单位绩效考核管理办法范文

导语：如何才能写好一篇单位绩效考核管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：绩效考核 工资 人事管理

1.营管部绩效考核主要做法

2011年7月营管部出台《营管部机关工作人员绩效考核管理办法》，此办法是继2011年初人民银行分支机构工资改进完善之后，对营管部绩效考核管理办法的修订。进一步体现了人民银行加大绩效考核力度，将工资收入与绩效考核更紧密的结合起来，树立起业绩与收入相适应、奖励与惩罚相结合的激励机制，以达到合理配置人力资源的目的。

1.1部门考核与人事处考核相结合

各部门主要领导负责本部门绩效考核工作，人事处全面负责全行的绩效考核实施。绩效主要由用人单位考核，提高了工作情况与考核结果的相关度。考核的目的并非是将职工分成三六九等，而是将绩效考核作为促进工作的一种手段，形成工作绩效考核改进工作的良性循环过程。各部门对职工进行绩效考核将更加有利于提高工作效率和工作质量。

1.2日常考核与年度考核相结合

考核分为月度考核、季度考核和年度考核。月度考核主要本部门实施，重点是考核完成本岗位工作任务，工作敬业态度的情况，是对职工最基本的要求，月度考核也是季度考核和年度考核的基础。季度考核及年度考核由本部门和人事处共同组织实施考核，是职工一段时间的表现考核，是职工的德能勤绩廉的考核，避免考核中的近因效应，多时期考核更有利于客观公正的评价职工。

1.3立足本职与努力创新相结合

绩效考核是以岗位胜任情况、工作敬业精神、工作完成效率、合作与沟通、适应变化与创新五个方面的情况进行考核。不局限于完成本岗位工作的完成情况，还对工作能力，组织协调能力，和创新能力提出要求。

2.营管部绩效考核的主要成效

实施《营管部机关工作人员绩效考核管理办法》已经近一年的时间，在部领导的支持及全体职工的努力下，已经初见成效。《绩效考核管理办法》从一定上解决了以往绩效考核形式化的问题，将考核责任主要落实到各部门，从实际情况出发考核职工的工作表现。同时，采用月度、季度、年度三个区间的考核模式，解决了以往考核区间过于松散，容易造成主观主义凭印象考核的误区。改变了以往单纯考核岗位任职情况。从根本上讲，《绩效考核管理办法》从全方位、立体化对人员进行考核。

2.1进一步捋顺收入分配关系

《绩效考核管理办法》适应了总行建立激励性工资制度的要求，进一步发挥工资收入的激励作用，从制度上确保了总分行收入政策的实施。兼顾公平和效率，明确奖优罚劣，激励先进，督促后进的管理原则。

2.2强化发挥收入分配的激励作用

绩效考核在收入上体现了奖优罚劣，逐渐改变了以往平均主义，吃大锅饭的思维方式，使职工在收入分配差异化面前更进一步的认识到自己的不足，成为自身的一面镜子，完善自我的优质工具。同时，激发了前进的动力，促进职工更加努力的工作。

2.3加强领导与职工间沟通反馈

绩效考核的目标是为了提高工作效率和质量，因此绩效考核后的沟通反馈显得尤为重要。《绩效考核管理办法》强化了考核后的沟通反馈，使得考核人员了解了自身表现与单位期望之间的差距，同时也给职工申辩说明或补充的机会，从而是绩效考核真正起到激励和鞭策的作用。同时，沟通是理解的桥梁，通过沟通，消除了考核中产生的误解，建立良好的工作关系。

2.4合理配置人员的依据

通过绩效考核结果，给人事部门提供了配置人员的依据，可以更加清楚人员的岗位适用性情况，将人员放在适合的地方，提高了用人的质量，优化了人员结构。同时，为选拔任用人才，交流人员提供了有效的依据。

2.5促进干部队伍的建设和发展

绩效考核办法的不断完善，激发了干部职工的工作积极性，起到鼓励先进、鞭策后进的作用，进一步提升了全职职工的个人素质和工作能力，促进了干部队伍的建设和发展。

3.营管部绩效考核存在的问题及建议

3.1部分人员对绩效考核的认识不足，应更进一步强化绩效考核认识

绩效考核对提高工作质量和工作效率，提升职工的素质和工作能力起着重要的作用。但部分人员对绩效考核缺乏科学的认识，认为是可有可无的流程性工作，严重影响了绩效考核的质量，也对单位的人事管理产生了不良的影响。人事部门应尽一步加强绩效考核宣传，使考核的观念深入人心，切实考核，全体职工也应将考核作为自己的一面镜子，看到自身的不足并以考核作为提升自身及工作的一种手段。

3.2工作难以量化及不同岗位横向难以比较，应进一步加快人民银行职位分类工作

人民银行开展职位分类工作已经近八个年头，建立标准化职位体系是人事管理中起着基础性作用。人民银行的三大职能是制定和执行国家金融货币政策，对金融活动实施监管，提供支付清算服务，而这三项工作的在人事管理上的主要特点是劳动量难以量化，职工在不同岗位上的工作质量难以横向比较，这就决定了职位分类工作的重要性和迫切性。建立人民银行标准化职位分类体系，明确每个职位工作责任权利，对开展绩效考核体系起着至关重要的作用，应加快建立职位标准化分类，更深层次的发挥绩效考核的管理性作用。

参考文献：

[1]李庆亮《金融发展研究》2009年11期《当前绩效工资考核分配中存在的问题及对策》

篇2

1.绩效考核制度是人力资源管理的根本

绩效考核对于行政事业单位的人力资源管理来讲，具有非常重要的作用。许多事业单位在当前的背景下一般采用的是聘任制方式，通过绩效量化能够有效提高人力资源人员的聘用质量。在实际的考核工作中，通过对事业单位的人员进行绩效考核，使职员的专业能力和道德水准都有明显的对比，更加直观有效的反映当前职工的基本状况，实现科学有效的人力资源管理，从而更好的推进事业单位的健康有序发展。

2.绩效考核制度是工作评价的基本标准

在人力资源有效管理的过程中，行政事业单位通过绩效考核，能够有效的将职工的工作进行有效的量化和评估，使考核的实际与行政事业单位的员工薪酬实现挂钩。通过适度的增加浮动工作，调动单位职工的积极性，提高管理的质量和水平。进而保证考核工作更加有效，实现工资分配的公平性。通过行政单位人力资源管理部门的工作评价标准制定，使部门领导、单位职工等树立起正确的认识态度，认识到人力资源管理的重要性，有效提升工作态度，提高行政办事效率。同时，能够增强服务理念和服务标准，有效发挥好为人民服务的工作职能。

3.绩效考核制度能为人员培训提供一定的指导

对行政管理的工作人员进行培训是实现有效管理的重要内容。通过加强行政事业单位的绩效管理考核，能够增强单位职工的工作认识，从而明确职工在工作中的实际情况，制定合理的培训标准，使整个过程变得更加有效。通过加强培训，有效提高单位职工的工作技能，提升职工的专业素养和工作品质。通过培训，使行政事业单位人力资源的管理者与单位职工加强了沟通和交流，使更多的人认识到绩效考核的重要性，树立起正确的绩效考核观念，从而推动国家行政事业单位的不断发展。

二、行政事业单位人力资源管理中绩效考核制度的科学构建

1.制定全面、科学的绩效考核指标体系

行政事业单位在实际的人力资源管理中，要注重树立起全面科学的绩效观念，通过学习国内外较为先进和科学的管理理念，运用更加科学合理的绩效评价管理办法，创新管理思路，结合当前单位的实际制定一整套科学合理的管理办法和评价标准，使整个行政单位的所有员工都能积极有效的参与到行政工作中来，促进在绩效管理过程中做好有效的规划、考核和反馈。根据职工的绩效考核与职工的奖惩制定相联系，与职工的职位、加薪相挂钩，进一步强化职工的危机意识，增强对工作的上进心，使单位职工自身明确工作的价值和意义。

2.采取多元化的评估方法，实施分类评估

在实际的岗位分类上，行政事业单位的主要分为管理岗、专业技术岗和工勤岗三类。不同种类和层级的工作人员都有不同的工作任务和责任重点。在具体的行政绩效考核中，要依据当前岗位的实际标准，对评估的指标进行针对性的权衡，通过不同的考核办法，实现定量与定性相结合的有效方案，避免考核过程中主观因素的过多干扰。在一些特殊的事业单位岗位中，依据管理实际可以适当加入日考核、月考核和季考核等，尽量全方位落实好考核标准，实现分类评估的科学性与内在的合理性。

3.构建行之有效的反馈制度，在单位内实现良好的沟通交流

在行政事业单位的人力资源管理中，单位的绩效考核应用要注重加强内部的沟通和交流。通过畅通的信息交流渠道，加强员工间的有效互动，对单位职工进行全面深入的了解，增强评价的客观性和合理性。同时，通过交流能够及时反馈绩效评价中的不当之处，并通过科学合理的研究之后制定出更加符合单位实际的绩效评价标准，有效提升绩效考核的科学性，进而更好的推动行政事业单位在各项工作顺利开展。

综上所述，行政事业单位人力资源管理中绩效考核制度的科学构建具有非常重要的现实意义。不仅能够有效提升单位各阶层对绩效考核管理的正确认识，同时能够真切感受到人力资源管理工作的重要性，使事业单位内部形成强大的合力，更好的提高单位的服务质量和水平，促进事业单位的有序健康发展。

作者:艾文华 单位:缙云县环境卫生管理处

参考文献

篇3

关键词：国有林场 职工绩效 管理探讨

南平市国有林场是福建省生态建设的排头兵，多年来，南平市国有林场按照“营林为本、生态优先、合理利用、持续发展”的办场方针，扎实做好林场各项工作，有力的促进了人与自然和谐发展。但随着国有林场改革的深入推进，目前国有林场管理别是职工的绩效管理方面还有一些需要改进和完善的地方。本文从国有林场的管理主体――职工绩效管理入手，分析南平市国有林场目前的绩效管理方式及存在的不足，提出加强和改进的建议。

一、南平市国有林场职工绩效管理基本情况

1.南平市国有林场是生态建设的排头兵。全市现有林业用地面积3259万亩，占全市土地总面积的82.6%，其中：林地面积3095万亩，占全省的23.4%。全市森林覆盖率达71%，位居全省前列，活立木蓄积量1.62亿立方米，占全省的三分之一。南平市现有市管国有林场18个，为副科级事业单位。分布在10个县（市、区），经营总面积100.8万亩占南平市林地面积的3%。通过多年的发展，南平市国有林场在南平市林业发展中起到举足轻重的作用。一是经营成效明显。2015年全区18个国有林场实现林业总产值655.8亿元，同比增长10.11%。二是生态效益显著。2015年，18个国有林场采种2350斤，育苗60亩和容器育苗122万袋，种植面积12898亩，抚育138343亩，补植6646亩。三是森林管护到位。强化森林资源管护，严厉打击偷盗林木、侵占林地等违法犯罪行为，林区治安得到进一步好转。

2.南平市国有林场职工发挥了重要作用。截止2015年底，南平市国有林场职工为2232人，其中在职职工1138人，离退休职工1094人。随着队伍建设的不断加强，全体林场干部职工为林业经营、森林资源管护、森林防火、林政委托执法等工作中发挥了重要作用。

3.南平市国有林场职工绩效管理体制。2009年，南平市国有林场管理处制定了《南平市国有林场综合管理办法》，其中：第十二章明确了人事用工与工资分配制度，在工资分配制度中，体现“效率优先、兼顾公平、按劳分配、按岗计酬、工效挂钩”的原则，把工资报酬与工作岗位、责任、数量、质量、以及林场效益挂钩。无论干管后勤、护林、一线人员，工资总额分“基本工资”、“效能工资”、“效益工资”三个部分，并明确了不同岗位人员工作的比例。第十三章明确了劳动制度与定额管理，第十四章明确了劳动纪律与效能考核制度。为进一步强化管理，南平市国有林场管理处每年制定《年度生产经营检查评比办法》，强化对任务指标、林政资源管理、资源培育管理、木材产销管理、安全生产管理、财务经济管理、党风廉政建设、职工绩效管理、其他综合管理，实行千分制考核。

二、南平市国有林场职工绩效管理存在的问题

从近年来南平国有林场对职工的绩效管理情况看，主要存在以下三个方面的问题。

1.考核指标难于量化到个人。《南平市国有林场年度生产经营检查评比办法》侧重点对林场整体的考核，并将更多的考核指标体现在上级下达的目标任务方面，属于宏观方面的考核。从《南平市国有林场综合管理办法》中关于对人事用工与工资分配制度、劳动制度与定额管理、劳动纪律与效能考核制度规定的情况看，已经明确提出并执行效能考核制度。并明确无论干管后勤、护林、一线人员，工资总额分“基本工资”、“效能工资”、“效益工资”三个部分。要求各林场完善分配机制，制定效能考核办法，按月或按季对各岗位进行效能考核，根据考核结果兑现或扣罚效能工资直至基本工资。“效益工资”与全场年度经济效益挂钩。具体规定根据林场《规章制度》、《岗位职责》、《岗位职责考评办法》、《工资改革方案》等有关文件、规定执行。但从职工个人完成岗位目标的数量、质量、标准的要求上，具体细节不够明确、不够统一，有的只能模糊的用“好”、“中”、“差”标准来衡量，主观随意性较大。

2.考核工作执行中难于操作。在考核工作中，由于绩效考核事关各个林场职工的切身利益――效能工资，也就是绩效工资。有些绩效考核可以通过量化来进行，但是在职工完成林场确定的各项重点工作中，没有结合具体工作岗位制定明确的绩效考核，具体操作很难执行。有时有的班组为了考虑“大局”，怕伤和气、怕得罪人，没有严格按照考评要求执行。

3.考核结果运用不够充分。在绩效考核中，更多的体现在具体的绩效工资方面，对干部的政治待遇、个人升迁等方面将绩效考核结果运用不够充分，没有得出有用的考核结果，员工不知道自己那些地方需要进行改进。

三、完善南平市国有林场职工绩效管理

1.理清对绩效考核的认识。要加大宣传和执行的力度，逐步理清林场管理者、全体员工对林场绩效考核的模糊认识。要开展林场绩效管理及考核培训，增强全体职工对绩效考核的认识，逐步树立尊重员工价值创造。同时，要把绩效管理和考核转变为一个双向的交互过程，考核者通过多种方式将工作目标、工作价值观传导给被考核者，从体制机制上最大限度赢得全体员工的支持，打造良好的考核环境。

2.制定科学的指标体系。各林场要结合管理处下达的目标任务，认真研究每年的重点工作和常规工作，并根据工作岗位，设定好考核项目，有的岗位也许一个人一个项目，有的岗位几个人一个项目，但是要把岗位职责进行明确，一个钉子一个眼的进行分解落实到每位干部职工头上，考核项目要尽量全面，确保考核起来有据可依。同时，根据每个岗位的工作职责和工作目标，设定考核评分标准。同时，对于影响重大的工作，通过履行岗位职责可以完成，但是由于工作失职导致出现重大安全生产事故、森林火灾、违法违纪，这些工作要增加考核分值，特别重要的工作，可以实行“一票否决”制度。

3.强化考核过程的严密性。绩效考核涉及到职工的个人利益，考核要坚持公开公平公正的原则，做到让职工从内心真正认同绩效考核的价值观。首先要规范程序，要制定科学的考核实施办法，明确考核程序，确保每个环节都严密。同时，考核要成立林场职工绩效考核委员会，抽调公正无私、大局意识强、政治素质好、思想品德好的同志参与考核，最大限度的减少争议。同时，从考核的时间安排，可以按照季度进行、也可按照年度进行，但无论那种时间段考核，年底综合计分。绩效管理考核结果关系到一个阶段本单位工作在系统内所处的位次，大家都非常关心。因此，要增强考核透明度，及时公布考核结果，让被考核单位及早知道工作达标情况、所处位次，以便及早采取措施改进、推动工作。

4.强化绩效考核结果应用。绩效管理考核是衡量每位职工工作的完成情况，在与职工个人的经济利益挂钩的同时，要体现绩效考核的激励机制，避免有的职工“宁愿不拿绩效工资，也不干事情”的被动局面。所以在年底的绩效考核中，要于评优评先相结合、与干部选拔任用相结合，成为干部职工晋级、评优的重要依据，体现绩效考评推动工作，培养干部的目的。

推动南平市国有林场职工绩效管理，对于搞好国有林场的经营管理，加快国有林场培育森林资源的步伐，提高国有林场的经济效益，增强国有林场的经营活力、综合实力和市场竞争力，促进林业和生态建设事业快速、健康、稳定向前发展，建设祖国秀美山川，维护生态平衡，确保社会经济可持续发展，具有十分重大的现实意义和指导意义。

参考文献

[1]南平市国有林场管理处.南平市国有林场综合管理办法.2009

[2]南平市国有林场管理处.南平市国有林场年度生产经营检查评比办法.2015

[3]胡勇军.绩效考核与管理[M].机械工业出版社，2007，1

绩效

国有林场职工绩效管理初探

――以南平市国有林场为例

黄辉 福建省南平市建阳区林业局

摘要：本文从国有林场职工绩效管理角度，以南平市国有林场目前职工的绩效管理评价为基础，分析目前绩效管理中存在的问题，提出完善职工绩效考核意见建议。

关键词：国有林场 职工绩效 管理探讨

南平市国有林场是福建省生态建设的排头兵，多年来，南平市国有林场按照“营林为本、生态优先、合理利用、持续发展”的办场方针，扎实做好林场各项工作，有力的促进了人与自然和谐发展。但随着国有林场改革的深入推进，目前国有林场管理别是职工的绩效管理方面还有一些需要改进和完善的地方。本文从国有林场的管理主体――职工绩效管理入手，分析南平市国有林场目前的绩效管理方式及存在的不足，提出加强和改进的建议。

一、南平市国有林场职工绩效管理基本情况

1.南平市国有林场是生态建设的排头兵。全市现有林业用地面积3259万亩，占全市土地总面积的82.6%，其中：林地面积3095万亩，占全省的23.4%。全市森林覆盖率达71%，位居全省前列，活立木蓄积量1.62亿立方米，占全省的三分之一。南平市现有市管国有林场18个，为副科级事业单位。分布在10个县（市、区），经营总面积100.8万亩占南平市林地面积的3%。通过多年的发展，南平市国有林场在南平市林业发展中起到举足轻重的作用。一是经营成效明显。2015年全区18个国有林场实现林业总产值655.8亿元，同比增长10.11%。二是生态效益显著。2015年，18个国有林场采种2350斤，育苗60亩和容器育苗122万袋，种植面积12898亩，抚育138343亩，补植6646亩。三是森林管护到位。强化森林资源管护，严厉打击偷盗林木、侵占林地等违法犯罪行为，林区治安得到进一步好转。

2.南平市国有林场职工发挥了重要作用。截止2015年底，南平市国有林场职工为2232人，其中在职职工1138人，离退休职工1094人。随着队伍建设的不断加强，全体林场干部职工为林业经营、森林资源管护、森林防火、林政委托执法等工作中发挥了重要作用。

3.南平市国有林场职工绩效管理体制。2009年，南平市国有林场管理处制定了《南平市国有林场综合管理办法》，其中：第十二章明确了人事用工与工资分配制度，在工资分配制度中，体现“效率优先、兼顾公平、按劳分配、按岗计酬、工效挂钩”的原则，把工资报酬与工作岗位、责任、数量、质量、以及林场效益挂钩。无论干管后勤、护林、一线人员，工资总额分“基本工资”、“效能工资”、“效益工资”三个部分，并明确了不同岗位人员工作的比例。第十三章明确了劳动制度与定额管理，第十四章明确了劳动纪律与效能考核制度。为进一步强化管理，南平市国有林场管理处每年制定《年度生产经营检查评比办法》，强化对任务指标、林政资源管理、资源培育管理、木材产销管理、安全生产管理、财务经济管理、党风廉政建设、职工绩效管理、其他综合管理，实行千分制考核。

二、南平市国有林场职工绩效管理存在的问题

从近年来南平国有林场对职工的绩效管理情况看，主要存在以下三个方面的问题。

1.考核指标难于量化到个人。《南平市国有林场年度生产经营检查评比办法》侧重点对林场整体的考核，并将更多的考核指标体现在上级下达的目标任务方面，属于宏观方面的考核。从《南平市国有林场综合管理办法》中关于对人事用工与工资分配制度、劳动制度与定额管理、劳动纪律与效能考核制度规定的情况看，已经明确提出并执行效能考核制度。并明确无论干管后勤、护林、一线人员，工资总额分“基本工资”、“效能工资”、“效益工资”三个部分。要求各林场完善分配机制，制定效能考核办法，按月或按季对各岗位进行效能考核，根据考核结果兑现或扣罚效能工资直至基本工资。“效益工资”与全场年度经济效益挂钩。具体规定根据林场《规章制度》、《岗位职责》、《岗位职责考评办法》、《工资改革方案》等有关文件、规定执行。但从职工个人完成岗位目标的数量、质量、标准的要求上，具体细节不够明确、不够统一，有的只能模糊的用“好”、“中”、“差”标准来衡量，主观随意性较大。

2.考核工作执行中难于操作。在考核工作中，由于绩效考核事关各个林场职工的切身利益――效能工资，也就是绩效工资。有些绩效考核可以通过量化来进行，但是在职工完成林场确定的各项重点工作中，没有结合具体工作岗位制定明确的绩效考核，具体操作很难执行。有时有的班组为了考虑“大局”，怕伤和气、怕得罪人，没有严格按照考评要求执行。

3.考核结果运用不够充分。在绩效考核中，更多的体现在具体的绩效工资方面，对干部的政治待遇、个人升迁等方面将绩效考核结果运用不够充分，没有得出有用的考核结果，员工不知道自己那些地方需要进行改进。

三、完善南平市国有林场职工绩效管理

1.理清对绩效考核的认识。要加大宣传和执行的力度，逐步理清林场管理者、全体员工对林场绩效考核的模糊认识。要开展林场绩效管理及考核培训，增强全体职工对绩效考核的认识，逐步树立尊重员工价值创造。同时，要把绩效管理和考核转变为一个双向的交互过程，考核者通过多种方式将工作目标、工作价值观传导给被考核者，从体制机制上最大限度赢得全体员工的支持，打造良好的考核环境。

2.制定科学的指标体系。各林场要结合管理处下达的目标任务，认真研究每年的重点工作和常规工作，并根据工作岗位，设定好考核项目，有的岗位也许一个人一个项目，有的岗位几个人一个项目，但是要把岗位职责进行明确，一个钉子一个眼的进行分解落实到每位干部职工头上，考核项目要尽量全面，确保考核起来有据可依。同时，根据每个岗位的工作职责和工作目标，设定考核评分标准。同时，对于影响重大的工作，通过履行岗位职责可以完成，但是由于工作失职导致出现重大安全生产事故、森林火灾、违法违纪，这些工作要增加考核分值，特别重要的工作，可以实行“一票否决”制度。

3.强化考核过程的严密性。绩效考核涉及到职工的个人利益，考核要坚持公开公平公正的原则，做到让职工从内心真正认同绩效考核的价值观。首先要规范程序，要制定科学的考核实施办法，明确考核程序，确保每个环节都严密。同时，考核要成立林场职工绩效考核委员会，抽调公正无私、大局意识强、政治素质好、思想品德好的同志参与考核，最大限度的减少争议。同时，从考核的时间安排，可以按照季度进行、也可按照年度进行，但无论那种时间段考核，年底综合计分。绩效管理考核结果关系到一个阶段本单位工作在系统内所处的位次，大家都非常关心。因此，要增强考核透明度，及时公布考核结果，让被考核单位及早知道工作达标情况、所处位次，以便及早采取措施改进、推动工作。

4.强化绩效考核结果应用。绩效管理考核是衡量每位职工工作的完成情况，在与职工个人的经济利益挂钩的同时，要体现绩效考核的激励机制，避免有的职工“宁愿不拿绩效工资，也不干事情”的被动局面。所以在年底的绩效考核中，要于评优评先相结合、与干部选拔任用相结合，成为干部职工晋级、评优的重要依据，体现绩效考评推动工作，培养干部的目的。

推动南平市国有林场职工绩效管理，对于搞好国有林场的经营管理，加快国有林场培育森林资源的步伐，提高国有林场的经济效益，增强国有林场的经营活力、综合实力和市场竞争力，促进林业和生态建设事业快速、健康、稳定向前发展，建设祖国秀美山川，维护生态平衡，确保社会经济可持续发展，具有十分重大的现实意义和指导意义。

参考文献

[1]南平市国有林场管理处.南平市国有林场综合管理办法.2009

篇4

关键词：绩效管理；系统；措施

中图分类号：D034 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 04-0209-01

一、运行情况

为贯彻落实国资委和集团公司关于绩效考核工作的有关部署和要求，为我公司全面管理上水平上台阶，2011年锦西石化分公司全面开展了全员绩效考核工作，经过一年的试运行，于2012年，在总结以往绩效考核工作经验和充分分析存在的问题以及不足的基础上，通过学习其他先进企业的成功经验，结合本公司实际情况，修订和完善了绩效考核管理办法，进一步推进了全员绩效考核工作的全面展开。（一）引进班组绩效考核系统。2012年，我们与沈阳运合软件公司合作开发了一套适合企业班组绩效管理的考核软件，利用这套考核软件，可以科学准确地对不同岗位类别人员进行有针对性地考核，根据装置生产运行周期实时监测考核数据，我们拟在催化气分车间和重整车间开展试点运行工作，目前，考核平台已初步搭建完成，正在进行调试和培训阶段，我们将在2013年，在试点单位正式启动此项工作，预计这套系统，对我公司的绩效管理无论在理念和实施效果都将产生深远的影响。（二）自主研发适合本企业绩效考核管理系统。2012年，我公司组织信息管理部骨干力量开发了一套《锦西石化分公司绩效考核系统》，目前，系统已建立五个模块并于6月份上线试运行，这五个模块包括：1.仲裁功能模块；2.项目跟踪功能模块；3.对内考核、对外考核功能模块；4.紧急采购功能模块；5.行政考核功能模块；6.拟再建“仲裁”功能模块和公文会签模块考核模块（已进入测试阶段）。（三）深化对标考核管理。公司各专业部门紧密结合生产实际，深入扎实开展对标工作，并把对标与优化相结合。管理性指标选取集团公司确定的企业查找差距，经济技术性指标选取国内领先企业进行对比查找差距，找准公司的短板和瓶颈问题，着重梳理公司管理的薄弱环节和长期未解决的问题，为下一步优化管理，赶先进、创一流奠定基础。（四）强化属地管理，落实直线责任。为实现员工的自我约束、自主管理和主动作为，全员绩效考核是一个非常有效的管理手段，通过一级考核一级的方式，实现一级对一级负责，促进了直线责任的落实，实现了考核范围的全覆盖；今年初，公司各主管领导分别与下属65家单位党政主要负责人签订了绩效合同，65家单位主要负责人根据属地管理的原则，与下属层级签订绩效合同，分公司在册员工9548人，剔除离岗休养及外借人员114人，其余在岗9454人全部参加绩效考核，其中：局级7人，中层管理人员605人，一般管理人员704人，专业技术人员1291人，操作服务人员6821人。

本年度，通过非此即彼法、百分比率法、层差法、加减分法和无记名打分等方式共对65家直属单位的170项关键指标值进行了考核打分，累计考核893个指标，涉及加（扣）分的单位58家，涉及加扣分指标148个。通过这个平台，每个层级的领导，可以把年度内急需下属快速提升的指标，选列为考核指标，有利于消除短板，有利于千斤重担万人挑，有利于单位和公司各项指标的完成，真正体现有感领导。

二、存在的问题

（一）部分考核小组人员不够专业。（二）员工绩效考核方面。在内控体系检查中提出，应将“职业道德”“工作态度”纳入年度考核中。（三）员工对绩效考核的认识还需进一步提高。（四）绩效考核档案资料不全面。检查中发现，有些基层单位员工绩效考核档案中缺少《绩效沟通面谈记录表》、《绩效改进提高计划表》、《绩效考核申诉表》。

三、改进措施

（一）探索差异化考核，加强指标过程管理与控制。操作服务员工具有短周期任务，重在当期结果的工作特性；其管控难点是如何准确度量短期结果产出。职能管理人员具有非计划任务多，重在能力建设的工作特性；其管控难点是如何尽量实现量化考核。针对上述不同类别人员的工作特性及管控难点，有针对性的研究制定科学、准确的绩效目标和考核方式。（二）严格考核标准，不断加大考核结果应用力度。结合公司组织构架，制定符合自身实际的经济增加值考核实施方案，突出经济增加值考核和科技创新考核，强化创新意识考核，推进科技人才队伍建设；强化素质提升考核，推进员工队伍建设；积极探索绩效考核的新方法、新途径，进一步完善全员绩效考核体系。（三）做好顶层设计与监督考核，加强队伍建设和培训工作。在指标的设计上，力求抓大放小、抓主放次，求精、求简、求变、求实；进一步加大考核队伍建设和培训力度，强化责任意识考核和组织领导，鼓励基层自查、自诊、互学、互助，做好顶层设计、督查、指导和协调工作，全面提升整体管理水平，推动企业管理上水平，促进价值创造能力稳步提升。（四）深入基层，实地调研，现场解决。

四、几点认识和体会

（一）把握发展战略这个核心。无论是体系的建立、考核的实施还是后续的改进，都要紧紧围绕和服务于企业发展战略，只有这样才能切实发挥好导向引领作用。（二）把握上下协同这个根本。只有各级班子、广大干部员工充分认识到绩效考核的重要意义，形成共识、步调一致，才能取得实实在在的成效。（三）把握方法得当这个关键。绩效考核方法，只有适应企业内部的特点和外部环境的变化，做到因企制宜、灵活运用，才能确保考核有的放矢。

参考文献：

[1]武欣.绩效管理实务手册[M].北京：机械工业出版社，2006.

篇5

山西省绩效工资管理办法最新全文根据《山西省人民政府办公厅转发省人力资源和社会保障厅省财政厅关于山西省事业单位实施绩效工资指导意见的通知》(晋政办发[20xx]74号)精神，制定本办法:

一、 指导思想和基本原则

(一)指导思想

事业单位实施绩效工资，要适应事业单位改革的总体要求，以增强活力和提高公益服务水平为导向，以建立科学的绩效考核机制、工资水平合理决定机制和有效的激励约束机制为目的，通过规范收入分配秩序，统筹在职人员和离退休人员的分配关系，逐步完善事业单位分配制度，促进事业单位创新发展。

(二)基本原则

1、坚持按劳分配，多劳多得，优绩优酬。建立和完善与工作人员岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新的分配激励机制，充分发挥工资分配的激励导向作用。

2、坚持统筹兼顾，综合平衡。着眼社会收入分配全局，针对事业单位特点，合理确定事业单位工作人员收入水平，形成事业单位与其他社会群体以及事业单位内部不同行业、不同部门之间工作人员合理的收入分配关系。

3、实行总量调控，内部搞活。对事业单位核定一定的绩效工资控制总量，单位在核定的总量内，按照规范的程序和办法自主分配。

二、实施范围

根据《山西省人民政府关于印发公务员工资制度改革和事业单位收入分配制度改革等四个实施意见的通知》(晋政发[20xx]47号)规定，实施人员为列入事业单位工作人员收入分配制度改革实施范围的省属事业单位正式工作人员。

三、绩效工资总量的核定

(一)事业单位绩效工资总量综合考虑单位上年度12月份基本工资、岗位结构和各级岗位核定总量参考标准核定。各级岗位核定总量参考标准根据省级机关工作人员规范后的津贴补贴标准确定并适时调整。 在并事业单位各级岗位(职务、技术等级)核定总量参考标准见附表一。

对经费来源不同的事业单位，实行不同的绩效工资总量核定办法。

(1)无收入的财政拨款事业单位，年绩效工资总量计算办法为：年绩效工资总量=本单位上年度12月份基本工资总额+(本单位各岗位人数相应岗位核定总量参考标准12)。

(2)有收入的财政拨款事业单位和财政补助事业单位，绩效工资总量按照无收入财政拨款事业单位绩效工资总量的1.2倍核定。

(3)自收自支事业单位，绩效工资总量按照无收入财政拨款事业单位绩效工资总量的1.3倍核定。

对知识技术密集、高层次人才集中、国家战略发展需要重点支持、具有行业特殊性的事业单位,在按上述办法核定总量时，可以适当高出一定幅度，但应进行报批。

(二)事业单位绩效工资总量每年3月底前核定一次，除确因机构、人员和工作任务发生重大变化等特殊情况，原则上当年不作调整。

(三)核定绩效工资总量，由单位填写《事业单位绩效工资总量核定表》(见附表四)，按单位隶属关系经主管部门审核，自收自支单位报省人力资源和社会保障厅审批，财政拨款和财政补助单位报省人力资源和社会保障厅，由省人力资源和社会保障厅、财政厅审批。

四、绩效工资分配

(一)事业单位要将用于分配的绩效工资总量划分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。【山西省事业单位绩效工资管理】

基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，按月发放。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，具体项目、标准和发放方式，由

单位根据考核结果自定。基础性部分与奖励性部分之间的结构比例，根据单位经费来源的不同按5：5至7:3掌握。

(1)经费由财政拨款的事业单位，执行统一的基础性绩效工资标准。基础性绩效工资标准按核定总量参考标准的70%确定。在并事业单位各级岗位(职务、技术等级)基础性绩效工资标准见附表二。

(2)经费由财政补助或自收自支的事业单位，基础性绩效工资的项目、标准由单位自定。

(二)事业单位主管部门要结合行业特点制定绩效考核办法，加强对事业单位内部考核的指导。事业单位要完善内部考核制度，根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，实行分类考核。要依据考核结果，坚持多劳多得、优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和成绩突出的工作人员倾斜。

(三)事业单位要制定具体的绩效工资分配办法。制定分配办法要坚持公开、公平、公正的原则，充分发扬民主，广泛征求意见。分配办法须经单位领导班子集体研究，在本单位公示，报单位主管部门批准。

(四)事业单位主要领导的绩效考核要纳入主管部门的考核范围，其绩效工资在核定的本单位总量内，由单位提出意见，报主管部门批准。单位主要领导的绩效工资水平，原则上不高于本单位工作人员绩效工资平均水平的2倍。

五、相关政策

(一)这次实施绩效工资同清理核查津贴补贴结合进行。单位通过自查，摸清收入来源、支出去向、帐户情况和津贴补贴实际发放水平，取消资金来源不合规的项目。实施绩效工资后，除按国家规定发放的艰苦边远地区津贴、特殊岗位津贴、政府特殊津贴和改革性补贴(与我省规范机关工作人员津贴补贴后同口径保留项目)继续按规定标准发放外，一律不得在核定的绩效工资总量以外发放任何形式的津贴补贴和奖金。

(二)实施绩效工资后， 20xx年事业单位收入分配制度改革前按原规定发放的年终一个月基本工资的奖金及工资构成中津贴比例按国家规定高出30%的部分(不含特殊岗位原工资构成比例提高部分)，不再另行发放。

(三)经批准受聘到两个岗位的人员，基础性绩效工资与岗位工资执行同一岗位的标准。

(四)新参加工作的人员，初期、见习期、学徒期、熟练期间基础性绩效工资按本人初期、见习期、学徒期、熟练期满确定岗位工资的岗位标准执行。奖励性绩效工资由单位确定。

其他新进入事业单位的人员，按新聘任的岗位执行相应的基础性绩效工资标准。

山西省绩效工资管理的激励作用达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的 目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

挖掘问题

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

山西省绩效工资优劣分析优点

1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。

2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。

3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。

4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度;当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。

缺点

1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。

2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织(部门、公司)的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。

3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。

篇6

关键词：勘察设计企业 业绩 绩效考核

随着国家事业单位绩效工资管理办法的实施，如何建立绩效考核管理体系，是各事业单位目前必须解决的问题。勘察设计行业从上世纪80年代中期开始，由原来的“纯”事业单位转为“自收自支”性质的事业单位，1995年国务院颁发了《有条件的事业单位实行工资总额同经济效益指标挂钩》。勘察设计单位开始实行“工资总额与经济效益挂钩”，内部实行了经营承包责任制，并且进行了相应的分配制度改革，在结构上改变了原有的薪酬管理体系。但据了解，虽然有部分勘测设计单位实施了薪酬管理体系改革，但实行绩效管理的单位很少，且大多数设计单位的绩效考核办法流于形式。主要原因：第一，绩效管理是一把双刃剑，做好了可提高企业的整体效率，创造最大的效益；留住优秀人才，反之，会打击职工士气，影响企业的竞争力。第二，勘测设计单位多数隶属国家政府部门或大专院校管理，部分行驶政府职能，虽然近来改企建制的呼声很高，但都未能改变设计行业政府管理色彩，管理体系不建全，大多数还是参照国有事业单位考核办法进行考核。第三，企业内部职工素质参差不齐，负担重，实行薪酬改革、绩效管理阻力大。

勘察设计单位都有一个共同的特点：都是知识密集型企业，核心竞争力就是那些拥有专业技术与知识的职工。勘察设计单位要发展、要生存、基业长青，争取最大效益，实行绩效管理是必备条件之一。勘察设计单位绩效管理体系建立原则：一是要建立可操作性强的考核体系；二是考核体系不求面面俱到，以启动考核实施为目的，以点带面，先行先试，在实施过程中不断改进完善；三是不以奖惩为考核目的，以职工的绩效考核改进和提升为目的。

一、确定考核层次和路线，找准绩效考核切入点

考核层次和路线应与组织结构紧密结合，根据考核层次和考核路线的要求理顺考核体系，保证整个体系的完整性、逻辑性和协调性（见表1）。

选择对企业影响大或者绩效相对来说比较好衡量的那个部门或项目进行考核，作为建立整个绩效考核制度的切入点，可以减少企业内部职工的阻力，且会大幅度降低推行的技术难度。进行一段时间的试点工作，让其他职工有段心理调适时间，同时也感受绩效考核带来的效果和压力，有利于绩效考核制度的进一步推进。对于任何的勘察设计单位来说，一般包括六类人员：院高层管理人员、中层管理人员、技术人员、管理人员、技术工人、后勤人员。从勘察设计单位的实际情况出发，如企业现代管理制比较完善，应选择中层管理人员为切入点，但中层管理人员考核指标较多，而技术人员、各专业负责人考核指标相对简单，各项目运作作为影响企业发展最重要的因素，将技术人员、专业负责人的指标纳入项目中考核，是勘察设计单位进行绩效考核的最好切入点。

二、构建以业绩为导向的绩效考核

目前，绝大多数国有勘察设计单位绩效管理方式大多停留在“考核”的层次上，只注视“德、能、勤”方面，真正涉及到“绩”时就采取了比较模糊的态度和做法，使“绩”无法真正与收入挂钩。现常用的绩效考核办法多种多样：目标考核法、关键业绩考核法、平衡记分卡分等，各种方法各有优缺点。勘察设计单位应根据自己的实际情况出发，按绩效管理体系的设计原则选择合适的考核方法，构建以业绩为导向的绩效考核管理体系。下面主要探讨生产部门、行政管理部门、项目进行考核：

1.生产部门业绩考核

根据职责，将业绩指标定量分解到各部门和岗位（见表2）。

2.管理部门业绩考核

目前，设计院开始逐步接轨市场，从过去不愁任务到由市场选择，内部运作的导向也开始向生产倾斜。在人才引进、工资分配、文化上强调以生产为中心，逐步形成了所谓的“管理部门就是服务部门”，忘记了自己的职能，行政职能管理部门应“寓管理于服务之中”。因此，行政职能部门也应纳入定量定性考核之中，将年度计划中重点工作目标指标定性分解到行政职能部门。

各部门根据年初的工作计划，将计划目标尽量进行量化，如人力资源部每年的人才培养计划、执业资格人员培训人数，财务资产部追收欠款率、固定资产利润率等等，再加上部门满意度考核。

表3 测评表

谁考核谁——部门满意度测评表

3.项目考核

勘测设计行业目前的发展多数是以综合设计的组织形式，生产全部由专业配置齐全，这样的优点显而易见，一是减少了院层面的管理压力，又可提高领导者的积极性；二是有利于市场竞争，提高产能等。但也有一定的缺点，例如资源难以共享，人力、知识经验、技术资源交流少等等。那么，以专业为基础构建项目管理组织模式是目前勘测设计行业发展思路之一。实行项目考核，提高项目管理效能，是设计单位完善绩效体系的重要组成部分。

项目考核一是将业绩按各专业职责定量分解到各专业负责人。二是明确考核责任人，项目经理的主要任务是项目前期的跟踪、项目签约和合同管理，项目过程中的计划进度控制和内外沟通；项目设总更偏向于项目技术方案、质量管理。可根据项目大小、职责决定由项目经理或项目负责人考核。三是明确项目经理（项目负责人）权利，可对各专业负责人进行产值分配比例调整。

专业负责人考核流程：

（1）明确项目经理（项目设总）权利与责任。第一，项目经理（项目设总）由院考核；第二，根据项目的大小确定可在一定产值范围内进行考核支配；第三，负责项目利润收益、进度、质量等管理；第四，负责考核各专业负责人；

（2）专业负责人考核

第一，考核表。

第二，考核结果的运用。考核评价Ⅰ级：对项目经理在考核支配的范围内实行奖励，具体奖励方式由项目全体人员确定。考核评价Ⅲ级，根据实际影响该项目的实际情况，在该专业的20%产值范围内进行调整。

第三，考核申诉。如对考评结果有疑问，可向分管项目的上一级申诉，最终由项目全体人员讨论决定。

三、建立全面的职工评价体系

应在业绩考核之外，一是还要关注职工的“德、能、勤、廉”等方面对其能力和态度进行考核，按一定的比例（业绩60%，“德、能、勤、廉”40%）对其进行全面的评价。二是根据不同的岗位，确定考核周期。如董事会成员、院领导层面年终、项目负责半年、专业负责人月度等。三是建立绩效考核管理反馈机制。四是考核结果的运用，可作为职工晋升、转岗的依据，岗位系数的调整，奖金的发放。

绩效考核体系并不是依靠某个部门可以建立，它是一个体系，与企业的整体战略、发展方向、组织结构、薪酬系统等相关相连。只要上下达成共识，下定决心，真正明确绩效管理的重要性，从领导到职工对绩效管理有一个全面的认识，绩效管理不只是人力资源部的职责，每位职工在绩效管理过程中都应承担相应的责任。在现有的绩效考核的基础上，加以深化，可与人力资源专家充分沟通，再结合自己企业的实际，共同制定一个适合本企业实际情况的绩效管理办法。

篇7

关键词：地勘单位；考核管理；方法建议

1.背景

我国的地勘单位具有特殊的战略地位，一方面肩负着寻找资源、保障国家经济安全的重担，一方面又要直面市场经济的挑战，确保自身的做大做强和基业常青。然而，我国的地勘单位大多是国有单位性质，受管理体制、运行机制所限，造成管理理念滞后、管理手段落后、管理混乱、效能不高等一系列管理难题。在全球经济一体化的大背景下，企业之间的竞争愈演愈烈，臃肿的机构设置及缓慢的工作效率已经不能满足地勘单位的发展需求。改革现行管理体制、运行机制和管理规范，改变目前落后的管理理念和模式，重新构建新的管理流程，正确处理和协调好传统资源和新资源的关系，使地勘单位业务流程的各个环节正常、高效以及和谐运转，以达到整体效能的最优化，而变得越来越重要、越来越紧迫。

2.目前存在的问题

地勘单位由于自身的行业特征要求，相应地，其绩效考核管理方面主要存在以下问题：

（1）绩效考核对象复杂。地勘单位专业技术人员比例高，属知识密集型组织，绩效考核的对象主要从事的是技术工作和脑力劳动，工作内容很大程度上涉及专业技术，而工作绩效评定更多的是注重实际完成的质量或者成果，但很多工作成绩难以量化，因此单一的考核标准不利于工作人员创造力和热情的发挥。因而如何进行公正、合理地定量化考核是难点问题。[1]

（2）绩效考核内容广泛。国内地勘单位众多（根据不同侧重又可分为有色、煤矿等）、职工数量多、分布区域广、专业技术类别多、绩效考核的指标设定、实施办法和评价体系既有共性也存在个性，考核工作涉及面广，信息量大，程序复杂，因此各单位如何根据自身业务特征开展绩效考核成了核心问题。

（3）考核工作缺乏制度性、规范性。在实行绩效考核管理的时候只是简单走走形式，而且单位管理工作较多的属于领导评定制，导致考评工作中出现一系列的问题，一个突出的表现就是考核工作缺乏制度性、规范性。由于只注重考核与利益的分配关系，对员工存在的很多问题不能及时解决与改正，导致了工作效率的降低，并且没有一个规范化的运作流程，使考核在很大程度上沦落为一种形式。[2]

（4）缺乏考核反馈和沟通。目前考核突出的问题之一就是结果无反馈，虽然实行了绩效考核，但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序，平时上下级也很少就绩效问题进行沟通。这对考核者和被考核者都带来实质性的问题，对考核者来说，绩效沟通有助于管理层及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对被考核者来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够直诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高。绩效管理就成了很简单的事情。

3.国内外考核方法分析

目前，国内外学者在加强绩效考核方法的科学性和有效性方面已经做了大量的研究，经历了单纯基于员工特征、行为或工作结果的考核方法，向全面衡量企业、团队及员工绩效的综合型考核方法转变的过程，特别是其中的目标管理评价法、360°考核法、平衡计分法等考核方法以及层级分析法、模糊综合评价等综合评价法已广泛地应用于国内外绩效管理实践中，并取得一定的效果。

如目标管理评价法适用于工作成果评价的考核方法，通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考核过程与管理过程相统一，对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动人员的积极性和创造力，从而实现企业的管理目标。

360°考核法指直接由上级、其他部门上级、下级、同事和客户对个人进行多层次、多维度的评价方法。而平衡计分法是一种以企业战略为核心，将各种衡量方法整合为有机整体的管理思想，表现为一套能使企业管理者快速、全面地考察企业业绩的指标体系。

各种绩效考核办法在成本、薪酬与发展机会分配、提供反馈、评价的有效性等方面各存在一定的优势和缺陷，在应用时必然需要从自身情况出发、结合所追求的目标来选择合适的考核方法。

4.地勘单位精细化考核管理几点建议

地勘单位一旦建立起绩效评价体系，就要确保其有效地发挥其作用，否则绩效考核就只是一个形式。结合上述地勘单位实际存在的问题及国内外考核方法的分析，笔者结合自身研究方向及工作经验，提出以下几点建议，希望能促进地勘单位的精细化管理考核工作。

（1）改善内部行政运行机制，建立顺畅的工作层级关系

强化上级与下级的沟通互动，协调日常工作之间的关系。上级对于下级合理性建议与正确看法可以通过有效途径进行交流与沟通，从而增强管理过程中的透明度与民主性，人员工作积极性与主动性在充分调动之余，和谐的工作氛围能够加快形成，提升整体绩效水平。

（2）转变观念，建立有效的绩效考核管理体系

进一步加速绩效考核管理办法的建立进程，设置专门的绩效管理组织机构，保障绩效考核有序、科学地推进。将绩效考核管理的目的、原则、方法、程序和步骤固定下来，促使绩效考核办法以及工具性应用在职能部门的可持续、专业化推行，强化改善绩效考核观念。构建起绩效考核科学化、规范化的机制，最大限度地发挥人才的积极性。

（3）运用现代信息化技术，实现绩效考核管理信息化

绩效考核管理体制的建立，需要强有力的信息化系统做支撑，用计算机系统的思维进行体系的设计和实施，真正把管理与考核理念落到实处，将考核主体、考核内容、考核指标、考核结果等因素全体纳入系统，实现考核过程的信息化、可操作化，对考核过程实时可跟踪，考核数据有效可查，考核结果正确有效，营造起一种鼓励积极创造的工作氛围。

（4）实现绩效考核结果及时进行反馈与公开，加强绩效考核结果的有效应用

绩效考核管理要想真正有效地发挥激励、监督、导向作用，就必须公开并科学合理地使用绩效考核结果。要通过正式和非正式的形式公布考核报告，及时向被考核者提供反馈结果。通过绩效考核结果的反馈，可充分对考核办法进行讨论和改进，员工根据考核结果提出自身发展的绩效改进计划，管理者对员工的改进计划提出建议，并制定有序的改善计划，保证对考核办法的改善进行有效追踪、服务、支持和指导，必要时进行修改，做好绩效考核和改进考核办法的衔接，使绩效得到真正的改进。

（5）广泛宣传绩效考核管理的有关内容

除了要建立健全的信息反馈机制外，还需要广泛宣传绩效考核政策，加强与员工的沟通，建立有效的沟通途径，绩效考核的沟通既有人力资源部与企业高层、各部门、员工的沟通，要让员工充分了解和认识企业的绩效管理，认识到企业绩效管理对企业、对员工的影响与关系， 认识到绩效考评的重要性。[3]

5.结束语

建立科学、合理、有效的精细化管理考核体系不是朝夕之间即可完成的，这需要地勘单位结合自身企业情况开展细致的规划，制定科学的考核流程，并能重视在绩效管理过程中与各个部门和员工之间的协调合作和持续有效，这样才能真正意义上提高企业的工作效率。（作者单位：江苏省有色金属华东地质勘查局）

参考文献

[1]阳望平.构建适应事业单位改革发展需要的绩效考核体系[J].湖南有色金属，2011

篇8

关键词：绩效管理 人力资源 科研单位

中图分类号：C931 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）05-211-02

如何做好绩效管理一直是人力资源部门探索研究的课题，兰州化工研究中心（以下简称中心）为了加强对员工业绩、行为、能力的全面管理，实现本单位的战略经营目标，以最大限度地激发队伍潜能，创新现有的管理制度为目标，积极探索、建立和实施了平衡计分卡绩效管理体系，进一步提升了单位精细化管理水平。

一、研究内容与目标

员工绩效研究内容是基于组织绩效管理的前提下确定的。中心组织绩效目标明确后，层层分解到每位员工，并进行实施。

（一）研究内容

1.研究建立和完善员工绩效考评管理体系。

2.探索制定员工绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用方面的内容。通过员工绩效管理，促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求。

3.探讨员工绩效评估后的沟通、交流和面谈技巧。

4.研究将绩效指标的考核更具操作性。

（二）研究目标

1.准确设定各类人员的关键业绩指标，确定事件库和能力考核指标。

2.掌握应用沟通方式和面谈技巧，养成日常工作中的职业习惯。

3.分析和探讨考核中遇到的问题，尽量用公平公正的标准去衡量员工的工作，调动其工作积极性。

4.掌握员工绩效管理中的绩效计划、绩效实施、绩效考核、反馈改进等每一个运行环节。

5.建立客观的绩效评估系统和绩效导向的奖酬分配制度。

6.建立完善的员工申诉机制和有效的监督机制。

7.达到促进中心与员工共同提高与发展的目标和提升中心整体业绩和员工个人绩效水平。

二、绩效管理实践

（一）员工绩效考核指标体系是基于中心平衡计分卡战略目标的分解，由关键业绩（KPI）、工作态度和事件考核三个方面组成，主要侧重于关键业绩（KPI）的考核

1.关键业绩（简称“KPI”）考核。以中心分解到各单位的具体业绩指标为前提，以各自岗位职责规范为依据，衡量各岗位员工工作职责中关键部分、具体任务、工作质量完成情况以及工作量饱满程度。

2.工作态度考核。衡量工作责任心、工作主动性、协作配合、服务意识等。

3.事件考核。衡量各岗位员工例行考核表所不能涵盖到的考核内容是否符合标准要求。如安全质量事故、组织纪律、出勤情况、违纪情况、突出的工作成果业绩等，事件考核为直接加扣分项。

（二）绩效指标权重分配、分数计算、等级划分及结果运用

1.不同岗位性质、不同管理对象，其指标组合权重有所不同。

绩效考核分值按以下公式确定：

考核得分=XKPI得分×A%+X季度工作态度得分×B%+X季度事件考核加/扣分

（其中：A%、B%分别为关键业绩指标、工作态度考核指标权重，且A%+B%=100%；X季度事件考核加/扣分最多可加至20分，扣分不限）

2.绩效等级划分。按年度绩效考核结果其分数划分为“优秀”（90分以上）、“合格”（60~90分）、“需改进”（60分以下），三个级别。

3.结果运用。

（1）绩效奖金分配。

绩效奖金＝奖金基数×岗位奖金系数×岗位绩效卡得分/100

根据员工年度绩效等级不同，员工年终业绩奖金兑现比例也有所不同：

（2）岗位调整。对于全年绩效考核等级为“需改进”的员工，可考虑调整岗位或待岗。如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向单位负责人提出工作调动申请，按相关程序办理。

（3）员工培训。年度绩效考核成绩为“优秀”的员工可优先享受奖励性培训；连续两年绩效考核成绩为“需改进”的员工必须离岗参加适应性培训。

（4）评先选模。评先选模必须在本单位年度绩效考核结果为“优秀”的员工中进行评选。

三、取得的效果

1.建立了中心员工绩效考核体系和完善了相应管理办法，确定并设立了各类人员的关键业绩指标，工作态度、事件考核指标。

2.基本实现了员工绩效管理中的绩效计划、绩效实施、绩效考核、反馈改进四个运行环节的要求。

3.初步建立了以绩效导向的奖酬分配制度，并搭建了员工申诉渠道。

4.达到了促进中心与员工共同提高与发展的目标和提升中心整体业绩和员工个人绩效水平的初步目的。

四、存在的问题

1.部分中层领导和员工在思想上对绩效管理的认识不足。对绩效管理的实质和重点未能完全理解，认为实行绩效管理，给他们的管理增加了难度和压力。个别领导被动地开展绩效管理工作，重视程度不够，承上启下的作用未能完全发挥。

2.沟通反馈与改进环节未受到应有的重视。有的领导认为反馈改进就是告诉被考核者结果，其他方面没有必要浪费时间，为考核而考核，绩效管理的重要环节缺失。

3.部分领导不敢坚持原则，怕得罪人。对已确定的关键业绩指标计算办法和扣分只停留在纸上，未按标准严格量化打分；定量的指标，按定性的尺度打分考核，考核没有达到奖优罚劣的目的。

五、措施与对策

要做好员工绩效管理工作，需要引入现代企业人力资源管理的理念，结合企业及员工的实际状况不断调整和完善。

1.绩效管理目标的建立要恰当，制定目标时要适合SMART原则（具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的五项标准）。

2.绩效管理是所有管理者的管理责任。人力资源部门只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。

3.沟通是绩效管理的基石，有效沟通，形成共识，是做好绩效的基础。要积极引导被评价者参与绩效考核的全过程，健全绩效考核中的双向沟通机制，建立全面的绩效反馈通道，保障绩效考核投诉机制的有效实施。

4.要有软硬件的支撑。硬件：合理的组织结构、规范的职位分析和职位设计、明确的责任划分、清晰的战略和员工共同认可的愿景。软件：领导及管理人员对绩效的关注程度、形成重视绩效的氛围、中层管理人员真正承担起管理的角色和明确的认识。提前做好沟通和培训非常重要。

5.要精练、准确地设定关键业绩指标值、工作任务考核和事件考核的量化评分标准和办法，使其更具有可操作性。指标制定要运用“二八”原理，即：80%的结果归功于20%的原因，应该把80%的精力专注在20%的事情上。

总之，要真正把员工绩效管理落到实处，企业在绩效管理体系设计与组织实施的过程中，就必须要和企业战略、管理风格及企业文化进行有机结合，在绩效管理的反复不断的实施过程中进行制度的完善，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革，把公司建设成为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。通过绩效管理，达到提升组织绩效的最终目标。

参考文献：

1.张凤祥.RPS绩效考核体系研究.兰州大学硕士论文，2011.4.1

篇9

[关键词]绩效管理；以人为本

[DOI]1013939/jcnkizgsc201538173

1实施背景

所谓绩效管理，是指企业中的各级管理者与基层员工为了实现组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用，绩效目标提升的持续循环过程。

随着国家电网公司“三集五大”体系的建设，绩效管理是我们必须直面的问题，提升绩效管理水平不仅是提高企业向身市场化水平的重要举措，也是电力行业市场化进程进一步加深的关键。

2基本内涵

门头沟公司依据北京市电力公司统一指导制订并印发了《门头沟供电公司全员绩效管理实施方案》，基于门头沟公司自身实际制定了《门头沟供电公司同业对标及业绩指标奖励考核管理办法（试行）》、《2014年对标奖励及考核实施办法》。

3主要做法

31树立正确绩效理念，使绩效管理深入人心

人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角。门头沟公司在全员绩效管理办法推行之初曾组织召开多次公司层面的宣讲培训会议，《门头沟供电公司同业对标及业绩指标奖励考核管理办法（试行）》、《2014年对标奖励及考核实施办法》出台后，更是通过第一阶段：学习、调研、起草办法；第二阶段：宣传、讲解、部署落实；第三阶段：模拟、试行、正式运行；第四阶段：分析总结、改进提升，形成良性循环。

32明确关键工作指标，设置科学的绩效考核指标

绩效管理体系包含组织、部门与员工三个层面的绩效。基于上述三个层面，要科学地设置绩效管理的指标，我公司按照北京公司开展全员绩效管理工作要求，结合公司实际情况，出台了《门头沟供电公司全员绩效管理实施方案》。

33搭建畅通沟通渠道，确保操作流程公平、有效

绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者之间的沟通。根据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效反馈沟通。具体如下。

331绩效计划沟通

绩效计划沟通主要是指在绩效指标体系的建立、目标值的确定过程的沟通。在指标设定时，采取从上往下沟通的方式，因为，绩效指标体系是从公司的业绩考核内容与员工岗位职责相结合来确定的。

332绩效实施沟通

绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。在这一过程中，门头沟公司建立健全议事办法，从公司层面组织召开“四会”，针对同业对标指标建立部门月度例会，各部门针对指标情况及指标提升计划组织分析研讨，将部门内部可处理解决的问题制定具体落实措施并按计划实施。

333绩效反馈沟通

绩效反馈沟通一般体现为有效的绩效面谈。门头沟公司采用双向倾听式面谈使员工了解自己的业绩状况和考核结果，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施等进行及时、有效的交流，并在此基础上制定绩效提升计划，最终实现员工个人业绩不断循环地改进提高和公司高效益的目的。

34强化激励，彰显贡献，争创最优

门头沟公司出台了《同业对标及业绩指标奖励考核管理办法》。该办法本着奖勤、奖优、奖业绩，争当标杆、勇争第一的原则，对相关部门进行激励评价。评价以绩效合约为依据，以关键业绩指标里程碑计划为约束，通过关键业绩里程碑计划，确保完成绩效指标值，追求完成目标值，实现业绩最优化。在确保完成关键业绩指标值的前提下，通过“绩效实际完成值与绩效指标值差异”、“绩效目标值与绩效指标值差异”的比率来表征管理部门业绩完成最优度。

35创新评价方式，突出量化

按照“完成目标值得基准分，超额完成（未完成）目标值进行加（减）分”的评价原则，每项指标分别设立了目标值和超越值（对应公司业绩评价的基准分和满分）。

强化过程管控，按照月度评价、季度考核、年度清算的方式实施。月度评价，按月度召开绩效考评会，各部门对绩效指标里程碑计划完成情况进行分析汇报。季度考核，依据公司印发的《同业对标及业绩指标奖励考核管理办法》，建立奖励申报制度。年度清算，通过北京公司的“业绩考核看板”，对各指标的责任部门以及责任人进行年度奖励与考核。

36体现个人能力，注重岗位价值

公司制定了以岗位评价为核心的《门头沟供电公司绩效考核预兑现管理办法》。本办法遵照“按岗位重要程度定酬、按专业技能等级水平定酬”的原则设计。岗位重要程度分为13个级别，对应相应的岗位级别；每个岗位又分为10个档次，对照相应的绩效系数。绩效系数通过上岗人员的岗位评价级别和工龄、学历、职称及技能鉴定等级综合确定。

37推行信息化管理，提升绩效管理效率

为落实全员绩效管理工作思路，初步开发了“门头沟供电公司全员绩效管理系统”。系统实现了公司全员绩效管理“合约签订、工作记录、考核打分、内部评比到薪金测算”的信息化。

38把绩效管理延伸覆盖到供电所

为充分调动各类人员的工作积极性，门头沟公司制定了《供电所绩效管理实施细则》。绩效管理内容包括关键业绩指标和其他任务两项。关键业绩指标包括：安全指标、运维质量指标、营销管理指标、精神文明建设与党风廉政建设和员工队伍维稳指标；其他任务是指需加强和强调补充的管理要素。上述考核与薪酬挂钩，权重按“安全指标15%、营销管理指标40%、运维质量指标40%、精神文明建设与党风廉政建设和员工队伍维稳指标3%、其他任务内容2%”分配。

39合理统筹薪酬管理，施行预算管控

为实现薪酬管理的“战略引领、突出重点、深化应用、兼顾公平”目标，门头沟公司认真执行员工薪酬管理办法，通过对年度工资总额的有效管控，确保绩效管理的激励约束机制有效落地。

310做好配套保障，强化组织支撑

3101中层及以上领导干部大力支持配合

公司领导班子对绩效管理的支持和推进力度，直接影响公司员工对于绩效管理的重视程度与认可度。因此，中层及以上领导干部的支持与配合是门头沟公司绩效管理工作开展的动力源。

3102建立常态化的绩效管理培训工作

由于绩效管理工作起步较晚，对绩效管理工作需要一个系统的学习过程。如：定期组织内部培训。绩效管理工作是一项系统管理工程，首先在公司内部由上至下形成统一认识，因此应当有针对性地选择绩效管理的内部或外部专家，对公司人员进行绩效管理培训。

3103推广普及宣传

聘请优秀的公司部门代表定期分享经验，推广优秀的绩效管理理念、绩效管理的成功经验。利用二级中心组学习、班组长绩效专题讲座、一线职工绩效宣贯会、班组政治学习等形式广泛宣传。

4实施效果

现阶段全员绩效管理理念在门头沟公司范围形成了共识，建立了门头沟公司关键业绩指标（KPI）与重点工作任务（GE）高效完成的激励约束机制，同时搭建了公司科学发展与员工以绩得酬的互动平台。

门头沟公司2013年度关键业绩指标排名第9名，同比上升2名；2013年度、2014年度同业对标综合排名均达到超越自身发展基础4名。我们将通过不断完善绩效考核制度、流程，不断提升员工绩效管理的意识慢慢渗透、平稳过渡，循序渐进地实施来发挥效用，让绩效管理在促进我公司发展方面取得更佳效果。

参考文献：

[1]孙朝晖，赵凌宙企业绩效管理运行问题探析[J].中国市场，2015（22）

篇10

【关键词】××银行 绩效管理 问题 建议

××银行员成立于1998年，属股份制商业银行，现有员工7278 人，其中总行员工1022 人，分行员工6256人，学历情况为研究生685人，本科5707人，专科628人，高中、中专及以下258人，组织架构形式为总行―分行―支行，职能管理分为行级、部门级、员工级，该银行目前采用360度考核方法对员工进行绩效考核，并将考核结果运用到员工工资调整及职务晋升等方面。

一、现有绩效管理办法

考核人，考核人包括下级、同级、上级，如对于普通员工来讲，考核人包括自己、中心负责人、部门总经理，对于中心负责人考核人包括自己、下属、部门总经理，对于部门总经考核人包括自己、下属、行领导。

（二）考核方法，该银行目前采用360度考核方式对每位员工进行考核，具体方式是考核人对被考核人进行匿名打分，按中心为单位进行打分，每个考核人员将拿到一份绩效考核表，分值区间为〔1-∞〕，比如××中心总人数为14人，那么每人需在绩效考核表上给出14种不同分数，从而形成整个中心所有员工进行排序。

（三）考核周期，年度考核，每年年末对所有员工本年度工作业绩进行评价。

（四）考核结果面谈，绩效考核结束后，根据每个员工绩效考核结果，相关领导进行考核面谈，告知其考核结果和所属等级，并由被考核人员讲述自己在工作中不足，领导提出相关改善和提升意见。

（五）考核结果运用，考核结果将运用在每位员工年终奖和下年度工资以及职位晋升资格认定等方面，考核结果分为A+＼A＼B＼C＼D五个不同等级，其中，A+级员工年终奖上浮10%，并具有晋升资格，A级员工年终和下年度工资水平与本年度保持持平，B级员工年终奖及下年度工资水平在现有基础上下浮20%，C级员工年终奖和下年度工资水平在现有基础上下浮30%，D级员工进入待定区，下年度工资下浮50%，并进行岗位调整，连续两年D级将辞退。

二、绩效管理存在的问题

（一）考核方法主观性较强

采用360度考核的方法，容易受到个人主观因素影响，容易将考核结果失真，无法准确体现每个员工工作业绩，往往会凭借个人关系或主观印象进行评价，这将导致员工重视拉拢个人关系，而不是提升业务技能。

（二）绩效结果运用缺乏科学性

该银行现有考核结果运用，通过考核将员工区分不同等级，决定工资薪酬、奖金、是否具备职务晋升资格等，看似将绩效考核结果运用到极致，可这种应用存在诸多影响企业未来发展因素：首先，会引起同事之间的互相猜疑，产生溜须领导、拉拢关系等现象;其次，将降低团队协作意识，从而影响企业整体利益，没有完美的个人、只有完美的团队，若想培养优秀的团队，需要团队每个成员共同智慧。最后，因不同员工处于不同级别，等级低员工难免产生消极工作态度，无法传递正能量，不愿意与人分享，将缺乏有效沟通。

三、改进建议

（一）完善考核方法，采取关键绩效考核方法

采用可衡量的关键绩效指标进行考核，从财务、客户满意度、内控、个人成长等不同方面进行选取一些关键绩效指标。在此强调，关键绩效指标不易过多，每个维度选取1-2适宜。

财务指标方面。可以选取存款余额、存款日均数等为银行资产增加做贡献的指标。

客户满意度方面。若与客户有直接相关的人员，可以选取客户投诉率等指标;若与客户无直接相关的人员，如总行部室员工，可能不涉及与客户直接沟通和交流，可以选取能够替代的指标，如相关利益人投诉率等指标。所谓相关利益人指平常具有业务往来的相关人员，这些利益相关人员往往除了工作上的往来，不会涉及太多的个人情感，可能属不同地区、不同部门。

内部控制方面。可以选择内部风险控制率等指标，无论是业务岗、还是管理岗都不同程度上存在不同风险。业务岗操作风险极其显著，管理岗决策风险尤为突出。

加强绩效管理的理念和政策宣传，并加以绩效辅导。

对××银行中层管理人员进行绩效管理培训及辅导，提高各级领导对绩效管理的重视程度及绩效管理能力，上至高管、中层下到普通员工，让大家充分从思想上认识、理解绩效管理，在××银行公司范围内逐渐营造一个健康的绩效管理氛围。绩效辅导是绩效管理的生命线，贯穿着绩效管理的全过程。绩效辅导分三个层次：一是专业性辅导---人力资源部肩负体系推动、业务培训、专业咨询的角色，应该义不容辞地承担起绩效专业辅导的责任;二是各级经理人对下属的辅导――绩效管理的宗旨是直线经理的考评管理，高管领导、中层领导、基层业务组长等各级经理人肩负教练的角色，在对下属员工工作目标制定、资源支持、绩效结果评估、绩效反馈面谈、制定绩效改进计划、激励等环节都起着举足轻重的作用;三是员工自主管理，员工要进行自我开发参与绩效管理，查找不足改进绩效，循序渐进提升个人绩效。

（三）做好绩效考核结果运用。

××银行有关部门获得关于企业绩效考核的结果之后，需要将绩效考核的结果与员工能力以及激励制度相结合，只有这样绩效考核结果的作用才可以充分发挥出来。毕竟企业绩效管理是建立在人力资源管理的基础之上的，只有以人力资源为依托，实行绩效加底薪，才可以更好地提高员工工作的积极性以及主动性。对于××银行培训部门来讲，对于获得的企业绩效考核的结果，也需要进一步对结果进行分析，找出员工绩效考核存在的不足，从而不断总结培训需求。另外，在对后备干部进行选拔时，有关部门同样也可以以绩效考核的结果进行选拔，因此后备干部的绩效考核往往是代表着其未来的发展潜力以及方向。总之，××银行需要将绩效考核的结果广泛运用于员工职业发展、员工培训以及人事决策当中，这样可以直接提高企业的运营效率。