医院服务提升的办法和措施范文

导语：如何才能写好一篇医院服务提升的办法和措施，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、依法行政，严格医疗服务要素准入和管理

（一）加强医疗机构审批和日常监管。按照《长沙县“xx”区域卫生规划》的内容，结合我县医疗卫生能力现实状况，严格进行医疗机构设置审批。进一步规范医疗机构审批权限和程序，加强医疗机构执业注册、登记管理工作，继续施行医疗机构档案和信息化管理。

（二）加强人员准入和执业行为管理。认真贯彻实施《执业医师法》和《护士条例》，依法严格规范执业医师和执业护士的执业资格注册。

（三）加强医疗机构的技术准入。依照《医疗技术临床应用管理办法》，加强全县医疗技术临床应用准入及管理，提高医疗质量，保障医疗安全。

二、开展全县医疗机构校验工作

为加强对全县医疗机构的监督管理，规范医疗机构执业行为，保障医疗服务质量和医疗安全，依据《中华人民共和国执业医师法》、《医疗机构管理条例》、《医疗机构管理条例实施细则》和《医疗机构校验管理办法（试行）》等有关法律、法规和规章，县卫生局将对全县所有发证医疗机构进行校验工作。

三、狠抓医疗质量，确保医疗安全

（一）继续开展“以病人为中心、以医疗质量为核心”的医院管理年活动、创建优质服务医院、优质护理示范工程工作。

（二）完善医疗纠纷处置机制，加强医疗质量和医疗安全监管。继续完善医疗机构医患纠纷预防和医疗投诉处置机制，重点加强医疗质量和医疗安全监管，杜绝重大医疗责任事故，医疗纠纷发生率下降10％以上；病历合格率达100％、优良率达90％；建立民营医疗机构诚信服务体系，创建1所医疗质量信得过的民营医院；保持无偿献血率100％、成分输血率100％。

（三）积极推行公立医院改革措施。继续巩固加强便民惠民、“三好一满意”工作，推行临床路径管理、同级医院检测结果互认、单病种管理、总额预付、电子病历等医院管理措施，适时推进县级医院试行公立医院改革。

（四）进一步加强医院感染管理。医院要加强对院感科室的人员配置，要加强对重点科室的院感控制，特别对新生儿病房、血液透析室、重症监护室、感染性疾病科、手术室、消毒供应室、临床实验室、输血等科室要加强检查指导，医院要按照《医院感染管理办法》和相关的技术规范抓好院感管理。

（五）加强规范抗生素临床应用管理。贯彻落实《抗菌药物临床应用指导原则》、《处方管理办法》，严格执行抗菌药物分级使用规范、处方点评制度和抗菌药物动态监测制度，确保临床合理用药、合理治疗。

（六）深入落实双向转诊制度。在2012年工作的基础上，继续有效加强市县两级医院与基层医疗机构的对口指导协作，全面签订推行双向转诊制度的合作协议，落实社区（乡镇）首诊、双向转诊、分级医疗的制度措施。

四、提升医疗服务质量，开展医疗理论和技能操作竞赛

为提升全县医疗机构医疗服务质量，提高医护人员理论和技能水平，县卫生局将举行医护人员职业技能操作竞赛和医护人员“三基理论”知识竞赛。

五、认真做好中医药事业的发展工作

（一）继续加强中医药事业的管理工作，努力打造中医药服务品牌，提高中医临床疗效和科技创新能力，增强中医竞争优势。

（二）进一步扩大中医药适宜技术的临床应用，提高基层医疗机构的中医药应用率。

（三）继续加强农村中医人才队伍建设，扎实推进城乡社区中医药服务工作。加强名老中医学术继承工作，切实增强我县的中医药发展基础。

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1.进一步完善制度，强化落实。修订完善了制度和管理办法。通过强化制度建设、加强教育培训、强力营造氛围、深入开展优质服务大讨论、科室服务与管理自查自纠整改、职能科室访视住院患者、加强服务投诉管理、满意度测评、常态化考核等措施，推动优服工作扎实开展，有效落实。

2.开展了“健康管家”活动。为了给辖区居民提供更加周到、细致、贴心的健康服务，医院制定了居民家庭“健康管家”服务方案并扎实开展活动。通过为居民提供家庭健康管理服务，从而实现全生命周期的健康服务和健康指导，进一步将医院打造成被辖区以及周边居民广为认可的“内部”医院。活动开展以来，共登记家庭562户，人员1043人,通过电话回访和健康指导等，加深了医患沟通与联系，有效提升了周边居民对我院的认可度。

3.坚持全院为一线服务理念。今年以来，优服办加强宣传教育，积极引导全体职工树立为临床一线服务的理念，每月开展临床对医技和全院对机关、后勤、药械科室工作满意度调查，对发现的问题及时做到立行立改，销号管理，满意度均在98%以上。

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进入20__年，我院以“精细管理深化年”活动为契机，以培育医院文化，建树“不求最大，只求更好”的管理理念为先导；以提高服务质量，打造“雷厉风行，精益求精”的工作作风为重点；以规范医疗行为，提升职工素质为根本；以增强竞争优势，实现医院的可持续发展为目的，按照矿关于实施“ORM”管理的有关文件要求，紧密结合医院自身实际，精心研究，科学把握，注重实践，凸现实效，有力推动了医院整体工作上水平、创局面。1—2月份实现收入120万元，杜绝了医疗事故和医疗差错，医院文明形象有了新的提升。我们的主要做法是：一、学习文件，领会精神，提高全院职工对实施“ORM”管理目的意义的认识

认识是行动的先导。矿“精细管理深化年”动员大会召开后，我们利用各种会议和政治理论学习日，认真组织全院干部职工学习矿《关于开展“精细化管理深化年”活动的安排意见》、《关于实施“ORM”管理打造质量效益型矿井的意见》和有关文件精神，结合当前医院改革发展所面临的形势和任务，大讲实施“ORM”管理重要性和必要性，大讲实施“ORM”管理的对企业发展的现实意义，大讲实施“ORM”管理对医院管理创新、制度创新、技术创新和服务创新的重要作用，让全体职工深刻领会实施“ORM”管理的深刻内涵和精神实质。同时，我们从培育服务理念入手，印发了“ORM”管理相关知识的学习资料100余份，制作宣传图版25块，强化宣传，营造氛围，引导职工正确认识管理与质量、管理与效益、管理与安全、管理与服务的关系。通过学习，真正使职工的思想统一到了医院改革任务上，真正使职工的力量凝聚到了医院发展稳定的目标上。

二、找准力点，明确任务，大力实施目标管理

“ORM”管理是我矿精细化管理的延伸和升华，是企业管理的创新，是一套系统、庞大、科学、严谨的管理体系，为把它植入医院管理工作中去，产生明显效果，在实施“ORM”管理过程中，我们坚持了“五项原则”：即全员参与的原则；培养理念与规范行为相结合的原则；考核与奖惩相结合的原则；管理与服务相统一的原则；联系实际，注重实效的原则。

管理的目的是提高生产力、提升效益。医院实施“ORM”管理，就是要围绕着“质量、安全、效益”医院这一中心工作作文章。为此，我们确立了实施“ORM”管理的“六项目标”：一是进一步建立和完善各项管理制度和工作标准，形成事事有标准，处处讲标准，人人用标准的工作局面；二是实施对每个人、每件事、每一天、每一处、每个环节的全面控制管理，达到“时时有监控，处处有奖惩”，“日事日结日高”的目的；三是安全实现零事故、零差错、零投诉，杜绝医疗纠纷；四是医疗服务质量进一步提高，患者满意度达到95以上，各项质量指标达到“一级甲等”医院标准要求；五是职工思想素质、业务素质、道德素质、文明素质、健康素质进一步提高，确保职工无违法、无违纪、无违章现象的发生；六是医院经济效益水平、创收能和整体文明形象持续攀升，矿区职工的卫生健康水平不断提高。同时，我们将压力层层传递，将目标层层分解，落实到科室个人，使人人头上有指标，人人肩上有担子，人人为医院发展做贡献。

三、量化标准，细化考核，大力实施“ABC三卡”管理

标准是衡量工作绩效高低、服务质量优劣的尺子。首先，我们根据自身实际，制定了43个工种和岗位的岗位工作标准，明确各自的工作量、工作质量、材料消耗和“6S”行为养成。各科室根据自身的工作特点，制定了科室考核标准，使软指标硬化、硬指标量化，形成刚性的定额，使之更趋于精细，更易于操作，并以此作为A卡考核标准。按照逐级管理的要求，医院在以往考核制度的基础上，按照全面精细的要求，分专业、分岗位、分工种进行整理，然后找出标准不高、责任不明的制度进行了修改完善，制订了医院“ORM”考核制度及对各科室的考核标准，作为B卡考核标准。形成人人有标准，事事有标准，时时有标准，处处有标准的管理体系。其次，将17项“ORM”管理的规范、制度汇编成册，印制了《职工医院“ORM”管理机制汇编》，下发职工，遵照执行。三是针对“ORM”管理标准要求高，工作要求细，责任要求严的实际，我们量化标准，强化责任，加强了对“ORM”考核工作的领导，成立了“ORM”管理领导小组，院长、党支部书记任组长，各科室负责人为成员，具体负责对每个科室的工作情况的检查考核，同时，下设5个考核小组，3人为一小组，每一小组设组长1名，成员2名，按标准、按规定每天组织对B卡的考核。为了防止考核工作流于形式、走过场，我们明确了每一个考核小组的职责，区分不同专业，各有考核重点，并注意把职工的注意力吸引到提高服务质量，改善服务态度上来。对每一名职工、每一天的考核由科室负责人具体组织实施。考核结果与三工并存、动态转换挂勾，与职工工资奖金分配挂勾，与先进科室、明星职工评比挂勾，激励先进，鞭策后进，形成有效的竞争激励机制，极大激发和调动了广大干部职工工作的积极性和创造性。

四、规范行为，提升素质，大力实施“6S”行为养成

“6S”行为养成，是提高职工素质，提升医院文明形象的重要措施和有效途径。因此，我们将根据《杨村煤矿职工道德行为规范条例》、《杨村煤矿职工“6S”行为养成的实施细则》，按照22个要素，结合自身实际，制定了医务人员“6S”行为规范49条具体标准和考核办法，进一步规范了岗位文明、行为文明和语言文明，杜绝了不文明现象的发生；进一步强化了职工文明素质的养成和“三德”、“三观”的正确树立，促进了业务技术水平、服务质量的不断提高。

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关键词：医院等级；评审；精细化管理

根据国家卫生计生委通知，从2013年开始，天津市启动了三级综合医院评审工作。通过参加本周期的三级医院评审，医院领导和全体员工认真学习《医院评审暂行办法》和《三级综合医院评审标准（2011版）》，对照标准，进行自审自查，结合条款要求，制定和完善了医院的各个岗位职责、工作制度、操作流程、各种突发事件的应急预案等。紧紧围绕以患者为中心，简化门急诊就诊流程，建立了检查监督考核机制。并运用全面质量管理PDCA循环原理，持续改进医院管理各项工作。医院在加快硬件建设的同时，突出内涵建设，狠抓人才培养，加强专科建设，提高竞争能力，最后顺利通过评审，获得三级甲等医院荣誉称号。

1 医院等级评审

医院等级评审是国家卫生行政部门针对医疗机构，根据其任务、规模、功能进行评审定级的一种制度，首先由医院根据医疗机构基本标准和评审标准，开展自我评价，持续改进医院工作，然后接受卫生行政部门对其规划级别的功能任务完成情况进行评价，以确定医院等级的过程。本周期采用新的评审办法和标准，对医院进行书面评价、医疗信息统计评价、现场评价和社会评价四个维度的综合评审[1]。评审标准提供了一套完整的、详实的技术和管理标准，为医院运行提供了可供参考和遵循的原则和规范，对医院管理决策提供了科学依据，评审评价工作，促进了医院科学化、精细化、信息化管理水平的提高。

2 精细化管理

精细化管理是指采用标准化、流程化、信息化的手段，对各个单元进行精确的组织、管理，从而确保各个单元能持续、稳定、高效的运行[2]。精细化管理不仅是一种先进的管理理念，还是一种高效地管理手段，将精细理念应用在医院管理中，能全面提高医院的自身建设和管理水平，提高医疗质量，保证医疗安全，更好地履行社会职责和义务，提高医疗整体服务水平和服务能力，改善医患关系。实施精细化管理，就是对每个细节都精益求精，做到事事有人管、处处有人管、事事有检查、时时有计划、事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，提高管理效能。精细化管理不仅是医院适应国家医药体制改革的要求，也是医院发展的必然选择。

3 医院评审推动精细化管理

3.1建立完善的管理制度 实施制度化管理是实现精细化管理的基本要求，因此，医院按照三级综合医院评审标准要求，对全院各个部门包括行政机关、医疗、医技、护理、后勤总务等全面梳理，建立并细化了一套完善、科学、合理、可行的管理制度，共修订了20多册规章制度以及相关配套文件，如医疗质量与患者安全管理制度、风险管理（尤其是医务人员授权管理规定、手术分级管理制度、不良事件分类与管理制度、高风险有创操作授权流程）、设备管理制度、医院感染管理制度、急危重症管理制度、药事和药物使用管理制度、手术麻醉制度、人力资源管理制度，制定了医疗、后勤保障、信息系统管理主要应急预案等等。进一步细化了职能科室各级各类人员岗位职责，形成各司其职、各负其责的格局。运用全面质量管理PDCA循环原理，通过学习、培训、计划、执行、监管、反馈，反复查找问题，制定整改措施，持续改进工作，逐步形成了切合可行、更为优化的管理体系。

3.2细化和提升网络中心的职能 加强医院的信息化建设对于提升医院管理水平，提高工作效率，对医疗资源进行精细化管理，具有十分重要的意义[3]。医院信息系统能够连续、系统、准确地采集、存储、传递、处理相关的信息，为医院管理、临床医疗和服务提供包括决策支持在内的技术支撑。为推动医院信息化发展，医院成立信息化建设领导小组，设立专职机构负责信息管理，先后利用计算机网络技术把数据库、信息库在各个部门之间建立起来，实现医疗信息资源的共享，如检验、放射、CT、核磁、病理等检查报告均可通过计算机联网进行实时查询。规范了电子病历的格式，建立科室间的网络标准接口，实现局域网上科间会诊。

信息化建设的投入，除了能改进流程、提高工作效率、减少浪费外，更重要的是能够提升医疗质量和管理效能。医院信息化不但应用于医疗过程，还是医院管理的重要辅助工具。利用医院管理信息系统，能准确收集、整理医院管理数据和医疗质量控制资料，及时自动生成各项相关的统计报表。比如通过院内OA自助办公系统，在医院与科室、科室与科室之间，能够及时传输各种管理信息，上报不良事件，统计医疗质量与安全数据监测指标，为领导决策提供科学依据。利用病案信息管理系统，能够随时查阅全院患者的医疗信息和统计数据，完成病案首页信息向市卫生计生委信息中心的及时上传。

3.3优化工作和诊疗流程 医院要想实施精细化管理，就需要实现业务流程的精细化和标准化管理[4]。因此，在评审前夕，医院对各项业务流程进行了梳理，针对运作复杂、效率低下、患者抱怨等问题，将不必要的流程删减，实现医院工作和患者诊疗流程的优化。比如门诊启用叫号系统、预约挂号系统、分楼层挂号缴费、自动分药系统、门诊化验单自取系统等，方便了患者就诊，减少其看病挂号、检查、取药排队时间，患者得到实惠，提高了医院的社会满意度。

3.4提供人性化服务 医院精细化服务的核心是人性化服务[5]。因此，医院根据实际情况，建立了一套完整的服务项目、服务规范，经过对工作人员进行专业培训和考核，使这些规范在为患者提供诊疗服务中得以体现，让患者享受到优质、高效、文明的服务举措，尤其在患者治疗时间、就医流程、诊查费用、住院环境、医患沟通等每一个环节上体现精细化、规范化管理，让患者感受到医务人员是在实实在在地为他服务，帮助他解决疾病和心灵上的痛苦。对患者的个性化服务，就是要建立起舒适便民的医疗服务风格，处处彰显出服务的周到和便捷。门诊大厅、急诊通道、住院处等患者集中的地方，设有导诊台，导诊员为患者及家属提供导诊服务、用药咨询、陪护检查等。人性化服务的实施，提高了医院在社会上的信誉度和市场竞争力。

4 总结

实行精细化管理，不仅是医院实践科学发展观的重要组成部分，同时也是打造品牌医院，实现医院跨越式发展的必要条件。经过本周期医院评审评价，医院学习评审标准，严格执行评审标准，建立了完善的管理制度，优化业务流程，明确精细化管理目标，采用现代信息化技术推进精细化管理，树立以患者为核心的服务理念，有效地提高医院的发展后劲，促进医院健康、稳定、和谐发展。

参考文献：

[1]卫生部关于印发《医院评审暂行办法》的通知（卫医管发[2011]75号）.

[2]刘均，金胜琼，范碧芳.推行医院精细化管理的浅识[J].中国继续医学教育，2014，6（5）：21-22.

[3]疏斌，赵文.信息技术在医院精细化管理中的应用[J].医院管理论坛，2015，32（5）：56-58.

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一、围绕医改主线，扎实推进各项改革

1、巩固完善国家基本药物制度。加强乡村一体化管理力度，积极推进村卫生室实施国家基本药物制度，巩固乡镇卫生院基本药物制度，按照医改试点要求，稳步推进全县试行基药制度。

2、加快推进公立医院改革。认真开展人民医院综合改革试点。发挥县级医院龙头作用，加强以人才、技术为核心的能力建设，加强三级医院与县级医院对口支援协作，建立县级医院与乡镇卫生院双向转诊制度，提升县级医院服务能力，提高县域内就诊率。制定实施公立医院区域发展规划，优化公立医院布局结构，重点加强薄弱区域、领域医疗服务能力建设。开展公立医院管理服务创新，加强公立医院医疗费用监管。

3、进一步健全新农合制度。提高新农合筹资标准和新农合保障水平，全面推行新农合总额控制、总额预付等支付方式改革，扩大基本诊疗路径试点工作，强化新农合服务监管。

4、深化基层机构综合改革。开展基层医疗卫生机构综合改革“回头看”，巩固完善运行新机制，推进基层医疗卫生机构人事分配制度改革，加快推行基层医疗卫生机构一般诊疗费制度，加强乡村医生队伍建设。

二、稳步推进卫生服务能力和信息化建设

1、推进卫生服务能力建设工程。按照新一轮卫生服务能力建设工程实施方案和2012年目标任务的要求，完成建设任务。加强公共卫生服务能力、农村卫生服务能力建设和卫生重点项目建设。

2、推进卫生人才科技事业发展。加强农村卫生人才队伍建设，建立完善全科医师制度，加大人才引进和培养力度。开展继续医学教育和远程医学教育，强化教育培训考核。

3、推进中医药事业发展。加强中医重点专科、中医医院科室建设，开展中医医院评审评价。加强农村和综合医院中医药工作，继续开展中医医院管理年活动和“治未病”工作，抓好中医药人才培养，探索建立中医住院医师规范化培训制度。

4、推进妇幼卫生事业发展。以贯彻实施妇女儿童发展纲要为契机，深入推进妇幼安康工程先进县创建活动。落实妇幼保健关键措施和妇幼卫生保障措施，落实出生缺陷防治措施，提高出生人口素质。

5、抓好卫生信息化建设。落实《电子病历基本规范》和《电子病历功能规范》，建立比较完善的电子病历应用管理制度、工作模式、运行机制以及质量评估和持续改进体系。积极探索农村医疗保健、卫生管理、健康档案、基本药物“四网合一”信息化建设。

三、做好重大疾病防治和卫生应急工作

1、加强重大疾病防治。加强急性传染病、重点传染病防控与疫情处置，加强血吸虫病、艾滋病、结核病防治，加强慢性病管理、免疫规划和二级医疗机构疾病预防控制工作。抓好爱国卫生工作。

2、加强卫生应急工作。开展卫生应急综合示范县创建工作，提升基层卫生应急能力和水平。加强突发公共卫生事件的预警预测，提高实验室检测能力，做好突发公共卫生事件的应急处置，抓好重大活动、重要节日的卫生保障工作。

四、强化医疗服务和卫生监督执法

1、强化医疗服务监管。加强医疗机构设置审批管理，加强医疗技术临床应用管理，落实《医疗技术临床应用管理办法》，加强关键部门规范管理，进一步推进院务公开。

2、强化卫生监督执法。完善食品安全综合协调机制，建立健全基层监管体系、信息报送体系、风险监测体系和食品生产经营诚信体系。加强卫生监督体系建设，依法全面履行各项卫生监督执法职责。

五、完善公共卫生和医疗服务

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关键词：经济分析；经济效益；管理；发展

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-00-01

滨南医院是胜利油田设在西部油区的一所二级甲等综合性医院，位于滨州市区内，1968年随着胜利油田的开发而组建，经过四十年的建设和发展已初具规模。目前担负着胜利油田西部油区四万多名职工家属和部分滨州市民的急诊急救、妇幼保健、健康体检、卫生防疫等工作，是国家“二级甲等医院”、国家“爱婴医院”，“胜利石油管理局十佳医院”。随着医院费用补贴逐年压减，市场竞争日益激烈的情况下，医院要取得较好的社会效益和经济效益，并长期稳定地发展，不仅要认真地组织好各项医疗服务活动，而且要及时准确地掌握自己的经营状况、发展趋势和潜在的问题。月经济活动分析的推出及实施，带动了全院科室人员的积极性、创新性，有效提升了医院的管理水平和经营水平，使医院得到持续发展。

一、制订、实施月经济活动分析的背景

医院要在竞争中立于不败之地，不仅要认真组织好各项医疗服务活动，而且要及时掌握自己的经营状况，经济活动分析是一个重要的手段。经济活动分析是医院组织好医疗服务活动的重要方法。医院的各项医疗服务都同其一定时期的经济目标相联系。经济分析则是了解医院经营现状、发展潜力，恰当组织医疗服务活动之必须。因此，经济活动分析是经营管理的重要环节，是医院组织好医疗服务活动的重要方法。

二、月经济分析活动的内涵

1.概述。医院月经济活动分析是利用会计、统计、业务核算以及预算（计划）、定额等有关资料，对每月的经济活动过程（医疗业务活动、收入、成本）进行比较、分析和研究，促使医院挖掘内部潜力，提高科学管理水平的一种管理方法，它是经济核算的继续和深化。随着医院的社会化、医院科学技术的现代化、医院业务的专业化、医院职能的多样化以及医务人员知识的现代化，都要求医院管理工作必须适应事前编制预算（计划），事中对预算（计划）的执行过程进行有效的控制，事后对预算（计划）完成的结果进行全面总结的现代管理需要；把严密地剖析过去，有效地控制现在，科学地预测未来的经济活动分析作为现代医院管理的重要手段。

2.理论依据。经济活动分析能够剖析过去，预测未来，又能控制现在，帮助我们认识经济规律，掌握经济规律。在客观经济规律面前，永远处于主动地位，能动地服务于医院经济管理。医院管理水平的高低，直接影响到一个单位的事业发展和社会经济效益。通过经济活动分析，可以看出医疗质量的高低，业务工作量的大小；找出在收入管理、支出管理等方面的薄弱环节，从而发现医院的内部管理缺陷和人、财、物利用的情况。据分析得出的各种数据和结论，通过决策找出解决问题的办法，落实改进各环节管理工作的措施，促使医院综合管理水平的不断提高。医院要获得较大的经济效益，必须利用经济活动分析结论，找出医院内部不完善的经营环节，进一步贯彻各尽所能、效益优先、奖优罚劣与按劳分配的原则，充分调动医务工作者的工作主动性，增强主人翁责任感，巩固和发展院、科两级成本控制核算，以优质、高效、低耗的目标来促进医院整体的宏观控制，业务科室的微观搞活。同步实现提高医院社会效益和经济效益的目标。

三、月经济活动分析的主要内容及做法

（一）主要内容。1.经济指标完成情况分析。科室根据经营管理办公室提供的测算数据进行分析，主要包括收入、成本、利润。并与上月，及去年同期进行对比，具体分析收入增减原因，成本节超原因。2.工作量完成情况分析。具体包括门、急诊人次、入出院人次、手术人次，体检人次等。科室同样进行比较分析。3.人员变动情况及业务开展情况分析。科室分析当月人员变动情况，及引用、开展的新技术新项目、项目进展情况。4.提出存在的问题及困难。科室提出当月生产经营中遇到的难点，通过院领导、职能部门共同协调来解决。5.下月工作计划及打算。科室根据当月生产经营现状，制定下月计划及拟需开展的工作。参与部门包括院机关、职能科室、内科（包括内科、急诊科、中医）、妇产科、外科、风湿科、手术室、口腔科、眼科、化验室、药械科、B超室理疗心电图室、放射科。

（二）实施步骤。1.职能部门按月进行考核。医务科和护理部等职能部门根据制订的考核办法按百分制进行质量检查打分。考核内容包括病历质量、护理病历质量，院内感染质量，医德医风、满意度测评，环境卫生、安全消防等；经营管理办公室统计测算科室工作量、经济效益。职能部门将考核结果、测算数据提供给科室。2.医院组织各职能部门、科主任、护士长于月底召开会议。科室针对职能部门的考核结果、测算数据，进行当月工作汇报，还包括工作情况，人员情况，提出存在的问题和困难及下月工作打算。最后院长根据科室部门的汇报情况，作总结性发言。3.进行绩效工资测算。劳资人员根据职能部门上交的考评分、利润及各项所占比重进行测算，先测算出平均奖，扣除平均奖人员的奖金后，将剩余奖金作为参加考核科室的奖金，全部测算完成后进行公示。将测算完的金额下发到各个科室。

四、实施后效果

1.医院经济效益明显提高。开展月经济活动分析会充分调动全院人员的积极性，全员参与，增强了职工成本意识，开源节流，提高了职工的经营意识，取得良好经济效益。

2.服务品牌更加突出。妇产科开展孕妇规范糖筛，对有高危因素的孕妇实行50g葡萄糖筛查试验，起到了对临床治疗的指导作用。医院加强急诊急救工作，完善急诊标准，规范诊疗程序，为有关科室配发急救挂图，进行相关培训，提高应急能力。内科开展无创血液动力学监测，共观察150余例，对临床有很好指导意义；尿激酶肺栓塞溶栓治疗开展3例，效果良好。内窥镜钛夹止血技术、数字胃肠系统、雅培化学发光分析系统等先进技术引用和设备投入，拓宽了业务范围，极大地方便了前来我院就医的患者。

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关键词：医院外包业务的重要性 风险分析 内部控制管理体系

中图分类号：F233

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）09-126-02

近年来，大型公立医院投入大量的人力物力进行医疗体制改革，致力提高医疗水平和服务质量，各级各类医院为了将有限的人力和财力资源投入到提高其核心竞争力医疗、科研行业，将市场已经趋于成熟的后勤服务业务，借鉴和运用企业的外包模式把物业管理、被服洗涤、医疗废物处理、院区绿化、中央空调的运行维护、电梯维护保养等非核心业务外包，这样既可以大大提升医院后勤专业化服务和管理的需要，也使病人和员工享受到更精细化的专业服务，提高医院工作效率和病人满意程度。

一、外包业务的优点

1.在专业、行业精细化服务的今天，医院把后勤服务业务外包，把医院有限的资金投入到核心竞争力上，使医院运营成本降低，利润提升。

2.避免医院非专业技术人员过度膨胀，优化人员结构，降低人力资源成本。

随着外包业务的规模和外包费用的逐年递增，外包业务内部控制体系的不健全，使有些外包业务没有达到理想的效果，甚至因为外包业务的管理不规范给医院造成经济损失和声誉损失。如医院电梯因维护不当造成小孩卡手事件，出事者不会去追究外包单位的责任，而是追究医院的责任，给医院带来经济和声誉的损失。因此，建立健全有效的外包业务内部控制管理体系，是防范外包业务失控的有效手段。

二、如何建立健全有效的外包业务内部控制管理体系

1.设立专门、专业的外包业务管理团队。医院要推进低成本规范化、标准化的外包业务，必须配备与该项业务相关的专业管理团队，才能及时发现和反映外包业务开展过程中出现的各种问题，针对问题及时与承包方沟通，寻找解决办法、做出整改措施。只有专业的管理团队才能对承包方在履行合同时进行动态管理和有效的监督和评价。

2.加强医院外包业务预算编制管理。建立详细、科学的医院外包业务费用预算管理，建立预算监督机制是提升外包业务财务管理效益的有效手段。外包业务的财务年度预算应该与外包业务的发展规划相匹配，要满足医院发展目标的需要。财务部门应在预算编制时多与外包业务管理科室领导进行沟通，外包费用由管理科室根据本科室的实际情况申报初步预算，财务部门结合近三年的收支情况，按零基预算进行测算，采用定额和比率这两种办法进行费用预算，真正把预算做准、做实、做精，制定科学化、精细化的外包费用年度总预算，从而保证各项外包业务的顺利开展。财务部门还要加强预算执行过程的管理工作，笔者所在的十堰市太和医院今年启动了财务管理平台HRP中的预算管理模式，正在尝试对各项预算进行以编制、执行、监控为主线的预算管理体系，解决了预算执行情况难以实现自动控制的问题，预算执行的数据可进行自动分析和统计，有效地解决了手工统计分析信息的滞后性。外包管理科室可以实时了解外包费用的预算执行情况，避免支付外包费用的随意性，使外包费用能够及时、有序地予以支付结算，争取做到有预算不超支，无预算不开支。财务部门还应建立预算绩效考评机制，通过对预算项目与执行效果进行对比，定期对其预算绩效做出评价分析，得出各执行外包指标的实际完成情况，通过预算绩效评价分析找出需要加强外包管理的薄弱环节。

3.建立医院外包业务承包方管理制度。基于医院长期战略考虑，医院和承包方应努力营造成非常可信赖的联盟关系，使外包承包商的行为与医院的目标保持一致，要在满足医院需求的同时，以积极的姿态参与医院技术知识、管理经验和医院文化的扩散和传播，提高双方合作的质量，以此提升医院的服务水平和整体形象。建立承包方管理制度包括以下几个方面：（1）引入竞争机制，慎重选择承包方。医院确定外包业务后应考察几家从事该业务的合作方，对合作方的专业资质、技术能力和从业人员的专业技能进行实地调研，广泛听取业界评价结合医院的综合目标，采用公开招标的方式，选择价格低、专业好，与医院协调配合度高的合作式承包方。也可以采用竞争机制，一项外包业务引入两家或多家承包方分片承包划分工作范围，使承包方之间产生竞争，促使承包方不断提高工作质量和服务能力。（2）规范签订外包业务合同。当承包方确定后应及时与选定的合作方签订业务外包合同，在合同中约定外包业务内容、范围，双方的权利、义务以及合作方应达到服务的质量标准和服务费用等等，院方应充分考虑一些重要风险因素，通过合同条款予以有效规避或者降低。比如近期新闻媒体频频曝光的多起电梯伤人事故，鉴于此，医院在把电梯维修保养业务外包时就应该在合同中明确签订责任事故条款，以减少因电梯维修不当或不及时维修保养引发事故给医院造成不良影响和经济损失。

4.对外包业务的管理团队建立有效的考核机制。外包业务的职能主管部门负责医院外包管理制度的贯彻与调整，对承包方的考核和监管工作，负责记录外包业务的日常工作，进行现场指挥和调度。对管理团队进行工作质量考核，将督促管理人员更加认真履行自己的工作职责。提高管理团队的专业知识，增强管理意识和主人翁意识，从外包业务的源头开始控制和监督业务质量，做好与外包业务的对接工作，及时、客观地反映和发现工作中出现的问题，提出改进意见，促进服务质量。同时，要通过医院财务和审计部门加强管理团队的工作质量。内部审计是有效监督业务外包的手段，它可以对职能部门的工作执行情况进行再监督，发现问题并提出整改意见，给上级管理者提供外包业务开展的状况和整改措施。财务部门应从财务管理的角度加强对外包业务核算和监督，严把结算关，建立完善的会计业务处理和对管理部门的绩效核算方法，保证外包业务顺利和可持续发展。

参考文献：

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关键词：满意度 医院 测评考核

中图分类号：R - 1 文献标识码：A

Perfecting valuation system of satisfaction to promote the continuous improvement of medical service quality

XU Xiao-lin， WANG chun-yin， LU lin-lin， ZHU wan-lu（ Supervisory department， Yijishan Hospital，Wannan Medical college，Wuhu 241001，China ）

Abstract：Patient satisfaction has been widely concerned and gradually become a gold standard to measure the quality of modern hospital. In this paper， the construction of hospital satisfaction evaluation system is described in detail， the experience of the practice and deficiencies are summarized. It is concluded that a scientific satisfaction evaluation system has been established and it is useful to improve service quality and management level.

Key words：Satisfactory degree Hospital Evaluation and assessment

从医疗服务对象的角度来评估服务品质，越来越得到医疗机构管理者的重视，并应用至质量控制和辅助管理决策当中[1] [2]。为提高医院服务品质，改善患者就医感受，弋矶山医院将患者满意度作为医院质量控制管理考核指标之一，并在实践中不断修订完善测评考核方案，建立了一套系统而完整的满意度测评考核体系，为进一步提高医疗服务质量，提升医院管理水平提供依据。

一、满意度测评考核体系建立

医院成立满意度测评考核小组，由院监察室、办公室、医务处、护理部、门诊办及出入院管理科成员组成。制定满意度测评考核方案，明确调查考核细则。

（一）满意度调查

对象及方法。调查对象包括出院患者、门诊患者及临床医师。通过电话回访及现场问卷调查月度开展。出院患者满意度调查对象为有病房科室出院患者，每月从全院各有病房科室按治疗组分层抽取，每个科室不少于40名，进行满意度电话回访，参照安徽省卫生计生委满意度调查内容编制调查问卷，了解患者对医院医疗服务满意度，包括满意、基本满意、不满意三个选项，并设12个不满意原因多选项。门诊患者满意度调查是从当月就诊的门诊患者中按科室进行分层抽样，每个无病房科室随机抽取10名进行电话回访，调查内容同出院患者满意度调查相同。临床科室对医技科室满意度调查是按临床科室分层随机抽取80名医生进行现场问卷调查，了解临床医师对麻醉手术和医技科室服务满意度，并征求医生的意见和建议。

结果分析。根据调查结果计算各科室满意率、基本满意率和不满意率，分别为各自份数占科室总调查份数的比例。因非科室原因导致的不满意不计入科室不满意率。整理分析患者及临床医师不满意的原因及反馈的意见和建议。

（二）满意度考核

根据医院质量控制管理考核办法，考核总分值为100分，有病房科室、无病房科室和麻醉医技科室满意度考核分别设置为5、10、15分。考核依据为月度满意度测评结果及投诉情况。

月度满意度测评考核。分别根据科室不满意率及满意率采取扣分制，不满意率越高扣分力度越大；满意率越低扣分力度加大，满意率在90%及以上的科室不予扣分。

投诉纳入满意度考核。每月对各渠道投诉情况进行汇总，明确责任科室，并根据投诉原由进行分析分类，分别采取直接扣分或纳入科室不满意率的方式进行考核。

（三）结果的运用

为改善服务提供依据，考核结果纳入绩效考核。测评的最终目的是为了提高服务质量。医院每月对考核结果及意见和建议进行汇总分析，多渠道进行反馈整改，一是在医院质量控制管理考核会上进行月度汇报，为医院层面加强管理提供依据；二是及时以整改单形式下发到主管部门，要求相关部门提出整改意见，完善服务；三是将各科室的满意度测评结果在医院内网及时公布。满意度测评考核纳入医院质量控制管理考核，与各科室的绩效分配挂钩，奖优罚劣。

为推荐表彰优秀医护人员提供依据。对表现突出的人和事以反馈单形式下发到相关部门及科室，及时通报表扬。定期对在满意度调查中获得患者表扬的医务人员进行登记汇总，为评先评优提供依据。

动态调整调查指标，跟踪整改落实效果。测评考核小组对调查对象反映的不满意原因及意见和建议进行回顾性分析，确定不满意原因是趋势性的还是偶发的，一旦判定为趋势性的、经常发生的，针对这一原因设计针对性的调查指标。对于满意度调查反映突出的问题，督促相关主管部门提出具体整改措施，同时制定跟踪回访调查表，在整改落实合理周期后，对反映有突出问题的科室、治疗组或某不良现象进行针对性跟踪回访，通过电话直接向服务对象了解整改效果。对于整改效果不佳的进入下一个控制循环，再次反馈整改。

二、实施效果分析

（一）形成有效反馈机制，持续改善服务

测评考核小组每月对不满意原因及收集的意见和建议进行分析，对于突出问题以及需医院层面解决的问题提交院质量控制管理委员会讨论解决，属于部门管理问题及时向部门进行反馈，加强管理落实整改。2015年，医院共开展满意度调查2万余人次，收集意见和建议五百余条，归类于医院管理、医疗、护理、窗口服务、后勤服务等5个方面，每月逐条向主管部门反馈，提出具体整改措施，如增加预约电话、拓展预约方式，改善预约困难；改进检查流程，缩短患者排队等候时间；关于服务态度问题及时教育提醒，有效警示等。在省卫生计生委开展的第三方满意度调查中，患者满意度逐步提升。

（二）促进了各科室间的交流和合作

满意度测评体系为各科室间搭建了交流平台。通过满意度调查收集各临床科室意见和建议，并提出具体整改措施，如麻醉科缩短影像检查预约时间、增设电话保证临床与各检验室及时联系等举措，促进了科室之间的沟通协作，改善医技科室服务质量，满意度逐渐提升。

（三）以满意度调查为抓手，推进医院医德医风建设

通过调查，主动向患者了解医务人员是否有收受“红包”等违纪违规行为，一旦有患者反映，及时核实，给予诫勉谈话、通报批评等处理。调查结果及时在内网公布，起到较好的警示作用，提高了医务人员廉洁服务意识。

（四）全院参与考核，提高了医务人员服务意识

新建立的满意度测评考核体系覆盖了医院所有临床医技科室，实践可行，调查全面系统，较为真实地反映了不同群体的满意度。通过月度考核，以绩效作为调节的杠杆，奖优罚劣，提高了工作人员的服务意识。

三、讨论

近年来，患者满意度受到医院及社会的广泛关注，并逐渐成为衡量医院质量的金标准[3]。医院在实际工作中不断总结经验，逐步完善满意度测评考核办法，建立了系统全面的测评考核体系，具有一定的科学性和可行性。

（一）建立了比较科学的满意度测评考核体系

扩展调查对象，全方位进行满意度测评。医院在原有患者满意度调查的基础上，新引入了临床科室对麻醉医技科室的满意度测评，测评对象覆盖全院各个临床医技科室，客观地反映了各科室的服务质量及不同群体的特殊需求。

改进抽样方法，满意度测评定位到各临床诊疗小组。以往的调查以临床科室为单位抽取样本，然而临床科室往往会有多个诊疗小组。为了有针对性改进服务，医院改进抽样方法，按诊疗小组分层抽样，将患者满意度定位到各诊疗小组。

以电话回访为满意度调查的主要方式。对出院患者进行一对一的电话回访，可以深入地了解患者就医感受，并主动征求患者的意见和建议，调查结果具有较高的真实性和可靠性。因此，医院增加了回访工作人员，将电话回访作为满意度调查的主要方式。

改进考核办法，增强考核实效。为使满意度考核工作取得实效，对考核办法逐步改进完善：一是根据科室满意率和不满意率采取递进扣分法，拉开科室得分差距。二是将投诉情况纳入科室考核。患者往往是在极不满意的情况下才会采取投诉这一极端的方式，科室被投诉情况为满意度考核不可忽视的一部分，医院对各渠道接待的投诉进行汇总，明确相关责任科室，并根据投诉原因进行分类，分别给予直接扣分或纳入科室不满意率处理，确保考核的科学性和实效性。

建立满意度测评考核档案，实行PDCA循环管理。每月测评考核结果及时归档，建立满意度测评考核档案，测评小组每季度对调查对象反映的不满意的原因及意见建议进行回顾性分析，不断完善满意度测评指标。医疗服务质量管理是一个持续循环的控制管理过程。医院运行PDCA循环管理，重点监控管理效果，在整改落实合理周期后，对突出问题进行针对性跟踪回访，通过电话直接向服务对象了解整改效果，促进管理取得实效。

（二）存在的不足

在方法学上，调查指标设置较为单一，无法从服务态度、技术、沟通等多个角度去评估患者对医疗服务的满意度。且满意度调查是事后调查，属于反馈控制，容易造成医务人员的抵触心理，这就要求我们在工作上更加准确细致，并及时做好科室和医务人员的沟通工作。在调查方式上，门诊患者在就诊后因急于离开，无心接受调查，存在无应答偏倚。在考核评分方法上，采用了不满意率和满意率双重扣分法，会出现个别考核科室分数过低的情况，还需在工作中不断摸索改进。

新建立的满意度测评考核体系，一改以往单独由监察室负责调查考核的模式，成立了由多部门协作的满意度测评考核小组，建立了由患者、临床科室共同参与测评的完整体系，搭建了患者、医务工作者、管理者沟通的桥梁。通过综合评价，使得医院对各科室的满意度有一个总体了解，有利于各科室间的横向及纵向比较。对于医院领导层决策出台的参考、协助科室进行流程再造与品质管理以及医院的医德医风建设，起到了积极的推动作用，切实促进了医院各项工作的改进提升。

参考文献：

[1] 周绿林，张婷婷，王森. 医疗服务质量与患者满意度关系研究[J].中国卫生事业管理， 2014， （01）：14- 17.

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      一、立足一个“学”字，在提高认识上谋开端。

      接到县卫生局《关于开展民主评议基层站所暨创建“群众满意基层站所（办事窗口）活动” 》的通知后，我办立即投入到紧张的创建活动之中。首先我们及时召开了主任办公会、科务会等各种会议，对活动方案进行了认真学习和讨论，使全体上下真正领会开展创建“人民满意的基层站所”的重要意义，特别对于我们合作医疗管理部门来说所具有的现实意义；同时利用集中与分散，自学与考试等多种形式，认真学习卫生法律、法规、职业道德等内容，认真学习合作医疗相关政策，将学习教育活动融入到推进作风建设年活动中。以学习推动创建群众满意的基层站所活动的开展，以学习统一职工对各项创建活动的认识，以学习激发人人参与争创活动的信心和决心，以学习提高职工参与各项活动的能力。

       二、立足一个“严”字，在实施行为中谋规范。

      为进一步提高工作效率，提升服务质量，落实岗位责任制、服务承诺制、限时办结制、首问责任制、失职追究制、一次性告知制等制度，我办借创建东风，进一步完善了各项内控管理制度。一是出台了办公室内部管理各项规章制度，明确了各自职责，落实了奖惩办法；二是出台并完善了征管稽查人员审核操作规范、窗口结报人员审核操作规范等一系列管理规范，确保监管更到位、结报更公正、公平；三是每月一次将基金使用与结报情况以公告方式张贴到各乡镇街道、行政村与定点医院，每月一次将定点医院收费及服务质量情况以简报方式进行公示，自觉接受社会监督。同时定期深入农户听取意见、设立行风建设监督意见箱、公布举报电话，广泛听取社会各界对卫生工作的意见和建议；四是对待群众的来电、来信、来访，做到件件有落实，件件有回复，不以“工作忙”而放松，也不以“人员少”而降低工作标准，更不以种种借口搪塞推脱了事。

      三、立足一个“实”字，在服务中谋多赢。

      在创建中认真做好“实”字文章，以全心全意为参合农民服务为目标，以让广大参合患者满意为宗旨，谋求基金安全、医患共赢局面。

     （一）“四条辅助线”减轻农民筹资压力。先后出台了定点医院 “一免一优惠”政策，办理移动相关业务赠送新型农村合作医疗保单，参加无偿献血享受合作医疗补助券及低保残疾与60岁以上参合残联补助等活动，以减轻农民筹资压力。

     （二）多项惠民便民措施，让广大参保农民满意。一是大小兼顾，扩大受益，XX年在保大病保住院的基础上，又推出门诊医疗费用实时报销补助办法；二是累加补助，体现公平，切实提高困难群体和年老多病参合农民的保障力度；三是积分激励，健康储蓄，从而让更多身体健康强壮的农民在实现奉献爱心、互助共济的同时，又为自己和家人进行了健康储蓄；四是当场结报，方便快捷。从XX年底开始就在全县实行“一卡通”就诊制度，并通过计算机的无缝接口技术实现当场结报，使合作医疗报销补助工作更方便、快捷，更公正、公平；六是融合资源，提升服务。把院外专家会诊引入合作医疗，院外专家会诊费可列入合作医疗基金支付范围，从而让更多参合农民在家门口就能享受到上级大医院和著名医学专家的医疗服务，这不仅为参合农民省了大量的非医疗性成本支出，也促进了当地医疗技术的快速了展，形成了互惠互利的良性循环。

      （三）“多管齐下”控费用，尽量让参合患者得实惠。我县一直把加强和完善合作医疗定点医院管理作为工作的重中之重来抓，形成了“门诊基金限额包干与基金使用实行后付制相结合，经济调控与行为规范相结合，医疗费用总量控制与重点项目实时监控相结合，动态预警与年终考评结算相结合”的工作机制，有效的控制了医疗费用的不合理增长，放大了合作医疗基金效能，使参合农民切实得到了实惠。

      通过以上措施，既确保了基金安全，参合患者又得到了实惠，定点医院业务收入也得到了提高。据统计显示，XX年参合患者的次均住院费用比XX年下降了942元，下降幅度达15.97%，仅此一项，不仅为参合农民减少住院医药费用支出1100余万元，也减少了合作医疗基金支出150余万元。定点医院门诊人次由实施初的每月6852人次上升到目前的17365人次，上升幅度达153.4%，定点医院门诊业务收入由实施初的每月42.58万元上升到目前的105.3万元，上升幅度达147.3%。

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关键词： 公立医院；服务体系；人性化

中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）23-0278-02

0 引言

长期以来，由于医疗资源的不平衡，我国公立医院特别是综合性大医院出现了病人多、看病难、流程繁等现象，与“提高医疗卫生运行效率、服务水平和质量，满足人民群众多层次、多样化的医疗卫生需求”的医改新要求相距甚远。江苏省无锡市第二人民医院针对看病过程中，出现的不重视病人隐私权、反复排队交费、医疗流程不合理、绿色通道不畅通、住院后勤服务难等现象，在现有医疗流程基础上，进一步合理优化流程、保护好病人隐私，畅通急诊绿色通道，提升病人住院的后勤服务，让病人切实感受到了方便、便捷、温馨的医疗服务，一定程度上缓解了看病难的问题。

1 “一医一患一诊室”充分尊重患者的隐私权

现象：传统的普通诊室大多为“大通间”，多位医生集中在一个诊室为病人提供诊疗服务，就诊时多人围观甚至随便插话，病人往往不能提供全面的疾病信息，医生也无法进行仔细的体检及全面的病史询问，诊疗思路经常被打断，这种现象在皮肤科、口腔科、内科等科室表现得尤为明显。

措施：将原有大诊室隔成数个诊疗空间，并以不同的色彩区分各科室，皮肤科、口腔科、五官科等科室用轻质隔音材料进行分隔。内科、外科由于原区域较大，除分隔出各诊室单间，另设独立等候区域。在此基础上，将信息化建设与门诊流程改造相结合，建立门诊医生工作站，在候诊区实施电子排队叫号系统，实时、动态显示病人诊疗信息，适时播放健康教育内容。同时，对候诊椅进行更新和添置，冬季配置保暖坐垫，充分体现了人性化关怀。

医院在推进“一医一患一诊室”硬件建设的同时，持续提升内涵建设。一是出台了专门的管理制度，要求副高职称以上的医师除正常专家门诊外，每周出门诊不得低于一次，主治医师每周出门诊不得低于二次，并规定病人人均诊疗时间不低于8分钟，医院对医生出诊情况进行督查，并与职称聘用挂钩。二是采取医务人员作息跟着病人走的办法，实行“早上早一点，中午连一连，晚上延一延”错时服务。根据病人需求及季节特点，夏季开设“夜专家门诊”和“无午休门诊”。三是根据病种划分，陆续推出胸痛、冠心病、胆石症、胰腺癌、骨质疏松病、皮肤血管瘤、淋巴瘤、脑血管病等中心化门诊，实现了“一医一患一诊室”向“多医一患一诊室”的内涵提升。四是针对在同一专科就诊三次以上，或在多个专科就诊仍未明确诊断及诊疗效果不佳的患者，推出高级专家疑难病例会诊中心。五是在门诊开展“我最满意的好医生”评选活动，有力提升了门诊医生主动服务、优质服务的积极性。

成效：对门诊各诊室进行“一医一患一诊室”集中整治，为医患之间创造了一个独立的诊疗空间，虽然投资不多，但既满足了患者希望与医生进行充分交流的需求，又最大限度地保护了患者的隐私，同时也较好的改善了医生的执业环境。而持续优化“一医一患一诊室”举措，更有力提升了医院门诊优质服务的内涵建设。

2 一个窗口发药”优化患者就诊流程

现象：调查显示：患者对就诊过程中的“三长一短”（挂号时间长、候诊时间长、交费取药时间长、就诊时间短）现象最不满意，特别对医生开完处方后的划价、缴费、取药等排队流程抱怨较多。

措施：在开展自助挂号的基础上，医院借助强大的信息化平台，对患者取药流程进行了改革，推出“一个窗口发药”便民服务新举措。改变以往收方-划价-取药的做法，采取“预配候取”的模式：将挂号处-医生诊室-药房联在一起，医生开具处方后，患者至收费处缴费的同时，其药品信息已即时传送到药房，药师根据处方信息已将药品调配完成，待患者达到药房柜台时，只要直接凭单取药，使原来的“人等药”变成了如今的“药等人”，人均缩短就诊时间20分钟。为了增加服务的人性化程度，医院将传统的“小窗口”发药，改为开放的柜台式发药，使药师与病人沟通的距离更贴近，同时，开设药物咨询台和药学服务热线电话，为广大市民提供咨询服务。

成效：“一个窗口发药”的服务举措运行以来，发药窗口排长队的现象已得到改善，受到了广大病人及家属的好评，有效提升了医院的品牌形象，被国内多家主流媒体予以报道。经调查患者对医院等候取药的时间表示满意，对药师的药学服务表示满意达98%。

3 “一站式服务中心”提供“管家式”温馨服务

现象：大型综合性医院门诊、病区一般分设在不同区域，诊室及检查科室分布在各个楼层，虽然医院有详细的标识系统，但仍不能避免患者的无效往返。此外从体力上来讲，患者也不能坚持长时间奔波。