如何推广企业文化范文

导语：如何才能写好一篇如何推广企业文化，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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将抽象的企业文化理念具体化

企业文化的相关理念本是复杂和抽象的，企业如果不对其不加以解释或者描述，可能就难以达到理想的宣贯效果。海尔张瑞敏就曾说过，“在确立企业价值观时，提出理念不算困难，让人认同一个理念才是困难的。”那么，海尔是通过什么方式让全体员工认同海尔的企业文化理念，并将其延续和传承下去的呢?

在海尔，“来自员工的画与话”帮助海尔解决了企业文化理念抽象难懂的问题。海尔员工通过自己对企业理念的理解画漫画，把非常复杂的企业文化理念，变成非常具体的、简单的图画进行诠释，帮助更多员工理解和认识企业文化。

这些漫画中，其中有一幅画的是斜坡上有一个小球。旁边写道：企业好比在斜坡上球，一个企业越做越大，必须依靠两个力：一个是止动力，不能让球滑下来，这是基础管理，另一个是上升力，即创新。以此来诠释海尔“斜坡球理论”的哲学创新理念。还有一幅漫画的主题是：“市场是每一个人的上级”。画面上画的是一个“两面人”的员工，他对上道工序说：“我是你的用户，绝不接受你带有缺陷的产品”；他对下道工序则很谦逊、很小心地问：“你满意吗?”这幅画诠释了海尔“人人都有一个市场”和“人人都是一个市场”理念的内涵。海尔将这些漫画张贴在每一个车间和其他公共场所，并汇编成册发给员工，成为海尔推广企业文化的好教材。

海尔的这些推广和传承企业文化的做法值得其他企业借鉴和学习，通过漫画和故事的形式，将深奥的企业理念故事化、形象化、直观化、通俗化、简单化，便于员工理解和接受，更利于企业文化的有效传承。

企业文化传承机制的建立

传承企业文化需要建立完善的企业文化传承机制，搭建文化理念的贯输通道。企业可以把企业文化培训、文化活动、评先树模和管理者的表率作用作为重要的文化载体，使文化得以有效落地。

新员工企业文化培训是传承机制的一部分。在每位新人入司时，企业都有相关技能和素质培训。在这些培训过程中，不能忽视对企业文化的培训。只要每一个新来的人员都能感受到企业内在的这种文化，并加以理解和深入感知，企业文化就能够透过时间传递给企业的每一个人，不断被放大。

开展企业文化活动是为了让更多员工参与企业的文化建设，亲身体验和感受企业文化内涵。诸如户外拓展活动，对企业文化中强调的团结、合作和创新是一种很好的诠释。又如先进典范评选活动，不仅能增强获奖员工的荣誉感和归属感，也能因此形成榜样的力量，使企业文化最终成为指导员工的工作和行为准则。

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一、企业文化与企业文化落地的含义

所谓企业文化是指企业在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的为全体员工所认同并遵守且带有企业特色的价值观，是一个企业在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特的文化管理模式。如果说文化是一个民族的精神和灵魂，那么企业文化则是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，是一个企业活的灵魂。企业文化落地是指把企业的文化理念与企业发展战略紧密结合，促使企业理念真正落实到企业的经营与管理之中，把企业愿景、企业使命、企业宗旨和企业精神等方向性的文化理念融入企业发展战略规划和企业经营与管理活动，并产生定的经济效益和社会效益。它是被广大员工所认同，并在广大员工的行为中得到体现，广大员工能自觉按照企业文化的要求主动去实现企业的目标。

二、企业文化落地过程中存在的问题和难点

一是文化理念实践有一定难度。回顾烟草行业企业文化建设的历程，可以说起步早、标准高、效果好，受到社会和其它行业的广泛关注，并为烟草行业的持续、快速、健康发展提供思想保障和动力源泉。但是和先进企业相比，还是存在着“短板”。有些人认为，企业文化是一种纯理念性的文化，属于思想领域范畴。因此有些企业开展企业文化建设的时候就推广谈推广、就文化做文化、就宣传而宣传，未能做到用先进的文化理念来审视、指导、升华企业管理工作实践，从而导致文化理念难实践。

二是企业文化无法真正内化于心。企业文化落地必须通过工作实践来体现，但是在实际工作中，有些企业在理念提炼、升华过程中没有让员工充分参与，在体系建立、形成中忽视了员工积极性、主动性的发挥，在企业文化建设过程中往往存在说起来重要、做起来次要、忙起来不要，文化、管王里“两张皮”的现象不同程度地存在，使企业文化未能很好地外化于行，也很难通过企业员工的实际行动把企业文化理念充分表现出来，使员工缺乏对企业文化理念的深度理解和认识，从而导致企业文化无法内化于心。

三是企业文化缺乏有效的制度保障。企业文化要想真正成功落地，必须要有一系列应用体系加以辅助，即要强化制度建设。然而在文化落地的过程中，缺乏辅助的应用体系和激励约束机制，因此在某种程度上使得企业文化建设游离于经营管理之外。

三、企业文化真正落地的有效措施

企业文化建设的主体是员工，先进的理念只有被广大员工认同，并成为员工的自觉行动才会有生命力，因此我们只有确保在企业文化建设中做到思想落地、机制落地、执行落地、形象落地、品牌落地，才能使烟草商业企业文化真正落地。

是确保理念落地。企业文化的理念落地是企业文化落地的基础与先决条件。作为烟草商业企业来说，实施企业文化建设，让企业文化有效落地的过程，即是使企业理念在企业内部深入人脑人心，并在员工的日常行为中自觉展示，成为自觉遵守的准则并使全体员工对企业理念高度理解和强烈认同。只有把解决思想问题和解决实际问题放在起，真正转变员工的思想观念，将企业文化的理念变为我们员工所相信的理论、信仰，我们企业文化的理念就会自然流畅地外化为员工的行动，从而为企业文化落地打下良好的思想基础。

二是确保机制落地。“内化于心、固化于制、外化于形”是企业文化落地的标志，其中制度管理属于企业文化建设的中间层，是通向文化管理的桥梁，是将企业核心价值融入企业管理的有效途径，是保证企业文化落地的最有形的方式。

三是确保执行落地。执行归根结底是一门如何完成任务的学问。执行落地解决的就是如何用有效的执行力完成任务的问题。因此，如何让执行落地也是企业文化落地的关键。

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企业文化建设必须面对三个问题：如何实现外显和内隐相结合；如何实现以文化人、以文化心、以文化行；如何实现用企业的文化促成文化的企业。

企业文化一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称。企业文化是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映，是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成。

现实中，企业文化似乎是一个极为虚泛的概念。大部分企业经营者承认企业文化的概念，在多数人看来，文化是无形存在的，并非具象的，而且是自发的，不可控的。不管其从哪个方面来理解这一问题，但他们的出发点仍然建基于文化的抽象论或无形论。企业文化在不同的企业也有着不同的命运。有的企业把企业文化真正作为一个企业生存发展的喉舌；有的企业则将企业文化作为点缀之用的花瓶，可有可无。企业文化也陷入了一种尴尬之中，很多企业也不得不承认企业文化建设仍任重而道远。面对这种无奈，究其原因，还是没有能够回答“内与外”、“文与行”、“文与企”的三大关系的问题，或者说是没有找到更好的切实可行的办法。

二、当前企业文化宣贯过程中的四个瓶颈

（一）瓶颈之一：认同与内化

企业文化宣贯的基础是企业大多数员工对自身文化的认同。只有认同才能接受，只有接受才能固化于制、内化于心、外化于行。而我们有些员工对企业文化的认志是模糊的，对企业文化与企业软实力之间的关系认志不到位，缺乏清晰的思路和理性认志，处于一种半信半疑的状态；对企业文化的解读不深刻，存在一知半解、浅尝则止的现象；没有把握住企业文化的精髓和要义，存在琐碎化、低俗化、空虚化的现象；与企业文化结合不紧密，不能正确理解生产经营与企业文化之间的关系，仅仅只是为“文化”而建“文化”，甚至只为一时“跟风”。正因为在认同上出现了偏差，企业文化的宣贯也就失去了基础，文化内化也就无从谈起。

（二）瓶颈之二：执行与参与

企业文化宣贯的过程就是员工执行企业文化、参与建设企业文化的过程。在有的企业，由于员工对企业文化缺乏正确的认志，往往将企业文化“束之高阁”，其行动目标、行为准则、行为方式与企业文化体系大相径庭，使企业文化的宣贯陷入无人执行的尴尬境地；还有的员工认为企业文化建设与自己距离较远，应该是企业高层或者主办部门应该做的事，文化建设的积极性不够，主动参与意志不强，能动性得不到发挥，造成企业文化建设的持续性不强，宣贯的群众基础不牢固。

（三）瓶颈之三：绩效与评价

如何让员工正确认志企业绩效与企业文化之间的关系以及正确评价企业文化的作用，是企业文化宣贯过程中需要解决的问题之一。有的企业认为企业绩效是维持企业生命，促进企业发展的决定性因素，将实现企业利润最大化作为企业行动的唯一和最终目标，忽视了企业文化对企业组织的锤炼、系统的优化、规模的扩大、品质的提高的引导、促进和提升作用，使企业的发展失去了文化的激励性和辅，造成企业绩效只是昙花一现。还有的企业只重视发展结果不重视发展过程，对发展过程缺乏必要的文化规范性，并且在这种过程的规范性中无法体现出企业特定的文化特质，致使过程的结果也失去了企业的文化价值，由此形成了企业文化的本末倒置现象。

（四）瓶颈之四：养成与提升

企业文化宣贯的目标是促成企业文化的落地和持续性完善、提升。企业文化的宣贯，不能仅仅停留在会议、文件、标语、口号等潜层面，而是要通过文化的灌输，使员工的意志形态、思维观念、价值取向、行为准则实现趋同性和一致性，并与企业持续健康发展的需求相协调、相配合，实现良性互动，达到凝心聚力、聚势合能、人企合一的目的。同时，文化的发展不是停滞不前的，企业文化的建设也不是一劳永逸的。企业的文化仍然需要再总结、再沉淀、再创造、再提升，这就需要我们突破宣贯的单一性，实现宣贯与再建设的有机结合，从而促使企业文化更具时代性、时效性、长期性和前瞻性。

三、突破企业文化宣贯瓶颈，提升企业软实力

（一）加强文化落地，突破认同与内化的瓶颈

文化理念来源于企业发展的过程中，是企业文化能被大多数员工接受、认同的前提条件。这就要求我们在建设企业文化时要把握好文化与历史、文化与现实、文化与未来发展需求的结合。首先，要从身边的人、事、物中提炼企业文化理念，使员工对企业文化的感知更为具体、真实，而不是脱离现实的虚拟设计或是咨询公司的总体策划。在宣贯过程中，还要不断凝结、不断丰富企业文化，始终保持文化建设的持续性，才能激发企业文化对员工的吸引力，让员工保持对企业文化的新鲜感。其次，要大力培养员工的责任意志和主人翁意志，将员工视为企业公民，让员工意志到自己的一言一行不仅仅代表自己，还代表自己所工作的企业，使企业利益和个人利益的一致性得到员工的高度认可，为企业平台与个人行为的结合注入活力，达到以责任心和使命感凝聚人心的效果，使全体员工都能自觉行动起来，在不同方面参与到企业的各项工作当中，促进企业的经营管理理念能渗透到员工的行动中，实现文化的内化。第三，要积极开展各类活动，把企业文化从意志层面向行动层面转化，以获得广大员工的认同。活动推广的模式有很多种，通过活动让员工感受到企业文化无时不在、无处不在。同时，还要推广应用企业视觉志别系统，通过静态的、具体的传播，将企业的精神、思想等文化特质形成一个统一概念，以视觉形式加以固化，准确地传达给员工，使员工在潜移默化中接受共有的价值观，形成统一的价值取向和行为取向。

（二）引入管理考核，突破执行与参与的瓶颈

企业文化管理考核的目的在于把企业的愿景、使命、目标转化为具体的日常工作，把企业上下达成的价值观转化为企业行为和员工行为，使员工能自觉执行企业的各项决策，参与到企业的各项工作中来。开展企业文化管理考核，要科学设置管理考核指标，使管理考核机制清晰化、系统化。就烟草商业企业而言，文化管理考核体系应该包含客户、员工和企业经营管理绩效三个方面。客户盈利能力、客户满意度、员工个人行为、员工敬业度、员工成长率、企业经营成果、企业管理状况等指标应融入企业文化管理考核体系，并必须把这些目标逐层分解、落实到各单位、各部门和每一位员工。各单位、各部门根据公司的企业文化管理考核体系设定单位或部门的企业文化管理考核指标，每位员工再根据单位或部门的企业文化考核指标设定自己的企业文化考核指标。从而达到充分利用企业文化管理的思路，帮助所有员工清楚企业目前的状态和发展目标，清楚企业的关键价值驱动要素，从而激发他们为实现企业既定目标执行组织战略战术，积极参与企业建设的热情。当然，企业文化管理考核体系的设置并不是一成不变的，应该根据企业发展不同阶段的不同需要，及时调整考核评价指标，并注重员工个人成长与企业发展的协调一致。

（三）坚持科学考量，突破绩效与评价的瓶颈

企业文化对企业绩效发挥着越来越重要的作用，因此，一定要摆正位置，正确认志企业文化和和企业绩效之间的关系。那么两者是什么关系呢？企业文化是原因，企业绩效是结果，持续良好的企业绩效从表象看来源于卓越的管理，但追根溯源则来源于优秀的企业文化。因此，要把企业文化摆到更加重要、更加突出的位置，不管是企业面临顺境还是逆境，都要把企业文化纳入到企业重要的议事日程，与企业的生产经营工作同研究、同部署、同检查、同考核，形成“领导重视、部门负责、整体联动、全员参与”的工作机制。同时，由于企业文化的复杂性决定了企业文化评价体系是企业文化建设系统化、规范化、标准化的必经之路，是一项复杂的系统工程。这就必须围绕行业的特点、企业发展战略、企业发展阶段、员工真实文化状态等情况实施科学、合理、实用的评价，既重视结果又关注过程，不断增强其操作性和指导性。只有这样，才能充分发挥企业文化“指明灯”作用，才能为企业绩效的可持续发展提供有力的文化支撑。

（四）突出教育培训，突破养成与提升的瓶颈

教育培训是企业文化宣贯工作的常用手段。通过企业文化方面的培训，可以让文化理念在员工中如心入脑，促使员工转变思维方式，改变行为模式，依照企业文化理念去思考、去行动。企业文化教育培训应根据不同对象选择不同的培训内容。对基层员工进行企业文化培训时，培训重点应倾向于企业发展历史、企业制度和员工行为规范；对企业一般管理者进行企业文化培训时，要让受训者了解企业文化理念的产生过程和深刻内涵；对企业高层进行企业文化培训时，应要求他们除了全面详细了解企业文化产生的过程之外，还要让他们深刻领会企业文化理论以及如何利用企业文化促进企业的经营管理。要通过不同内容的培训，让不同层次的员工养成自觉学习企业文化、自觉运用企业文化、自觉建设企业文化的良好习惯。在教育培训中，还应突出文化创新。一方面要让自身企业文化的内涵和外延不断更新、不断充实；另一方面也要让本企业的企业文化有别于其他企业而独具特质。员工是企业文化的建设主体，企业文化创新在很大程度上就是员工思维观念的创新和创新素质与能力的展现。为此，我们除了要为员工接受新鲜事物、拓展思维视野提供条件以外，还要有计划的组织员工参加各类理论技能教育，提高员工的文化素质和技能技术，并鼓励他们将所学知志应用于实际工作中，做到有学习、有积累、有应用、有创新，为提升企业文化创造必要的人才保障和智力支撑。

总之，准确把握企业文化宣贯过程中存在的问题，开出良方，对症下药，突破瓶颈，才能实现文化的落地与深植；也只有充分建设好、宣贯好企业文化，切实发挥企业文化的作用，促进企业软实力的提升，才能实现企业的愿景与目标，并使企业始终在持续协调稳定的发展轨道上健康运行。

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一、制定新规范，破解新问题

民营企业要根据国家的法律法规，建立健全具体的规章制度，来调整企业和个人的行为，力争做到行为规范，确保企业管理的组织、指挥、控制等各项工作能正常运行。要在提升规范制度的执行力上下功夫，切实做到事前有目标、事中有检查、事后有总结，使企业管理取得事半功倍的实效。。

当前，民营企业普遍存在的难题是如何尽快在思想观念上、工作方式上适应市场经济体制发展的形势，有效利用政策、信息资源以及其他资源，规避和防范经营风险。破解和善解这些难题，就是民营企业文化建设的“着力点”，因为企业文化建设的任务就是党的政治优势的一部分，其实质就是重在解决、克服企业存在的问题和困难，构建企业发展和谐环境，提升企业核心竞争力。破解这些问题是企业的一种内在需求，不仅与提升企业核心竞争力相一致，而且能使企业文化建设的具体性和功能性立竿见影，取得实效。

二、打造新品牌、培养新人才

在市场经济飞速发展的新形势下，品牌就是信誉，就是形象，就是竞争力，就是占有率，就是市场空间。民营企业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地，实现跨越式发展，就离不开品牌意识的树立和知名品牌的创造。实践证明，积极借鉴和充分吸收利用国内外优秀企业品牌推广的经验成果，不断完善和发展与自己企业和市场相适应的品牌宣传推广的举措，就是打造新品牌的一条捷径，以这种模式实行企业的品牌宣传推广，既能降低企业品牌宣传推广的实践成本，又缩短实践周期，还可以尽快见到实效，提高企业经济、社会效益。

人才资源是企业资源中最宝贵的资源，人才高地是企业核心竞争力的制高点，市场对手之间的竞争最根本的是人才竞争。民营企业加强企业文化建设，培育对企业发展有用的人才队伍，就应该发挥机制灵活、政策优惠、办事高效、议事果断的多种优势，做好以下“五个要”：一是要用好在岗的人力资源。充分挖掘企业现有的内部资源，人尽其才，发挥作用。二是要留住有用的人力资源。取其所长，在使用上、感情上、利益上、企业氛围上留住人。三是要引进急需的人力资源。特别是有利于企业发展的人才，从外部引进技术、管理人才等。四是要培养后备的人力资源。从长远和可持续发展出发，为企业的未来着想，前瞻性培养人才，尤其是青年人才，以改变民营企业人才青黄不接的状况。五要安置富余的人力资源。通过内退、协解、转行、转岗等多种方式，做好富余人员的安置工作，这不仅是对富余人员的关心和负责，也有利于现有人才队伍的稳定。

三、开发新科技，开拓新市场

科技是第一生产力，是企业核心竞争力的重要表现。民营企业发展空间多大，取决于科技实力有多大，所以民营企业必须十分注重科技开发。在思想观念上要牢牢树立科技发展观，坚持把发展科学技术这个“第一生产力”作为企业生存和发展的大计；坚持把科技创新作为实现企业跨越式发展的根本途径；坚持把科技人才作为企业最重要的资源来培养爱护，加大科技投入，以“产、学、研”为契机，加强与各高等院校的合作，寻求在新的发展阶段上搭设新的合作平台。

企业发展是一个永恒的主题。如何在发展中增强竞争力？如何规避企业经营的风险，减少失败的可能性？如何在巩固老市场的基础上，实施“走出去”战略，开拓新的市场？这些都是民营企业家经常考虑的核心问题。现在市场经济的竞争，就是资源和市场的竞争。民营企业开拓新市场，就要走转型升级和多元化发展之路，这样才有利于适应市场发展的需要，为客户提供整合的服务；才有利于更有效的进行风险管控，进一步提升各产业间的协同和资源共享，达到开拓一方新的市场，提高企业竞争能力，实现互利共赢的效果。

四、塑造新形象，开创新局面

市场经济的竞争，从某种意义上讲，是企业形象的竞争。良好的企业形象，能得到社会公众的认可和信赖，更有利于抢占市场先机和开拓新的发展空间。民营企业文化建设的中心工作和任务，就是全力塑造新形象，内增员工凝聚力，外升企业知名度和美誉度。要通过企业识别系统的设计与实施，向社会公众展示企业的个性特征，包括企业家阅历、领导群体作风、员工队伍建设、改革发展进程、企业标志标识等。要以点带面、延伸内涵、创新载体、讲究实效，全力塑造企业新形象。

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关键词企业文化落地 行为规范建设

一、企业文化概述

（一）企业文化的产生和定义

企业一文化一词产生于上个世纪80年代初，源于以美国为首的管理学专家研究战后日本经济迅速崛起的原因后而提出的术语。研究发现：正是日本的团队精神、协调能力、情感管理等等独特的文化在企业中发挥出巨大的能量，推动了日本经济的快速增长。可见，企业文化源于管理，而更为重要的是它也要求应用于管理。

自产生伊始，国内外专家对企业文化仍有不同的阐释。目前，比较通行的定义是：企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的、具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。

（二）企业文化的发展和内涵

企业文化作为一种管理手段被发现和提出后，以美国为首的各大企业纷纷进行了实践并迅速地提高了管理效率。美国在“9・11”事件以前，实现连续110个月经济高速增长。上个世纪80年代中期，企业文化理论传入中国并被一些先知先觉的企业运用也取得了卓著的成效，如：金山、华为、联想、同仁堂等等。如今，在现代企业经营管理中，企业文化的作用已经越来越凸显在各个方面，不但得到各大企业的普遍认同，而且在全社会的范围内也产生了不可估摸的影响。

、、同志曾多次强调过文化的重要作用。2016年，又连续对“文化自信”加以强调，指出“我们要坚定中国特色社会主义道路自信、理论自信、制度自信，说到底是要坚持文化自信”。国家重视文化，企业也看到文化的重要性，把企业文化作为企业管理的深层基因密码，力图通过加强企业文化建设，不断提升企业竞争力。

纵观企业文化的发展，企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象，同时也是为达到管理目标而应用的管理手段，因此，企业文化不仅具有文化现象的内容，还具有作为管理手段的内涵。

（三）企业文化的内容和功能

从内容上看，可以将企业文化从外到内分为物质层、行为层、制度层、精神层四个层面。它们是构成企业健康体魄和良好的精神风貌的重要因素，每一个层次对企业的发展都有着一定的促进作用。物质层主要通过对外界和员工的生理产生影响来促进企业发展，行为层主要通过员工的言行来促进企业管理和企业发展，制度层主要通过具体的规定来影响、约束员工的行为，精神层则是通过对员工的心理产生影响来使员工做出有利于企业发展的行为。

从功能上看，企业文化具凝聚、导向、约束、激励、辐射五大功能。优秀的企业文化犹如粘合剂、指南针，注重个人发展与企业发展的和谐统一，能增强员工的向心力，指引员工把企业与个人的愿景景统一起来，调动员工的积极性、主动性和创造力，引导员工自觉约束言行，激励员工全面发展，向社会大众展示形象、树立信誉、扩大影响。

在新时期新的经济大潮中，大力加强企业文化建设，是企业在搏击商品经济和市场竞争中最为重要的制胜法宝。从某种意义上讲，企业文化就是生产力，是企业跨越式发展的内在动力。

（四）企业文化建设：从“起飞”到“落地”

良好的企业文化是企业生存与发展的基础和动力，是企业在市场竞争中久盛不衰的重要因素，也是企业管理的灵魂。它是一个企业在经营管理过程中表现出来的价值观念和行为规范的总和，同时也是为达到战略目标而应用的管理手段。

简单说，从企业经营管理中提炼优秀文基因、搭建文化理念体系的过程，通常被称为企业文化的“起飞”；企业文化作为一种管理手段，回到企业经营管理中、转化为企业行为和员工行为的过程，称为企业文化“落地”。企业文化建设的“起飞”和“落地”，构成企业文化建设的全过程。

二、企业文化落地与行为规范建设

（一）企业文化落地的现状

近年来，大多数企业已经完成了识别、调研、诊断、提炼、搭建体系等工作，实现了企业文化的“起飞”，并通过宣传栏、标语、内刊、网络、文体活动等方式进行了大力宣贯，但这些仅仅是企业文化“落地”的初级阶段，如果不能深化，使企业文化成为管理工具，则容易使企业文化政治化、口号化、文体化、表象化、形式化甚至僵化。只有来源于企业经营管理中的企业文化理念，真正体现在企业行为上、员工行为上，应用到企业管理和员工工作中，才能使已经“起飞”的企业文化平稳“落地”，真正起到促进企业管理、推动企业发展的作用。

（二）企业文化落地的过程

企业文化落地，是价值理念内化于心、固化于制、外化于行的过程，即以文“化”人的过程。大致可以分为三个阶段：

一是认知阶段：通过价值观的导入，使员工认识到新价值观的重要性，对原有价值观M行识别与扬弃，能做到耳熟能详且希望实践。

二是尝试阶段：通过制度建设、传播网络构建、行为培育，使员工认同企业价值理念，对部分员工来说，可能需要痛苦的转换过程，这一过程中伴随着学习焦虑。

三是习惯阶段：员工队伍忠于价值理念，行为自觉一致，自然地、无意识地按共有价值观做事，制度约定已深入内心成为心理契约。

（三）行为规范建设是企业文化落地的有效抓手

员工的一言一行，是社会各界认知员工和所在企业的窗口和平台，是判断这个企业的文化优秀与否的重要依据。企业文化落地，就是要通过认知、尝试、习惯三个阶段的努力，实现员工对企业文化实现从“知道”到“做到”的过程。行为规范建设就是将企业文化细化、具体化，使员工对照标准，不断修正和改善自身行为，使之符合企业文化所倡导的价值理念。行为规范建设是企业文化落地的重要抓手，它能将看不见的价值理念细化到岗位要求中、具体到员工的一言一行上、体现在员工队伍素质提升上，从而将员工行动力转化为生产力，使“行为上水平”成为企业实现战略目标的强大内驱力。

三、如何开展行为规范建设

（一）健全机制，系统规划

企业在行为规范建设全过程中，必须遵循“企业文化-行为规范-员工成长”的内在逻辑，处理好国家、行业、企业行为规范之间的普适性和个性化的关系，制定符合实际、具有特色、可操作运用的《行为规范建设方案》，系统规划行为规范建设工作。

首先，要建立健全“主要领导部署安排、分管领导指导督促、党群部门统筹组织、人事部门全程参与、相关部门密切配合、总部与下属单位协同联动”的组织领导机制和“领导重视、分工明确、齐抓共管”的工作推进机制，确保取得实效。

其次，要树立“一体化”的工作思路：企业层面要以“体系构建”为基础，以“队伍建设”为中心，统一全员行为共识，全面提升队伍的行为水平；下属各部门和单位应以“体系细化”为基础，以“岗位实践”为中心，让员工清晰岗位价值、行为规范、能力要求以及提升路径，真正使行为规范落实在岗位实践上。

再次，明确工作原则、目标、重点、步骤和内容。可把重要内容总结为一些方便易记的数字和语言，便于记忆和工作开展。如：围绕行为上水平这“一个目标”，做好行为规范建设与学习型组织建设、岗位实践“两个结合”，突出价值引领、行为改善和素质提升“三个重点”，通过基础建设、试点打造、全面推广“三个阶段”的建设，搭建德、礼、能“三大内容”的行为规范体系，通过教、训、练、考“四种方法”，促进行为规范化、标准化、品牌化。

（二）达成共识，改善行为

一是调研盘点员工行为现状。可对高层管理人员逐一访谈、对各业务块的中层管理人员进行部分访谈、对员工代表进行每场10人左右的结构化面谈，并抽取1/10以上的员工开展网上行为测评，全面盘点、分析员工的行为心理、行为认知和行为现状。并对《岗位说明书》进行全面梳理，提炼各岗位类别的关键行为要素，形成《员工行为报告》，为后期构建符合企业实际的行为规范体系奠定基础。

二是搭建行为规范体系。以匹配企业未来发展需要为出发点，立足社会人、企业人、自然人的角度，构建以公共道德规范、礼仪行为规范、职业行为规范为主要内容的《行为规范体系》。前两部分具有共性，本文不再赘述。职业行为规范部分可提炼企业和员工的“行为符号”，赋予企业独特的行为标签；挖掘各类关键人群的“行为特质”，凸显各类人群对企业文化的独特认知和人格特性；细化各类人群的“行为因子”，使各类人员明确行为要求、评价标准。

三是宣贯《行为规范体系》。行为规范宣贯不是一阵风，而是贯穿行为规范建设的三个阶段。可通过制作统一的内训教材，分批次对管理人员、企业文化内训师、一线员工进行专题培训，发动员工自编自导自演《职业行为规范》和《礼仪行为规范》展示片，举办行为规范展演活动等的形式，让员工了解企业当前面临的形势、开展行为规范建设的意义和作用、企业行为规范体系和构成，以及自己所属职业类别的行为特质、相关要求，熟悉公共道德规范、礼仪行为规范的内容，不断凝聚思想共识，逐步达成全员行为共识、凸显集团行为符号、培养员工行为特质。

（三）打造模式，全面推广

一是试点先行，打造模式。从基层管理抓起，是使行为规范落实到管理、使共识转变为行为的有效手段。具体工作中，先确定试点部门或单位，印发《行为规范试点打造方案》，召开各试点部门培训动员会，明确了试点工作的意义、步骤和主要任务；进行试点部门管理人员的访谈、员工盖洛普Q12组织氛围问卷调查和在线行为测评，形成《试点部门员工行为报告》，召开各部门调研解读会，分析掌握试点部门员工的行为现状，找准对员工行为改善起关键作用的因素；对试点部门管理人员进行教练技术辅导，提升管理人员的管理能力、沟通能力；找出2个优势项继续发扬和保持，针对2个弱势项，由部门领导带领员工共同制定并执行组织氛围改善计划和员工行为改善计划；提炼部门理念，明确部门员工的职能要求、职业操守和行为要求，形成《试点部门行为规范》，细化行为标准、配置学习资源、绘制成长路径，落实氛围改善计划和员工行为改善计划；再次开展氛围问卷调查和在线行为测评，检验改善结果，制定新一轮的改善计划，由此持续改善组织氛围、提升员工能力水平，使行为规范建设成为增进管理沟通、促进员工成长的管理工具；总结提炼《试点部门行为规范建设案例》或《岗位行为规范建设工作指导书》，明确开展岗位行为规范建设的步骤、措施和检验标准，形成可参考借鉴的模式。

二是全面推广，锻造队伍。没有参与就没有共识，没有共识就没有改善。规范的过程就是达成全员行为共识、凸显企业行为符号、培养员工行为特质，从而打造一支职业化的员工队伍的过程。在全面推广阶段，不仅要将试点阶段的部门行为规范、案例和指导书印发到各部门，还可以通过召开行为规范建设全面推广阶段启动会或印发《行为规范建设全面推广方案》等形式，部署相关工作，强调行为规范建设和逻辑、基本方向、核心内容、细化要求，旨在打造既有共同逻辑、思路、目标，又各具部门（岗位）特色的行为规范。笔者相信，通过1年的基础建设、1年的试点打造、2-3年的全面推广，行为规范建设一定能为企业带来以下变化：企业的核心价值理念更加深入人心，文化共识得到深化；学习型组织的氛围更加浓厚，员工持续学习、成长成才的内生动力不断增强；企业和员工的行为符号和行为特质更加凸显，员工立足工作岗位的履职能力、行为能力和职业化水平不断提高。

四、结语

行为规范建设不简单在于就“规范”论“规范”，而是培养企业和员工特质的过程，是提升自我管理能力的过程。它具有成长性。企业的行为和员工的行为都需要持续改善，才能顺应市场对企业发展的需求。通过循序渐进、扎扎实实的行为规范建设，一定能逐步打造出本企业独特的行为符号，不断培养企业员工的行为特质，使行为规范建设成为提升员工行为能力、培养员工行为习惯、促进员工岗位成才的管理工具，发挥企业文化促进内部管理、提升队伍素质、提升企业形象的更大价值和作用。

参考文献：

[1] 奚从清，谢健.现代企业文化概论[M].浙江大学出版社，2007.

[2] 王吉鹏.企业文化建设：厘定企业文化落地的方法和途径[M].中国发展出版社，2005.

[3] 赵金先等.管理学原理[M].经济科学出版社，2011.

[4] 李守.员工职业行为规范通用读本（十二五全国职工素质建设工程指定系列培训教材）[M].中国工人出版社，2012.

[5] 《员工行为规范》编写组.员工行为规范[M].中国铁道出版社，2014.

篇6

一、企业文化建设面临的现状分析

一是理念文化比较齐全，但制度行为层面和物质层面建设还显薄弱。完整的企业文化体系，包括了观念形态、制度行为和物质形态三个层面，观念形态文化包括企业核心理念，是企业全体员工共同遵行的价值观念。但企业理念最终体现在制度规范上，体现在可以把握、可以体会、可以模仿的物化状态里。这是一个更加耗时费力的工程。所以，当我们确立了核心文化理念之后，在制度层面和物质层面进行深化推进就成了当务之急。

二是企业文化建设还停留在表面上，与员工的行为习惯结合的不够，员工的认可度不高。我们在企业文化建设初期，都会编印企业文化手册、文化读本，这是一种宣传企业文化的有效载体。但如何让广大员工入脑入心，内固于心，外化于行，使文化落地生根，变成共同的价值取向、化成共同的行动动力，是值得我们探索的重大课题。

三是企业文化有模式化趋势，与本单位实际结合的不够，特色亮点不突出。随着企业领导层对文化的日益重视，各单位纷纷开始企业文化建设活动，必要的模仿和学习是可以的，但也存在着全盘拿来主义的做法，而没有考虑自己企业的实际，没有经过消化、吸收，没有用心挖掘提炼，导致企业特色和亮点不突出，文化的影响力和凝聚力受到了影响。

四是企业文化建设缺乏系统性考虑，与母文化的衔接不够好。集团公司和局、分公司经过多年酝酿建设，已经了企业核心理念，加之各基层单位已经形成的企业精神等文化理念，在呈现出百花齐放的绚烂景观之后，也让广大员工感觉到无所适从，往往对基层理念很熟悉，而对集团公司或分公司文化理念比较模糊，存在着认知度、认可度不够的问题。各基层单位文化如何与集团公司、分公司母文化达到无缝衔接、传承和融合，需要我们广大文化工作者深入思考。

二、进一步深入推进企业文化建设的几点思考

企业文化建设既是一项长期的工作，也需要做到与时俱进，随着企业的发展、形势的变化而需要不断地完善和深化。

第一，深入推进企业文化建设要注重人本化。人是企业的核心，员工就是企业文化建设的核心因素。建设企业文化首先考虑的不是领导的意愿，也不是对外的宣传，而应该结合企业的实际情况，从员工的需求出发，使企业文化从员工中来，到员工中去，达到激励员工、凝聚员工、宣传员工的目的。

一是企业文化要发挥激励员工的作用。成功的企业文化都是围绕如何发现人才、吸引人才、留住人才和用好人才来推进的。中国石化的企业精神“爱我中华、振兴石化”、西北油田分公司的企业宗旨“激情塔河、幸福西北”，都充满着昂扬拼搏、奋发有为的感召力量。采油一厂提出的“在平凡中创造非凡、在创新中追求卓越”的核心理念，也发挥着让每一个平凡岗位的员工默默奉献、收获成功的激励作用。

二是企业文化要发挥凝聚员工的作用。好的文化是方向，是核心，就要发挥好凝心聚力的作用。西北油田分公司于2005年提炼形成的塔河精神，就以“敢为人先、创新不止”精神气魄，激励着员工，凝聚着士气，成为了千万吨级大油气田建设的强大动力。采油一厂采油三队结合生产实际，在继承老一辈石油人“三光荣”传统的基础，提炼形成了“一根针”岗位文化，经过持续宣传推广，在基层队伍管理中产生了积极影响，成为了凝聚一线员工的文化奇葩，增强了队伍的核心竞争力。

第二，深入推进企业文化建设要注重内在化。企业的发展促进了员工的成长，员工的进步也会促进企业的发展。好的企业文化，就是要不断提升员工的素养。概括地说，一个员工最主要的素养有忠诚度、团队协作能力、爱岗敬业、充满激情等。

一是要培养员工的敬业精神。在日常工作中，有些员工上班迟到，有些员工遇到问题不能有效沟通解决，有些员工缺乏工作的主动性、创新能力，这都是没有敬业精神的表现。我们企业文化建设的目的之一，就是加强对员工职业素质、情商、适应能力和心理素质的培养，而其中的核心因素就是敬业精神。

二是要培养员工的团队精神。在良好团队精神的作用下，一个企业、一个单位内的员工就会产生互相关心、互相帮助的良性互动，每个人都显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，这样才能在高效协作中推进企业生产经营工作，为企业持续快速发展提供强大的动力保证。

三是要培养员工良好的习惯。习惯决定性格，性格决定命运。善于学习、勤奋工作、诚实守信、文明礼貌，遵章守纪、廉洁自律等等都是所有企业提倡的好习惯。习惯要形成规律，既理念的认同——实际的行动——不懈的坚持——习惯的养成，持之以恒，坚持推进，最终培养一支高素质的员工队伍。

第三，深入推进企业文化建设要注重有形化。深入推进企业文化建设，就是要做到文化落地生根，也就是推进企业文化的有形化建设，让员工能够看得见，摸得着，从而提升企业文化的生动性和影响力。

一是要做到文化理念的文本化表现。西北石油局、西北油田分公司在今年的企业文化系列产品，包括《塔河窗》《塔河脉》《塔河星》《塔河旗》《激情塔河》宣传片，都是局分公司企业文化的良好载体。采油一厂持续推进文化建设，在建厂十周年之际，评选产生了采油厂的十大人物、十件大事和十大瞬间，制作了宣传片《瀚海追梦》，创作了十周年主题歌《塔河油海写春秋》，编印了《一厂之最》、《一厂人物》、《守望塔河》、《胡杨花飞》等十周年文化丛书，使多年企业文化建设成果固化和升华，深受广大职工的喜爱。

二是要做到文化成果的形象化展现。企业文化设计中企业标识的设计是重要的环节，既要体现企业元素，又要生动贴切。局、分公司制定的《企业识别手册》，很好地解决了各基层单位形象标识不统一的问题，为西北油田分公司对内对外形象提升打下了牢固的基础。此外，基层单位对一些特色文化也可以设计成雕塑等实物模型进行形象生动的展示，并恰当地赋予其内涵。其他如歌曲、小品、舞蹈等形式，同样可以从多渠道、全方位展示企业形象，提升企业形象。

三是要做到先进人物的典型化示范。先进人物是员工的表率，也最能代表企业的文化内涵和发展形象。先进人物一旦树立起来，就要学会不断地发现其身上的闪光点，不断地激励他创造更好的业绩，不断地发挥引领、示范作用，带动更多的员工成为先进和榜样。

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企业文化是企业管理的精髓和内涵，也是决定企业生命力的潜在力量。现代知识经济的最显著的特征则是文化对生产起着巨大的促进作用，企业文化造就的凝聚力、创造力是一个企业的无形资产，有了这种文化优势也就拥有了强大的竞争优势。通过多年的摸索和研究，也通过对众多成功和失败的民营企业的研究，我们已经认识到培养企业文化对民营企业的重要性和迫切性。很多民营企业虽然认识到这一点，但是就培养什么样的企业文化和如何去培养成两个问题仍然不知如何解决。企业精神文化是企业文化的核心,在制度层面上企业知道如何着手，也善于去完善,但在企业的精神文化层面上却不知如何着手。也就是说，企业文化的根基如何打造？核心是什么？切入点在哪里？如何着手？这些问题不知如何解决。

民营企业精神文化应培养“创新文化”

企业文化的产生和形成是有意识培养和无意识形成两方面作用的的结果。它既体现出企业自身的特色，也体现出一些共有的特征。作为民营企业，在企业文化的培养上看中和企业业绩的挂钩。而且一开始就希望培养出自己的特色即差异化的企业文化。这是盲目的带有理想色彩的。企业文化的培养是双重作用的结果，是有意识培养、不断的磨练和提炼的结果。企业文化色和差异化的方面更多的是企业历史及自身特色的体现。作为民营企业企业文化的培养需要从企业文化的本质着手，为企业自身文化的完善打下基础。只有具备良好的基础才能不断的完善和发展企业文化。就像是人与人之间性格都有差异，但也有一些共有的本性特征，虽然本性不是用来区别个体，但那是个基础性的东西。企业文化中也有共同的特征，即其本质。

厉以宁教授指出：“决定企业竞争力的最核心的要素就是它是否拥有一批具备了竞争力的人力资本”。由此我们也可以看出，“以人为本”是企业文化中根本性的特征。所谓“以人为本”就是依靠人、为了人。“以人文本”体现在企业、员工和顾客的三者之间利益的平衡，体现出员工的发展和企业的发展联系在一起的特征，也体现出企业能很好的满足员工的需求。然而在民营企业老板的头脑中，这更多的只是一种口号，在他们的心里却并未去坚持或难以去实施。因为他们以为这样就是把自己的东西给了别人，好象是损失了自己的利益。所以很多民营企业中专权、裙带关系、决策情绪化、失信、不择手段等等现象严重。这也体现出,直接培养“以人为本”的企业文化在民营企业中是很难得以实施的。这需要有个切入点。

民营老板看中的是业绩和利润。因此,企业文化能带来明显效果的措施才容易被接受和实施开来。而创新能给企业带来明显的效果,容易被老板接受,而且也容易使老板对创新行为给以奖励和鼓励。因此创新行为既能满足企业的利益又能给员工带来利益。而且,创新也属于人的一种心理需求,一种对成就感的追求。员工的创新成果转化为生产力的时候,又可以使员工同企业的发展成长联系在一起,培养一种归属感、主人翁感。因此,创新文化的形成能体现出“以人文本”的思想,即依靠人和为了人。

更进一步说,创新是培养企业核心竞争力的关键因素。“技术应用的创新”是企业发展的生命线。“经营理念创新”是企业把握机遇、整合资源的核心。“管理制度创新”是技术应用创新和经营理念创新的保证。民营企业只有拥有和不断培养自身的核心竞争力,才能持续发展,不断壮大。创新是企业发展的原动力。由此可见,培养创新的企业文化对民营企业有着重要的现实意义。因此,创新文化可以作为一个民营企业培养企业精神文化建设的切入点。

《创新功绩薄》是培养创新文化的切入点

鼓励创新的精神文化不是几天就能培养的,它也不是一句简单的口号,它是对公司员工行为的激励和创新成果的体现。它需要能在公司中看得到摸得着,能感受到的。这样才能把员工的行为同公司的发展联系起来。也就是说这需要载体和切入点。

对于创新文化的载体的寻找，我们可以通过研究历史和生活中的激励载体来产生启发。想想有句古人爱说的话叫“名垂青史”、“永载史册”、“功绩薄”；想想当今生活中、广告中常用的一种方式叫排行榜；再想想“吉尼斯世界纪录”，虽然他们只是简单的一种记载方式，但是却起着巨大的激励作用。这也是人们对成就感的需求，对自我实现的需求和对成绩肯定的需求。因此这种薄记的方式是创造一种文化的有效方式。因此，对于创新企业文化的培养，我们也可以通过这种薄记的方式来实现。

这种鼓励创新的薄记的设立可以起名为《创新功绩薄》。“功绩”是为了传达一种创新就是建功立业的思想。这样使得企业员工还有老板都把创新同功业联系在一起，既满足了员工的荣誉感，又增强了企业的竞争力，使得老板容易认可员工的行为并给以奖励。另外也可以培养员工的创新行为同企业发展联系在一起的主人翁感和归属感。因此，鼓励创新的企业文化既可以以此作为根基不断发展完善，又在企业文化建设中体现出文化和企业行为业绩联系在一起。当企业形成一种被普遍接受的精神文化氛围时，那么企业文化的建设也就有了一种好的根基。

《创新功绩薄》的设立方法

名称上:名称为《创新功绩薄》。“创新”明确了该薄的主要内容。“功绩”是为了传达一种创新就是立功的思想,有一种成就感在里面,这本身是一种荣誉。名称设定是为了形成激励的作用。

目的及功能上:汇编公司的创新成果,有利于汇总和展示,也有利于员工内部的学习和激励员工创新;培养和传达鼓励创新的企业精神文化;作为培养创新文化的切入点,使创新精神在公司中生根发芽;培养员工的的贡献同企业的成长发展联系在一起的主人翁感和归属感。

形式上:汇编成册。开始的时候可以用活页笔录的形式记录,每一年或两年做一次汇编再以书册形式保存。

内容上:内容上进行分类。该薄的设立是为了培养一种创新的企业文化，而不单纯是为了一种奖励制度。因此该薄应该鼓励的是一种广义的创新。对于创新的内容应该有多种类型。如:合理化建议、现场管理或生产流程的改善、技术创新或改进、专利或科研成果、管理创新、新产品的创意(可以根据实际情况来补充)等等。这些创新涉及到企业的各个部门，因此它将渗透到整个企业，创新的文化将对员工企业的行为产生影响。

制度上:《创新功绩薄》不仅是一种薄记，更是一个完整的体系。因此也包括相应的奖励制度、申报制度、分类制度、评审制度和管理制度。这样就成为了一个完善的文化体系。

根据不同企业的需要，该薄的设立形式会不同，但其核心的思想不会变，即形成一套鼓励创新的企业文化，为企业的创新文化建设提供一种载体，为企业精神文化建设打下根基。

《创新功绩薄》的实施方案

创新企业文化不是短期内能培养成的,它需要渐进式的培养。而且开始并不容易被员工和企业接受或起到作用。它需要有步骤的不断的去强化,在实施的过程中不断的调整和改进。它需要分阶段的去培养。可以按以下步骤来实施：

合理化建议的采纳和吸收。好的意见,按意义或重要性的程度给以不同的奖励,或刊登到公司的简报上。要及时给以奖励，并得到员工对该奖励的认可。使得合理化建议的采纳形成一种风气。

问卷调查。因为在民营企业中，员工多认为自己和企业只是个打工和老板的关系，自己只要做好工作就行了，所以主人翁感很差，合理化建议的提议可能也不会有多大积极效果。这种情况下，可以通过问卷调查的方式使员工去思考,以此来推动他们同企业同命运的责任感，并给以奖励措施，使得合理化建议成为一种氛围。问卷调查的问题可以这样设定：对现场操作有何建议?对工序改进有何建议?对产品或器件的堆放流动有何建议?对工作效率提高有何建议?等等。对好的建议给以奖励并在员工中推广开来。

技术研讨会或管理改进研讨会。这是更高级的创新思想培养的方式。这可以在企业管理层面上或企业的高级员工内形成创新的文化氛围。讨论中所产生的新思想或创新的管理方式或手段,都可以记录下来,并转化到提高公司生产能力上面。

将创新思想整理记录入薄。当好的建议或创新成果被确定下来并落实下去以后,把这些创新思想整理并记录到《创新功绩薄》上面,宣布该薄的正式设立,并逐步使得该薄在公司流传下去,起到激励作用。

按薄管理、形成体系。按照该薄设想进行管理，使得该薄在企业文化中形成一套完整的体系，规范起来。

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关键词：IT企业；特色；企业文化；建设

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01

一、绪论

知识经济时代，IT产业已经成为许多国家的领头产业，在整个国家产业结构中的比重越来越大。而我国的IT产业还处于一个相对落后的阶段，管理方式也有待完善。如何使IT产业快速健康的发展是关系到国民经济发展的重大问题。在物质资产的地位逐渐降低，文化资产日渐成为一种新的资本形式的新经济时期，企业文化对企业发展的作用日益重要。塑造自己独特的企业文化，不失为使我国IT业的发展迈上一个崭新的台阶的理想途径之一。本文将从企业文化建设的角度，分析企业文化建设对于IT企业的重要意义，并为IT企业如何结合自身实际，建设特有的、优良的企业文化提出相应的对策。

二、IT企业文化综述

1.IT产业概述

⑴IT产业的界定。IT业是以计算机及其网络为核心，以传送数据为主的产业。IT产业是以IT业为主导的，包括如信息传播、传导业，信息流通业，知识生产业，信息存储业等与IT业紧密联系的各业所组成的集合。IT产业是新兴的战略型产业，是资金和智力密集型产业，是高渗透、高增值型的产业，同时又是高创新、增长快、综合性强的复合型的可持续发展型产业。

⑵ IT生产力要素。IT生产力是以计算机及网络作为物质技术基础和标志的生产力。IT生产力既有共性又有特性。其共性是同样包括劳动者、劳动工具和劳动对象；特性是其各要素都具有自身的特点。IT生产力的劳动工具与计算机、软件及网络系统密切相关；IT生产力的劳动对象则是信息资源。

2.IT企业文化的内容

⑴物质文化。企业的物质文化，是由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。它主要包括企业生产的产品和提供的服务等。企业的物质文化直接影响顾客的感性认识，进而决定顾客对该企业的优劣判断。它受企业行为文化，精神文化、制度文化的制约，具有从属性、被动性；又是人们感受企业文化存在的外在形式，具有形象性和生动性。

⑵行为文化。企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。企业行为文化建设的好坏，直接关系到企业职工工作积极性的发挥，关系到企业经营生产活动的开展。

⑶ 制度文化。企业制度文化是围绕企业核心价值观，要求全体职工共同遵守的，按一定程序办事的行为方式及与之相适应的组织机构、规章制度的综合。加强企业制度文化建设，关系到企业能否形成良好的运作机制，能否有生命力，能否持续长久，也是一个企业是否成熟的重要标志。

⑷ 精神文化。企业精神文化是企业全体员工世界观、人生观和价值观的集中体现，是构建和谐企业的灵魂。包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观等，是企业意识形态的总和，是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。它由企业精神力量形成的一种文化优势；是企业人文化心理沉淀的一种群体意识；是企业文化的核心文化。

三、IT企业文化的现状

（一）IT企业文化建设现状

目前我国的企业文化在理论上和实践上取的了很大成果。但在一定程度上仍存在缺陷，主要体现在：理论生搬硬套，目前主流的企业文化理论都来自于美国和日本，而中外文化差异，在运用中全盘“拿来”，是中国文化缺乏特色；理论脱离实践，我国企业文化研究缺乏有理论根据的定性研究，使得企业界和文化界脱节，造成了IT企业缺少合适的理论指导。

（二）IT企业建设特色企业文化的重要意义

1.有利于振奋企业精神。托马斯·彼得曾说：“一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的条件并非结构、形式和管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量以及信念对组织全体成员所具有的感召力。”这种精神和信念我们称之为企业精神，它是企业员工所具有的共同内心态度、思想境界和理想追求，表达着企业的精神风貌和企业的风气。

2.有利于企业价值观的确立。企业价值观是企业全体职工在长期的生产经营过程中形成的评价事物与行为的共同标准，它为企业的生存与发展确立了精神支柱，决定了企业的基本特性，能产生凝聚力，激励员工释放潜能，要想充分发挥企业价值观的功效，就需要建设优秀的企业文化作支撑，帮助企业确立价值观。

3.有利于塑造企业形象。企业形象建设是内强员工队伍，外拓企业知名度的重要内容，是企业文化建设的重要内涵。企业形象是企业文化的外在形态，由企业的视觉形象、队伍形象、管理形象等整合而成，它是企业一笔无法估量的无形资产。企业有了良好的形象，可以赢得信誉，可以争得社会的认同和信任。

4.有利于提高企业员工的素质。高的员工素质，有助于全面增强员工与企业的素质，增强在激烈的市场竞争中的生存与发展的能力。企业要提升竞争力，就需要提高企业员工的素质，如何提升员工素质，这需要从员工的思想道德素质，文化素质，科学技术素质和心理素质四个方面来开展，运用企业文化的功效，开展职业道德教育，树立新型学习观，开展技术创新活动，倡导健康的生活理念，全面提升企业员工的素质。

四、如何建设IT企业特色文化

1.IT企业家领导应该以身作则。在IT企业文化的构建、运用中，有一个贯彻始终的核心人物——总裁。如果企业文化是企业的灵魂，总裁就是高举企业文化的旗手。总裁在企业文化建设中扮演的角色至关重要，不单单是一个身体力行者，更应是一位导师，担负起把握企业灵魂和发展方向的职责。他在创建企业文化的过程中发挥决定性的作用，企业文化形成与变革必须由企业核心领导层身体力行倡导才会成功。

2.建立起员工对企业文化的认同感。任何IT企业都有自己的企业文化，而员工对文化总有许多个人见解。很多IT企业在引入新战略或者进行变革时，经常忽略对其企业文化的考虑，结果往往是“手术很成功，但是病人却死了”。IT企业文化并非只是高层的一己之见，它必须要得到企业成员认同。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来共同探讨企业文化。然后在各个层面征求意见，“去粗取精，去伪存真”，广泛宣扬，让全体员工都参与文化的产生过程，最后得到员工认同。

3.通过行为规范让企业文化落到实处。IT企业应该制定专门的行为规范来保证企业文化的整体建设工作。该规范应该在IT企业家的直接领导下，指导IT企业文化的设计和推广工作。除此以外，IT企业还应该建立有效的企业文化传播机制。应该改变传统纵向的企业文化传播途径，充分利用IT企业的技术优势，建立全员实时共享的基于计算机网络的快速传播途径，克服时空限制；及时把企业文化建设的信息传播到每一个员工当中，使员工不断深化对企业文化的理解和贯彻。

4.对企业文化进行总体规划。IT企业文化的核心实际上是企业经营理的价值理念和人的思想意识。它的形成是一个长期过程，贯穿经营管理的全过程，它的变革也是一个长期的过程，不可一蹴而就。而要结合本企业的实际情况，进行细致、扎实、长期的培育工作，做好详细的规划，通过长期的努力和整体的提高逐步实现目标。通过对企业文化进行总体规划，从理论上正确认识企业文化，在实践中深入贯彻企业文化，用优秀的企业文化指导企业的经营管理活动。

知识经济时代，企业软环境的建设越来越重要，企业文化在企业经营管理中占有的也地位越来越重要。IT业作为以高科技为基础的信息技术产业，企业文化的意义更加重大。本文粗浅的分析了企业文化及IT企业文化的内容、特点和我国IT企业文化建设的现状，并提出了IT企业文化建设的对策，以期对我国IT企业文化建设实践有所启示。我们期待着我国IT企业尽快形成和完善自己独具特色的IT企业文化。

参考文献：

[1]邱力生，曾一昕.IT经济学[M].武汉出版社，2003.

[2]刘光明.企业文化[M].经济管理出版社，2002.

[3]王吉鹏.企业文化的个细节[M].中国发展出版社，2005.

篇9

大道无形，企业文化是个看不见、摸不着的东西，不少人都感觉“虚”，不知道文化建设从哪入手，重点在哪，所以也导致了很多企业把企业文化建设与混为一谈，口号标语满天飞，但企业的文化建设却总是不入门，在门外徘徊，根本无法提高员工的凝聚力和归属感，无法提升管理水平。

通过大量的研究和咨询实践，我们认为，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。

海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。

让员工参与企业文化建设

一、广泛征求意见

任何企业都有文化，尤其对于许多大中型的国营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入组织变革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往造成了“手术很成功，但病人死了”的尴尬。麦肯锡兵败实达，就是最好的案例，虽然方案很科学，但实达的文化不能融合，结果是一败涂地。

很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。

要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。

二、与员工的日常工作结合起来

企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。

在我们为一家空港地面服务公司做的企业文化塑造项目中，就是先让基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何进行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。

以身作则，最为关键

一、企业高层的角色

作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问笔者：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”笔者告诉他：“是先把你自己塑造成企业文化的楷模”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往既是文化、制度的塑造者，同时又是理念、制度的破坏者。

二、从点滴做起

很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？

理念故事化，故事理念化，并进行宣传

一、理念故事化

企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样适用。

二、故事理念化

在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

三、沟通渠道建设

篇10

[关键词] 知识资本无形资产富有竞争力的文化隐形知识

在知识经济时代，企业竞争日益加剧，竞争的焦点正逐渐从有形资源的竞争转向技术知识等无形资源之间竞争。知识资本不仅成为企业竞争与发展最为稀缺的资源，也是企业价值创造的源泉。谁真正拥有知识资本并有效管理和利用，就能发挥其巨大作用，增强企业核心竞争力和创新能力。

一、我国企业知识资本管理存在的问题

1.缺乏对知识资本正确认识。许多企业的管理者对知识资本仅理解为企业的人力资本，即企业员工的知识、经验、创造力和留守企业的承诺和动机等。然而，智力资本由人力资本、关系资本和组织资本组成，是公司的市场价值与帐面价值之差，是形成公司竞争优势的知识资源并在现有的财务上未记录的那部分资源。

2.投资不足，人力资本增值度低。培训是提高企业员工知识和能力水平的重要途径。据资料统计，员工文化水平每提高一个等级，技术革新者的人数就增加6%，受过良好教育和培训的管理人员，因能创造和运用现代管理技术，则有可能降低成本39%。

3.核心人才的可替代性差。当前，我国许多企业做法过于单一，对企业的关键性岗位没有合理地安排接班人，形成过分依赖少数人才的现象，当这些人离职后，带走企业的知识、经验和对外的社会关系，从而造成知识、技术断层，企业对外关系网络的瘫痪。

4.隐性知识技能未得到很好总结、推广和保存，造成人力资本重复投资、效率低下也是我国大部分企业目前所忽略的。没有对好的工作经验进行总结、推广和保存，使得继任者需要重新摸索，造成了极大的浪费。

5.激励制度陈旧。很多企业的激励制度存在着问题。如过分强调物质方面的外在激励因素；没有认识到诸如增大授

权、绩效认可、公正、公开的晋升制度、提供更多的培训机会等精神方面的内在激励因素的作用。

二、提高我国企业知识资本管理水平的对策

1.加强对智力资本相关理论的研究与学习。在1994年瑞典Skandia保险公司就公布了世界上第一份智力资本报告，成为智力资本研究领域的里程碑;而我国企业几乎没有进行智力资本报告方面的尝试。因此，应深入研究智力资本与智力资本报告的理论，以便为实践提供指导。应弄清不同行业的企业智力资本报告的差异和进行企业智力资本报告的相关性和可靠性的实证研究等，从而为我国知识资本管理活动打下基础，为国家制定智力资本管理政策提供参考，为如何充分发挥企业智力资本作用的提供指导。最后，企业应该积极地学习智力资本和智力资本报告方面的知识，力争将理论应用于实践，而智力资本研究本身就来自于实践。

2.加强人力资本投资和开发。未来社会谁拥有知识资本的优势，谁就拥有竞争优势，人力资本将成为企业生产要素中最活跃、最具创造力和最有价值的要素。首先，人是企业最宝贵的资源，因而加强对企业员工的教育和培训，增加人力资本投资，丰富员工的知识，提高员工的整体素质，培养知识创新的人才，是知识资本管理的前提。其次，应加强知识和人才的管理，要实现企业显性知识和隐性知识的共享，用集体的智慧提高企业的应变能力和创新能力。再者，要精明地运用内部资源，充分发挥专家学者及科技人员的智囊作用和聪明才智，从而赢得竞争优势。

3.建立有效激励机制。有效激励制度应是：激励重点不再以金钱刺激为主，而是成就、成长以及物质激励相结合的综合激励模式；激励的方式强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合；激励时间效应是将对员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。总之，我国企业对员工必须改进传统的激励方法，应以报酬、个人成长与发展、有挑战性和成就感的工作、和谐轻松工作环境为重点激励因素，要外在激励和内在激励相结合。

4.构建富有竞争力的企业文化。企业文化作为现代企业竞争背后的无形之手，对企业知识资本积累起着基础性的作用。成功的知识资本管理需要以富有竞争力的企业文化作为文化基础，而富有竞争力的企业文化应是具有统一性、独特性和创新性的文化，它是体现企业价值观统一、和谐的体系。统一性要求企业文化不但要与当地文化传统和员工价值观相一致，还应是整个企业统一发展目标的体现；企业文化之所以成为企业的核心竞争力，是因为其是作为企业的个性而存在的，企业文化必须符合企业自身的特点，应在分析整合不同的价值观念的基础上提炼出最适应本企业发展、最有价值的精神，而不是简单地模仿别人。企业文化应具有创新性，能够指导企业扬弃过去，超越自我，展望未来，坚持创新、改造自己、追求卓越才是先进企业文化的内涵。

5.构建和谐的企业内外部关系。企业要圆满完成目标任务,仅靠周密的计划、正确的决策、合理的组织以及严格的控制是不够的，还需要充分理顺企业内部人与人之间、部门与部门之间以及企业与外部环境之间的关系，为企业发展创造良好的内部条件和外部环境，促进经营活动顺利进行。企业内部需协调的关系包括：企业与股东的关系、职工之间关系、部门之间关系等；企业外部关系包括：与消费者的关系、与政府部门的关系、与新闻界的关系、与企业周边环境的关系。

参考文献:

[1]曾洁琼:《企业智力资本报告现状与前瞻》,湖北经济学院学报(人文社会科学版),2006年10月第3卷第10期

[2]孙冰杨刚:《如何建立企业核心员工管理的有效模式》,科技资讯,2006 NO.36

[3]王晓艳苏白云张瑞:《人力资源管理模式》,产业与科技论坛,2006年3月第3期

[4]贾建立:《浅议如何加强对知识型员工流失的风险管理》.西部煤化土,2006年第2期