项目管理制度及考核制度范文

导语：如何才能写好一篇项目管理制度及考核制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】工程项目；考核制度；问题与对策

工程项目的顺利展开是使我国经济不断发展的有利推动因素之一，对加大产业结构的改善，加快城镇经济的提高有着很大的作用。为使建筑企业的优良发展，成立了现代工程项目考核制度，包括：集成和范围项目考核、进度与质量项目考核等项目能更加规范完成。随着全球化进程的不断加快，本领域的竞争性也不断的加大，目前我国的项目考核制度中还存在着许多问题，应使用相对应的解决方法进行不断的改进。

一、我国工程项目考核管理现状

中国的项目考核管理制度始于1982年，它加快了我国建筑企业的发现进程，对我国经济的提高也有着很大的帮助。我国对本领域的重视度也越来越大，颁布了《工程项目管理的指导意见》，其中提出设计、监理等公司与国外工程的合作，建设国际性的项目管理企业，促进我国项目考核制度管理的不断发展。目前我国现在项目管理中仍存在管理问题，所以各个环节的管理问题需进行符合科学化的管理制度，规范工程项目的考核制度，从而促使项目管理的规范化，提高我国工程项目的不断发展。

二、工程项目考核制度中存在的问题

1.工程项目考核制度缺少规范化

我国当前得工程项目考核制度缺少违法必究，执法必严的效率，部分施工方看中本领域的利益空间，盲目的进入到市场中来，缺少规范化的管理制度，对员工的考核并没有执行到位，致使规章制度只是文字内容，而不能真正的发挥其成效[1]。

2.工程项目考核中责任分工不明确，导致考核时过于形式化。

虽然在规定中有规定各司其职，部门负责完成各部门的考核内容，对作弊行为进行严厉打击，但是缺少具体的相关制度。部分人员并没有在其岗位上完成职能任务，却仍然可以通过考核，甚至能得到优秀称号。许多的施工企业在多年的考核中，很少有考核人员因考核的规范问题而受到惩罚。一些工程项目的负责人为了不得罪人，甚至用轮流获奖的方法，来决定每年评定的优秀职员。这样会失去原有的奖励机制，形成一股不良风气，容易消磨职员的积极性和发挥性，致使考核太过于形式。

3.缺少工程项目考核制度的实施理念

我国许多施工方对项目考核制度的实施并没有很大的重视，并没有认识到考核制度对工程项目的有利作用，许多的施工企业较为重视工程技术，而对工程项目的考核制度的忽视，缺少平时的考核，相关法定不够完善。缺少定期考核，个人应根据相关要求首先进行陈述，由领导询问基层工作人员的想法，总结考核的力度的意见，有相关负责人进行确认考核的等次[2]。

三、工程项目考核制度的有效对策

1.加强政府工程项目考核计划进度制度的管理

我国法律的完善可以保证考试系统的顺利进行，目前我国政府也制定了不少的相关规定，但是具体的内容还不能形成有效的管理机制。我国要加强对考核制度法完善工作，为提高健全的工程项目考核系统做进一步的努力。还要把考核的结果与职位调整、收入等相影响的相关条例做连接，加大对结果的利益性。加强对考核的负责人的约束性和培训力度，利用监督机构进行合理监督，保证被考核对象的知情性与参与性，加强我国工程项目考核机制的透明度。

2.加强质量控制的考核方法

我国的工程项目现行考核方法中，缺少具体的管理条例，一般是由领导的主观性评定，但是没有具体的评定标准，缺少客观评定性。我国应结合国际上的先进考核内容，融入到我国的工程项目考核中来，利用科学性的考核方法。

3.加大工程项目考核的分级等次，增加激励机制约束。

世界上通用的一种考核方式就是有不同的分级等次，欧美国家的等次一般都在5个以上，但是我国仅有四个分级等次：优秀、称职、基本称职、不称职，一般。增加激励机制的约束。现阶段，我国的工程项目考核的激励手段多是是精神方面的夸奖，致使许多工作人员重视程度不够。在科学性的考核后，将与职位调整、薪资等相挂钩，增加物质上的奖励，形成竞争机制，达到考核的目的性，发挥其效能。

四、结束语

工程项目考核制度的效率有关我国整体施工人员的综合素质、工作效率，其是否能顺利实施对我国的经济发展也有着影响。但是目前我国的工程项目考核制度太过于形式化，没有将它作为一种提高施工人员的效率、管理、提高形象的有效机制。最近几年，在管理人员的持续调整之下，总结工程项目考核制度存在的问题及对策，是非常重要的。找准我国的工程项目考核制度中所存在的问题，并不断地改进相关对策，从而达到一种最佳的考核目的，是我们所追求的目标。

参考文献：

篇2

[关键词]地勘单位；施工项目；成本；管理

为了有效降低地勘单位的项目成本，就需要充分结合多方面的调研信息，融合当前市场发展现状，制定符合地勘单位发展的管理制度。高效管理地勘单位项目成本，有利于最大化成本利用率，促使地勘单位获得可持续发展，提升资源使用率，更好地实现项目成本管理低风险化、高效化。

1.地勘单位施工项目成本影响因素

一是项目前期投标。为了有效降低地勘单位项目前期投标成本，需要重点了解前期投标成本包括的内容和采用不同的投标策略。例如，工程的结构形式、施工投入、工作人员对地质资料的认识程度、技术含量等等都会直接影响投标成本。其次，投标报价也会直接影响投标的成本，如在投标总价不变的前提下，投标时可将单价分析表中的人工费、机械设备费报得较高，而钢材、水泥等材料费报得较低，主要是为了在今后在补充项目报价和工程结算时可以选用“综合单价分析表”中较高的人工费和机械费，而材料费则往往采用市场价通过调整价差，因而利用报价技巧可获得较高的收益。此外，在施工前，如果对工期、安全性、质量等承诺过多，也会直接影响成本。二是地质风险。地勘单位在施工过程中，如果施工区域地质条件出现变化，也会对项目成本造成直接影响，致使施工成果无法达到项目的预期。三是项目施工成本。其主要包括施工中需要支付的直接成本和间接成本。所谓直接成本就是人工量、机械以及采购材料的费用等。同时，遇到冬季或者雨季施工时，也会增加其他额外的直接成本。而间接成本就是施工管理费用，其中包括保险、设施费用以及贷款利息等等。

2.地勘单位施工项目成本管理存在的问题

一是未全面落实成本预算管理制度。如果地勘单位中未有效落实成本预算管理制度，就会导致在项目中期阶段无法继续建设，同时，也会直接影响后期验收工作的正常进行，施工企业会面临较大的经济损失。项目成本全面预算包括前期阶段的勘查工作、项目中期阶段的建设工作以及项目后期的验收工作，同时也包括财政支出、仪器支出、耗材等多项成本，如果未针对这些内容制定预算管理制度，就会导致成本增加，不利于地勘单位的长期发展。此外，地勘单位本身的性质较为特殊，因地勘工作需要涉及多个地区，勘查位置会随时出现变化，一些体积较大或者较沉的机械设备就无法随身携带，需要使用时只能够选择就地购买，如果无法有效落实预算管理制度，就会导致器材采买环节出现财务拨款慢等现象，不利于勘查工作的顺利进行。此外，如果缺少成本预算管理制度，也会导致地勘单位无法掌控市场环境变化，当市场调研出现问题时，就会导致成本预算与实际结果不符，影响成本的管理[1]。二是未健全成本核算以及风险管控体系。项目成本核算需要将预算以及实际消耗相结合，结清施工单位的货款以及施工人员的工资后，才能够计算成本。如果在此过程中，地勘单位无法做到有效清算工作，就会导致企业以及施工人员的根本利益受损，员工也会出现罢工的风险。与此同时，如果地勘单位没有具体的成本核算体系，也会加大后期统一核算的工作量[2]。基于此，还需要积极简化核算的流程，按照制定的工作流程完成核算工作，才能够有效降低成本核算的风险。三是未完善项目成本控制管理。如果地勘单位中未建立并完善项目成本控制管理制度，就会导致在具体操作中没有相关依据，遇到问题时也无法做出合理有效的判断，不仅会延长施工进度，也会对地勘单位的实际运营产生不良影响。在完善项目成本控制制度时，也会受到多种因素影响，导致制度无法有效实施。首先，地勘单位的领导者无法获知工程的具体细节，也就无法针对其中存在的问题进行优化管理；其次，缺乏统一的制度管理，地勘单位中所有工作人员都会出现散漫的情绪，工作积极性不高；第三，缺乏管控制度，就会导致无法将制度与实际情况结合起来，在缺少监督的情况下，地勘单位的工作也会举步维艰[3]。四是未落实项目成本考核制度。如果地勘单位中未制定有效的成本考核制度以及奖惩机制，就无法根据相关标准对员工的行为进行判断，并给予奖惩，长此以往，就会打击员工的工作积极性，对地勘单位可持续发展造成影响。造成地勘单位未落实项目成本考核制度的原因包括很多，首先，缺乏理论指导，专业人员较为缺乏，导致制度无法有效实施；其次，部分地勘单位虽然制定了相关的考核以及奖惩制度，但是未有效结合实际情况开展，导致成本考核标准出现偏移。第三，考核数据在采集上出现问题，一些项目管理者在采集过程中，仅凭借自己的经验对员工的工作情况进行粗略估算，缺乏严谨的态度，导致成本的统计以及核算工作出现严重问题。

3.地勘单位施工项目成本管理解决策略

一是建立健全项目成本预算管理制度。在地勘单位中，应该积极建立健全项目成本预算管理制度，从而帮助地勘单位做好全局管理工作。在预算中，要求地勘单位能够充分结合多个部门进行调查，从而利用市场调研建立健全数据库，完善数据库信息，同时做到实时监控，最大化获取成本预算相关信息。在此过程中，还需要从整体角度出发，对项目成本全面预算管理进行完善，单位实施项目责任成本的总体控制和资金收付的规范管理，建立资金集中管理和收支两条线制度，建立合格的供应商和分包商基础数据库，实施材料集中采购和劳务集中招标，项目部可在单位授权的范围内，组织部分或零星材料的采购，承担相应的采购成本差异。首先，在地勘单位中，作为领导层，需要认识到项目成本预算管理的重要性，聘请专业人员进行设计，确保高效完成基础工作，有效落实项目成本预算。其次，需要建立健全预算标准管理体系，推行中标价与项目责任成本分离，落实项目成本管理责任，从而最大化减少因人为失误造成的影响。针对不同的情况，还需要积极对预算标准管理体系进行调整，从而确保能够与地勘单位的实际情况相符。制定的预算管理制度，还需要积极在财务部门实施，确保财务部门能够及时处理相关信息，快速拨款，避免延误工期。再者，可以充分利用信息技术将虚拟模型建立起来，借助数据库信息对成本预算进行校准，最终得出预算结果，从而有效实现地勘单位的工作目标。二是建立健全项目成本核算以及风险管控体系。成本核算工作是施工项目的重要工作，其准确与否，会直接对下一阶段工作能否进行产生影响。地勘单位应该积极完成成本核算工作，规范项目成本核算机制，加强项目成本费用的归集，及时、准确核算并反映项目实际成本结构，定期将材料费、机械费、人工费等直接费用和间接费用与“目标成本”编制的项目标准成本构成加以对比，计算两者的偏差并分析成本差异的影响因素，为下期成本改进提供决策依据。在此过程中，要求地勘单位能够建立健全项目成本风险控制体系，确保各项工作有据可依，最大化降低勘查工作的风险以及成本，实现最大化收益。此外，在地勘单位中建立项目成本风险管控体系有利于促进地勘单位实现可持续发展，提升单位的经济效益。在此过程中，首先需要建立项目核算机制，确保核算的准确性，减少核算工作量，提升核算的效率，施工单位工作人员的积极性也会有所提升。其次，地勘单位还需要对项目成本风险管控机制进行完善，利用科学合理的制度对地勘单位员工进行规范，确保在出现风险时，地勘单位能够有能力对抗，实现有序处理，最终降低成本，提升效益。三是建立并落实项目成本控制方法。在预算管理制度完善的基础上，还需要积极建立相关的控制制度，从而有效降低项目成本。在地勘单位中积极建立健全项目成本控制策略，有利于保证项目工程的各项开销得以优化，最大化降低成本，提升经济效益。首先，需要做好精准管理控制工作以降低勘查以及建设工作中的成本。做好精准管理控制工作，有利于避免一些无用的支出，提升项目的成本利用率。其次，需要做好全面控制工作，为了有效控制项目成本，需要各部门及全体员工共同努力，关注工作中每个细节，做好监督、调研以及分析等工作，从而实现全面控制。再者，需要做好责任控制工作，需要对项目的预期目标进行明确，并将各项目标具体到个人身上，从而强化其责任感，同时，还可以将项目的成本与其个人的奖金、福利等相关联，督促其最大化降低项目成本，从而提升自身的福利待遇。最后，需要做好动态控制工作，项目成本管理工作属于动态过程，需要做好实时的分析以及处理工作，确保抓住工作中的每一个细节，做好动态成本控制工作。四是积极落实项目成本考核制度。为了有效提升地勘单位员工的工作积极性，还需要积极建立成本考核制度，奖励工作绩效优异的员工，从而坚定员工的思绪，激发员工的工作热情，使其能够勇于面对各种困难，推进地勘单位战略目标的实现。在落实过程中，首先，要求地勘单位能够制定详细合理的考核标准，对项目成本进行控制。考核中，如果员工未能按照要求完成任务，则需要给予一定惩罚，相反，则需要给予奖励。其次，制定相关制度后，还需要严格监督其执行，不能将奖惩办法流于表面，相关负责人还需要积极落实奖品的发放等，从而让员工能够信服，更好地为企业服务，从而快速实现地勘单位的目标。例如：某生态修复项目，推行项目目标责任风险抵押金制度。在项目开工前，项目负责人与地勘单位签订《项目管理责任书》，明确项目目标成本、工期等考核指标，并要求项目负责人和一线员工按项目总造价的10%交纳抵押金，项目竣工验收后，经考核完成目标责任成本，单位依据《项目管理责任书》兑现退还风险抵押金和绩效工资；如未达到责任目标成本要求，则项目回收资金，优先用于归还单位投放资金，其次对项目利润进行目标考核，再次才能兑现责任人的风险抵押金和绩效的发放。

4.结语

篇3

【关键词】设计院；项目管理；绩效指标；绩效考核

企业集团项目管理层想要对多个项目同时进行不求数量而求质量的管理 ，就要像水桶一样，需要在各个方向、项目进行全面发展，以提高整体企业的效益，而不是进行个别发展、提高。这才是企业的生存发展之道。企业在进行全面管理时，在得到项目运行的结果的同时也要对绩效进行有效的考核，选用一个均衡合理的评比标准、通过改善项目管理绩效考核制度探索整体项目中怎样管理才能达到优异的绩效。这就是该研究的意义所在。

本文以ZT设计研究院项目管理为研究对象，结合层次分析法，对ZT设计院的项目管理绩效进行了案例研究，丰富了项目管理理论。本论文是对项目管理的行为及其产生的过程结果进行测评，从ZT设计研究院自身项目管理的视角出发，对于其现有的项目管理绩效模式进行分析，找到其中的不足之处，并结合相关的理论，对ZT设计院现有的项目管理绩效考核制度进行优化，使这一领域的研究更加细化和完善。

一、ZT设计研究院项目管理绩效现状分析

为了充分地了解到员工对目前绩效考核模式的满意情况，笔者设计了问卷调查，来提高对实际情况的了解。本次调查问卷一共发放了50份，调查的对象包括普通员工、项目经理和设计院领导，其中有效问卷为46份，笔者对这46份问卷进行了统计，为项目管理绩效的优化提供了很好的指导。

1.项目管理绩效制度实用性较差

根据笔者发放问卷的统计来看，关于绩效考核制度，有效问卷中有30人选择了简洁但不适用这一选项，超过了总体人数的65%，说明目前的绩效管理简洁但不实用是公认的问题。通过进一步分析问题背后的原因，结合原因看绩效考核指标，可以看出ZT设计院目前的项目管理绩效考核制度与现实情况有所脱节，没有根据环境的变化进行及时的更新，导致现在的项目管理绩效考核制度虽然简洁，但是缺乏实用性，无法对员工的绩效进行全面的考核。

2.绩效管理效果不明显

ZT设计研究院依靠背后的中铁集团在行业的长期优势，在一定程度上封闭了自己，项目管理绩效考核没有根据外界环境的变化进行及时的调整。导致ZT研究院在自身发展中缺乏改革创新，项目管理绩效考核的制度在实施中也得不到有效的控制，限制了项目管理绩效制度的作用。在现有的项目管理绩效管理体系下实际上不能充分的调动工作人员的积极性，项目中不按照制度进行绩效考评的情况有时发生。

3.绩效管理流程较为单一

通过对ZT设计院现有的绩效管理流程进行分析，发现其流程较为单一片面，缺乏一个全面性系统的流程。从目前ZT设计院的绩效管理现状来看，ZT设计院的绩效管理A主要内容就是对员工进行绩效考核，把项目管理与绩效考核等同起来，导致设计院的绩效管理流程单一较片面，忽视了绩效管理的其他方面。并且ZT设计院把考核的结果与员工的薪金奖励直接联系，而绩效管理的环节并没有真正的体现出来。

4.绩效考核公正性较差

现今ZT设计院的绩效管理制度不够细化，对员工的各项考核项目太少，没有详细的评估，整体性较差。在有些下属的子公司中，部门主管对员工采取打分模式，对于任务难度大、责任重的部门或员工与任务轻松、责任小的员工一并计算，考核内容没有重点区分开。这样在考核上对员工无疑是相当不公平，另外这种考核体系还存在着如果在实际考核过程中的监督不到位，会有因考核规定模糊而随意性强的弊病。这些现象严重的影响到了绩效考核的效果，导致员工对于绩效考核的结果认可度大大降低。

5.效考核缺乏有效的反馈机制

从目前ZT设计院的项目管理绩效现状来看，绩效结果仅仅与员工的年终奖或福利、补贴有关。然而绩效考核完成后企业对于考核反馈没有健全完善的安排，对于考核后的改善措施和意见征集有所欠缺。只有物质奖励的考核难以充分调动员工的积极性，也不能化压力为动力令员工的竞争意识得到提升，这些对于ZT设计院人力资源的优化与配置是十分的不利。

二、ZT设计院项目绩效考核体系优化设计

1.项目管理绩效考核指标的优化

针对以前项目管理绩效中存在的不足，ZT设计院需要对现有的项目管理绩效体系进行全面的优化，以提高绩效管理的效果。首先，ZT设计院应以考核的原则和目的为导向设定合理有效的绩效考核指标体系。其次，在确定考核的范围时，要遵循以下步骤：①项目经理要担起自己的职责，在国内惯有的绩效考核基本思路的基础上，认真负责地确定考核的相关指标。②项目应以国家现有的相关的政策法规为根据，结合公司项目经理的职责范围，明确绩效考核项目范围相关的标准。③利用加权方法，用具体数字直观表现各考核项目所占的比重。在考核的范围标准确定后，应请考核者和被考核者在独立第三方在场的情况下，对该绩考项目所占的权重进行打分。当考核完成之后，还要在具体应用中发现并改善体系的不足之处。

2.绩效考核指标标准的确定

（1）项目级别：在衡量“绩”方面的能力时，项目的级别是需要重点考虑的部分。不同的级别对应着不同的项目收入、难度、影响等，在进行这方面绩效评价的时候，要根据ZT设计院内部评定的项目级别进行评分。

（2）项目设计的创新性：项目的创新性对于项目经理与员工的能力有很高的要求，是员工工作能力的体现。因此，将它分为3个等级，以此衡量项目人员的创新能力，可对其工作能力进行全面的评价。

（3）设计的难度：在衡量ZT设计院项目人员的设计才能时，设计方案的难度是主要的依据，工作能力可以通过设计方案的难度直观的体现出来。该方面可以参考现行的考核方法把这一考核指标划分为3个等级，即一般、 中等、大。在考核期内，根据技术的难度来评价项目的绩效。

（4）项目的收入比例：目前ZT设计院实行市场化的运营，经济效益是考核的重要方面，是对设计院贡献的直接体现，也是项目工作人员能力的表现。因此，要把这一项考核的指标纳入到项目管理绩效考核体系中来。

（5）文凭要求：为了保证工程质量以及设计安全，公司对项目经理的文凭有一定的要求，一般情况需要具有土木工程专业本科以上学历。但在具体实施过程中也存在例外，如：在工程行业有着多年丰富经验的专科生也可担任项目经理一职。因此对文凭方面不做严格要求。

3.绩效管理沟通方案的设计

项目管理绩效体系中除了考核指标之外，还有更一个很重要的部分，即绩效沟通，这是绩效考核体系中必不可少的环节，是提高 ZT设计院项目管理绩效水平的关键。沟通一般分为3个步骤，即征集意见、达成共识和目标落实。

第一步征集意见，ZT设计院负责绩效管理的领导需要把当年的总体绩效目标进行分解，落实到每一位项目负责人身上，要求设计院项目负责人对绩效目标提出反馈的建议。在得到反馈后，负责领导再根据反馈，对绩效考核的相关事项拟定调整，使得绩效考核的方案能够与实际情况相符，得到较好的执行。

第二步是达成共识，在收到项目经理的反馈之后，采用面对面的沟通方式，与项目经理就其所提的事项进行沟通交流，或通过多种方式的沟通与交流，最终达成共识。这中间需要领导与员工进行充分的交流与反馈，通过多次的沟通与反馈能够更加充分合理地确定绩效考核的方案。

第三步是落实目标，好的制度需要得到有效地执行。只有项目管理绩效考核制度得到良好的实施，才可能提升项目整体的管理水平，提高员工的积极性。因此，在与项目经理达成共识之后，为项目经理下达具体的项目指标，落实当年的绩效考核目标。项目绩效考核指标在下放以后，还需要项目经理进行再分解，把项目管理的绩效指标落实到每个员工的身上，这样能够更加充分地对员工的工作表现进行评估。

4.绩效管理激励机制的内容

（1）外在薪酬

外在的薪酬主要包含3个部分：第一部分是绩效工资，根据ZT设计院已有的绩效管理体系设计的方法计算绩效工资。第二部分是津贴，津贴核定的依据是所承担的项目的难度、项目的级别、技术水平等因素。第三部分是奖金，由项目本身的奖励、成果奖励和应用所产生的实际效益提成三部分构成。

①绩效工资，根据ZT设计院的绩效管理体系，计算员工的绩效工资，这一部分根据不同等级有相应的工资标准，通常不存在较大的变动，因此，可以看成是基本工资。

②津贴，这一部分主要是根据所承接的项目级别、难易程度等，制定出相应的津贴标准。ZT设计院可以把项目划分为3个等级，根据不同等级制定对应的津贴额度.

③奖金，对于奖金的多少，可根据项目具体的完成情况进行制定。由于ZT设计院承接的项目通常重复性较低，大部分的项目具有独特性，奖金的大小由设计院决策层根据项目的大小、影响以及技术难度来制定，难以实行统一的标准。

（2）内在激励

在ZT设计院的绩效管理中，除了薪酬与绩效相关之外，员工的职业发展也是绩效管理实施的不可缺少的一部分。通过对员工的职业进行规划，可以让员工更加了解以后的发展方向，并为之付出努力，这与单纯的薪酬相比，更具有长远性。职业生涯对于员工自身和设计院来说，都是需要重视的，尤其是骨干员工。根据马斯洛的需求理论，在人的基本需求得到满足之后，对追求自我价值的实现，也就是员工会追求更高层次的职业发展，而员工为职业发展付出努力的过程也是ZT设计院绩效目标实现的过程，因此，重视员工的职业发展是保证绩效管理的内在激励重要措施。通过绩效与职位的升迁进行挂钩，从内部激励员工，从而提高员工的积极性。

三、结论与展望

1.研究结论

第一，ZT研究院在发展中需进行大胆的改革，对现有的绩效管理制度采取批判式的继承，取其精华弃其糟粕，将世界上先进的效管理体系研究成果为我所用，加大对现代化绩效评价管理体系人才的培养和吸纳，引导一些观念保守的员工转变思想，不断地优化现有的人才队伍，提高设计院人才的综合素质。同时，还需要对项目管理绩效的操作流程实施规范化管理，通过多方面举措，来提高内部绩效管理的水平。

第二，本文针对绩效评价这一问题，提出了新的可行性思路。新的绩效评价体系的优势体现于以下方面：为设计人员提供了一个平台，使他们能很好的去参与研究及项目的管理。

2.研究拓展与补充

第一，扩大研究项目，多方面地研究样品。

在未来，本着发展的宗旨，将会在各个领域的企业进行案例分析以及应用实践，扩大研究项目，多方面地研究样品从而多方面地分析进而验证该体系在社会中的实效性以及应用性。

第二，科学与生活结合研究，尽可能多地增加考察方式方法。

在进行考察时，应当注重方式方法。本次研究设计了调查问卷，还遵循了因子分析法，通过对考核结果进行分析、归类、提取和总结，运用多种方式方法论证证明该体系在社会中确实存在可操作性。

第三，应该注重体系设计的评估结果。

在往后的研究中，应该注重体系设计的评估结果，而在ZT设计院中应该根据实际情况以及ZT设计院特点，多进行公开性的企业评估来增加企业的时效性。当然，对于这个方法的实际应用仍然有着很长很艰难的探索道路。

参考文献：

[1]杨晓庄.工程项目管理[M].武汉：华中科技大学出版社，2007

[2]舒新林.建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系设计[J]. 人力资源管理，2011（12）：132-132.

篇4

__市粮食局

国有粮食企业的资产属于国家所有，由国有粮食企业占有、使用，是保障粮食安全的重要物质基础。但由于企业所拥有的国有资产大部分年代长久，资料保管不完整，没有一套完善的管理和监督体系，使一些单位的资产状况不清，家底不明。本文对近年国有粮食企业资产清查中存在的一些问题进行分析，并提出解决问题的对策。

一、粮食国有企业资产管理存在的问题

（一）国有资产名目问题。过去长期使用的账目已经不能完全适合发展了的国有资产科目的需要，应该根据财务制度，及时对资产账目进行变更、补充和扩展，以适应发展的需要。

（二）会计基础工作薄弱。一是资产的核算不规范。有的单位不记固定资产明细账，有的单位资产保管不善，致使资产流失严重。二是往来款项缺乏有效管理。部分单位暂存暂付业务发生频繁、挂账问题严重，很多专项工作早已结束，但专项经费依然挂账、末予结转。部分单位应收账款账龄三年以上，债权数额较大，形成了名存实亡的空壳资产。

（三）管理制度不健全，管理人员缺乏。一些单位末建立单位负责人对国有资产保值增值考核机制和离任责任审计制度 。由于内部资产管理制度不健全、内部职责不清、造成资产使用、移交手续不全、固定资产控制不到位。许多单位由于人员少，不明确资产管管理人员，管账与管物同一个人，不利于相互监督。

（四）资产的划转、调动、赠予等手续不全。由于行政干预，企业资产的调动、赠予等情况没有相关的权属证明、没经权威部门评估，甚至有些单位对上述财产没有及时入账，形成账外账。

（五）国有资产管理方式较为落后，资产管理与会计资料信息化管理相脱节。目前，有些地方国有资产的管理还停留在账簿和报表的管理上，不能动态地反映国有资产的变化情况。资产管理还末建立信息化系统，落后的管理方式造成资产管理的漏洞和风险。一些单位擅自处理了资产，主管部门也不能及时发现。

二、加强国有粮食企业资产管理问题的对策

为了充分发挥国有资产的作用，确保国有资产的安全完整，必须采取有效的措施，解决国有粮食企业资产管理中的问题。要进一步完善制度、强化监督、更新管理理念，改变管理方式，合理配置国有资产、提高国有资产使用效益。

（一）完善国有资产监督制度，依法规范管理。各单位必须认真贯彻执行国有资产管理的有关文件精神及政策，切实采取有效措施，建立和完善规章制度，做到依法规范管理。通过采取各种形式宣传国有资产管理及相关的法律法规，使企业从思想上重视国有资产管理，掌握国有资产管理的有关政策。

（二）建立资产管理信息系统，实现资产管理信息化。为防止资产清查的前清后乱，切实提高国有粮食企业资产管理水平，应尽快建立国有资产动态管理系统。使财政部门及主管部门能及时、全面的撑握国有资产的总体情况，以利于资产管理的透明化和资源共享。

篇5

摘 要 改革开放以来，随着中央预算管理不断完善的同时，科技管理体制的改革也在不断深化，国家财政对科研活动资金扶持力度持续加大，高校作为科研活动的场所之一，科研经费势必也逐年提高，支出规模也不断扩张，但因科研经费预算管理存在机制不健全，科研预算与执行相脱节的问题日渐突出。本文对如何完善高校科研经费预算编制与执行管理提出了可行性对策。

关键词 高校 科研经费 预算与执行 对策

科研经费预算管理是集预算编制、预算执行、预算控制和预算考核为一体的科学管理机制。所谓执行即科研经费支出，是指高等学校为完成所承担的科研任务以及所属科研机构发生在科学研究过程中的支出[1]。做好科研经费的预算编制工作，加强科研预算的真实性，严格控制经费开支的范围和标准，对于防止科研经费浪费，保证科研活动按计划有序实施，充分发挥资金的使用效益，具有重要的现实意义。但目前存在“课题制”带来的预算编制问题、科研活动自身的不确定性和市场环境问题以及科研经费执行中控制与监督脱节等问题，我们有必要对科研经费的预算与执行管理的对策加以研究。

一、完善“课题制”体制下的预算编制

课题预算编制是一个涉及面广、工作量大、技术性很强的工作，既要有专业领域的知识，又要具有一定的财务知识，而课题老师大多是各学科领域的专家，缺乏相关的财务知识，很难独立编制出符合实际的合理预算，需要财务人员的密切配合。目前有些高校设立了专门的科研财务管理机构，加大对科研预算的管理，但人力投入不够，出现管不过来和管理不细的现象，财务人员在预算编制过程中没有起到应有的作用。建议高校要重视对科研财务管理人员的投入，使财务人员能够真正参与预算编制，而不只是流于形式，课题负责人也应高度重视预算的编制工作，积极和财务人员密切配合，编制过程中各负其责，以保证预算编制合理性和真实性。

二、处理好预算硬性约束与灵活性的辩证关系

根据课题制管理要求，经批准的经费预算必须严格执行，一般不做调整。由于课题研究目标、重大技术路线或主要研究内容调整，以及不可抗力造成意外损失等原因，对课题经费预算造成较大影响时，必须按各经费管理办法中规定的程序报批后，可以对经费预算进行调整。

实际上，作为一种支出计划的预算，很难对未来的所有具体事项做出十分准确的估计，建议给预算单位一定的自，以便根据其最终的绩效目标实事求是的因时制宜、因地制宜。如对于因科研活动自身活动的不确定性和市场因素，建议预算时专门增设一个“不确定费用比例”科目，确定一个合理调整比例。

三、强化科研经费使用监督的管理

科研经费使用是否合理，直接影响着科研质量、科研水平和科研人员的积极性及高校科研事业的发展。笔者认为应做好以下三方面工作：一是配备科研专职财务岗。对于科研项目多而又无力管理的课题负责人，建议有条件的高校，在院系配备科研专职财务岗，这样既可以使课题负责人全身心的投入研究工作，又可以保证科研经费合理、有序的执行。二是配备综合素质高的科研财务管理人员。科研财务管理人员不仅要熟知科研经费的账务管理，熟知科研经费预算的编制过程，还要对科研经费申报的全过程要有所了解，要有较强的计算机应用能力、数据分析能力。三是提高现代化手段和加快有效信息平台的建设。优秀的财务软件和有效的信息网络平台建设，可以减少人力，大大提高财务人员的工作效率。加快信息平台建设，可以增强沟通，改变各职能部门处于割裂的状态。

四、完善科研经费内部管理制度建设

加强管理，制度要先行。目前高校科研经费管理，普遍存在着科研管理部门负责项目管理，“重立项，轻跟踪”；财务部门负责经费管理，“重核算，轻预算”；课题老师负责经费使用，“重支出，轻计划”。因此，为加强管理要求，学校应完善科研经费内部管理制度，明确学校科研项目管理部门负责科研项目立项、拨款、课题跟踪、结题等项工作；财务部门有责任指导课题负责人编制经费预算，按照项目经费预算的约定，在其权限范围内使用科研经费，并确保科研经费使用符合国家和学校科研经费管理的相关规定；课题负责人负责编制项目经费预算和决算，并按规定在批复的计划任务和预算范围内使用经费，自觉接受相关部门的监督检查。各负其责，把好各管，使科研经费处于良性循环状态，保证高校科研顺利发展。

五、建立决算绩效考核制度

所谓绩效考核，就是对照既定目标采取科学的方法对组织或员工的工作和结果进行考察、评定和反馈的过程[2]。决算是对预算执行情况的全面总结，通过决算绩效考核反过来可以促使预算编制进一步优化。目前我国主要注重的是科研结果的评价，对科研投入与产出的对比关系、支出使用情况、开支范围和标准是否严格预算管理等很少将其纳入评价。因此高校有必要建立决算绩效考核制度，通过对拨款、支出、结余、实现目标等方面进行对比分析得出综合评价，切实实行责任追究制度，对管理好、支出规范、效益好的课题，应给予奖励。对于弄虚作假、截留、挪用、挤占转向经费等违反财经纪律的行为，要按照有关规定对项目执行人给予行政和经济处罚，同时根据情况可以采取通报批评、停止拨款、终止项目等措施，触犯法律的由司法机关依法追究法律责任。逐步形成一套预算有标准、执行有约束、决算有考核的较为科学的管理制度。

总之，只有把预算、执行、决算、绩效考核密切结合起来，并进行行之有效的监督和完善相关管理制度，才能充分发挥资金的使用效益，促使高校科研工作健康、规范、有序地发展。

参考文献：

篇6

关键词：合约管理；房地产开发企业

合约管理是房地产开发企业项目管理的重要组成部分，项目在开发过程中的施工进度、质量和成本控制归根到底都是通过各种合约的履行来实现的。房地产开发企业针对具体的项目、项目实施的各个环节和全过程进行有效的合约管理，有助于实现企业的目标，控制成本，获得良好的收益。目前我国房地产企业在项目开发过程中普遍存在着履约意识不强、项目合约管理水平不高、管理机制不健全的现象，提高房地产开发企业建设项目合约管理水平是十分必要的。

一、合约管理的重要性

合约管理在房地产开发企业中有着特殊的地位和作用，国外许多房地产开发企业、工程项目管理公司和工程承包企业都十分重视合约管理工作。

1、合约确定工程项目的成本、工期和质量、功能等目标，规定着合约双方责权利关系，所以合约管理必然是工程项目管理的核心。

2、房地产市场竞争日趋激烈的情况下，企业之间比拼不单单只是设计、品牌以及物业服务等，作为一个企业来讲最重要的还是利润，因此，对于房地产开发企业来说，做好成本管理至关重要，而与成本控制密切相关的，就是合约管理。

3、合约管理贯穿项目的全过程且复杂。工程项目建设要经历项目立项、可行性研究、勘察设计、招投标、工程施工和运营等阶段，各个阶段都会有不同的企业参与其中，形成各式各样的经济关系。而合约正是维系这种关系的纽带，所以房地产开发企业项目管理的过程在本质上是一系列合约签订和履行的过程，项目管理的过程是以合约管理为中心的过程。

4、合约管理在房地产开发项目管理中是最核心、最重要的，尤其在合约的签订过程中，必须谨慎，因为合约一旦签订，出错之后将会付出巨大的代价，在合约的履行过程中也必须严格按照合约规定实行，使合约管理和工程管理有效结合。

二、如何加强房地产开发企业的合约管理

加强房地产开发企业的合约管理，需要从“三个到位”入手，做好全过程的合约管理。“三个到位”即组织到位，制度到位，工作到位。组织到位就是建立起规范的合约管理机构、配备称职的合约管理人员。制度到位就是建立和完善合约管理相关制度，规范管理行为，从制度上保障合约风险降低到最低限度。工作到位就是在人员到位和制度到位的前提下，抓好合约过程中各个环节的具体工作。全过程的合约管理，就是说房地产开发企业对合约策划阶段、招标阶段、合约实施阶段、合约收尾阶段等过程进行管理控制，不仅要重视合约履行阶段的管理，也要重视合约形成和收尾阶段的管理。

1、合约管理组织体系

房地产开发企业必须结合实际建立完善合约管理的组织机构，逐步建立公司、分公司、项目部各层次的合约管理机构，形成合约管理的网络组织，配置专业的合约管理人员，负责合约管理的各项工作。针对合约管理人员，需要定期不定期地对其进行培训，包括建筑、法律、管理等专业知识，提高相关专业知识水平。

2、合约管理制度

建立制度的目的是为了维护一种秩序，使企业形成良好的运行机制。健全的制度是约束组织和组织中个行为的依据，是管理工作绩效的保障。在合约管理过程中的每个环节，建立和健全具体的、可操作的、严格的、行之有效的规章制度，通过制度来规范、协调各方的工作，从而使合约管理的有关各方做到分工明确、职责清晰。这些管理制度主要包括：招标管理制度、合约审查批准制度、签证管理制度、付款管理制度、变更管理制度、合约考核制度、合约统计及归档制度等。

3、合约策划

在招标工作开始前，房地产开发企业应根据本项目的规模、工程特点和施工进度计划的要求，编制合约管理策划报告，对合约管理进行总体的把握。合约管理策划内容包括合约管理架构、招标计划、时间节点控制、工程量清单编制原则、工程价款支付方式、成本控制计划以及合约实施阶段的不利因素和应对措施等。

4、合约订立

合约的订立阶段也就是招投标阶段，它对合约的整个过程起着决定性的作用，必须得到充分的重视。在这个阶段，房地产开发企业掌握着主动权，应该充分把握这一权力，订立一个对自己有利的合约。首先抓好招标文件的编制，尤其是工程量清单的编制和对工程工期技术等方面的要求，其次要对投标单位进行详细的资格审查，选择有能力的承包商，再次在评标过程中，不能单一的选择最低价中标，要综合考虑各个投标单位的报价以及施工技术等，最后在合约谈判阶段有意识地研究合约条款中存在的不确定因素，严格审查合约中的特殊条款，最大程度预测和消除施工过程中可能发生的对业主不利的索赔因素。

5、合约履行

合约履行过程就是在合约签订之后，整个工程施工阶段，一直到竣工验收为止，要使合约顺利实施，必须重视合约履行阶段的管理。首先，合约管理部门要向工程项目部门要做好合约交底，详细分析合约内容，落实合约责任，预防合约执行过程中可能出现的索赔事件。其次，合约履行阶段要做好工程签证的管理、变更及变更价款的处理、付款的处理和索赔的管理等，形成固定的工作规范和程序。

6、合约评估

合约评估主要是在合约收尾阶段进行的，是合约管理的总结阶段，往往不为人所重视，其实合约后评估工作是件很重要的工作，是对合约好坏、管理得失的评估，可为下一工程项目管理提供可借鉴的经验。合约后评估工作主要是总结合约执行情况，对合约管理好的经验加以总结推广，对过时、不符合现行法律法规，以及不严谨、容易被对方索赔的条款要加以改正。

参考文献：

[1]成虎:建设工程合同管理与索赔（第四版）[M].南京:东南大学出版社,2008

[2]成虎:工程合同管理.北京:中国建筑工业出版社,2005

篇7

大家好！时光飞逝，岁月匆流。转眼，我们即将送走丰硕的2009年。回首过去的一年，全体员工勤奋务实、兢兢业业，克服了世界金融风暴带来的巨大影响，比较顺利完成了年初制定的各项目标和工作任务。河南领旗依旧保持着健康、稳步、持续的发展势头。

过去的一年，是我公司完善资源储备、经济效益和社会效益持续增强的一年，是锐意进取、管理工作和整体实力不断攀升的一年，是企业变革和体制创新、向多元化发展迈出坚实步伐的一年。在这一年里，我们始终以“自强不息、厚德载物”的企业精神为行为准则，秉承“创新品质安居生活”的企业使命，紧跟社会发展步伐，按照年初制定的目标，厉兵秣马、扎扎实实地开展各项工作。这一年里，我公司的生产经营、质量管理、安全文明施工以及企业内部管理工作得到了显著的完善和提高。下面就2009年度领旗公司各方面的工作情况作以简单的总结和汇报。

一、公司的管理架构紧跟发展需要，进一步优化

在2008年的基础上，根据工作发展需求，公司目前共设置部门8个，项目部（含分公司）3个，子公司（含原营销部）5个。各部门及分子公司人员基本齐备，达到了职权明晰、各负其责。各分公司有各自的负责人，项目部班子成员齐备，各类管理组织机构近于完善。在公司的统一部署下，各部门与各分子公司及项目部能团结一致，形成合力，组成了一支执行力强、战斗力强的高效的团队。各团队之间能够充分发挥各自的优势和作用，尽心尽力地做好自己的本职工作，进而取得了2009年相对可喜的成绩。

二、公司各类管理制度逐步健全、日臻完善

现代企业管理制度是业执行力的保障，是提升企业核心竞争力的重要途径。通过近几年来公司现代管理制度的规范、建设、施行，通过继承与创新相结合，借鉴与融合相结合，基本形成了一个规章完善、流程顺畅、考核有效的制度保障体系。

今年年初，从实现公司整体战略出发，公司再次将修订管理制度列入目标管理。经理办公会召开会议，广泛征求各部门意见，认真审核和讨论并最终表决通过了行政管理、项目管理等一系列新的管理制度。

新的管理制度删除了不适应公司发展的条款，细化了各岗位的职责和权力，使制度更加以人为本，更符合我公司的实际需求，更加具有指导性和可操作性。使公司的各项管理工作都有了一定的提升，使公司各部门权责明晰、各负其责、协调运转、有效制衡，使公司管理人员和广大员工养成了良好的执行力意识和具备了较强的执行力行动，确保了公司各项业务正常运转，有效调控了公司内部各种关系。

制度将人本化管理作为人事制度管理的重点，使“三险一金”福利体系逐步完善，进而消除了员工的后顾之忧，解决了员工生活的实际问题，也使得员工的稳定性进一步增强。

三、公司标准化管理进展顺利、效果良好

篇8

各位领导、各位同仁：

大家好！

20__年是不平凡的一年，在过去的一年中，__分公司共完成营业额15375万元，创分公司历史新高，综合效益也大有提高。随着经营规模的急剧膨胀，接踵而来__分公司在项目管理方面暴露出一些亟待解决的问题，如项目管理部人员变动频繁，机构空置，管理基础薄弱，管理权限、职责不清，对项目缺乏有效的过程监控、指导。20__年局和公司对__分公司自营项目现场管理进行了多次检查，发现了一些问题，其中有些问题都是不应发生的项目管理常识问题，只要项目平时加强自检自纠，有些问题就不会发生。回顾20__年，产生这些问题的原因主要有以下几点：文秘站网-

1、项目管理制度不健全，项目管理意识淡薄

20__年__分公司出台了一系列管理制度，但有关项目管理制度却不多，管理集约程度不高，执行力不够，项目成本管理意识欠缺，质量、安全意识淡薄。

2、过程监控流于形式，“人情化”管理比较突出

在去年的项目管理综合检查中，__分公司项目得分不尽理想，有些项目对班组技术交底、安全交底做得很不够，有的项目尽管做了交底工作，但对班组监控往往流于形式，甚至敷衍了事，以至产生了很多质量问题、安全隐患。项目部对项目管理人员要求不严，项目管理人员对班组要求不严，管理制度有时成了一种摆设，“人情化”管理非常普遍。

3、项目未建立有效激励机制，奖惩措施不严，一岗多人、人浮于事、权责不清的现象还不同程度地存在项目管理中。

针对前期项目管理存在的一些薄弱环节，结合分公司年度工作目标，20__年分公司项目管理部工作思路及重点可用“五句话”概括，那就是管理规划要有“信心”，过程监控要有“恒心”，工作指导要有“耐心”，奖惩措施要“狠心”，管理团队要“齐心”。

一、管理规划要有“信心”

由于前期项目管理部功能流失，人心浮动，要尽快扭转被动局面，项目管理部全体人员要树立信心，要充分坚信在公司、分公司领导下，在公司总部项目管理部指导和支持下，尽快把分公司项目管理部建成一个职能健全、人员精干、管理高效，对项目能起直接支持和保障作用的强有力的职能部门，为了实现这个目标，具体有以下几方面的规划：

1、20__年分公司项目管理部将遵循公司项目管理部基础管理制度，尽快形成适合于__分公司实际情况的管理架构、管理体系，正如孙总所要求的，在管理的各个方面、各个层次、各个环节都有章可循，有章必循，对项目管理要真正做到每桩事情有人管，出了问题有人当，给企业造成损失有人赔。

2、根据管理体系，尽快建立实用、可操作性的程序性文件、管理职责、权限划分、管理流程，促使项目各岗位人员明确职责、工作规范，杜绝低级错误的再度发生，避免工作失误给企业带来新的损失。重点是完善岗位责任制，坚持技术安全交底、过程监控、目标考核制度。

3、今年力争与预算、项目部等部门一道建立三个重点“信息库”，一是合格劳务分包商信息库；二是合格的材料设备供应商信息库；三是较为完善的内部价格信息库，包括劳务、专业分包、材料设备等要素信息。有了以上信息库，可为劳务、分包、材料的选择提供信息平台，也为内部项目成本考核、投标报价提供可靠依据。

4、完善项目管理奖惩机制，真正做到奖优罚劣，提高项目部管理人员积极性、主动性、创造性，用心作好工作中的每一个细节。

5、实行目标考核，定期检查，有组织、不间断地开展项目管理检查、评比活动，充分树立项目管理部的权威性，作到有令则行，令行则止，促使项目加强管理，提高管理水平。

6、组织丰富多彩的岗前、岗位培训活动，通过个人自学与社会助学相结合，岗位培训与技能操练相结合，专业技术与管理意识相结合，使项目管理人员逐步成为业务素质过硬、工作能力较强的多面手。在条件允许情况下，采取岗位轮换、一人多岗等方式实现项目管理人员的良性互动，逐步建立一个知识结构合理、专业互补、有事业心的人才队伍。

二、过程监控要有“恒心”

再好的制度，如果不加强过程监控，就会流于形式；项目过程监控是动态、长期的过程，不能两天打鱼，三天晒网，贵在持之以恒。20__年项目管理部工作之一是加强项目监控力度，持之以恒、不间断地对项目进行检查、考评。重点作好以下几方面的监控：

1、项目进度、质量、安全、文明施工及CI综合检查。

①检查时间：根据公司项目管理检查考评制度结合__分公司实际情况制定__分公司项目管理综合检查细则，今后凡上海片区项目，项管部每一个月进行一次全面检查；对上海片区以外项目每二个月进行一次全面检查，如有其他特殊情况，要组织专项检查。检查要形成一种制度，不管遇到困难、任何阻力，都要坚持下去。

②检查范围：总公司项目管理综合检查表非常全面，20__年分公司项管部工作重点就是落实这些基础制度，严格按照上述内容、要求对各项目的进度、质量、安全、文明施工及CI、资料等方面进行检查评分，评分结果要与项目绩效兑现，与相关人员切身利益紧密结合，检查对象应涵盖自营和联营项目。

③针对检查发现的问题和隐患，项目管理部当场发出整改通知单并严格监督是否彻底整改。凡对分公司项目管理部提出的整改意见不重视，不理睬，整改不彻底，甚至采取完全对抗的态度，项目管理部将采取必要手段对项目部及直接责任人员进行处罚；对项目管理较好、问题较少的项目同时要给予表扬和适当奖励。

2、项目成本监控

项目效益是精心策划出来的，项目成本是用心省出来的，当前建筑市场低成本竞争俞演俞烈，项目通过各种签证创造盈利空间的机会越来越少，施工企业要在竞争如此激烈的行业里求生存、谋发展，必须要在项目成本管理上下工夫，在项目成本控制上要有前瞻性，而且项目成本管理是一次，在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地。所以成本控制不仅必要而且必须作好，尤其是要作好成本的事前控制。项目管理部对项目成本控制要起到“把关、监督、纠偏”作用。

第一、把好项目劳务、专业分包、材料设备“准入”关，从源头避免过程“扯皮”现象，规避风险。

过去的经验教训告诉我们，项目劳务队伍的好坏在很大程度上决定项目的成败，到目前为止，__分公司自营项目有些劳务队伍实力、诚信、管理及技术水平尚可，但也有些劳务队伍缺乏实力、队伍松散、管理及技术水平低下，还有些劳务队伍老板玩“空手道”，纯粹一个“提蓝子”角色，对于这些形形、参差不一的劳务队伍，在项目策划时，由项目管理部牵头，会同其他相关职能部门对已列入合格劳务分包商的劳务队伍进行考察，从实力、资信、工程实例、管理及技术水平等方面综

合评估，从优选用；如果目前的劳务队伍都不是最佳选择，队伍的选择还可采用发散性思维方式，从局、公司甚至上海本地、江浙一带施工企业中表现良好的队伍选择。至于专业分包、大宗材料设备采购主要把好“合同”关，重点是坚持招标及合同评审程序，作好领导决策的参谋；加强合同履行的监控，避免合同流于形式。以“合作、双赢、发展”态度处理劳务、专业分包、材料设备供应商等方面关系，才能真正作到项目和谐、顺利，避免许多纠纷的出现。第二，督促项目部加强成本控制计划性

在项目开工前或施工进行中项目管理部要敦促项目部根据阶段施工进度编制明细、具体的成本计划，包括每一个分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的具体内容、资源消耗，帮助项目部提高成本事前分析、事前控制的能力。

第三、加强成本过程监督，及时采取纠偏措施。

1、监督检查合同的交底执行情况，促使项目管理人员熟悉合同相关条款，牢记合同重要条款；使项目管理人员对项目有一个总体认识，在工作中作到有的放矢，对症下药。

2、监督检查项目签证情况，签证是否及时，签证是否有遗漏，签证的效力如何，签证是否达到预期目标；检查项目与业主、监理就工程变更、工作指令等是否有书面确认文件。

3、会同合约预算部门检查项目开工单是否符合分包协议要求，是否存在乱开工现象，对班组的各项罚款是否兑现等等。

4、检查材料设备采购计划是否及时完整；材料验收是否认真、是否有漏洞；限额领料是否坚持，班组超耗用料是否罚款，是否受到教育。项目材料汇总表、主要材料节超分析表是否及时提供。

在检查过程中对项目部偏离公司管理体系或有迹象将要偏离轨道的情形，要及时加以制止，促使项目部加强自纠自检，使项目管理早日走上良性循环轨道。

三、工作指导有“耐心”

项目管理部是一个职能部门，更多意义在于指导，在贯彻项目承包责任制的前提下，有些项目看问题角度、管理侧重点也许与公司宏观面有抵触或不一致的地方，有的项目片面追求高风险利润，在质量、安全、文明施工方面投入太少，省不该省的钱，结果项目质量、安全隐患令人堪优，即便偶然过关，获得少许经济利益，但却丧失了社会效益，进而丢掉潜在经营市场，可谓得不偿失。20__年项管部将采取一系列措施，帮助指导项目部作好质量、安全、CI覆盖等方面费用预算，争取花少钱，办实事，促使项目部克服“小家”思想，顾全大局，使项目质量、安全保障措施落到实处，切实维护中建企业形象。

四、奖惩措施要“狠心”

领导是温暖的，而管理是严格的，现代管理是“人性化”管理，但绝不是“人情化”管理。国有企业人才、技术、管理等方面并不比一些优秀的民营企业差，但名营企业的管理效率的确比国企高，关键在于名营企业执行力非常强，有了强大的执行力，各种制度、措施才能落到实处；所以国企项目管理要走上良性轨道，有必要抛开人情世故，该奖的一定要及时兑现，该罚的决不姑息迁就，“养虎为患”，要痛下“狠心”，确保项目管理各项制度落到实处。

五、管理团队要“齐心”

篇9

关键词:施工企业 项目承包责任制 项目制度

项目承包责任制，是以工程项目为对象，以项目经理负责制为中心，以项目承包责任制为基础，以经济合同为手段，以政治思想工作为保证，按照工程项目的内在规律和用户需求合理配置生产要素，对工程项目质量、工期、成本等实行全过程的控制和管理，达到全面实现项目目标，提高项目投资效益和公司经济效益的一种科学管理策略。施工企业工程项目分布广泛、项目独立，主要实行分级管理、分级核算，这为企业实行项目承包责任制创造了条件。项目承包责任制可以对工程项目、工期、成本、质量、安全、效益、文明施工等多方面进行全面管理，达到降低项目成本提高企业利润的目的。

一、当前施工企业项目承包责任制存在的弊端

当前，施工企业项目承包责任制虽然在施工企业得到广泛采用，并取得了较好的管理效果，但是在实践中仍存在一些问题。

(1)企业不直接参与项目管理，授权项目经理直接管理。工程项目各项指标的完成效果，施工过程中是否做到“开源节流”，这完全取决于项目经理各方面的素质，企业授予项目经理的权利过度集中，容易造成企业管理与项目管理脱节，一些项目经理以项目部利益为先，置公司利益不顾。

(2)项目机构设置具有临时性，项目人员具有临时组合性，这容易造成员工思想不稳定，工作积极性不高，责任心不强。

(3)目前建筑市场不规范，业主方常常不合理地压缩工期、拖欠工程款或要求垫资等，这会造成施工企业自身资源不足。施工企业为了短时间完成超负荷的工程，常常全面撒网，进行交叉作业、多层作业，造成单项工程成本费用不好归集。

二、改善企业项目承包责任制的措施

针对当前施工企业项目承包责任制存在的弊端，可以从以下几个方面进行改善。

(一)实行项目经理负责制

项目承包责任制，是企业管理层与决策层之间的承包，共同签订承包合同，确认双方责、权、利，明确合同承包内容与指标。项目承包实行项目经理负责制，授权项目经理相关权利义务，严格实施奖罚机制，考核项目经理业绩优劣并与经济职务挂钩，有利于提高项目经理积极性，增强项目经理责任心。项目经理是项目管理的领头羊，成本、利润等各项指标的完成，与项目经理素质息息相关。因此选择项目经理时，实行公平竞争原则，坚持能者上、庸者下、平者让的合理用人机制，选择具有良好的政治素质，丰富的管理经验，较强的沟通协调能力，能顾全大局的高素质项目经理，才能保证工程项目各项指标的顺利完成。

(二)建立健全项目管理制度

“麻雀虽小，五脏俱全”。项目部管理，也如同公司管理，需要有一套自己的规章管理制度，建立健全项目部管理制度，促使项目部做到有章可循，有制可依，能推进项目部施工标准化、规范化，体现企业管理水平的全面性。例如，材料采购、保管、领用制度，安全质量管理制度，技术资料管理制度，分包队伍管理制度等。特别是分包队伍管理制度，要具体细化到安全质量、文明施工、材料领用、人工费包干、工程资料收集等，都要做到有始有终。这种规范化管理可以减少各方面漏洞，有利于保证项目施工的安全、质量、进度、文明施工等，同时还有利于降低施工成本，树立企业形象，增强了管理的科学性和客观性。

(三)选择具有专业资质的分包队伍

项目经理是分包队伍管理的第一责任人，项目部负责分包队伍的全面管理工作，包括工程进度、质量、安全、工程预结算、人员机构的配置、材料领用的限制、零星材料采购的监督与确认、思想稳定工作以及劳务纠纷等，都要与项目部设置和管理协调一致，避免重叠或漏项增加不必要的费用。目前，建筑市场上专业、非专业的分包商数量多，但素质也参差不齐，选择到一个高素质的分包队伍，可以解决施工企业业务量骤增与自身施工资源不足的矛盾，相反如果选择不好，将直接影响到施工企业的管理难度，甚至为其承担相应的法律责任。选择分包队伍目前有公司集权式发包和项目部直接发包二种模式，公司集权式发包利于选择到专业的高素质分包队伍，建立长期的合作关系，是自身施工资源的一个补充；项目部直接发包速度快、效率高，项目部可根据工程具体情况进行施工管理，更贴近实际工作的开展。企业可根据不同性质、不同要求合理并用二种分包模式。分包队伍通常和项目管理部以内部结算方式支付工程款，比较容易准确划分单项工程成本。

(四)全面调动职工积极性激发职工责任心

企业不是一个人的企业，企业管理者需要调动全体员工的积极性，树立全体员工的主人翁意识，增强全体员工的责任心，群策群力共创企业辉煌。项目部可以采取“共担风险、共享利益”、 增加财务透明度，办事民主性等的方式，激发项目部员工主人翁意识和参与管理的积极性。鼓励创造发明，提合理化建议，对于确实为企业降低成本，提高质量等方面起到一定作用的发明和建议，应该给予相应的奖励。对于劳务作业层，可以采取“项目成本与职工利益”挂钩方式，调动全体员工积极性。例如，对班组实行人工费承包，核算合理的人工费系数，班组干多少得多少，既有利于正确划分单项工程人工费，又利于调动员工积极性；对材料工具、机械设备等按照谁领用谁签单，正确划分单项工程成本费用；对重点工程施工区域质量实行实名制，便于分清责任，避免出现问题互相推诿等现象。

(五)营造和谐共进的团队精神

“一花开放不是春，众花开放春满园”。营造一个和谐共进的团队，以项目经理的思想谋略为中心，以统一的战略目标为动力，以强大的凝聚力和向心力，发挥无穷的执行力和战斗力。这就需要项目经理为全体员工营造一个“家”的氛围，关注下属的职业生涯，关心员工的生活难题，带领和鼓励下属多学习、多思考，树立项目部统一的战略目标，引导项目部各员工、各部门之间多沟通多协调，增进感情的同时，避免工作脱节和互相推诿。水至清则无鱼，人至察则无徒。充分利用每一位员工的优点，给员工以热情和鼓励，激发员工积极性。

(六)加强公司审计监督考核制度

企业审计监督机构应对项目进行跟踪管理监督，重点落实，发现问题及时纠正，排除隐患，确保工程项目承包健康实施。比如对资金的使用动态、工程进度的完成情况、工程款的回收状况、成本费用合理比率等定期向企业相关部门报送报表、领导不定期视察等。项目部在接受企业审计监督部门对项目实施审计监督职能的同时，项目部自身也要从制度上互相监督制约。比如，主要材料的采购项目部采取多人询价，比质量比价格，做到物美价廉。物资财务部门核算发出材料时，对超预算领用材料及时和计划部门沟通，以便合理控制和解决问题。年终或工程结束时，公司对项目工程完成情况和各项指标进行审计和考核，正确评价项目经理承包部的业绩和不足，及时兑现考核奖罚，维护施工项目承包制的严肃性、公正性，进一步提高项目经理及项目管理部门的积极性。

总之，项目管理是一个以人为中心，以科学为依据的管理，正确认识和把握项目承包责任制，建立一套科学合理的项目承包管理体系，加强对承包者的监督、考核，才能充分调动和激发项目经理和广大员工的积极性和主人翁意识，才能使项目承包责任制真正做到“以降低成本为目的”，实现企业价值最大化。

参考文献：

[1]张建坤,成虎.对工程承包企业项目责任制几个问题的探讨[J].建筑经济,2007.9:66-69

[2]张雪山.浅谈施工企业推行合伙项目承包经济责任制的必要性与实施[J].广西城镇建设,2007.8:24-26

篇10

关键词：项目管理策划 目标 合同分解 组织 责任分工 计划

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

项目管理是在规定的时间内、在批准的费用内，交付符合功能需求、技术性能规范要求的成果。由于项目的一次性特点，项目管理的任何策划失误都有可能带来难以挽回的损失。因此，项目管理策划作为项目管理的依据，对项目建设全过程管理来说都是至关重要的。

1 项目管理策划的类型

项目管理策划根据项目管理服务对象的不同，分为：为业主服务的项目管理策划，为设计单位服务的项目管理策划，以及施工单位服务的项目管理策划。其中，为业主服务的项目管理策划最为普遍，所涉及的问题最多，也最复杂，需要系统运用建设项目管理的基本理论。

本文所述内容主要是针对为业主服务的项目管理策划。

2 项目管理策划的内容

项目管理策划的主要内容主要包括项目管理工作内容分解、项目合同分解、组织架构的建立、项目管理目标的策划、项目管理责任分工策划、总控计划分级管理、管理制度建设等工作。解决项目管理“做什么” 、“谁来做”、“何时做”、 “怎么做”的问题。

2.1 项目管理目标策划

项目管理的目标，是项目管理公司接受业主委托的主要内容和工作的方向，解决。项目管理的目标主要包括质量、进度、投资、安全管理、环境保护等五大目标，项目管理工作将围绕这五大目标而开展，并随着项目工作的逐步推进，而相应调整。各目标的主要内容如下：

质量目标：1、质量达到国家质量合格标准，2、项目技术性能、功能最大限度满足业主功能需求。

进度目标：工程形象进度节点完成时间，如完成正负零以下工程的时间，完成结构封顶的时间。

投资目标：工程结算合同价不超工程概算总额。

安全管理目标：杜绝死亡事故、特大、重大伤亡事故，创建文明工地。

环境保护管理目标：不发生环境事故、事件。

2.2 项目管理工作内容分解

项目管理工作内容分解是根据项目的总体目标、功能需求、建设内容、建设规模、特点等，分工程实体与管理工作两个维度进行分解，以便帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作，清晰地表示各项目工作之间的相互联系，展现项目最主要工作内容，说明为完成项目所必须完成的各项管理工作。如竖向维度为工程内容，包括：施工类、设备采购类，施工类又具体分为：建筑安装工程、幕墙工程、室内二次装修工程、智能建筑工程、人防设施安装工程、钢结构工程、白蚁防治工程、临时用水用电工程、永久用水用电工程、高压变配电及外电工程、燃气工程、园林绿化工程；设备采购类具体分为电梯采购、发电机采购、空调主机采购、厨房设备采购、会议灯光音响、其它甲供设备材料。

横向维度为管理内容，分为报建工作、设计管理、招标管理、施工管理、投资控制等。

2.3 项目合同分解

目前综合性的建筑工程，往往规模大、技术复杂、涉及的专业面广、参建单位众多；一个项目往往由若干个不同的合同组合构成，在项目管理策划时，要在前期做好合同分解工作，如首先将合同分为设计勘察类、咨询服务类、施工合同类、设施采购，设计勘察类又分为：建筑安装设计合同、幕墙设计合同、室内二次装修设计合同、智能建筑设计合同、地质普勘委托合同、地质详勘委托合同、基坑支护设计合同、园林绿化设计合同、高压变配电设计合同、通信工艺设计合同、燃气工程设计合同等。合理分解合同有利于招标、施工管理等工作的开展。

2.4 项目管理组织架构

在项目管理中，根据项目特点选择的组织架构与管理模式，是在组织上保证项目实现总体目标的关键因素。

项目组织通常包括职能式、项目式、矩阵式和复合式等形式，由于工程建设项目所具有的唯一性、一次性、产品固定性、系统性、风险性等特征，项目式的组织形式更有利于工程建设项目的管理，是目前通用的较为合适的组织模式。

2.5 项目管理责任分工策划

项目管理的精髓之处在于其对所有的项目（无论大小）都进行了清晰的执行。责任分工界面的界定，责任分工不仅仅包含了：人力资源的职责、岗位，还要包括对项目的范围、成本、时间、费用、风险的制定，好的职责分工其实就是一个好的总控执行规划。

为了解决参建单位之间职责不清晰的问题，首先应该有一个非常清晰的责任矩阵，左侧是项目基本工作包WBS，通过明确各个部门之间的配合与沟通管理，这样子作出来的分工才更加的合理和清晰。

2.6 项目管理总控计划

项目管理总控计划是其它各子计划制定的依据和基础，是对项目总体计划的规划，它从整体上指导项目计划工作的有序进行，并协调所有项目计划的文件，帮助指导项目的执行和控制，并作为二级计划、三级计划的编制依据，其他各级所创建的计划可以认为是整个项目管理总控计划的补充部分。

在项目计划管理中，项目经理必须运用项目整合管理技巧，用来自建设项目方方面面的信息，与项目团队以及其他的干系人一起工作来创建项目管理计划体系，项目经理负责指导项目的执行并理解整个项目。一个综合性的建设项目，可以按下图进行计划总控管理，分别编制各级计划，并定期评估、调整。

图-1 计划总控策划图

2.7 项目管理制度策划

项目管理制度是项目成功管理的主要支撑之一，是为了达到管理目标，需要项目团队成员遵循的一些程序规则、规程和行为的规范。常用的项目管理制度应包括：沟通制度、考核制度、工作流程等。

总结：

工程建设全过程项目管理策划能力不仅是进入项目管理市场的敲门砖，也将是实现工程建设全过程项目管理目标的保障，同时也是项目管理的核心，做好项目管理策划，将为后继的项目管理工作，提供良好的管理基础。