绩效考核及奖惩制度范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核及奖惩制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词： 高校教师； 绩效考核； 高等教育

中图分类号： G423 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2012）04-0050-01

随着高等教育规模的大幅度扩张，高等教育质量问题开始引起社会各界的广泛关注。曾指出，我们不仅要不断扩大高等教育的规模，满足群众对高等教育的需求，更重要的是要提高高等教育质量，把提高高等教育的质量摆在更加突出的位置。高等学校改革和发展归根到底是多出拔尖人才、一流人才、创新人才[1]。

一、绩效内涵的界定

教师绩效评价是对教师在工作中的表现，也就是对教师的行为进行评定，以了解教师工作的质量。从个体层面上来看，目前主要有三种较为流行的绩效观。

一是结果观， 即绩效就是“完成工作任务”，是在特定实践范围， 在特定工作职能、活动或行为上生产出的结果记录。如伯纳丁（Bernadin）认为，“绩效应该定义为工作的结果， 因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切[2]”。凯恩（Kane） 指出，“绩效是一个人留下的东西， 这种东西与目的相对独立存在[3]。”

二是行为观。持行为观的学者认为：过分强调短期结果可能会导致员工目光短浅的行为；现实生活中，没有一个组织的绩效考评是以员工的产出或结果作为唯一衡量尺度。但是，认为“绩效是行为”，并不是说绩效的行为定义不能包括目标。墨菲（Murphy） 给绩效的定义为：绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。贝尔（Campbell）指出，绩效是行为，应该与结果分开，因为结果会受系统因素的影响。他认为： 绩效是行为的同义词，它只包括与组织目标有关的行为或行动，能够用个人的熟练程度（即贡献水平） 来定等级（测量）。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果， 而是行为本身……绩效是由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心理活动的或人际的[3]。

三是潜力观，即用发展的眼光看待员工的绩效，这种观点不认为绩效仅仅是员工过去历史的反映，而认为应当将员工个人潜力、素质等一并纳入绩效考核的范畴。它强调对未来的关注，不仅关注员工当前作了什么，还看员工未来能做什么[4]。

二、基于发展观和奖惩观的高校绩效考核比较分析

绩效考核结果的运用一般有两种情况，一种是奖惩性绩效评估，主要目的是用于选优、晋升等；另一种是发展性绩效评估，主要是用于发现教师工作中存在的问题，从而帮助他们提高绩效。

由结果观延伸出的绩效考核结果的运用以奖惩观为主导，该观点使评价结果与教师的薪酬调整、岗位异动、职称评审、奖金设置等人事决策挂钩。典型的例子如美国的大学，实行独具特色的奖惩性绩效评价模式，凸显了绩效评价的甄别和选拔功能。

但此种观点的弊端也在其执行过程中逐步凸显。考核结果虽然可以在一定程度上激励教师，增加教师工作的积极性，但却无法再长远时间内提高和改善教师的工作方式和专业素养。也有部分教师认为，奖惩性的教师绩效评价制度不利于教师在课程改革中发挥主导作用。很多教师因疲于应付各种绩效指标而无法投入更多精力致力于课堂教学实践的改善。此外，这种评价制度也会挫伤教师的创造力和教师间的平等关系，甚至威胁到学术自由。具体问题反映在如下几方面：（1）近年来各高校愈发重视科研成果，使得科研在绩效评价中所占比例越来越高。在权威杂志上比教学更容易获得成功，致使教学奖励的影响范围较小而渐被忽视，因而不利于教学质量的提高。（2）评价指标的确定性与绩效结果的模糊性之间存在矛盾。评价内容中除科研指标外，教学和其他方面的考核都不能简单量化而使得教师绩效评价难以客观有效。这也导致了教学在教师绩效评价中越来越不受重视[5]。

由潜力观延伸出的绩效结果的运用以发展观为主导，即绩效评价结果不作为教师升职、加薪、工作变动的依据，绩效评价结果主要用来确认教师的培训需求，提升教师的发展潜能。它把教师过去的工作与未来的发展联系起来，并通过明确发展目标、提供职业技能培训等，帮助教师实现职业成功。[6]英国的大学是此种绩效考核结果运用模式的典型代表。

但由于发展观评价标准的模糊、目的性差和“温和性”等原因，在实施中却并未得到预期的数据类型而使得评价几乎濒临崩溃的边缘。例如：过于强调教师评价标准的多样化，使得教师工作的好坏难以鉴别；再加上“没有奖惩”的“温和”机制，使得评价难于调动起教师工作的积极性，学校工作也陷入各行其是的无政府主义状态；过于注重评价过程而不太注重评价结果也使得教师缺乏行为的目的性，导致教师追求形式主义的过程行为；过于注重教师的自我评价，容易导致教师对学生发展的放任与不负责任，淡化了教师自身的神圣责任[7]。

三、完善高校教师绩效评价体系措施

目前一些高校的教师考核工作没有与提高教师工作质量有机地结合，考核结果有的仅仅用于对教师的奖惩，没有根据考核结果对教师进行绩效辅导，对教师工作中存在的问题没能及时反馈，帮助其提高绩效。高校教师绩效管理的目的在于充分调动教师的工作积极性，通过有效的激励机制促进教师个人的发展和学校总体目标的实现，因此通过绩效考核结果对教师进行激励以及提供发展机会是避免考核仅仅流于形式的关键性步骤[8]。

把缺乏量化基础的绩效考核结果简单地与教师奖惩挂钩甚至过度地实行绩效工资是对评价结果的滥用，必然会误导教师的工作行为，不利于提升教学质量。然而适当的奖惩又是必须的。所谓适当的奖惩就是在评价信息充分沟通和促进教师专业发展的前提下，对评价结果中相对客观的部分施以教师一定的物质或精神激励。因为奖惩实质上只是一种管理手段，是对人的动机的一种激励（正激励或负激励），它并不直接增长人的工作能力。

因此，教师绩效评价在促进教师能力发展和动机增强两个方面都不能有所偏颇。绩效评价的最终目的是为了将来取得更好的绩效。只有坚持发展与奖惩并重，使评价结果与教师自我反馈、专业培训、奖惩和人事决策等全面结合起来，才能建立真正完善的高校教师绩效评价制度。

参考文献：

[1] .百年大计教育为本[N].人民日报，2009-01-05.

[2] 彭国甫．对地方政府绩效评估几个基本问题的反思[J]．湘潭大学学报（社科版），2004，（3）．

[3] 仲理峰，时勘．绩效管理的几个基本问题[J]．南开管理评论，2002，（3）．

[4] 肖鸣政．现代绩效考评技术及其应用[M]．北京：北京大学出版社，2007．

[5] 英美两国高校教师绩效评价制度比较与思考[J].湖南师范大学教育科学学报，2011，（10）.

[6] 英国高校教师绩效评价制度的特点及其启示[J].高校研究，2011，（5）.

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关键词：绩效管理；绩效考核；体系

在企业发展过程中人力资源是重要的竞争因素，能够全面提升企业发展能力，所以当前企业需要拟订完善的管理措施。现阶段绩效管理制度在企业人力资源考核中占有重要位置，不仅能够为企业发展输送动力，还能有效解决企业与员工在职业规划以及个人薪酬福利方面的矛盾，确保企业与员工能够共同发展。

一、我国绩效管理与绩效考核体系基本发展现状分析

随着我国社会经济的快速发展，当前企业之间的竞争日趋激烈，部分企业在自身发展过程中充分认识到绩效管理以及绩效考核体系的重要作用，在一定程度上能够全面促进企业综合发展，提高员工工作积极性。但是从当前我国部分企业绩效管理以及绩效考核体系运行现状中可以看出，仍旧存在相应问题。其中考核机制在实际运行过程中缺乏安全性与科学性。比如针对部分企业管理部门对管理人员以及企业基层员工采取相同的管理方式以及考核制度，从而对员工进行一系列否定，并实施相应处罚。这样将会全面降低员工工作积极性，也不利于企业人力资源管理。此外，加上绩效考核没有设定明确的指标，使得考核工作不够精确。针对企业自身发展来看，管理层在拟定绩效考核制度与考核体系设定的各项考核指标与企业实际发展情况不相适应，从而无法体现出考核的主要目的[1]。

二、绩效管理的重要作用概述

当前在市场经济环境下，企业要想获取长远发展，需要针对各项管理工作拟定具体的计划。虽然当前大多数企业在实际发展过程中都拟定了各项管理制度，但是实际执行缺乏严格的规范化要求，使得多项管理活动较为混乱，没有明确的管理目标。通过实行绩效管理，能够使得企业各项管理制度有效落实，也能确保员工在日常工作中严格遵守各项规定，为企业全面发展奠定稳定的环境。企业的绩效管理需要企业多个部门共同合作参与，各个部门组成人员结合自身部门发展现状对绩效管理提出各项意见与发展观点，通过观点整合与实践能够对绩效制度进行补充和完善，对企业业务发展过程进行优化，确保各项工作能够有效落实到个人，这样也便于个人评价指标的设立。企业发展壮大需要经历相应的发展过程，当前通过绩效管理能够让企业管理部门充分认识到自身发展过程中存在的各项问题，明确各个部门发展的优势以及不足之处，这样能够确保企业决策人员能够寻求适应企业发展的重要对策，促进企业全面发展。企业各项管理措施的最终目的都是为了进一步实现自身发展战略性目标，实行绩效管理也是如此。企业结合自身不同的发展阶段拟定相应的绩效管理目标，再结合各个岗位实际发展现状更好地实现企业发展战略性目标[2]。

三、绩效考核体系的应用探究

1.企业管理部门需要建立科学化的管理理念

绩效考核体系实际应用价值的有效体现在于企业管理部门需要建立科学化管理应用理念。现阶段实施绩效考核的主要目的是为了进一步强化企业管理部门与基层员工之间的交流，使得企业广大员工能够积极参与到各项建设活动中，为企业全面发展投入自身的力量。所以当前在绩效考核工作中管理人员需要结合实际现状及时更新发展理念，建立较为人性化的考核方式，确保企业各个部门员工工作积极性能够全面提升。此外，需要明确绩效考核的主要目的。在企业发展过程中需要对员工实际工作情况进行评价与考核，通过建立绩效考核体系，能够全面提升员工工作积极性，鼓励员工参与到各项工作中，发掘自身潜能，在付出劳动之后需要给予相应报酬，让员工能够深刻感知到公平的存在[3]。

2.企业管理部门与员工需要建立信任

绩效考核体系是对员工个人能力进行评判的重要标准，但是在企业各项工作开展过程中并非强制性要求员工以此标准开展工作。比如员工生活和工作中遇到各项难题之后，企业管理部门需要给予相应理解，提供人性化帮助，让员工具有自身发展的自由空间，这样能够全面提升员工工作积极性。管理部门还需要进一步完善奖惩制度，建立应用绩效考核体系的主要目的是为了对员工实际工作情况进行评判，单方面通过绩效管理并不能对所有员工进行督促。所以当前需要完善奖惩制度，在绩效考核之后对实际考核结果进行分析，给予表现突出的员工相应奖励，对表现较差的员工进行引导，以此来强化其工作效率[4]。

3.选定适宜的考核原则

实行绩效考核体系需要选取相应的考核原则，需要与企业文化紧密联系。绩效考核体系是企业人力资源管理中重要的组成部分，所有需要对企业员工工作方式以及工作态度等多方面进行监管，建立绩效考核体系需要适应企业基本的文化发展理念。此外，绩效考核体系的内容需要注重测中(“测中”是什么意思)点，要确保企业各个部门员工能够明确自身工作职责以及工作目标。最后绩效考核体系需要具备可行性，考核目标需要建立在企业整体发展目标的基础上，结合各个部门实际工作性质拟定相应的考核标准，使得绩效考核工作能够有序进行。

四、结语

在日趋激烈的市场竞争环境下，企业要想保持自身长远发展，需要结合企业发展现状拟定完善的绩效管理制度，弥补企业管理工作中存在的各项问题，提高员工工作积极性，全面促进企业长远发展。

参考文献：

[1]牛伟.绩效管理作用及绩效考核体系的构建初探[J].时代金融:下旬,2016(8):322.

[2]路咏梅,房耀华,李霞,等.绩效管理作用及绩效考核体系研究[J].城市建设理论研究:电子版,2015,5(33).

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人力资源管理对于事业单位的发展起到极为关键的作用，从而开展一系列的规划和活动，从而最大限度的调解员工的积极性和热情，从而为我国事业单位的发展带来机遇。人力资源的管理在其中起到了极为关键的推动作用，可以有效的帮助事业单位快速发展。通过对人力资源管理的分析和管理，可以提升事业单位发展速度，为事业单位的和谐发展制定了较好的目标。

二、当前人力资源管理存在的问题

目前，我国机关事业单位的人力资源管理制度还不完善，很多方面做的不是很好，以下是普遍存在的一些问题。

（一）奖惩制度不完善

我国很多事业单位的奖惩制度不是很完善。在一个单位中，奖惩制度是激励员工努力工作，提高员工工作积极性的有效手段，我国很多单位的奖惩制度过于单一，没有根据不同类型的工作人员制定相应的评价标准，导致实际的评估结果不能让员工满意。主要的表现就是很多单位的奖励是提升职位，这种奖励对于较低层的工作人员的激励效果不太理想。除此之外，工资的分配也是比较重要的问题，现在很多事业单位的工资标准和相关福利设置的不是很合理，相关单位应该根据不同员工的职位等，制定合理的工资制度，使工资的激励作用最大化。

（二）考核体制不完善

在一个事业单位中，绩效考核制度是必不可少的，绩效制度是评定员工工作效率和成果的制度，对于工资分配、职位调动等都有重要的参考作用，科学合理的绩效考核制度能够对员工起到很大的激励作用。机关事业单位应该根据单位自身的内部情况制定符合自己的绩效考核制度，保证制度的公平性。根据相关调查资料，我们能够知道很多机关事业单位的工作人员对于本单位的绩效考核制度是不太满意的，认为制度不完善，没有对不同类型、层次的员工进行细化规定，导致考核结果不理想。而且在很多单位在进行绩效考核的时候，对考核内容的业绩指标量化做得不是很好，使考核存在不公平的情况，挫伤了员工的工作积极性。

三、人力资源管理创新措施

（一）要加强培养信息化管理人才

信息化人力资源管理毕竟对员工有一些相关技能方面的要求，因此，信息化管理人才的培养是非常有必要的。人力资源管理最为关键的就是人才，人才是人力资源管理，同时也是整个事业单位的血液，人才的质量决定着事业单位的质量。对于事业单位而言，必须要加强对管理人员的信息化培养，增加员工培训制度，并且培训的内容要精，要有一定的针对性，因材施教，因人而异的展开培训工作。培训方案要事先确认好，而且培训的内容也要做到管理理念与技术应用并重，增强培训的实效性，造就一支具有较高水平的信息技术应用能力和现代化管理能力的人才队伍。

（二）创新人力资源管理内容

人力资源管理的内容是单一的，事业单位自身的特点及长期发展的结合不足的地方，简单的文件的管理可以决定工资分配和核定等基础问题，对工作的员工，特别是高水平的知识型，技术型人才，职业规划和技能培训略显不足，就无法将他们的优势在事业单位中得以发挥。进一步革新和丰富事业单位人力资源管理的内容，正式的调动事业单位员工的积极性和活力。具体表现在人力资源配置和战略管理指南的发展，良好的岗位工作分析和单位人力资源管理的总体规划有利于公司业务的更好的开展。第二，加强人力资源的招聘和配置环节，加强招聘规范的实施，走公正、透明、竞争秩序的路线，在更广泛的范围内的选择单位特殊要求和岗位需求的优秀人才，为小组注入新鲜的血液和力量的过程中，满足职场的要求和个体的热情和潜能。

（三）确保管理中资金来源

任何一种管理都需要资金的支持，没有资金的支持，那么信息化人才?Y源管理就不能实行下去。人力资源管理信息化还是一件周期较长且耗费较高的工程，因此更是离不开稳定的资金支持。信息化建设中资金的支持才能保证其顺利进行下去，也是整个事业单位能够进行信息化建设的必要前提。因此，事业单位想要实现信息化人力资源管理就必须要在工作开始之前就要确认后资金来源，而且这个资金来源应该是稳定的，而不是断断续续的，事业单位可以根据自身的经济实力，合理拓宽融资渠道，实行分布信息化建设，一步一个脚印。

（四）要建立友好的对外协作关系

对外协作是非常重要的，能够确保在事业单位的信息化人力资源管理中出现问题的时候，借助其他优质事业单位的专业知识解决信息化建设问题，防止建设中出现半途而废的现象。而且，优质的协作伙伴事业单位还能够在信息化人力资格管理上面给予一定的技术指导和支持。

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油田企业对于员工的薪资有效管理，是确保企业能够健康发展的主要措施。油田企业需要建立健全员工的薪酬管理制度，提升员工薪酬的合理性和公平性。本文主要对油田企业的薪酬管理进行分析。

关键词:

油田企业；薪酬；制度

油田开发属于我国的经济建设的主要工作内容，能够有效拉动我国经济发展。一直以来，我国的油田均处于快速发展的状态，在现代企业管理体制的创新和管理的背景下，对油田企业进行的创新和改革，国家一直予以高度重视。在油田企业改革创新的所有体制中，员工薪酬管理制度是保证企业能够健康发展的主要措施。而油田企业在对员工薪酬管理方面存在较大的问题，对油田企业的发展产生较大的不良影响。

1油田员工薪酬制度出现的问题

1.1员工薪酬制度的思想误区

虽然油田企业早已经对企业内的所有制度进行改革，但是员工的薪酬制度仍旧变化不大。员工的薪酬制度依旧以平均分配为主，按劳分配的员工薪酬制度并未得到推广，并且岗位员工的工资要低于技能员工工资，员工的工资与其工龄形成正比，出现低职高新的不合理情况。计划经济让油田企业员工出现工资的固定模式，不论员工的工作有多突出、企业的经济效益是否提升，员工的薪酬均不会发生变化，在一定程度上降低部分员工的工作积极性，提升部分员工的对企业的依赖性。企业员工在工作过程中缺乏竞争意识，不利于企业的发展。

1.2薪酬制度不健全

就目前而言，部分油田企业的并未将不健全的薪酬制度改善、健全。主要体现为员工的绩效考核并没有统一的评价标准，对于绩效考核的结构并没有明确的奖惩制度。企业的员工绩效考核仅仅是对其基本薪资有作用效果，对于员工的辅助薪资并未进行相应的考核，并且油田企业在对员工薪资进行考核时，比较重视员工的资历，对于员工的表现能力并不予以过多的重视。并且企业的员工薪资考核过程不透明，导致员工走关系或拉帮结派以获取更好的工作职位，以降低员工对绩效考核的重视程度，不利于企业的发展。

1.3薪酬低

薪酬是对员工工作能力以及个人价值的主要体现，是企业对员工价值的肯定，然而油田企业会通过降低员工的薪酬来降低企业的支出成本，导致员工的付出与回报不对等，降低员工工作地积极性，加大人才的流动性，并且会削弱企业在本行业中的竞争能力，阻碍企业的发展。

1.4员工薪酬激励制度形式化

通常企业得到的最大经济收益而产生的最小薪资是一个企业员工薪酬制度的绩效标准，油田企业在员工薪酬制度制定方面就已经将薪酬激励制度形式化，大幅降低员工的工作积极性与竞争性。此外，油田企业的员工薪酬制度并未市场化，从而出现薪酬水平高低不一的情况，这也是导致企业赢得最大经济效益的主要原因。

2油田企业员工薪酬制度改善措施

2.1员工薪酬制度合理化

对于油田企业的员工薪酬思想误区方面问题，企业的管理人员需要摒弃薪酬平均主义，积极实施员工薪酬按劳分配，通过员工的工作绩效、岗位价值以及工作能力等方面来肯定员工对企业的价值，给予其应得的回报，简而言之，员工对企业的贡献越大、工作能力越强，其得到的薪酬越高。在付出与回报形成正比的情况下，让员工的个人价值得以实现，在一定程度上能够有效提升员工的工作积极性，以推动企业的发展和进步。

2.2规范员工薪酬制度

员工的绩效考核必须公平、公正、公开，实施透明化考核。首先，企业需要制定相应的制度，严禁员工之间拉帮结派、走关系，避免在绩效考核方面出现不公平的情况。其次，需要制定员工绩效考核的标准，让员工的各项绩效考核有据可依，提升考核的公平性，对员工的个人价值进行肯定。接着，严格根据员工绩效考核得出的结果来分配员工的应得薪酬，提升员工的工作积极性以及竞争性。

2.3完善员工薪酬制度

在人才市场中，最具竞争力的为企业员工的薪酬。建立健全合理、公平的薪酬制度才能够吸引更多的人才，降低人才的流动性。员工基本薪资和工作奖金的发放，需要根据其工作的能力以及工作绩效来对其价值进行衡量，不能够根据员工的工龄以及职位来衡量其对企业的贡献。此外，需要定时对员工进行相应的培训，以培养员工积极的工作态度以及工作的责任心。因此，油田企业需要将员工的薪酬与其工作能力、绩效等方面挂钩，以提升员工工作的积极性，提升企业在油田行业中的竞争力。

2.4重视员工薪酬奖励

企业能够得到长久的发展，能够在激烈的市场竞争中站稳脚步，需要有优秀的人才来支撑，因此企业需要重视员工薪酬奖励，以留住优秀人才和吸引人才为主要目的。企业在制定薪资奖励制度的同时，还需要重视对员工的能力培养工作，定期对企业内部员工进行相应的专业培训，给予员工竞争的机会，以提升员工的创新能力，提升企业的竞争能力。除此之外，企业还需要为员工提供良好的工作环境、福利以及人身保障等，以让员工能够长久为企业服务，以提升企业的经济效益。

3结语

由此可知，合理、公平的员工薪酬管理是推动企业发展的主要方法之一，公平、公正、公开的员工绩效考核制度以及奖惩制度在一定程度上能够提升员工的工作积极性，对员工定期进行培训能够提升员工的创新能力。有效的薪酬管理，能够提升企业在本行业中的竞争能力，能够提升企业的经济效益，从而能够让企业得到更长久的发展。

参考文献：

[1]李建刚.浅析企业人力资源管理之薪酬管理[J].商场现代化,2014(18):109-109.

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关键词：事业单位；绩效考核；问题；对策

一、我国事业单位绩效考核的问题

（一）考核标准可操作性不强

在制定考核标准时，应考虑到员工的工作职能，若是考核标准界定不明确，考核项目设置不合理，会严重影响绩效考核结果的可靠性。只有将评价标准明确下来，才能让员工信服。如果考核内容不全面，未能以定量方式表的方式呈现定性指标，或者是考核条件较为简单与笼统，都会导致考核标准缺乏足够的科学性与可操作性。

（二）考核总结被忽视

其实总结很重要，总结有利于对企业单位不足加以改正，有利于对自己的计划进行更改和规划，总结可以使工作更有效率，头脑更加清醒，目标更加明确，是考核制度更加完善，所以，考核总结尤为重要。但是很多事业单位在绩效考核以后，很少反馈考核对象的意见与建议，没有与他们进行沟通，导致考核结构得不到转化与利用，考核效果得不到发挥。绩效考核中发生问题，不利于考核的真实与公平，不能激发员工的工作热情，领导也不能及时掌握员工的实际状况。

（三）考核方法简单，标准过于笼统

时代在发展，科技在进步，但是受历史因素影响，国内的事业单位绩效考核所采用的方法过于形式化，很少考虑到员工实际问题，无法体现出被考核者之间的差异，实行的随意性很大；除此之外，而定性考核极易导致考核结果失真，主观因素影响很大，考核结果易被人为操作，影响其公平与公正。此外绩效考核标准也不够明确，未能严格执行奖惩制度，无法区分员工的真实水平，导致能力强的员工与能力弱的员工享受到相同的工资与福利。此外未能细化绩效考核标准，落实也不到位，造成考核成绩趋于同一化，失去了原本的意义和作用，出现很多问题。

（四）绩效考核监督与反馈未落实

现阶段很多事业单位在考核过程中缺少监督机制和及时的反馈。在事业单位绩效考核时，很多都是被考核对象填写表单，这样绩效考核显得不够透明与公开。同时对绩效考核的监督也反馈也没有落实，所以绩效考核反馈无法得以提升，久而久之就会变成日常考核，无法发挥出提升员工素质与工作能力的作用，不利于激发员工的工作热情。

二、解决事业单位绩效考核问题的对策

（一）树立正确观念

绩效考核是事I单位人力资源管理中的重要内容，必须加大宣传力度。单位领导应重视绩效考核工作，对其做好检查、监督及安排等工作。要成立专门的负责绩效考核的部门，由单位人力资源管理部门统一管理，安排专人负责该项工作。此外还要建立职工考核台账与档案，发挥出监督绩效考核者的作用。

（二）强化民主测评

在事业单位绩效考核中，加强员工参与度，更加民主化，规范化。被考核对象在部门工作、学习和生活时，与其他职工长期在一起，职工非常清楚被考核对象的工作业绩、业务能力以及思想素质等状况。在进行绩效考核之前，应组织开展职工座谈会，或者是和相关人员面谈，通过各种民族评议形式，收集整理全体职工的意见与建议，从而有效防止出现主观主义以及以偏概全的情况。要保证绩效考核结果的公开化与透明化，充分反映民主化的绩效考核工作。保证企业利润的同时，也保障了员工的权利。是企业和员工都达到双赢的局面。

（三）加强总结反馈

强化绩效考核结束之后的反馈环节。首先，在绩效考核之后，要分析并总结绩效考核中的问题，并结合绩效考核最终结果，研究现阶段事业单位真实状况，提出相应的整改建议。同时要加强绩效考核的反馈结果，得出绩效考核评价结果后，要面谈考核被考核对象，主要是上级对下级进行面谈，为员工反馈考核结果，让员工能够全面掌握自身状况。上级与下级面谈的过程中，也能够了解下级工作中的问题，以便及时制定相应的解决措施，发挥出绩效考核激励员工的作用。

三、结语

总之，事业单位实行绩效考核是调动事业单位人员积极性的重要手段，保持着企业员工工作的热情和努力程度。一般来说，人都会以利益为核心，将绩效考核纳入到员工工资、晋升中，有效调动他们的工作热情，并且绩效考核对事业单位员工积极性，人员任职等都有重要作用，只有完善考核制度，明确考核标准，公开考核程序才能真正达到绩效考核的最大用处，也会使企业做的更大，更强！

参考文献：

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摘 要 目前，央企改革正在向各个方向纵横发展，对央企绩效评估开展系统的探索与实践，可以促进央企经营机制的实质性转换，从而有助于解决央企的发展动力问题。平衡计分卡和KPI作为一种先进而有效的管理方法，能够帮助企业最大限度地利用组织的有形或无形资产，不断提高组织的整体绩效水平，获得持久的竞争力，从而成为辅助我国央企改革和发展的有力工具。

关键词 平衡计分卡 KPI考核 央企

一、对KPI指标体系的述评

KPI指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的KPI指标。

KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。

但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。

二、平衡计分卡的基本思想

平衡计分卡的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effect links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，我认为是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。

三、运用平衡计分卡的前提

通过理论探索与实践检验，我们认为，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件：

运用平衡计分卡的前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。

运用平衡计分卡的前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标――包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必须的。

运用平衡计分卡的前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。

运用平衡计分卡的前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业务单位的组织绩效才有意义。

四、在中国企业绩效考核中运用平衡计分卡的障碍

障碍一：如何实现实体考核到个体考核的衔接

平衡计分卡强调战略目标的层层分解，并且通过落实在四个方面的指标上为目标的分解提供行动依据与步骤，但是平衡计分卡所提出的方法模型主要针对SBU或者说是经营实体，并不适用于个人。但是绩效考核既包括实体，又包括个体。在运用平衡计分时必须考虑如何发展该模型，使得我们能够实现SBU实体考核到个体考核的衔接。

障碍二：如何有效的处理SBU的平衡计分卡和公司级平衡计分卡的关系

平衡计分卡是适用于一个战略业务单位（SBU）的绩效考核模型。但是平衡计分卡在一个由若干战略业务单位（SBUs）构成的组织（企业集团）中，如何实现组织的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整问题上还未形成完善的理论框架，Robert S. Kaplan 与David P. Norton说，这方面的研究还处于早期。

障碍三：技术层面的障碍

首先，平衡计分卡所包含的各个指标的值如何确定？

其次，平衡计分卡各指标的权重如何设置？

最后如何实现Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的“结构问题”，或者说驱动关系的问题。

五、平衡计分卡和KPI考核在央企中的应用

总结起来，平衡计分法无非是帮助企业取得良好发展的一种方法，使用起来，特别是对于我们的国企，要注意以下几个方面的改善：

1.加强对员工的教育

央企要努力加强对企业员工的教育，在企业内部，尽量减少横向壁垒，努力增强沟通的有效性。央企实施平衡计分卡，其对央企来说将是一个前所未有的变革和创新，在实施的过程中，也将会涉及到对许多利益的分配，必然会遭遇到一些阻力，其主要的阻力在于平衡计分卡和KPI的执行方面，一些利益受到损害的员工甚至因为对改革抱有不满情绪，而对其实施产生抵触情绪。

央企在面对这样问题的时候，首先应该加强对员工的教育，使员工对组织发展愿景进行清晰了解的基础上，明白自身利害关系，使央企员工对组织的绩效期望有更为深入的了解，从而保持企业员工的行为和组织发展战略保持高度的一致性。

2.建立统一的奖惩制度

央企在实施平衡计分卡和KPI的过程中，也要能够建立一个不分管理者还是普通员工的一视同仁的奖惩制度，要能够使其在实施的过程中，使员工都能够从组织的角度去考虑组织发展问题，例如美国石油巨头--美孚公司的运用司机在运送油的过程中，主动了解客户的满意度以及客户的需求变化，然后向公司进行汇报，因为在这个公司内部，其收入和整个公司的经营业绩相互挂钩，这就使得该公司通过统一的奖惩制度，使该公司在实施的过程中，平衡计分卡制度实施和公司员工利益直接联系起来了。

3.重视平衡计分卡的可行性

将战略落实为每个人的日常工作，企业要通过各种渠道使员工理解企业的战略，企业可以把战略细分为细小的具体的方面，以让员工更好的有效的去执行，也可以采取战略宣传手册等手段，使思想切切实实能落到实处；将战略编程持续的循环过程，要将预算和战略相结合，并且在企业内部建立分析和咨询系统，还要将强战略学习。

4.加强宣传

央企要在实施平衡计分卡和KPI的过程中，加强对其宣传，从而在整个企业内部形成一种良好的实施氛围，特别是在平衡计分卡实施的过程中，将涉及到组织内部的各个方面问题，也将会关系到组织内部的各个子系统以及分支系统之间的相互联系，所以要使平衡计分卡得到真正实施，就离不开央企全体员工的广泛参与，并且央企在平衡计分卡实施的过程中，也要能够制定相应的制度得到确定这种参与度。

参考文献：

[1]晏红果.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用――基于系统学角度分析.中南财经政法大学研究生学报.2008(01).

[2]周立军.平衡计分卡在物流企业绩效评价中的应用研究.益阳职业技术学院学报.2009(02).

[3]周吉林.管理方法介绍――平衡计分卡.金山企业管理.2006(03).

[4]何阿.透过卓越绩效模式看平衡计分卡在战略管理中的应用.福建信息技术教育.2007(04).

篇7

关键词：汽车4S店 财务管理 内部控制

上世纪90年代末，汽车4S店引入我国，现阶段在我国已经非常普遍。从目前汽车4S店财务管理现状看，我国多数汽车4S店已经逐渐向更具专业水平的财务管理机制转变。但是，由于汽车4S店在我国起步较晚，其自身管理体制尚不能完全适应新形势下市场经济及行业发展需求。因此，重点对财务管理现状进行分析，并提出整改措施，才能不断优化汽车4S店管理体制。

一、汽车4S店财务管理存在的主要问题

（一）内部控制管理意识不强，财务管理会计审计缺失

现阶段，我国很多汽车4S店在开展财务管理工作时，未能将内控环节放在战略发展位置上，进而从主观上忽视了财务内控的作用。与此同时，对内控管理缺乏正确认识，导致内控机制建设相对弱化。由于汽车4S店内部审计尚未完全建立，往往导致会计内控管理和财务预算控制相互混淆，进而导致内控管理流于表面。

（二）财务管理人员综合素质差，奖惩制度存在较大缺陷

内控机制不完善，可导致很多基础性工作无法顺利实施。例如，根据多年实际工作经验，认为汽车4S店在开展绩效考核时，其奖惩制度逐渐成为财务管理中的漏洞。例如，一人兼任数职、岗位职责划分不清等情况普遍存在，导致财务管理责任不清，进而降低工作效率。

（三）财务核算规范性较差，缺乏必要的财务监管措施

汽车4S店成本核算基础薄弱，且缺乏必要的财务监管措施，可导致成本责任与奖惩制度之间出现较大差距。由于内控管理不完善，导致会计账簿管理也存在一定缺陷。例如，在设置会计账目时，常常出现账目设置随意、账目缺漏等情况，进而导致内控管理在制度上存在较大的缺陷，且无法对组织机构、内控机制提供有效的保障。

（四）会计信息失真，财务管理风险防范意识不足

会计信息是 汽车4S店进开展经济决策的重要原始依据，因此保证会计信息的准确性，对 汽车4S店实施财务管理具有重要推动作用。但是，很多财务管理人员出于个人利益等原因，常会人为导致会计信息失真，给财务管理工作良性发展造成制约。另外，一些 汽车4S店在开展财务管理活动时，由于风险防范意识淡薄，常常导致重要商业机密被窃取，且重要信息、数据被肆意破坏。

二、完善汽车4S店财务管理策略

财政部颁布新财务管理和会计核算制度后，要求各类企业站在发展角度重新审视自身内部财务问题，并结合实际情况进行有效整改，进而不断规范财务管理工作。 为此，汽车4S店财务管理应立足于实际，并根据现阶段所反馈出来的主要问题，从以下几个方面入手，不断强化财务管理工作。

（一）强化内部控制意识，增加财务会计审计

新形势下，汽车4S店内部财务管理条件、环境出现较大范围改变，给财务管理工作顺利实施带来一定阻碍。为此，财务管理应立足于现阶段我国市场经济环境，并结合汽车行业发展实际，对财务管理旧有观念进行创新，增强汽车4S店财务内部控制意识：

1、创新财务管理主体

汽车4S店财务管理人员是开展财务管理活动的主体，因此需要对其思想、观念进行创新，并根据实际情况对其管理思维进行不断更新，使内部财务管理与时俱进。与此同时，拓宽财务信息获取渠道，提高信息搜集、分析及管理能力，争取在利益与风险之间寻找发展平衡点。

2、做好预算编制

为准确掌握汽车4S店财务管理现状，需对利润、成本及其两者之间的关系进行合理分析。通常情况下，可采用弹性预算编制方法来进行预算编制，但是为了更加及时了解汽车4S店资金走向，财务人员也需要根据实际情况变化对预算编制进行有效整改，保证预算编制的完整性、科学性。

3、完善会计审计制度

首先，在汽车4S店内部形成部控意识，并努力创造良好内控环境和条件，确保财务内控管理顺利开展。同时，增加财务会计审计项目，并要求审计人员严格按照相关规定开展监督、审计工作。在实际工作中，应不断对审计人员日常行为进行规范，提高其工作责任感，并强化其工作执行力，进而从根本上规范财务管理工作。

（二）提高管理人员素质，完善绩效考核制度

良好的财务管理机制，直接关系到汽车4S店的稳定发展。人员管理始终是任何企业开展经营管理工作中的重点内容，为此要定期开展培训、教育活动，对相关管理人员综合能力、职业素养进行强化，为财务管理夯实基础。与此同时，要制定并不断完善绩效考核制度，可从以下几个方面入手：

1、绩效考核方案与汽车销售行业相适应

汽车4S店是具有独立法人资格的企业，“自主经营”、“自负盈亏”是此行业的经营特点。因此，应在不同发展阶段，采取具有针对性的绩效考核方式，在绩效考核方面也要有所侧重，且考核方案应与汽车4S店实际发展目标相契合。

2、考核应具备完善的组织结构作为保障

汽车4S店具有一定规模性和关联性，因此实施绩效考核具有一定难度。为此，应建立完善的组织结构，进而为绩效考核顺利开展提供基础性保障。例如，成立考核管理委员会，以汽车4S店高层领导作为管理核心，以人力资源部和财务管理部门作为主要实行单位，其他部门发挥辅导作用。

3、充分利用绩效考评价反馈

制定科学合理的考核标准，编制在职岗位说明书，使每个员工充分掌握自身工作权限。通过相应考核正确分配绩效价值，同时保证员工考核结果分析简洁直观，且便于操作。同时，对绩效考核结果进行评价分析，及时将分析成果报与上级领导部门知晓。

（三）建立财务预算管理机制，创新财务管理模式

汽车4S店在对资金进行管理时，应根据自身发展特点，建立起以“集权为主，分权控制”的新型财务组织结构，并在实际工作中贯彻和执行全面预算管理制度中的相关内容，进而有效控制汽车4S店经营管理过程中可能出现的成本支出。例如，设立财务管理委员会，对分公司（或分支机构）的财务进行监督和管理，严格执行财务共享服务中心，并将其逐步打造为品牌4S店运营效率的主要优化者，为创造更多财务价值夯实基础。与此同时，实施会计核算、财务管理分管体制，将资金筹集、资金风险防范、盈余分配、财务计划等工作内容进行分开管理。加强汽车4S店内部各部门之间的交流，促进财务管理机构高效、协调运转。另外，财务管理人员要准确分析现阶段市场环境，并进行科学预测。

（四）保证会计信息真实性，提高财务管理风险防范意识

会计凭证是企业开展财务管理过程中重要的原始凭据，涉及到企业的财务工作和会计核算，对掌握资金走向具有指导性作用。为此，要在实际财务管理工作中，保证会计凭证填写的正确性和合理性，避免出现单证遗失现象，同时保证重要数据及会计信息的真实性和可靠性。选择综合素质、职业素养较高的财务管理人员，防止出现会计信息失真现象。

同时，计算机、网络技术不断进步，财务管理逐渐趋于自动化和智能化。新形势下，汽车4S店要充分利用技术，开发符合自身工作实际财务管理平台，并不断完善相关业务流程。结合汽车4S店实际发展情况，制度出科学合理的财务管理制度。制定财务管理监督制度，认真落实财务监督工作，使风险防控和财务管理有机统一。

最后，新经济形势下，汽车4S店要追求平稳发展，并在此基础上取得更高经济效益，需要对财务管理风险进行有效防控。例如，通过完善电算化会计算系统，进一步对会计核算管理进行优化，进而不断提高财务管理水平与会计核算质量，进一步降低财务风险。

三、结束语

财务管理是汽车4S店经营管理过程中的重点内容，对财务管理进行不断优化，可保证汽车4S店各项经济活动顺利开展。正确分析目前行业发展趋势，结合本企业实际发展情况，才能保证财务管理工作与时俱进，并在此基础上做到不断创新。与此同时，充分发挥财务管理部门工作能够动性，不断探索，改进财务管理方式，注重财务风险管理，进而不断提高汽车4S店经济效益。

参考文献：

[1]刘伟.探讨集团公司财务管理中的常见误区及改进策略[J].中国总会计师，2014，10（15）

[2]汪斌.基于内部控制导向的中小企业财务管理研究[N].长安大学学报，2013，04（23）

篇8

行政专员按月份目标考核责任书

NO

项目

考核目标

实效权重

考核指标核算说明

1

月考评基准

行政专员

元

月工作目标按公司生产系统指标综合考评

月考评基准额±考核结果=实发金额

行政/人事专员实效考评指标

2

行政专员

岗位职能

行政专员

行政

人事

后勤

1、确保宿舍、办公区、生产区域有一个高效、安静、干净、安全、和谐的环境。

2、推行并完善岗位制度、绩效考核奖惩制度、行政后勤规章管理制度、薪酬制度等。

3、严格执行公司的各项规章制度，确保执行制度的公平公正。

4、合理设置及补充各岗位人员，节约人力资本，提高全员工作效率。

5、融洽同员工的各种劳资关系，促进人员稳定及劳动效率的提高。

连续三个月未达标，作离职处理。新任职试用期为1000元。正式上岗后工作未满一年自离者扣发一个月工资和奖金。

3

员工入/离职/工卡工资核算手续

入职培训、面试资料存档、培训效果测试试卷存档、工卡及厂证的办理、工衣发放、宿舍安排等入/离职工卡工资核算手续等手续

工作的及时性。当天事当天毕，检查到或收到投诉确属失误一次扣50元。

4

环境卫生

环境卫生（消防设备、办公区、花草、桌椅门窗、生产区域、车辆、设备、食堂、宿舍、洗手间等）卫生情况。

管理监督检查每天一次，填写备查，并执行对不符合项当事人罚款。

5

劳动纪律

完善/监控劳动纪律、着装、厂牌、打卡等执行情况，

当天事当天毕，对不符合项进行处分。

6

行政文件

及时完善/监督公司规章制度执行情况，有章可循的处理和公司文件发放当天到位，公司文件行文准确，分类存档

发放/查询快速，当天事当天毕。

7

办公文具设备

设备定置定人管理，文具设备档案管理，发放移交手续清楚。

离职/岗位调整移交，承担遗失漏扣责任。

8

绩效考评

各部门人员绩效考评/晋升/奖惩制度的建立/指导/实施

跟踪核算

9

人员招聘

及时招聘员工满足生产经营所需

办公、宿舍位置图

10

公司会议/活动

主持/组织公司会议、开心舞蹈、员工生日等文体活动

每月15日给员工集体过生日

11

宣传工作

组织安排员工业余活动，

宣传栏15天内更新一次

12

公司对外联络

与政府机构、媒体等对外联络工作

13

后勤/维修

及时组织解决房屋装修/路面/办公后勤用品等的维修情况

14

协调与服务

协调与服务各职能部门关系/公司突发事件的处理

15

其他工作

上司临时交办的其他工作

完成情况及时汇报

16

工作失误

以上工作失误、误时等

客户来厂投诉不符合项一次等，每次失误罚款100元

17

电话费

手机费每月包干使用100元,座机费中业务电话以外费用自理，按邮局打单为准。

凭正式发票报销，不足部分自负。

但公司打电话如未接或30分钟内未复或欠费停机一次当月扣50元，当月第二次扣100元……

附则：一、核算发现有虛假数据,取消一切奖励,并给予罚款500元整.

二、其他奖惩按公司统一相关规定执行。

行政专员责任人签字：

年月日

篇9

(一)提升预算管理水准的重要方式

预算管理工作中的内容为预算活动中所涉及到的执行、控制及考核等，在相关执行活动中，企业通常是将整个管理目标进行一一细分，将各个小目标落实于各部门及员工身上。对预算指标进行分析研究，对工作人员的业绩状况进行科学评定及调控，尽可能地缩小预算目标与实际达成间存在的差距。预算管理考核能够在对预算目标执行状况正确评判的同时，为后期改进完善工作的进行提供基础帮助。

(二)资源优化配置的需要

预算管理活动主要是对企业内部存在资源进行科学分配及协调，从而实现最大化的资源利用。而绩效考核则是指对相关职责权限进行明确，对各项活动的流程环节逐一进行分解，对重要指标进行量化，通过对员工业绩评价状况及时反馈的方式，对企业资源利用效果进行科学衡量评定，及时找出其中存在偏差及问题，进一步改进完善。

(三)促进企业可持续发展的重要方式

企业中的预算管理活动进行的基础为先前所制定的战略发展目标，而绩效考核则是在目标及战略均确保一致的基础上进行的。预算管理活动可以说是战略目标的具有化实施。绩效考核是站在全局整体的角度上对企业员工的业绩表现状况进行总体性的评判，对其过程与结果，整体与局部利益之间的存在关系科学平衡，进一步促进企业自身的良好健康发展。

二、企业预算管理及绩效考核效率的提升策略

(一)实现预算管理与绩效考核的两相结合

第一，企业经营资金的预算管理。每个企业的总资金预算是由各指标细化资金预算所组成的，各承包单位依照资金预算目标进行业务收支活动，并统一到达财务部进行业务的结算。在企业的资金预算管理中，相关财务部门需在结算业务进行中，务必做到严格规范。对于一些未办理预算或是无余额的收支业务拒绝办理。第二，标准化预算方式的制定明确。财务部依照市场销售预测资料进行企业预算管理目标的制定明确，之后将其上报给上级管理部门进行审核通过。标准化预算方式的明确制定能够帮助企业对其内部的预算及绩效管理机制实行较为科学全面的改进完善，进一步促进企业在未来的良好发展。第三，依照流程进行相关预算管理工作。对相关凭证记录、制度进一步的改进完善。对企业的相关运行规划及成本明确标准进一步的落实执行，在必要情况下还需进行监控。企业的相关管理部门需对预算工作中存在的不足进行较为科学及全面的分析研究，及时发现处理其中存在的不足之处，有效增强预算工作的科学、合理及正确性，不断修正季度管理目标。

(二)健全完善预算管理绩效考核体系

企业绩效考核体系的健全完善需将预算管理作为核心重点。预算管理目标的制定是一个重复循环的过程，多次由上至下，由下至上。在预算目标制定中需做到从实际状况出发，量力而行，避免出现过于夸大或是过于局限化的预算，从而有效确保预算与企业发展状况相符，为促进企业良好发展提供帮助。预算管理工作进行中，需时刻依照分析企业实际状况进行相关目标的调整，尽可能地缩小预算与实际发展状况之间存在的差距。预算管理活动中的各项财务数据信息应作为绩效考核中的一部分主要内容，对其进行科学考核，分析最终结果，对考核中存在的问题不足进行改善。

(三)绩效考核信息反馈平台的建立完善

为了进一步促进企业的良好运行，需在其中进行员工与部门、部门与部门之间信息沟通交流机制的有效建立，从而更好地实现相关信息的横、纵向全面通畅。进一步确保预算、绩效管理工作中存在的不足之处能够得到较为及时、及妥善的处理。与此同时还可进一步激发企业职工绩效考核参与积极性，提出考核体系内部存在问题、缺陷不足，督促相关管理部门对存在问题及时妥善的解决，真正将绩效考核考核落实到底。

(四)建立以绩效为基础的评价体系

建立一个以绩效为基础，极富企业适应性的评价体系具有极为重要的意义。在相关制度制定中，企业需将自身实际发展状况作为出发点，进行内部绩效考核系统的建立，对其进行科学有效的诊断考评。对企业员工日常工作绩效状况进行科学评定，并将其具体情况信息进行有效反馈，能够帮助进一步激发企业职工的工作积极性，更为快速的培养出专业化的优良工作团队，为企业未来发展提供助力。

(五)健全完善奖惩制度，增强考核效果

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1医院员工绩效考核的现状和存在的问题

绩效考核是指在企业特定的发展目标下通过特定的标准对员工工作进行评估，评估结果会对员工未来的工作产生影响。在现代企业中绩效考核是企业管理重要部分，也是提高企业业绩的重要手段。由于医院不同于盈利性质的企业，所以在我国众多医院管理工作中不太重视绩效考核，且对考核结果不重视。这就往往造成了医院员工对于绩效考核的忽略。这样长久下去会对医院的管理工作造成不利的影响。

1．1考核方式偏重于经济效益

在医疗改革不管推进的当下，医院开始注重业绩的提升，因此在医院的考核中将经济效益提升到考核中来，甚至有的医院直接将工作人员的营业收入作为考核标准，来确定员工的职位和能力。这样考核往往会造成员工为了达到既定的任务而降低自身职业道德，往往从自身角度考虑，忽视了患者及家属的感受，追求经济效益。出现的结果就是为患者开一些价格高而疗效一般的药物，或者是在进行治疗前先做一些无关的器械检查。这样不仅不利于医院建立良好的形象和名誉，最重要的是让患者对医院产生了怀疑，甚至是对整个医疗行业的不信任。长久下去影响的是整个医疗行业的信誉。

1．2管理层绩效考核的意识淡薄

由于医院属于专业性较强的行业机构，因此，在医院众多的管理者中大部分对于医疗知识具有很强的专业背景，而对于医院的管理则缺乏专业的知识，以及对新的管理体系不甚了解。因此，有些医院领导对于员工绩效考核的认识不足，不能够从整体上进行绩效考核制度设计。在绩效管理中不能够完整的整合医院各个部门的业绩进行考核。对于绩效考核评估的奖惩体系建立不完善，只是注重于物质奖励以及奖金的分配，再则，还有的医院在绩效考核中往往流于形式，不能够真正发挥绩效考核的作用，不能够促进员工的成长，难以激发员工的工作兴趣和积极性，最终难以实现医院的发展目标。

1．3考核标准设计缺乏科学性

由于医院业务的特殊性，员工绩效考核不能与其他企业相比，这样就要求医院能够设计属于自己的绩效考核标准。但是先前医院在绩效考核方面的设计不能够完整的涉及到完整的医院业务范围，往往只是注重经济效益，而忽略了员工的工作态度和服务态度，以及医疗质量和患者的满意度，员工对本部门的贡献程度，以及员工的工作满意度。另外，由于医院本身的特殊性，有着众多的科室和工作部门，人员众多，在行政管理上面具有难度，这就更加要求企业能够制定科学、合理的绩效考核制度。再则员工的工作不同任务就不同，造成了收入不同，因此，就需要在绩效考核方面能够根据不同的部门设定不同的任务标准。

2医院加强员工绩效考核的对策

绩效考核是医院管理的一个重要组成部分，主要是通过工资分配进行工作能力考核和业务素质考核，促进员工提升自身业务素质和能力，实现医院的良性发展。

2．1加强内部管理

医院作为社会服务机构，与国家政策和经济环境有着密切的关联，因此，医院员工绩效考核的制定应该根据政策的变更和社会的发展不断进行调整，做到与时俱进。应该更多的考虑到医院的服务性质和公益性，而不是更加注重经济效益，在绩效考核中不仅需要充分分析和利用外部资源，还需要根据当地政府的发展规划和工作进行绩效设计，以及寻求政府的支持。在医院内部还需要加强自身管理水平，加强医院各部门的配合和沟通，能够为医院员工绩效考核的发挥提供帮助，做到协调、分配、监督顺利开展。

2．2树立正确的绩效考核管理思想

医院绩效管理应该围绕着医院成本核算，根据医院的发展目标和社会形象来进行设计。医院领导在管理工作中应该提高对绩效考核的重视程度，提高绩效考核的科学性和实用性。通过绩效考核来激发员工工作积极性和热情。其主要原则包括：第一、公平。在绩效考核中公平的原则是首要原则，医院各部门对于医院的正常运行都是非常重要的，因此要重视各部门间的公平对待。对于各部门的工作任务和指标进行合理的规划，以及制定效度相当的奖惩制度。第二、客观。只有制定绩效目标是客观的，才能在实际中根据各部门的特点进行合理的对待。要通过严格的评价标准来进行考核，将考核标准进行量化，能够直接反应该部门的经营成果，在可直观比较的基础上进行评价。取代认为的评价过程，确保考核的客观性和公正性。第三、各科室二级核算原则。根据各科室的工作性质分发不同的任务，将任务分为经济和质量考核指标，然后进行月度、季度和年度统计数据，以此来确定工作性能计算和部门的工资，在部门内部在进行员工分配，把工作量分配到人，以此来衡量员工的工作能力和态度，激发工作的积极性，进一步提升医院的活力和竞争力。

2．3制定有效、完善的考核制度

在现代企业管理中员工绩效考核是重要的一部分，但是在医院的管理中由于性质的不同还需要有区别于企业的考核制度的建立。首先，在建立绩效考核制度前应该将医院的各部门的工作进行分析和整合，明确各部门的职责和任务，确定相应的奖惩标准，以达到考核的最佳效用。其次，在设定工作岗位的目标时应该根据医院的发展战略和目标进行设定，将绩效与员工的工资收益进行挂钩，让员工真实参与到绩效考核中。再次，将绩效考核周期化。将工作任务考核分配为月度、季度和年度考核，让员工时刻注意着自身的工作任务和责任，平衡工作量，将自身工作做到最好。最后，选择专业绩效考核人员。在考核人员的选择主要有两方面，一方面考核者与被考核者有直接的管理关系，这样便于考核者对被考核者有着全面的了解和把握，能够正确的给予考核成绩，促进员工的成长和进步。另一方面，需要考核者有着较高的管理水平和职业道德素质，能够确保考核做到公平、公正、客观。对被考核者的工作态度起到促进作用和引导作用。有利于医院管理工作的提升。

3结语