公司文化营销范文

导语：如何才能写好一篇公司文化营销，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：电力文化营销；电力营销；问题；途径

文化营销是市场经济的衍生品，在经济竞争越加激烈的当今社会，文化营销的完善是提高企业商品市场份额的最佳方式。同样在电力公司中，电力的无形性导致电力作为商品的存在感低，市场竞争优势弱。因而。电力公司开展不同的文化营销和营销活动，赋予电力商品一定的商品文化，是提高电力公司市场份额的重要手段，同时文化营销是推动电力公司发展的关键动力。

1电力文化营销建设与电力营销发展的相关知识

1.1电力文化营销建设与电力营销发展的概念

文化营销是指企业通过经济手段，掌握企业商品在市场上的流通情况，如消费者需求情况、对消费观念的引导活动等。电力公司文化营销随着电力公司营销活动的展开而日渐丰满，最终在电力公司内部形成的一种文化氛围，促使电力公司员工能够尽力推动电力商品的发展，最终实现电力公司的进步发展。

1.2电力文化营销建设与电力营销发展的方向

随着现代经营管理理念的发展，电力公司的文化营销建设和营销发展的方向主要是实现“以消费者为主”的营销方向，从消费者的需求出发，提高服务质量。同时实现同行业之间的良性竞争，最终承担起建设和谐社会的社会责任。对此，电力文化营销建设与电力营销发展的具体方向是形象的建设。一是企业员工的形象建设，提高企业员工的形象能够最大范围的提高消费者对电力公司的信任感;二是企业商品的形象建设，企业商品是提高企业竞争力的最主要的环节，较好的企业商品形象能够为企业的营销活动提供发展空间。三是服务形象的建设。服务形象是营销活动发展最直接的表现。

1.3电力文化营销建设与电力营销发展的阶段性发展特征

当前，在现代经营管理理念的指导下，电力公司的文化营销建设与电力营销发展具有层次性特点。一是初级阶段，主要实现电力文化营销建设与营销发展中企业同消费者之间的关系构建维系。营销活动最主要的发展环节在于实现同消费者之间的沟通合作，普遍提高电力公司在消费者心目中的良好形象，实现电力公司的社会效益。二是中级阶段，主要提高企业内部的的营销活动水平，实现企业商品营销活动的创新性，在把握住电力公司的总体发展流程中提高企业的内部控制管理水平。三是最终阶段，主要是提高电力公司的服务水平，提高营销员工的凝聚力，提高工作水平。

2电力文化营销建设与电力营销发展问题

电力资源是我国民众生活的基础能源，随着市场经济的深入发展，节能减排等发展理念的深入人心，因而当前的电力文化营销建设与电力营销发展具有同经济发展规律和社会发展规律相违背的问题。

2.1电力文化营销建设与电力营销发展同市场经济规律相违背

传统电力公司的性质主要是公用的事业型企业，主要承担社会服务职能。因而电力公司的经营目标是实现其社会服务职能。当电力公司进入到市场经济环节中，为了谋求发展，电力公司必须要追求经济效益。而电力公司初步建设发展的文化营销和营销发展方向时往往忽视了经济发展规律。总之，当前电力文化营销建设与电力营销发展的问题是未能立足于电力公司发展的真实情况，掌握市场经济的发展规律，丧失了电力公司营销活动所应具备的经济效益和社会效益两方面的协调发展。

2.2电力文化营销建设与电力营销发展同商品发展规律相违背

电力公司营销发展最主要的产品为电力，电力作为一种无形商品，消费方式主要是以电网传输，从而为消费者提供动力支持和照明功能，实现电力的使用价值。同时电力的价值主要是以消费者所付出的费用实现。但电力在市场经济发展中的商品价值往往被忽略，无法以一种商品的形势出现。总之，当前的电力公司忽视以商品发展规律来实现电力的文化营销建设和营销发展，导致了电力公司中的电力无法实现商品的等价交换发展。

2.3电力文化营销建设与电力营销发展同社会发展规律相违背

随着电力公司进入到市场经济当中，电力公司的电力文化营销建设和电力营销发展必须建立新的营销观念和营销形象。电力作为当前最主要的生活能源之一，在节能减排大行其道的当前，电力公司的电力文化营销建设与电力营销发展缺少对节能减排发展的总体掌握，忽视了电力公司文化营销对可持续发展观念的掌握，因而电力公司失去了社会发展的总体规律。

3优化电力文化营销建设与电力营销发展的策略

3.1树立正确的电力营销理念

电力公司的文化营销建设与营销发展的优化关键在于树立正确的营销理念，首先要统筹兼顾电力公司的经济性和社会化；其次在把握电力公司企业环境的前提下，了解消费者需求，构建正确营销理念；最终，掌握市场发展规律，学习其他行业优秀的文化营销和营销发展理念，实现同行业之间的良性竞争。

3.2正确认识电力公司的发展性质

电力文化营销建设与电力营销发展具有阶段性特点，由于电力公司兼具服务性和经济性双重性质，因而，在文化营销建设和发展过程中，必须有效地认识到企业的发展规律，在对企业文化的分析掌握中，提高电力公司产品的商品价值和推动电力公司文化营销建设能够遵循社会发展规律。

3.3完善电力公司的形象建设

电力文化营销建设和电力营销发展的主要方向在于形象的建设，因而在优化发展电力文化营销建设和电力营销发展时，做好企业形象建设和商品形象、服务形象建设能够正确定位电力营销的文化内容。具体而言，主要是通过向电力公司内部营造企业归属感。例如，将“以消费者为本”作为企业口号和发展重心。提高电力公司的服务水平。

3.4加强电力公司员工的专业性

21世纪，经济竞争的关键在于人才的竞争。完善电力文化营销建设和提高电力营销发展水平的关键在于加强电力公司员工的专业性。一方面，推动文化营销建设和营销发展具有科学性和专业性；另一方面，实现员工的职业道德能够提高服务意识。最终营造一种和谐的工作氛围，提高员工工作的积极性，使电力文化营销建设和电力营销发展能够健康发展。

4结束语

在市场经济发展趋势和能源企业的可持续发展观念的指导下，电力公司的文化营销建设与电力营销发展的主要方向在于形象建设，同时电力文化营销建设与电力营销发展具有阶段性特点。在文化营销建设发展历程中，受到社会因素和电力公司自身发展特点的影响，其主要呈现出三大发展问题，因而在未来发展中，必须从思想观念、企业性质、形象建设和员工建设中入手实现优化升级。最终提高电力公司的文化营销的长久发展。

参考文献

[1]李宁，顾青，朱敏，等.电力营销的精细化管理之我见[J].经济与社会发展研究，2014（A06）：54.

[2]东时轮.电力营销管理的创新与发展研究[J].管理观察，2014（34）：89-90.

[3]孟凡雯.电力营销管理的创新与发展研究[J].科技致富向导，2014（20）：157.

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一、背景材料

二、索尼的变革之路

（一） 井深和盛田的时代

索尼公司创建之初，井深和盛田昭夫就有一 个梦想：把电子和工程的综合技术应用于生产消费产品，并要领导世界电子产品新潮流。1948年的一天，井深在日本广播公司看到了一台美制磁带录音机，当时磁带录音机还未被日本人所知晓，井深就看到了它的潜力，立即申请了在日本生产的专利权。

井深的营销“神经“是敏锐的，他一次听说贝尔实验室研制出一种称为晶体管的神秘的东西，他就飞到美国支调查，争取抢先获得有关晶体管的一切可用资料。他花了2.5万美元买下了专利权后回国，组织四人技术攻关小组进行攻关，他的指导思想是将产品微形化，在他的领导下，终于制造出世界上第一台袖珍式晶体管收音机。他的营销理念在不断翻新，要走在别人的前面，做别人没有做过的东西，因此，他总是一路领先。是理念先行，才有了世界上第一台袖珍式立体声录音机、第一台微型电视机、第一台微型放像机等等，才有了”索尼产品永远是最新的“商界美誉。

索尼公司放眼世界，到世界各国了解先进的技术信息、学习国外的经营之道。1953年，盛田昭夫到欧洲考察，发现大名鼎鼎的菲利普公司的所在地只不过是一个偏僻的乡镇，他突然悟出一个道理：菲利普能够做到的索尼也能够做到!此行坚定了事业成功的决心。

（二）出井伸之的变革理念

这并不是说在前进的路上没有曲折，从80年代到90年代，全球电子企业竞争日益加剧，索尼的营销也陷入困境。1995年，索尼公司首席执行官兼董事长大贺典雄把公司大权交给了出井伸之，由他担任公司总经理。临危受命的出井伸之在出任总裁之前已经在索尼工作了35年，丰富的工作经验使他对索尼在经营和产品方面具有的弊端认识得非常清楚，他认为索尼最需要的就是变革的理念。在出井伸之的带动下，索尼公司开始了新一轮的改革。出井伸之并不满足索尼传统传统家电产品的优势地位，他梦想使索尼成为数字化时代技术规则的制订者。出井伸之敏锐地认识到有朝一日家电和计算机技术会与娱乐业的电影和音乐融为一体，形成一个全新的行业。他预见将来索尼公司的产品(摄录机、音频设备、视频设备和电视机等)实际上都将成为计算机外围设备，用户可以把这超级设备精心组合成为由个人计算机控制的家庭媒体系统，只要借助一个盒子，就可以控制电视、音响系统、家庭保安装置、空调和其他许多装置。出井伸之认为索尼公司应当尽快成为这个数字世界的主宰，他说：“索尼公司的优先考虑的重要任务就是赶快跳入这条河流，想办法与别人齐头并进，或比别人游得更快。j”索尼公司为此采取的第一个步骤就是在1996年推出了一系列个人计算机，为cd音频重放和电视接受规定了值得注意的标准性能。此外，索尼公司还出口了一系列的具有数字时代特征的产品，如深受消费者欢迎的采用了数字化技术的mavica摄像机，而采用cdma技术的便携式高保真立体声系统netman具有网络功能，可望像当年的“随身听“一样为索尼带来前景极为诱人的市场商机。

最近，出井伸之又宣布了针对公司产品和经营方面的调整计划，目的在于做好准备迎接即将到来的因特网世纪，推出富有发展前景的新产品，并向新的领域进军。根据出井伸之的计划，索尼将电话和便携式摄像机的生产包含进公司原有的vaio个人电脑部门，希望通过这样可以将公司现有的在摄像、电脑以及网络方面的技术有机地结合在一起，从而创造出具有索尼公司特色的崭新的个人信息技术产业，并在其中占据领先地位。在经营方面，索尼公司准备开始向因特网领域进军。继亚马逊公司网上销售火爆之后，越来越多的公司先后开展了网上销售。在这种情况下，索尼公司日益感到有必要早日加入网上销售这一市场巨大、利润丰厚的新兴行业中。为此，索尼公司建立了专门负责网上销售和服务部门，并准备加大其在公司业务中所占的比重。索尼公司还正在加紧进行宽带因特网的研究开发工作。索尼公司认为宽带的增加有助于增强因特网传输图象和声音的能力，如果可以通过因特网使图像和声音能以正常的速率展现在使用者眼前，对于公司影视产品的销售无疑将起到很大的促进作用。

出井伸之还大胆改变了索尼公司的企业形象。1997年，索尼公司开始大做全球形象广告。索尼公司改变了过去在各地市场借助当地的广告商，塑造适合当地市场广告和做法，取而代之以统一的画面，统一的广告词以求得在全球市场上树立索尼公司年轻、充满活力的新形象。为了能够抓住年轻的消费群，索尼不仅在mtv台大做广告，更在全球各地以年轻人为对象的电视节目中频频露脸。事实证明，索尼的广告策略是成功的。它所提出的“数码梦想小子“的新形象已深深扎根于消费者心中。

与其他典型的公司一样，索尼公司身上深深体现着日本文化的印记：终身雇佣、年资晋升、协商决策。这种氛围和模式显然不适应产品与技术急剧更新的数字化时代。因此，出井伸之对公司内部的动作模式也进行了相当大程度的调整，他提出了设立“虚拟公司”的概念，由这个临时性机构利用各部门的员工开发混合产品。同时，索尼公司还成立了一个由4位经理所组成的高层管理委员会，负责促进各部门的思想交流，向公司各分部灌输更多的协作精神。出井伸之说：“许多人以为日本人不能改变传统，但我们正在改变。”

（三）从挫折中学习

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随着市场经济的不断深入发展，企业间的竞争日益激烈，为使企业在竞争立于不败之地，企业之间的横向联合越来越普遍。通过横向联合，组建企业集团，一方面可以使企业之间实现资源共享，保持其在市场竞争中的优势地位，这也正是企业集团相对于单独的企业所具有的规模经济效应；另一方面，组建企业集团也具有税收收益，即从集团的全局出发，通过对集团整体的经营战略进行系统的筹划安排，减轻集团总体税收负担，增加集团税后利润。

集团公司的营销活动在企业的经营活动中占有非常重要的地位，它直接关系到公司产品最终价值的实现，不同的销售策略会导致不同的税收负担，因此公司在选择销售策略时，必须考虑纳税因素，只有这样公司才能在竞争中处于有利地位。

一、营销渠道选择的筹划

集团公司的产品销售需要建立全国性的独立的营销网络。在设计营销网络的过程中，税务筹划先期介入，研究在外地设立分子公司的利弊。研究前提：在外地设立经贸公司属于公司的对外销售机构，盈利前景较好，但可能出现亏损。具体筹划如下：

（一）分子公司设立的法律政策分析

当一个集团公司要进行跨地区经营时，常见的做法就是在其它地区设立下属机构，即开办子公司或分公司。所谓子公司是指被母公司有效控制的下属公司或者是母公司直接或间接控制的一系列公司中的一家公司；所谓分公司是指作为公司的分支构而存在，在国家税收中，它往往与常设机构是同义词。分、子公司存在很多不同点，如表1。

从法律上讲，子公司属于独立法人，而分公司不属于独立法人。它们之间的不同在于：一是设立手续不同，在外地创办独立核算子公司，需要办理许多手续，设立程序复杂，开办费用也较大，而设立分公司的程序比较简单，费用开支比较少。二是核算和纳税形式不同，子公司是独立核算并独立申报纳税，当地税务机关比较喜欢，而分公司不是独立法人，由总公司进行核算盈亏和统一纳税，如有盈亏，分公司和总公司可以相互抵扣后才交纳所得税。三是税收优惠不同，子公司承担全面纳税义务，分公司只承担有限纳税义务。子公司是独立法人可以享受免税期限、优惠政策等在内的各种优惠政策；而分公司作为非独立法人，则不能享受这些优惠政策。如我国对外商投资企业实行的“两免三减半”、“税收优惠税率”等优惠政策，则只能适用于独立法人企业。

（二）具体方案设计

方案1：当外设公司出现亏损时，设立分公司和子公司的利弊比较。

当外地公司发生亏损时，设立分公司比设立子公司整体纳税水平低。假设：集团公司在外地设立甲、乙两家公司，2005年公司集团公司母公司实现利润1000万元，其甲公司实现利润200万元，乙公司亏损300万元。测算祥见表2。

如表2所示，甲、乙公司设立分、子公司。假设该集团母公司和分公司企业所得税率为33%，则该集团公司在2005年度应纳税额=（1000+200-300）×33%=297（万元）。如果上述甲、乙两家分公司换成子公司，总体税负就发生了变化。假设该集团母公司和子公司的所得税率仍为33%。集团公司母公司应纳企业所得税=1000×33%=330（万元），甲公司应纳企业所得税=200×33%=66（万元），乙公司由于2005年度发生亏损，则该年度不应交纳企业所得税，那么，集团公司2005年度应纳企业所得税为：330+66=396（万元），当外设机构出现亏损时，设立子公司比公司整体多负担税金99万元（396-297=99）。但如果总公司与子公司所得税适用率不同，则上述情况又会发生变化。

方案2：当外设公司盈利时，设立分公司和子公司的利弊比较。

假设：集团公司在外地设立甲、乙两家公司，2005年公司集团公司母公司实现利润1000万元，其甲公司实现利润200万元，乙公司盈利实现利润300万元，所得税税率为33%。总公司规定，子公司税后利润的80%汇回总公司，20%自己留用。测算祥见表3。

由表3可以看出，当外地经贸公司与集团母公司税率相同且盈利时，分子公司的税负相等。

方案3：当外设公司盈利时，税率与集团母公司有差异时，设立分公司和子公司的利弊比较。

假设集团公司在外地设立甲、乙两家公司，2005年公司集团公司母公司实现利润1000万元，其甲公司实现利润200万元，乙公司盈利，实现利润300万元，母公司所得税税率为33%，外地公司所得税税率为15%。总公司规定，子公司税后利润的80%汇回总公司，20%自己留用。测算祥见表4。

由表4可以看出，当外地设立甲、乙子公司，其中，集团母企业所得税率为33%，分、子公司均为15%。2005年度公司本部实现利润1000万元；甲、乙子公司分别实现利润200万元和300万元。总公司规定，子公司税后利润的80%汇回总公司，20%自己留用；则2005年度集团母公司应纳企业所得税=1000×33%=330（万元），甲公司应纳企业所得税=200×15%

=30（万元），乙子公司应纳企业所得税=300×15%=45（万元），子公司汇回总公司利润额=（200-30）×80%+（300-45）×80%

=340（万元），汇回利润母公司应交纳所得税=340×（33%-15%）=61.2（万元），集团母公司总体应纳税额=330+30+45+61.2=466.2（万元）。若将上述两家子公司改成分公司，则集团公司整体应纳税额=（1000+200+300）×33%=495（万元）。那么，当外设机构盈利且税率不同时，设立子公司比公司整体节约税金28.8万元（495-466.2=28.8）。

设立子公司和分公司各有利弊。由于法律上认为子公司和母公司不是同一法律实体，因而子公司的亏损不能并入总公司账上；而分公司和母公司是同一法律实体，其在经营中发生的亏损可以和总公司相抵。因此，当企业扩大生产经营需要到国外或外地设立分支机构时，可以在进入地的初期，针对当地情况不熟、生产经营处于起步阶段、发生亏损的可能性较大的情况，考虑设立分公司，从而使外地发生的亏损在总公司冲减，以减轻总公司的负担。而当生产经营走向正轨，产品打开销路，可以盈利时，应考虑设立分公司，可以在盈利时保证能享受到当地税收优惠的政策。

二、营销方式选择的筹划

在市场经济条件下，企业销售产品的方法多样，但无论采取什么方法，都要涉及税收问题。在比较各种方法后，为简便操作，满足用户需求，与用户形成长期稳定、互利共赢的供需合作关系，公司制定了钢材定点定量的价格折扣优惠办法。

折扣销售的节税效应。折扣销售是指销售方为达到促销的目的，在向购货方销售货物或提供应税劳务时，因为购货方信誉较好、购货数额较大等原因，而给予购货方一定的价格优惠的销售形式。根据税法规定，采取折扣销售方式，如果销售额和折扣额在同一张发票上体现，那么可以以销售额扣除折扣额的余额为计税金额；如果销售额和折扣额不在同一张发票上体现，那么无论企业财务上如何处理，均不得将折扣额从销售额中扣除。采取这种方式销售时，可能会减少厂家的利润，但由于折扣销售可以节税，实际减少的利润比人们想象的要少。案例：集团公司于市场出现低潮时，采取折扣销售方式，在此期间对公司滞销商品的价格按原定价的95%计算。在折扣期间，集团公司取得2000万元销售额（含税）的销售业绩。集团的企业所得税适用税率为33％。试分析折扣销售产生的节税效应对弥补集团公司让利损失的作用。分析：集团公司让利＝2000/0.95×0.05＝105（万元），不让利应纳增值税税额＝（2000+105）/（1＋17％）×17%＝305（万元），折扣销售后应纳增值税额＝2000/（1＋17％）×17％＝290（万元），折扣销售后共节约增值税＝305－290＝15（万元），折扣销售后共节约企业所得税＝（2000＋105）/（1＋17％）－2000/（1＋17％）×33％＝30（万元），集团公司实际让利＝105－15－30＝60（万元），由此可见，集团公司的折扣销售，可以节约增值税15万元，节约企业所得税30万元，节约的税金可以减少集团公司折扣销售的利润损失。

综合以上分析，折扣销售商品，使得同样销售量的销售额下降，但同时流转税也会相应地减少，随着销售收入的减少，所得税也相应地减少。因此，折扣销售一方面会产生减少利润的负面效应，另一方面又会产生促销和节税的正面效应。这也就是人们常说的薄利多销效应，但是随着薄利多销效应的逐渐增强会逐渐抵消降低销售和折扣销售的节税效应。

三、营业收入确认的筹划

企业营业收入的确认，既影响企业所得税也影响流转税。一般情况下，企业应该在税法允许的范围内选取推迟应税收入确认的会计处理方法，但是在企业所得税的减免期也要考虑提前确认的必要性。比如企业取得的非货币性资产捐赠收入金额较大，并入一个纳税年度缴税确有困难的，经主管税务机关审核确认，可以在不超过5年的期间内均匀计入各年度应纳税所得额。如果在正常的纳税期，企业将非货币性资产捐赠收入均匀计入5年的应纳税所得额，可以推迟税款的缴纳，以获得时间价值；如果在免税期，企业应该将非货币性资产捐赠收入一次性计入当期所得，以避免递延到正常纳税期后为此缴纳税款。

我国《企业增值税法暂行条例》规定，企业采用现销方式，收到货款或是取得索取货款的凭据的当天确认销售收入；企业采用托收承付或是委托收款方式，发出货物并办妥托收手续的当天确认销售收入；企业采用赊销和分期收款方式销售货物，按合同约定的收款日期的当天确认销售收入。因此，企业可根据企业产品销售策略选择适当的销售收入确认方式，尽量推迟确认销售收入，从而推延纳税义务发生时间。

四、营销费用的筹划

营销费用是企业在销售商品和材料、提供劳务的过程中发生的各种费用，包括保险费、包装费、展览费和广告费、商品维修费、预计产品质量保证损失费、运输费、装卸费以及为销售本企业商品而专设的销售机构(含销售网点、售后服务网点等)的应付职工薪酬、业务费、折旧费等经营费用。

根据现行税法规定，销售费用一部分为据实扣除项目，另一部分为按标准限额扣除项目。企业如果能合理地划分两部分扣除项目，用好限额扣除的政策，企业所得税后列支的销售费用就会转化为税前扣除；否则，税前列支项目可能成为税后列支项目。具体如表5。

在实际工作中，要认真研究各项费用的性质。取得的凭证必须真实、合法，可据实扣除的费用尽可能单列，严格据实扣除，不过多占用按标准扣除项目的扣除限额。

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关键词：跨国保险公司 文化差异 市场营销

随着保险业的全球经营，跨国保险公司由于处在不同的文化背景下，由此可能产生的文化冲突，对一个渴望实现全球成功经营的公司来说，无疑是巨大的挑战。因此 ，跨国保险公司如何在异域文化中实施营销与管理是当前急需研究的课题。

认识文化差异

文化是社会生活的总和，它包括诸如一般行为、信仰、价值观、语言和社会成员的生活方式等要素，它也是某区域内人们的价值观、特性或行为的特征表现。 不同文化间的社会规范是不同的。跨国保险公司管理者首先要识别和区分文化差异 ，才能采取针对性的措施。文化差异是在各种人类关系中都存在的，它不只限于语言，还包括非语言沟通、宗教、时间、空间、颜色、数字、美学、风俗习惯、身份意识和食物偏好等，所有这些对不审慎的公司都是潜在的陷阱。

美国社会心理学家霍夫斯蒂特（Geert Hofstede）认为文化不是一种个体特征，而是具有相同经验、受过相同教育的许多人共有的心理过程。接受教育的不同，经历的生活不同，使不同国家或地区的人们拥有不同的心理过程――不同的文化。霍夫斯蒂特根据他对60多个国家和地区中为同一跨国公司工作的16万名员工进行了问卷调查，提出了描述文化差异的四指标说，即：权力差距、防止不肯定性、个人主义与集体主义、价值观念的刚性与柔性。权力差距，指社会中权力弱或无权利者相信并接受“权力的分配是不公平的”这一观点的程度。相信与接受的程度越高，权力差距就越大。在权力差距大的文化中，下属对上级有强烈的依附性，公司多是集权型的。在权力差距小的文化中员工参与决策的程度高。防止不肯定性，是指在不确定性防止高的文化中，人们对安全（职业保障）有高度民主需求，十分相信绝对忠诚和专业知识；员工缺乏冒险精神。个人主义指人们只顾及自己及他们的家庭的倾向，集体主义指人们归属集体的倾向。价值观念的刚性是指一种以成功、金钱观念占主导地位的情形，价值观念的柔性是指关心别人关心生活质量占主导地位的情形。

文化因素影响保险公司跨国营销与管理

文化差异影响跨国保险公司经营管理的各个方面，从设立合资保险公司谈判到保险客户的搜寻、销售，从保单设计、投保、核保、交费到后续服务全过程。同时文化影响市场选择及进入市场的方法等。

文化影响市场选择

对一个国家文化的理解，将影响跨国保险公司经营战略中对市场领域的选择。国际上一些著名学者对这一问题有以下认识：市场营销专家认为，国与国之间的创新倾向主要取决于国与国之间的文化传统和新产品进入市场的时间。创新波及理论认为，新思想的传播或交流，在文化背景相同的群体内部较容易，否则很困难。社会学家认为，世界文化分为“高背景”和“低背景”两大类文化类型。在高背景文化中，内部同文同种，约定俗成相同，因此信息容易传播。而在低背景文化中，社会内部差异大，存在许多“亚文化”相互独立。这样信息既不易传播，也不易被接受，在保险上表现为新险种的创新过程中模仿者较少。跨国保险公司究竟选择那些国家作为自己的目标市场，必须结合各国的文化背景。

保险谈判过程的跨文化观点

谈判是至少两个团体试图就各自利益问题达成契约的过程，谈判包括两个范畴：谈判主题和谈判过程。在异质文化中，谈判过程是谈判中的关键障碍。不同的文化体系产生不同的谈判方式，在这种情况下，在对主题的会谈开始以前，首先要确定谈判过程。谈判的经典观点把谈判划分为四个阶段：无任务探索阶段、任务阶段、说服阶段和定约阶段。虽然所有的谈判都包括这四个阶段，但是当谈判双方来自不同的文化时，每个阶段的战略、技巧、内容、持续时间和次序，以及每个阶段的工作重点，将是不同的。

保险市场营销调研中文化因素

保险营销调研本质上是指收集、分析和展示与保险营销有关的信息。一般而言，调研的工具是一样的，但是所处的文化不同时，调研的环境和得出的结果会有很大的不同。保险市场调研可以利用直接数据或间接数据，直接数据是通过个人访问、调查、目标小组、观察和实验等方式采集，间接数据是已经存在的、公开的关于某地市场的资料。在这里面，文化的影响是很明显的。对直截数据的获得，上述五种数据采集方法都有潜在的文化缺陷并有可能导致错误的结论。因此，跨文化调研的基本问题是市场分析所得的结论的真实性和实际应用中的可行性。

保险产品设计、定价中的文化现象

财产保险和人身保险的险种的设计，必须符合当地的文化习惯。保费的确定是受诸如成本、需求条件和国家的法律等因素的影响。每一种文化对定价策略以及方法的应用都有其文化偏好。保险产品的费率、理赔率、回报率以及所在的文化也许将成为主要决定因素。收入、文化习惯和消费者偏好在国与国之间是不同的。因此，在不同的文化面前，不同的保险费水平及赔付水平也许会被接受或拒绝。

文化因素对营销方式的影响

目前，保险促销策略主要包括广告、人员推销、公共关系、网上营销等促销方式。每一种促销方法都有其适用性，文化对于沟通和信息的反映方式是不同的，如现今很多国家兴起的网络保险营销深受保户青睐，而一些国家的保险消费者却更加习惯人员上门推销。其营销方式的设计应随着文化的不同而不同。

个人推销保险的文化问题

个人推销保险是市场营销组合策略中最大的一个组成部分。由于遵循的文化规范不同，世界各地的保险消费者的需求和要求是不同的，而满足这种需求和要求的过程――个人销售过程也是不同的。在个人推销过程中，往往由于文化上的失礼而陷入困境的不乏其例，特别在人寿保险营销中，在有些国家一些忌讳的语言一定要避开。保险营销人员应该对文化差异有敏感性。另外，宗教和文化信仰常常会影响推销过程，以及处于跨文化的影响下风俗和习惯，都会为推销过程带来影响，譬如头衔的使用在不同的国家是不同的，因此必须加以注意。

保险售后服务中的文化因素

保险竞争日益激烈，保险服务日益成为保户关心的问题，发生保险责任事故后，保险公司应及时上门调查理赔。售后服务是整个产品的重要组织部分，如果没有协调一致，产品形象将受到极大损害。售后服务是国际竞争的强大武器，不仅能留住客户，而且能扩大收入。不同的文化背景决定着服务的提供者和消费者对需求内容的期望值和认同感，决定着他们怎样沟通、怎样交流、双方注重什么和如何反馈等。

管理者与当地员工之间的文化差异

管理是“管”与“理”的有机统一。如果跨国保险公司管理者不相信员工 , 只“管”他们 , 而不会“理”他们 , 就会造成管理者和职工关系的疏远和社会距离的增加 , 就会影响沟通 , 甚至造成沟通中断。管理者如果不能正确面对这种文化冲突 , 对职工采取情绪化的或非理性的态度 , 职工也会采取非理性的行动 , 这样 , 误会越多 , 矛盾越深 , 对立与冲突就成为必然 , 后果不堪设想。同时文化差异难于实现保险公司内部管理者与保险营销队伍的良好沟通。

文化差异对跨国保险公司组织机构运转效率的影响

由于价值取向的不同 , 必然导致不同文化背景的人采取不同的行为方式 , 而同一公司内部便会产生文化冲突。随着跨国保险公司经营区位和员工国籍的多元化 , 这种日益增多的文化冲突就会表现在公司的内部管理上和外部经营中。在内部管理上 , 人们不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然导致管理费用的增大 , 增加组织协调的难度 , 甚至造成组织机构低效率运转。

解决文化差异下跨国保险公司营销的策略

管理人员和公司员工本土化

跨国经营的用人策略主要有母国化、东道国化、国际化等，但对于保险行业来说，应实行管理人员和公司员工本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国保险公司在海外进行投资经营，就必须雇用相当一部分的当地职员做管理人员及保险人，利用当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国保险公司在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。随着全球营销中产品的快速创新和多样化，以及人类种族之间的空前交往和融合，本土化策略有利于按照当地文化习惯开发产品、实现保险销售。

根据各国文化习惯发展保险电子商务

保险电子商务的最终目标是实现电子交易，即通过网络实现投保、核保、理赔、给付，在通往这个最终目标的过程中，跨国保险公司需根据东道国的语言、信仰、价值观等，设计网上营销流程。电子商务将使保险公司之间的竞争由价格竞争转向技术与服务的竞争。保持与客户长期的、紧密的一对一方式的关系，一直是现代金融服务业追求的目标。随着电子商务技术的发展，保险公司可以通过电子商务系统向客户提供自动化的、专业的和个性化的咨询与产品组合，随时了解并最大限度地满足投保人对保险产品的个性化需求，甚至还可以让客户根据自身的实际需求酌情定制保单，使有效需求和有效供给得到统一。

加强保险管理人员和推销人员的培训

大多数公司一般注重对员工的保险专业知识和推销技巧的培训，常常忽略文化差异的培训，跨国保险公司要建立员工的跨文化培训制度，对全体员工，尤其是非本地员工，进行文化敏感性训练。这种训练的目的是加强员工对不同文化环境的反应和适应能力。培训通常的主要方式和内容包括：文化知识培训；语言培训；模拟培训；跨文化研究；心理培训；外交技能的培训。

在保险产品设计、定价中结合文化因素

在不同文化中的保险经营活动中，保险营销的最重要因素就是理解消费者观念、价值观和保户需求的差异。由于营销本身是基于满足客户的需求的，当这个需求在很大程度上以文化为基础时，所以成功的保险营销应该努力去理解所要开拓的市场文化规范。如果保险险种不被接受是因为其价值观或习惯没有充分满足人们的需求、或者没有充分满足特定社会文化的价值观，公司就必须根据市场需要制定新的险种。保险险种的设计、定价，必须符合当地的文化习惯。

参考文献：

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关键词：手机文化　高校　思想政治教育工作

[中图分类号]G41　[文献识别码]A　[文章编号]1004―7069(2011)―02―0045―01

一、手机文化对高校思想政治教育工作的积极影响

(一)手机文化的大众化使得高校思想政治教育工作对象更广泛

手机文化的覆盖面广、影响范围广，具有“第五媒体之称”。手机文化借助移动互联网、手机短信、手机读物等方式。可以在最短的时问内，将信息群发给每一个客户，充分体现了手机文化传播速度快、范围广的特点。思想政治教育工作者采用手机文化这种生动新奇的表达方式，极易被大学生接受，在提高思想政治教育工作效率的同时也扩大了思想政治教育工作对象的范围。无论何时何地，无论你是什么身份，只要有了手机，就会接收到思想政治教育内涵为主题的手机文化的教育。

(二)手机文化的沟通功能创新了高校思想政治教育工作方法

手机文化不仅通过其特有的方式方便人们交换信息和沟通情感，而且为思想政治教育工作的顺利开展提供了新的方法。首先，手机方便了大学生与家人、朋友之间的交流，且这种交流可以随时随地，不受时间和空间的限制，为大学生提供了超越时空倾诉、交流的心理宣泄途径。

(三)手机文化促使个体成员社会化推进高校思想政治教育工作

手机文化的内容带有一定的社会属性，大学生通过手机文化了解社会并参与到社会实践活动中来，促进了大学生个体成员的社会化过程。首先，手机文化的内容具有社会性，如，手机报的内容经常涉及天文、地理、时政新闻及文化娱乐等方面。其次，大学生通过手机可以参与社会。大学生通过手机参与文艺节目进行互动、参与“感动人物”的评选等都是其实现自我社会化的一个过程。

二、手机文化对高校思想政治教育工作的消极影响

有位学者曾把一些不良的手机文化比喻为“精神领域的随地吐痰”，这句话道破其危害性。不可避免，手机文化的一些负面因素也对高校思想政治教育工作带来一些消极影响，主要有以下几点：

(一)手机文化的不可控性对思想政治教育工作带来新的挑战

当前高校思想政治教育工作的主要任务是帮助在校大学生建立正确的人生观、价值观和世界观。手机文化传播的特点是没有时间和空间阻碍，极具自由性。当然，手机文化的内容除了有积极的因素。还有许多负面因素。大学生是使用手机频率较高、使用范围较广的人群，再加上大学生思想单纯、不成熟，极易受外界的负面影响。享乐主义、拜金主义等思想随着手机文化侵蚀到大学生的思想观念中，给高校思想政治教育工作带来了许多挑战。手机文化中所包括的负面信息对高校思想政治教育工作产生了削弱作用。

(二)手机文化对社会主流意识形态形成冲击

手机文化的流行与传播是近来才兴起的，对它的管理和规范还不到位。手机文化的自由性、自主空间比较大。这使得一些主义、反的论调以及资产阶级消极思想文化的利用手机文化的途径大肆传播和渗透，给大学生思想政治教育工作提出了严峻挑战。大学生从手机文化中获得信息的不确定性和难以控制性，导致很多信息能给大学生思想观念上带来深刻影响，消弱甚至抵消了高校思想政治教育的效果。一方面，手机文化削弱了大学生对主流意识形态的认同感。另一方面，手机文化的多元性导致大学生价值观念的多元化。

三、如何运用手机文化积极开展高校思想政治教育工作

(一)加强大学生媒介素养教育，提高大学生辨别是非能力

手机文化良莠不齐，这就需要大学生在面对手机文化庞杂的信息时，具有辨别是非的能力，提高自身的媒介素养。媒介素养是一种能力和知识模式，是通过一定的教育途径和生活经历逐渐建立起来的获取媒介信息的意义和独立判断信息价值的知识结构，是培养起来的对繁杂的媒介信息的选择、理解、质疑、评估、表达、思辨性应变的能力，是创造和制作媒介信息的能力，也是一种针对所有公民的学习能力。

(二)加强思想政治教育，弘扬健康手机文化

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大家好，我是5月10日加入本公司的，被聘任为行政部经理。回顾近一个月的工作，特作如下：

第一、近一个月来的工作：

1、在5月12号开始起草了公司的《人事管理制度》等十六项管理制度，在19号完成征询意见稿，连同说明一起发给各部门经理或主管，31号完成制度的试行文件，6月1号连同说明用电子版形式发给了公司主管级以上干部。我为什么先把制度建立起来呢？因为国有国法家有家规，公司应有公司的制度，我们虽然没有依法治国、依法行政那个高度，但也要依制度管理公司噢，要不你以什么为标准来做其他的事情，很多事情是一环扣一环的，其中一环有问题就影响到全局。

2、整理了员工的劳动合同文本，准备在8号开始把那些没签合同的、临近到期的或者已经过期的劳动合同签订。

3、规范了经常使用的公司文件、表格格式，原来没有的补充上。

4、统计和了解分析了公司人力资源管理方面的情况，初步跟部门经理或主管商讨了调整事宜。

5、正在分析员工工资结构，以后按实际情况要做到更合理、更规范，以激励员工士气。

6、对公司固定资产、办公用品进行了盘点，并详细登记在案，使公司物品管理更加完善详细。

7、其他行政部的日常工作。

第二、存在的问题：

1、员工整体工作热情不够高，工作效率不够高，部门之间沟通不足。

2、用车、出差、报销等方面还不完善。比如用车地点就写广州或江门；出差没有指定负责人，有什么改变或特别情况没能及时反馈回公司，有关外出人员，没有一定的监控机制；员工抱怨报销不及时，连累到工资不能及时收到。

3、6S管理（7S：整理、整顿、清扫、清洁、素质、安全、节约）和绩效考核没能真正体现出它们的功能，只是卫生检查和部门简单考评。6S管理和绩效管理这两样都是一个管理系统，没有大量的人力物力是根本建立不起来。其中举一下例子，6S之中的“清扫”，它指的不是简单的打扫卫生那意思，它的真正意思是清扫没有用的人和事物，包括过时或不合理的制度等等，还有最关键的是“素质”，是指人的整体素质的培养和提高，你们想想难度有多高。绩效管理也是一个很大的管理系统，每一部门、每一岗位标准不同、内容不同。没有你们的岗位说明书根本搞不成，要搞也只不过挂羊头卖狗肉。

4、人力资源运用没到位，员工转正、晋升、加薪、调岗等的考核工作还未完善，目前仍处于“拍拍脑袋决定一切”的处理方法上，还未真正通过量化、客观的数据周密细致的全面考评。

5、工资结构不合理，名称相互矛盾。虽然底薪和基本工资是不同概念，但特点差不多，底薪是计算工资的基数，随当时物价而变动的，是以这基数来折算实际的工资，基本工资是工资总额的基本组成部分，具有相对稳定性。现在我们的做法是既写底薪又写基本工资，无形之中就形成一个月有两个底薪或两个基本工资，甚至搞了个基本工资两千多、四千多出来。这两个只能选择一个，基本工资是每个月基本稳定要给那么多的，只多不少。

6、部门之间协作不够，职责不明确，比如昨晚商场部要求水晶仓派四人，水晶仓只想给两人；还有就是明明是自己工作范围的事情推给我，我已经给了一些东西的格式给你，你就按公司的实际情况去修改，该增就增、该删就删，自己不去想想到底怎样做才合理，还要求我详细做好给你。我不是万能！我可以给意见你、协助你，但实际工作还是你自己部门去做，去想，想想有什么方法会更好，效率更高，去改变，有什么好的措施或办法就要改变原来的做法，不要拿着以前的东西，而不去想想它到底合不合理、规不规范，不能拿着前人的东西一本通书读到底。

第三、下一步的工作目标：

（一）集中力量解决上述提出的主要问题。

1、希望得到公司和大家中层干部大力支持和配合，利用多种形式提高员工工作热情和工作效率。行政部将加强执行力度，在监管过程中“执行力”是人事行政部工作的重中之重，因为规章制度是公司管理的一个核心，但也需要各部门经理、主管的大力支持与配合，共同加强管理，保障公司规章制度体系充分发挥作用，促进公司全方位发展。

2、用车、出差、报销等认真执行公司制度，各项工作环节要紧扣，提高协作的工作效率。4、初步建立起6S（7S）科学的管理系统及科学的绩效管理系统。这两个都是比较复杂的工程，一时说不了，这里就不详说，以后再开专题会议。

5、建立起良好的公司文化，公司文化的定义，就是“指导和约束公司整体行为以及员工行为的价值理念。” 公司文化是公司体制的一个非常重要的组成部分，如果把治理结构、产权制度、管理制度看作公司体制中的“硬件”，那么公司文化就是“软件”。因为在公司没有形成一种价值理念时，要建立某种新的先进体制，实际上是根本搞不下去的。在观念上没有约束，制度约束实际上也就难以完全发挥作用。所以说，公司文化不是公司可有可无的摆设，而是极为重要的灵魂。公司文化不是搞给外人看的，不像穿一些漂亮的制服，而是重在解决公司存在的问题。建设公司文化的过程，就是公司发现自身问题、解决自身问题的过程。我们大家要帮助员工在对公司的认识上树立起三种理念：第一，公司是公司与员工共同生存和发展的平台；第二，公司是制度共守，利益共享，风险共担的大家庭；第三，公司是一所大学校，即学习型组织，员工在为公司做出奉献的同时，自身素质也会得到提高。只有在公司里树立起这种理念，大家才会发自内心地爱护公司，维护公司，发展公司。但我们公司要通过公司文化建设来调整观念，解决影响公司发展的问题，不可避免地要触及人的观念，涉及利益的调整，这不是一个轻松的过程，而是一个痛苦的过程、长期的过程。作为人事行政部门的负责人，责无旁贷。

（二）在公司总体规划基础上，协助各部门逐步建立经营规划、营销规划、财务规划、人力资源规划等，把“点”型工作梳理到“线”型工作上，把工作转型到“工作系统有序”上。

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对于公司的管理者来说，应当如何调节不同部门间的利益和行为，以使其能够通力合作，从而团结一致地实现公司的整体目标和使命呢？尤其是，管理者该如何化解不同部门间不可避免地存在的利益冲突呢？

四个领域四种文化

审视各家公司不难发现，一般每家公司都有四个组成部分，它们分别履行着以下四项职能：销售和营销、产品开发、运营和质量控制、财务。当然，在不同的公司里，这些职能的分类和组合可能有所不同，但大的职能领域不外乎就这四个。

这四个职能领域有着不同的目标，每个领域都需要不同的技能组合、行为方式和思维方式来配套。有时候，不同职能领域中的人甚至连相貌体格和衣着风格都有所不同。

四种文化主导着四个职能领域的运转，这不仅体现在专业方面，也体现在人际交往中。每个职能领域的团队往往会视其他职能团队为竞争对手，还可能感到这些对手对自己不大友好。换句话说，四个职能领域通常有不同的文化。于是，在绝大多数公司里，存在着四种截然不同的文化。

有统计表明，公司的CEO大多出身于销售、运营、产品和财务这四个主要的业务领域。当然，也有些CEO来自其他领域，比如偶尔会有法务部门的人士得到晋升从而执掌整个公司，但绝大多数情况下，CEO还是来自这四个主要领域。

正如下面将要谈到的，虽然实际并非必然如此，但通常来说，公司文化的类型是由CEO的专业经历和背景主导的。也就是说，如果CEO之前在销售领域的经历较多，那销售文化就会成为这家公司文化的主体。同样，如果他或她拥有在产品、运营或财务方面的丰富经历和背景，公司也会产生与之相对应的职能文化。而结果是，大多数公司的企业文化会以这四种文化中的某一个为主导。

互不买账的四种文化

下面让我们来看看，分别由上述四种职能文化主导的公司，它们各自有哪些显著特色。

销售文化：在这样的公司里，销售被视为最重要的事。销售人员经常看不起产品人员，甚至对从事产品开发和质量管控的员工怀有轻蔑态度，觉得他们是在浪费时间。

对销售人员来说，最重要的通常是赚钱，而不是重注客户利益，或者着重于帮助客户及本公司实现可持续发展。销售人员有时会将自己明知不合适的产品卖给客户，因为在以销售业绩为导向的薪酬激励政策下，即使可能有损客户利益的销售行为也能得到奖励。但从长远来看，这不利于公司的声誉和未来发展。

在销售文化中，最重要的财务指标是营业收入而不是利润，更不是毛利。而毛利其实很重要，如果不重视这个指标，就无法对产品的附加值做出考量，也无从得知客户对此的看法。

在销售文化中，销售行为本身通常比收款或客户付现款更重要。由此可能导致的结果是，公司的应收账款数额巨大，但其中相当一部分无法收回。所以，在销售气息浓厚的企业文化背景下，公司的真实销售业绩是值得怀疑的，其利润也可能比账面显示的低得多。

产品文化：这种文化与销售文化完全不同，而且在很多方面与后者截然相反。在产品文化中，重点是给产品添加更多的功能和特色，即便客户并不需要这些。

在这种文化里，“销售”往往被视为一个肮脏的词汇。销售人员经常被人瞧不起，他们的工作似乎低人一等，技术研发和产品开发人员才是公司里地位最高的人。

在客户这边，他们的需求无人倾听，因为他们被看作是不知道自己真正需要什么的人，似乎公司的产品研发人员比客户自己更了解他们的实际需求。通常公司会在产品研发方面投入巨大，但这种努力并不被市场接受。

在这种文化里，产品研发人员总是沉浸在不切实际的产品设计构思中。他们的想法从商业角度看行不通，但即使营销人员告诉他们这样的产品并不是客户想要的，他们还是会一意孤行，哪怕这样做会威胁到公司的生存，而且这种事经常发生。

运营和质量控制文化：在这种文化中，运营效率以及产品或服务的质量才是公司追求的重要目标。

这种文化通常由工程师主导，他们追求的是不惜代价地提高产品质量，而不管其设定的质量目标是不是高得离谱。在这个类型的文化中，销售人员的形象是负面的，因为他们经常言而无信，并试图把没有得到质量管控人员首肯的产品推销出去。在这种文化中，企业管理者对产品质量的重视甚至连客户都会觉得有些过头。

秉持这种文化的群体主张将现有产品的质量推向极致，而不重视产品创新。他们认为在创新方面投入精力会损害他们最看重的产品质量和性能。在运营和质量控制人员的主导下，公司很少甚至根本没有创新活动，而且对新产品研发和加强市场营销的规划抱有成见，因为这些活动都会被认为背离了公司的产品质量导向。

财务文化：这种文化主要关注两类事物：首先是成本，目标就是尽可能压缩成本；其次是规程，目标是确保事事都按章而行，即便有时候规章本身制定得并不合理。

财务文化与销售人员完全不相容，因为后者被视为不懂成本控制、花钱大手大脚的人，同时他们还不爱遵守规章制度，行事过于随兴，而财务文化本身是非常严谨的，容不得玩笑。财务文化也看不惯产品文化，因为后者技术至上的理念被视为过于脱离财务现实，不利于压缩成本和提高短期盈利能力。

秉持财务文化的群体往往对产品本身一知半解，正是由于不了解，他们更倾向于压制后者。此外，财务文化认为产品管理人员在成本控制方面做的不够，因为他们总想把钱花在产品功能的改进方面，而这种努力能达到的最佳效果也就是锦上添花而已。

财务文化一般还很反对企业战略，因为战略涉及大视野和长远考虑，而财务文化一般更看重短期效果，它认为大视野和长远考虑会让企业陷入财务困境。

公司文化的来源

公司文化的来源有两个：一是来源于CEO，二是来源于公司的发展史和成立背景。在第二种情况下，公司会聘用一位与其历史和背景相符的CEO。一般来说，小公司的文化遵从第一个来源，而大公司的文化遵从第二个来源。当然，凡事也都会有例外。

当公司文化由CEO决定时，决定的依据几乎总是他或她的特定专业背景。有销售背景的CEO会在公司里推行销售文化，有产品背景的CEO会倡导产品文化，有财务或运营背景的CEO也是同理。

文化冲突的后果

每家公司内部都存在矛盾冲突，很多时候，冲突的产生根源就是上述四种不同的文化。虽然从理论上说，产生这四种文化的职能部门的大目标是一致的，也就是要实现公司的成功发展，但它们各自的工作背景和具体目标毕竟还是很不相同的。

当公司的文化明显过度集中于四种文化之一时，不被局外人所知的公司内部冲突会变得更多。当偏重某一种文化的CEO确立相应职能部门在公司中的优势地位时，其他三个部门的员工会感到愤愤不平，他们会把大量时间和精力用在跟公司主流文化对着干上，但他们会做的很巧妙，不会轻易被人察觉。

当一种文化在公司中占据主导后，其他三个不受重视的职能部门的活力和发展动力将趋于下降，这会导致公司面临销售、运营、财务或产品问题。每个部门都会说问题是他人造成的，四个部门之间的冲突将由此加剧，而公司整体面对的麻烦也会因此变得更大。

在最坏的情况下，这种冲突的连锁反应可能导致公司倒闭。不过更有可能的是， CEO不会放任这些问题，他会使用坚决手段去对付那些与他偏好的文化背道而驰的人。在这种情况下，那些公司主流文化的反对者会离开公司。一方面，这会降低冲突的烈度，但另一方面，这也会导致公司各部门间的力量失衡，从而容易在经营绩效方面产生更大的问题。

如何减少文化冲突

为了减少公司内部的文化冲突，CEO、董事会和公司管理层各自需要做如下一些事情：

1、聘用一位具有多职能领域工作经验——例如，同时拥有销售、运营或者财务、产品部门工作经验——的CEO，这会好过那些把全部职业生涯都放在一个领域的CEO。

2、CEO应当采取一定措施，确保自己不会不恰当地偏重于一种文化而忽视了其他几个。当然，出于短期绩效的考虑，有时候可能会因为一个好的商业理由而将企业资源更多集中于某一个职能领域，但在长期中，CEO对每种文化的注意力应当保持相对均衡。

3、为这四个职能部门聘用或者提拔管理者时，要力图选择那些在不同职能领域中都有工作经验的人。这样的人更知道如何实现不同文化的均衡，以此促进公司顺利发展。

4、在公司内部设置至少一个有四个职能领域代表共同参加的管理委员会，在这个机构中，大家的地位平等。

5、CEO和公司其他管理者的言行所传达出的信息应当是，他们会对四个职能领域做到一碗水端平；他们不应偏向任何一个领域，还应积极劝导手下员工不特别倾向或反对任何一个领域；公司高管应当总是倡导公司利益高于某个职能领域利益的理念；他们还应当用实际行动来证明自己确实秉持这一理念。

6、对员工和高管进行交叉培训，比如说在开展销售培训的过程中，邀请产品、运营和财务部门的同事参加。让他们看到销售职能的重要性，并借此机会使他们从公司发展大局的高度更好地理解销售的重要性。

7、调派员工到他没有工作经验的职能领域工作。例如，调一个财务部门的员工去销售部门，让他在那里积累6个月的销售工作经验。

8、对某一个职能领域的管理工作展开研讨时，邀请其他领域的代表参与。

9、在对公司的整体发展战略展开研讨时，邀请所有职能领域的人员参加，并确保每个领域的地位同等重要。

10、定期轮流向四个职能领域传递信息，对其做出的成绩表示赞赏，以此显示正是由于该部门的持续努力，才使公司取得了良好绩效。

篇8

“员工就是我们的全部。”

“我们的优势在于员工。”

我们已经听了太多美国的CEO在不同场合重复类似的说法了。由于有太多这样的论调，以至于这些说法已经变得毫无意义了。

有多少公司真正的相信这些话并在公司经营中遵循这些方法呢？又有多少公司能够给予人力资源部门像财务和市场营销等部门同样的地位和重视程度？好消息是：越来越多的公司已经开始这样做了。坏消息是：它们做得还很不够。

人力资源部门承担着管理人力的职能，该部门在一家公司中扮演着同财务、市场营销和IT部门同样重要的角色。

那么创建和管理成功的人力资源职能的秘诀是什么？公司管理层需要关注的重要方面有很多，人力资源部门必须向公司证明对人力资源的人力和财力投资是值得的。人力资源主管们必须融入到管理层，成为管理层一名真正的商业和战略合作伙伴。

但如何做到呢？以下是建立和发挥有效人力资源职能的方法。

招聘新人

保持公司员工配置的稳定性一直是未来也将是有效的人力资源部门的一项基本职能。

很少有公司对招聘项目中最基本和最必要的一个环节进行投资：制作员工总数预测报告。该报告包括对公司在未来5―10年的用工需求所做的深入分析。

只有在完成员工总数预测分析后，公司人力资源部门才可以进行大规模的招聘，并协助进行公司资源的分配和预算的使用。所有的招聘部门经理都应该将保持公司的低职位空缺率作为工作的重点之一。达到这一目标的最好方法就是将招聘部门经理们的工作表现同他们的薪水挂钩。

员工教育

投资于员工。一旦进入一家公司，员工必须立刻沉浸到一个不断学习的公司文化中。

以新式招聘项目为开端，员工需要感受到公司对员工教育和持续学习的重视。类似学费返还政策，获得资格认证同加薪紧密相连的做法都是公司推进员工教育和不断学习的公司文化的有效途径。一些创造性和革新性的员工教育方法可能使公司获得意想不到的收获。

沟通

打造及时和经常的公司内部沟通机制。在建立一只忠诚的员工团队方面，沟通的作用无可替代。人力资源部门应该在员工沟通方面起到关键作用。

公司经常把隐藏公司机密作为不与员工沟通的理由。然而，事实上公司有许多不涉及保密的内容可以同员工分享。为了取信于员工，同员工之间的沟通需要有开放、诚实、实事求是和谦逊的态度，并且尽可能透漏各种好坏的消息。

进行有效的沟通没有秘诀。说易行难，如果一家公司能够像信任公司股东那样信任自己的员工，那么它将会更容易实现有效沟通。人力资源部门的职责是在公司内部建立起实现良好沟通的意愿和基础，然后在双向沟通中发挥协调的作用。

认可员工

让人力资源部门发挥强大职能的第四步就是建立一项系统和合理的员工表彰计划。许多公司相信他们已经设立了奖励计划，因为他们每年有一次服务奖励午宴和年度公司野外聚餐。

这些方法如果作为整个计划的一部分将会起到一定效果，但是假如只做这些却不会起什么作用。公司的员工知道他们每时每刻都受到公司的重视。

总之，虽然是老生常谈，但人确实是公司组织最重要的资产。作为人力职能的管理者，人力资源部门理应成为公司的商业和战略合伙人，并且一定要在人员招聘、员工教育、沟通和员工鼓励方面发挥职能。在这四个方面表现都出色的人力资源部门将会获得成功，同时对于促进企业的成功也具有积极的意义。

篇9

您好！

我毕业于***大学法学专业，一名癫痫病患者，愿意将二十余年所积累的学识和锻炼的能力贡献给贵单位，并尽自己最大的所能为贵公司的进步与发展贡献自己的全部力量。诚挚希望贵单位给我一个机会！

我深知，“机遇只垂青于有准备的头脑”。在校期间，我抓住一切机会学习各方面知识，锻炼自己各方面的能力，使自己朝着现代社会所需要的具有创新精神的复合型人才发展。我的英语达到四级，计算机通过国家二级。在努力学习专业知识的同时，我还广泛涉猎了市场营销学、经济学等领域。

在将走上社会岗位的时候，我毛遂自荐，企盼着以满腔的真诚和热情加入贵公司，领略您公司文化之魅力，一倾文思韬略，才赋禀质为您效力。

此致

篇10

2012年7月9日，经盈众集团控股有限公司董事会的任命，我担任盈众传媒总经理一职。这半个月里，在集团董事会及公司下属的全力支持下，各项工作开展顺利。经过公司全体成员的共同努力，我们在企业管理、投标揽活、项目管理、文化建设、稳定发展等方面都取得了可喜成绩，企业综合实力增强，社会信誉提高。回顾半个月来工作，主要有以下几方面：

一、组织建设

设立部门，明确部门工作职责并配齐人员：营销总监李涌、运营总监郑非、财务总监黄慧娟。由于我们团队只有4个人，缺少行政总监一职，所以行政总监一职暂时由我和财务总监黄慧娟共同担任，行政总监的工作暂时由我和财务总监黄慧娟来完成。

二、文化建设

注重企业文化建设，提炼盈众传媒的文化“合众共赢、激情创新”，既强调与集团的关系又突出公司传媒性质的特征。秉承“诚信立足社会，服务创造未来”的经营理念，秉持“卓越服务、快乐生活”的企业使命，坚持以客户为中心，主张“热心、贴心、省心、放心、开心”的五心服务通过不断营销创新、积极进取，取得了良好成绩，得到了社会各界的认可和鼓励。

三、团队建设

通过组织一系列活动来建设盈众传媒的大团队：组织盈众传媒高管赴南安参加摩尔拓展训练，培养盈众传媒团队的团结合作能力；组织高管参加职业素养及商务礼仪的培训，提高职业涵养；组织高管参加《企业文化：让企业拥有生命》的课程培训，使高管更清晰地认同公司文化。同时，在各项活动的开展过程中，我注意到给不同的同仁们创造不同的又适合他们个人的机会，让他们有机会表现自己，锻炼自己。

四、业绩建设

在短短的半个月里，由于团队的协力合作，业绩取得了骄人的成效。首先，盈众传媒与盈众doing有限公司、众赢汽车俱乐部有限公司及远航汽车销售服务有限公司签署合作协议，包揽了盈众控股集团旗下的非传媒性质的全资子公司的广告等宣传的全权权；其次，盈众传媒与厦门盈众汽车销售有限公司签署了关于盈众汽车成立9周年相关报道宣传的合作协议，对集团内部承担业务；最后，传媒与海上海国际酒店签署了合作协议，实现与实体公司的首次合作；同时，截至报告时，盈众传媒正与厦门佰翔酒店恒品茶艺馆等几家公司进行项目洽谈中。

盈众传媒取得了如此的成绩与集团董事的支持和公司成员的共同协作是分不开的，但盈众传媒仅仅成立半个月，显性的问题比较明显，隐性的问题仍然存在。我将会和我的团队共同努力，开创更好的局面，取得更优异的成绩。