目标管理绩效考核办法范文

导语：如何才能写好一篇目标管理绩效考核办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得、优绩优酬的原则，促进医患关系和-谐发展.

一、考核机构及职责分工

（一）考核小组：

组长：__

副组长：__

成员：__

领导小组下设绩效考核办，考核办由__同志负责.负责全院绩效考核管理日常工作，做好牵头组织和综合协调工作.

（二）绩效考核对象及日常安排

1、医疗、医技：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则：

1、临床科室绩效考核指标及考核办法

2、医技科室绩效考核指标及考核办法

3、手术科室绩效考核指标及考核办法

4、供应室绩效考核指标及考核办法

5、体检科绩效考核指标及考核办法

6、门诊医生绩效考核标准及考核办法

7、临床科医生绩效考核标准及考核办法

8、医技人员绩效考核标准及考核办法

9、急诊医生绩效考核标准及考核办法

2、护理：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则

10、护理岗位量化考核标准

11、病区护士长绩效考核量化标准

12、门诊部护士长绩效考核量化标准

13、供应室护士长绩效考核量化标准

14、手术室护士长绩效考核量化标准

15、病区护士绩效考核量化标准

16、供应室护士绩效考核量化标准

17、导医护士绩效考核量化标准

3）、药事：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则：

18、药剂科绩效考核办法

4、行政：

考核人员：__

考核时间：次月_日-__日内完成，考核周期为上月_日-__日

考核细则：

19、党办绩效考核办法

20、纪委绩效考核办法

21、团委绩效考核办法

22、工会绩效考核办法

23、人事科绩效考核办法

24、医务科绩效考核办法

25、护理部绩效考核办法

26、感控办绩效考核办法

27、财务科绩效考核办法

28、审计科绩效考核办法

29、科教科绩效考核办法

30、保卫科绩效考核办法

31、总务科绩效考核办法

32、病案室绩效考核办法

33、设备科绩效考核办法

34、信息科绩效考核办法

35、医保办绩效考核办法

36、门诊部绩效考核办法

（三）职责：

行政管理：由分管院长、办公室等部门科室考核，由办公室组织.

医疗质量：主要由业务院长会同医务科、护理部组织考核；财务指标：由财务院长会同财务科考核，由财务科组织.

科室管理：主要由业务院长、医务科、护理部、绩效办考核，由医务科组织.

患者满意度：主要由医务科、护理部、绩效办考核，由院办组织.

继续教育：主要由院办、医务科、科教科、护理部等部门科室考核，由科教科组织.

二、考核依据

国家政府相关法规；医院各项管理制度；各科室岗位职责和工作流程；各部门责任目标和经济指标等.

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科学发展观的核心是以人为本，推动审判工作科学发展必须坚持以人为本，因为一切工作都离不开人，都要靠人去完成，人是最活跃的因素。因此，增强干警的工作责任心，激发干警的工作积极性，理应成为队伍建设和审判管理的重心，而强化目标绩效考核奖励，正是增强责任心和激发积极性的有效办法和途径。

为了增强调研活动的针对性，使调研成果运用于实际工作，切实解决本院存在的突出问题，院党组成员之间对调研课题进行了交流，大家认为：在新的形势下，法院工作面临收案大幅上升，审判力量不足；新类型案件、疑难复杂案件增多，队伍素质还不能完全适应形势发展需要；办公办案经费紧张，“两庭”及信息化建设资金缺口大；执行装备落后，“执行难”的问题尚未彻底解决；干部职级待遇偏低，影响队伍稳定；绩效考核奖励机制不完善，考核奖惩不严格，干警的工作积极性发挥不充分；审判管理水平有待提高等困难和问题。这些困难和问题有些是需要区委和政府帮助解决的，如人员编制、办案资金、职级待遇等，对此，院党组将积极向区委和政府汇报，努力争取解决。有些问题如考核机制不完善，执行不到位，考核不严格，奖惩不分明等问题，必须通过完善制度，加大执行，严格考核，兑现奖惩，强化管理逐步加以解决。为此，院党组决定，把“强化目标管理绩效考核，推动审判工作科学发展”作为全院的重点调研课题，以进一步完善目标管理绩效考核奖励机制，进一步强化对党组成员、庭室负责人及干警的目标管理考核作为提高队伍素质和管理水平的突破口，以此激发全院干警的积极性和创造性，不断提高队伍管理水平，推动审判工作科学发展。

一、 健全和完善各项制度，为审判工作科学发展奠定制

度基础

要使各项工作走上正轨，有序开展，规范运行，制定具体、实在、管用的制度是第一步。没有规矩，不成方圆。这个规矩是什么？对国家来说就是法律，对单位而言就是制度。无章可行，工作就会混乱，盲目。制度建设是一个制定制度、执行制度并在实践中检验和完善制度的没有终点的动态过程，从这个意义上讲，制度没有“最好”，只有“更好”，所以，管理者在制定制度时不可能做到绝对严密，完美无缺，因为实践是在发展变化的，制度也需要在实际执行中不断的修正和完善，因此，本院根据审判工作、队伍建设、后勤保障等需要，在原有制度的基础上，进一步建立和完善了《案件流程管理时限若干规定》、《案件质量评查若干规定》、《本院二审发改案件、再审改判案件、错案责任查究办法（试行）》、《加强民事案件调解工作指导意见（试行）》、《民事案件速裁工作规则（试行）》、《执行款物管理制度》、《审判委员会工作规则》、《档案借阅利用制度》、《各类案件诉讼文书材料排列顺序》等审判管理制度；《党组工作规则》，《考勤及请销假制度》、《加强干警教育培训若干问题试行规定》、《进一步改进机关工作作风暂行办法》等队伍建设制度；《调研信息工作规则》、《车辆管理制度》、《处置突发事件应急预案》等后勤保障制度，这一系列制度的建立和完善，为审判工作的科学发展提供了制度保障。

二、加大制度的执行力，发挥制度对审判工作、队伍建设的引导、规范作用

事实证明，制度制定以后关键是执行，再好的制度，没有人去执行或执行力不到位也是没有用的。从本院制度的执行情况看，效果不是很理想，一方面制度本身还不够完善、不够科学，操作起来不够客观；平时工作过于繁忙，工作台帐记录不全不详；人少案多的矛盾非常突出，干警工作压力很大，经常加班加点，导致执行制度不够严格。另一方面，没有把制度放到一个应有的高度并给予足够的重视也是导致执行制度不严的重要原因，有时甚至用“制度是死的，人是活的”的借口让制度成了一种摆设，失去了制度应有的引导、规范作用。因此，要严格执行制度，真正做到以制度管人，除了制度设计上的科学性、操作性外，制度执行时的严肃性、公正性乃是保证严格执行制度并能够以制度管人的重要一环。另外，严格执行制度，还需要充分发挥各部门的作用，尤其是领导者和管理者更要带头严格执行制度，只有这样，才能在全院营造一种尊重制度、严守制度的良好氛围。不能认为制度的执行是某一部门或某一岗位的事，任制度推行部门及人员忙的不亦乐乎，而被检查的单位却不痛不痒没有感觉。制度制定与制度执行的过程就是管理的过程，没有各级管理者的参与和承担责任是不可能成功的。

三、强化目标管理绩效考核，增强党组成员、中层领导及全院干警的责任心

制度是否科学，执行是否到位，需要在实际工作中得到检验和证明，而强化目标管理绩效考核正是检验和证明制度科学与否，执行是否到位的有效方法和途径。实施绩效考核时要掌握以下原则：即公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。我们过去也有考核制度，也在执行考核，但存在考核的透明度不高，掺杂主观臆断和个人情感因素，考核者与被考评者缺乏沟通，考核内容的针对性不强等问题，影响了我们考核的质量和效率。随着政治、经济、文化、社会的深刻变化，审判工作、队伍建设出现的新情况、新问题，对我们的考核评价体系、考核的原则方法等提出了更新更高的要求，我们要认真学习和深刻认识审判工作、队伍建设面临的形势和任务，在科学发展观的指导下，理清思路，重点完善《各部门工作目标管理考核办法》、《各部门工作目标管理考核项目及评分标准》、《各部门工作目标管理考核责任分解》、《干警目标管理责任书》等制度，通过目标管理绩效考核，进一步增强党组成员、中层领导及全院干警的责任心，不断提高队伍素质和管理水平，推动审判工作科学发展。

四、重视考评结果的运用，激发全院干警的积极性和创造性

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关键词：国有粮贸公司 绩效管理 绩效考核 人力资源管理

一、公司绩效管理现状

粮贸公司成立于1999年2月，为区直属国有独资中型企业，独立核算、自主经营、自负盈亏。公司现拥有粮油贸易、食品生产、资产开发和新兴商贸4大产业。共拥有员工97人，离退休人员316人。

公司现行的绩效考核方法包括《公司**年度经济及重点工作考核实施办法》、《公司党建目标管理考核办法》、《公司机关目标管理百分考核办法》。分别考核公司总部“三部一室”（业务部、企管部、财务部和办公室）和基层5个企业（谷星食品加工公司、储运贸易公司、嘉禾源商贸公司、军粮供应站和粮油营销中心）。三大考核办法在公司成立伊始制定，主要条款全部脱胎于原粮食局，行政机关基因明显，计划经济体制色彩鲜明，距市场经济条件下现代企业需求和绩效管理规范化要求相差甚远，应急需进行改进和优化。

二、公司绩效管理存在的主要问题

（一）绩效管理理念认识不清

公司受浓重的行政机关色彩和计划经济体制影响，大多认为绩效考核就是绩效管理，认为抓好了绩效考核就完成了绩效管理任务。由于各层级管理者认识不足，往往把绩效考核当成总部办公室人力资源管理的事。基层4个法人企业更是被动的做些报表、统计数字和执行上级的扣罚决定而已。

（二）绩效管理目标设置未体现SMART原则

确定企业的计划指标必须符合SMART原则。即明确性（S）、可测性（M）、达成性（A）、相关性（R）和时限性（T）原则。通过上述原则分析，在明确性原则和达成性原则方面有较大差距。公司计划指标的制定一般体现了最高层意愿，有的考核指标和任务只有中高层管理人员清楚，基层员工几乎不明白。

（三）绩效管理没有形成闭环系统

绩效管理必须遵循绩效计划绩效实施与管理绩效考核绩效反馈与面谈PDCA四个闭环及流程。而在绩效计划（P）环节：任务指标下达通常是生拍硬定，不给基层反馈算账、沟通交流的机会，甚至不听基层的解释和申辩。由于没有充分发扬民主，下基层协商实属走形式。在绩效实施与管理（D）环节：往往发现问题的主要渠道来源于公司总部“三部一室”统计数字和较少参考公司高管及部室负责人基层调研情况，只看结果而忽视过程。绩效提升举措仅靠会议、简报、领导讲话等文件形式层层下达，最后是层层弱化。在绩效考核（C）环节：仅靠MBO（目标管理考核法）统领下的三大考核办法，考评方式方法非常单一，仅有工作业绩考核一个维度，而没有班子成员工作能力和工作态度等多维度的考核，忽视了过程管理和员工性格和品质管理。甚至没有绩效反馈和面谈（A）环节，考评结果仅作为年终奖发放的唯一用途。

（四）绩效管理考核体系不规范

一是考评者的选择不全面。公司现行绩效考核领导小组由公司高管及总部“三部一室”负责人组成，没有基层管理人员、员工及客户等各介入。二是评价标准不科学。公司现行评价标准是以财务指标为主的结果型考核办法。四大业态主要以销售收入、加工经营量为评价标准，忽视了人工成本、生产成本和劳动生产率的评价。三是考核前期准备不充分。考评前没有考评者的培训环节，缺乏一套系统完备的全过程绩效信息记录，能量化、定性的“照条吃面”，不能量化定性的随意性较大，主观性、片面性兼而有之。

（五）绩效管理运行保障不给力

一是机构建制不完备。总部办公室负责全系统党务、政务、文秘、、人力资源、后勤保障等各项工作，而编制只有2人。5个基层企业尤其是4个法人单位人力资源管理全部由基层企业的会计、政工人员1人三职兼管。二是制度建设不全面。公司始终以三大考核办法推动企业绩效提升。而公司成立之初的战略目标是生存，现如今却是如何实现更好更快发展，考核制度运行17年已远不适应新形势新任务要求。三是信息系统未搭建。公司最初级的绩效信息分别散存于总部“三部一室”。职工信息、考核内容、计划指标、考核评价标准没有统一系统规范的管理，更没有采用计算机模块化管理方式进行。

三、公司绩效管理改进策略

（一）绩效管理目标改进策略

将公司绩效管理指标改进为企业级、部门（单位）级和个人级。

1、企业级考核指标

公司企业级的绩效考核指标应采用KPI（关键绩效指标法）进行确定，应主要采用量化指标的方式进行设计。要确定公司发展战略、战略目标和关键绩效领域，应围绕市场领先、利润成长、产品优势、资产潜力、客户服务和团队建设六大成功维度进行细分和解析，确定企业关键绩效要素和关键绩效考核指标。

2、部门（单位）级考核指标

公司企业级考核指标确定后，可采用KPI和MBO两种目标分解法确定总部“三部一室”的绩效考核指标。其中业务部、企管部主要的绩效考核指标来源于公司企业级KPI的分解。而财务部和办公室的主要绩效考核指标大部分按部室主要工作职责采用MBO分解法进行确认。同时公司总部业务部、企管部等业务主导部室绩效考核指标确认后，4个基层法人企业绩效考核指标随之确定。比如：公司总部企管部的食品生产、资产开发的相关运营计划、利润率和内部管理指标确定后，基层企业谷星食品公司（主导业务为食品生产）、储运贸易公司（主导业务为资产经营）的绩效考核指标也已确定。又如公司总部业务部粮油贸易、烟酒商贸及其销售收入、销售毛利指标确定后，基层企业军粮供应站（主导业务为粮油贸易）、嘉禾源公司（主导业务为烟酒商贸）的绩效考核指标随之确定。

3、个人级考核指标

公司个人绩效考核指标应按岗位职责不同通过KPI或MBO法设计为公司高层、管理中层和执行层三个层级予以确定。考核指标应按相关理论要求包括工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标，各指标所占的权重应依据不同层级及岗位职责而不同设计。层级越高，比如公司总经理工作业绩指标所占权重比例越高，层级越低，比如食品加工车间操作工、军供站粮油店营业员，工作态度指标所占权重比例越高。公司“三部一室”中层和4个基层法人企业班子考核内容可通用，执行层也就是T工的考核又可分为基层管理人员和基层作业人员（粮油店营业员、食品生产操作工等）。应按两种基层员工不同岗位职责确定两种不同的考核内容和指标。

（二）绩效管理循环过程（PDCA）改进策略

1、绩效计划（P）环节对策

一要明确绩效计划的内容。按理论要求内容应包括：考什么、什么时间考、谁来考、用什么考、怎样考5项内容。二要掌握绩效计划制定步骤。第一步是准备阶段；第二步是协商阶段；第三步是确认阶段。准备阶段的主要内容是信息的准备。应健全和细化全系统员工岗位说明书；要注重收集全系统经营管理工作中的漏洞和薄弱环节的信息；还要注重分析四大业态运营的内外部环境条件信息。协商阶段的主要内容是确保各层级间的沟通质量。协商前要精心准备，要选择适宜的协商地点。协商中要多听下属的意见和想法。确认阶段就是保证考核双方真正统一思想达成共识。

2、绩效实施与管理（D）环节对策

首先是持续做好督查和沟通。其中督查可采取三种方式进行。一是要求员工定期提供书面报告（工作进展报告）。可根据不同工作岗位特点，确定旬报、月报、季报等不同的填报周期。二是定期检查绩效计划完成情况。应当每月进行一次。三是亲临现场和工作一线巡察员工工作进展情况。沟通方式鉴于公司国有独资企业特点，更偏重于会议沟通。要视管理者层级不同而确定不同的沟通时间和频次。

其次是持续的辅导和信息收集。对于基层员工的辅导，比如食品加工车间、粮油店员工、司机、司炉工等，管理者更多的是亲自演示和传授。而对于较高层次员工，比如总部“三部一室”负责人及其下属、基层企业党政班子成员则更多的是提出建设性的意见或建议。对于信息收集工作。可采用观察法、工作记录法和他人反馈法进行收集。应建立绩效信息管理台账，要根据工作岗位职责的不同制定不同的记录内容，尤其要记录绩效期间出现的极好和极差的极端工作事件。

3、绩效考核（C）环节对策

一要健全绩效考核主体。要借鉴360度反馈法将被考核员工的上级、下级、同事、自身、客户都列入为考核主体。二要明确绩效考核内容。绩效考核内容应包括工作业绩、工作能力和工作态度三个方面。其中工作业绩考核应包括企业员工绩效期间工作的数量、质量、效果等三个方面的工作产出；工作能力考核应包括工作经验、工作知识、智商能力、体能体力、岗位技能；工作态度考核应包括积极性、合作性、协调性、责任性等内容。三要推行三级绩效考核形式。第一层级是公司高管的考核。采用年度述职形式，一年考核一次。第二层级是公司中层（总部“三部一室”）管理者考核。为季度考评兑现形式，年终述职测评累计总考。第三层级是基层企业员工的考核。每月进行考评，应采用过程记录表（能量化）和评价表格（不能量化）方式进行。

4、绩效反馈与面谈（A）环节对策

要做好绩效考核结果的反馈。反馈方式应采用一对一、一对二等多种形式进行，要为每位下属准备1份绩效考核鉴定反馈表。在反馈成绩同时要反馈上一轮次考核周期内的缺陷和不足，便于制定绩效改进计划。绩效面谈应按公司三级考核形式，分为月度末、季度末和年终三个时间点进行。如面谈结束后考核双方仍未达成共识，要重新研究准备下一轮次的绩效面谈。另外还要完善绩效申诉制度。

（三）绩效结果应用改进策略

1、考核结果在薪酬管理中的应用

一是兑现绩效工资。5个基层企业每月、总部“三部一室”每季考评并兑现绩效工资。二是推行绩效调薪。一年考核为优秀（5%比例）的员工，可提出加薪建议；连续两年考核为优秀的员工将会获得加薪的机会。三是发放绩效奖金。“中秋”“春节”两大传统节日可按相关基层企业促销任务完成情况一次性发放绩效奖金。

2、考核结果在职位调整中的应用

由于公司已将全系统员工纳入到绩效管理和考核范畴之内，考核结果可为全体员工提供升、降、调、迁的重要依据。

3、考核结果在培训发展中的应用

本轮绩效考核结果列为上游的员工，应对其进行层次相对较高、考虑进行专业技术和管理课程同步进行培训。本轮考核结果列为中游及下游的员工，对其进行针对性较强的专题培训，帮助员工改善工作绩效。尤其是对于连续考核多次获得绩效优秀的员工，应列入后备干部人才库进行重点培养。

4、考核结果在人力资源规划中的应用

将考核结果优秀层级的员工编入公司后备干部人才库。将原人才库中考核结果未达优秀层级的员工从人才库中剔除。考核结果为较差层级以下的员工，给予相应的岗位调整。考核结果连续两年为极差的员工将解除劳动合同。

四、改进策略实施保障措施

（一）树立正确的绩效管理理念

一要加强绩效管理宣传教育。应采用多种方式方法，结合企业绩效管理实践案例，通过与员工在绩效管理循环流程各环节的对接和互动，对各层级管理者和全体员工进行绩效管理理念及意识的宣传教育。二要更新绩效管理理念。各层级管理者要明确绩效管理区别于绩效考核，全体员工要明确考核结果与薪酬管理以及员工的升、降、调、迁挂钩是考核结果多元化应用的表现，绩效管理的终极目的是达到企业与员工的利益双赢。还要树立人本化的绩效管理理念。

（二）构建完善的组织和制度保障体系

一要健全和完善组织保障体系。公司应建立绩效管理委员会，高层领导亲自挂帅，中、基层领导各负其责。委员会下设管理办公室，为常设办事机构。公司下属4个法人企业也要建立专门管理机构。二要健全和完善制度保障体系。公司要在改进三大考核办法的前提下，健全和完善沟通反馈制度、绩效考核制度、面谈申诉制度、结果应用制度、督查巡视制度以及各层级的例会制度等。还要不断提高绩效管理制度建设质量和水平。

（三）建立高效的绩效管理信息系统

一要加强绩效管理全程信息收集和整理。公司绩效管理整个系统运行过程中会形成大量资料、信息、制度及报表，必须及时、全面地进行收集整理并分析归档。二要引用管理平台思想进行模块化设计。要按照模块化设计的思维理念，将具体的粮油贸易、食品生产、资产开发、新兴商贸、基础管理各业务单元模块、绩效管理循环模块和人力资源管理模块进行有效对接，对有关数据进行及时、有效的收集和集成。三要舍得资金投入，加强信息系统的软硬件建设，不断完善公司办公自动化信息平台。

篇4

今年是公司从企业转型的关键之年，安全意识和安全管理都要提上公司日程，形成明确的工作计划。具体如下：

一、安全目标

1、事故死亡人数不超过控制指标；

2、人员受伤和经济损失不超过控制指标；

3、安全生产管理工作考核在合格分以上。

二、工作安排

1、建立安全生产管理机构（安全生产管理领导小组）；

2、逐步建立安全生产管理各项制度；

3、与每一位员工签订安全生产责任书；

4、每月召开安全生产会议；

5、不定期开展安全培训和宣传；

6、每月开展安全排查，重大节假日隐患排查；

7、建立兼职应急救援队伍。

三、绩效考核

公司的考核按照《2018年安全生产目标管理责任及考核办法》执行。

公司内部将制定《安全生产管理考核办法》，全面落实安全生产责任制，严格排查整治安全隐患，提升安全生产管理水平，有效防止各类安全事故发生，切实保障企业财产和员工生命安全。

篇5

关键词：计划管理；经济活动；分析

中图分类号：U415.13

1 基于综合计划的经济活动分析目标描述

1.1 企业战略管理对经济活动分析的要求

在长期的经济活动分析实践中，企业各级主管的领导和从事经济活动分析的形势和实现手段都有许多值得改进和提高的地方，经济活动分析不能仅强调经营考核指标结果的分析，还应强调各类主要经济指标的实现过程分析与控制。

1.2 经济活动分析目标描述

经济活动分析要适应电力企业经营管理的需要，实施目标管理、综合计划管理。综合计划管理是对公司未来一年的战略计划进行设计，合理分配任务指标至各专业部门，由各专业部门分别完成各专业计划的初步设计，然后进行内部协调平衡，减少重复与交叉，达到资源最佳配置与利用，确定最终计划后再进行计划的下达、执行、控制并纳入经济活动分析中，通过运用先进管理思想和理念，采用定性分析和定量分析方法，强调过程化的精细化管理，保障综合计划有效执行，保证实现良好的经济活动分析结果。

1.3 基于综合计划的经济活动分析管理范围

公司所属各相关单位及其领导班子成员，主要包括以下部门：发展策划部、财务资产部、电力营销部、运维检修部、安全监察部、人力资源部、基建部、信息通信公司、电力调度控制中心等。公司总经理办公会议是综合计划管理的决策机构，负责执行省公司下达的综合计划。公司综合计划实行各专业部门分工负责，发展策划部统一归口管理。经济活动分析由发展策划部牵头，各专业部门分析各自专业计划完成情况、存在问题，提出改进措施。并由发展策划部召开企业经济活动分会议，由各专业作专题报告。

1.4 基于综合计划的经济活动分析指标体系

1.4.1 综合计划指标

1）电网发展指标：固定资产投资、新开工规模、 投产规模、科技投入、教育培训投入。

2）资产质量指标： 固定资产销售增长率、市公司应收电热费余额、市公司陈欠电费回收率、市公司当年电费回收率、县公司应收电热费余额、县公司当年电费回收率、县公司资产负债率、县公司流动资产周转率。

3）供电服务指标：城市综合供电电压合格率、城市综合供电电压平均不合格时间、城市供电可靠率、城市用户平均停电时间、农网综合供电电压合格率、农网综合供电可靠率。

4）经营业绩指标：购网电量、售电均价、线损率、成本费用、可控费用、职员人数、应发工资总额、全员劳动生产率、县公司可控费用、县公司利润总额、县公司线损率。

5）人力资源指标：人力资源变化、职工教育培训情况、劳动生产率。

1.4.2 基于综合计划指标的经济活动分析内容

1）公司经营活动整体评价及其特点：本期公司经营活动的开展情况、主要特点以及对经营活动的整体评价。

2）地区经济形势及电力市场分析： 本地区经济形势分析、地区电力需求情况、电网运行分析。

3）购、售电量分析：购网电量分析、售网电量分析。

4）财务状况分析：售电均价分析、应收电费余额分析、供电成本分析。

5）电力建设情况分析：本期在建项目形象进度及重大项目的前期工作情况、项目开工和投产情况、投资完成情况和资金到位情况。

6）人力资源分析：本期职工人数、工资总额、全员劳动生产率、教育培训投入指标完成情况，各项指标变化特点和原因。

7）县公司资产经营指标分析：本地区各县级供电公司售电量、收入、成本、利润情况以及经营过程中存在的主要问题。

8）主要经济指标数据预测：预测主要经济指标完成情况，三季度预测全年完成情况，四季度预测次年指标。

9）问题和对策：本期经营活动中存在的问题，主要包括：影响公司经营的重大问题和事件；公司经营管理短板；需防范的潜在经营风险；需要省公司解决的问题。针对存在问题，分析客观和主观原因，以及对经营成果影响的大小及时间的长短，从而提出解决问题的有效措施和建议。

1.5 最佳指标值的确定

根据省公司资产经营考核办法及企业负责人年度业绩考核管理办法，按照各部门的管理职责，分解所属各单位基于综合计划下的经济活动分析考核目标，既确保完成上级下达的经营目标，又确保公司全面协调可持续发展，同时保证同业对标指标的先进性。

2 基于综合计划的经济活动分析主要做法

2.1 组织机构

公司总经理是经济活动分析的第一责任人，分管副总经理、总会计师协助总经理负责具体的管理工作，为第二责任人，指标体系中各个综合计划指标的责任管理部室负责人根据职责划分，负责具体落实相应综合计划指标的分析、评价和预测，为第三责任人；形成了责任层层分解，管理、跟踪与考核逐级实施的经济活动分析管理组织体系（见图1）。

图1 六安公司经济活动分析组织机构图

2.2综合计划管理流程

图2 综合计划编制、执行、上报流程图

2.3 流程过程控制方法说明

流程过程主要分为：信息收集分析预测总结提炼辅助决策四个阶段。

2.3.1 信息收集阶段：根据年度下达的综合计划指标，由策划部牵头，财务部、营销部、人力资源部、基建部等部门共同配合，利用相关分析系统进行全面、及时、准确接受与采集数据。计划部负责汇总并综合计划指标汇总信息。

2.3.2 分析预测阶段：根据相关分析系统采集生成统计数据，由策划部负责汇总，财务部、营销部、人力资源部、基建部等部门共同参与，运用经济活动分析方法，计算各项经济指标的完成情况与预算对比分析。从经济、技术等方面查明影响综合计划指标的原因，找出关键问题，及时预控、协调、平衡、管控，指出整改措施。

2.3.3 总结提炼阶段：对公司综合计划指标的全面分析，主要将综合计划指标的执行进度分析贯穿于经济活动分析中，对各单位指标实绩同下达计划数进行全面分析和诊断评价，通过对综合计划指标执行实现的过程流程的分析，揭示计划执行过程中存在的问题、原因及其内在联系，及时预控、协调、平衡、管控，为保证企业能以最低的投入获得尽可能高的产出效益，以期提高企业的全面综合效益。

2.3.4 辅助决策阶段：公司领导依据计划部提供的综合经营分析报告，对预期计划目标进行动态修正，提出新的工作目标、任务和要求，并做出经营决策。

2.5 保证流程正常运行的经济活动分析的绩效考核与控制

2.5.1 绩效评价

1） 绩效评价组织机构

发展策划部门负责对基于综合计划下的经济活动分析情况进行绩效评价。

2） 绩效评价指标体系

a） 省公司目标管理评价。

b） 省公司资产经营评价。

c） 省公司综合计划指标进度评价。

2.5.2 绩效评价的流程及说明

绩效评价和考核的流程（含组织机构）

流程体现了考核的分级管理原则和考核结果作为制定或滚动修订指标改进计划的依据，使工作不断循环、提高的目的。绩效评价贯穿于整个综合计划管理、同业对标、目标管理的全过程。

2.5.3 绩效数据的采集

经审核后的各类经营报表、综合计划指标数据，同业对标数据。

2.5.4 绩效评价方法

差异分析法、正态分布法、对比分析法、因素分析法等。

2.5.5 绩效评价的纪录形式

书面材料

2.5.6 绩效评价的结果的应用

1） 综合计划指标完成情况纳入各指标责任单位季、年度管理责任制考核，并作为年度工作评先评优的依据。

2）通过绩效考核，进一步增强了各指标责任单位的工作责任感和积极性，有效地推动了经济活动分析工作的不断提升。

2.5.7 规章制度

《六安供电公司资产经营考核办法》、《六安供电公司经济活动分析实施细则》、《六安供电公司资金管理办法》、《六安供电公司线损“四分”管理办法》、《六安供电公司线损考核办法》、《六安供电公司预算管理办法》、《六安供电公司资金管理办法》、《六安供电公司生产成本考核办法》《六安供电公司固定资产管理办法》。

3 持续改进

3.1 考核目标的改进方法

3.1.1 进一步加强综合计划指标分析工作，建立科学的预控机制，加强系统分析的深度和广度，采用单维、多维等方法，开展差异性、阶段性、典型性、综合性分析，实现管理精细化、工作规范化。

3.1.2 根据分析结果，实时进行指标预控，寻找指标背后的管理差距，不断提高公司、部门、过程的绩效。

3.2.3 树立现代企业管理理念，加强执行情况、过程性检查和定期考核落实。

3.2 对指标体系的改进方法

建立公司经济活动分析的综合计划指标体系，使得公司、部室（中心）指标互相支撑、相互协调、责任到人。

3.3 对标杆数据的修订

公司每年修订标杆数据，做到既符合实际，又具有一定的超前性。

3.4对工作流程的改进方法

对重点指标实行评价督办制，加大动态管理考核力度。梳理、优化各项成本费用的管理、考核流程，细化费用的结算方式和考核办法。

3.5 对绩效考核改进的方法

3.5.1 绩效考核过去以相关部门评价为主，改为单位自评、基层单位互评、相关部门评价、公司领导评价相结合的评价方法。

3.5.2 加大动态考核力度，将考核结果直接引入部门领导、一般管理人员年度考核。

4 推广应用建议

今年以来，六安供电公司加强基于综合计划下的经济活动分析，建立了有效的工作机制，不断完善管理、组织、控制体系，注重分析和解决问题，重视对各项工作措施的落实，加强执行力，实行动态管理，以实现指标最优、效率最高、效益最佳目标，取得了良好效果，提高了公司的经营效率和经济效益。

结束语

成本费用的控制

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第一条为进一步强化安全生产责任，落实安全生产责任制，遏制和减少各类生产安全事故发生，促进全区经济健康快速发展和社会大局稳定，根据省、市安全生产工作考核办法和有关规定，结合本区实际，制定本办法。

第二条安全生产工作考核坚持“科学客观、公正公平、奖惩并重”的原则，通过考核，推动各级各部门进一步强化安全生产责任，确保安全生产各项工作落到实处。

第三条本办法适用于区人民政府对各乡镇人民政府、街道办事处、区直各部门、各企事业单位（以下简称责任单位）的安全生产控制目标和工作目标两项考核。

第四条考核工作在区绩效考核领导小组和区安全生产委员会领导下，由区委绩效考核办公室牵头，区委区政府督查室和区安委会办公室共同组织实施。

第二章主要考核内容

第五条区人民政府与各责任单位签订安全生产工作目标管理责任状。

第六条各责任单位履行国家、省、市有关安全生产法律、法规及规定情况；建立健全安全生产责任制，安全生产管理规章制度，事故应急救援预案情况；安全生产监督管理机构建设、人员配置、安全管理专项经费落实情况；安全生产大检查、安全生产专项整治、宣传培训教育、危险源建档监控等情况。

第三章考核办法

第七条考核方式。考核采取听总结汇报、查档案数据、到实地查看等方式，对各责任单位进行综合考评。对各乡镇人民政府和街道办事处的考核，要抽查2-3个行业（专业）管理部门、2-3个企事业单位；对区直各部门、各企事业单位的考核，要抽查所辖单位。

第八条考核分值。评分标准按100分计，其中控制目标占30分，责任体系占30分，基础工作占20分，日常工作占15分，创新创优占5分。采用逐项扣分办法，每项扣分直至该项标准分扣完为止。年度内没有创新创优内容该项工作不得分。抽查单位和企业的平均分值占总分比例的40%。

第九条考核时间。分半年考核和年终考评，被考核单位将半年和年末安全生产目标责任状履行情况分别于本年度内6月20日前和11月20日前书面报区安委会办公室（设区安监局）。

第十条考核等次。安全生产工作目标考核档次分为“先进、合格、黄牌警告、一票否决”四个等级。考核分数低于70分的（含70分），给予一票否决，71—80分的，给予黄牌警告，81—90分的，为合格单位，91分（含91分）以上的，为先进单位。

第十一条结果运用。考核验收结果将通报全区，并作为区委绩效考核办公室年终对各责任单位综合考核的重要内容之一。对年度考核成绩突出的责任单位和个人，颁发奖牌或荣誉证书，并给予一定的物质奖励。

责任单位有下列情况之一的，给予安全生产“黄牌警告”：

（一）安全管理工作较差，安全隐患整改不力的、致使安全事故频发；

（二）辖区（行业）发生2起以上一般生产安全责任事故的（不含县级以上公路的非农用车道路交通事故）；

（三）辖区（行业）1个月内发现1处以上非法生产经营的煤矿、非煤矿山、烟花爆竹、危险化学品等高危企业，且未采取有效措施取缔或关闭的。

责任单位考核结果较差且有下列情形之一的，实行安全生工作“一票否决”。

（一）年度内被2次以上黄牌警告的；

（二）年度内各类事故死亡人数超过区安委会下达的年度考核指标的；

（三）年度内发生较大以上生产安全责任事故的；

被否决的责任单位当年不得评先评优，其主要负责人和分管责任人当年不得评先评优，一年内不得提拔（垂直管理部门由区委区政府报上级部门参照处理）：

第四章附则

第十二条考核结果由区安委办报区政府审定，先进单位由区政府表彰奖励并纳入综合绩效评估范围，表彰奖励费用列入财政预算。

第十三条被考核责任单位弄虚作假、提供虚假情况或材料的，对其主要负责人及直接责任人，经区人民政府同意后，给予相应的党纪政纪处分。

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分类考核办法的主要特点

在考核对象上，把乡镇（街道）分为综合发展型、工业主导型、农业生态型三大类型。富阳市按照不同乡镇（街道）的功能定位、区位优势、自然环境条件、经济社会发展等情况，把全市25个乡镇（街道）分为三类，即综合发展型、工业主导型、农业生态型，分别对应中央提出的主体功能区中的优化开发区域、重点开发区域和限制开发区域。对不同类型的乡镇（街道），分别确定不同的考核重点和指标权重。这样既反映了乡镇（街道）的差异性，又明确了乡镇（街道）不同的定位和发展重点，较好地体现了分类考核、分类指导的原则。

在考核内容上，把乡镇（街道）工作重点分为经济工作、常规工作和专项工作三大部分。其中，经济工作考核设立生产总值、财政收入、农民人均收入、农业总产值、农业收入、工业总产值、规模工业效益、服务业增加值、生产经营性固定资产投资、自营出口、实际利用内外资等11个经济指标，分别按照3个乡镇（街道）类型，确定不同的经济指标权值分。常规工作考核，包括党的建设、社会建设、群团建设和目标责任制管理4个大项31个小项，按完成情况实行倒扣分。专项工作则根据年度市委市政府的中心工作和乡镇重点工作来确定，实行附加分，内容包括重大工程、重大项目、要素破解、创新突破、民生保障、重大活动等。如农业生态型乡镇设置农家乐、乡村游、农村饮用水工程、土地开发整理等，突出生态保护和农业发展优先的绩效考核；工业主导型乡镇重点考核招商引资、质量效益、产业结构等；综合发展型乡镇重点考核经济结构调整和发展方式转变的状况。通过这样的考核内容和指标设置，基本做到了与各类乡镇工作侧重点相一致、与各项工作的难易度相吻合，既突出了经济发展工作的重要性，又涵盖了社会建设、文化建设、生态建设和党的建设的各个方面，既体现考核内容的全面性，又体现了因地制宜、统筹兼顾的原则。

在考核方法上，实行年终考核与平时考核、目标管理与日常督查相结合。富阳市提出了“时间明确、计划倒排、过程控制、目标管理、分工落实、责任捆绑、结果验收、考核奖罚”的考核思路和方法，建立了日常考核台账制度，通过抓好日报制、承诺制、例会制、报表制、通报制等“五个制”，加大了平时考核和日常监督力度。这样可以更具体地了解各乡镇（街道）的工作进度和完成情况，年终再将各类平时考核数据汇总，就可以得出大部分的常规工作和专项工作的考核结果，改变了以往年终考核“一锤定音”的状况，既注重抓好年终考核，又加强平时考核，既注重目标管理，又加大了日常督查力度，既注重考核结果、又加强了过程控制，使考核更具有科学性、针对性和准确性，促进了各项工作的有效落实。

在考核激励上，设立了发展目标考核奖、专项工作进度奖、乡镇（街道）工作创新奖等。富阳市注重发挥考核结果运用的导向作用，设立了发展目标考核奖、专项工作进度奖，把考核实绩与乡镇（街道）干部职工的年终奖金挂钩，按考核得分确定奖金额，同时把实绩考核与领导干部的综合考核评价有机地结合起来，将考核结果作为评比各类先进、领导干部奖惩和提拔任用的重要依据。另外，为鼓励乡镇（街道）工作创新，专门设立创新奖，乡镇（街道）单项工作创新被市委、市政府及以上级党委、政府总结推广的，予以创新奖励。

分类考核办法的重要意义

通过对富阳市一年多来实行分类考核办法有关情况的总结分析，我们认为富阳市的做(转下页)(接上页)法，有以下几点借鉴意义和启示：

实行分类考核，使乡镇（街道）定位更加清晰、重点更加明确，有利于推进主体功能区的形成和发展。富阳市原有的考核办法，不论乡镇（街道）条件“一刀切”，搞单纯的GDP竞赛，一味追求数字，容易导致经济的粗放增长。而新的考核办法，强调分类考核、差异发展，明确了各类型乡镇不同的区域功能定位、生产力布局、空间结构和发展重点，乡镇（街道）定位是什么，就考核什么，具有很强的针对性，切实做到把乡镇街道的定位和发展重点与落实科学发展观和中央提出的推进主体功能区的要求结合起来，既有利于推进乡镇和县域经济又好又快发展，又使各级干部进一步树立了正确的政绩观和科学的发展理念。

实行分类考核，有利于激发乡镇的工作热情和创业激情。富阳市原有的考核办法，一定程度上忽视了各乡镇（街道）在发展基础和发展条件的差异，使得经济发展基础好的乡镇（街道）考核档次连年靠前，一些资源条件差、底子薄的乡镇工作再努力、成效再好，考核中也永远排不上好名次，严重影响了这些乡镇干部的工作积极性和创造性，而实行分类考核，充分考虑了乡镇（街道）的差异性和发展的不平衡性，针对不同对象设置不同的考核目标、考核内容和考核权重，从而调动了不同乡镇（街道）的工作积极性。

篇8

目前的高职院校普遍建校历史短、行政人员素质参差不齐。基于这种现状，针对高职院校行政管理人员的个人绩效管理体系相对落后，绩效考核几乎成为了绩效管理工作的全部。而单就绩效考核工作而言，也存在着诸多问题。

（一）绩效考核定位模糊

在现实应用中，考核定位问题主要表现在考核在绩效管理体系中的定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的的定位过于狭窄，或者为考核而考核，使考核流于形式；或者为奖金分配而考核，考核制度等同于奖金分配制度。这种模糊的定位使考核的参与者们要么对考核漠不关心、敷衍了事，要么对考核中的误差锱铢必较，忽略了绩效改进这一真正的终极目标。[2]

（二）绩效考核的体系不健全，考核内容针对性不强

1.目前很多学校的绩效考核都不成体系。年度绩效考核作为传统个人绩效考核项目，多为部门领导从“德、能、勤、绩”等方面进行模糊评定；各职能部门可能因为上级对口部门的临时任务随时追加部门考核内容；学院可能根据每年招生情况和学费催缴的难度临时出台一些奖惩规定。“政出多门”导致了多头考核、重复考核，在增加了行政管理人员额外负担的同时，也增加了个人绩效考核内容设计的难度。

2.目前绝大多数高职院校的人力资源管理还停留在人事管理的水平，工作分析、岗位研究工作普遍缺乏，很难针对本岗位工作的要求设计出个性化的个人考核内容。对不同岗位、不同职务的行政管理人员考评往往缺少清晰的定量或定性的标准，评价者只能凭感觉、靠经验去进行考核，很难做到公平公正。

（三）绩效考核的公平性难以得到保证

1.过时的人事聘用制度干扰了绩效考核的公平性。为配合早年的规模超常规发展，多数高职院校采取了灵活的人事聘用制度：在正式聘用以外，增加了人事聘用和临时聘用两种用人形式。院校发展到今天，这种人事聘用制度已对个人绩效考核的公平性造成了严重困扰。相同岗位的行政管理人员，承担相同的工作职责，完成相同的工作量，仅因聘用形式不同待遇差别极大。实际上，临时聘用人员往往因为希望延长聘用期而表现出较高绩效水平；绝大多数人事人员希望转为正式人员也表现出良好的工作态度；而有少部分正式人员由于正激励不够、负激励没有，工作绩效极为低下。当学校的绩效考核不能有效区分不同身份人员的绩效，或者考核结果没有兑现相应的待遇，或者兑现的待遇没有达到期望值时，个人公平将被打破。

2.考评主体单一，评价尺度不一。常期以来直线主管作为唯一的考评主体，考核信息搜集渠道过于狭窄，容易受个人主观因素干扰，影响考核的客观性。当评分者因过多考虑绩效以外的影响因素人为制造评估偏差时，当评分者因评分尺度松紧不一，造成实际绩效水平较高的部门整体评估结果低于实际绩效水平较低的部门时，现有的考核系统无法对不准确的考核结果进行约束和修正。而由于个人绩效考核结果往往会进行全校范围的排序，这种不准确的绩效水平排序将使考核对象对绩效考核产生抵触。

3.考核队伍专业化程度低，受主观性影响大。目前高职院校对行政管理人员的个人考核以直线上级评价为主，也有成立临时性组织（绩效考核领导小组）指导工作的，在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响产生偏差，常见的有月晕偏差、趋中效应和近因效应。理论上，人事部门可以通过集中培训讲解评估标准及注意事项以减少偏差，但实际上评分者多为中高层领导，他们的评估更多地会受到本校的文化及个人习惯影响。

（四）考核方法单一

绩效考核的方法据统计有百种之多，目前学校使用的主要是述职报告法和经验判断法。对中层实行的绩效考评,比较常用的做法是每人在年终填写一份年度考评表,将自己在一年中完成的事情,流水帐似地填写,或者写述职报告,对个人的工作进行总结,然后让主管领导做出评鉴意见，按照事先制订的几个项目和多个指标,将考评等级分为优秀、合格、基本合格和不合格四种；对一般行政人员的绩效考评则由直线上级凭印象直接定等。述职报告法在一定程度上是流于形式的,而对一般行政人员考核所采用的经验判断法更是把本应严肃、严格、公平、公正的事情简单化和随意化,因此根本不能起到鞭策后进,鼓励先进的作用。

（五）传统的考核模式阻碍了绩效考核办法的创新

高职院校的发展历史虽然普遍较短，但许多公办院校的前身或主管单位多为各类职业行办，以致先天遗传了很多有机关特色的管理办法，简单的“德、能、勤、绩”考核办法历史悠久。但显然这种考核办法已不能满足高职院校如今的发展需要。一方面，行政管理工作繁杂琐碎，很难制定易于操作的定量考核指标；另一方面，习惯了凭感觉、凭印象打分的评分者对于日益细分、相对明确的评分标准会感觉很不适应，对于不易控制的考核结果也心存矛盾。所以，绩效考核办法创新在“可操性”方面的设计难度很大。

二、有助于改善高职院校行政管理人员绩效考核现状的短期策略

（一）明确考核定位，整合考核体系

在明确个人绩效考核的目的之后，由人事部门牵头整合考核体系：将相关职能部门考核项目纳入，赋以不同权重；定量指标与定性指标相结合，定量指标（如：考勤、工作计划、工作总结等）可以统一评分标准，定性指标（如：工作态度、工作效率、工作任务完成情况等）可在确定权重、给出评分等级的参考意见后，具体内容由部门负责人与下属在考核期初协商制定。这种设计利于各部门集中力量完成不同的关键绩效，提高了考核的针对性。

（二）确定考核对象分类，区别考核项目

高职院校的行政管理人员可以大致分为：院领导、中层干部、一般行政人员。院领导一般由上级主管部门统一进行考核，中层干部和一般行政人员在工作职责和工作方法上截然不同，理应采用不同的考核项目。一般行政人员包括行政管理岗位和工勤岗位，这两类岗位的工作性质及任职条件也存在很大差异，所以要分别考核。人事聘用制度改革不是一蹴而就的，三种身份的区别待遇也不可能一夕打破。在按岗位和职级分别对个人进行考核后，考核结果应按人员身份不同进行分类排序，便于考核结果的灵活运用，维护考核的公平性。

（三）综合运用多种考核方法，提高考核质量

鉴于高职院校在办学方面与企业生产经营管理有许多相似之处,因而可适当借鉴现代企业的绩效管理方法,360度考核就是丰富考评主体的一种较好的方法。360度考核多用于关键岗位考核，在这里我们把它用于中层干部考核。分管领导就工作能力、工作态度、工作绩效、履职情况评分；同级评分内容包括工作态度、团队合作能力、沟通技巧、工作效率情况；下属评分内容包括遵守各项规章制度、领导能力、团结协作能力、业务指导能力，解决问题能力等。这种全方位考核由不同考评主体根据统一的等级评分标准，采用等级评定法进行评分。中层干部考核的另一组成部分，由相关职能部门对其完成目标管理项目的考核，人事部门的考勤评分都可以采用关键事件法进行加减评分。

（四）从技术和制度层面改善考核公平性的几种方法

1.强制分布，解决考核结果趋中现象。在明确奖优罚劣的考核目标后，我们可以在全院范围内按考核对象分类，先对考核结果的分布进行强行规定，如优秀率15%、良好率50%、合格率30%、不合格率5%。一直以来，很多部门领导为回避人际矛盾给下属评分只局限于优秀和良好的范围，而且分差很小，造成考核结果的趋中现象，优劣难分。本文建议，在引入全方位考核方法的基础上，由部门领导在一定权重范围内先对下属考核结果进行强制分布。如：服务对象评分占25分、同级评议占10分、工作计划和考勤占30分，剩余部门领导就岗位职责完成情况评分占35分。强制分布：部门领导评分32分以上不得高于下属人数的15%，28分以下不得少于下属人数的5%。部门领导在评分时可以采用的方法有：个体排序、两两对比和关键事件法。由于强制分布的得分权重有限，几乎只有当领导评分、服务对象评分、同级评分都较低时，个人考核结果才会在全院排序中跌入后5%，一定程度地解决了由于考核结果趋中造成的只奖不罚问题。

2.修正公式，解决评分尺度不一问题。为解决不同领导评分尺度不一，我们引入了评分的修正公式：修正系数=全部考核对象平均分÷所在考核小组考核对象平均分考核对象最后得分=考核对象在考核小组得分×修正系数

3.评审团制，减少评估过程中的主观性影响。在高职院校试行360度考核时，我们发现有少数下属随意评分，严重影响了中层干部考核结果的准确性。理论上，直接下属对于上级的管理能力、业务指导能力、公平性等方面的情况是最了解的，但有些部门下属评分完全不依照评分标准，出现了很多满分现象，对于严格按照评分标准评分的部门领导非常不公平。评审团制，考核领导小组按一定的比例从学院各部门随机抽取人员组成评审团，评审团员分别作为下属、服务对象进行匿名评分，对不熟悉的评分对象可以不予评分，评分结果按有效评分统计算术平均为该项目得分。

4.建立考核争议仲裁机制，保证考核结果的公信力。考核结果应及时反馈给考核对象，可于考核期结束后立即进行公示。学院可以成立以工会为主的考核争议仲裁委员会，被考核人员对考核结果如有异议，可向考核争议仲裁委员会申请复议。保持良好的沟通渠道可以使考核对象积极面对考核，提升考核结果的公信力。

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【关键词】工程企业；组织绩效；考核办法

工程企业一般包括设计企业、工程总承包企业和施工承包企业等几种类型，本文所述工程企业是以笔者所从事的工作单位作为模型，这是一家由施工总承包企业和设计院合并重组后设立的，以设计、EPC和施工管理一体化的中石化直属工程企业。

一、工程企业组织机构特点

工程企业的组织机构设置一般坚持有利于项目运作这一原则，主要包括综合管理单元、项目管理单元和项目执行单元。其中项目执行单元主要包括专业设计室、分（子）公司和各类项目部。综合管理单元和项目管理单元构成公司机关职能部门，公司对项目执行单元实现强矩阵模式管理，由生产主管部门组建项目部，并按系统管理模式派出人员执行项目，设计业务由专业设计室派出人员组建设计业务执行团队，施工业务的核心部分由公司直属施工分公司承担，其余外包。

二、工程企业管理机制模式

企业向各类组织下达目标指标，签订年度或项目周期的绩效目标责任书，期末开展指标考核和管理工作考核；企业各类组织的中层管理人员同时开展全员绩效考核，工作业绩与所属二级组织绩效考核情况以及个人绩效考核情况挂钩，考核结果作为计发年度或项目执行周期绩效奖的依据。

三、工程企业各类组织的绩效指标体系构成

绩效指标体系的构建是绩效考核的前提，而关键绩效指标（KPI）的设立又必须符合企业的特点，并能满足内部管理的需要。根据工程企业的组织结构设置情况，各类业务单元的KPI设置均应抓住其工作目标、管理需要和考核模式。一般来说，上级单位对企业下达的绩效目标指标的分解落实是企业对二级组织设定的主要依据。因此，对企业具有生产经营性质的二级组织来说，经营性指标的设立很重要，指标数值一般来源于对企业年度目标值的分解；而企业机关职能部门，一般以部门的职能履行情况为主导。下面按照不同业务单元，分别描述对应的指标体系设置情况。

1．企业下属各分（子）公司的绩效指标一般由三部分构成：经营性指标、管理性指标和激励约束指标。（1）经营性指标一般包含产值总收入、期间费用总额、期间利润三项内容。其中，上交上级管理费可以单独立项，也可以合并在利润指标中进行考核。（2）管理性指标是企业日常管理工作目标，一般包括技术、安全、质量、项目执行进度、企业规章制度执行情况和资产管理等内容。其中项目执行指标包括承包合同履约率、一级进度控制点完成率等。（3）激励约束指标是企业设定的为鼓励二级组织在某些业务方面主动地开展工作，这些工作有些是正激励，属于加分因素，有些是负激励，属于减分因素。这些工作可以包括：技术/管理创新情况、市场开况、队伍建设、干系人满意度等内容。其中技术/管理创新、市场开发为激励指标，队伍建设、干系人满意度为约束指标。激励约束指标是否设定，一般根据企业在这些工作方面的需要情况和企业整体发展水平而定，指标所覆盖的范围也应根据实际需要设立，有些指标可以作为管理性指标设定，开展硬性考核，有些指标作为激励。

2．． 专业设计室是工程企业设计业务的主要生产单位，他们一般不承担经济指标，主要负责设计项目的组建、项目执行和设计人员队伍建设等工作，因此，对专业设计室的绩效指标设置一般只包括项目执行指标和费用指标两部分。（1）项目执行指标。专业设计室的设计项目执行指标主要有设计质量、人力资源调配、科技创新、干系人满意度等内容所构成的指标。（2）费用指标。费用指标由企业财务部门每年初下达，主要依据部门上年费用预算，结合上级下达的年度费用指标分解情况设定目标值。

3．企业直属项目部（总承包项目部、施工/施工管理项目部）是企业设置的临时机构，一般以完成某单个项目为目标，具有周期性、临时性和独立性的特点。而项目又是工程企业的成本中心和利润主要来源，一般在指标的设定与下达中，一方面要考虑项目管理的特点；另一方面还应考虑以利润为主导，并定期开展工作考核。对这类二级组织的绩效指标由四部分构成：经营性指标、管理性指标、激励约束指标和项目考量指标。（1）经营性指标主要包括目标成本、目标贡献和目标管理费三项内容。在指标权重设定上，可以考虑以效益为主导，以成本管控为手段，以利润为主要考核内容。（2）项目的管理性指标设定一般是以项目执行的五大控制情况为基础，即进度、质量、安全、成本和合同，另外还应考虑项目执行的效率在业务单元中的横向比较。（3）激励约束指标可以独立设定，也可以与管理性指标合并设定，内容由企业牵头部门会同各相关部门根据管理需要决定。（4）项目考量指标：企业要考虑到项目执行的一些特殊情况，通过这一类指标进行区分，以达到在薪酬体系设置上的尽可能的公平。项目考量指标一般从项目规模、项目难易度两个方面专门考虑。规模是以月均完成产值为衡量标准，难易度主要是从项目业主性质、管理要求、项目的工期等特殊的要求方面进行考量，一般给予纯外资项目、短期检修改造项目特殊照顾，因其执行难度大。

4．企业机关职能部门绩效考核指标体系包括职能履行指标和费用指标两部分。（1）职能履行指标的设定主要依据是该部门的职能和上级主管单位的工作指标分解。每年初，职能部门根据企业总体目标要求，结合本部门职能履行需要，制定年度主要工作指标。部门职能履行指标应不少于三项，且便于量化考核。上级单位下达的年度绩效指标为机关职能部门的归口管理指标，应作为部门必设指标。（2）费用指标每年初由企业财务部门根据各部门上报的年度费用预算，结合上级下达的费用指标分解情况下达给每个部门。

四、组织绩效考核工作的组织保证与职责分工

1．成立企业绩效考核领导小组，小组成员构成如下：企业主要领导任组长，企业领导班子其他成员任副组长，相关职能部门主要负责人为小组成员。考核领导小组的主要职责为：审议绩效考核办法；研究部署绩效考核重要工作事项；听取绩效考核工作报告与实施奖惩。

2．考核领导小组下设办公室，办公室可以设在企业的企管部门，也可以设在人事部门，其主要职责为：组织制定或修订绩效考核办法；组织签订绩效考核责任书；组织跟踪绩效考核责任书的执行情况；汇总审核机关系统主管部门提出的考核意见；组织提出年度绩效考核计分方案；反馈年度绩效考核计分结果；牵头做好考核兑现工作。

3．企业机关有关职能部门需要参与对二级单位的组织绩效考核，绩效考核职责如下：负责下达年度指标值；负责考核期内指标完成情况的考核；负责约束性指标、项目考量指标考核及加减分认定；负责各类组织管理工作考核以及项目部过程考核；负责考核结果认定及绩效奖兑现。

五、组织绩效的指标下达

1．绩效指标下达流程。（1）各分（子）公司绩效指标下达流程：每年初，由企业主管部门和业务归口部门依据上级下达的指标分解情况，结合企业自身管理的需要，进行各分（子）公司各项指标目标值的对接与下达，结果由企业管理部门汇总；这些指标主要包括经营性指标和管理性指标。（2）专业设计室绩效指标下达流程。一是项目执行指标：每年初，由设计业务生产管理部门会同相关职能部门下达项目执行指标目标值，结果反馈给企业管理部门。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。（3）企业所属项目部绩效指标下达流程。一是企业费控部门在项目承接之后，组织进行项目经营性指标的测算与下达工作，测算结果经与项目部对接，并牵头下达各项指标，结果反馈给企业管理部门。二是各系统主管部门根据管理制度要求和管理目标需要，下达管理性指标，经与项目部对接后下达，结果反馈给企业管理部门。（4）机关职能部门绩效指标下达流程。一是职能履行指标：每年初，由企业管理部门牵头，各部门根据企业年度总体目标要求，结合本部门的职能履行需要，制定部门职能履行指标，经分管领导审核后，交企业管理部门汇总，报企业领导办公会审查。二是费用指标：每年初，由企业财务部门负责，根据部门年度费用预算，结合上级下达的费用总体情况，下达各职能部门/各专业设计室的年度费用指标，结果反馈给企业管理部门。

2．绩效责任书的签订。企业管理部门汇总各项指标的下达结果，编制各分（子）公司、专业设计室、各类项目部、机关职能部门的《绩效目标责任书》，交由企业经理（或授权分管经理）在年初或项目开工初期与二级组织主要负责人签字确认。

六、组织绩效考核工作的实施

1．企业下属各分（子）公司及项目部绩效考核组织实施。（1）绩效考核分为指标考核与管理工作考核两部分。指标考核即为各类组织经营性指标、管理性指标、激励约束指标、项目考量指标在考核期满完成情况考核；管理工作考核主要是考核评价各类组织在考核期间各项管理工作开展情况和公司制度执行情况。（2）绩效指标考核流程。一是各分（子）公司绩效指标考核：每年初，财务部门牵头进行各分（子）公司上一年度经营性指标完成情况考核；企业管理部门牵头进行管理性指标完成情况与约束性指标实施情况考核；考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。二是项目部绩效指标考核：项目执行完毕，内外部结算工作完成后，项目经理将考核兑现申请表报企业管理部门，企业管理部门会签后交由费控、财务部门进行项目经营性指标考核，考核结果量化得分情况交企业管理部门；同时企业管理部门牵头进行管理性指标、约束性指标与项目考量指标考核，考核结果量化得分情况由企业管理部门汇总。（3）管理工作开展情况考核流程：一是各分（子）公司管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定公司各部门对分（子）公司管理工作开展情况考核细则。每季度末，企业管理部门牵头分别对各分（子）公司管理工作开展情况进行考核，其中第四季度末的考核要考虑全年的总体情况。考核结果量化得分由企业管理部门汇总。每季度的考核得分均交人力资源部门。分（子）公司年度得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。二是项目部管理工作开展情况考核：企业管理部门牵头制定企业各部门对各类项目部管理工作开展情况考核细则。每季度考核一次，考核得分交人力资源部门。项目部年度考核得分一般考虑全年的得分情况，可以取平均值，也可以设定各季度的权重。项目结束后，最终管理考核得分可以考虑所跨各年度得分情况，进行加权计算。

2．专业设计室与机关职能部门的绩效考核的组织实施参照上述流程执行。其中，专业设计室的考核测评主要包括业务开展、沟通协调、执行力、服务意识、团队建设等内容，机关职能部门的测评主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三项内容，由一般由企业分管领导、机关相关部门、相关项目部和相关分（子）公司参加；考核主体的权重一般考虑分管领导的稍高一些；测评得分取平均分计算。

七、考核计分办法

1．各分（子）公司及项目部考核计分办法如下：（1）各类组织考核得分的基准分均为100分。基准分的构成及权重（具体计分方法详见附表）如下：考核基准得分A＝K1S1+K2S2+K3S3，

其中：K1：经营性指标考核得分；S1：经营性指标所占权重；K2：管理性指标考核得分；S2：管理性指标所占权重；K3：管理工作考核得分；S3：管理工作考核所占权重；一般来讲，盈利能力弱的工程企业，可以考虑经营性指标应占主导地位，盈利能力强的企业，应考虑管理性指标占主导地位。（2）考核总得分M＝A＋K4+K5，其中，K4：激励约束指标总得分，K5：工程总承包项目、施工项目的项目考量总得分。

2．专业设计室、机关职能部门的考核计分方法参照上述办法执行。

八、考核结果的运用办法

1．每季度的管理工作考核结果与二级组织的业绩奖金总额发放挂钩，并分解到各具体管理岗位；挂钩方法由企业薪酬分配方案决定。

2．各类组织年度/期间绩效考核的总得分,是中层管理人员年度/期间绩效奖兑现的主要依据：绩效奖＝S基×M×R1×R2×R3，S基：中层管理干部年度绩效奖金基数，该数值由企业年度薪酬方案决定；M：组织绩效考核总得分；R1：岗位系数；R2：个人年度业绩考核得分系数，计算方法如下：R2＝1+（个人得分－班子成员年度得分的平均数）/100，个人绩效考核执行企业的《全员绩效考核办法》。R3：各类组织类别系数。

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关键词：林业；企业；员工；绩效考核；效果

一、做好员工绩效考核准备工作

为了提高林业企业员工绩效考核效果，应当从做好绩效考核准备工作入手，由企管科牵头会同人力资源部门编制岗位职责和绩效考核体系，将绩效考核办法落实到位。首先，林业企业应当成立专门的绩效考核工作小组，负责考核目标的确定，选用具有一定知识、技能、道德素质的考核人员，组建综合素质较高的考核队伍，确保员工绩效考核的公正性和客观性；其次，绩效考核工作小组应当制定符合本企业战略发展目标的绩效考核方案，包括细分考核对象、确定考核内容、建立考评体系、明确考核指标、优化考核方法等；再次，对考核人员进行培训，使其掌握考核指标体系的设置、考核方法的运用、考核偏差的处理以及考核结果的反馈流程，确保绩效考核工作顺利开展。

二、确定员工绩效考核内容

绩效考核内容的科学合理确定与企业员工绩效考核的质量息息相关。对林业企业各类人员的绩效考核主要涵盖“德、能、勤、绩”四个方面的内容，根据各类人员工作性质和岗位要求的不同，对四个方面的考核侧重点也有所不同。就林业企业基层员工的绩效考核而言，其考核内容应当以工作业绩为考评重点，兼顾道德考评和自律性考评。结合基层员工的岗位特征，可将考核内容定为个人素质、工作技能和工作业绩三大方面。

其一：个人素质，主要包括工作态度和个人品质两个方面。在工作态度考核中细分为敬业精神、纪律性、工作主动性、出勤率等考核指标；在个人品质考核中细分为职业道德、自律性、进取心、责任感等考核指标。

其二：工作技能，主要包括人际关系能力、专业技术能力和学识水平三个方面。人际关系能力中细分为沟通能力、表达能力、协作能力等考核指标；专业技术能力中细分为创新能力、技术运用能力、新技术掌握能力、业务处理能力等考核指标；在学识水平中细分为专业理论水平、政策法规掌握程度、职称等考核指标。

其三：工作业绩，针对不同的工作岗位，其工作业绩的考核指标也有所不同。就园林绿化工而言，考核内容应当包括苗木资源管理、苗木栽植质量和苗木种植技术推广三个方面。苗木资源管理中细分为苗木资源保存与利用两个考核指标；苗木栽植质量细分为苗木的选择、苗木栽植成活率、苗木养管等考核指标；苗木种植技术推广中细分为苗木种植技术推广面积，以及所取得的经济效益、社会效益和生态效益等考核指标。

三、综合运用绩效考核方法

企业员工的绩效考核方法多种多样，每种方法均拥有其各自的适用范围、优点和缺陷。林业企业员工绩效考核应当根据绩效考核目标，在结合各岗位特征的基础上，合理选择和综合运用先进的绩效考核方法，确保考核结果的客观性、有效性和科学性。

（一）业绩评定法

业绩评定法是传统的考核方法之一，是针对员工工作行为进行评价的方法。该方法将员工的绩效划分为若干项目，并在每个项目后设置一个评级量表，由考评者负责考核工作。业绩评定法可设置多个评分档次，并增加与此相适应的辅助要求，以确保考核内容具备全面性，其优点在于操作简单、适用性强、可满足多个考评目标。但是，由于业绩评定法对评定等级的确定存在较大的主观判断，缺乏客观的理论和实践依据，从而导致评定结果欠缺针对性，难以根据评定结果指导员工改进工作行为。

（二）目标管理法

目标管理法是当前得到广泛使用的绩效考核方法。该方法由考核部门根据不同岗位制定出相应的考核标准，明确各岗位需要达到的目标和绩效水平，在考核中，考核人员以员工的实际工作绩效作为依据，以分值的形式对不同岗位进行评分，评定员工是否达到了规定的目标，并帮助员工找出未达到目标的原因。目标管理法通过目标的制定强化了对员工工作行为的有效监控，有助于增强员工自我管理意识，促进员工提高工作绩效。该方法能够反映出各岗位人员完成本职工作的效果，现在被我们所采纳。

四、重视考核结果的利用

由于企业员工绩效考核效果在很大程度上取决于对考核结果的利用，所以企业必须从多方面着手将考核结果运用于人力资源管理的实际工作中，充分发挥绩效考核的作用，提高绩效考核效果。首先，将绩效考核结果与员工部分薪酬挂钩，按照考评得分来确定员工该部分薪酬的实际收入，以发挥绩效考核的激励作用；其次，将绩效考核结果与员工职位调配挂钩，通过对绩效考核结果进行分析，判断员工是否具备胜任本职工作的能力和水平，做出相对应的换岗等调配决定。同时，对于绩效考核成绩突出的员工，要给予适当奖励，如职位晋升、奖金等；再次，将绩效考核结果用于员工的职业发展规划和培训中，通过绩效考核结果反馈，使员工正确认清自身优势和不足，为其制定合理的培训计划，确定职业发展目标提供参考依据；最后，企业可利用绩效考核结果不断完善绩效考核体系，根据考核结果分析人力资源管理中存在的问题，掌握员工综合素质水平高低，并结合企业发展需求，建立健全人才选聘、调配、培训机制。

参考文献

[1]张国锋.国有企业员工绩效考核存在的问题与对策[J].中国对外贸易(英文版).2012(8).

[2]夏子涵.如何做好国有企业员工绩效考核[J].现代经济信息.2011(13).

[3]吴春莲.浅析国有企业员工绩效考核的管理[J].企业技术开发：下.2011(10).