建设项目管理的内涵范文

导语：如何才能写好一篇建设项目管理的内涵，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：工程管理；集成化管理；整体分析；综合集成；价值最大化；经济效益；机制创新

1引言

近年来，在建设项目中人们日益强调全生命期集成化管理，它的重点在于项目的一体化，在于以项目全生命期为对象建立项目的目标系统，再分解到各个阶段，进而保证项目全生命期中目标、组织、过程、责任体系的连续性和整体性。这种新型的项目管理模式要求项目组织者对项目的全生命期进行科学管理和优化资源配置，向业主和其他受益者提供价值最大化的项目产品。

2建设项目的生命期

2．1阶段划分

建设项目的生命期，从构思的产生到项目投入使用，按主要工作活动内容，一般可分为四个阶段，即前期决策阶段、设计/计划阶段、施工阶段和运行阶段。习惯上，我们将设计和施工阶段统称为实施阶段，将决策阶段和实施阶段统称为建设阶段。

2．2阶段主要任务

决策阶段：这一阶段主要进行项目的前期工作，包括项目机会研究、可行性研究、项目立项、融资、选址等。决策阶段以业主需求的形成为标志。

设计阶段：设计阶段主要是依照业主提出的要求进行建设项目的设计。通常设计包括概念设计、基本设计和详细设计。设计阶段以建设项目设计文档的完成为标志。

计划阶段：计划阶段指的是编制建设项目的施工组织计划和方案的阶段。该阶段以施工组织计划和方案的形成为标志。

施工阶段：施工阶段指的是按设计图纸和施工组织计划进行具体项目实施的阶段，是建设项目的物理实现，形成项目产品的过程。该阶段以建设项目的竣工移交为标志。

运营阶段：该阶段包括建设项目从投入使用直至拆除的全过程。建设项目集成化管理中关注的主要是项目使用过程中的维护、维修、扩建和改建等要求该阶段以项目的物理拆除为标志。

后评价阶段：后评价通常在建设项目投入运营一段时间后进行。建设项目后评价是评定项目决策时预定目标的实现程度，它主要包括项目的目标评价、项目实施过程评价、项目效益评价、项目影响评价和项目持续性评价等内容。通过后评价可以为以后的类似项目的决策和实施积累经验。

2．3项目的参与方

在项目的生命期中，由不同的参与者承担不同的工作任务，这些任务属于整个建设项目的不同阶段。大型复杂的项目往往有多方面的人参与，例如业主、投资方、贷款方、承包人、供货商、建筑/设计师、监理工程师、咨询顾问等。他们往往通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。各参与者的工作任务都符合项目的定义，各参与者都将自己的工作任务称为"项目"，都要进行项目管理，都有自己的项目管理组织。因此在一个建设项目中，按照管理的主体不同，一般分为业主的项目管理(OPM)、设计单位的项目管理(DPM)、承包商的项目管理(CPM)以及供货商的项目管理(SPM)。

2．4利益相关者

还有一些个人和组织，其利益受项目的影响，同时他们的行为也会影响到项目的产出。这类个人和组织被称为利益相关者、利害相关者或项目干系人。除了直接参与项目活动的参与者外，项目利益相关者还可能包括政府的有关部门、社区公众、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等。

项目的不同利益相关者对项目有不同的期望和需求，他们关注的问题往往相去甚远。例如，业主也许十分在意项目进度，设计人员一般更注重技术方面，政府部门可能较多地从税收、市场等方面考虑问题。因此，在项目过程中，应清楚存在那些项目利益相关者，他们各自的需求和期望是什么，对于项目管理者来说非常重要。只有这样，才能对利益相关者的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极因素，确保项目的成功。

项目阶段的划分，并不意味着这些阶段之间相互独立，恰恰相反，每一个阶段与其上游及下游阶段之间存在本质上的相互联系。项目的每一个阶段都以它的某种可交付性成果的完成为标志。前一阶段的可交付性成果通常经批准后才能作为输入，开始下一阶段的工作。例如，可行性研究报告批准后才能开始规划与设计和阶段。同时上游工作应充分考虑到对下游工作的影响，如设计阶段应考虑到施工的可行性、运行的可操作性以及维护的经济性等。因此，下游活动的知识和经验积累有重要意义，会对项目的再一次循环提供参考依据。

原则上讲，各参与方的项目目标之间不可避免地会发生冲突。例如，对于承包商来说，他关心的是如何从承包工程的活动中获取利润，因而对设计中可能出现的设计缺陷不加考虑，除非这些缺陷给其施工带来不利影响。又如，设计单位往往致力于在规定的期限内保质保量完成设计任务，而不大关心施工及运营的成本问题。

3集成化项目管理模式

基于以上分析，可以看出，有必要建立一种新型的集成化项目管理模式，克服目前存在的建设项目过程之间的割裂情况、减少项目参与方之间大量的相互争执和冲突，实现项目的整体目标以及项目的良险循环。这种模式应该具有下面的特点：

由于项目的最终收益来源于项目的运营，因此在项目目标设定时应确保以项目的运营期而不是建设期目标为导向，寻求建设期和运营期的目标平衡;

（1）运用相应方法和手段，如战略伙伴关系、目标合同等，取得项目各参与方目标的一致，减少项目实施过程中的争执和冲突，使其共同服务于项目的整体目标;

（2）实现建设项目全生命期各阶段过程的一体化，使各阶段有效衔接，减小阶段界面之间的能量损失;

（3）建立统一的信息系统，实现项目各参与方和阶段之间的信息共享。同时，各参与方还应设法将项目的信息系统与企业的信息系统融合起来，实现项目流程与企业业务流程的协同;

（4）完善建设项目环境下的知识管理，使知识在项目活动中得以运用和创新，同时在下一个项目循环中得以重用。

目前，对于建设项目集成化管理，尚无统一的定义。同济大学丁士昭教授认为，所谓建设项目全生命期集成化管理，是为建设一个满足功能需求和经济上可行的项目，对其从项目前期策划，直至项目拆除的项目全寿命的全过程进行策划、协调和控制，以使该项目在预定的建设期限内、在计划的投资范围内顺利完成建设任务，并达到所要求的工程质量标准，满足投资商、项目的经营者以及最终用户的需求;在项目运营期进行物业的财务管理、空间管理，用户管理和运营维护管理，以使该项目创造尽可能大的有形和无形的效益。

4结束语

综上所述，本文对集成化项目管理的定义为：以建设项目全生命期为对象，以运营期目标为导向，采用组织、经济、信息和技术等手段，综合考虑项目管理各要素间的协调统一，实现项目各阶段的有效衔接，注重各阶段和各参与方的知识运用，从而实现项目效益的最大化。

参考文献：

[1] 成虎. 工程项目管理[M]. 北京:中国建筑工业出版社，2001

[2] 苗东升. 系统科学精要[M]. 北京:中国人民大学出版社，1998

[3] 吴育华，杜纲. 管理科学基础[M]. 天津:天津大学出版社，2001

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【关键词】建设；项目管理；运行效率；措施

1.建设项目管理概述

建设项目管理是指在建设项目的生产周期内，以最优地实现建设项目的目标为落脚点，按照其内在规律，用系统工程的理论、观点和方法，对建设项目全过程进行有效的规划、协调、控制和总结评价等系统管理活动。建设项目管理在一个总体设计思路设计上，有一个或诸多单项工程联合组成，以经济核算和行政管理形成统一管理的建设单位。一般根据一个企业（或联合企业）、事业单位或独立工程作为一个建设项目。 建设项目的管理类型是多种多样的，主要取决于不同阶段的任务和实施主体有所不同，大致有如下图几种项目管理。

2.建设项目管理的内容

建设项目管理一项非常广义的概念，它是集众多的管理内容与一身，主要有以下九点：

2.1集成管理指的是通过各方的综合协调来管理各个方面的工作，保证将设项目的顺利进行，是一种全局管理性质的工作。

2.2范围管理

所谓范围管理，指的是给建设项目界定不同阶段所必须要完成的工作计划和工作范围以及更新建设项目的范围的管理工作，确保建设项目的成功。

2.3工期管理

工期管理简单的说就是指的项目的时间管理，工期管理要确保建设项目按照计划的时间内顺利完成建设项目，主要工作内容就是要做好项目的工期计划和项目工期的控制等管理工作，确保建设项目的成功。

2.4造价管理

造价管理的目的主要是全面管理和控制项目的成本和最大化提升建设项目的价值指，主要是在建设项目过程中开展有关于建设项目的成本与价值的管理工作。

2.5质量管理

质量管理顾名思义就是为了保证建设项目的质量所开展的一系列管理工作，主要包括了建设项目的质量规划、项目质量保障和项目质量控制等，需要对建设项目质量实施有效的监管和把关，以保证建设项目质量达到合格的要求。

2.6人力资源管理

人力资源管理指的是在项目开展的时候，对不同岗位人才进行配备管理，这就需要管理者充分了解不同岗位的职业要求，对人才要有充分的了解，在这就基础上并建立科学系统的人才竞争机制，激励员工工作，提高工作效率。

2.7沟通管理

沟通管理指的是建设项目运行的过程中，及时收集、储存、处理和使用项目的信息，以及合理地开展沟通而开展的管理工作，其目的主要管理工作是指对项目所需的信息和项目相关利益者的沟通交流实施有效的管理。

2.8风险管理

为保证可以准确地分辨出建设项目风险，完整的测试和分析项目风险以及相关项目风险而执行的各类建设项目管理工作称为建设项目风险管理，建设项目风险管理的首要目标是为某建设项目即将遇到的风险事件及其结果进行恰当辨别和及时掌握，这是专门为项目的风险不确定而制定的尽量减少损失同时也不至于错失机遇的一种管理工作。

2.9采购管理

采购管理是为确保项目组织能够从外部寻求和获得项目所需资源的一种管理工作，建设项目采购管理的根本目的是要对项目所需资源的获得过程和结果进行有效地管理，以确保建设项目能够及时合适地获得各种资源。

3.建设项目管理现状及存在的问题

对中小工程项目的施工管理一些企业往往不够重视，在项目管理方面存在很多问题，比如建设项目管理人员变动快、项目管理体系不健全、项目工期控制有所欠缺以及项目质量存在隐患等。以下将针对建设项目在项目管理方面较为普遍存在的问题进行分析：

3.1建设项目管理人员变动频繁

人员的流动性很大，项目管理层人员变动频繁，其他岗位的人员变动亦是，人员流动过于频繁对于项目管理来说是非常不利的，在管理理念上很难得到统一，管理思想和管理方式存在的差别在一定程度上给项目管理的运行效率造成了一定的阻碍。

3.2项目管理体系不健全

该项目自组建以来，项目管理体系就一直存在缺陷，缺乏健全的项目管理体系和组织机构，当项目实施的过程中，各项的功能服务不能及时的跟进，对于岗位的要求以及各项的程序文件的管理或多或少也存在一定的缺陷，建设项目管理的方法和手段较为落后，导致建设项目管理的效率不高。

3.3项目工期控制有所欠缺

一般项目中标工期相对来说还是比较充裕的，一些项目经理对工期的充裕没有很好控制。在项目实施的初期，项目相关管理人员疏忽没有落实好设备、材料的准备工作，各种矛盾也是日益显现，设备未能按时进场，材料短缺、劳务人员也没有相对的稳定下来，面对出现各种困难，项目管理层也未能及时采取相关的措施，工期进度停滞不前，一旦出现工期紧迫不得不抢工期进度时，投入大量的人力、物力、财力是保证合同工期的唯一办法，但是由于加快工期进度在一定程度上增加了成本，也给项目质量带来了一定的影响。

3.4项目质量存在隐患

管理人员变动频繁、质量控制、工期控制等问题，在施工现场出现了多种类型的质量问题，当然其原因也是多方面的，项目管理人员管理不力、技术人员把关不严、劳务人员操作不当等等，给工程质量存在隐患。

4.提高建设项目管理运行效率的对策

针对上述建设项目管理出现的问题，论文结合实际提出了以下三点愚见：

4.1合理控制人员的流动性，加强建设项目管理工作人员素质培养

工作人员过于频繁的流动，尤其是高层管理人员的频繁换任对于项目管理是百害无一利，企业要合理控制工作人员的流动性，对于自身素质较差的员工可以组织培训学习，对建设项目管理理论知识不间断的补充，这样才能有效的提高项目管理的运行效率。

4.2建立和完善项目管理体系

当项目部成立之时，相应配套的项目管理体系也要完善，首先是必须确立企业法人在项目管理中的主体地位。接着就是根据完善的项目管理体系对项目实施科学的管理，并对运行的各项管理过程和结果进行监督；通过“标本分离”，合理确定项目目标；对各个项目管理过程及其结果实施有效监控。第三就是要不断的改进和完善项目管理过程和项目管理体系，来确保适应不同时期的要求。

4.3建立有效的施工计划保证体系，确保工期进度、质量达标

为了保证工期进度和质量能够按照既定的计划如约完成，就必须建立一个有效的施工计划保证体系，以项目经理为责任主体、以项目副经理、技术负责人、各部门负责人为基础的多级计划执行体系，使施工计划的每一项工作都能如期有序的完成、并确保质量达到要求。

5.结论

本文结合实际总结了建设项目管理运行出现的各种窘境，要想真正提高建设项目的运行效率，首先，我们要敢于正视和承认建设项目管理所出现的种种问题；从根源上解决问题，或许文章提到的对策还不能完全得到认可和实施，但是笔者相信，随着时代的发展，建设项目管理运行会更加系统科学化。

【参考文献】

[1]赵建军，杨平.基于业主视角的工程建设项目风险评估模型探讨[J].森林工程，2011，（02）.

[2]陈勇强，吕文学，张水波.工程项目集成管理系统的开发研究[J].土木工程学报，2005，（05）.

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【关键字】建设工程，项目管理，审计管理，关系，分析探讨

中图分类号：TL372+.3文献标识码： A 文章编号：

一．前言

建筑工程项目的管理和审计之间的关系，对于建筑工程的质量和施工进度具有十分重要的影响，同时更加影响到建筑工程的成本管理。因此，处理好建筑工程的项目管理和审计之间的关系，对于建筑工程来说是十分重要的。本文笔者结合自己多年来的研究和实际工作经验，对于建筑工程项目管理和审计之间的关系进行分析和探讨。

二．建设项目管理审计的内容

工程建设项目投资决策直接决定了项目的规模和方向，根据项目建设意图进行项目的定义和定位，以便在项目建设活动的时间、空间、结构、资源多维关系中选择最佳的结合点，通过可行性研究，确定项目的最优建设方案，并展开项目运作，保证项目完成后获得满意的经济效益、环境效益和社会效益、因此投资决策阶段的工作必须建立在科学性和可靠性的基础上，减少和避免投资决策的失误，努力提高工程投资的效益。

项目投资决策阶段工作审计主要包括:

1.项目前期策划工作审计

前期策划工作审计的重点是项目构思工作的真实性和客观性;项目日标系统的完备性和实现的可能性;项目定位的准确性和客观性，是否编制项目管理规划方案，方案实施的可行性，项目建设工作结构分解的完整性和准确性，里程碑计划实施的程序性和可行性等、

2．可行性研究工作审计

可行性研究工作审计的重点包括:可行性研究报告的编制单位主体资格，可行性研究报告的真实性和科学性;建设条件和技术方案的客观性和实现的可能性;评价指标的完整性和准确性等、

3.项目建设决策工作审计

在本阶段审计重点包括:项目建设决策工作程序的合法性;项目的建设标准的客观性;建设地点选择的准确性等。

三．建设项目管理审计与审计管理的内涵

1.管理审计的涵义

建设项目管理审计是建设运行期间,审计主体跟踪建设基本程序依据国家的法律法规和相关的技术经济指标, 运用审计技术从建设项目立项、可行性行研究、设计、招投标、合同签订、材料采购、设计变更及现场签证、工程进度款、竣工验收等经济活动进行评价和监督, 同时还对项目管理部门的内部控制制度的合理性、合规性和执行情况进行评价。内部审计以帮助组织增加价值为目标, 通过建设管理的内部审计, 充分揭示建设项目内部组织管理存在的漏洞和缺陷, 促进管理水平与投资经济效益的提高。

2.审计管理的涵义

高效的运作来源于良好的管理, 内部审计对建设项目的管理进行评价和监督十分重要, 审计工作的本身也需要加强管理, 才能更好地发挥内部审计为组织建设管理服务的作用。内部审计管理是指内部审计机构的负责人采用科学的管理手段和方法管理内部审计工作, 充分利用审计资源, 履行内部审计职责, 实现审计工作目标。无论管理审计还是审计管理, 最终的目标是高效率、高质量地帮助组织实现建设项目的总体目标。

四．建设项目管理审计的工作思路

1.管理审计要以提高建设项目投资效益为核心

建设项目管理目标是在保证“质量、进度、效益”和谐统一的条件下, 最大限度提高资金的使用效益。咨询与服务是内部审计的一大特色, 管理审计的目标与项目管理的目标一致, 投资效益审计则是贯穿管理审计的一条主线。内部审计独立于建设项目管理过程之外, 通过对项目内控制度的健全性、有效性进行检查, 对建设项目组织管理各环节进行监督与评价, 评价生产力各要素的利用程度, 挖掘潜力, 化解管理风险, 改善管理环境, 建立完善的项目管理体系, 从而起到降低工程成本、提高经济效益的作用, 更好地实现建设项目的总体目标。

2.管理审计要将全过程跟踪审计作为最有效的审计手段

内部审计人员熟悉项目管理状况, 在建设项目实施和运行过程中,不断对已完成或正在进行的经济活动进行跟踪审计, 比事后审计更能及时地发现与解决问题, 从而起到防微杜渐、事半功倍的效果, 从真正意义上实现管理审计的目标。建设项目管理审计是围绕建设程序的全过程跟踪的审计, 跟踪审计则是建设项目管理审计最有效的表现形式。审计资源缺乏也是跟踪审计突出的一大矛盾, 内部审计机构可以借助社会力量, 委托工程造价咨询单位进行跟踪审计, 内部审计机构必须负责对咨询单位的审计工作进行监督和管理, 并由综合能力较强的内部工程审计人员对其审计工作全面掌控。

3.管理审计必须坚持“全面审计、重点突出”的工作原则

建设项目投资规模大、工程技术复杂, 参与建设的部门和单位多,有限的审计力量已无法对建设项目各个环节进行全方位的审计。因此, 内部审计必须采取“全面审计、重点突出”的工作思路, 选择投资大、专业技术复杂等重点工程项目, 抓住设计、招投标、合同签订、材料采购、设计变更及现场签证、工程决算等对工程造价控制最有效的关键环节进行审计。

五．建设项目审计管理的实施

1.建立审计管理控制制度

强化审计内部控制是内部审计机构规范审计程序和行为, 规避审计风险的重要手段之一。内审机构除对工程内审人员进行廉政教育和业务培训以外, 还必须依据《中国内部审计准则》以及《内部审计实务指南第 1 号——建设项目内部审计》制定完整的内部管理控制制度。如《建设项目跟踪审计实施办法》、《建设及修缮工程审计实施办法》、《建设及修缮工程委托审计项目安排实施细则》、《审计工作纪律与职业道德》等。

2.规范和监督审计程序

推行项目负责制与三级复核制,审计项目实施前, 要确定项目负责人, 严格执行项目负责制。审计工作按照内部审计准则及建设项目内部审计指南规定程序实施。工程审计实行三级复核制度, 即先由审计人员审计, 再经审计项目负责人审核, 审计处负责人审定, 最后将审核无误的审计报告报分管领导审批, 审批后的审计报告报有关上层领导, 发工程管理部门。内部审计工作的监督是内部审计部负责人的责任, 内部审计部负责人不一定对所有的审计工作直接监督, 但可以指派有经验的内部审计人员来开展审计检查, 对于涉及金额较大和敏感的审计问题, 内部审计部门负责人应直接对审计工作进行监督。监督是一个持续的过程, 监督过程应从审计计划开始, 持续在审计检查、评价、报告和跟踪的各阶段, 直至审计项目的全面完成。

六．项目管理绩效审计方法

1.定性与定量相结合

以定量指标为主、定性指标为辅，特别注意指标的可度量性，尽量使非数量指标定量化，以避免评价的随意性。

2.横向比较与纵向分析相结合

建设项目管理绩效审计，小但要对项目全生命期有关指标进行纵向分析，而且要对同类项目的技术经济指标进行横向比较，全面、真实地反映建设项目管理可能存在的问题、

3.与现代项目管理理论相结合

进入施工以后，项目管理范囚小断扩大，应用领域进一步增加，与其他学科的交叉渗透和相互促进小断增强。因此，进行绩效审计时可运用现代项目管理理论，如挣值的理论和方法以及系统论、信息论和控制论等，以保证审计结果更加真实可靠。

4.注意项目管理与投资项目绩效审计的区别

建设项目绩效审计一般从经济性(Economy)、效率性(Efficiency)和效果性(Effectiveness)三方面进行，其重点是从整体上评价建设项目的投资效益，包括经济效益和社会效益、而建设项目管理的重点是目标控制和过程管理，建设项目绩效审计的结果是对项目管理绩效的度量，而项目管理绩效的结果则反应了建设项目绩效的形成原因。

七．结束语

综上所述，处理好建筑工程项目管理和审计之间的关系，能够很好的保证工程的质量和成本控制，促进工程管理水平的提高。

参考文献：

[1]姜秋梅 我国政府公共工程管理审计研究广东审计2008-04-15期刊

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关键词：工程项目；管理模式；大型工程

国内的大型工程一般来说具有规模浩大、系统性强、技术复杂、专业多且专业化程度高、投资大、工期长、涉及的主管单位以及相关单位多等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，如水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响。所以为了确保目标的实现，对大型工程建设项目的管理显得尤为重要。

回顾我国工程建设项目管理体制的改革，二十多年来，全国许多建设单位在工程总承包和工程项目管理方面进行了不同程度的探索和实践。但从总体上讲，专业化程度还相对较低，相当多的部门和单位还是习惯于旧的管理方法――由业主煞费苦心地组织队伍全过程实施管理。在这种模式下，业主没有专业的管理队伍，缺乏管理经验；监理单位职责单一，无法为业主提供全方位、全过程服务；管理手段落后、效率低，易造成失误和腐败。难以做到工程项目管理的科学化和专业化，建设周期延长，投资成本加大，工程质量也得不到保证。这种管理方式已不能适应工程建设和市场经济发展的需要，且无法和国际接轨。而解决上述问题较好的办法就是实行工程总承包和工程项目管理。虽然建设部在2003年2月以建令[2003]30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（以下简称《指导意见》），号召大力推广工程总承包和工程项目管理，但是因为各种原因在大型工程管理实践中能够真正完全推行工程总承包及项目管理的则少之又少，本文对当前大型工程的管理模式进行探讨并提出建议。

一、工程项目管理的内涵

工程项目管理就是要管理单位运用知识、技能、工具和技术来满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主获得最大效益。工程项目管理主要有下列工作：工程项目计划管理和综合协调；工程项目各阶段任务划分及目标确定；工程项目进度管理及过程控制；投资控制及费用管理；质量管理；人力资源管理；沟通信息；采购管理；项目风险管理。

二、国际上通行的工程项目管理模式

（一）传统的工程项目管理模式

这种模式中业主首先委托咨询、设计单位完成项目前期工作，包括施工图纸、招标文件等。在设计单位的协助下通过竞争型招标把工程授予报价低且最具备资质的承包商，施工阶段业主再委托监理机构对承包商的施工进行管理。也就是说业主要分别与设计机构、承包商和监理机构签订合同，监理机构与承包商并没有合同关系，而是受业主委托对承包商的工作进行监督。这种模式最突出的特点就是按设计招标建造的顺序进行，只有上一个阶段结束后下一个阶段才能开始。

（二）建筑工程管理模式（CM模式）

这种方式又可以分为两种形式，一是型管理方式，CM经理作为业主的，与业主签订服务合同，各阶段的施工合同由业主和施工承包商签订；二是建筑施工总承包方式，这是一种风险型管理方式，CM经理是施工总承包商，业主与CM公司签订CM合同，CM作为总承包商再与各分包商、供应商签约，并在施工过程中对分包商、供应商进行协调和管理。

（三）设计、建造与交钥匙模式（EPC模式）

设计建造模式是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式，这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础，设计建造总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后，采取招标方式选择分包商，当然它也可以充分利用自己的设计和施工力量完成大部分设计和施工工作。业主委托一位拥有专业知识和管理能力的专家为代表（在我国主要是监理工程师），与设计建造总承包商充分沟通并监督其工作。

（四）设计、管理模式（DM模式）

设计管理模式是指同一家公司向业主方提供设计和施工管理服务的工程管理方式。在这种模式中业主方只签订一份既包括设计也包括施工管理服务的合同，业主方在设计管理公司完成设计后即进行工程招标选择总承包商，在项目施工过程中设计管理公司又作为监理机构对总承包商以及各分承包商的工作进行监督，实施对投资、进度和质量的控制。

（五）管理承包商模式（PMC模式）

管理承包是目前国际上较新的一种项目管理模式，选用这种管理承包模式，项目业主会在项目进行初期，选择技术力量、工程管理经验丰富的专业工程公司作为项目的管理承包商，与之签订管理承包合同。管理承包是指管理承包企业按照合同约定，除完成管理服务的全部工作内容外，有时还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。工程的实际施工由各独立专业承包商承担。

（六）建造、运营移交模式（BOT模式）

它是20世纪80年代国际上兴起的一种项目融资和建设模式，这种方式是指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权，然后由其独立地联合他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内，项目公司通过项目的经营获得利润，并用此偿还债务。在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。这是一种不改变项目所有权性质的投资方式及融资方式，其实质是一种债务和股权相混合的产权。

当项目公司与政府签订特许权协议后，即由一家总承包商负责项目的设计、施工、设备采购、安装调试和投产。这种总承包相当于设计建造或交钥匙方式。它的基本运作程序是：项目确定为招标项目发起人组织投标成立项目公司，签署各种合同和协议项目建设项目经营项目移交。

三、几种管理模式的比较（见表1）

四、国内大型工程项目管理模式的现状分析

从80年代开始，我国逐步建立起了项目法人责任制，工程建设监理制，政府质量监督制，招标投标制，合同管理制以及项目的立项、审计、验收等制度，项目管理模式逐步向国际惯例靠拢。但是，我国项目管理主要是参照国际上沿用多年的传统方式，近年来，EPC模式在我国得到了较快的发展，一些工程公司和设计院建立了适应工程总承包的项目管理机构，并形成了相应的管理体系。

造成我国目前的项目管理模式单一的原因是多方面的，一方面由于我国的工程项目管理起步较晚，另一方面是因为一些法律法规以及合同条款还很不健全，一些即使是很先进的管理模式无法实施和操作。

尽管如此，项目管理由专业化的工程管理（咨询）公司实施是项目管理实现与国际接轨的必然趋势，目前我们已经基本具备了进行探索和实践的条件，但仍然存在许多阻力，例如，政府的行政干预过多，企业信誉度信息体系尚未建立，相关配套的法律体系需要完善等。但无论如何，这是市场经济规律的要求，是一个发展的方向。建设项目的投资人、承包商、咨询管理公司、工程监理公司等相关单位应努力转变观念、转变职能，以迎接项目管理市场化、国际化、规范化的未来。

五、结论与建议

在对工程项目管理模式进行选择时，不能单就模式本身的长短进行选择，而是要依据工程项目自身和参与各方的特点来综合考虑。不同的工程建设项目特点均不相同，应该根据具体情况选择最适宜的模式。一般来说，影响工程项目管理模式选取的主要因素有工程项目的范围、工程进度、项目复杂性以及合同计价方式等。

另外，由于我国国有投资比例的增大，我国大型公共工程建设项目的管理体制仍有很大的改革余地，而发达国家的主要管理模式并不适合我国目前的国情，大型公共工程建设项目管理需要探索一种新型的管理模式。在当前完全推行项目管理不易被业主方接受的情况下，较为适宜的管理模式是由业主方组织较为精干的建设管理班子，将工程委托具有综合资质，实力较强的监理公司进行工程全过程监理，包括建设前期阶段监理、设计阶段监理、施工准备阶段监理、施工阶段监理和保修阶段监理，即从传统的施工阶段监理向两头延伸服务的管理委托模式，这种模式既涵盖了项目管理的一些主要服务内涵，又限于监理服务范畴，业主方与监理方、施工方工作界面清晰，不会发生类似项目管理公司管理模式中存在两个甲方的尴尬局面。

参考文献：

1、白思俊.现代项目管理(上)[M].机械工业出版社,2005.

2、建设部“建令(2003)30号”文件:关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见.2003.

3、朱康武,曹萍,乐文龙.大型建设项目的代建制管理模式[J].基建优化,2003(8).

4、周冰,陆彦.国际工程项目管理模式比较[J].建筑管理,2003(3).

5、葛新.对国际工程项目管理模式的探讨[J].建筑与预算,2004(3).

6、韩锟.工程项目管理:发展趋势及应对策略[J].建筑经济,2005(2).

7、王红兵,何丰.试论我国工程项目管理的发展模式[J].建筑经济,2005(4).

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关键词：大型工程；建设项目；智能化管理

1大型工程建设项目智能化管理概述

所谓的智能化管理，是指在信息技术、智能化理论等要素配合作用下的一种管理方式。实践中若能将智能化管理应用于大型工程建设项目中，则能优化其管理方式、满足这类建设项目科学管理要求，且能使大型工程建设项目管理工作的作用效果更加明显，避免对工程施工进度、经济效益、管理效率等产生不利影响。同时，借助智能化管理的应用优势，能够使大型工程建设项目在实践中的管理质量更加可靠，且能保持其管理工作进行中良好的技术优势，实现对这类项目作业计划实施过程的实时管理。

2影响大型工程建设项目智能化管理效果的因素

在细化大型工程建设项目智能化管理方面的研究内容时，需要了解其管理效果方面的影响因素，确保相应研究成果的应用价值良好性。

2.1制度因素的影响

由于对智能化管理的功能特性考虑不充分，未能深入思考与时俱进的发展要求，使得部分大型工程建设项目的智能化管理机制不够完善，影响了相应管理体系实施效果，难以满足这方面管理工作高效开展要求，给这类建设项目智能化管理水平提升中带来了制约作用，间接地加大了相关的作业风险。

2.2技术因素的影响

在实施大型工程建设项目智能化管理工作计划的过程中，因技术因素的影响，导致这方面管理中的技术优势有所减少，致使项目的施工效果、经济效益等缺乏保障。①由于对智能化管理中所需的技术引进不及时、利用不充分，导致大型工程建设项目在这方面的管理水平有所下降，会对项目施工质量产生潜在威胁，影响项目资源的整合利用效率；②在实现大型工程建设项目智能化管理的过程中，由于相关的网络基础设施不够完善，且数据处理技术缺乏科学使用，导致相应的管理计划实施效果不显著，限制了智能化管理在这类建设项目应用中的作用发挥。

2.3其他因素的影响

基于大型工程建设项目的智能化管理，需要：①由于资金投入不足、人员方面的专业素质有待提高，导致智能化管理的应用优势发挥不充分，间接地加大了大型工程建设项目在这方面的管理问题发生率，无法达到科学管理的目的；②因对信息技术科学使用方面考虑少，且对智能化管理基础缺乏正确的认识，从而降低了其在大型工程建设项目中的应用水平。

3加强大型工程建设项目智能化管理的措施

在了解大型工程建设项目智能化管理效果影响因素的基础上，需要找出相关的措施予以处理，避免这些因素影响范围的扩大。

3.1完善智能化管理体制，健全相应的管理体系

结合大型工程建设项目的实际情况及智能化管理的应用优势，为了使其管理更加高效，为相应的管理工作开展提供科学指导，则需要完善智能化管理机制，健全相应的管理体系进行应对。①智能化管理是人工智能与管理学科、知识工程与系统工程、计算机技术与通信技术、软件工程与信息工程等新兴学科的相互交叉、相互渗透而产生的新技术、新学科。因此，在发挥其实际作用的过程中，应通过对创新理念、管理方面专业理论知识等要素的整合利用，不断完善智能化管理机制，为大型工程建设项目在这方面的管理工作开展提供科学指导，确保其智能化管理效果良好性；②当智能化管理机制逐渐完善后，应通过对信息化管理方式、针对性强的管理工作等要素的考虑及利用，健全大型工程建设项目智能化管理体系，丰富这方面的管理内涵，满足相应管理计划高效实施要求；③在智能化管理体系的作用下，将相应的管理工作应用于工程建设项目管理，能够使整个管理系统应用中的智能化程度加深，且在信息技术的支持下，能以自动掌握、分析判断和有效处理建设过程中的各种问题，并在复杂的边界条件、快速变化的环境中为大型工程建设项目质量、安全、环保等方面提供技术保障，不断提升这方面的智能化管理水平。

3.2加强智能化技术使用，丰富管理方面的技术手段

通过对大型工程建设项目资源整合利用要求、新时期形势变化的综合考虑，在实现其智能化管理的过程中，需要加强智能化技术使用，丰富这方面管理中所需的技术手段予以应对。①实践中应提高将智能化技术利用效率，且在信息化管理方式、精细化管理方式的配合作用下，将切实有效的大型工程建设项目管理工作落实到位，满足其智能化管理要求，全面提高相应的管理工作质量，避免影响项目施工效益、智能化管理方式的应用效果；②智能化技术支持下的大型工程建设项目管理，能够使其管理中的技术手段更加丰富，充分发挥智能化管理方式的实际作用，从而达到这类项目管理方式优化、施工效率提高的目的。

3.3其他

在对大型工程建设项目智能化管理方面进行探讨时，也需要考虑这些管理措施的使用：①根据“全面感知、真实分析、实时控制”的闭环智能控制原理，并将“以流程、工艺、标准和三维模型与多源数据为管理基础，以结构真实工作性态的动态仿真和预测调控为管理核心，增强智能化管理在大型工程建设项目实践中的应用效果，更好地体现出相应管理工作的应用价值；②积极开展专业培训活动，实施好奖惩机制，强化人员方面的智能化管理意识，促使大型工程建设项目管理工作开展更具专业性，实现对智能化管理方式的高效利用。同时，需要加强数据处理技术使用，并通过对互联网、高精度定位技术等要素科学应用方面的思考，增加智能化管理应用中的技术优势，实现对大型工程建设项目的高效管理。

4结语

综上所述，在这些不同措施的配合作用下，可提高大型工程建设项目智能化管理效率及质量，且能实现对这方面的科学管理，高效地完成这类建设项目的作业计划。因此，未来在提升大型工程建设项目管理水平、优化其管理方式的过程中，应对与之相关的智能化管理进行深入思考，促使相应管理工作开展中可得到有效的技术支持，实现对大型工程建设项目资源的整合利用。在此基础上，可使这类建设项目管理方面的技术手段更加丰富。

参考文献

[1]杨红伟.应用信息化和智能化提升智慧工程建设的项目管理[J].工业技术创新，2019（3）：107-110.

[2]袁幸溶.建筑智能化工程的项目管理[J].建材与装饰，2018（39）：226.

[3]黄永建.试论大型工程建设项目智能化管理[J].企业技术开发，2018，37（9）：131-132，136.

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关键词：建设项目；目标控制；集成化；进度控制；投资控制

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）04-0154-03

近几年，随着我国经济社会的不断发展，城镇化进程持续加快，建筑市场竞争日益激烈，新材料、新设备、新技术、新工艺的陆续涌现使得我国国内的工程建设市场越来越大，为了采取有效地管理措施以达到最好的经济效益，有必要对建设项目目标控制的四大领域，即进度、质量、投资、安全进行有机集成，系统的对它们进行同步控制，相互协调，对各个目标进行综合性的管理和控制，均衡合理施工、保证施工工期，采取有效措施、节约投资、提高效益，建立质量体系，保证工程质量，创造健康安全的施工环境和条件，实现可持续发展。

一、我国建设项目目标控制现状分析

项目管理的目标控制传入我国时间较晚，然而改革开放以来，我国的项目管理目标控制理论与实践发展速度却很快，已经初步形成了一套现代化的工程项目管理体系，我国在项目管理中对于目标控制的运用也在逐渐成熟，但是由于受传统体制和不完善的市场经济体制制约，我国在建设项目的目标控制上还有较大的提升空间。

（一）西方的目标控制方式有待扬弃

项目管理在中国起步较晚，我国现行的目标控制方式和体系主要为国外的舶来品，其项目管理的文化内涵、制度体系、激励机制与我工程建设领域的实际需要难免有时脱节，我国现在不少建设公司生搬硬套国外项目管理理论和管理制度，不考虑公司发展的实际水平和我国的国情，导致水土不服，降低了管理效率和收益，因此，必须有所扬弃，在引入和消化西方项目管理经验的同时，不断探索适合我国国情的目标控制方法。

（二）目标控制信息系统功能单一

现代目标控制方法是以信息系统为基础的，在激烈的竞争环境下，面对各种复杂的项目有大量的信息、数据需要动态管理，要提高管理水平和工作效率，就必须使用先进的方法和工具，有数据表明，在美国项目管理人员中有90%左右的人已在不同程度上使用了项目管理软件，有面向计划与进度管理的，有基于网络环境信息共享的，有围绕时间、费用、质量三坐标控制的，有信息资源系统管理的等等。在我国，项目管理人员也在逐步使用项目管理软件来帮助他们进行有效地项目管理。目前使用较多的项目管理应用软件是Microsoft Project,它是针对每一个项目本身来进行跟踪和管理的。但是由于技术等方面的原因，我国的目标控制信息系统功能单一，有待于继续开发和改进。另外，我国的目标控制信息系统往往只注重硬件的建设，在系统功能上只是作为办公系统，而不具备其他管理功能。

（三）几大目标控制相互脱节

这是国际项目管理中存在的通病，不仅仅是体现于我国的建设项目的目标控制中。在工程目标控制过程中，几大目标很容易被割裂开来，失去了一个整体的意义。实际上应当从项目建设的整体利益出发，根据几大目标的的相互制约关系确定控制的准则和方法。具体分析几大目标之间的关系，当某个目标发生偏离时，不能仅仅注意这个目标的纠偏，而应当在制定纠正措施时综合考虑目标的相互影响，寻求最佳的项目目标控制方案，力争既解决目标的偏离问题，又要保证另外两个目标不受影响或将其影响降低到最低程度，做到在满足合理工期质量的前提下，降低工程投资，为施工企业赢得良好声誉，为未来社会的可持续发展做出贡献。

二、我国建设项目目标控制集成的对象分析

评价一个工程项目的成功与否往往要以项目目标是否实现为基准，工程项目的集成化管理要求深入的了解各个目标控制的内容及其之间的关系，然后建立科学合理的目标系统，而后对目标的实施过程进行监测、检查、调整，并贯穿工程建设的全过程。

（一）进度控制

进度控制是指在实现建设项目总目标的过程中，力求使工程建设的实际进度符合项目进度计划的要求，使项目按计划要求的时间动用而开展的有关监督管理活动。工程项目进度控制是对工程项目从策划与决策开始，经设计与施工，直至竣工验收交付使用为止的全过程控制。影响进度控制的主要因素很多，有人员因素、设备因素、资金因素、技术因素、自然和社会环境因素等。项目实施过程中，应认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，并加以控制，采取切实有效的措施，减少和避免这些因素对工程进度的影响，使工程进展具有连续性和均衡性，缩短建设工期，及时将实际进度与计划进度进行对比，发现偏差，采取有效措施消除影响，并采取赶工措施，使实际进度与计划进度保持一致。

（二）投资控制

投资控制是指在实现建设项目总目标的过程中，力求使项目在满足质量和进度要求的前提下，保证项目实际投资不超过计划投资而展开的有关监督管理活动。影响投资控制的因素主要有以下几个方面：首先，重施工，轻设计。据有关专家通过大量资料测算分析，在技术设计阶段，影响工程项目总成本的程度为35%～75%，而在施工阶段，影响项目总成本的程度仅为10%～35%，由此可以看出，投资控制更应重视决策和设计阶段；其次，方案设计保守，缺乏技术经济分析。在对项目进行可行性研究时要对方案进行技术经济分析，力求以最少的成本满足最大的使用要求。最后，施工时的项目变更。在工程项目的施工阶段，设计变更会增加增加新的工程费用，导致项目投资增加，达不到投资控制的效果。另外，合同管理不规范，宏观政策的变化、物价上涨等客观因素均能引起投资超支，不利于投资控制的进行。

（三）质量控制

质量控制是指在实现建设项目总目标的过程中，力求使施工项目质量符合设计要求和和合同约定的质量标准，使项目的功能和实用价值满足建设单位的期望而开展的有关监督管理活动。影响工程项目质量的因素主要有以下两种：内部因素，外部因素。内部因素主要包括人、机械、材料、施工方法四个方面；外部因素主要指环境因素，如社会因素、设计因素、工程项目所在地地质、地形、水文、气象等因素。我国实行建设工程质量监督管理制度，国务院建设行政主管部门对全国的建设工程质量实施统一监督管理。对建设项目进行质量控制时，应当实施分级控制，针对不同的质量级别制定不同的质量控制措施，从建设项目质量管理体系上保证建设项目质量形成过程始终处于受控制状态，有重点的对于建设项目进行事前控制、事中控制、事后控制。

（四）安全控制

安全控制是指在实现建设项目总目标的过程中，力求使项目施工中不出事故，不造成人身伤亡和财产损失而开展的有关监督管理活动。影响安全控制的因素主要有以下几种：首先，安全意识单薄，安全知识贫乏。目前建设市场上仍存在一些施工单位，忽视安全施工重要性，不制定任何安全防范措施，同时不能定期的开展专业的安全培训和教育，缺乏基本的安全知识。其次，防护设施陈旧。一些施工单位为了节省开支，不在施工现场配备先进的防护措施，没有专人负责，导致防护硬件缺失。最后，质量事故导致安全事故。施工过程中的质量控制和安全控制是不可分离的，没有进行很好的质量控制，导致工程质量不过关，必然造成不同程度的安全隐患。

三、我国建设项目各项目标的辩证关系分析

建设项目各项目标之间的关系是矛盾的统一体，他们之间存在着既对立又统一的关系。每个目标都不是一个单独的个体，而是和其他目标相互联系、相互制约的，其中一个目标的变化，一定会影响其他目标的实现，他们的形成、发展在工程建设每个阶段都是密不可分的。各个目标控制之间最理想的状态应当是：同时达到进度快、投资少、质量高、安全性好、对社会可持续发展有益，但是这种理想状态是很难达到的。所以我们必须对各个目标之间的内在关系逐一分析，以便在建设项目的各阶段对所有目标进行全面控制，统一管理，保证目标控制达到较为理想的效果。

进度与投资：加快进度，计划成本降低；过分追求低成本，进度减慢。

进度与质量：过分追求进度，质量下降；质量控制严格，进度加快。

进度与安全：加快进度，安全事故频发；增强安全控制,进度相对加快。

投资与质量：质量控制严格，损失成本降低；提高工程质量，预防成本增加。

投资与安全：重视安全，预防成本增加；增强安全控制，损失成本降低。

质量与安全：重视安全控制，质量提高；忽视安全控制，质量下降。

四大目标相互统一、相互影响、相互对立、互为主次、共同作用，从而形成了工程项目目标控制系统，从而要求人们在实施项目目标规划和控制时，不能违背这种客观存在的关系，要充分利用这种关系，采取适当的控制措施，以实现工程项目的控制目标。

四、我国建设项目目标控制的集成管理分析

建设项目目标控制的集成，是基于各个目标之间的对立统一，相互影响的关系提出的。它是将各个目标及合成一个有机整体，通过对这个整体系统的的优化达到对各个目标进行综合性的管理和控制的目的。管理集成思想最基本的特点是整体优化性和动态发展性。管理集成以系统整体优化为目标，使系统各要素集合成一个有机整体并以系统为对象，综合性的解决管理系统问题。从本质上说，建设项目目标控制的集成就是从系统的、全局的观点出发，实现利益的最大化。集成化管理的形式可以从组织、信息、过程集成几个方面来实现。

（一）组织集成

建设项目组织是由项目的行为主体之间通过行政或合同关系连接构成的组织系统，为实现共同项目目标，承担各自的项目任务。为实现这个目标，应建立集成化的组织系统，建立工作流程和责任体系，使具有各自利益的各参与方（投资者、业主、参建者、供应方、运营方、设计者等）最大限度的服务于建设项目目标。

（二）信息集成

建设工程信息关系到工程进展各阶段的承上启下，关系到各个管理方的的内部与内部、内部与外部的沟通、决策与协调，对工程的成败至关重要。因此，组建建设项目各参与方的信息网络，完善数据库，建立完备的信息共享机制，都是提高建设项目实施过程的投资监控水平，完成既定目标的必要措施。

（三）过程集成

建设项目管理活动在不同阶段上有着不同的组织与管理，从其生命期的角度，一般包括决策期的开发管理、实施期的项目管理、以及使用期的物业管理。在这三个管理过程中，主体间既有联系又有区别、既相互独立又相互委托，任何一个参与方的行为和决策都会影响到其他的参与方，这种非紧凑的过程延续模式会带来种种弊端。因此，以集成的视角，应用系统工程的工具，综合考虑建设项目各参与要素及各参与方的动态影像关系，对建设周期各过程进行综合集成管理，将原来各个过程分散的单元系统组成一个协同工作，功能更强的的新系统。

五、结语

建设项目集成管理的构架依托由建设项目各参与方根据各自的专业知识和优势，共同实现建设项目管理中的快速诊断与决策。这种构架，在建设项目的整个管理过程中，从建设项目立项、定义、决策阶段到建设项目后运营阶段将各参与方紧密联系，在动态中加强联系和沟通，淡化传统的过程界面和各阶段的分散性，最终成功完成建设项目的既定目标，降低业主管理和经营成本，提高建设项目管理现代化水平。

参考文献

[1] 柳锋．建筑工程施工安全控制方法研究[J]．华北科技学院学报，2005，（2）．

[2] 袁品香．目标控制在上海区域管制中心工程中的应用[J]．空中交通管理，2006，（12）．

[3] 何广才，何清华．项目总控模式在大型工程建设管理中的应用[J]．建设监理，2005，（1）．

[4] 邓建新．浅谈房屋建筑施工项目管理[J]．中小企业科技，2007，（1）．

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关键词：建设工程 ， 管理，措施

Abstract: any a construction project is the process of the implementation of the inspection items of management system, the construction is complete and scientific process, and its management is the content of the construction projects according to the different needs of specific conditions and decided to implement different project management measures.

Keywords: construction engineering, management, measures

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A文章编号：

建设项目管理体系建设的核心和重点则是建立项目管理方法论，项目管理方法论是一个结构化的方法，就是目标控制，根据具体的工程项目的施工工期、施工进度、质量和安全等方面的客观要求，采取相应的管理理念，以达到对项目施工过程中的进度、工期、质量、成本、安全及文明施工等方位的管理和控制。

一、项目管理的基本内涵项目管理的真正内涵就是建立起一个合理利用和优化配置各个要素的机制体系，使人、机、料、法和环等五大要素达到合理配置、协调统一的最佳状况。

1、抓两头即开工和竣工。首先，开工过程中，凡事预则立，不预则废。项目实施需要做好：“两规则、两交底、一组织、一制度”。即项目管理规划和实施规划；合同交底和技术交底，这是项目成员能否全部理解项目内涵、外延和技术的关键；项目管理组织、项目责任事项和相关的岗位制度；其次在竣工阶段时，项目管理应整理好所有的施工资料及安排好后期的工程回访和保养工作。

2、带中间项目实施过程中主要是：“三控制、五管理、一协调和一预防。”三控制即质量控制、成本控制和进度控制。五管理即安全、合同、资源、信息和专业技术等方面的管理。一协调是即沟通协调，防范工程风险因素。

二、项目管理的主要内容施工质量的管理项目实施阶段是形成最终建筑产品质量的重要阶段，因此施工质量的管理是施工管理的重点。

1、参与一线施工的人员直接参与现场施工的组织者、指挥者和操作者。要充分调动人的工程积极性，发挥人的主导作用，尽量避免失误，为此除了加强安全教育、劳动纪律教育和职业道德教育，健全岗位责任制，改善劳动条件，进行公平合理的激励外，还要从确保工程质量出发，在人的技术水平、心理特点和意识等方面来管理和控制。

2、材料的管理与控制，对于原材料、成品、半成品和构配件，要严格检查验收，建立管理台帐，进行收、发、储和运等环节的跟踪管理，避免混料和使用不合格的产品。

3、机械的管理和控制，选用合适的机械设备和仪器仪表，正确使用、管理和保养施工设备。

4、施工方法，切合工程实际情况，解决施工中遇到的颖难问题，要求技术可行和经济合理，有利于保证质量。

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关键词：工程项目管理 管理现状 未来趋势

引言

国外工程项目管理模式起源于上个世纪五六十年代，对于项目管理模式存在两个大的研究体制，即欧洲体系（国际项目管理协会）和美国体系（美国项目管理体系）。而我国对于工程项目管理模式的研究和实践较晚，最早对工程项目管理的应用是“鲁布革水电站”工程的世行贷款项目，从此，揭开了我国工程向项目管理模式的序幕。国家计委在1987年推行相关文件，文件要求我国建设单位借鉴“鲁布革”经验，实行工程建设管理模式。92年建设部正式成立了工程项目管理委员会，标志着我国工程项目管理模式的又一进步。99年交通部的《公路施工项目管理手册》一书正式出版，为我国的建设工程社工提供了可靠地依据。2002年5月1日，由国家建设部、国家质量监督检验检疫总局联合出版的《建设项目管理规范》实施，该规范将我国的工程项目管理模式推向了规范化、信息化、科学化和系统化[1]。

1、工程项目管理的内涵、目的和任务

工程项目管理是项目管理的一类，其管理的对象主要是建设工程。工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

工程项目管理的目的就是在保证质量的前提下，加快施工速度，降低工程造价。

工程项目管理的主要任务是安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。其中安全管理是项目管理中最重要的任务，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理则主要涉及物质的利益。

2、我国工程项目管理的现状

经过二十多年的不断进步，我国工程项目管理取得了很大的进步。但是仍然存在很多问题，例如管理理念、管理组织、管理技术、管理人才等方面的不足。我国工程项目管理的现状主要存在一下几个方面的问题；

2.1工程项目管理理念的淡薄

我国工程项目管理的模式应用不是很健全，对工程项目管理模式的优点认识不足。大多数开发商认为只要技术稳定、施工安全、进度预期就是最好的保证，对于工程项目管理方面持忽略的态度。实际的工程施工过程中，业主一方面将工程进行分包，进而取代了项目的管理。另一个方面是我国相关的法律还不健全，虽然存在相关的章程，但是还没有一个健全的管理施工准则作为实际的指导。

2.2工程项目管理组织的薄弱

一般工程中项目管理组织都是暂时性的，企业的管理不是自始至终的，工程竣工项目管理组织也随之解散，没有固定的管理模式。这样工程项目管理的经验就得不到积累，上一个工程经验在下一个工程中就不能很好地得到应用。而且在实际的工程施工中，对于项目的责任不明确，进而造成管理的疏忽。施工过程中工程质量主要依赖于监理单位的检验，存在着弊端。

2.3工程项目管理缺乏科技化模式

现阶段我国工程项目管理主要是业主的管理，没有科学的学习PMC（项目总承包）和EPC（项目管理承包）管理模式的优势[2]。我国仅在大型的跨国工程中略有应用，与国外的管理技术相差甚远。能准确的获得工程项目的相关信息可以让管理者快速的做出正确的决策，我国工程中的科学化、信息化、技术化的工程项目管理模式是一大弱点，现阶段我国的工程管理处在一个杂乱无章的管理模式中，没有科技的管理系统。

2.4工程项目管理的范围小

我国工程建设程序一般包括建设项目从设想、选择、评估、决策、设计、施工、竣工验收到投入使用，这些过程由不同职能部门有次序的分工完成，这样每个部门只在乎自己的职责所管辖的范围，就会出现边缘地带，存在管理的疏漏，缺乏整体性，整体信息不健全，这样项目管理就失去了它的意义。

2.5项目可行性研究不足

可行性研究主要是对一个项目的可行性、合理性的研究，在工程施工前要对项目进行科学系统的调查及技术验证，目的在于应用科学的方式分析，为项目的实施提供可靠的依据，进而形成项目的经济上稳定，技术上可靠，实际中合理。而我国的工程项目在这方面做得相对较差，前期工作的可行性研究不足，现实中设计者构造很多造型别致、外表奢华、造价高的建筑物，后期的维护维护投入太高，致使业主不再投入高额的维护费用，一个光鲜的建筑也就失去了它的华美，逐步破坏荒废。

2.6复合型高级管理人才的匮乏

我国的工程项目管理模式的技术处在试验性阶段、管理处于粗犷型阶段，管理人员内有经过系统的管理学习，没有可靠地管理资质。高复合型管理人才就是技术娴熟，受过系统的管理学知识，懂得工程进度，拥有基本的法律知识，这类人才现阶段严重匮乏，在职的工程项目管理人员不是技术合格，管理不足；就是管理严格，技术知识不足。高复合型管理人才能懂得国际中工程管理模式，学习先进的管理方式、流程，熟练掌握工程管理软件，具备能综合费用、质量、进度、材料、安全五大类知识的全能人才。

3、我国工程项目管理的发展趋势

3.1项目管理的国际化趋势

自我国加入世贸组织以来，工程项目中出现了越来越多的跨国企业和跨国项目，我国的工程项目也走出了国门，走向了世界各地，进而工程项目管理也日渐趋向于国际化。国外先进的管理模式也渐渐出现在了人们的面前，国外的管理、技术、人才优势尤为明显。所以我国工程项目管理模式想要有好效果、高技术就必须与国际接轨，学习国外先进的管理模式，这样才能走向国际化管理模式。

3.2项目管理的科学化、信息化、规范化

建设项目管理需要具有高效的管理模式、流程、方法、技术的公司进行管理。先进的管理技术的不断研发，也促使工程管理的相关专家，去鼓励和推广业内人士去学习先进的、科学的、规范的管理模式[3]，开发工程管理软件，并且在实践中应用，进而做到推广。在工程项目管理中计算机的引入是一巨大的进步，大量的工程数据通过计算高效、有序、系统的编排，使庞大的管理项目进行了总和，这样的管理有助于准确快速的调动管理资料，而且方便快捷。例如需要一个项目的报表，计算机能准确、规范的绘制出来。

3.3加强工程项目的计划管理

工程项目管理可以分为三层含义：第一，工程项目要编制科学合理的计划表，使工程能够按期井然有序的进行。计划表具有让各分项工程安排有序、平衡进行、施工节拍流畅的作用。工程项目时一个复杂的系统，需要科学性的从整体到局部的细化计划，这样在实际的工程施工中才能起到很好地作用；第二，计划要对每个部门的每个单元进行科学细致的计划，所以施工时就要严格遵守计划表要求进行，做到不耽误工期、保证工程质量、施工工艺正确，达到优质工程的标准；第三，计划表要具有可调性。计划可以进行适当的调整，实际的工程中会不可避免的出现与计划不符合的状况，能及时的做出调整以适应新情况的发生[4]。

4、总结

综上所述，近年来我国工程项目管理模式水平在不断提高，也能看到我国项目管理的不足和与国际水平的差距，项目管理水平的提高不是朝夕可改的事，“不积跬步，无以至千里，不积小流，无以成江海”，只要不断的学习先进管理技术、积累经验才能慢慢与我国际接轨，想要规范的管理还需要国家相关部门和相关专家的不懈努力。

参考文献：

[1]席俊华.谈我国工程项目管理的现状及发展[J]，山西建筑，2012.10

[2]岳亚锋.我国工程项目管理模式的现状及发展趋势[J]，山西建筑，2009.9

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【关键词】 博弈论 电力项目 管理方法 创新

随着经济的进步和科技的发展，电力市场逐渐繁荣和发展起来，电力建设项目增多。电力项目管理需要实现对电力工程成本、质量以及工期的管理，传统的电力项目管理方法很难实现对三大控制目标的有效平衡，很多情况下，电力企业为了保障电力项目质量，就要加大成本的投入，或是为了赶工期而忽视质量，这样不利于电力项目的建设。博弈论在电力项目管理中的应用不仅可以有效的解决这一难题，还会实现电力项目管理方法的创新。

1 国内外电力项目管理方法概述

（1）我国传统的电力项目管理方法。受技术和成本的限制，我国电力项目管理大致上经过了三个发展阶段，首先是建国初期的统包统管和外商包建模式，电力项目管理的重要性没有得到充分的认识，建设单位往往投入较大的成本，项目管理的专业化太低，电力项目管理的整体水平不高。其次是三方体制和指挥部模式，这一模式还是具有协调难度较大和管理水平较低的问题。自1988年以来我国开始学习工程项目管理模式，对电力建设市场进行了相应的改革，资本金制、法人责任制、工程监理制、招标投标制以及经济合同制逐渐应用到电力项目的建设过程中，电力项目的管理方式有了一定的进步和创新。

（2）国外电力项目管理方法。国外比较传统的电力项目管理模式是业主方进行项目管理。近年来，快速轨道方式以及阶段发包模式得到了快速的应用，该种管理模式可以最大限度的缩短工期，节省工程项目成本。BOT建造、运营以及移交管理模式是一种依靠私人资本进行基础设施建设的项目管理方式，代建制模式是依靠政府招标来选择合适的项目管理单位。电力项目管理模式不一而足，建设单位要根据工期、成本以及质量的问题，综合各种因素进行选择。

2 我国传统电力项目管理方法中存在的不足

随着改革开放的深入和电力市场的繁荣和发展，工程项目监理制度和招标承包制度逐渐引入了电力项目的建设市场，电力建设可以优先选择信誉较好的施工单位，这对提高电力项目工程的施工质量、提高投资效益以及进行科学决策都是有利的。但是，该种电力项目管理方式中，电力项目承包商和业主之间是对抗关系，承包商中标的价格较低，承包商以及业主在履行合约的过程中经常会遇到索赔问题。

（1）合同订立的问题。由于业主和承包商之间的对抗关系，只有规范化和精细化电力项目承包合同，一些模棱两可的问题才能有效的避免。由于电力项目的建设涉及到气候、地质和水文等很多不可控因素，在这种情况下，电力项目承包建设合同的条款越来越细，但是在电力项目的建设过程中，还是存在一些问题。业主和承包商均将合同作为争夺利益的方式，在一些问题不能及时解决的情况下，很容易引发问题甚至是诉讼。

（2）项目转包现象普遍。电力项目建设涉及的地区范围较广，很多电力项目建设的工期较长，电力项目建设过程中分包和转包的现象普遍。这也直接导致了不重视合同、体制和观念落后、法律法规不健全以及管理角色定位错误的问题，电力项目的施工质量、施工进度以及成本都很难控制。电力项目建设的损失较大。目前，我国虽然引进了工程招标投标制度，但是工程承包模式以及工程建设监理的模式还没有得到真正的解决，电力项目管理还存在众多的问题，现有的电力项目管理方法不能满足电力项目建设国家化的要求。

3 基于博弈论的电力项目管理方法新模式的提出

（1）博弈论概述。对于博弈论的研究始于19世纪，经济学家对金融寡头问题进行了深入的研究，1944年《博弈论与经济学》一书系统的阐述了博弈论理论体系，博弈论不仅在数学领域、经济学领域得到了快速的发展，还在经济、政治、生物进化等领域得到了重要的应用。博弈论在项目管理中的应用则是指通过承诺、协议和制裁而具有约束力。博弈是利益的分配，博弈论在电力项目管理中应用可以创新管理模式和管理方法。近年来，相关专家都对博弈论在电力项目管理中的应用进行了深入的研究，对质量、成本和工期项目管理对象进行了分析，并对施工行为和监理行为进行了分析。目前，博弈论在电力项目管理中的应用虽然是还没有系统的论证体系，但是博弈论可以改变电力项目管理中业主和承包商的对抗关系，促进双方之间信息的充分交流，实现双方利益的共赢。博弈论在电力项目管理中的应用不仅可以改善项目管理参与方信息不对称的问题，还可以降低信息交易成本，实现利益的共赢。

（2）基于博弈论的电力项目管理方法的提出。电力工程项目的建设也需要实现利益的最大化，参与方利益的共赢已经成为各方的共识。电力项目施工人员如果一天的工作结束之后拿到当天的工资，那么施工人员的工作积极性会大大的提升，项目管理人员还需要对项目进行定期的评价，针对项目管理中存在的诸多问题进行及时的调整，选择合适的解决方法，实现项目动态的管理与参与方信息的共享，进而实现项目参与各方利益的共赢。目前，基于博弈论的电力项目管理方法已经在一些电力工程项目建设中得到应用，项目管理方式也在不断的创新和进步。

4 基于博弈论的电力项目管理方法创新与实践

（1）团队的建设。随着社会用电量的增大，电力项目的建设已经得到了快速的发展，电力工程建设市场逐渐繁荣。但是，目前无论是电力项目管理人员还是施工人员都存在稳定性差、施工人员素质差以及投入与产出严重失衡的问题，这不利于电力项目管理方法的创新和进步。因此，电力工程建设单位要塑造良好的形象，只有提高了电力建设项目的效益，电力项目参与各方才能都获得收益。电力建设项目管理人员还要深入学习博弈论的内涵和意义，对质量、成本以及工期进行之间的影响与被影响关系进行深入的研究，提高管理的水平，提高管理的能力，减少成本的支出，拓展管理信息与专业技术的共享范围。

（2）信息传递方式的改变。参与方只有加强信息交流，缩短信息交流的时间，电力项目的建设和发展才能得到新的进步。基于博弈论的电力项目管理方法更有利于信息的交流和传递，避免施工过程中的信息不对称问题。目前基于博弈论的电力项目管理新方法已经逐渐应用到电力项目的建设和管理中，电子信息技术的应用加快了信息交流的速度，项目参与方可以实现方便和灵活的信息交流，降低信息传递成本，有利于参与方针对项目建设中出现的问题进行及时的协商，降低成本支出。

（3）合作机制的构建。基于博弈论的电力项目管理方法需要利益各方的信息交流和合作，合作的水平和程度取决于电力项目合作机制的运行状况。博弈论在电力项目管理中的应用需要管理人员对质量、成本以及工期进行综合的考量，对传统的项目管理方式进行创新和优化，实现更加主动性、组织性、计划性以及结构性的合作机制的建设，强化项目建设各方的协作和合作，对项目的投入和产出进行更加深入的研究，发挥项目管理人员在资源效用、技能以及经验方面的能力。此外，参与各方还要进行协商机制的建设，对出现的问题进行及时有效的解决，实现信息一体化、透明化以及讨论的实时化，实现电力项目管理人员在职业经验和技术技能经验的共享。

（4）激励机制的构建。项目管理的目的就是实现利益的最大化，施工人员是电力项目管理中的重要因素。电力项目管理的过程中可以引入激励机制，逐步创建内部激励和外部激励机制，可以对施工人员进行物质上和精神上的奖励，在充分考虑电力项目管理影响因素的基础上实现各种激励机制的结合，在各方利益的博弈中实现投资效益的最大化。

5 结语

随着经济的发展和人们生活水平的提高，社会的总体用电量呈连年上升趋势，电力建设项目逐渐增多。质量、工期和成本一直是工程项目管理的三大控制目标之一，电力项目的质量、成本和工期也是各方利益综合博弈的结果。很多情况下，电力企业为了保障电力项目质量，就要加大成本的投入，或是为了赶工期而忽视质量，这样不利于电力项目的建设。博弈论在电力项目管理中的应用不仅可以有效的解决这一难题，还会实现电力项目管理方法的创新。

参考文献：

[1]索迹，祁春清.博弈论在电力市场中的应用[J].科技信息（科学教研），2011（11）.

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[关键词]建设工程监理工程项目管理建筑市场

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

1 建设工程监理和工程项目管理的概念及区别

我国自1988年在全国八市二部开始建设工程监理试点以来，到1996年转入全面发展阶段，至今已十多年了，社会对建设工程监理制度逐渐有了认识，对建设工程监理也有了清晰的定义。《建设工程监理规范》（GB0329—2000）给建设工程监理下的定义是“所谓建设工程监理，是指具有相应资质的监理单位受工程项目建设单位的委托，依据国家有关工程建设的法律、法规，经建设主管部门批准的工程项目建设文件、建设工程委托监理合同及其他建设工程合同，对工程建设实施的专业化监督管理。”它包括了建设前期的工程咨询，建设实施阶段的招标投标、勘察设计、施工验收、直至建设后期的运转保修在内的各个阶段的监督与管理。人类把有组织的活动分为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“作业或运动”（Operations），如企业日常生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”（Projects）。一个工程从投资研究开始到竣工验收及投产，就具备“项目”的特点，所以我们把工程的建设过程称为一个项目。因此，简单地说对工程项目进行的管理就是工程项目管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

工程项目管理是项目管理代表业主方，按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务，而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务，它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责。 而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展，改革原有的建设管理模式，但由于在目前的经济环境下，项目法人不可能将投资、进度、合同管理等都交给监理人去做。国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理，则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行。虽然近几年对建筑安全监管十分重视，各地均发文要求监理也要对安全负监管责任。这一系列的定位，职责的界定使建设工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距。

2 当前监理工作存在的误区和主要问题

建设工程监理制从推行之初到现在一直存在争议，焦点是业界及社会各界对这一工程管理制度中的许多问题不能达成一致看法，建设工程监理如何培育、发展乃至规范，政府、企业和市场作出了不同选择，导致了主观愿望良好的制度逐渐背离了市场，走入了误区，工程监理企业的正当利益受到损害，全行业在一个畸形的环境中生存，建设工程监理的实践与国际工程管理惯例不能接轨。

2.1 建设工程监理就是工程质量监理

建设工程监理企业的职责原本应当概括为“四控制、二管理、一协调”。但是随着工程造价和工程咨询（投资）业务的分切，原本包罗万象的建设工程监理只剩下了质量监督的内容，建设监理从引进到现在，发生了质的变化。在目前整个工程建设过程中，由于种种原因，特别是体制原因、机制不配套原因，使原本监理单位的职责多被拆解，该做的没做够，该给的没给到，不该担的却担着。监理的四控制“即投资、进度、质量、安全管理”职能多被大大弱化，绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。正因为如此，建设工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策。正是由于对前期阶段监理的缺失，使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设。

2.2 建设工程监理对业主行为无规范

业主行为规范与否，直接关系到工程建设项目能否顺利进行，建设目标能否如期完成。业主方往往是出资方，因而相当一部分业主对监理工作干预较多，有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解。对于大型的项目，有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，造成极为不良的后果。从理论上讲，监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员，业主委托了监理，就应由监理工程师去实施对工程建设项目的监理与管理，业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施，而业主真正要做的是如何做好对监理的管理，而非直接对工程建设项目进行管理。这似乎是一个很容易处理和解决的问题，但是在实际工程建设项目中，由于对业主缺少规范，往往由此出现了许多问题。

2.3 建设工程监理缺少高智能人才

自从建设工程监理制度实施以来，对监理费的收取逐年呈下降趋势，低价竞标更加压低了工程监理费的收取，有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响。具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。有些高智能人才即使愿意从事这个行业，也由于监理企业无力常年聘用，他们多为临时工，有项目需要时被招聘过来，项目完成后即解除聘用。由于建设工程监理基本上是属于施工队伍的“四控制、二管理、一协调”，与真正意义上的项目管理有很大差距，它们并未进入前期的科研和采购范围。因此它们也缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才，而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足。基于以上原因，导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。另一方面由于工程建设任务的急剧增加，而合格的监理人员又严重不足，使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员。因此使得监理人员的结构不合理，职责宽泛，素质不高，加之监理单位考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难等，使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。

3 工程项目管理的意义和要求

工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升。目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础。而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展。 而要成功向工程项目管理转型和发展应至少具备以下条件。

3.1 组建工程项目管理所需的高素质人才队伍

工程项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。除此之外，还应采用不同类型的各种培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等，提高员工的能力。通过以上这些手段，建立起一支具有复合型和开拓型能力的，懂设计和管理的高素质人才队伍。

3.2 建立自己严谨独特的标准和工作规范

在我国现阶段，每个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范。项目管理不同于工程监理。它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。

3.3 积极进取，开拓市场

目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成，即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理。但是作为有实力的建筑监理公司承担这些，则是今后的发展方向。除上述应该建设的好的内涵部分外，还应加大对业主的宣传力度，主动开拓市场，主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义，以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性，这些宣传和市场开拓，对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施。使它们逐渐明白工程项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义。