国企人事管理权限范文

导语：如何才能写好一篇国企人事管理权限，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词] 民办高校； 人力资源； 组织； 人事管理

[中图分类号] G472.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）05- 0097- 02

民办高校，以其独特的人力资源规划和管理模式存在于我国的教育体系中。自民办高校成立以来，国家在招生来源、学历认可等方面给予其越来越多的支持和鼓励，随着民办高校的办学规模与招生范围不断扩大，目前的人力资源管理模式已不能满足民办高校战略发展的要求，因此民办高校人力资源管理的科学化、高效化建设已迫在眉睫。本文从组织结构及招聘配置、培训与开发、薪酬福利、人事管理等方面对民办高校人力资源管理进行阐述分析并提出改进建议。

1 组织结构及招聘配置

现阶段，我国民办高校人力资源管理人员一般分为两类：一类是以各种学科、学术专家为核心的专业教学体系，其中以校长为代表，在日常的教学工作中起到主导作用，不过，大多数民办高校的教师队伍结构、教学水平良莠不齐，影响了民办高校的组织建设。另一类是为教学提供保障的专业职能体系，包括财务部、人事处、后勤中心等职能部门，职能人员以教育职员的身份在民办高校中行使职能管理的权利，这些人的来源比较广泛，多数在岗人员缺乏专业管理知识与系统培训。两支队伍之间很多职能设置没有清晰界定划分，在日常工作中没有做到各司其职，有效分工协作，以至于组织结构设置重复，管理权限交叉。

为了改善民办高校人力资源机构臃肿的现状，建立一个匹配民办高校战略发展的高效率、专业化组织结构，同时鉴于民办高校大多是由企事业单位或者社会团体出资兴办的特殊性质，本文建议民办高校从组织管理的专业角度出发，进行现有组织结构变革，清晰界定教学体系与行政职能体系以及所属各部门的组织架构和管理模式，建立一个适合当代民办高校需要的新型组织结构模式。优化民办高校人力资源的组织设计理论及新型组织结构模式的措施如下。

（1） 坚持任务与目标原则。以民办高校5年内的人力资源规划为依托，从学校的招生计划、发展规模方面着手，编制教师队伍人数，进行定岗定编。并在此基础上配备相应数量的职能部门，进行原有岗位人员的增减，闲置人员进行新岗位安置或替换。合并职能重复的部门，比如把行政办公室与后勤保障部整合为一个部门行使权力。在教学体系的教师队伍建设方面，要实行创新人才引进战略，鼓励竞争和合理流动，实施公开招聘与公平竞争[1]。并且，要建设与之配套的人才招聘体系和相应的制度流程，采用专兼职、资源共享的教师管理模式，以保证民办高校教师队伍的结构合理。在职能体系建设方面，应从大型国企、外企引进专门从事人力资源工作的管理人员，通过校招、网络、专场招聘会等渠道合理引进职能体系缺岗人员，逐渐替换现有不胜任人员，以便实现人员合理配置。

（2） 专业分工和协作原则。目前，民办高校职能体系人员的现状大体归纳为：管理效率低，缺乏创新意识；学历层次不够，专业与本职工作不匹配；掌握现有知识比例失衡，适应不了现代社会的发展[2]。针对以上问题，民办高校需要制订科学、系统性的长期招聘计划与措施。特别是要注意在引进高层次、专业化人员的同时，按照“人岗匹配原理”进行内部现有教职员工资源的岗位调整，逐渐实现教学体系与职能体系人员配置平衡。实行系统管理，把教学体系与职能体系中职能性质相近或工作关系密切的部门归在一起，由专门人员进行管理，实现专业化分工。根据组织结构的设置，梳理现有民办高校的人力资源资源，按照岗位编制进行人力资源需求预测分析，制订人员的内部和外部招聘计划，实现人员配置合理优化。教学体系与职能体系所管辖的各个部门负责人的管理权限幅度要控制在一定范围内，根据职务性质和自身素质设置管理权限大小。比如财务部长就不要超出财务部门自身的管理权限，要履行职责，做到与其他部门合作分工。

2 培训和开发

目前，民办高校作为专门的教学机构在业务技能和专业知识方面的培训工作是值得肯定的。但是培训涉及面较广，而且培训开发是一项长期艰巨的工作。作为民办高校人力资源管理的一个重要组成部分，教师与职能管理人员的培训规划与培训开发具有重要的作用。完善教师和职能人员的入职培训制度。对于新入职的教职员工要对其在学校的建设理念、学校文化以及管理制度等方面进行培训，并指派专门人员为导师带其适应环境，尽快熟悉新岗位的职责与要求，尽快投入教学管理工作中。建立科学先进的在岗培训体系。针对教师这一特殊群体，开发与教学高度适应的学习网络与渠道。提高教师队伍的素质，加强业务技能和专业知识领域的研究与深造，注重民办高校教职工在岗技能的提升与专业水平提高。建立与绩效挂钩的外部培训政策。作为对优秀教职员工的一种肯定，也为了鼓励先进工作者，可以提供出国深造的机会，开阔教职员工的视野，同时起到奖励先进的效果。

3 薪酬福利

我国民办高校的薪酬福利与公办高校相比存在着一定的不合理因素。究其根源，民办学校的薪资取决于生源的多少，学校的设施建设、设备引进、薪酬福利等都靠收取学生的学费维持，存在着一定的不稳定性。另外，民办学校的保险福利多与当地的社平工资挂钩，并参与当地社会统筹，因此民办高校大多缺乏一套科学合理的、适合本校发展的薪酬福利体系。因此民办高校的教职工队伍流动性较大，一定程度上影响了教学管理。针对以上问题，建议民办高校结合自身的特点，根据工作岗位分析与聘用人员特点，在满足学校整体发展需要，同时满足教职工个人生活、发展需要的情况下，制定出一套符合民办高校自身特色的“以岗位工资为主，以绩效工资为辅”的组合式宽带薪酬激励制度。在福利方面，可以增加带薪年休假、住房补助、每年一次的夏季旅游等福利待遇，提高教职工的生活物质保障，增加他们对学校的认同感与归属感，从而达到稳定教职工队伍的作用。

4 人事管理

人事管理工作属于人力资源工作的常规性工作，工作量比较大，但工作价值比较低，这就要求此项工作的完成必须准确、及时，而且在原始数据准确的基础上，重点突出人力资源的各项分析工作，包括人员结构分析、人事风险规避分析等。

4.1 人员结构分析

我国民办高校的教师队伍多以退休教师返聘、毕业生留校、兼职教师等人员为主，这就使得教师队伍的年龄结构、学历结构、性别结构和在校工龄结构等方面存在不平衡，为了与新型的组织结构相适应，需要注意对民办高校的人员结构进行分析并采取相应的措施，实现各方面平衡发展。

4.2 人事风险规避分析

由于民办高校与教职工之间采用的是合同聘用制，因此民办高校的人力资源管理部门特别要关注劳动合同管理、加班管理、档案管理和员工健康检查管理等方面，从满足业务发展、遵守劳动法规和细节管理三方面着手，规避民办高校近期及长远的人事风险。

5 结 语

总而言之，民办高校人力资源管理与开发已经成为我国教育体制中的一个重要课题。寻找一种最为科学合理的人力资源管理模式，还需要经过很长时间的摸索与研究。民办高校应在原有的人力资源管理基础上，借鉴现代企业的成功管理模式，不断改进、完善人力资源管理体系建设。

主要参考文献

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关键词：集团财务管理；基本模式；对策

随着市场经济的发展和世界经济一体化程度的提高，企业集团化是中国企业适应新的经济形势、提高竞争能力、实施多元化发展，获取更大生存发展空间的必由之路。

改革开发以来，我国的企业集团发展迅猛，一批在国际国内具有影响力、竞争力的知名企业集团相继诞生。但从我国企业集团的发展现状来看，普遍存在着“财务管理的有效性较低、集团财务管控模式僵化”等问题，极大地限制了企业集团的持续健康发展。

一、企业集团财务管理的基本模式

企业集团要在激烈的市场竞争中站稳脚步，就必须将整个集团的经营要素高效地整合在一起，尤其是需要将财务管理职能高度统一。实行集团统一管理所属子公司的会计核算和财务活动，建立实施有效的财务管理模式来规范子公司的财务管理活动，降低管理监督成本和避免财务信息的失真。

1.紧密型财务管理模式。紧密型财务管理模式能确保集团公司的各项决策在子公司中得到有效地贯彻执行，提高了集团的决策力和决策的执行力，规避财务风险和经营风险。但该财务管理模式由于管理权高度集中，往往导致集团高层忙于应付繁杂的日常事务，没有足够精力致力于集团长期战略规划，同时不少业务处理不当会导致越俎代庖，不利于充分调动下属公司管理层的积极性和主动性。如何简政放权成为紧密型财务管理模式急需改进的问题。

2.松散型财务管理模式。松散型财务管理模式一般指集团公司将主要精力放在战略管理层面，下属公司在年度经营框架内负责具体的生产经营活动，在管理权方面享有较大的经营自，可以根据市场环境和公司实际情况做出灵活决策，财务上具有独立性。缺点是由于对财务人员管理权限的下放，使对子公司业绩考核和监控能力受限，不利于保持财务管理和会计核算的独立性。

3.混合型管理模式。这种管理模式将紧密型和松散型财务管理模式相结合，吸取二者的优点，将财务人员的人事管理权限收归集团公司，财务人员在经营计划框架内协助子公司完成会计核算和财务管理等日常工作，由子公司进行工作考核并反馈集团公司，据此对财务人员完成考评。这种模式有效避免了“一统就死，一放就乱”的问题。我所在的正海集团公司就采用这种财务管理模式。

二、加强集团财务管理应注重的主要方面

企业集团辖属的公司、企业较多，规模大小不同，主营业务也多种多样，如何结合集团的发展规划和管控模式，摸索建立符合集团实际情况的财务管理模式，我认为应从以下几个方面入手：

1.加强预算管理。预算管理是企业财务管理的重要组成部分,它决定着企业资金的合理分配、成本控制的效果以及绩效评价的尺度，能有效地促进各级经营管理人员自我约束，自我发展。预算管理主要包括资金预算、业务预算、资本预算、筹资预算等诸多方面。预算管理从宏观计划的角度对下属公司进行有效管控，并通过预算数字与实际数字的比较分析，及时跟踪实际工作中可能存在的偏差并加以纠正。预算管理大致分为：集团确定发展战略——子公司编制经营计划并上报——集团审核批准并签订责任书——预算的日常跟踪和反馈等几个步骤。从国内知名企业集团的使用效果来看，贴近集团实际的预算管理模式是行之有效的财务管理方法之一。

2.资金的有效调度。集团内部各公司的盈利状况不同，有些甚至是服务于集团的三产公司。经营模式的不同，致使融资成本、资金占用等方面都存在差异，因此需要在集团内部进行资金的有效调度。集团可以ERP软件为载体，通过对会计科目的设置，按月份预算实施收付款控制，从源头上控制资金流向。下属公司之间的资金往来需要通过集团过渡，避免各公司不按规定进行资金流动，实现资金管理的集中统一和高效运作，达到资金的有效配置。统一使用、统一调度、统一管理，增加与金融机构的谈判砝码，以最大限度地提高资金的使用效率。当然，集团范围的资金调度要充分考虑关联方交易、债权性投资和权益性投资比例的等限制因素。

3.财务人员的集中管理。财务人员的集中管控，使财务管理由过去单纯业务管理逐步转变为包括人员管理在内的综合管理，有效实现了跨组织运作的财务管理，从根本上保障财务管理的独立性，避免人为因素的干扰，保证集团财务管理的高效进行。财务人员的集中管理可以分为：财务负责人的集中管理和全部财务人员的集中管理两种模式。财务人员的工作绩效考核由所在的子公司进行，集团公司根据考核结果进行薪资的发放。不同集团可以根据实际需要灵活选择财务人员的管理模式。

4.建立完善财务信息披露和监控机制。为了发挥集团的整体组合优势，统一规范各成员企业的经营行为，需要建立内部财务信息沟通和监控机制，如财务报告制度、重大财务情况通报制度等。具体可以通过定期财务例会、税务例会、资产管理通报及其他专项通报等形式，加强下属子公司财务人员的信息沟通和业务知识、管理技能等的交流。

近年来,企业集团不仅为国民经济的快速增长做出了重要贡献,而且在吸纳就业等方面为构建和谐社会承担着诸多社会责任。因此,通过对集团财务管理模式的探讨，摸索出一套适合集团发展特点的财务管理模式具有重要的现实意义。

参考文献：

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观察近十年来我国企业特别是民营企业的发展路程，可以发现阻碍其成长的最大威胁是缺乏严密有效的内部控制体系。很多企业虽然有内部控制，但未能有效地贯彻。内部控制制度缺乏有效性已经成为我国企业发展的最大障碍。随着市场竞争的日趋激烈，建立完善健全的企业内部控制制度势在必行。

一、内部控制的概念

内部控制的概念源于西方国家，从上个世纪40年代至今，特别是进入上个世纪90年代以后，对于内部控制的研究进入了一个新阶段。1996年美国注册会计协会的《审计准则公告第78号》中将内部控制定义为：“由一个企业的董事会、管理层和其他人员实现的过程，旨在为下列目标提供合理保证：①财务报告的可靠性；②经营的效果和效率；③符合适用的法律和法规。”该准则将内部控制划分为五种成分，他们分别是控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。这五种成分内容广泛，相互关联。

二、我国企业内部控制度的现状

（一）内部控制制度不健全，执行不得力

（二）内部控制意识浅薄。

（三）审计机构不健全，审计领域狭窄，权威性和独立性差。

（四）没有形成法制制约的大环境。

郑州百文股份有限公司从1996年起着手建立全国性的营销网络，急速、盲目地扩张，直接导致公司总部对外地分支机构的监督乏力，遍及全国的分支机构如同一盘散沙。这些分支机构领导、盲目地招聘公关人员达上千人，却从来没有对这些人进行过一次上岗培训和考核。与严重资不抵债形成鲜明对比的是，企业养肥了一批腰缠百万甚至千万的富翁。被誉为“郑百文经验精华”的“工贸、银”资金运营模式引起的20多亿元的银行垫款都亏在哪里、花在哪里，竟然无人能搞清楚。这足以说明，“郑百文”内部控制不良，管理不科学。这个案例可以说在我国企业中具有一定的普遍性。

三、企业建立内部控制制度的实施办法

（一）完善企业的控制环境

建立合理的会计工作组织体系；建立会计人员岗位责任制，做到不同岗位相互分离、相互制约、相互监督；建立原始记录、凭证传递、财务处理程序制度，统一各项记录的内容、程序和填制方法，对原始凭证记录的签发、传递程序、汇集、反馈等，均要明确有关人员职责，以确保原始凭证记录的真实性、完整性和可靠性；建立内部审计制度，对审计程序、审计方法、审计范围、审计人员职责等要有明确的制度规定。

（二）加强人力资源培训、管理，提高人员素质

建立统一的人力资源政策，实行科学聘用、培训、轮岗、考评、晋升、淘汰、薪酬等人事管理制度，确保公司员工，尤其是高级管理人员具备良好的职业素质和专业素质。

（三）设立良好的控制活动，处理好控点与控面之间的关系

控制活动的关键是针对关键控制点而制定的，因此，企业在制定控制活动时关键是要寻找关键控制点。企业一般根据其经济活动关键绩效领域确定其关键控制活动，包括对人的素质、任职资格以及业绩考核的控制；企业运营的控制，包括计划决策管理、销售收款、采购付款、财产物资管理、质量管理、融资投资管理、资金管理控制等，以及对内部信息系统的构建、内部监督机构运作等方面的控制。

（四）健全管理机构，理清管理权限，建立统一的管理信息系统

一个良好的信息系统有助于提高内部控制的效率和效果，有助于控制标准的建立和修正、控制活动成效的评定、控制报告的拟订以及改进建议的及时传达。企业应按控制系统的需要识别使用者的信息需要，在此基础上收集、加工和处理信息，并将这些信息及时、准确和经济地传递给企业内的相关人员，使他们能够顺利履行其职责。

（五）加强企业的内部监督，对内部控制实施强制性审计

监督是一种评估制度执行质量的过程。内部审计既是企业内部控制的一个部分，也是监督内部控制其他环节的主要力量。在内部控制的监督过程中，内部审计通过监督控制环境和控制程序的有效性，监督企业的内部控制是否被执行并及时反馈有关执行结果的信息，帮助企业更有效地实现预期控制目标。同时，在监控过程中，内部审计可以促进控制环境的建立，为改革控制制度提供建设性建议，为组织成功地达到所需要的内部控制水平服务。

四、企业建立内部控制制度应注意的几个问题

（一）建立适合我国企业现状的内部控制制度

西方发达国家内部控制制度较为完善，究其原因，一是市场化程度高。二是法律制度健全、规范，人们执法意识较强。三是具有高素质的管理队伍和先进的管理技术。而我国在市场化程度、法律环境、管理队伍、管理技术等方面与西方经济发达国家存在较大差异。因而，在我国建立企业内部控制制度应从基础层面入手，先抓薄弱环节，抓好财务会计管理。

（二）建立以财务会计管理为中心的企业内部控制制度

长期以来我国企业财经纪律松弛，忽视企业内部财务会计管理，造成部分企业财务状况不佳，会计信息严重失真，必须采取必要的内部控制措施，方可适应企业自主经营、自我发展、自担风险的现代企业管理机制。

（三）建设具有操作性的企业内部控制制度

1.内容上的规范性。对控制的对象和内容要体现共性和个性的差别，共性部分统一标准，共同遵守；而对个性差异则体现一定的灵活性，使其内部控制制度更具有适应性。2.操作上的程序性。各项内部控制制度在具体规范各控制点或控制环节时，要明确与该控制点或控制环节相关方面的操作步骤，各步骤涉及的部门或岗位所应履行的职责权限。

（四）认真贯彻执行企业内部控制制度

各企业是内部控制制度的执行者和受益者，企业领导应以身作则，建立健全与其经营管理相适应的内部控制制度，并贯穿到内部管理的各个环节和每位员工。各级职能部门应为企业建立和应用内部控制制度提供人力、技术等方面的支持，施创造良好的实施环境。

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关键词：劳动用工；管理；规范化

1 劳动用工规范化管理的目标

1.1劳动用工规范化管理是企业战略、资源、业务和行为有机结合的管理体系。将企业发展需要与劳动定员标准相结合，通过用工规模控制、组织机构优化、岗位动态管理等手段，达到企业战略目标的实现。

以人为本：劳动用工规范化管理应坚持以人为本。人是企业最核心、最活跃的因素。用工管理规范化的实质就是使企业员工在最适合的岗位上最大限度地发挥作用，即所谓“人尽其才”，通过完备的培训机制及合理的激励机制关注并辅助员工的个人成长，不仅是整个管理体系的基础，更体现了“以人为本、忠诚企业、奉献社会”的企业理念。

核心管理：与绩效管理评价结果紧密结合，加强和完善岗位动态管理是劳动用工规范化管理的核心内容。与绩效考核相结合，将员工绩效评价结果作为员工岗位聘任、职务升降、工作调动及辞退的依据，将使企业用工管理更加规范化、科学化。

1.2劳动用工规范化管理的范围及目标：劳动用工规范化管理就是根据企业发展战略，建立健全各项劳动用工管理制度。根据劳动定员标准．控制企业用工规模，优化企业组织机构，加强岗位管理，建立企业岗位分类体系，与绩效管理评价结果紧密结合，实现岗位动态管理。劳动用工规范化管理的目标就是，通过员工与岗位完美结合，实现企业的发展战略。

2　劳动用工规范化管理面临的困难和需要解决的问题

2.1以身份管理为主各单位虽然普遍实行劳动合同制，但实际用工中，仍然以身份管理为主，岗位管理为辅。劳动关系管理相对滞后于市场经济发展要求。

2.2用工方式多元化。历史形成的人员身份，有干部和工人，有全民和集体之分；用工形式上，除原有的正式编制职工外，有外聘、人事、劳务派遣、非全日制；用工关系上，有劳动合同关系和劳务合同关系，也存在未及时签订合同的事实劳动关系；劳动合同期限上，有长期职工和短期职工之分。

2.3劳动用工基础管理比较薄弱：部分单位劳动用工基础管理工作还比较薄弱，规章制度不健全、信息化水平不高，人员统计不规范，信息更新不及时，造成用工家底不清，政策制定缺乏依据，给劳动用工和人力资源管理带来了很大的被动。

3　劳动用工规范化管理的实践过程

3.1关于农村电工管理的规范化实践。（1）完善农电用工管理制度。依据《劳动合同法》等法律法规，建立健全农村电用工管理制度。（2）合理选择农电用工方式。依据

3.2关于多经用工管理的规范化实践。（1）主业缺员需要补充部分多经全民职工。随着企业生产规模的扩大，根据工作需要将部分在多经岗位的全民职工补充到主业的合适岗位，缓解生产一线缺员状况，同时，也为下一步主多分开工作减轻了压力。（2）规范全民职工在多经企业的用工管理。与主业签订劳动合同的全民职工到多经企业工作时签订借用协议，协议中对借用人员的相关事项按国家和地方有关规定予以明确。

4 思考与体会

4.1企业文化：企业文化是企业发展到高级阶段的强劲驱动力，所谓小企业看老板、中型企业看制度、大型企业看文化。一个没有企业文化的企业是很难做出品味和长远发展的。雇员是好公司的文化和价值观的传播者，从海尔出去的人，总有意无意的宣传海尔的文化，万科出去的人也总拿万科的价值观去衡量一家公司。

从近几年的中国式管理热不难看出，中国的企业家正在寻求一种公司持久发展的文化驱动力。一个奇怪的现象是，邀请当前“中国式管理”的当红人物曾仕强去做培训的大多数是日本在中国的企业，他们认为，中国企业在这方面做得还不够。

也有其他一些亚洲企业开始对自己的企业群体进行反思，在他们眼里，法国人很有地位，因为他们为全世界贡献了三个词，“自由、平等、博爱”，为全人类所共有。这正是亚洲企业在全球崛起所需要的。

现在正处于发展的所谓“中国式管理”，目前流行的国学热代表着中国企业家重建企业文化和管理方式的决心，但并未找到路径。很多人对于国学的讲解，仅仅是对传统文化的一个现代化诠释，并不是现代意义上的中国式管理。

4.2改变理念：人力不等于资源，人才才是资源。公司应该在人力资源管理方面致力于达成以下目标：

4.2.1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。

4.2.2保持公司内部各部门人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。

4.2.3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。

4.3人事行政部门的工作职责

4.3.1核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。

4.3.2工作职责：（1）制度建设与管理。a.制订公司中长期人才战略规划；b.制订公司人事管理制度，公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。c.核定公司年度人员需求计划、确定各部门年度人员编制计划；d.定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；e.指导、协助员工做好职业生涯规划。（2）机构管理。a.公司系统各级各部门的设置、合并、更名、撤销等管理；b.制订公司各部门和人员岗位职责；c.公司管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理；（3）人事管理。a.员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。b.公司后备干部的选拔、考察、建档及培养；c.公司各级管理人员和员工的人事档案、劳动合同管理；d.协助组织各专业技术人员职务的考试与评聘；e.提供各类人力资源数据统计及分析；f.管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。（4）薪酬福利管理。a.制订并监控公司系统薪酬成本的预算；b.核定公司员工工资；c.制订公司员工福利政策并管理和实施。（5）培训发展管理。a.公司年度培训计划的制订与实施；b.监督、指导公司各部门的教育培训工作；c.制订公司年度教育培训经费的预算并进行管理和使用；（6）其他工作。a.制订公司员工手册；b.定期进行员工满意度调查，开发沟通渠道；c.协调有关政府部门、保险监管机关及业内单位关系；d.联系高校、咨询机构，收集汇总并提供最新人力资源管理信息；e.公司人事管理信息系统建设与维护。

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摘要：集团公司管理体制存在着母子关系不顺、母公司功能的发挥仍有待强化、母公司作为国有资产授权投资机构的职能和权限尚未落实、母公司的职能不健全等问题。完善中国集团公司管理体制，要健全和完善母公司的功能，处理好集团内部的集权分权管理，绝对控制集团公司的核心业务，优化集团公司的组织结构。

关键词：企业集团；集团公司；管理体制

企业集团的集团公司的发展程度在一定程度上反映了一国的企业实力和竞争力，而管理体制作为集团公司管理的核心问题，对集团公司的可持续发展起着决定性作用。改革开放以来，集团公司在促进中国经济快速、健康发展中起着越来越重要的作用。然而，随着企业改革的深化，集团公司的发展也存在着一些问题。问题的关键在于集团公司的管理体制不科学、不合理，因此，规范和完善管理体制是集团公司的重要任务。

一、我国集团公司管理体制存在的问题

（一）组织结构存在的问题。从集团母公司的功能上看，我国集团公司的战略管理能力较弱，缺乏制定、实施中长期战略规划的能力。从集团母公司与分支机构的关系来看，目前出现两种倾向：一些在大工厂的基础上发展起来的集团公司，甚至主要通过市场形成的集团公司，仍然沿袭传统的大工厂管理模式；一些从行业主管机构转变过来的或者强强企业由政府撮合而成的集团公司，普遍实行多级法人都享有自主权的体制，分权过度。

（二）母子关系不顺。过度集权使子公司丧失了生产经营自主权。我国不少集团公司把许多本应属于成员企业的经营管理权都集中到了集团的母公司，把成员企业当成没有法人地位的车间或工厂，把集团公司当成一个单体大企业来管理。过度集权影响了成员企业的生产经营积极性和活力，同时又使得集团母公司控制工作量骤增，造成集团运行成本上升、运行效率递减。过度分权又使得母公司对子公司管理失控。

这又分为“团而未集”、“集而未团”、母公司管理能力不适应集团发展要求三种情况。特别是那些先有子公司，后在子公司的基础上组建的集团公司，往往出现“母”管不住“子”的现象。

（三）母公司功能的发挥仍有待强化。有些行政性公司或政府专业管理部门转化过来的集团公司，实际是先有儿子，后有老子，所属企业都是独立运作的经济实体，数量多、层级多，时常发生同业竞争，而母公司习惯用行政办法管理所属企业，下文件，发指示，对如何从出资人的角度管理和控制企业不熟悉。这些母公司战略管理的经验不足，资本运营的资源和手段薄弱，财务管理难以集中，对子公司的控制只有人事管理是比较落实的，但还不是按出资者的法定程序运行的，仍沿用处级、局级等按级别来划分管理权限。这样的母公司实际是一个空壳的行政管理机构，集团的凝聚力较差。

有些由大型企业经过分立重组，或由政府出面在行业内重组，这些集团母公司有较强的财力、物力和技术力量，生产经营管理的功能比较完善，但所有者职能没有完全到位。有的忙于当前的生产经营，忽略战略的研究和管理；有的盲目发展，多元化的经营缺乏相关性，产权链条过长，甚至延长到五级、六级，母公司无法控制；有的母公司结构调整、资产重组的能力较弱，投资及产权管理制度不健全，子公司分散投资、各行其是，难以发挥整体优势。

（四）母公司的职能不健全。目前，作为国有资产授权投资机构的母公司，对上市公司的重大事项仍然没有最终的决策权，还需通过政府主管部门的审批。如母公司对上市公司经营者的任免需组织部门审批，母公司对上市公司股权转让需财政部门审批。这使得母公司无法真正履行股东的权利和义务，而对上市公司来说，母公司的存在只是多了一级行政管理机构，使得审批程序和手续更加烦琐。出现这种现象，既有政企不分、政府仍对母公司或上市公司采取行政性管理的原因，也有国有资产监管体制不完善，国有资产授权经营不到位的问题。

与其他企业相比，集团公司的一个突出标志是具有一个完善而高效的公司总部。公司总部的基本职能有两点：在集团内合理地配置资源（战略决策）和评价、监督成员企业的经营者（激励）。总部一般采用职能部制结构。在某种意义上可以说，公司总部的专业化程度和健全程度是一个企业的组织发展程度的指示器。我国的集团公司基本上形成了自己的公司总部，但它们的规模和完善程度都还很有限。

二、完善中国集团公司管理体制的措施

（一）健全和完善母公司的功能。集团母公司要转变职能，做到政企分开，避免沿袭行政管理的老办法；坚持企业法人地位的平等原则，集团母公司不能以行政手段直接或变相侵害企业法人的合理权益；坚持责权利相统一的原则，正确处理整个集团经营范围和决策权限的划分；逐步树立产权观念，克服集团成员企业的本位观念，建立健全依照产权履行决策权限的管理法规和制度；坚持体制改革与集团发展相统一的原则。母公司和成员企业都要以集团发展为中心，体制的设计和改革要有利于促进发展，不能脱离生产的发展和经济效益的提高过度调整体制。

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（二）处理好集团内部的集权分权管理。集团公司实行集分权管理，必须符合集团发展战略的要求，实现集团利益最大化，充分发挥集团公司的综合功能和群体优势，充分调动成员企业的积极性和创造性，体现集团公司的个性。集团公司在确定集分权程度时应主要考虑的因素是：

1.集团的产业和产品结构。集团产业单一、产品品种较少、所属单位专业化程度高的，可发挥集权优势，对生产经营实行全过程控制并保持高效率；反之，涉足多种产业且产品门类较多的集团，母公司不易获取决策所需信息，管理难度大，通常所属单位的分权程度高，母公司集权程度低。

2.所属单位产品业务的关联度。电信、冶金、电力等集团生产连续性强、工艺分工联系紧密、所属单位的产品有上下游关系、需要母公司统一计划协调的，母公司集权程度高；反之，生产连续性要求不高、产品关联度不高的集团，母公司集权程度可低些。

3.集团的规模。集团规模大、所属单位多，管理工作和内部关系复杂，需要设置的部门多，集中决策效率不易提高，且容易失误，母公司集权程度不宜过高；反之，集团规模不大、所属单位数量不多，内部关系简单，决策涉及面小，母公司易于处理和掌握管理，母公司集权程度可以高一些。

4.决策的重要性。重大决策母公司集权，例如企业发展战略，与资产变动有关的对外投资、购并、改制、融资、担保等。一般日常经营的决策向下属单位分权，例如生产、供应、销售、内部人力资源配置、薪酬奖惩等。

5.所属单位管理者的素质、管理艺术及作风。对管理者素质高、业绩好的单位，母公司放权的顾虑少，下属单位的分权程度高；反之，所属单位的分权程度低，母公司集权程度高。

（三）绝对控制集团公司的核心业务。为了集团公司的长远发展，集团公司必须绝对控制集团的核心业务。为了有效控制集团公司的核心业务，集团公司对于核心地位的公司要采取如下措施：（1）实行股权管理，建立起规范的母子公司管理体制；（2）集团公司负责整个集团的战略规划和管理，各子公司在集团公司的总体战略下决定自身的发展战略；（3）集团公司对子公司的管理和控制方面，集团公司任命子公司的总经理，副总经理由总经理提名，报母公司审批；集团公司派产权代表参与子公司的股东会、董事会或执行层，派监事人员参与子公司的监事会；实行财务总监和审计总监委派制；严格子公司的信息披露，及时、准确了解子公司的经营信息；加强对子公司的考核，并在此基础上对子公司经理层进行考评。

（四）优化集团公司的组织结构。集团公司一般采取母子公司体制，其相应的组织结构应该满足以下需要：要形成强有力的母子公司决策机构，一般要子公司对母公司董事决策的参与与母公司对子公司决策机构的控制相结合；要建立有效的集团产权监督机构，一般母公司通过参与子公司的监事会来实施监督职能；建立强有力的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配等。集团母公司的主要职能部门应具有管理母公司的业务和管理团队的双重职能，两者要有机结合；建立发达的集团服务功能，主要要建立科研开发中心、融资及清算中心、人力培训中心、销售服务网络、后勤服务中心等；发挥母公司事业部和专业委员会的功能。鉴于我国集团母公司的特殊情况，可考虑建立母子公司相互渗透的董事会机制。要加强集团战略与投资管理、集团综合政策研究与协调等战略经营与决策管理职能部门，同时，要建立集团产权管理和监督机构。

参考文献：

[1] 朱妙芬。企业集团和集团公司管理体制研究[J].杭州电子工业学院学报，1996，（12）。

[2] 王璞。母子公司管理[M].北京：中信出版社，2003。

[3] 高红卫。企业集团与集团公司管理体制的若干选择[J].航天工业管理，1997，（8）。

篇6

【关键词】企业人事档案；管理；改进对策

人事档案工作是人事管理工作的重要组成部分，它是发现人才、使用人才和管理人才的重要依据。改革开放以来，我国的人事档案管理工作取得了 显著的成绩。但是随着社会主义市场经济体制改革的不断深入，近年来人员流动频繁，原有的人事档案管理体制的弊端日渐显露。人事档案工作如何与时俱进，充分发挥为经济社会服务的职能，已成为我们必须努力解决好的一个重大课题。

1、当前企业人事档案管理存在的问题

企业人事档案管理工作在长期的实践中，积累了丰富的经验，形成了一定的管理模式。但旧的企业人事档案管理模式与市场经济体制环境下企业发展对人才管理的需求不相适应的种种弊端已显露出来。具体可以总结为：

1.1 企业人事档案单一的管理模式与企业职工层次的多样性不适应。

目前，我国企业人事档案管理大都采用干部人事档案管理模式进行，这种管理模式适合本单位内部人事档案来源比较单一，仅限于本机构人员，同时这种模式也方便查找和利用，涉及面比较窄，也很有利于人事档案的保密工作。企业职工层次的多样性决定了企业的人事档案管理方法要与之相适应。企业人事档案还是要坚持统一由人事部门管理，以及企业人事档案工作也必须由企业各级组织、人事部门根据自己的管理权限负责某一级的人事档案的管理方式已经没有办法再适应企业职工的这种多样性的特点了。

1.2 僵化的企业人事档案管理体制与企业灵活的用人机制不适应。

随着市场经济体制的建立，人们的思想观念发生了重大改变，企业在招聘使用员工的时候，更多地看重个人的能力，企业对员工的约束主要是靠合同、协议，而不是人事档案。员工如履行了合同、协议，即可自由流动，选择更适合自己的岗位。用工制度的变化以及人才之间激烈的竞争，出现了许多员工为求个人发展而从原来的单位跳槽到另一单位另谋出路的情况，而旧单位为维护本单位利益而不放其人事档案等情况，于是社会上就出现了“死档弃档”、“人档脱节”、“人质档案”、“档案克隆”、“虚假档案”的情况。加之企业人才流动较快，使现行的人事体制包括人事档案管理体制难以发挥其服务功能，因而也难以适应这类型企业灵活的用人机制需要。

1.3 企业人事档案的内容不够完备。

现代企业制度最明显的特征是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，人事档案管理制度作为其中的一项内容也要完善起来，要能够正确反映出一个人的个人经历、德才情况等。企业是以最大限度激发员工创造力，达到最佳的经济效益作为目标，这跟一般的机关干部的做法还是有很大的区别，所以企业的人事档案除目前的基本内容以外，还应结合企业自身管理需求充实一些内容。同时，通过调整企业人事档案的内容构成，才能形成具有企业自身特色的人事档案管理体系，而不是仅仅照搬干部人事档案管理体系。

1.4 档案管理人员素质薄弱

由于受传统观念的影响，对档案管理的认识不足，重视程度不够。专职档案管理人员被裁减，且一岗多职，造成档案工作兼而不顾。还有的档案人员更换频繁，因业务素质不高，难以胜任档案工作。随着当前企业规模不断扩大，员工数量不断增多，档案数量也与日俱增，档案管理难度增大，有关的管理措施未跟上。

1.5 档案利用价值不高

由于档案材料的不完善，不能客观地反映本人的全貌，使得档案的利用价值相对降低。不重视企业内部的实绩考核，轻视人事档案记录，人为地造成了人员与其档案的两者分离，这些原因都不同程度地造成了企业人事档案利用率的降低。

2、适应现代企业发展要求，改进人事档案管理工作的对策

2.1 建立健全科学合理的人事档案管理制度

在人事档案管理活动中，对于不适应新形势、新情况、新任务的规章制度，必须要进行改革，及时建立新的、更为科学合理的人事档案管理制度，使得人事档案工作更加制度化、规范化。在档案的收集上要及时、完整；在档案的鉴别上必须遵循“取之有据，舍之有理”；档案的整理归档要严谨、科学；档案的借阅应根据具体情况具体分析，对人力资源管理部门及其他部门应有所区别，注意档案安全；档案的更新应及时、准确、完整，尤其应注意对档案的新内容进行及时、主动的补充收集。

2.2 建立科学的人事档案分类系统，充实档案内容

人事档案的内容大同小异，它们之间虽存在着许多共性，但不同类别的人员由于他们的工作性质、社会责任、职业特点、素质要求、任用方式、考核内容、社会评价、报酬待遇等方面的不同，在人事档案内容上也必然存在着较大的差异。国家公务员的档案体现了政治要求，专业技术人员的档案侧重于服务社会、创新技术的业绩记载，中介组织人员的档案体现其诚信和非官方人员的特色。在同一个人的人事档案中也是有差别的，如有的内容可以进入公共信息体系，有的则只能处于高度的保密状态。根据这一情况，我们可以在信息化和市场化的基础上分类管理人事档案。根据不同类别的人员设计不同的管理制度，对档案的功能进行重新定位，增加反映个人个性特点和专业能力的资料，使人事档案更加贴近社会和用人单位的需求，提高人事档案的利用效率，提高人事档案的价值。

2.3 加快人事档案管理工作的科学化、现代化进程

人事档案管理工作的科学化、现代化既包括管理手段的科学化、现代化，又包括管理理念的现代化、科学化。管理手段的科学化、现代化，最终是要在企业中建立一个以企业员工人事档案信息为基础的员工信息系统。而这个系统的初步要求则是建立人机结合的技术性管理系统，实现人事档案的计算机管理。

2.4 引进高素质人才，加强人员培训，提高人员素质

人才是企业前进、发展的动力，对于档案管理部门来说亦是同样的道理。在知识经济时代，在现代化程度不断提高的今天，引进高素质的档案人才是企业档案工作发展的必然要求。在引进高素质人才的同时，企业也应注重对现有档案人员的培训，使其适应新形势下的新要求，从而全面提高企业档案管理人员的素质。

2.5 增强服务意识，积极主动的提供利用

人力资源管理知人、选人、用人、留人、育人的重要途径是人事档案信息的提供，所以人事档案管理人员应认清形势，摆正位置，端正态度，增强服务意识，改变长期以来坐等上门的被动服务方式，增强服务意识，积极主动地为企业人力资源管理提供信息服务。人事档案管理服务于人力资源管理，促进企业人力资源管理，是企业知识管理的基础。

2.6 建立人事档案的网络化管理模式，增强人事档案的信息服务

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【关键词】 跨国公司 海外投资 国际竞争力

自改革开放以来，我国的一些企业就开始把眼光投向海外市场，最初主要以在海外建立销售分公司为主。近年来，随着我国经济的迅速崛起，我国的跨国公司也以前所未有的速度发展。但我国跨国公司发展的历史还不长，应该说尚处于起步阶段我国企业要成长为真正意义上的跨国公司，还需要很长一段时间的磨砺。

1. 现行管理体制和服务体系的缺陷及对策

在贯彻实施“走出去”战略中，政府如何做出有效的引导与推动，已经成为影响这项国家战略实施的重要因素。20世纪90年代末，中央提出实施“走出去”战略以来，我国政府主管部门针对境外加工贸易、推动与发展中国家合资合作、森林资源开发等业务先后出台了专项的支持性政策，包括财政支持、放宽外汇管制、增加政策性银行信贷规模等。但是总体来说，我国现行管理体制和服务体系仍然存在众多缺陷，对外投资管理仍处于不成熟阶段。

1.1现行管理体制缺陷

1.1.1多头审批管理，审批环节复杂

在我国对外直接投资管理体系中，多头审批管理一直是一个比较突出的问题，有众多的部门参与企业对外直接投资的管理工作，表面上看各部门各司其职，但实际上职能交叉，管理内容重叠。各部门从各自的管理权限和部门目的出发，制定出各自的管理办法，同时又缺乏一个权威的机构来负责统一协调，在实际操作中往往造成混乱，极易产生矛盾。

1.1.2国家对海外企业的监管不力

在我国对外直接投资中，一直存在国有资产流失、企业非法经营、投资移民、资本外逃等问题。这与我国对外直接投资的管理体系中一直存在的“重审批、轻监管”的现象不无关系。我国对对外投资的监管基本上处于放任自流或无能为力的状态。

1.1.3严格的外汇管制影响了海外投资企业的国际、国内融资能力。为适应我国境内投资者开展对外直接投资和跨国经营的需要，外汇管理局逐步放宽了对境外投资的外汇管理，但总的来说，企业走出去的融资担保问题一直没有得到很好的解决，国家对境外投资企业的资金筹措和贷款担保仍限制得过多过死。

1.2解决现行管理体制和服务体系缺陷的对策

如何在充分发挥市场配置资源基础性作用的同时，进一步加强和改善宏观调控，是完善社会主义市场经济体制的内在要求，也是我国参与经济全球化、发展外向型经济的要求，同时也是我国政府打造国际竞争力的一个重要课题。

1.2.1构建新型监督管理体系。在自主经营、自负盈亏的前提下，政府部门应减少对企业商务活动的限制和干预，包括跨国经营的投资决策和经营人员的出国外事管制。政府政策的重点不应是审批环节上的管制企业，而应通过产业和地区促进政策引导企业的经营行为。首先，作为国家重大战略的管理者，政府需要把握战略实施的全局，应通过建立完善的统计分析制度，适时进行战略和策略的调整；其次，根据国际政治经济发展的动态，对于拟投资和已经投资的项目在政治风险、经济风险、经济和技术安全以及是否违反我国以及东道国法律法规方面，进行必要的监管和限制，以便建立风险预测、预警和快速反应机制。

1.2.2强化法律和制度保障，完善海外投资保障体系和保险制度。我国政府有关部门应加快与对外投资相关的法律的制定，为我国跨国公司的境外投资提供法律保障。为鼓励企业“走出去”，我国应通过提供优惠的政策，建立必要的对外投资保障体系和保险制度，签订双边投资保护协定和避免双重征税协定等措施来保护本国投资者的合法权益，鼓励和引导企业开展对外投资。

1.2.3完善政策促进体系，加大中央财政的支持力度。我国应进一步完善实施“走出去”战略的政策促进体系，发挥政府作为这项事业宏观发展的推动者和引导者作用。具体促进措施方面主要是，首先，取消受贷企业出具1：1财产抵押或以担保来获取贷款的政策限制。其次是，中国出口信用保险公司的政策定位应更加清晰，适度扩大资金规模，扩大保险和担保范围，确定合理的信贷保险费率，满足各种新兴业务的需要。

2. 中国企业跨国投资中自身存在的问题及对策

2.1中国企业跨国投资中自身存在的问题

2.1.1对外投资战略不明确。我国很多企业缺乏对外投资的长期发展战略，目的极不明确，一些企业不善于利用国际投资方面的法律、会计、资产评估等相关服务信息，前期准备工作不充分，结果往往造成投资的失败。

2.1.2缺乏适应国际竞争环境的企业内部机制。我国进行跨国经营的企业中占主导地位的是国有企业，特别是大型国有集团公司以及国有股占控股地位的股份制企业，加之市场机制还不够成熟，国有企业在管理上带有浓厚的行政色彩。企业缺乏作为独立利益主体自主经营的内在动力机制，对外直接投资决策权还没有落实到位，缺乏海外筹资融资、生产经营、国际市场营销及人事管理等方面的经营自，盈利同自身利益关系不大，主动参与国际市场竞争的积极性受到了自身的限制。

2.1.3跨国公司经营管理人才缺乏。跨国经营需要技术、管理、法律、财务和营销等方面高素质的人才，尤其对管理者来说有着更高的要求。他们必须既熟悉国际市场环境，通晓国际商业惯例，有良好的外语水平，还要精通涉外企业管理和经营业务，竞争意识强，在国际市场能够开拓进取，左右逢源。目前在我国的诸多海外企业中，仍有一些经营人员的素质同所从事的工作不相适应，甚至有些派出人员不具备起码的国际贸易常识和惯例，不懂经营管理，不懂当地法律，没有财会知识，甚至不会当地语言，这就很难适应大规模跨国经营的需要。特别是跨国公司本土化战略，没有高素质的管理人才，就很难实现。

2.2解决对策

2.2.1制定明确的跨国经营发展战略。跨国经营战略应与企业总体发展战略相协调，把国际化发展与企业的总体发展战略有机结合起来，企业的每项海外投资和跨国经营，必须服从于整体战略。

2.2.2加强对跨国经营人才的培养。企业竞争最终是人才的竞争，尤其是跨国公司，要走向国际市场，就必须有一支高素质的人才队伍，加强国际化人才培养是培育跨国经营的重要环节。具体可以通过以下一些途径：首先，加强企业内部培训，特别是要掌握当地的语言，熟悉当地文化习惯，有较强的公共关系技能以及强烈的开拓意识和献身精神。其次，在国内发掘和招聘已经具备所需知识、能力的现有人才。同时大胆启用东道国的经营管理人才，实施人才当地化战略，这也有利于企业经营管理当地化。

2.2.3构建跨国集团，提高国际竞争力。针对我国在对外投资上普遍存在的投资规模偏小，发展后劲不足，抵御风险能力较差的问题，可以采取以下两方面措施：一是以一个实力较强的主体骨干企业为核心，在市场机制力量的作用下，遵循自愿、平等、互利的原则，通过兼并、收购、股权转让等方式联合众多关联企业，组建大型跨国公司，即通过所谓的“强弱联合”，扩大企业规模，培育和增强资本运营能力，增强国际竞争力；二是以两个或两个以上实力较强的主体企业为核心层来构建跨国企业集团，即通过“强强联合”组建资金实力雄厚、经营范围广泛、科技水平和管理水平较高的大型跨国公司。

2.2.4加强自身积累，增强技术创新能力。知识和技术是企业宝贵的财富，也是一个民族。对于跨国公司来说，技术创新是可持续发展的重要法宝。为了增强技术创新能力，企业必须加大科研和技术改造的投入，每年要有充分的用于技术研发的开发资金，保障企业技术创新。除了公司的自身投入，国家也要保持对科研的高投入。

参考文献：

[1] 张素芳.跨国公司与跨国经营[M].经济管理出版社，2009.

[2] 陈小强.中国跨国公司经营论[M].中国财政经济出版社，2005.

[3] 王志乐.走向世界的中国跨国公司[M].中国商业出版社，2004.

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行政管理及其有效性主要以科学、效率、效果、效益为基本着眼点，立足于改革和创新，重在实效。它涵盖着不同的层面，涉及到方方面面的内容，是当前我国整个改革进程中日益引起人们关注的热点，也是改革总体推进中一个至为重要的环节。我们改革的最终突破与成效无不深刻地体现在这一环节上的实质性进展。世界范围内其它国家行政管理发展的实践与我国改革开放以来的历史轨迹，给我们一个深刻的启示:当前和今后，我们必须将行政管理的改革和创新、特别是提高其有效性作为一项重要工作，力求取得深层突破。

随着社会化大生产的深入展开，对日常行政的指挥、监督、控制成为强烈的必需，科学化管理的需求日益上升。实践证明管理者素质的高低，在极大程度上影响着政务效率与质量。因此，对新时期行政管理科学化问题的探讨具有十分重要意义。

1.行政管理要达到理想的管理效果

管理是一个历史范畴，其作为实践是历经无数人的努力，步步演变，才走向科学化的。从最初的经验管理发展到工业化时期的泰罗制和福特制管理，管理开始进入科学管理时期，科学管理是由组织、协调、合作、发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕等多种要素结合而成的。现代行政管理正在发生一系列的趋势性变化。首先是从流行程序管理变为倡导目标管理。程序管理要求管理者对被管理者明确行动的目标，且交代每一个行动的操作步骤，而且标管理仅需对被管理者明确目标及其工作要求，具体步骤由被管理者、操作层次的人自行解决。当然，不同的被管理者应运用不同的管理方式，但在人力资源素质不断提高的今天，仍一味奉行程序性管理是过于落后了。其次，是从单一管理发展为分层管理。系统论中的结构——层次——功能理论开始在管理中发挥作用。不同人员结构的系统、单位和运用不同的管理模式，不同层次的管理者，其管理方法不能相同。高层次的管理者仅仅关注战略性决策，而日常程序性决策都授权于低层次管理者操办。不同的管理者其管理半径不一样，其控制力、监督能力也不一样。再次，是从刚性管理发展为柔性管理。刚性管理强调硬性行政命令约束，管理思维是非此即彼，容不得权变。而柔性管理认为管理存在弹性，管理者往往根据不同的被管理者和不同的情境而采取不同的管理方法，从而达到理想的管理效果。第四，从无风险管理发展为危机管理。传统的管理强调对被管理者的激励与约束的对称即所谓的奖惩机制的建立。通过表扬的手段、树立典型的效应来带动一批人前进，不谈忧患，不提危机，害怕被管理者受刺激过度，产生惧怕心理，影响工作及效率。危机管理在一些特殊情况下有其独特、甚至令人意想不到的作用。如急中生智，置之死地而后生，都说明危机管理的独特功能。更值得注意的是，现在危机管理似乎有演变为一种经常性管理模式的趋势。

不仅仅是管理模式在变，而且管理的指导思想也在变。如鲶鱼效应和木桶原理，学习型组织的理论的兴起等。鲶鱼效应是一指在一批沙丁鱼的远途运输中，如果掺入几只凶猛的鲶鱼，反而会使沙丁鱼的死亡率降低，这是因为有了逃生的竞争，使沙丁鱼游动频率增高，从而生存力增强。同样，在管理中，如果多引入一些不同类型的人才，则会使单位的生命力更加旺盛，这破除了传统的“一山难容二虎”的理念。木桶原理是指一只由几十块木板拼接而成的大木桶，其能装多少水，取决于最短一块木板。这给管理上的启示是：面对被管理者的差异与管理环节问题的差异，其实是最薄弱的那一个环节，可能会导致管理上的麻烦与致命伤。因此，一名优秀管理者应从最薄弱环节改进入手，去提升整体的管理绩效。只有经常性检查，经常性抓落实，抓责任制的贯彻才会获得满意的管理效果。现代科学还告诉管理者，如何将自己所管理的组织发展成为一个学习型的组织，已是十分迫切的问题。传统的管理认为，被管理者一次充电，受益终生，知识、才能运用只须储备一次，便可应付全部的挑战。在信息、知识经济时代，这一管理理念落伍了。只有带领组织成为持续学习型的组织，摆脱单纯的模仿，且成员之间相互学习，一个单位、组织才会生机勃勃，不断发展，不断超越同行，取得成功。

2.现行行政管理的存在的误区

当前，一些人戏称流行的行政管理模式为“领导就是开会、管理就是收费、协调就是喝醉”，一些管理人士并将其作为管理上的金科玉律。这其实是行政管理庸俗化的表现，是一认识误区，在这种指导思想下进行管理将贻害无穷。首先，将开会布置任务，理解为科学决策的替代，这首先是管理者的悲哀。这种错误的认识容易造成“会海”连绵，管理者开了会就等于事情完成了，长此以往，落实工作成为顽症。而没有落实的政策一切都是空的，管理的效能无从体现。其次，管理的中心任务是什么，仅仅是收费吗$把管理权限混同于单项财权行使、赚钱的所为，这是极端简单化的表现。的确，好的管理可以产生经济效益与社会效益，但管理不是为了收费了事。这是管理导向的错误，会造成管理可有可无，机构形同虚设，人浮于事，最终断送了事业。再次，协调就是喝醉，这是将管理极端庸俗化的表现。当然，协调是需要将方方面面的利益进行平衡，对各方倾向、意见进行妥协，但决不是一喝了事。还有一种的管理误区就是多订制度，认为有了制度就有了管理。从而导致规章多如牛毛，有否贯彻执行则无人问津。这种错误的认识容易造成“文山”现象，管理者须签阅大量的文件，哪有时间、精力去真正管理呢？其实，有了制度不等于就有管理，有了制度，只是为管理准备了一些基本前提、准备了一些条件，这只是管理的开始，实际上，被管理者是否自觉执行这些规章，这需要监控、需要调研，这都是管理题中之义。制订过多的规章等于没有规章，因此，规章过滥也会影响管理的效能。

3.新时期行政管理科学化的走向

一是决策的科学化。作出一项正确的决策，有赖于完全准确的信息，也需有一套动力机制去刺激决策付诸实施。传统的管理以领导者“拍头脑决策”为主，凭经验、凭主观决策，容易导致决策失误，导致严重后果。因此，我们必须寻求决策的动力机制，健全为决策服务的信息系统。二是办公的自动化。制度、决策的落实在于执行，它涉及到办公的启动，传达贯彻、督办决策的实施到位。传统管理这些环节都已齐备，但缺乏的是高科技手段。现代管理就是要借助于办公自动化技术，成倍地提高政务效率，建立督办网络体系，使事中、事毕都存在可测性与可控性，使决策者、管理者随时能得到确切、全面的信息反馈，以便实现全程动态管理。三是管理的信息化。无论是决策，还是日常管理监督，都需要管理的信息化。提供全面、准确的信息是决策的前提，反馈实施信息是管理的要求，总结反映、宣传信息是管理效能的体现。因此，信息化管理是走向科学化的必然要求。通过重视信息反馈，不断改进管理方式。在管理过程中注意管理效果的信息反馈，以便随时调整管理的目标和方式，达到优化。四是监督的经常化。好的管理，必须伴随大量的、经常性的日常监督，否则，薄弱环节随之产生，突变因素随之潜伏，久而久之，随着问题的累积，可能使千里之堤溃于蚁穴。因此，发挥群众监督，加强内控建设，充分利用社会监督，使问题、隐患没有藏身之处，是十分必要的。五是管理的法制化。依法管理是今后行政管理的大势所趋。伴随着社会主义法制建设的发展进程，我国行政法制建设也取得了长足的进步。一方面，我国制定了成千上万的涉及行政管理的法律、法规及行政管理规章，这大大改变了以前在计划经济体制下行政管理机关依据政策进行管理，而使行政管理具有很大随意性的弊端；另一方面，我国通过《行政复议法》、《行政诉讼法》、《国家赔偿法》建立了比较健全的行政救济的法律制度。在这一基础上，我国于80年代末正式提出“依法行政”的口号和要求，管理开始走上法制化的轨道，这对新时期的行政管理将产生重大的影响。

4.迅速提升我国企业管理水平

4.1把握最新的管理理论，树立现代经营理念。特别是由物本管理转向人本管理再转向智本管理；由你死我活的刚性竞争转向竞争与合作并存的柔性竞争；由重视有形资产转向更重视无形资产；由传统的营销系统转向网络营销；由被动的适应环境转向主动的培养企业的核心竞争能力；由企业组成的科层化、凝固化转向企业组织的扁平化、网络化、柔性化和虚拟化等。总之，我们的企业领导者必须更新观念、跟上新的管理形势。 转贴于

4.2以国内外先进企业为样板，推广追赶战略和标杆管理，尽快缩短与发达国家在管理方面的差距。企业应建立进步无止境、“没有最好只有更好”的标杆管理观念，不断完善自己。

4.3加强战略管理，建立企业生命理念，加强研发和创新，实施品牌战略，重视核心竞争能力的培植、发展和利用。

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（一）风险投资的内涵。

风险投资一般也被人们认为是创业投资，对风险投资的内涵分析主要分为广义概念和狭义概念。广义概念是指对所有具有创新性、开拓性的经济活动的资本投入。狭义的风险投资是指资本投资人将投资资本投入到刚成立不久并且具有高科技含量的新兴企业，并且知道需要承担巨大的风险后还要为其提供长期的股权投资和增值服务，以此促进投资企业的发展，并且通过各种经济活动取得高额报酬的投资行为。

（二）风险投资对经济发展的作用。

风险投资对经济发展起着重要的推动作用，尤其是受到风险投资支持的企业，其在为社会提供就业机会、开发新产品以及促进社会科学技术发展都有显著的作用，据相关数据显示：受到风险投资资金支持的企业其每年以30%多的速度为企业提供就业岗位，因为在刚开始时风险企业只有极少数的科研人员，随着风险资本的投入，企业具备了一定的经济实力之后，它们就会向制造、销售等领域开发。同时，风险投资业也促进了一般大型企业的发展，风险企业通过风险资本的投入可以实现与大型企业的合作，为大型企业提供一定的科技以此获得与大型企业合作并购的目的。

二、风险投资中存在的风险问题

风险投资在运作过程中存在许多不确定性，因此为加强风险投资的安全性，有必要对风险投资进行相应控制，以提高风险投资行为的正确性，而对风险投资的控制需要对风险投资行为进行风险分析。

（一）由于信息不对称而产生的风险

1、风险投资者、风险投资家之间由于信息不对称产生的风险。

风险投资者一般不直接将投资资本给予风险企业，而是通过风险投资家的中介作用投资到风险企业中。因此，风险投资者的投资行为就是将投资资本的所有权与支配权分离的过程，因此风险投资者与风险投资家常常会因为信息的不对等导致风险的出现，通常的信息不对等表现在：一是风险投资家为了获得更多投资者的投资，他们会不符合实际地夸大其经济实力以及社会地位等，而对自己的缺点避而不答，刻意隐瞒不利于投资者投资的信息，因此投资者在投资时可能会因为投资者的外在信息而选择其而不是因为对投资家有全面的了解，结果加剧了投资行为的风险；二是投资企业家掌握着风险投资全过程，它对于风险投资的行为能够进行全面的监管，因此在某种意义上说投资家对投资者的信息比较了解，而风险投资者却因为没有风险投资的管理权限导致风险投资者不能对风险投资过程有所全面的了解，使得投资行为可以因为投资家的私利行为导致投资风险出现不道德风险。

2、风险投资家、风险企业家之间由于信息不对称产生的风险。

虽然风险投资家的投资行为是以追求高回报的经济活动，但是由于需求风险投资的企业数量比较多，而其需求风险投资企业为了获得投资，他们会通过各种渠道增加对风险投资家的了解与掌握，有的企业甚至聘请具有丰富经验的专业人士专门从事风险投资引入工作，结果由于风险投资家的时间问题、经验问题等等，使得他们可能对投资企业的项目没有一个系统的认识，或者由于企业的刻意隐瞒等欺骗风险投资家与企业签订了风险投资合同；同时即使在前期进行了大量的信息调查之后，也会由于信息的不对等导致风险投资在投资之后产生风险投资家与投资企业之间的信息不对等，因为企业为了获得经济利益他们就会通过各种办法可以隐瞒企业的盈利空间，隐瞒各种信息侵占风险投资家的经济利益，而这些企业信息投资家不容易了解。

（二）风险企业经营过程中面临的风险。

风险投资在投入到风险企业后，还要面临着企业的经营风险，如果企业的经营出现问题就会导致风险投资的风险加剧，目前企业的风险投资主要集中在以下方面：

1、技术风险。

高科技风险企业由于属于新兴企业，其在技术层面上存在一定的风险，首先是企业的科技属于创新研制阶段，转化市场产品存在一定的变数；二是风险企业的科技研制时间不确定。

2、市场风险。

风险企业除了面对科技因素的影响之外还要受到来自市场竞争的考验，市场变化的速度非常快，市场科技更新速度更是快速，因此风险企业要时刻保持处在市场发展的前端。

3、管理风险。

管理风险属于风险企业内部风险控制缺失而造成的企业损失。一般管理风险主要由于企业管理者的素质不高、管理组织不完善导致的。由于风险企业在前期的创业阶段人数较少，而且主要组成一般多为科技型人员，同时由于企业人数少的原因，企业没有规定相应的企业管理制度，结果导致企业的管理秩序比较混乱，使得企业的管理存在风险因素。

4、财务风险。

风险企业需要的资本比较多，尤其是风险企业的前期需要大量的资本为科技创新提供基本的资本保证，而且需要持续的资本投入，如果没有持续的资本投入，就会导致科研的直接失败，因此风险企业在没有顺利获得成功之前，其存在巨大的财务风险，因此风险企业需要有一个持续的投资渠道。

（三）风险资本退出过程中面临的风险。

风险资本投资最终的目的是为了获得经济利益回报，因此风险投资在确定获利并且持续投资已经没有丰厚利益的时候就会通过各种形式退出风险企业进而转向别的风险投资企业。当然，风险投资在退出的过程中也会存在风险，如果风险投资不能获得利益的时候，风险投资在退出时可能就会因为退出不及时。导致投资资金损失严重，导致投资者的资金陷入风险投资的恶性循环阶段，使得投资者不能获得预期的经济效益。

三、发展我国风险投资策略分析

（一）充分利用外资。

目前，我国风险投资资金渠道主要集中在个人风险投资、企业风险资金投资以及政府部门专项风险投资。个人风险投资主要是民众将闲置的资金拿来进行投资以此获得经济利益，但是由于个人程度风险的能力比较低，因此个人资产用来风险投资的数量有限，并且个人风险投资的周期也比较短；企业资金进行风险投资主要集中在一些股票交易等机构以及一些股份制企业将多余的钱进行资本投资以此增加企业的盈利空间，但是由于企业发展需要的资金是非常多的，企业不可能拿出较多的资金用来风险投资，并且企业在进行风险投资时其也会进行全面细致的分析；因此，风险投资的责任就会落入到政府部门，政府部门作为经济管理部门，有责任推动科技企业的发展，通过各种手段发展科技企业的起步，但是毕竟政府部门受到财政的影响因素比较多，政府用于风险投资企业发展的资金有限，在某一程度上说政府可以为风险企业提供一定的政策支持，而不可能为其提供发展的资金。通过分析我国风险资金来源渠道可以清晰的得出结论：我国风险投资由于资金来源渠道的问题导致我国风险投资资金与企业发展的需求量之间存在严重的差距。因此，为解决我国风险投资资金短缺的问题，我们可以积极地吸引国外的风险投资资金用来发展我国科技企业发展，进而带动我国风险投资业的长远发展。我国风险投资吸引国外资金具有良好的环境氛围。首先，我国经济发展的政策有利于国外资金的投入。随着我国改革开放政策的推进，我国与世界的联系日益紧密，国外资金开始流向我国进行投资，如今中外合资企业数量已非常多，尤其是近两年我国一些特殊行业也放宽了对国外资金的限制，允许国外资金投资一些关系我国基础民生的行业，总之种种优惠政策为国外资金向中国投资带来了许多的利好。比如现在的美国风险投资公司已开始涉足到我国的股票市场中，尤其是以亚太地区的风险投资公司开始向我国的股份制企业进行投资，到目前为止我国已经成为亚洲国外风险投资的第二国家；其次，利用国外风险投资资金的同时可以为我国的风险投资管理带来一系列风险投资管理、市场开发维护以及人事管理等经验，促进我国风险投资发展。国外风险投资机构对中国的风险投资可能会企业的科技成果，影响中国投资市场的短期秩序，但是从长远的风险投资市场分析，国外风险投资机构向中国投入资金的过程可以为中国企业带来丰富的好处，因此国外风险投资机构融入中国市场是一把双刃剑，只要我们合理的利用就会为我国经济发展带来巨大的经济价值。

（二）加强风险预警管理。

在风险投资中应该加强对投资行为的风险预警与管理，也就是对风险投资行为建立相应的风险信号指标，通过对各个风险投资指标的分析与监测，掌握风险的程度，进而实现对风险投资的预警处理与控制。风险预警管理不仅仅是针对即将要发生或者正在发生的各种风险，还要包括投资行为中潜在的风险，因此风险预警机制的建立需要整个投资行为的所有关系人都要根据风险预警机制建立相应的对应指标，以便根据各种指标对企业的风险投资进行控制。当然，风险预警机制的构建需要耗费投资机构的经济费用，而且风险投资预警机制的建立运行之后，其消耗的经济费用也会比较多，但是其发挥的效应与其投入的资金相比是微不足道的，因为一旦投资失败后，其带给投资机构的损失是巨大的，因此为了实现风险投资战略管理，我国应该建立风险预警机制。虽然我国的风险预警机制还处在起步阶段，但是只要我们坚持就一定能创建出符合我国特色国情的风险预警机制。

（三）设计合理的退出安排。

我国之所以发展风险投资主要是因为风险投资制度具有完善的风险退出机制，风险投资者可以通过制度渠道实现自己资金的退出，可以最大限度地保护自己的资本，实现资本增值时的价值转移以及在资本出现缩水后及时撤回资本，因此退出是风险投资体系完整的重要环节，因此需要社会各个方面设计科学的退出制度。首先，上市是目前风险投资退出最优的方式。风险投资资金通过投入科技企业，并且在企业成功上市后其通过股权交易可以实现投资资金的成倍上升，根据对美国风险投资资本的调查研究发现：美国的大部分投资收益是在资本市场中实现的，因为市场发行对于公司的发展具有重要的作用，有利于企业在资本市场中获取资金，因此通过上市成为推出风险投资的最优化途径；其次，我国企业要积极利用证券中小板市场以及海外二板市场进行上市融资，企业在发展过程中要积极借助这些途径实现上市，以此解决风险投资，是投资能够及时地推出企业，进而获得较大的收益，进而进行下一轮的风险投资；最后，风险投资也要积极向具有发展潜力或者潜在可能被上市公司兼并与收购的企业进行风险投资，有时大型企业为了实现资源的整合或者出于某种目的，他们需要借助中小企业进行发展，对此战略投资者可以借助此因素，积极探索具有良好发展的中小企业进行投资，当然投资此种企业其获得的收益或许不会超过上市公司那样的回报，但是其风险系数相对较小，而且资金的回笼率要高，因此投资被收购企业的风险投资也是推出风险投资的一种途径。

四、结束语