区域的经济资本回报率的分析，为分支机构制定经营发展策略提供指导和支持。对经济资本回报率和经济增加值较高的支行或业务，应给予更多的扶持政策，反之则应采取限制和收缩政策，以回避风险损失。目前，邮储银行二级分行各项业务，特别是资产业务处于高速拓展阶段，要注重有选择性地拓展风险与收益合理匹配、经济资本占用相对较少资产业务，如存单抵押贷款、银团贷款等。同时要大力拓展各类中间业务，在低经济资本占用的同时迅速拓展业务规模，积累客户资源，提高经济效益。

6.完善经济资本约束下的风险管理体系

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关键词：商业银行；经济资本；信用风险；市场风险；操作风险

文章编号：1003－4625（2008）12－0043－05中图分类号：F832.21文献标识码：A

Abstract: This paper describes the development process of capital management in Chinese commercial banks at first, and then analyzes the different practice of capital management in these commercial banks. On this base, the paper gives the guidance to improve capital management. The concrete contents are including the improvement of capital management, the establishment of an operation management team of high quality and an capital evaluation system, the construction of the internal organizational framework and business process reconstruction (BPR), and accumulation data so to speed up the development of rating models.

Key Words: Commercial Banks； Economic Capital； Credit Risk； Market Risk； Operational Risk

一、引言

从现代银行的经营理念来看，银行表面上是经营货币，但实质上是经营风险，银行是经营风险的特殊企业。正是基于对银行资本与风险之间关系的理解，在商业银行的经营管理领域出现了经济资本的概念，并逐渐发展成为一种新型的银行经营管理体系。然而经济资本管理是一项复杂的系统工程，从目前看来，国外先进商业银行在此方面已取得了许多成功经验，而国内商业银行尚处于经济资本管理的初级探索阶段，我国四大国有商业银行以及部分股份制银行所采用的经济资本管理体系也只是最简单的做法，与国外先进银行存在着很大的差距，还没有充分认识到经济资本管理是新形势下我国商业银行生存与发展的根本要求。因此，本文认为对我国商业银行经济资本管理的经验进行归纳和比较分析，并在此基础上提出经济资本实施的思路，具有一定的理论和现实意义。

二、我国商业银行经济资本管理的历史沿革

1990年代之前，中国商业银行基本没有资本管理。1995年颁布的《商业银行法》规定了中国商业银行资本充足率必须达到8%，但是，我国商业银行长期以来有国有信用的隐性支撑，普遍存在资本概念的缺失，并不重视资本管理。2001年12月11日中国正式加入WTO，中国的金融企业也开始了要同国外优秀的金融企业的同台竞争。按照1988年《巴塞尔协议》，商业银行经营必须符合8%的资本充足率的监管规定，所以商业银行一边学习西方商业银行经营管理的理论和经验，一边补充资本金，并开始了资本的管理。

2004年2月23日，中国银监会《商业银行资本充足率管理办法》，同年6月23日巴塞尔委员会了《新资本协议》，实际上，资本充足率管理办法是根据中国商业银行实际情况，以1988年资本协议的资本计量为基础，借鉴新资本协议的思想制定的。资本充足率管理办法从监管的角度提出了商业银行必须对资本进行规划和管理，商业银行开始重视资本的管理，并开始借鉴国外商业银行风险管理的体系和方法。其间，国家也对国有商业银行注资或者发行次级债补充资本金。

2005年10月中国建设银行上市，开始了国有银行上市的安排，也标志着国有商业银行法人治理结构的改善，中国商业银行真正开始以企业法人的身份承担风险和经营风险并取得收益。中国银监会也明确提出到2010年有条件的银行要基本实施新资本协议。如何更好地适应股东的要求，为股东和投资者带来增加值，实现银行业务持续、稳定的增长，实现风险和收益的平衡是商业银行经营管理中需要解决的重大课题。商业银行一方面加强风险的管理，研究并尝试建立全面风险管理的制度，一方面完善业务流程，建立以客户为中心的营销体制，适应市场的竞争，再一方面强化绩效考核，尝试引入经济资本的概念，建立资本约束下的业绩评价体系。

三、我国商业银行经济资本管理的经验

尽管我国现阶段并没有实行新资本协议, 但以资本约束为核心的风险管理理念已为很多商业银行所接受。中国银监会明确鼓励商业银行逐步确立以经济资本为风险管理的核心。目前, 部分国内银行（如工、农、中、建以及部分股份制商业银行如招行）已将经济资本作为一个重要管理工具，开始进行研究、探索和逐步引入经济资本管理方法。

（一）建设银行

建行是国内最早推行经济资本管理的国有商业银行，该行于2002 年初步建立起经济资本分配办法，但主要是对各分行经济资本的事后计量，不具备资源配置和预算管理功能。2004 年建行出台了《经济资本预算管理暂行办法》，以确定的年度经济资本增长率目标和经济资本回报率目标为年度预算的逻辑起点，据此确定和分配增量经济资本额度，再安排年度业务计划和其他财务收支计划。在确定全行经济资本总额和当年经济资本增量的基础上，测算全年可扩张的风险资产数量。然后根据资产性质和资产损失特征的不同，采用不同的分配系数，在不同区域、行业、产品和企业间分配经济资本，引导各级行调整业务和产品结构。同时规定各级行占用经济资本的期望回报率必须达到13%，试图据此硬化约束，推动各级行权衡效益和风险，改善资源配置和经营绩效。总之，中国建设银行的经济资本计量范围涵盖了信用风险、市场风险、操作风险和资本性占用四个方面，其经济资本计量和配置结果以经济增加值为主要依据，并以经济增加值作为绩效评价体系和激励约束机制的重要组成部分。

（二）工商银行

工行于2006 年在全行范围内实施经济资本配置方案，初步形成了经济资本管理框架。该行借鉴银监会《资本充足率管理办法》和巴塞尔新资本协议的标准法，结合现阶段信息基础和管理现状，通过内部系数法计量信用风险经济资本，通过银监会标准法计量市场风险经济资本，通过巴塞尔新资本协议基本指标法计量操作风险经济资本。由于计量口径的差异，信用风险经济资本需要通过监管资本转换系数与监管资本数据保持平衡。工行的经济资本配置计划是资本充足率控制计划在系统内部的分解，根据一定的分配原则将经济资本计划向各级分行、业务部门配置，同时根据经济资本的实际分配额，通过经济资本总量结构、分配系数和回报系数进行转换，提供业务发展、风险控制和财务收支等计划的参考值。

（三）农业银行

中国农业银行于2005年年初制定并下发《中国农业银行经济资本管理暂行办法》，力图以此加大业务调整力度。农行设计了“内部系数法”计量经济资本。该办法以农行现有信息系统的会计和统计项目为基础进行了业务（资产）分类，参照巴塞尔新资本协议和银监会《商业银行资本充足率管理办法》中规定的风险权重，结合农行的政策导向和实际的资产风险状况，对每类业务（资产）确定不同的“经济资本系数”，即资本需求比率，据此在各类业务（资产）中分割经济资本。

（四）中国银行

中国银行2004年引入了经济资本的概念，2005 年《中国银行经济资本配置管理办法（2005 年版）》，经济资本计量对象只涵盖信用风险，将经济资本管理同信贷计划管理流程相衔接；经济资本指标考核由指导性过渡到指令性，并成为绩效考核评价的重要组成部分。中行以预期收益率作为资产组合管理的核心指标，该指标分为度量和优化两个阶段，在度量阶段，根据资产组合在地区、行业、产品、客户分布状况，度量一年之内各维度资产组合产生的净利息收入与占用监管资本之比；在优化阶段，以风险暴露的增长额和监管资本的增长额作为约束条件，对下一阶段经风险调整的预期收益率进行优化，在全行整体优化的基础上设定地区、行业、产品和客户的风险限额，以此约束各级机构、各类业务按照全行最优结果扩展业务。该指标最大的特点在于根据全行监管资本虚拟分割结果，把它作为各级机构业务发展的硬约束，制约了各级机构的盲目授信行为；同时在业务的当期收益中扣减了风险成本，风险暴露的滞后性在当期业绩度量中得到一定程度的反映，有利于建立自我约束，稳健发展的风险管理机制。

（五）其他商业银行

在我国股份制商业银行中，招商银行、浙商银行等也开始意识到转变传统的经营管理手段的必要性，并试图建立经济资本管理体系。

2006年招商银行出台《全行经济资本管理方案》，提出经济资本管理的基本原则为：总量控制、全面管理、战略主导、回报约束、区域调节、结构优化。根据年度经济资本总额，确定风险资产增长规模和业务计划安排。按照市场价格和股东期望确定经济资本回报率，要求占用经济资本必须达到最低回报要求。在经济资本计量中考虑信用风险和市场风险，信用风险经济资本计量采用系数法，以该行战略调整为重点，对重点业务、重点产品、重点客户在经济资本分配和风险资产系数上适当优惠，并根据区域进行调节；市场风险根据VaR的3倍计算。结合业务发展计划和可供分配经济资本总额进行配置。根据经济资本成本计算EVA，并以之为基础，开展绩效考核和收入分配。

浙商银行于2006 年开始在全行全面实施经济资本管理，建立以经济增加值和经济资本回报率为核心内容的绩效考核体系，彻底摒弃了存贷款任务考核等做法，在同行中率先迈出坚实的一步，并为今后提高资产风险定价能力打下了坚实基础。浙商银行主要针对信用风险的经济资本计量进行了细致的规范，在设计和实施经济资本管理时，更多地实行了多因素综合计量的思路。一是风险计量范围涵盖全行表内外所有业务；二是设立多维经济资本风险系数标准；三是按系数法逐笔计量各项业务占用的经济资本。

部分城市商业银行开始研究经济资本的计量方法和管理体系。石家庄市商业银行结合自身的现状和实际，制订了经济资本计量分配办法。根据银行最低资本充足率为8%的监管规定，设定全行在经营过程中需分配的经济资本总量，计算公式为：全行经济资本总量=信用风险分配经济资本+市场风险分配经济资本+操作风险分配经济资本。信用风险的计量主要采用标准法和初级的内部评级法相结合的方法。市场风险计量采用银监会《商业银行资本充足率管理办法》( 2004年第2号令) 中规定的标准法。操作风险的计量和经济资本分配采用基本指标法。

四、我国商业银行经济资本管理的特点

我国商业银行实行经济资本管理有以下特点：

（一）以新巴塞尔资本协议为基本依据。新巴塞尔协议经过几年的讨论，2004年6月，尽管不是严格意义上的国际协议，但由于它反映了国际先进银行管理水平，同时也由于它的成员在国际经济、金融格局中所占的重要地位，使得它产生了广泛而深远的影响。包括发达国家和许多新兴经济体国家在内的国家和地区纷纷援引新巴塞尔资本协议，相应的调整本国相关的金融法律、政策、措施。2004年2月，我国银监会颁布《商业银行资本充足率管理办法》，也借鉴了新巴塞尔协议的精神，从此资本约束和经济资本的理念得到国内各大商业银行的重视，并开始建立自身的经济资本管理体系。

（二）将经济资本管理作为全面风险管理的工具。虽然我国商业银行在进行经济资本管理时要么涵盖三大风险，要么主要是指信用风险（如中国银行、浙商银行、光大银行）。但它们在管理总则中，都认为经济资本管理的内容基本涵盖信用风险、市场风险和操作风险三大风险。

（三）充分发挥资本作为风险约束边界的作用。根据新巴塞尔协议，银行承担的风险应当严格限定在自身资本能够承受的范围之内。1988年的巴塞尔资本协议提出了针对信用风险的资本要求，1996年的资本协议修正案进一步提出了对市场风险的资本要求，2006年实施的新巴塞尔资本协议将资本要求又进一步扩大到操作风险。新巴塞尔资本协议明确区分“监管资本”与“经济资本”，规定经济资本是银行承担非预期损失的度量，使我国各商业银行的认识进一步提高，部分商业银行并采取了相应的行动。

（四）重视资本约束，同时重视资本回报。其中，“约束”是条件，“回报”是结果。我国各银行都充分认识到，必须长期保持合理的资本充足水平和资本回报，才能决定规模扩张的边界和业务发展的方向。资本回报的水平构成了商业银行业绩考核的重要组成部分。

（五）进行经济资本管理的趋向相同。通过我国主要商业银行经济资本管理实践的分析可以知道，他们在未来经济资本管理的以下几点认识相同：（1）国内银行界把资本管理与风险管理作为有机的整体来看待。（2）国内银行界尊重资本充足率的要求，但并不迷信资本充足率，大部分商业银行期望保持较高的资本水平。（3）开始意识到应将账面资本、监管资本与经济资本结合起来统筹进行银行资本的全面管理。（4）经济资本管理的核心是经济资本计量、配置与应用，即如何合理、有效地计量配置有限的经济资本资源与如何对经济资本的使用结果进行考核。（5）应用风险调整后资本收益率(Risk-adjusted Performance Rate of Return，简称RAROC)和经济增加值(Economic Value Added，简称EVA)作为评价经济资本回报率的核心指标，能更加真实地反应我国商业银行的收益水平。

五、我国商业银行经济资本管理存在的缺陷

从我国商业银行经济资本管理的实践中可以看出，对于现阶段的中国商业银行来说，经济资本管理体系还远远没有成熟，总结起来，主要存在以下不足：

（一）计量和配置的模型建设处于初级阶段。突出表现在经济资本计量与分配公式远没成熟，具有很大的主观性，基本上都采用“系数法”，可以说还是处于标准法的思想体系时期，并不能建立高级计量评级模型计量PD、LGD，进而得到非预期损失和经济资本，因此在精确度方面也是不符合真正的内部评级法要求的。

（二）进行经济资本管理的范围有待于进一步扩大。新巴塞尔协议着重研究了银行所面临的市场风险、信用风险及操作性风险，经济资本所覆盖的主要是这三类风险。国外银行依据其丰富的管理经验，将经济资本的涵盖范围进一步扩大到利率风险和商业风险（例如荷兰银行），而我国银行的经济资本要么涵盖三大风险，要么主要是指信用风险（如中国银行、浙商银行）。甚至对信用风险，国外商业银行已经开始分别计量基于交易对手的信用价差风险和违约风险。可以认为，为了提升经济资本管理的效果，目前国内银行实行经济资本管理的范围――风险计量的范围还有待扩大。

（三）进行经济资本管理的基础薄弱。经济资本管理基础的工作是建立符合业务实际的风险计量的模型，由于当前国内商业银行缺乏风险管理专家、金融计量人才，而且银行内部关于贷款质量的数据库不系统、不完整，因此就无法直接使用各种计量模型来进行参数估计等，只能采用简单的系数法来计算经济资本，但这也是我国商业银行在技术能力不足，数据积累有限情形下的无奈之策。

（四）进行经济资本管理的体系不够完善。经济资本管理体系的总体目标是通过经济资本管理，使银行业务风险的增长与资本承受能力相适应，风险增长与收益增长相协调。这个总目标又可进一步细化为两个具体目标：第一，保证银行的资本能够达到监管要求和自身需要，它涉及银行经济资本的计量、监测，最终用以解决经济资本的数量约束问题；第二，充分提高资本的使用效率，创造更高的业绩价值，它涉及对现有经济资本的配置以及业绩考核，用以解决经济资本的质量约束问题。而从上面我国商业银行目前经济资本管理的实践比较分析可以看出，它们在这两方面的建设都不完善。

所以总体而言, 当前国内各家商业银行虽然均在一定程度上采用了经济资本管理的方法，但是应用的范围有待扩大，应用的程度有待加深，应用的技术水平仍有待于提高，经济资本的管理体系需要完善。

六、深化我国商业银行经济资本管理的思路

国外商业银行的实践证明，经济资本引入商业银行的经营管理后，将极大地促进银行经营模式和增长方式的转变，一是在管理模式上，关注风险和收益的平衡，更加科学地构建运营机制、考核机制和资源配置机制，管理的精细化水平有了提高的技术基础；二是在业务增长上，重视多元化的业务增长模式，重视业务的持续增长，业务增长和股东利益最大化有了一致性的评价基础；三是管理结果同监管部门的监管理念融为一体，更有利于树立公众的信心。目前，国内各商业银行正在陆续进行改革，包括经营理念、管理模式、发展模式等，希望借鉴经济资本的管理思路解决问题。但是，完善经济资本管理体系不可能一蹴而就，它在宏观层面需要监管部门的支持与引导，在微观领域需要各家商业银行逐步完善风险管理机制，加快经济资本管理体系的建设。因此本文认为，我国商业银行可以在学习借鉴国际先进银行经济资本管理经验和做法的基础上，从以下几方面深化经济资本管理。

（一）在银行内部强化经济资本管理理念，树立经济资本管理文化。意识的深化和文化的形成是长期的，也是最根本的。因此，要使银行上至管理层，下至一线营销人员都清醒地认识到，商业银行经济资本管理的目的不单是规避风险，而是要依靠先进的风险度量和配置技术，承担那些能够管理好、并能够对其给予充分补偿的风险，从而提高银行股本价值，让股东获得高额的资本回报。同时，经济资本的管理应该是一个专业化的体系，我国商业银行要走出一条资本节约型的发展新路，就必须在银行内部强化以经济资本为核心的经营管理理念。这样，银行才能在资源有限的情况下，协调风险与发展的平衡，从而在激烈的竞争中实现持续快速健康地发展。

（二）积极构建高素质的现代银行运营管理团队。我国商业银行要顺利进行战略调整，就应吸收和培养一大批业务精湛、经验丰富、素质过硬并精通现代银行运营规律的高素质人才，由他们组成商业银行运营管理的团队。同时，还应加大资本和风险管理方面专业人才的培养和选拔力度，采用多种方式吸引风险资本管理方面的人才，提高资本管理、风险管理岗位人员的素质，使一批真正理解风险管理意义，熟悉经济资本计量、配置的专家能在经济资本管理战略框架内加快推进商业银行实施经济资本管理。

（三）建立科学的经济资本考核体系。随着发行次级债、引进战略投资者和上市，我国商业银行资本充足率达到了一个较高的水平。但是，随着业务的发展，商业银行如果依然单纯追求总量而忽略结构优化，不从根本上改变单纯依靠规模特别是信用规模扩张的增长方式，就必然会导致资本金的急剧消耗，陷入资本金不足的困境。因此，能否建立符合监管规定和本行发展战略的经济资本考核体系，是商业银行走出一条资本节约型发展道路的关键所在。由此，商业银行考核体系中需要包括：一类以经济增加值、风险调整后资本收益率为核心的贡献能力考核指标；一类以分支行市场占有率、营业收入总量、税后利润为核心的竞争能力考核指标。对贡献能力考核指标，先确定不同区域或类别的经营单位的目标值，考核时，将实际值与目标值进行比较，将超过目标值贡献的一部分用于内部激励，这种“自我供给”的激励措施，有利于促进资本绩效的提高。对发展能力考核指标，按照区域同业水平比较确定。这样就可以鼓励分支行向风险权重低、流动性强、资本占用少的项目发展，并关注在区域内的市场竞争能力，从而有利于全行上下增强风险、效益、发展意识，促进资产结构的优化整合和市场竞争能力的提高。

（四）进行银行组织架构和业务流程再造。经济资本管理体系正如一套先进的管理软件，商业银行的组织架构和业务流程必须与之适应，才能发挥作用。所以商业银行要以获取在成本、质量、反应速度等方面显著性的改变为目的，对组织架构和业务流程进行再造。由于经济资本管理的基础是风险管理，国内商业银行一方面形成全面风险管理的理念，明确分离业务营销与风险管理两条线；另一方面，运用制度经济学的契约理论推进银行组织架构的再造，处理好“集权”与“分权”的关系，形成更好地面对市场、面对客户并拥有强大后台支撑的矩阵式结构。另外，我国商业银行的管理层应当根据自身的风险偏好和风险承受能力，明确其发展战略，制定与之相匹配的经济资本约束和配置的战略目标，在制度上落实整个经济资本配置和管理的方法和流程，从经济资本的预算、配置、监控以及绩效考核机制等各方面对不同部门和岗位的职责做出相应的具体要求，使得实际工作有章可循，把银行的经济资本配置政策体现在实际业务过程中。

（五）完善基础数据建设，加快内部评级模型开发。内部评级法中的初级法要求具备5年以上的历史数据，高级法要求具备7年以上的历史数据。显然，在目前的条件下，我国商业银行尚不具备建立高级计量模型所需的数据基础；对新巴赛尔资本协议中提到的很多内部评级方法和风险计量模型，我国商业银行也不完全具备实施条件。所以，商业银行应尽快完善经济资本管理的重要基础：不断完善内部评级体系，提高评级覆盖率和准确性，优化各类评级模型。内部评级体系和风险计量模型的应用很大程度上依赖于数据积累与信息处理系统的完善。因此，我国商业银行应尽快实现各层业务数据和管理信息的集中，积累信用风险和市场风险损失数据，建立操作风险损失数据库，逐步建立起全面综合的数据系统；同时，应不断熟悉和掌握各种先进的风险管理模型，找到国际先进理论和方法与我国银行实际情况的结合点，选择并形成适合我国商业银行现状的经济资本计量和配置的方法。

经济资本管理已经成为现代商业银行先进的管理体系，对我国商业银行而言，要办成真正的市场化的商业银行，提高竞争力，就必须借鉴国际上先进商业银行实施经济资本管理的经验，根据中国的发展实际，不断创造条件加快推进。

参考文献：

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[3]秦媛.城市商业银行经济资本管理存在的问题及对策[J].Commercial Accounting, 2008,(2):35-36.

[4]邓凯成.资本约束下的银行经济资本管理与经营转型[D].中央财经大学博士论文,2008:17-26.

[5]夏小东.中国银行业经济资本管理的实施途径―从巴塞尔新资本协议获得的启示[J].金融论坛,2007,(7):54-57.

篇7

（试行）

总则：为强化公司内部管理，规范员工行为，确保公司经营、安全生产指标的实现，根据历年用电构成、用电指标（电费、电量、线损、均价）完成情况和今年市局相关要求特制定《××县农电公司绩效考核管理办法》。各服务部参照本办法制定每个员工的绩效考核办法及员工责任状。

一、工资、费用

1、工资结算组成：固定工资、公司绩效工资和供电所效益工资构成，与公司经营管理、经济效益全面挂钩，按效益获取报酬。

①工资组成=现有劳资档案工资（岗位）+绩效工资（280元）+供电所完成公司指标后的绩效返还。

②经考核绩效拿保底工资的服务部人员工资按480元/人·月，完不成工作任务及指标的员工交通费均减半发放。

③各服务部对工资发放必须严格考核后造表上报公司统一发放，人平均分配的服务部工资一律停发，杜绝供电所的平均主义分配。

④完成公司指标后的效益各所按员工各项指标完成情况按利润的40%发给员工做效益工资，10%为供电所发展基金（完成公司指标后的效益，40%的发放必须参照绩效考核发放。

2、工资结算来源：为××电力局提供抄表、收费、10kv及以下线路设备代维、代管的劳务费和考核绩效收益。

3、工资发放要求：管理人员、维护抢修人员和台区管理员分别按工作任务由供电所分解到每个员工，根据分管的个人任务完成情况、抄表户数、抄表率、高低压线损、砍清扫障、安全用电、优质服务、设备的运行维护、基础资料的整理，进行考核后发放。台区管理员工资由户数工资和效益工资组成，各服务部根据工资总额、营业区用户数确定户数工资，并实行多劳多得的工资分配原则来进行绩效考核。效益工资根据服务部的考核利润按公司要求，根据员工工作完成情况进行考核，报公司审批后发放。

4、交通费按外勤200元/月，内勤80元/月发放。

5、电话费、手机费按公司财务管理试行办法执行（已在费用中给了计划）。

6、供电所在双休日加班，原则上安排调休。供电所在国家法定节假日加班，加班费按国家规定执行。但各供电所要严格控制加班人员，采取加班人数包干的形式，公司按管辖二个乡镇的供电所4人/天，管辖三个乡镇的供电所5人/天、管辖三个乡镇以上的供电所6人/天。

7、供电所所长的考核由公司统一实行绩效考核，工资统一发放。

二、线损考核

1、服务部高压线损率分线路考核到人。高压线损率指标由各服务部根据公司下达给服务部的指标并结合本服务部具体情况来确定，高压线损率指标服务部没有根据公司下达给服务部的指标确定责任人的，公司直接考核到该所所长。

2、低压线损率指标结合理论线损和实际完成情况核定到各台区，实行指标公开，投标公开，考核公开的原则，增加透明度。

3、高、低压线损率的考核金额由各服务部根据考核利润完成情况确定。高压线损率按照完成情况与指标相比上升或下降的百分点考核，低压线损率按照完成情况与指标相比多损或节余的电量考核，具体的考核标准由各服务部根据经济效益情况制定。每月考核时，应根据责任人指标完成情况实施考核，应根据多劳多得的原则（即户数管理管得好的多管，多收益，管理差的少管，少收益，直到下岗与淘汰）。

三、业务管理

1、所有业务必须走业务流程严格办理，严禁先装表送电后补办业务流程与手续。

2、所有现场无表，系统里无户的一律按窃电处理，任何人无权不走业务流程与手续为客户办理业务。

四、营销抄、核、收考核

1、抄表纪律：严格遵守台区关口表与客户表抄表时间同步的规定，一般为月初1-4日完成，特殊情况听从通知，服从调度，保证抄表到位率100%，抄表差错率控制在1‰。严禁找抄、估抄、漏抄。严禁人为抬高和压减电量及其他造假行为，否则按该电费1-5倍进行经济处罚，并通报批评，性质严重的并处下岗1-3个月的处罚。高压线损超过下达指标、低压线损低于5%和高于25%必须写出书面分析报告，并上报服务部和农电公司。进行营业普查时，窃电与违章用电务必两人到场，并向服务 经理报告，得到批准后按相关程序办好笔录手续，严禁以个人行为补收电量电费。

2、核票：每抄完一个台区速交微现室开票，不得积压，各服务部必须在当月7日前交将表码输入完毕并拖出电费电量清单进行复核，并做到差错不出门，经复核无误后打出电费收据，由台区责任人到电费专责人办理领票手续，原则上不得随意改票，已实行一点座收的电费座收乡镇，客户交费时打票；未经复核或复核不认真造成差错的，每次不少于50元的处罚。

3、收费：实行抄收分离，全面执行一点座收制，全面推广购电制，当月及全年电费回收率必须保证100%，往年陈欠电费回收率必须保证完成公司下达的回收任务。

4、结算：每月20日为电费专责人对收费人员的电费结零日，每天收取的电费必须缴入指定的银行或信用社，不得存入个人银行帐户，否则按有关规定处理，未结零的按电费回收率在当月工资中考核兑现。凡未电费结零的员工，必须向服务部上报客户欠费明细报表，服务部必须建立电费收取日记帐、总帐和欠费明细帐。具体的电费回收率考核标准帐中服务部确定。

5、对服务部的电费考核按公司电费考核办法予以考核。

五、各供电所结算考核注明（单月考核、双月兑现）

①结算电量=10kv关口电量-营销系统内专变电量×（1+6%）-指标线损电量。

②结算电费=①×公 司指标均价。

③盈亏情况=服务部应收电费-②

盈利部分50%返回给供电所使用（其中40%为绩效发放、10%为发展基金）；亏损部分，亏购电费（关口电费）的实行全赔。对照公司考核指标亏损在2万元以下的按5%扣工资，2万元及以上5万元以下的按10%扣工资，5万元及以上按20%扣工资。

a、高压线损的处罚：

线损为12%-14%的每条每月扣500元

线损为15%-16%的每条每月扣1000元

线损为17-18%的每条每月扣1500元

线损为19%-20%的每条每月扣20__元

线损为21%-22%的每条每月扣2500元

线损为23%-25%的每条每月扣3000元

线损为26%及以上的每条每月扣5000元

线损为负值按每条每月1000元考核（特殊原因的除外）

b、高压线损的奖励：

线损低于指标10%-20%的每条每月奖300元（含20%）

线损低于指标20%-30%的每条每月奖400元（含30%）

线损低于指标30%-40%的每条每月奖500元（含40%）

线损低于指标40%-50%的每条每月奖600元（含50%）

线损低于指标50%以上的每条每月奖800元

c、低压线损的处罚：

线损为20%-22%的每台每月扣30元

线损为23%-24%的每台每月扣40元

线损为25%-26%的每台每月扣50元

线损为27%-29%的每台每月扣80元

线损为30%-35%的每台每月扣200元

线损为36%-40%的每台每月扣300元

线损为41%-49%的每台每月扣400元

线损为50%及以上的台区（无特殊理由与原因）台区营销员实行工资保底。

线损为负值按每台每月50元予以考核（特殊原因除外）

d、低压线损的奖励：

线损为10%-15%的每台每月奖励20元

线损为10%以下的每台每月奖励30元

六、安全考核

按上级与公司的安全相关考核办法与规定执行，故障处理和网改施工必须严格按照省公司标准化作业指导书的要求作业，外协队伍必须签订安全协议书，化解企业安全风险。

七、网改工作，各所批了网改计划后，必须保质保量按时完成，奖罚按网改有关规定执行。

八、优质服务

1、服务范围与内容

按照国家电网公司《供电服务规范》执行。

2、考核标准：根据上级及农电公司有关制度考核。

九、用工管理。随着农电员工待遇逐步提高，各所必须实行全日制的用工管理，员工有事，必须执行请销假制度，所长批假权限为1天，所有请假1天以上的请假批准必须写出请假条，由农电公司审核，主管局长审批，报劳资备案，否则按旷工对待。

2、严禁工作期间喝酒，违者下岗1个月。

3、所长与考勤员对旷工人员不按时按要求填写考勤或不及时上交考勤视为所长与考勤员旷工处理。

十、其它规定：

1、在机关工作的农电工，从08年5月份起执行80元\月的交通费津贴;

2、在机关工作的农电工按绩效考核原标准不变,各部门考核、劳资造表发放；

3、各所20__年1-4月份的绩效考核按08年年初经营考核办法考核兑现；

4、从20__年5月份开始返回给所里的计划，按20%添置有形资产并要求书面报告，待审批后方可使用；80%用于员工效益工资，并严格考核；

5、08年1-4月份有亏损的供电所，5月份后有效益的，返回的计划40%弥补亏损、60%作效益工资；

6、返回给各所的计划不低于70%的效益工资，由公司转到员工的工资卡上，审批手续不变。

十一、其他未尽事项按《××省电力公司员工奖惩办法》和公司的其它规定执行，如本考核方案规定与《××电力公司员工奖惩办法》冲突，则以《××电力公司员工奖惩办法》为准。

十二、本办法解释权属××县农电公司

篇8

【关键词】资产质量；绩效考评

一、引言

商业银行作为经营货币的特殊企业，经营包括资产业务、负债业务、中间业务在内的三大业务板块。通过资产业务为商业银行创造主要的利润，因此贷款就成为商业银行的主要盈利资产。商业银行最大限度的保障其盈利资产的安全，就成为创造较好的业绩表现的基础。商业银行经营绩效综合性的表达了商业银行信贷资产运作的质量，高质量的金融资产与高表现的经营绩效相匹配，二者相辅相成。同时，商业银行经营绩效的改善将有利于银行金融资产质量的提高。

商业银行是我国金融业的主要组成部分，承担了我国企业资金需求的一大部分，作为一种间接的筹资手段，为我国经济的发展做出了不可磨灭的贡献。如何正确理解我国商业银行信贷资产质量与经营绩效的关系，是商业银行经营管理者应该予以重视的一个重要环节。

本文对商业银行信贷资产质量与经营绩效进行实证分析。根据以上的综合分析，现假设商业银行的信贷资产质量与银行经营绩效之间存在正相关的关系。主要表现为信贷资产质量越好，商业银行的业绩表现就越突出。主要选取了16家已经成功上市的商业银行作为目标样本，搜集整理从2003年至2012年的财务报表数据。

二、实证分析

现阶段，保证股东价值的最大化是大多数企业财务管理的首要目标。作为衡量经营业绩的指标，净资产收益率有其独特的优势，它不仅可以用来衡量商业银行对股东投入资本的使用效率，还可以衡量商业银行自有资本的使用效率，选择净资产收益率衡量商业银行的经营绩效有其合理性。基于以上理由，在自变量的选择上，本文选取净资产收益率指标作为衡量商业银行经营绩效的指标。虽然评价指标各种各样，但评价资产质量状况的指标都一致指向了不良贷款率，因此，在因变量的选取上，我们以不良贷款率作为衡量商业银行信贷资产质量的首选指标。

（一）不良贷款率的描述性统计

本小节分析了16家商业银行的不良贷款率指标，从总体上看，已上市的商业银行的不良贷款率平均值在2.46%。其中，平均不良贷款率超过3%的年份主要是在2003年到2006年。这一时期，我国主要的大型的商业银行进行股份制改革的开局之年，计划经济体制向市场经济体制转轨的初级阶段。不良贷款率的数据正是体现了，在当时的经济环境下，整个银行业在信贷资产质量的管理方面存在的问题，以及银行系统对于信贷风险管理上的缺失。不同年份不同发展阶段，商业银行承担的信贷风险不同，信贷资产质量状况也不同（见表1所示）。

针对不同年份的样本数据进行统计分析，从2006年起，16家商业银行的平均不良贷款率逐年降低，在2008年开始，平均的不良贷款率步入1%的行列。这说明，随着改革的发展，我国商业银行的信贷资产质量存在好转，市场经济的发展，市场竞争的活跃，为商业银行发展提供了优越的外部环境，为进一步改善商业银行的资产质量提供了有利的保障（见表2所示）。

按样本银行的不同，对数据指标进行统计分析，我们发现，华夏银行、农业银行、交通银行、工商银行、中国银行、建设银行的不良贷款率指标较高均超过1%，包括五大国有商业银行。国有商业银行的不良贷款率高于其他非国有的股份制商业银行，这充分的体现了国有商业银行在保障信贷资产质量上相较于其他商业银行存在差距，保障金融资产的安全性上，私营体制下的股份制商业银行更具优势。商业银行的不良贷款率指标统计分析，从总体上说明不同年份不同银行在不良贷款率指标上存在的巨大差异。

（二）对净资产收益率的描述性统计

本小节分析了16家已上市商业银行的净资产收益率指标，从总体上看，这些样本商业银行的净资产收益率平均值在17.49%，最大的可以达到30%。按不同年份进行统计分析，发现净资产收益率的中期值在2003年到2005年是相对较低的，都处在10%以下。年末的净资产收益率在2004年出现较大反差，达到40.8%，这与整体统计的最大值30%存在差异，可能是由于统计样本的方法差异导致（见表3所示）。

不同年份的净资产收益率显示了净资产的获利能力。净资产收益情况显示，2007年达到一个高点26.93%，此后处于较为平缓的区间19%～20%，这与2007年国际金融危机的影响不无关系。此后，我国商业银行面对大量国际性的银行的破产倒闭，仍以较好的业绩表现跻身世界先进银行的前列（见表4所示）。

横向比较，不同类型的商业银行在净资产收益率上具有不同的表现。利用各大商业银行共有数据进行分析，净资产收益率超过20%的仅有兴业银行一家，16%～20%的占到半数以上，而小于16%的占到了五家，最小的是南京银行。兴业银行的不良贷款率最低而净资产收益率最高，一定程度上符合我们对于银行绩效与资产质量存在正相关关系的假设，资产质量越高，其业绩表现越好。

（三）实证分析

目前，信贷业务仍旧是我国商业银行的最主要的业务，利息收入仍旧占利润总额的最大部分。由此我们可以看出，我国商业银行的信贷资产的质量越好，创造的利润就越多，经营绩效的表现就更佳。商业银行信贷资产质量的好坏不仅影响银行业短期的业务经营创利，对于长期的可持续发展也存在影响。我们假设商业银行信贷资产质量和经营绩效之间成正向对应关系。

不良贷款率=（次级贷款额+可以贷款额+损失贷款额）/贷款总额

下文的图表分析中，我们采用B值代表不良贷款率指标。下文的分析中将不良贷款率指标按大小分为四类，第一类是不良贷款率小于等于1%，即B≤1%定义为A组，第二类是不良贷款率介于1%到3%之间，即1%

对整体264个样本数据进行分析，我们发现不良贷款率较小的样本（B≤3%）约占84%，不良贷款率较高（B≥3%）约占16%，不良贷款率超过5%约为7%，不良贷款率纵向针对不同年份存在较大差异，如表五所示。不良贷款率在2008年后明显好转。

如表5所示，从2008年起商业银行的不良贷款率不存在D组（B≥5%）的情况。不良贷款率A组（B≤1%）的情况明显呈逐年增加的趋势。商业银行的不良贷款率各年不同，银行之间存在差异（见表6所示）。

表6是分四组衡量不良贷款率比例的商业银行的净资产收益率的算术平均数的数据，从表中我们可以看出：

2003年不良贷款率较小的B组（1%

2004年，A组和B组的净资产收益率的算术平均值分别为30.01%和12.37%，A组显著高于所分析样本整体的净资产收益率的算术平均值 11.71%，而B组也略高于样本整体值。而C组和D组的净资产收益率算术平均值分别为10.92%，7.78%，D组明显比所选样本整体的净资产收益率的算术平均值低，而C组也略小于整体值平均值。

2006年，A组和B组的净资产收益率的算术平均值分别为23.79%和17.06%，都比样本整体在06年的净资产收益率平均值16.55%要高，而C组和D组的净资产收益率算数平均值15.22%和15.08% 都比样本整体的净资产收益率的算术平均值低。

2007年的数据显示，存在某种偶然因素，使得样本数据存在波动，C组和D组净资产收益率的算术平均值为39.58%和24.71%。

从上述的分析，排除偶发样本，我们可以发现：2003～2006年，不良贷款率较大的分组C组和D组，净资产收益率平均值就比较低低；相对的不良贷款率较小的分组A组和B组，其平均净资产收益率就高，并且连续4年不良贷款率较大的D组（B≥5%）的净资产收益率的平均值都比较低。

2009年至2012年不良贷款率较小的A组的净资产收益率的平均值较大，而较大的B组的值较小。这也说明随着不良贷款率的增大，净资产收益率是逐渐减小的。2007年和2008年的数据比较特殊，可能是由于复杂的经济环境的影响，不能影响我们的整体分析。

本文在对样本银行近10年的财务数据进行统计分析的基础上，以不良贷款率作为衡量银行信贷资产质量的指标，从纵向（不同时期）和横向（不同样本）的角度对商业银行信贷资产质量与经营绩效之间的关系进行了研究。研究结果表明，我国商业银行的资产质量与其经营绩效之间存在着显著的正相关关系。因此，商业银行要提高经营绩效，关键是增强资产的质量。其中控制贷款业务和金融产品投资业务的风险是重中之重，可以通过核销等方式处置不良资产，严格投资决策的程序，最终提高银行经营绩效。

三、结论运用

通过上文的分析，商业银行的信贷资产质量对经营业绩确实存在同方向的影响。也就是说，商业银行信贷资产的质量越好，不良贷款率越低，经营业绩指标越突出，净资产收益率越高。因此，为了创造更好的绩效，有必要从改进资产质量入手，进行指标的设定。

商业银行的信贷资产质量与绩效呈显著的正相关关系。商业银行为了创造更多的利润，即必须提升信贷资产的质量，这就需要从信贷质量管理的考核上入手。通过实证分析得出商业银行信贷资产质量与其绩效正相关关系。并以此引出了商业银行提高经营绩效的办法，可以是通过改善信贷资产质量的方法，进而把针对提高资产质量进行考核作为落脚点。

对于商业银行信贷资产质量管理的考核可以从三个方面入手：

（一）在信贷资金投放的业务操作上，可以按业务程序不同，分门别类进行考察。例如，指标设置对贷款投放对象资料收集是否齐全，贷款是否按规定审核发放，是否完成贷后检查工作，对抵质押物是否进行现场检查评估，临近清收期是否做到客户通知的考察。对于不能完成任务的业务人员进行相应处罚，不仅要在绩效工资的发放上进行处罚，而且要在未来职位升迁上进行处罚。对于较为严重的业务操作问题，还要在处罚业务实施个人的同时，对业务单位的整体进行处罚。相应的，对于业务操作符合标准的个人以及单位，进行多方面的奖励。

（二）在资产质量的管理上，商业银行也可以进行细化。例如，贷款的贷后管理是否即使报告贷款对象的风险状况，票据承兑是否准确核实相关信息，是否调查公司贷款的贷款用途变更状况，是否准确核实融资业务的进展情况。对于不能按照相关管理办法做出准确的信息跟踪和报告的相关业务人员及其部门负责人，进行罚薪或降级的处分。对于认真履行资产管理办法的从业人员，根据为银行业创利和规避风险程度的不同，则给予相应的经济激励，以及岗位级别的升迁。

篇9

总则

为贯彻酒店经营管理思路，完善薪酬福利体系，特制定本管理办法。

本办法中所指的“薪酬”包括工资与福利。其中“工资”是员工每月根据岗位标准、部门内部管理和员工行为准则、部门经营效益所得的劳动报酬的税前总额；“福利”是为充分调动员工积极性、解决员工后顾之忧所提供的除工资以外的相关待遇。

薪酬管理的基本原则是：以岗位要求制订工资标准，以工作绩效实行差别管理。

第二章

工资结构

一、基本组成

员工的工资总额由以下部分组成：岗位工资、技能工资、质量奖、效益工资和相关补贴。岗位工资是根据酒店各岗位的标准与责任设置的一项固定工资；技能工资是根据各个员工的能力与贡献大小设置的一项激励性工资，体现员工的技能差别与提升程度；质量奖是根据员工的日常工作表现和行为准则所设置的一项绩效工资，与月度考核、日常奖惩挂钩；效益工资是根据酒店经营业绩和部门业绩所确定的工资，与大厦整体效益、部门业绩挂钩。

二、技能工资

技能工资体现各岗位员工的技术差别与熟练程度，与员工的加薪晋级挂钩，员工技能等级的评定将结合技术等级考核、比武大赛情况而确定，它着重体现员工的技能。具体见员工技能等级考核制度。

三、质量奖

根据员工岗位责任、内部管理状况、工作标准、月度工作业绩、综合表现等设置质量奖，它着重体现员工的工作态度与责任心，与月度绩效考核、日常奖惩挂钩。

部门经理以上人员每月开展一次管理评审；主管以下人员每月考核一次，外聘人员、试用期员工的考核办法按同等级的内聘人员的标准执行,实习生的考核标准按员工级标准执行。具体见绩效考核管理制度。

四、效益工资

根据整体经营效益和部门业绩设置效益工资，效益工资与各部门的经营管理责任书紧密挂钩。根据各部门的业务划分以及对经营指标的贡献大小，效益工资基数分一线和二线分层次、按级别设置（见附件），其分配办法是以总额的形式拨到各部门，由各部门根据员工的贡献大小来确定，具体如下：

1、确定月度效益工资应发总额

将编制内的所有人员的效益工资相加，其和为效益工资应发总额。

2、确定部门效益工资实发总额

根据经营指标考核办法，对应发总额作出相应的增减。部门缺编时，将缺编人员的工资总额拨发给部门；部门超编时，将超编人员的工资总额从应发总额中扣除。

为避免因主观原因造成计划的过度失控，合理协调各部门的效益工资总额，当部门业绩在因无法预料的客观情况和个人主观过度失控造成业绩变化过大时，可根据实际情况调整效益工资总额，具体由部门提出调整方案，经总经理批准后执行。

3、部门内员工效益工资的分配

由各部门根据岗位责任和部门分工制定效益工资分配制度，经人力资源部、财务部审核，总经理审批后执行。

五、相关补贴

设以下两种补贴：

夜班津贴：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的员工（含季节工和实习生），享受每天2元的夜班津贴。

店龄补贴:以时间为单位，每满一年补贴10元。

第三章

工资确定与调整

根据不同岗位、工种、对个人能力的要求和发挥因素，实行等级工资制，各岗位的工资级别标准见工资等级表。

新员工入职前，根据工资等级表，用人部门与其共同商讨对转正工资

达成初步意向，其中试用发转正工资的80%，报人力资源部审核、相关领导审批。双方对转正工资所达成的初步意向不作为转正工资的依据，只作为参考。试用期三个月，试用期满，用人部门应根据试用情况在给定的级别范围内确定其定级工资，如定级工资与转正工资所达成的初步意向一致，报人力资源部审核备案后执行，如因特殊情况确需突破给定工资范围的，需事先报人力资源部审核，并经相关领导批准后方可执行。

根据奖优罚劣，贡献为主，效率优先的原则随时对员工工资进行调整，员工工资上浮或下调，原则上一年不超过三次，一次不超过两级。如因特殊情况确需超过范围的，需经总经理批准后执行。员工因职务变动或内部调动引起的工资调整，由用人部门填写《人动表》，并会同人力资源部提出工资级别调整建议，报相关领导审批。

第四章

工资结算

于每月10日前将上月税后的岗位工资和技能工资总额存入个人银行帐户，遇节假日顺延；效益工资和质量奖以现金的形式发放。员工可在三日内查询，如有疑问，请及时与人力资源部联系。

根据酒店的行业性质，实行轮休制，员工可在季度内跨月调休，但不能跨季度调休，各部门必须根据经营管理情况作好每月排班表并认真审核，季度内可调休的，一律调休。如经部门经理审核确因工作需要不能调休的，以加班工资的形式支付加班工资。人力资源部每月审核、检查部门加班汇总情况，于季度末累计计算本季度加班费，于下季度第一个月随工资一次性发放，特殊情况除外。

员工迟到早退的扣款办法按《奖惩细则》执行。

员工缺勤按以下方式计算：

假种

岗位工资

技能工资

效益工资

质量奖

年终沉淀效益工资

法定假

发

发

发

发

发

年休假

发

发

发

发

发

婚假

发

发

不发

不发

不发

产假

发

发

不发

不发

不发

计划生育假

发

不发

不发

不发

不发

慰唁假

发

不发

不发

不发

不发

病假

发

不发

不发

不发

不发

事假

不发

不发

不发

不发

不发

旷工

旷工1天=事假3天，以此类推。一月连续或累计旷工3天（含）以上，视为员工个人自动解除劳动关系，大厦不支付任何费用。

离职结算：离职工资自批准员工离职之日起开始冻结，待员工办好工作交接和离职手续后方可发放。离职的员工需在规定日期内办理离店清退的手续，逾期未办理且未事先声明原因者，一律按旷工处理，如因未办理离店清退手续造成经济损失的，由员工本人承担，从工资中扣除。凡被开除的员工，除接受相关罚款等处分外，只结算其岗位工资和技能工资，不发放质量奖、效益工资及其他奖项。

第五章

福利

为充分调动员工的积极性和创造性，方便员工的工作和生活，解除员工的后顾之忧，设置以下福利：社会保险、全员劳动合同、全员免费午餐、带薪年假及其他假期、员工宿舍、生日贺礼、免费工服、提供保护用品等福利政策，具体见相关的管理制度。

除特殊说明外，本管理办法不适用季节工、试用期员工、兼职、实习和外聘员工。

薪酬体系体现了大厦的经营发展思路，是大厦企业文化的重要组成部分。随着酒店发展壮大，薪酬体系也将不断调整，日趋完善。

本管理办法由人力资源部负责解释，如有相关规定中与本管理办法相冲突的，按本管理办法执行。

附件：工资等级表、部门经理以上人员月度管理评审制度、

篇10

一、温岭农商银行人力资源优化配置的做法

近年来，温岭农商银行在人力资源优化配置方面作出有益的尝试，实施了柜面业务分离、人员分流行动计划，对非核心业务实行外包管理等，取得了明显成效。

（一）实施“三加三减”，优化柜组人员配置。一是组织机构“加”法。温岭农商银行成立了领导小组，为切实推进减员增效、推动经营转型和发展方式转变提供有力的组织保障。二是电子渠道“加”法。深入推进“丰收村村通”工程建设，布放附行式自助设备297台、离行式自助设备118台，POS机2259台，安装自助终端246台、助农POS终端812台，在部分网点配备自助填单机和54台自助发卡机。同时，在全市设立8家全能型金融便民服务点一丰收e家，为周边居民提供除对公和现金业务外的所有金融业务，实现辖内所有行政村金融服务点的全覆盖。三是数据采集“加”法。2015年初，该行进行了柜面业务分离基础数据采集分析，累计采集业务总笔数为5.92万笔，测算业务耗时近697.8万秒，平均每笔业务用时135秒。通过对业务饱和度等的综合分析、合理测算出全行柜组和临柜人员可以精减的数量。四是柜面设置“减”法。根据前期的测算工作，对辖内73家网点营业期间客流量、业务交易量、网点柜员办理业务效率进行跟踪监测与分析，取消网点4A2岗的倒班制度，设定每个网点应设柜组数和配置的柜员数量，适度降低柜员占比。在营业时间安排方面，各网点结合自身客户规律制定“弹性化”上班制度，调整柜组的上班时间，进行错峰上岗，满足业务高峰期的实际需要。五是业务引导“减”法。通过制订客户经理业务经营考核办法、电子银行业务精准营销劳动竞赛、对柜面交易客户金融产品营销专项竞赛、调整内勤人员工作质与量考核计酬、开展多形式的营销宣传活动等一系列方法，进一步做好自助终端及电子渠道等宣传推广工作，做实自助机具、电子银行操作使用辅导工作，营销金融产品，引导客户到自助机具办理业务。六是柜面业务“减”法。全面梳理柜面各项业务，对不同业务流程开展分析讨论，简化操作流程，将能够集中的业务统一集中到后台处理，让前台柜员释放大量的时间和精力用于营销和服务客户，从而减轻支行和网点压力，缩短客户等候时间，提升网点客户体验。到目前，有效分流了64名柜员，其中37人担任专职大堂经理，27人转型到客户经理，柜员人数从上423人精简至359人。

（二）实施非核心业务外包，降低人力资源成本。为更好地配置人力资源，充分借用社会资源为客户提供专业的服务，该行把非核心环节业务发包给外部专业机构（公司）。一是社区经理外包模式。为了更好地实现“一站式便民贴心服务”，该行将社区经理服务进行外包，主要包括业务分流、客户服务、维持秩序、巡视检查等，进一步满足了周边居民存取款、咨询、缴费等金融需求。目前，8家丰收e家金融服务点运行良好，取得了周边客户的一致好评。二是信贷内勤外包模式。首先在同业竞争激烈的3家支行、10家网点配备了10名外包人员作为信贷内勤，主要负责收集客户资料、授权书等，并提交审批；同时在授权范围内与客户真实、完整地签订各类贷款业务法律文书，以及对贷款资料及时、完整地进行归档。配备信贷内勤后，将客户经理从繁忙的日常信贷事务中解放出来，使他们走出去营销。同时，通过流程改造和网格化管理，办贷效率得到提升，缩短客户等待办理业务时间。三是医导人员外包模式。该行与市第一人民医院、市民卡中心、银联商务及第三方软件公司共同合作启动智慧医疗――银医通项目试点，实现医院的开户、结算、信贷等一揽子业务。对医导服务人员实行外包管理，主要负责分诊、导诊、信息收集反馈、自助终端使用及市民卡业务。目前该行共有13名医导在人民医院服务，且整体服务效果较好。

（三）发挥薪酬考核作用。优化人力资源配置。温岭农商银行对薪酬管理体系进行重新设计，薪酬方案引进了先进的管理理念，对优化人力资源配置起到了促进作用。一是实行全员等级工资制。通过薪级和薪档确定薪酬，其中网点负责人以上业绩效酬部分或全额与综合管理挂钩。支行（部）、网点根据经营规模、经营状况等，划分支行（部）、网点经营管理等级，支行（部）行长（总经理）、网点主任等按支行（部）及网点经营管理等级套档，该办法有效地纠正了过去大支行和小支行、大网点和小网点管理难度不同，固定效酬基本相同的矛盾；使各支行、网点员工有了清晰的目标和努力方向，充分调动员工的工作积极性，达到支行、网点争先移位，提升综合实力和综合经营管理水平，建立长效考核机制的目的。二是强化客户经理的考核。出台了《客户经理业务经营绩效考核办法》，将业务经营指标分解落实到每个客户经理，从“佣金”和“得分”两个维度加强对客户经理的绩效考核，强化贷款扩面、资产质量以及电子银行的考核，在保证“量”的基础上更加注重对“质”的考核，科学合理评价客户经理的经营业绩，建立激励约束机制，实行客户经理退出机制，充分调动营销积极性。三是强化大堂经理的考核。该行出台大堂经理薪酬及绩效考核管理办法，优化大堂经理绩效考核，将小额可分离业务任务分解落实到每个大堂经理，并按月考核到人。在薪酬结构表中增加了委派风险经理、大堂经理、集中加钞员、集中对账员的薪酬等级，并对等级标准及项目进行调整，将薪酬向营销层面倾斜。

二、人力资源优化配置存在的问题

从目前情况看，农信机构虽然在人力资源优化配置上作了有益的探索，但在人力资源结构、岗位设置、自助设备宣传和外包管理等方面还存在一些问题，需要在今后工作中加以解决。

（一）人力资源结构欠合理。教育培训投入较少。银行是知识型聚集的行业，如何调动员工积极性，做到人尽其才，是人力资源管理中的重要工作。温岭农商银行目前缺少更为科学的岗位分析与配比需求测试，应将更多的人力资源配置在业务营销、提升综合竞争力等核心业务层面。培训方面，比较注重业务知识、合规操作、风险防范等培训，缺乏完善的员工培训体系，尤其是素质教育与针对性的岗位培训。

（二）网点岗位设置相对单一，排班制度还需完善。随着客户需求的多元化，营业网点功能不仅限于传统的现金业务和个人业务，更需要差异化服务。温岭农商银行各个网点的人员岗位设置相对单一，除了几个较大规模支行设置非现金区、VTP客户室，总体缺少个性化的网点定位。从去年实施“业务分离、柜员分流”行动计划以来。该行虽然对柜组排班制度进行了调整，但是目前柜组日平均业务量59.55笔，明显偏低。如何转变传统金融服务理念，提高网点服务效率、服务质量，仍是目前转型的一个难点。

（三）自助设备宣传引导仍待加强，机具体验问题较多。虽然温岭农商银行加强对自助设各的宣传与引导，但受部分营业网点场地因素、客户文化层次、年龄结构的影响，自助机具的使用率仍需不断提高。在自助机具使用过程中，故障率高，维修速度慢等因素也使得客户的体验度打了折扣。

（四）外包管理仍需进一步加强，风险隐患仍然存在。随着外包业务品种不断增多、外包人员队伍不断加大，需要完善对外包人员的培训效果测评、服务效果评估，确保外包人员的服务质量。同时，要加强对外包人员的思想教育和行为管理，切实防范外包人员的道德风险。

三、优化人力资源配置的对策

针对人力资源配置方面存在的问题，农信机构要高度重视这项工作，把它作为提升自身竞争力、实现可持续发展的重要工作来抓。重点可从以下几方面考虑。

（一）合理规划人员结构，科学制订培训计划。在网点人员结构方面，农信机构要根据网点业务发展水平和实际需求，合理规划柜面人员的年龄层次、学历层次，科学地制定人员培养计划，优化柜面人员结构。及时、合理地进行定员定岗，合理核定全市柜员柜组数、可转岗人数。组织理论学习加实战演练的转岗适岗培训，全面提升转岗人员的岗位使用度和综合业务素质。一是组织大规模、高强度的柜员业务技能培训，让他们全面熟悉各项业务，提升综合业务能力，为人员优化配置奠定基础。二是在专家授课组织理论学习的基础上，穿插培训营销实践、客户上门走访、案例分析等实践课程，使转岗员工快速了解和掌握新岗位所需技能，提升岗位适应度；三是对新岗位员工开展日常性“传、帮、带”，固化前期培训效果，实施持续性、渐进式的培训。四是通过拓宽人员晋升通道，激励员工自主学习。

（二）合理配置网点岗位，建设外拓营销团队。组建营销分队，提升外拓营销能力。到6月底，温岭农商银行204名客户经理的平均管贷户数为314户，最多的客户经理管贷户数达到646户，工作强度大。为将传统的客户经理从各项指标中释放出来，更好地维护信贷客户，在配备信贷内勤的基础上，将柜面分流人员组建成营销类客户经理团队。设立营销客户经理岗，原则上在优秀的综合柜员和大堂经理中选拔，为客户提供电子银行业务、理财业务、银行卡业务、中间业务等非信贷类类业务的功能宣讲和使用辅导；开展扫街式、精准化的金融产品服务营销与推广，并将有信贷需求的客户转介给信贷客户经理调查；开展水费、电费、电信费、燃气费等委托代扣签约营销；开展基础金融知识进村进社区，进企进市场活动；通过不同形式收集客户有效信息，并提供给后台挖掘分析，筛选潜在客户。