企业文化对企业战略的影响范文

导语：如何才能写好一篇企业文化对企业战略的影响，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

[关键词] 企业文化；战略选择；战略实施

[中图分类号] F270

[文献标识码] A

[文章编号] 1006-5024(2007)07-0017-03

[作者简介] 梁 晶，南京理工大学经济学院硕士生，研究方向为企业管理。(江苏 南京 210094)

国内很多企业在进行战略规划的同时，却忽视了企业文化的同步建设和提升。种种顾此失彼的逻辑和过程谬误，导致了战略规划或者收效甚微或者中途夭折。因此，认识企业战略与企业文化的关系是必须引起多数企业密切关注的主题。

一、7S战略模型

1981年，美国管理学家理查德・帕斯卡尔和安东尼・阿索斯提出企业组织七要素的思想，麦肯锡顾问公司在此基础上进一步提出了关于企业文化与企业的战略选择的7S战略模型，认为企业战略、企业文化、组织结构等构成了一个企业有机体。这种管理方法由理论到实践的发扬光大是由20世纪80年代两位著名的斯坦福学者Thomas J・Peters和Robert・H・Waterman完成的。他们在访问了美国最优秀、最杰出的43家模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者后，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素(即7S战略模型)为研究框架，在《追求卓越――美国企业成功的秘诀》一书中总结了这些成功企业的一些共同特点，使众多美国企业在经济不景气的大环境下看到了榜样的力量，重新找回了失落的信心，也为新的经济振兴带来了无限智慧和方法上的支持。7S战略模型认为，一个企业的发展受七个“S”即战略(strategy)、结构(structure)、系统(system)、员工(staff)、风格(style)、技能(skill)和共同的价值观(shared ver-sion)的影响，7S战略模型既包括了企业中的“硬件”要素，又包括了企业中的“软件”要素。其中“硬件”要素包括战略、结构和制度，而被认为是企业成功经营的“软件”要素是指风格、人员、技能和共同的价值观。7S战略模型以企业文化为核心，各层面相辅相成，共同为企业的发展保驾护航，同时也体现出了战略与企业文化都是共同影响着企业发展的因素。

二、企业文化与企业战略的关系

在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。企业文化和企业战略这两个看似泾渭分明的概念，其间却有着十分紧密的联系，在企业进行战略选择时，评价和考虑文化对战略的联系尤为重要，两者之间的关系主要表现在以下三方面：互融与促进、制约、非相关。

1.互融与促进。所谓互融与促进，指的是企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，对企业的快速发展起到促进作用。

企业战略是实现企业愿景目标的阶梯，若企业文化能辅助、补充企业战略的实现，那么企业战略会为企业文化的建设指明方向。反之，企业文化也会因为缺乏企业战略的导航而偏离企业的目标，甚至导致发展的不可控，从而影响到企业的可持续性。所以两者是互相促进互相影响的。一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略；企业战略也会因没有企业文化的支撑而难以最终得到实现，同时它又反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印；优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀企业文化；企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心；企业要实现战略目标，必须利用企业文化来导航和支撑，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化打造企业品牌，用文化提升企业竞争力。因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。企业文化引领企业战略，而企业战略又是在企业文化的约束和指导下进行的一切行动指南，一切企业行为和企业员工的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。

2.制约。制约指的是企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏；尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。如果原来企业实施的是增长型战略，而现在由于企业面临困境需要对企业进行适当压缩，那么必然会由以前的增长型战略转变为紧缩型战略；从员工到管理者，甚至到企业的管理制度，由于企业文化的渗透作用，各个职能部门都会难以适应这样的变革。一个企业的文化是通过管理者与员工的努力逐步建立起来的，在企业里是根深蒂固的。在这种情形下，如果企业文化不能对战略转变提供支持，企业不仅可能付出相当的代价，而且有可能使企业面临破产倒闭的危险，这就需要经营管理者在企业中引导并建设能够支持战略变革的企业文化。所以，从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出与崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。在企业进行新的战略选择时，必须评价和考虑文化与战略的联系，在企业文化所能包融的范围内进行战略的变革。

3.非相关。所谓的非相关指的是企业文化与企业战略之间无明显相互影响。究其原因：(1)企业尚未形成主导型文化氛围；(2)企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量。除此之外，企业文化与企业战略还主要表现为不相容性和冲突性。尤其是企业自身的文化与经过兼并购并、合资经营、纵向一体化和横向一体化战略后的企业文化表现出明显的不相容性，这种不相容性最初在一定程度成为新战略实施的障碍，新企业在新战略下兼收并蓄取长补短为企业文化进行重新定位后，才能把新的文化在战略实施中得以贯彻执行。其次，冲突性主要是体现在，随着世界经济一体化的到来，企业国际化经营已成为必然。战略的选择与企业文化之间的关系，更多表现在国与国之间的传统文化、风俗习惯、员工认同及价值等方面的不同，造成企业文化难以融合甚至冲突，这段时期内如果双方或多方文化不能很好磨合，那么战略的实施将面临巨大障碍，甚至会因为冲突使得企业战略遭遇失败。

三、企业文化与企业战略形式

企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。它是以企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。企业必须在员工中建立共同的价值观，从根本上调动员工的积极性和责任感，才能激发员工的热情，统一全体员工的意志，将他们的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来，为企业战略的实现努力奋斗。

1.稳定型战略与企业文化。稳定型战略是指在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较少动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。同时企业经营风险相对也较小，能避免因改变战略而改变资源分配的困难和因发展过快而造成的资源的大量浪费，可以给企业一个较好的休整期，使企业积聚更多的“能量”，以便为今后的发展做好准备。但稳定型战略容易减弱企业的风险意识，会大大降低企业对风险的敏感性、适应性，从而增大风险的危害性和严重性。在这样的环境中，企业的文化就会体现出稳中求胜、惧怕风险、回避风险和缺乏进取心的特质；Ansoff从组织发展导向的角度出发，将其称之为稳定型文化。

2.增长型战略与企业文化。增长型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。增长型战略鼓励企业的发展立足于创新，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。如果一个企业的文化氛围是以稳定为其主旋律的话，那么增长型战略的实施就要克服相应的“文化阻力”，这无疑增加了战略的实施成本。当然，增长型战略可以通过发展扩大自身的价值和通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益，使企业不断获得新的机会，避免组织的老化，使企业充满生机和活力。在这种情况下，企业文化大多会体现出其创造性，使企业乐于追求各种不同的风险及变化，具有创新性，以创造未来为己任，即所谓的创造型文化。

3.紧缩型战略与企业文化。由于企业的经营环境的不断变化，原本有利的环境在经过一段时间后会变得不利，原来能容纳许多企业发展的产业因进入衰退阶段而无法为所有企业提供最低的经营报酬，这会迫使企业考虑紧缩目前的经营，即实施紧缩型战略。紧缩型战略是企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。与稳定型战略和发展型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般来说，实行紧缩型战略会引起企业内部人员的不满，从而引起员工情绪的低落，因为在某些管理人员看来紧缩型战略意味着工作的失败和不力。实施紧缩型战略的企业在市场竞争的环境下显得很被动，这与企业本身内部环境的文化是分不开的；被动型文化使得企业只愿意接受最小的风险，不轻易做任何改变，最终导致采取紧缩型战略来维持经营。

4.竞争战略与企业文化。迈克尔・波特提出的竞争战略理论指出了企业在分析产业(市场)结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，分析了企业因取得成功而需要不同的技能和要求，提出了三种最基本的竞争战略：成本领先战略、差异化战略、目标集中战略。基本战略的思想对竞争制胜的文化发生作用，是成功企业的一个重要因素。然而不同的战略选择也对应着不同的企业文化，实行成本领先战略的文化可能是节俭、纪律及注意细节的，要求有结构分明的组织和责任，按照肯尼迪与狄耳对企业文化的分类，此类文化属于过程文化。如沃尔玛公司，就很重视对职工勤俭风气的培养，从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起；而推行差异化战略的企业的文化也许是鼓励创新的，发挥个性、勇于探索的，如惠普公司、索尼公司等体现的就是创造型文化；而实施目标集中战略的企业文化可能是积极参与市场竞争的，在很正式的、有层次的环境中工作，以企业目标为导向，在企业里每一个成员都具有一系列基本一致的共同价值观，按照美国哈拂商学院教授约翰・科特对企业文化的研究，此企业文化属于强力型企业文化。企业文化作为企业获得竞争优势的一个手段，在不同战略发展过程中，都会形成不同的企业文化；因此企业在做出战略选择时，一定要考虑文化因素，考虑两者之间是否相匹配，才能实现公司的目标和达成愿景。

四、企业文化对战略实施的影响

企业文化与战略是相互影响的。当一个企业在实施一个新的战略时，企业结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素就会相应发生变化，从而引起企业文化的改变；企业高层管理者必须及时进行企业文化的变革，最终使新战略与职工的价值观念达成一致。同样，由于企业结构、技能等这些组织要素的改变而带来的企业文化的变化也一样会影响着战略的实施，这时企业就要根据自身的文化来考虑变革现有的战略。新战略的实施需要文化的支持，同时文化也引导着战略的实施，两者不可分离，相互影响。

一般来说，企业要实施新的战略，组织要素必定会发生重大变化，而这种变化大多与目前的企业文化不相适应，或受到现有文化的强有力的抵制。在企业战略与文化不相适应的情况下，企业在处理两者关系时，可以根据企业内部各种组织要素的变化与企业内部文化潜在关系作为分析变量，制作出战略与企业文化的分析管理图，使得企业文化与战略相匹配。然而大量的研究表明，企业新的经营战略往往是企业外部环境作用的结果，是由市场力量驱动并受到竞争力量支配的。所以企业为了自身长远利益，往往难以为了迎合企业现有文化而将企业新战略修订成为与企业现有文化相一致的战略。在这种情况下，企业必须重建企业文化来使其与新战略相适应。但每个企业的文化各有其自身的特点，是组织记忆的结果，一旦形成则不易改变，有着极强大的惯性。为了保证新战略的实施，企业不得不痛下决心改变企业现有文化。企业文化的急剧改变将会冲击企业正常生产经营次序，引发混乱，同样对企业战略的实施是不利的。从战略实施的角度来看，企业文化不仅为实施企业战略服务，也会制约企业战略的实施。在企业文化转型过程中注意鉴别现有文化中哪些方面对新的战略实施是有利的，予以保留；哪些会形成阻力，应坚决摒弃，从而顺利实现企业新、旧文化的平稳过度和战略的有效实施。所以企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

综上所述，企业文化和战略态势的选择是一种动态平衡的过程，企业文化建设离不开企业的发展战略，而企业选择、实施的战略也不可避免地要考虑企业文化的影响，它们之间是相互影响相互促进的。对于尚未进行发展战略规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要勾勒出企业发展战略的轮廓，或者制定企业的发展战略，并以此作为文化建设的基本依据。企业未来战略的选择只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容和促进的情况下，才能被成功地实施。

参考文献：

[1]官鸣.管理哲学[M].上海：东方出版中心，1993.

[2]陈支武.论企业战略实施中的文化因素[J].经济师，2003，(3).

篇2

关键词：企业战略;企业文化;竞争优势;文化构建

面对复杂动态的竞争环境，企业如何制定企业战略、如何获取竞争优势是当今企业面临的现实问题。随着企业文化理论的不断发展，企业文化对于企业战略、竞争优势的重要性日益显现。基于此，本文在企业战略理论、企业文化理论、竞争优势理论的基础上，对三者之间的关系进行讨论，提出如何构建适合于企业战略、增强企业竞争优势的企业文化。

一、企业战略、企业文化与竞争优势基本理论

（一）企业战略基本理论

1.企业战略的概念

在动态复杂的经营环境下，企业要获得长期的生存和发展，需要制定总体的发展谋略，这就是企业战略[1] 。也就是说，企业在保证实现经营目标的情况下，根据环境中存在的机遇与挑战，明确企业经营范围、成长方向及竞争对策，对企业结构进行调整、对企业资源进行分配以获取某种竞争优势。

2.企业战略的影响因素

作为企业的总体性、指导性谋划，企业战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性及风险性，并受到以下因素的影响：

（1）远景规划。远景规划由使命、核心价值观和愿景三个部分构成。一个企业存在的最为核心的内容就是远景规划。使命和愿景的一个重要作用就是指引战略制定的方向;而引导战略思考方式以及执行策略的恰恰是核心价值观。

（2）外部环境。外部环境包括了宏观环境和产业环境。宏观环境主要是指区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。根据波特（Porter）的五力模型，产业环境则包括供应商、客户、竞争者、替代者以及潜在的竞争者[2] 。

（3）内部因素。内部因素包括两个方面，一是企业核心竞争力，二是企业文化[3] 。企业战略受到企业核心竞争力的影响，企业核心竞争力形成企业竞争优势;企业文化影响企业战略的制定、实施及变革，并在一定层面上增强或限制了企业的竞争优势。

3.企业战略层次

企业战略从层次上可以分为如下三个基本类型：

（1）企业总体战略。又称公司层战略，用以确定企业目标，明确企业经营范围，配置企业经营所需资源，协调各项经营活动。因此，企业总体战略主要包括总体资源配置和经营范围确定两部分。

（2）经营单位战略。又称业务层战略，它是在公司层战略的指导下，关于特定的业务领域如何竞争制定的具体计划和行动，确定企业具体业务的竞争策略。可见，业务层战略主要用以内部资源配置和确定竞争优势。

（3）职能部门战略。又称职能战略，是为了配合总体战略及经营单位战略的实施，而对各职能部门进行的短期战略计划，明确各职能部门在战略实施中的任务及职责。职能战略看重协同作用和资源配置，服务于总体战略及经营单位战略。

（二）企业文化基本理论

1.企业文化的概念

企业信奉并不断践行的理念体系即为企业文化，它是企业在长期的生存和发展中，形成并共同遵守的经营理念、价值标准及行为规范等的总和。作为某一个特定企业的文化，企业文化需要考虑企业长期的生存和发展，反映出本组织的使命及特色;与此同时，企业文化又必须切实可行、具体清晰，在不断的中短期实践中获得长远发展。

2.企业文化的层级结构

企业文化由三个层次构成，分别如下：

（1）核心层的精神文化。作为企业文化的最高准则，精神文化反映出全体员工一致的内心境界、思想认识及意志状态，限定员工行为，决定企业业绩。

（2）中间层的行为文化。将企业精神、价值观念具体化就是行为文化，它是企业员工在生活、工作中产生的活动文化，企业的经营作风及精神面貌通过它动态反映出来。

（3）表象层的物质文化。为满足企业生存和发展需要，企业的产品、设施等物质具体形态及它们所反映出的外在文化就是物质文化，它的主要研究内容为物质形态[4] 。

3.企业文化的作用

作为一个组织的烙印，企业文化在组织中发挥以下作用：

（1）导向作用：企业文化反映出企业整体的价值理念及行为标准，对企业领导者及员工的思维方式及行为方式产生导向作用，引领企业全体成员为完成确定目标而共同努力。

（2）约束作用：正式的规章制度所构成的硬文化及企业中形成的无形的、非正式的软文化共同作用于员工个体，对员工思想、心理和行为产生约束作用，员工自觉按照文化的规范和要求行事，进行自我管理和控制。

（3）激励作用：企业文化对员工具有极大地鼓舞作用，能够使员工产生自豪感和荣誉感，在企业形成良好的激励环境及激励机制，将职工的被动行为转化为自觉行动，通过员工行动实现企业利益。

（4）凝聚作用：共同一致的价值观念能够在员工中形成一种整体认识，使员工产生命运共同感，形成强大的向心力及黏合力，使全体员工聚合起来，以强大的凝聚力为实现组织目标而共同努力。

（5）调适作用：强有力的企业文化有利于员工进行自我心理的调整与适应，化解员工之间、员工与企业、部门之间的矛盾，这种调节作用就是企业文化所发挥的调适作用。

（三）竞争优势基本理论

1.竞争优势的概念

竞争优势的概念最早出现于张伯伦（EoChamberlin）的《垄断竞争力论》中，后被霍弗和申德尔（Hofer&Schendel）等人引入到战略管理领域并逐渐成为战略管理学的研究热点。尽管学术界对于竞争优势的概念并未达成统一认识，但竞争优势的基本内涵却是确定的：企业竞争优势是企业所具有的能力或属性，它使企业在竞争中超越竞争对手，从而在一定时期内创造超额利润或获取高的盈利率水平。

2.竞争优势的来源

对于企业获得竞争优势来源的解释主要有两种：一是关注企业外部环境分析的企业外在成长论（竞争优势外生论），一是以分析企业内部资源、能力为基础的企业内在成长论（竞争优势内生论）。

企业外在成长论认为，企业扩张方式、行为和边界受到企业外部环境因素（法律环境、社会文化、经济政策等）影响，对外部环境的正确分析是企业竞争优势的来源;企业内部成长论则认为企业竞争优势来源于内部资源及能力，战略选择的基础和出发点是资源和能力，它影响企业经营范围及竞争策略。

3.持续竞争优势的驱动力

企业是一个能力体系或能力的集合，能力决定企业的竞争优势或绩效。作为企业的战略性资源、关键技能及智力资本，能力影响企业决策和创新。一般认为资源整合能力、核心能力、创新能力和学习能力是企业持续竞争优势的驱动力。

二、企业战略、企业文化与竞争优势的关系

（一）企业战略与竞争优势的关系

1.企业战略流派通过竞争优势观划分

企业战略理论有两大类别：企业外在成长论和企业内在成长论。“组织跟随”、安东尼-安索夫-安德鲁范式、“产业定位”构成外在成长论的三种战略流派;企业资源理论、学习理论、企业核心竞争能力为内在成长论的三种战略流派。

2.企业战略理论主要的研究内容是企业竞争优势

企业以低于竞争对手的成本提供客户价值，或者以与竞争对手相同的成本提供高的客户价值的能力或属性就是竞争优势[5] 。企业之间的利润差别和长期利润保持是企业战略理论的研究实质，企业战略理论发展及演进的主要研究内容就是解释如何取得、保持、转移企业竞争优势。

（二）竞争优势与企业文化的关系

1.企业文化作用于企业其他能力间接形成竞争优势

企业文化作为组织的一种非常重要的无形资源，确实能够给组织带来竞争优势，但是企业文化并不能直接形成竞争优势，而是作用于企业的持续竞争优势驱动力间接形成企业的持续竞争优势。这四种驱动力量分别是：资源整合能力、核心能力、创新能力及学习能力。

2.企业文化对企业竞争优势具有加强或限制作用

企业作为一个整体系统，在企业文化导向下进行生产、经营、管理，企业竞争优势必然会受到企业文化的影响。文化的导向作用、凝聚作用及激励作用能够使竞争优势在企业中得到巩固与加强，不断强化企业竞争优势。而企业文化所具有的独特性及继承性等特点往往会产生文化刚性，这种刚性会制约组织变革，对于企业竞争优势产生限制作用。

（三）企业文化与企业战略

1.企业树立正确的战略伦理离不开企业文化

企业战略伦理要求企业在实现企业目标的同时，兼顾各方利益，承担一定的社会责任。它要求企业向社会展示企业的价值观、目标、使命及精神态度，而企业文化正是这些要求的重要体现，并有利于这些要求的实现与巩固。企业文化所提倡的精神内涵及价值观念引领企业战略伦理的方向，企业文化所发挥的各项功能及作用加快企业战略伦理的实现。

2.企业文化对企业战略的实施有促进或约束作用

正确的战略制定、选择及实施是企业健康持续发展的关键，而战略的制定、选择与实施又离不开企业文化，尤其是实施。企业战略的持续贯彻实施需要依靠强有力的企业文化来获取战略竞争优势。特定的企业文化形成独特的企业战略，而独特的企业战略的实施要求强有力且协调一致的企业

文化的配合。因此，企业文化对企业战略的实施具有促进或约束作用。

三、基于企业战略及竞争优势的企业文化建设

（一）建立与企业战略相融合的企业文化

企业文化一旦形成，就很难进行变革，也就是说企业文化具有刚性[6] 。企业文化是一把双刃剑，它即能够服务于战略制定与实施，也能够限制企业战略的制定与实施。

因此，企业要建立与企业战略相匹配的企业文化，将企业战略的理念融入企业精神文化建设之中，通过企业最深层次的文化要素打牢战略理念;将企业战略的目标与企业行为文化建设相结合，通过目标与行为的统一指明员工努力的方向;以企业物质文化建设体现企业战略对员工的要求，用物质文化促进战略目标的实现。同时，一旦企业战略要求发生变化，企业需要有意识的对企业文化进行变革，以减少原有文化对新战略实施的阻力。

（二）构建驱动企业能力、促进企业持续竞争优势的企业文化

根据前文企业文化、企业战略及竞争优势关系的讨论，可以得出这样的结论：企业持续竞争优势的重要来源就是作为无形资产的企业文化。但是，企业文化并不能直接形成竞争优势，而是作用于企业的持续竞争优势驱动力间接形成企业的持续竞争优势。

因此，企业需要构建具有个性和特色的企业文化以彰显企业文化的差异性，为资源配置提供导向;构建与企业核心能力互补的企业文化获取文化竞争力，为核心能力保驾护航;构建持续创新的企业文化以激发组织创造力，为战略变革打下基础;构建不断学习的文化以打造学习型组织，为企业获取持续竞争优势提供动力。

参考文献：

[1] 柳茂平.战略本质与企业战略内在层次结构[J].南开管理评论，2003年01期.

[2] Porter Michael.The five competitive forces that shape stratrgy[J].Harvard Business Review，2008-01.

[3] 韦斯特三世等.战略管理（英文版）[M].中国人民大学出版社，2011-03-01.

[4] 赵曙明，裴宇晶.企业文化研究脉络梳理与趋势展望[J].外国经济与管理，2011-10.

篇3

关键词：文化 战略管理 儒家文化

国际上有关战略管理的研究主要有10大学派，其中的文化学派是主流学派之一。进入21世纪后，文化更是受到前所未有的关注，人们开始用战略的目光审视文化，并进入了文化战略竞争阶段。文化是重要的战略，文化决定了战略选择、战略谋划、战略策略；当企业战略与文化相一致时，自觉的文化将构成强大的核心竞争力，使企业具有长期的竞争优势；当企业战略与现有的文化相背离时，适应市场竞争环境的正确战略也会在实施阶段夭折。

儒家文化是我国传统的主体文化，以其独特的价值理念和伦理内涵，展现了其与现代经济发展相适应的一面。我国战略管理的理论体系大多是引进外国的经验，本文希望在吸收国外现有成果的基础上，结合我国国情，运用儒家文化精华，来分析战略管理中的文化因素，探索有中国特色的战略管理理论体系与实践模式。

管理文化与战略管理的关系

（一）文化的内涵

文化的定义很多，广义上来说，文化是指人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、、群体组织和其它一切人类生产活动、思维活动的本质特征总和，包括物质文化、精神文化和制度文化。物质文化是文化的表层结构，精神文化和制度文化则是文化的深层结构，但是应该看到精神文化和制度文化才是根植在人们心底潜意识的影响人们心智模式的根本动力，正是基于此才形成了表层的显现的物质文化；因此文化特别是民族文化是一个民族多数成员共享的、可学习的一系列相互联系的符号，这些符号表明了处于其中的社会成员在面临某种问题时，就有与其他民族不同的解决办法。

在企业层面，文化同样影响着企业战略的制订和执行。企业战略管理理论把文化分为内部文化和外部文化。首先，民族文化和行业文化（还应包括地域文化、宗教文化等）等外部文化将对个人，包括企业主要管理人员和股东的希望产生重要的影响，这种影响形成于企业内每一个人的成长历程；具体到我国则表现为，儒家文化中“仁”、“礼”、“中庸”的思想是每一个企业员工排除能力之外做人做事的根本原则；这种“为人”原则影响着以后的“做事”原则，也就是企业的内部文化，内部文化是指企业多数成员共享的基本假设和信仰，它在不知不觉中发挥作用，影响组织的决策方式和战略选择，也正是这种层层递进的文化力量影响甚至决定着企业战略的制订以及执行结果。

（二）文化是重要的战略资源

进入21世纪后，人们开始用战略的目光审视文化，并进入了文化战略竞争阶段。一个文化主导的世界已经出现，文化决定了战略选择、战略谋划、战略策略。自觉的文化是强大的核心竞争力，各企业所面对的外部环境从客观上说是相同的，由于企业的文化特质不尽一致，它们所能发现并匹配的市场机会也不相同，这些差异促成了企业市场地位的差异。

巴内（1991）对企业战略性资源制定了四个标准，分别是：价值性、稀缺性、不可模仿性与替代性。从长远来看，能给企业在面临竞争时提供最大持久利益的、最佳的保护应该是来自无形的关系、体制、技巧和知识等方面，而这就是文化的内容。文化是能够保证企业获得并保持长期竞争优势的重要的战略资源，这是因为文化具有四个特点。第一，文化往往是独特的、难以模仿的，是一个企业长期所形成的，文化中包含的模棱两可的原因使其很难理解，难以复制。第二，文化战略使全体员工普遍一致的向着一种共同的目标自觉前进，使员工由他律走向自律、由管理走向自觉，把工作视为乐趣，公司的目标成为员工的目标，从而公司战略性的发展成为全体员工的共同目标。第三，文化战略能使员工渐渐将企业的文化系统规则转化成个人的自觉，形成学习型组织。第四，文化战略是以人为本，将人放在了最重要的位置，并以达到员工、组织、社会的和谐作为战略的一个主要指标，促进公司和社会的发展。

尽管企业文化及其特质能够形成在某一行业的战略优势，但并非所有的文化都能给企业带来这样的优势。文化战略只有员工的文化个性与所从事的事业（行业）特性相顺应时，才会成为支持企业持续发展的战略，从这个意义上说，文化才是最重要的战略，并将构成企业的长期的竞争优势。

（三）战略与文化的关系

在企业的运行过程中，企业文化和战略管理不是相互孤立存在的，而是相互支持、相互依赖、相互缠绕在一起。

从相互对应的角度看，双方形成了比较完整的对应关系：双方拥有共同的起点即公司的远景和使命；相对于企业的组织结构，企业的核心价值观则是企业的精神架构，是一种软性的组织结构；而员工的行为方式和工作习惯则体现了员工处理问题时的逻辑顺序和行动步骤，是企业运行过程中的软流程，决定了员工对时间资源的配置方式；对员工工作方式和作风的评估，与考核激励制度一起构成了对员工完整的(包括精神方面的价值和物质价值两个方面)价值评估体系，成为人力资源管理体系最重要的组成部分；由此进行的工作技巧、工作方式的培训和适应岗位所必须的专业技能培训也就构成了企业的培训体系，双管齐下，共同促进员工的发展，提高企业运行的质量。

从相互作用的角度看，企业形成的核心价值观影响着企业战略的制定和实施，如果实施与核心价值观相互抵触的策略和项目时，企业就难以贯彻实施这些策略；同样企业进行战略调整时，常常同步调整自身的企业文化，比如企业从生产型向经营型转变时，企业文化往往要从重视纪律向重视合作转变；具体的行为习惯和工作方式制约着更优良的组织结构的设计，影响岗位的数量，影响业务流程的优化；考核激励和培训对员工的行为方式和价值观产生重要的引导作用。无论是文化管理还是战略管理，都不否认每方面前后环节的相互影响的互动关系。两方面之间，以及各自前后各个环节之间的互动形成了企业运行的各类复杂关系。战略与文化之间关系可用图1表示。

（四）从战略管理看文化的作用

企业战略管理理论把企业战略管理过程分为三个阶段：

1.战略分析。它要求了解企业所处的环境、行业变化趋势、企业所处的位置、企业拥有的资源以及企业战略能力等宏观的和硬件的东西，以及与企业有关的个人和团体的价值观和期望、对企业的愿望和要求，包括在战略制定、评价和实施过程中的反映，这些反映会对组织行为产生的影响和制约等直接与文化有关的因素。

2.战略选择。在战略选择阶段，首先要形成多种战略方案，然后根据适用性、可行性和可接受性原则排出优先级。制定企业战略计划，需要全体员工的参与，就不可避免地受到不同的人员和不同利益层次的影响。这就需要发挥企业文化的整合和调和功能。最佳方案的选择，受企业文化的制约。

3.战略实施。通过战略分析，拟出诸多方案，再经过择优选定后，就要将战略转化为行动。主要涉及有效计划和分配资源、合理设计组织结构、必要的管理战略变革等内部问题，但文化因素的考虑充分与否往往在资源的获得、分配、使用和组织结构的调整等环节中暴露出来。实施战略就是使企业战略为员工所认同，并愿为其实施贡献力量。只有全体员工的奋力拼搏，企业的战略才能付诸实施、变为现实。

建立战略支持性文化的意义

在企业成长过程中，文化对企业产生的许多影响都被埋入企业行为动机的原始部位，即处于行为动机的意识层面之下，以致于文化的作用往往被人们所忽视。事实上，由于文化本身所具有的特性（无形性、软约束性、相对稳定性和连续性），使文化始终以一种不可抗逆的方式影响着企业。特别是当企业进行改革时，若这种改革与企业文化不相一致时，文化便会阻碍改革即“文化抗性”。企业文化往往是现存的一种无形的力量，它影响企业成员的思考方法和行为方式，而战略是企业向某一方向运动的逻辑方式，因此可以依据外部环境变化随时调整甚至是改变。当企业的战略目标与企业成员的基本信念相一致时，这时企业文化便发挥一种巨大的力量，使企业成员迸发出大的工作热情来贯彻、执行企业战略的实施，企业文化也在此过程中得到进一步加强；当企业战略与现存的企业文化不相一致时，文化的“抗性”便显现出来，阻碍、破坏企业战略的贯彻执行，最终使企业在竞争中失败。在这里，文化对企业战略起着正负两方面的影响；一般来说，可有两种方式：一是企业目前的文化仍能适应企业的经营要求，且企业文化已根深蒂固。在这种情况下，企业战略做相应的调整，以适应现存的文化；二是调整企业文化适应战略。从实际的企业竞争环境而言，企业往往需要不断适应环境的变化而调整战略方向，企业新战略的实施通常是由市场驱动及竞争力所支配，基于这个原因，对于那些想在市场竞争中获取竞争优势的企业来说，应设法创造或产生一种战略支持性文化。这种战略支持性文化的形成，由于其基本的信念、价值观与企业战略目标相一致，并体现在企业成员的行为方式中，使企业成员以极大的热情去完成企业的战略计划，使企业取得良好的经营绩效。

从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出与新战略相适应的企业文化，也就是战略支持性文化。对我国企业而言，很多企业特别是经过了初步发展正在高度成长的企业往往尚未形成主导型文化氛围，企业缺乏沟通的交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量，在此情况下，企业需要向员工灌输并建立一种“积极参与，团队合作，奖罚分明”的企业制度，这种为人做事基本制度的建立是以后塑造具体的企业文化的基础保证；在以核心价值观为核心的企业文化指导下形成战略以后，战略支持性文化需要丰富和完善，以实现对企业战略的“支持性”，亦即形成战略支持型企业文化；这种新型的企业文化应该是一种系统性、开放性的企业文化，同时战略支持性文化要保持创新的动力，以适应企业战略的延展，这才有利于企业战略的制定和实施，使企业完成既定的战略目标；这样由于它与企业的经营策略紧密配合，因此能有效地改善企业的经营绩效，提高企业的竞争力。

儒家文化对企业战略管理的影响

企业战略管理过程是实现企业战略目标的重要手段，而文化是影响企业战略管理过程及实现企业战略目标的三大要素之一，儒家文化是我国传统文化的主体组成部分。那么在我国企业战略管理中，有哪些可利用的儒家文化资源呢？

儒家文化管理思想的理论思想核心是“和”、“仁”、“礼”、“中庸”，即以“和”为个人追求的最高境界或理想、以“仁”作为其管理之道的核心，以“礼”为准则、以“中庸”为方法论，构成其管理思想的精髓。从四者的关系角度来看，儒学是用“和”作为整个思想的中心，用“仁”、“礼”、“中庸”三个维度来衡量、处理组织和个人事务的立体型交互式关系。儒家的思想和行为从“仁”、“礼”、“中庸”三个维度来围绕“和”这一目标而运转。换言之，“和”是其组织宗旨、组织目标方面的思想，提倡“仁、义”为基础的经营管理哲学。

儒家思想作为一种伦理规范、价值理念进入企业，经过调整和现代企业机制相协调，可以在培养员工的群体意识上发挥重要作用，使得企业内部人人都能恪守职责，人人具有主人翁思想和意识，从而造成企业内部的和谐风气和团队意识，进而发展到整个企业形象的改善。儒企形象就是一个企业所表现出的儒家忠、信、义思想在公众心目中的反映。这里的忠、信、义是表现在员工对员工、员工对企业、企业对顾客、企业对企业、企业对社会等方面。企业形象的塑造是指对企业的经营理念、价值观念、文化精神的塑造过程，将企业形象有目的地、有计划地传播给企业内外的广大公众，从而达到社会公众对企业的理解、支持和认同的目的。形象是企业的生命线。一个企业的形象破坏了或树立的形象不佳都直接或间接影响企业的生存、发展、壮大。

继承弘扬中华民族文化中的这些精华，对建设有中国特色的社会主义企业制度，促进我国企业战略管理决策的科学化都是有裨益的。但文化因素对企业战略管理过程的影响有正面，也有负面；有积极的，也有消极的。面对日新月异的社会，面对高科技，一些民族文化已适应不了现代企业制度。如重理想而轻效用、重协同而轻竞争、重继承而轻创新、重直觉而轻思辨等。在强调民族文化对战略管理过程中的重要性的同时，如果处理不当，也会造成负面的影响。

随着日新月异的技术革新以及日益加剧的竞争；游戏规则的变化迫使管理者们开发系统性的方法，以分析环境，评价组织的优势和劣势，识别有可能建立竞争优势的机会，战略计划的重要性开始被人们所认识，但是总体战略制定出来后需要层层分解到每一个具体的岗位上，最高战略目标的实现也需要基层和中层战略任务的出色完成。但是我国很多企业面临的是员工对计划的执行热情不高，没有参与的情绪，这些原因都源于企业的整体文化不能覆盖到员工的实际工作当中。

为了企业战略的顺利实施，就需要改变企业的文化，要想培养出管理人员希望出现的自下而上式的雇员参与战略实施，就必须从高层管理者一直到基层管理人员普遍进行一场基本管理哲学的变革，一场文化的变革；运用儒家“和”、“仁”、“礼”、“中庸”的思想强化员工的参与和团队工作的意识，并建立能适应市场经营环境，同时主张企业员工间互相支持，勇于发现问题并解决问题，主张领导提倡改革的战略支持性文化，这种文化应该具有较强的市场适应性，能够对因为市场环境变化而引起的战略转移提供文化支持。

企业的战略管理需要文化做依托。我国的企业如果能系统地挖掘儒家文化价值体系的特点和积极因素，不断地总结、提炼、宣传和反思，提升企业核心竞争力就不再是无源之水、无本之末。

参考文献：

篇4

20世纪80年代初,最早关注企业文化概念的美国加利福尼亚大学教授威廉・大内,于1981年出版了专著《Z理

论――美国企业界怎样迎接日本的挑战》,该书从7个维度对美日管理进行比较和剖析:终身雇佣制度、分散和集中的决策制度、责任制、控制机制、考评与提升制度、员工职业发展和对职工的关怀等。他分析了企业管理与文化的关系,提出了“Z型文化”、“Z型组织”等概念,强调组织管理的文化因素,并认为组织在生产力上不仅需要考虑技术和利润等硬性指标,而且还应考虑软性因素。此外文化还包含一个企业的集体价值观。企业文化作为一种新的理论,是一个融合经济和文化意义的新概念。

企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合,是企业适应变化环境的能力。而企业战略是企业对自己未来发展方向和路径的一个周密筹划,关注的是企业发展的未来。企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度。1981年,麦肯锡顾问公司提出了关于企业文化与企业战略的7S战略模型,既包括了企业中的“硬件”要素,即战略(strategy)、结构(structure)、制度(systems)。又包括了企业中的“软件”要素,即人员(staff)、管理作风(style)、技能(skills)、共有的价值观(shared value)。7S战略模型以共同价值观念为中心,各层面相辅相承,而共同价值观包括了企业成员的精神、目的和共同具有的价值观,是一个企业的企业文化的体现,也是企业文化的核心,同时从另一面体现出了战略与企业文化都是共同影响着企业发展的因素。

二、企业战略中企业文化的功能价值

关于企业文化的作用,常有如下论述:导向和激励作用。文化为企业找到了共同的理想,美好的愿景,道出了全体员工共同的追求,并能持续深入地激励他们为了理想奋斗拼搏,用一种“软约束”来发挥企业规章制度所难以企及的对员工的约束。而在企业战略中,各种硬约束只能约束员工的行为与过程,随着企业环境的变化,作为“软约束”的企业文化则越来越重要。

(一)企业文化引导着企业战略制定与选择

企业文化是企业全体成员共有的信念、期望值和价值观体系。其中,价值观是它的核心和基础。着眼于未来、适应市场需求和社会发展趋势的具有挑战性企业战略的产生离不开企业文化的导向功能。战略的制定不仅受到文化价值观和经营哲学的制约,同时企业在进行战略路径选择时还必须考虑到文化对未来战略实施的影响。由于企业文化的形成具有长期的渐进性,形成后会保持较高的稳定性。因此,企业的战略制定与选择应尽可能利用本企业在现有文化上的优势。

(二)企业文化是企业战略执行的保障

战略执行就是将企业的战略计划转变为行动,进而转变成预期的好结果。虽然战略执行首先需要管理层能够将企业战略变革的有关事宜进行清楚而有说服力的传达,但决定其成功的关键却是在此过程中能否在统一认识的基础上,唤起员工对战略变革的热情;能否在保持员工的行动与战略变革要求相一致的基础上,激发员工的工作积极性和主动性。而因为企业文化具有较强的凝聚功能,有利于管理者引导员工从企业发展的角度去认识和思考,为企业统一员工对战略变革及战略路径的认识创造了条件。另一方面,企业文化中的价值观和行为准则,可以使员工的活动集中于特定的、有安排的范围之中,有利于调动员工的工作主动性和积极性。此外,文化价值观的软约束及文化制度的硬约束还能调整员工个人的目标和行为,使之符合企业的战略目标和行为,利于确保员工的行为与企业战略发展的要求相一致,为战略执行提供行为保障。

三、企业战略与企业文化的整合

(一)稳定型战略与企业文化的整合

稳定型战略是指在企业的内外部环境约束下,企业准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。采取稳定型战略的企业,一般处在市场需求及行业结构稳定或者较少动荡的外部环境中,因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。则企业的文化就会体现出稳中求胜、惧怕风险、回避风险和缺乏进取心的特质,即所谓的稳定型文化。

(二)增长型战略与企业文化的整合

增长型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容,引导企业不断地开发新产品、开拓新市场。则企业文化大多会体现出其创造性,使企业乐于追求各种不同的风险及变化,具有创新性,以创造未来为己任,即所谓的创造型文化。

(三)紧缩型战略与企业文化的整合

紧缩型战略是企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离战略起点较大的一种经营战略。一般来说,实行紧缩型战略会引起企业内部人员的不满,从而引起员工情绪的低落。则企业文化更要体现对员工的关怀,凝聚员工的工作热情,消除不满和紧张。

(四)竞争战略与企业文化的整合

迈克尔・波特提出的竞争战略理论分析了企业因取得成功而需要不同的技能和要求。竞争战略的思想对竞争制胜的文化发生作用,是成功企业的一个重要因素。

篇5

一、企业文化是企业战略管理的基础

所谓战略管理是是指企业确定其使命， 根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标， 为保证目标的正确落实和实现进度谋划， 并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施， 以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。而企业文化则是该企业对于内部和外部各种事务与资源的价值取向， 是企业在长期企业价值观念指导下的共有价值观， 是选择企业行为的指导性方针。优秀的企业文化是企业经营战略制定并获得成功的重要条件。它能突出企业特色， 形成企业成员的共同价值观念， 而且因其鲜明的个性， 更有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略。战略制定是集体行为的过程， 建立在组织成员共同拥有的价值观和信仰之上。以组织成员的意愿为基础， 即以特定的文化为指导， 企业的战略围绕企业文化制定形成。因此，企业文化是企业战略规划，制定以及实施的基础。

二、企业文化与战略管理的关联性

为了保持企业文化与战略管理相互协同作用，需要全面了解文化在企业中对战略管理的积极和消极的作用，才能分析出怎样变革企业战略中的文化。

（一）企业文化对战略管理的积极作用

1.企业使命和价值观是构成企业文化的重要因素，它使员工能认同组织的经营哲学和信条。

（1）企业战略的制定必然会受到使命的影响。企业使命定义了企业在社会经济领域中经营活动的范围和层次，表述了企业在社会经济活动中的身份与角色。

（2）企业文化的核心企业价值观引导企业将自身战略的制定建立在顺应市场和企业自身发展要求的价值理念基础之上。当员工们能够认同企业的价值观时，会认为他们为企业所做的努力是有意义的、有价值的， 得到集体认同的价值感会给员工带来更大的满足感， 而这种满足感反过来又会更加促进员工对企业的奉献精神。

2.文化在企业战略设计、实施中起到了稳定组织的作用。它引导与塑造了员工的态度及行为， 使员工接受企业规范， 而规范则具有引导员工表现出企业所期望的行为的控制机制作用。从时间上来看企业战略控制可以分为事前控制、事后控制和随时控制。事前控制要求在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，然而战略计划的设计必须与企业文化相协调，若两者出现偏差，企业文化会发挥其调节作用使事前控制顺利进行。企业文化对战略控制的作用更显著的表现在对事后控制的调节上。它是从企业的精神出发，充分发掘员工的自我控制和自我调节，运用人性化的方式进行调节，这样大大减少了战略实施过程中的人员摩擦和沟通成本，从而促进战略在企业内部的实施。

3.企业文化作为战略的一种推动力量在不断提高企业效能、获利能力和生产力，成为一种强大的内在驱动力。文化能够使成员了解企业的历史传统和现行经营方针， 提供给员工一种对企业过去事件合理的解释， 因而便于员工了解他们在未来类似事件中应有的表现。这一非制度因素便以更加人性化的管理来约束管理者以及员工的机会主义行为，进而推动企业战略的有效实施。

（二）企业文化对战略管理的消极作用

1.组织的各个层次之间由于文化有差异，所以当总体战略下达到各部门，他们之间都有不同程度的冲突和矛盾，这种冲突造成的矛盾会降低整个部门的整合程度和阻碍企业战略的实施。但是，由于企业实施的这种分工，将导致组织文化的分裂和次级文化的形成。企业的战略管理，就是为了将企业内部的各种文化统一起来，形成统一的发展理念，还需要协调各部门出现的分级情况，但这需要企业支付相当的成本，还要对具有冲突倾向的部门做思想调整。

2.企业现有的文化已经难以适应现代社会的发展和企业的进步。很多企业为了更好的适应所谓的外部环境，实行新的战略，开始改变企业的原有的企业文化。而企业原有的文化已经在企业内部根深蒂固了，突然的转变，会有较大的发展阻力。

3.企业所雇佣的是文化背景各不相同的人，他们之间本身就存在着很大差异。企业认为这种做法可以刺激组织，实现企业多方面发展。但员工承受强势的组织文化时，就会自然而然的接受这种文化，在行为上趋于一致，自身特点也不会体现出来，从而导致企业形成单一的环境体系，缺乏有建设性的声音和意见，员工也不会花更多时间来更新和完善企业的内部管理，毫无创新力可言。

三、战略管理中企业文化的变革

对于原有的组织的价值观要重新审视，作出适当的修改、调整。因为战略变革和实施最终会落实到每一个人的行动中，所以促进组织中的人拥有变革的观念， 对既有的价值观进行创新， 使之匹配新的战略实施框架， 是战略能否实施的价值基础。其次，培养企业的创新理念，让员工主动参与企业的创新。和员工讨论企业的战略实施计划， 树立他们对外部和内部环境变化的清醒认识， 告知变革的观念给企业和员工能够带来的意义， 加强员工对战略管理实施的认同感。最后，要在组织中建立信息反馈和及时调节机制是文化矛盾体充分沟通。如果没有快捷高效的信息接受和反馈系统， 没有对全局工程的有效协调和监控系统， 那么企业的战略管理实施势必因为得不到及时正确的信息反馈而产生实际的偏差， 使得整个实施过程不好控制， 影响最终的实施效果， 达不到既定的战略目标。正确地认识和把握企业战略与企业文化之间相辅相成的辩证关系， 有助于提升企业的整体素质与综合竞争力， 推动企业优质、快速、持续、健康地向前发展。

参考文献

[1]林建强.企业文化战略管理探析.[J].现代管理科学，2006，（6）.

篇6

关键词：企业文化；战略实施；策略

20世纪末期，人类已经进入了知识经济时代，各种先进的管理技术在欧美等发达国家得到了广泛的应用，先进的管理技术深刻地影响着企业管理，提升了企业战略实践的能力。先进管理技术的广泛运用使得企业面临的竞争越来越激烈，并且使企业文化成为企业战略实践中所面临的一个新的课题。经常可以看到很多中国企业的老总们在学习了某些培训课程后，很快也在自己的企业中掀起一场场“管理革命”，但是这些所谓的“管理革命”在实践中的实施效果却并不理想，究其原因，主要是没有激发企业员工的文化。由此可见，中国企业迫切需要形成能够提高其管理变革执行力的企业文化，以此来提升其管理能力并最终确保战略的有效实施。

一、企业文化的涵义

对企业文化的界定，国内外学者们各有不同看法。威廉・大内(William Ouchi)的《z理论――美国企业界如何迎接日本的挑战》一书给出了较为明确、完整的企业文化概念：“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守时、灵活性――即确定活动、意见和行动模式的价值观。”

跨文化管理的权威，荷兰学者Hof－stede，从企业文化层次的角度切入，通过定量和定性相结合的方法进行研究，并得出结论：企业文化由价值观和实践两个层面组成。其中价值观是核心，而实践由表及里又可分为象征、英雄和仪式。

1982年，特雷斯・迪尔(Terrence E0Deal)和艾兰・肯尼迪(AllanKennedv)出版了《企业文化》一书，他们提出，企业文化的要素有五项：企业环境、价值观、英雄、习俗仪式和文化网络。其中，价值观是核心要素。他们还根据市场调查归纳出市场环境下的四种企业文化类型，即强人文化、“拼命干，尽情玩”文化、攻坚文化和过程文化。

上述这些关于企业文化的表述，虽然表达方式不同，但从根本上说，他们对企业文化的理解还是一致的：一方面认为企业文化是一种新的管理方式，是以人为本的管理，通过塑造良好的企业文化，提升管理者的认识，加强企业内部员工的责任感，使其真正把自己看作企业大家庭的一员，与企业同呼吸共命运；另一方面认可了价值观念作为一种核心要素在企业文化中的重要作用，认为一种优秀的企业文化体现为具有共同的价值观念、共同的理念，用它来推动企业的发展，约束企业内部成员的行为。

二、企业文化与战略实施的关系

任何战略的实施，都是在某一特定的企业文化中进行的，只有当战略与企业文化相匹配时，才能使战略实施得以顺利开展。企业文化与战略实施的关系主要体现在两个方面，即企业文化促进或者制约战略的实施。

(一)企业文化促进战略实施

企业文化促进战略实施，这里的促进指的是企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，对企业的快速发展起到促进作用。企业文化促进战略的实施，主要体现在企业文化对战略实施的导向、凝聚和激励作用。

企业文化对战略实施的导向作用指那些共同接受的价值观念引导着企业员工，特别是企业的战略管理者选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的行为。企业文化内化为具体的日常生产经营的细节，引导其行为朝着有利于战略实施的方向发展，有助于战略实施过程中的有效控制，保证战略的顺利实施。

企业文化对战略实施的凝聚作用是指企业文化使得企业与员工、员工与员工之间产生相互吸引力和向心力。增强凝聚力要从加强企业内部情感入手，达到价值观的高度认同，最终实现目标的彼此内化。企业具有强吸引力和向心力的文化，员工就会有共同的价值观和信仰，从而会把个人的理念融入到组织的整体理念中，使企业与员工以及员工与员工之间达到有机的和谐统一。

企业文化对战略实施的激励作用主要指员工在日常生产经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则要求调整自己的行为。企业文化本身注重员工的利益和员工内心的需要。在使员工的个人理念与组织整体理念融合的过程中，保证员工与组织目标的共同实现，这本身就大大激励了员工为实现组织目标而努力。

(二)企业文化制约战略实施

企业文化制约战略实施，这里的制约指的是企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊或桎梏；尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。这种制约作用主要体现为不相容性和冲突性。

企业文化与战略实施的不相容性主要指：企业自身的文化与经过兼并购并、合资经营、纵向一体化和横向一体化战略后的企业文化表现出明显的不相容，这种不相容最初在一定程度成为新战略实施的障碍。

企业文化与战略实施的冲突性主要是体现在，随着世界经济一体化的到来，企业国际化经营已成为必然。战略的选择与企业文化之间的关系，更多表现在国与国之间的传统文化、风俗习惯、员工认同及价值等方面的不同，导致企业文化难以融合甚至冲突，这段时期内如果双方或多方文化不能很好磨合，那么战略的实施将面临巨大障碍。甚至会因为冲突使得企业战略遭遇失败。

三、企业文化与战略实施的匹配

企业文化在企业战略管理过程中有着极其重要的作用。每一种战略与企业文化的匹配程度是不同的，首先要了解各种战略的企业文化特征，然后再考虑如何建立与战略相匹配的企业文化。

(一)企业文化与增长型战略

增长型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。该战略的核心内容是发展自身，引导企业不断开拓新市场、开发新产品，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，增强企业的竞争实力，提高竞争地位。

一个实施增长型战略的企业，它所具有的企业文化一定是有利于其战略实施的。这类企业的文化具有创新性、竞争性。如果一个企业的文化氛围是以稳定为主旋律的话，那么增长型战略的实施就要克服相应的“文化阻力”，这无疑增加了战略的实施成本。当然，增长型战略可以通过发展扩大自身的价值和通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益，使企业不断获得新的机会，避免组织的老化，使企业充满生机和活力。在这种情况下，企业文化大多会体现出创造性，使企业乐于追求各种不同的风险及变化，具有创新性，以创造未来为己任，即所谓的创造型

文化。当一个企业的文化与增长型战略不相符时，企业需要考虑变革现有文化，以适合战略实施。

首先要让员工了解现有战略，让员工们相信变革的方向是正确的。同时，要向企业的合作者解释其理念，让各个利益相关者确信实施新战略后能给他们带来成功，这在很大程度上取决于高层领导者的能力。

建立学习型组织对于实施增长型战略的企业是至关重要的。增长型战略需要全体员工不断创新，无论是开拓新市场还是开发新产品，都需要创新精神，培养创新精神的关键就是学习型组织的构建。企业在日常管理中努力塑造学习型企业文化，会在增长中降低风险、减少阻力，变被动为主动。

企业应该把创新精神融入到员工的行为中去，所有百年企业之所以存在的原因就在于其具有持久的创新精神。因此，对于实施增长型战略的企业来说，让员工了解这一战略意图、建立学习型组织、保持创新精神至关重要。

(二)企业文化与稳定型战略

稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。

采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较少动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。同时，企业经营风险相对也较小，能避免因改变战略而形成的重新分配资源的困难和因发展过快而引致的资源浪费。但稳定型战略容易减弱企业的风险意识，会大大降低企业对风险的敏感性、适应性，从而增大风险的危害性和严重性。在这样的环境中，企业的文化会体现出稳中求胜、惧怕风险、回避风险和缺乏进取心的特质，我们称之为保守型文化。企业的主要信念是循规蹈矩，稳中求胜。

如果企业建立了一种稳定的文化，就要让员工了解这种文化，以有利于稳定型战略的实施。认识企业文化后，就能从市场、产品、营销等方面培育相应的文化推动战略实施。

(三)企业文化与紧缩型战略

所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略程度较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般地，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业挺过风暴后转向其他的战略选择。

实施紧缩型战略的企业文化称为衰退型文化。这是一种不合时宜、阻碍企业进步的企业文化类型。这种文化如果不能随着企业环境的变化积极地进行创新，就可能成为企业发展的最大障碍，或是导致企业走下坡路直至被市场淘汰。实施紧缩型战略的企业，要做到以下几点：

篇7

一、企业文化

1.企业文化的内涵

关于企业文化的概念众说纷纭，每种对企业文化的定义，都体现了企业文化不同方面的特征。笔者借鉴霍华德·施瓦茨与斯坦·戴维提供的一个实用的文化概念，即“一种机构内成员共有的信念与期望的形式。这些信念与期望所产生的准则有力地引导着个人和团体的行为。”

2.企业文化的功能

企业文化理论认为，真正能够调节和控制企业组织行为的是企业的文化。当企业所面临的环境发生变化时，企业文化能调节企业成员的行为以适应外部环境的变化。也就是说，当企业在达到其组织的共同目标的过程中，企业文化使所有的员工都感到这种状态是称心如意的，并且因而都使自己的行为朝着这个方向去努力。

二、企业文化与竞争战略的关系

1.企业文化影响竞争战略的选择

企业竞争战略的选择和制定受到企业外部环境和内部环境的影响。外部环境指行业环境、竞争对手状况、社会文化和人口因素等。企业内部环境则包括企业的规模、历史、先前的绩效、先前的战略、高层管理者的特征以及治理结构等。从文化功能主义的角度去分析，这些企业内部要素都与企业文化有着密切的联系，或者说它们自身便构成了企业的独特文化。所以企业文化是影响企业竞争战略选择的主要因素之一。

2.企业文化影响竞争战略的实施

从企业文化的内涵和功能中不难发现文化其实就是一个机构特征的核心准则。如果这些准则得到广泛的共享，并得到机构成员的有力支持，它们就会积极促进新观点的产生，并会帮助新做法能够得以实施。相反，当公司改变战略和结构（公司经常会对结构进行改变）时，他们有时候会失败，因为所共有的基本价值和准则并不支持这种新做法。

3.企业文化要与竞争战略相匹配

查尔斯·奥雷利在《公司、文化与承诺：组织中的激励与社会控制》中指出公司的战略一旦制定下来，就会规定通过人员、结构和文化各要素之间协调一致来完成的一组关键任务或目标。在上一部分已经提到企业文化影响竞争战略的实施，所以对一个要成功实施的战略来说，它需要一种与之相匹配的企业文化。

三、基本竞争战略的企业文化

各基本竞争战略需要不同的领导风格，并可以体现为不同的公司文化和公司氛围。所以三种基本竞争战略的企业文化是不同的。

1.成本领先战略的企业文化——鼓励和实施“降低成本”的文化准则

成本领先战略要求积极的建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴将成本领先，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度的减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。所以一般来说，追求成本领先战略应该在企业中贯穿成本最小化的新理念，使“降低成本”成为企业文化的核心。

鼓励和实施“降低成本”的文化准则主要包括促进“降低成本”的准则和促进实施两个方面。促进“降低成本”准则是指在全体员工中培养成本管理的意识和降低成本的主动性的准则。在企业内部苦练内功，塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，以成本为中心的企业文化。同时建立目标成本管理方式，将成本与薪酬挂钩，只有员工树立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。

促进实施的准则主要包括共同目标和严格管理。共同目标即降低成本，使企业每一个职工都知道：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。严格管理是指明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。2.标歧立异战略的企业文化——鼓励和实施创新的文化准则

标歧立异战略是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。为了实现标歧立异战略的实施，与之相应的文化就应该鼓励创新、发挥个性及承担风险。所以，标歧立异战略的企业文化也可以说是鼓励和实施创新的文化准则。

鼓励和实施创新的文化准则也包括两个方面：促进创造性的准则和促进实施的准则。促进创造性的准则指促进员工进行创新的准则。在企业内部有尝试及失败的自由，可以接受错误，鼓励企业员工勇于挑战现状，对变革采取积极的态度，对员工提出的建议进行鼓励并得到实施，员工的观点得到重视，公开交流并分享信息，希望出现并接受冲突，鼓励横向思考，接受批评，不要过于敏感。

在促进实施的准则中，员工需要拥有自，有行动的自由，在较低层次有决策责任，并将降至最低，采用迅速、灵活的决策方式；员工在行动中的信念不要过于追求精确性，强调结果，注重完成任务，强调质量，渴望完成任务。

3.目标集聚战略的企业文化

目标集聚战略是指围绕某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场而采用成本领先或者标歧立异战略，或者二者兼得。所以目标集聚战略的企业文化可以针对具体战略目标，由上述两项成本领先和标歧立异战略的文化准则要求组合而成。如果在其特定细分市场采用标歧立异战略，则在其特定细分市场内建立鼓励和实施创新的文化准则，如采用成本领先战略，则建立鼓励和实施“降低成本”的文化准则。

四、战略匹配型企业文化的建设

因为企业文化要与竞争战略相匹配，所以如果企业所处的外部竞争环境发生变化，企业不得不做出这种战略选择时，那么企业就要在适应战略的基础上建设战略匹配型的企业文化。

1.从企业文化的三个层次建设战略匹配型企业文化

即建设战略匹配型的精神文化,将企业战略的理念融入企业精神文化之中；建设战略匹配型的行为文化,将企业战略的目标与企业行为文化建设相结合,企业行为文化系统建设包括行为规范建设和规章制度两部分,比如成本领先战略可以在其规章制度中奖励那些对降低成本有突出贡献的员工，使企业的竞争战略目标和企业员工的工作绩效联系起来，明确了员工的努力方向；建设战略匹配型的物质文化,将企业战略对员工的要求体现在企业物质文化中。比如标歧立异战略要求企业内部公开交流，办公室的门要打开，与属下谈话是在沙发、茶几加茶的气氛下进行的，衔职在必要时可以免掉。

2.建立学习型组织支持战略匹配型企业文化建设

篇8

关键词：企业文化；管理战略；发展；建筑施工

Abstract: The Economist Yu Guangyuan has a famous saying: "the prosperity of the country depends on the economy, economic prosperity depends on enterprises, enterprise's management, the key lies in the cultural management." The important position of visible of enterprise culture in enterprise management, enterprise culture in the role of the same construction management is not small, it can promote the construction management to the benign development. The enterprise culture is the enterprise in the production practice, gradually formed, with as recognized by all employees and compliance, the characteristics of the organization's mission, vision, purpose and spirit, values and business philosophy, as well as the sum of embody these ideas in the external image production management practice, management system, employee behavior and enterprise.

Keywords: corporate culture, management strategy, development, construction

中图分类号：TU71

1. 企业管理与文化建设的前景

当前，我们的建筑施工企业经常受到各种危机的冲击与影响。随着大环境的不断变化，许多工程项目的停建、缓建，许多项目的资金中止、断裂，原本就僧多粥少的建筑市场竞争更加激烈。本人所在地区虽然只是属于二线城市，但建筑业还是比较发达，现在有许多同仁陷入手足无措、愁眉不展的困境。如何将企业维持下去？今后该如何搞好企业？这是一个问题。很自然地，检视我们建筑施工企业的道德伦理和核心价值观、企业文化的作用力，从而找出自身的薄弱点，提升自己的“软实力”，成为当务之急。

企业的发展，说到底，是企业综合实力的提升。企业的综合实力既有“硬实力”，如利润积蓄、资金厚实、人才济济、设备先进等；也有“软实力”。“软实力”则恰恰是指企业文化所蕴涵的道德伦理及表现出的全部思想观念行为。这就要求我们建筑施工企业不仅仅要拥有雄厚的“硬实力”，也要有强大的“软实力”。偏颇于“硬实力”，轻视企业文化建设，何谈企业的综合实力？而综合实力不强，又怎么能参与竞争？企业怎么发展？

认识到企业文化的意义，加强企业文化的建设，在当前的情势下，显得尤其重要。建筑市场竞争异常激烈，工程项目承接量萎缩，企业资金短缺，技术人才及施工力量失衡，等等，企业确实处境窘迫。怎么办？撇开技术操作层面的对策与措施，以企业文化所张扬的道德伦理和核心价值观，宣传本企业的忠诚、信义、仁爱等理念，激发全体员工共克时艰的信心，应该成为当务之急的要义。企业文化建设的与时俱进，不断创新，也由此有了一个抓手。这对企业今后的健康发展是大有裨益的。

企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，是企业适应变化环境的能力。而企业战略是企业对自己未来发展方向和路径的一个周密筹划，关注的是企业发展的未来。企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度。

企业文化是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化作为一种管理手段，不仅可以对企业的各项工作进行约束和激励，促进一系列管理观念和制度上的创新，优化企业机制、推动企业生产，而且还可以在企业内部形成一系列为广大员工所认可和接受的思想意识观念、道德行为标准等，从而在职工中形成与企业同甘共苦的整体意识，调动广大员工的工作积极性，以增强企业的凝聚力，提高企业管理水平，进而增强企业的实力，促进企业的发展。

2.企业管理战略中企业文化的应用价值

关于企业文化的作用，常有如下论述：导向和激励作用。文化为企业找到了共同的理想，美好的愿景，道出了全体员工共同的追求，并能持续深入地激励他们为了理想奋斗拼搏，用一种“软约束”来发挥企业规章制度所难以企及的对员工的约束。而在企业战略中，各种硬约束只能约束员工的行为与过程，随着企业环境的变化，作为“软约束”的企业文化则越来越重要。

2.1企业文化引导着企业战略制定与选择

企业文化是企业全体成员共有的信念、期望值和价值观体系。其中，价值观是它的核心和基础。着眼于未来、适应市场需求和社会发展趋势的具有挑战性企业战略的产生离不开企业文化的导向功能。战略的制定不仅受到文化价值观和经营哲学的制约，同时企业在进行战略路径选择时还必须考虑到文化对未来战略实施的影响。由于企业文化的形成具有长期的渐进性，形成后会保持较高的稳定性。因此，企业的战略制定与选择应尽可能利用本企业在现有文化上的优势。

2.2企业文化是企业战略执行的保障

篇9

（保定天威集团有限公司，河北 保定　071000）

摘　要：加强和改进国有企业文化建设，是贯彻落实中央文化强国重大战略部署的根本要求。国有企业作为加强企业文化建设、推进企业文化落地的主要力量，要在弘扬民族精神、促进社会进步、培育和践行社会主义核心价值观中充分发挥表率作用，实现国有企业文化与发展战略和经营管理的深度融合，进一步形成有国有企业特色的优秀文化，真正把文化软实力转化为企业核心竞争力，提升民族凝聚力和创造力、增强综合国力，促进国有经济的健康发展。

关键词 ：企业文化；核心价值观；软实力

中图分类号：F270

文献标志码：A

文章编号：1000-8772（2015）08-0208-01

收稿日期：2015-02-15

作者简介：于捷（1986-），女，河北保定人，本科，助理政工师。研究方向：企业文化。

一、加强国企文化的必要性

1. 加强国有企业文化建设是培育和践行社会主义核心价值观的内在要求。国有企业作为国家经济的实体，要带头落实中央的决策部署，自觉把深入推进企业文化落地、培育和践行社会主义核心价值观有机结合起来，坚持用社会主义核心价值观引导广大干部职工的思想。通过推进企业文化落地，将社会主义核心价值观融入企业改革发展全过程，内化为精神追求，外化为实际行动，成为广大干部职工的行为自觉。

2. 加强国有企业文化建设是促进国有经济持续科学发展的必然选择。当前，世界范围内各种思想文化交流交融交锋更加频繁，文化在综合国力竞争中的地位和作用更加凸显，越来越成为综合国力竞争的重要因素，越来越成为经济发展的重要支撑。国有企业作为党执政的重要经济基础、提升国家文化软实力的重要载体，必须加强企业文化建设，推动企业文化落地生根，把企业文化优势转化为国有企业核心竞争力，促进企业持续科学发展，为实现文化强国的目标，促进国有经济持续健康发展做出应有的贡献。

3. 加强国有企业文化建设是国有企业自身可持续发展的迫切需要。当前，国有企业面临的发展环境复杂多变，保增长、调结构、控风险、促和谐的工作更加繁重，全面深化改革的任务更加艰巨，实现可持续发展面临的挑战更加严峻。这些都迫切需要通过加快推进企业文化落地，进一步提高员工素质，统一思想共识，凝聚智慧力量，用先进文化引导全体员工自觉把思想和行动统一到公司改革发展上来，进一步增强创造力、提升软实力，为国有企业可持续发展提供强大的思想保证。

二、加强国企文化的方法

1.加强国有企业文化建设要健全完善企业文化理念体系。科学完善的企业文化理念体系是推进企业文化落地的前提和基础，也是推进企业文化落地的首要任务。国有企业要把握社会主义核心价值观这个根本要求，要把社会主义核心价值观融汇于国有企业文化理念提炼和塑造的全过程，贯穿于员工管理各环节。深入开展社会主义核心价值观的学习教育，推动员工大力弘扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，深化社会公德、职业道德、家庭美德和个人品德教育，引导干部职工树立正确的世界观、人生观、价值观。要进一步挖掘先进文化元素，根据改革发展的不同阶段的任务，丰富和发展企业文化核心理念，把作风建设新要求融入到企业使命、愿景、价值观中，使“为民务实清廉”和“依法治企、合规经营”“诚信做人，厚德树企”深入人心，为企业改革发展稳定提供文化支撑。

2. 加强国有企业文化建设要推动企业文化与发展战略紧密契合。推进企业文化落地，要积极推进企业使命、愿景和价值观进入战略，促进企业文化与企业战略相匹配。强化企业文化对企业战略的引领作用。在战略制定、分析、评估、实施等各环节中，注重战略与文化的匹配，将愿景分解为若干战略阶段的目标，将使命贯穿于企业的经营范围，将价值观渗透于价值创造行动方案中，使企业战略从制定到实施的全过程处处都体现企业文化的影响。根据总体战略规划，梳理出相关价值需求，形成相应的资源配置方案，推动企业战略的细化分解。强化企业文化对企业战略的支撑作用。将企业文化核心理念分解量化到战略规划及资源配置方案中，在平衡中兼顾各方需求，在协同中聚集文化共识，在层层分解中凝聚力量，以共同的价值理念来激发干部职工的工作热情，使干部职工的目标与企业目标保持一致，激励自觉作出符合企业利益和战略实现的行为，促进企业战略的有效落实。

3. 加强国有企业文化建设要促进企业文化与经营管理深度融合。推进企业文化落地，要积极把企业文化先进理念贯穿于企业经营管理全过程，推动经营创新和管理变革。根据企业经营管理理念，结合改革发展和生产经营实际，积极开展标准化与一体化管理体系，实现制度约束和文化导向协调统一，形成科学合理的管理体系。健全各项规章制度。全面推进依法治企，深入开展企业制度文化建设活动，把先进的文化理念融入到经营管理各个环节之中，贯穿于企业各项规章制度和工作标准中，转化为企业可执行的制度规范。

篇10

关键词：我国；私营企业；发展问题；探讨

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-0-01

私营企业是指由自然人投资设立或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的盈利性组织。包括按照《公司法》、《合伙企业法》、《私营企业暂行条例》规定登记注册的私营有限责任公司、私营股份有限公司、私营合伙企业和私营独资企业。

它有三种类型：（1）独资企业。是指一个投资者经营的企业.。独资企业投资者对企业债务承担无限责任。（2）合伙企业。是指二人以上按照协议投资、共同经营、自负盈亏的企业。合伙企业人对企业债务承担无限连带责任。（3）有限责任公司。是指股东以及出资额为限对公司承担责任，公司及其全部资产对公司的债务承担责任。

经过20多年的完善，绝大多数私营企业在国家政策的扶持以及自身的努力下得以良好的发展。但是有一批私营企业在种种原因的影响下发展缓慢甚至破产。这些因素我们应该重视并认真探讨。

一、重视“人”的重要作用

1.从企业发展战略来看

私营企业实行人力资源有效地管理是保证公司战略实施的一个重要方面。它具体分析了企业达到目标需要的人力如何配置，企业目前人才储备量，市场人才供给量，如何取得企业需要的人才，如何分配企业内部资源等。

2.从企业管理层来看

首先，对企业的决策层。现代企业尤其是私营企业都坚持“以人为本”的经营理念。人是最为重要的资源，同时也是第一资源。只有充分招揽了英才，只有管理好了人才，才算抓住了管理的纲要和精髓。

其次，对一般管理者。任何管理者都不可能是一个万能的人，更多的是在企业里扮演一个“组织、领导、协调”下属工作的角色。他不仅要完成自己的业务，更重要的是开发下属的潜能，建立完善的组织团队。这在私营企业里显得尤为重要。

再次，对一个普通员工。私营企业里的员工更想很好地把握自己的命运，更想实现自己的人生价值，更想规划好自己的职业生涯，发挥自己的能力。那么，有一套完备的人力资源管理制度对其加以指导和督促是十分必要的。

二、制定科学合理可行的企业战略

企业战略的制定是从企业发展的全局出发，以实现企业使命和战略目标为指导方向，综合分析行业的动态变化，评估和预测竞争对手的行动，制定企业战略的过程。一个战略的制定过程实际上是战略的决策过程。

私营企业制定战略必须确定企业愿景、企业使命和企业战略目标。企业愿景是企业内部的成员所制定，借用团队讨论，获得企业的一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。企业愿景不只专属于企业高层管理者，企业内部每一位员工都应参与构思；企业使命表明企业的根本性质和存在的理由。明确企业使命，能够为企业确立一个始终贯穿各项业务活动的共同主线，建立一个相对稳定的经营主题；企业战略目标是企业在一定时期内沿着经营方向所预期达到的理想成果。企业战略目标能够起到引导和激励的作用，可以充分发挥团体的力量，提高企业整体的运行效率。

三、整合优化薪酬管理制度

薪酬是指员工从事企业所需要的劳动而得到的各种形式的经济收入、福利、服务和待遇。它包括经济性薪酬和非经济性薪酬。

私营企业中，良好的薪酬结构对于劳动者及其家庭的保障作用是其他任何保障手段都无法替代的。在现实生活中，私营企业的员工一方面要追求实在的利益以提高自己的生活水平；另一方面又要追求自身的价值。因此，薪酬会在很大程度上影响一个人的情绪，积极性和能力的发挥。同时，薪酬是私营企业购买劳动力的成本，它能够给企业带来大于成本的预期收益。这种收益的存在，成为企业聘用员工的动力机制，也明确了薪酬对企业的增值功能。薪酬除了对于员工和企业具有直接的功能外，对于整个社会也有独特的功能，它可以影响到社会的稳定和发展。由此可见，私营企业优化薪酬管理制度对于整合人力资源、提高企业经济效益和社会效益具有重要的作用。

四、建立富有向心力的企业文化

所谓企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为合理有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。私营企业应当积极构建企业文化，使之成为和其他企业最为关键的核心竞争力。因为企业文化和人力资源管理有密切的关系。

首先，用团队文化凝聚人才。优秀的企业文化可以把各部门、各层次的成员团结在企业的周围，产生向心力。通过企业团队文化建设，私营企业的生产关系和人事关系得以规范化。

其次，用制度文化约束人才。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，是塑造企业文化的根本保证。企业文化所倡导的精神能够使员工自觉地履行自己的义务。

再次，用精神文化升华人才。企业的精神文化是企业文化的灵魂，它是企业各种制度和管理理念的有机体。通过精神文化来开发企业的人力资源，要求员工在生产过程中锤炼自己的意志，创造更加辉煌的工作业绩，从而体现了员工的成就感和自豪感。

总之，私营企业要想前进和发展，必须重视人的核心价值，规划好企业战略目标，加强内部管理，只有这样才能在异常竞争的市场经济潮流中立于不败之地。

参考文献：

[1]辛颖.关于我国私营企业人力资源管理问题的思考[J].辽宁师专学报，2009，5.

[2]张晶.民营经济发展存在的问题与对策[J].经济师，2008，3.