人事权限管理制度范文

导语：如何才能写好一篇人事权限管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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强制度，强标准，促管理

9月份通过对xxxx公司的实地考察和调研，积极理顺公司的管理战略：大发电部，小安生的方针政策，成立了发电部技术组，将发电部的工作重心划分为技术，运行，维护检修三个方面，解决了以前管生产，不管技术的现象。成立技术组后，更好的解决了以前生产管理环节中出现的互相推诿、技术监督不到位，管理任务不彻底等现象，减少了管理流程与管理节点，更好的强化了责任主体与协调机制，增强了管理，生产等各个方面的效率。更好的促进了生产管理的健康发展。象以前一个生产工作任务或生产方面的问题，经管理流程下来，都要等好长的时间，现在在发电部内部就可以很快的得到解决，加快了生产环节维护消缺，故障处理的效率，并且还可以更好的起到技术监督与后期跟踪的作用，促进了设备更加健康稳定安全的运行，减少了设备故障的发生率。

强培训，搭舞台，促发展

为了适应新形势的发展和集体公司水电开发战略的需要，发电部加快了人才培养的力度，利用即将到来枯水期检修，搭建岗位舞台，让青年员工充分发挥自己的才能。

2014年对公司来说，也许是最艰巨的一年，面临下游xxxx电站即将投产运行，可能对人才造成的稀释作用，发电部利用在一线工作多年，具有丰富的专业技术知识、技能和经验的老员工对今年新招的新员工进行了集中强化培训，并将其培训纳入公司的标准化培训体系与公司的考核制度范畴。

对公司的青年员工，发电部做实“学、帮、传、带”； 进一步营造学习风气，搭建展示舞台，充分发挥青年人才在企业管理中的决定性作用。将具有多年工作经验的老员工组成技术组，走在幕后，让青年员工走在前面。这样既解决了公司管理流程上的节点，很好的起到了技术监督与技术创新的作用，增加了工作的效率和设备的安全稳定运行，又很好的让青年员工有了一个学习和发挥自己才能，技术的舞台。发电部在加强青年员工人才技术培训的同时，还着重加强青年员工素养、细节的培养，为公司的精细化管理落下基石。

发电部还以员工年度教育培训计划为基础和依托，坚持以理念为固本，以培训促培养，积极开展教育培训工作，有力促进人才培养工作再上新台阶。坚持“管理者就是培训者”的管理理念。现代企业提倡“人性化”管理。“人性化”管理不仅仅指关心体贴下属，而是更多地传授其技术上的、业务上的知识，不是授人以鱼，而是授人以“渔”。管理与培训是相辅相成、互不可分的，培训是管理的前提，培训是管理的过程，管理是培训的归宿，管理者就是培训者。通过将员工教育培训纳入部门的目标责任制和部门任务书，促进“管理者就是培训者”的管理理念的树立。

强基，垫石，储人才

发电部在公司人才大战略的框架下，提炼和确定具有沙电特色的人才培养理念。通过在实践中探索，坚持“以人为本”的文化理念。把促进人才的健康成长和充分发挥人才的作用放在首要位置。坚持“以能为本”的价值理念。鼓舞和激励更多的青年员工以积极的态度参与到培训中；将更好的青年员工选拔到岗位上来，从而使人力资源得到充分利用。在此基础上，制定了具体的人才培养制度，结合生产工作中的实际情况，确定了发电部人才培养内部机制，即：岗位资格认定制、岗位内部挂(兼)职锻炼制等。通过制度的实施和控制，激励人才脱颖而出。

岗位资格认定制。为了提高青年员工的整体素质，建立一支优秀的员工队伍，发电部在内部实行岗位资格认定制度。岗位资格认定是对担任高级主管、专责工程师等所应具备的专业知识和能力的任职要求。岗位资格认定，是由发电部依据专业和岗位要求，对青年员工通过考试或考核等方式进行评价，检验申请认定者是否达到相应岗位资格标准，如果达到标准，即授予其相应岗位资格。

运行人员岗位资格认定制。针对运行人员上岗至少需要半年培养期，以及新录运行人员以刚毕业的年轻大学生为主的实际，发电部实行运行人员岗位资格认定制。加强运行人员业务培训和实操业绩考核，定期举行运行人员岗位资格认定考试考核（考核以实操业绩为主）。根据考试考核结果颁发运行相应岗位资格证。通过实行运行人员岗位资格认定制，大大提高了运行人员业务水平和实操技能，培养出了一批批合格的机电水全能值班生产技能人才，保证了企业的安全生产稳定运行，为企业争发电量、盈利攻坚作出了贡献。

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关键词：高校；二级学院；管理

中图分类号：G648 文献标识码：B 文章编号：1672-1578（2013）12-0350-01

我国近代高等教育伊始，是有二级学院的。建国之后，模仿苏联的高等教育模式进行院系调整，取消了原来的院级建制，形成了校系两级建制。到了20世纪90年代初，在高等教育改革过程中的院系调整又促进了学院制的兴起。因此，学院制是我国高校在不断的改革发展中，不断地自我优化的结果。从"校系二级建制，校系两级管理，以校为主"，转变为"校院两级建制，校院两级管理，以院为主"。[1]这样，二级学院就获得了部分的人权、财权、物权，并在高校管理中起了重要的作用。管理模式的转变对校方提出了更高的要求，如何既能保证二级学院的一定独立性，又能对其进行有效的监督，确保下放的权力有效运行成为摆在高校管理者面前的重任。为此，要理清当前高校二级学院管理中存在的问题，针对这些问题采取切实可行的措施来化解问题，推进二级学院管理水平的提升。

1.我国高校二级学院管理存在的问题

1.1 二级学院管理水平有待提高。在原有的校系二级建制下，系有拥有的权力是有限的，涉及的管理任务也不会太繁杂。但是在校院二级建制下，情况就不同了。二级学院获得了部分的人权、财权、物权，当然，按照权责对等的原则，也要承担一定的职责。这就对二级学院的管理提出了较高的要求，从目前来看，二级学院的院长一般都是按照学术水平选的。这些人在自身的研究领域里边可能具有较高的声望，但是做学术与做管理还是有一定的差异性的，由这些人来进行管理可能会存在一定的风险。同时，二级学院普通管理人员力量也较为薄弱。在这样的情况下，二级学院一方面承接了从学校下放的部分权力，另一方面自身的管理能力没有得到同步的提升，再加上管理制度本身的不健全，问题就有可能出现了。

1.2 二级学院的独立性不强。我国高校二级学院管理还存在着二级学院独立性事实上并不强的问题。大部分高校的职能部门仍拥有对学院教学科研事务大部分的管理权限，管理重心并未真正下移，二级学院在学校的组织管理中明显处于从属地位。[2]在校院二级建制中，理论上院起着重要的作用，表现在人才培养、服务社会、人才引进、教学管理等方方面面。但是，实际上权力的运行是有惯性的。长期以来，学校的职能部门在学校管理中起着关键的作用，在各项管理活动中发挥着主导的作用。转变到校院二级建制后，一些权力的配置还没有完全到位，或者学校职能部门有意阻挠权力的下放，造成了二级学院实际上的独立性不强的问题。

1.3 对二级学院的监督不足。我国高校二级学院管理还存在着权力下放后对二级学院的监督不足的问题。权责对等是管理的最基本的原理，有什么样的权力就要承担什么样的责任，而要承担一定的责任也需被赋予一定的权力。同时，要加大对二级学院权力运行的监督力度，以确保这些权力能够健康运行。与学校职能相比，二级学院对本院的各项业务更为熟悉。那么，在二级学院管理模式更新之后，学校也要同时进行角色转变，从原来的权力的直接行使者转变为权力行使的监督者。但是，从当前来看，学校的职能部门更多的是纠结于下放还是不下放，或者试图变相地收回下放的权力，或者制约二级学院对这些权力的行使，而监督的意识不足，监督的制度也不健全。

2.改进我国高校二级学院管理的对策

2.1 健全二级学院的管理制度。在改进我国高校二级学院管理的过程中，首先就是要健全二级学院的各项管理制度，提升二级学院的管理水平。实际上，从原来校系模式到现在的校院模式，学院一下子被放到了非常重要的位置，承接了大量从学校转移过来的权力。而要承接这些权力也是有条件的，比如学院拥有了一定的人权、财权、物权，那么，就要相应地搞好制度建设。用健全的制度为权力的健康运行保驾护航，同时，二级学院也要不断地摸索科学的管理体制。实践中，各高校不断探索，东北师范大学的"教授委员会集体决策基础上的院长负责制"的二级学院管理体制，杭州电子科技大学试行的院长负责制并以党政联席会议为重大问题决策机构的二级学院管理体制，浙江海洋学院试行的院长负责制并以院务会议为重大问题决策机构的二级学院管理体制等经验和模式都值得借鉴。

2.2 权责对等 切实赋予二级学院一定的独立性。在改进我国高校二级学院管理的过程中，要按照权责对等的原则，切实赋予二级学院一定的独立性。二级学院是大学主动适应高等教育事业发展规律、不断优化内部组织结构、不断完善管理体制、强化功能的现实选择，学院制的建立必须确保大学教学、科研、服务三大功能的发挥。[3]为此，要从人事权、招生权、财权、物权等方面赋予充实二级学院的权力。从人事权方面看，赋予二级学院在学校核定总编制数的前提下的自主选择权。从招生权来看，赋予二级学院按照师资等，自主决定年度的招生数。从财权来看，学校核算各院的经费总额，具体的经费预算、审批、使用、调整权则下放到学院。从物权来看，学院可根据自身发展需要，在给定资源条件下合理地调配。

2.3 加强对二级学院的监督 确保下放的权力有效运行。在权力下放、二级学院独立性不断增强的背景下，要确保二级学院能够健康地行使权力，还要需要加强对二级学院的监督。为此，学校要不断地加强监督、审计、监察等部门的职能。如前所述，二级学院对自身的运作可能更为熟悉，赋予二级学院更多的权力可能更有利于二级学院的健康发展，也更有利于高校的健康发展。但是，绝对的权力导致绝对的腐败，不受制约的权力迟早会冲出权力的藩篱。学校要通过不断地强化监督，促进二级学院内部的民主管理。当然，这需要一个探索的过程，无论是对于校方来说，还是对于院方来说，要驾驭目前的管理模式都还需要一个摸索和经验积累的过程，要逐步摸索出既不影响二级学院正常行使权力，又使权力在制度的范围内运行的监督机制。

学院制是在高校改革的过程中的经调整出现的管理体制，学校负责宏观的指导和总体的安排，二级学院则在学校的宏观指导下具体行使职能范围内的职责，拥有一定的人事权、财权、物权。新的管理模式对于校方和院方都提出了新的要求，校方要适度、适时放权，将注意力转移到宏观指导和监督监察上，而院方也要逐步健全管理制度、提升管理水平，以更好地承接校方转移的权力。在这一过程中，按照权责一致的原则，一方面校方赋予院方一定的自主性，使其能够承担在教学、科研、服务社会中的重任，另一方面校方要加大对二级学院权力运行的监督监察，确保权力的规范运行。当然，这一新的高校管理模式仍然在探索过程中，高校要在吸收国外学院制管理经验的基础上，结合我国高校实际，做出合理的选择。

参考文献

[1] 曲志丽 王殿华. 高校二级学院管理中凸显问题探讨[J]. 中国轻工教育，2010（2）：48.

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结合当前部分经济发达地区的行政管理体制，通过分析发现其中有一些问题是共性问题，即多数经济发达地区的行政管理体制都存在的问题，主要表现在以下几个方面：

(一)政府行政管理干预市场经济发展

这是一个普遍存在的问题，我国的政府最大的特点就是喜欢多事，很多事情政府在行政管理体制上规定了它的发展轨迹，而忽略了事物本身的市场经济特性，扭曲了其按照市场经济特征的发展模式，人为的采用行政管理机制来管理其发展模式和发展道路，限制了市场经济主体地位的自由发展，这是很多经济发达地区行政管理体制的重要问题，其实质就是地方保护主义横行，这也是行政体制管理改革的主要内容之一。

(二)行政管理机制公开化、透明度不够高

对于经济发达地区，政府行政管理部门的行政管理机制的公开程度和透明程度，一直受到老百姓及企业的质疑，很多行政管理部门，如工商管理管理局，质量监督局，物价局等等，其行政管理的执行能力和执行效率都还需要很大程度的提高，并且社会监督机制也有待于进一步完善，很多行政管理部门缺乏有效的监督机制，这也是其行政管理机制不够公开和透明的原因之一。

(三)经济发达镇政府职能与全面履行政府职能的要求不相适应

经济发展、社会管理和公共服务是乡镇政府职能的有机整体。而在调查中发现，目前，许多经济发达镇对于经济发展相当重视，但在一定程度上忽视了社会管理和公共服务职能，导致的结果是乡镇公共产品短缺，社会发展和公共服务滞后于经济发展，经济与社会不能协调发展。

二、经济发达地区的行政管理体制改革探讨

(一)行政管理体制改革内容

经济发达镇行政管理体制改革的内容主要涉及经济发达镇政府职能的定位及转变，政府事权、财权及人事权的界定，政府机构的重新设置等。

1．创新管理体制。探索“机构设置综合、管理扁平高效、运行机制灵活”的新型基层政府管理构架，创新建立符合管理部门区域特点的、职能有机统一的大部门行政管理体制。

2．扩大管理权限。以转变职能、增强效能为重点，明确地区按行政级别管理和享受县级经济社会管理权限，按照权责一致、能放就放的原则，充分放权授权，赋予与当地经济社会发展相适应的行政管理权限。

3．强化公共服务。按照统筹城乡一体化发展要求，重点突出社区建设，推进公共服务体制改革，建立多元化、专业化的公共服务机制，形成惠及当地居民的基本公共服务体系。

(二)行政管理体制改革对策

1．积极转变行政管理职能职责。根据经济发达镇政府职能的目标定位，结合其履行职能的实际情况，笔者认为，现阶段经济发达镇政府职能转变的重点有三个方面：一是按照经济社会全面、协调、可持续发展的要求，改变重经济发展，轻社会管理、公共服务的局面，全面履行经济发展、社会管理、公共服务职能。二是按照科学发展观的要求，规范经济管理职能，把乡镇经济发展职能落实到为市场主体营造发展环境和提供服务上来。三是按照构建和谐社会和建设服务型政府的要求，加强社会管理和公共服务。

2．进一步推进基层民主建设、推进依法行政。“扩大基层民主，完善乡镇政府的民主管理制度，推行政务公开，保证基层群众依法行使知情权、参与权、监督权等民利。”

3．行政管理机构精简改革。一方面，精简“条条”，对“七站八所”进行重新分类和精简。通过合理区分公益性事业和经营性事业，实行分类管理。公益性的，要强化服务功能，经费由财政进行保障；经营性的，要逐步推向市场。另一方面，打破“块块”，按照经济发达镇自身的特点和需求，重新设置专业管理机构。长期以来，“上下对口”是机构设置的定势思维。

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第一条依据本公司办事细则第十九条规定办理。

第二条为使本公司人事作业正轨化、制度化，能在有序可循的情况下，使本公司人事统一、脉络一贯，并加强人事部门与各部门间的了解，借以更密切配合，提高工作效率，特制订本程序。

主办

第三条人事作业负责单位隶属于管理部(科)，设科长一人，承上级之命，负责下列全盘人事业务。

(一)依据公司业务需要，研究组织职责及权责划分的改进方案。

(二)配合公司经营目标，依据人力分析及人力预测的结果，拟订人力资源发展计划及人员编制数额，并根据人力发展计划，筹划各项教育及训练。

(三)设计、推行及改进人事管理制度及其作业流程，并确保其有效实施。

(四)经与各单位主管会商，拟定每一职位的工作标准及其所需资格、条件，以求适才适所。

(五)依生活水准、薪资市场情况及公司政策，建议研订合理的员工待遇。

(六)制定各项员工福利与工作安全措施，并维持员工与公司间和谐关系。

第四条人事科另设专员及办事员各若干名，分别负责下列工作

(一)专员：

1.行政公文处理；

2.员工征信调查及对保工作；

3.招募行政工作；

4.考绩行政工作。

(二)办事员：

1.资料档案管理；

2.劳保行政工作；

3.考勤行政工作。

第五条人事科组织关系

(一)受秘书处主任指挥及监督，并向其直接报告。

(二)以诚恳友善态度与其他单位协调、联系，并就其所提出的有关本单位工作的询问、质疑予以解答。

(三)在权限内督导各部门有关人事事宜。

(四)为达成本单位的任务，与其他有关方面建立并保持必要的联络。

第六条为了完成本公司的任务与目标，而将应处理的工作做适当分配安排，对所有员工有效运用，制定本公司“组织系统表”，并视情况每年定期检查修订。

体制

第七条区分组织中纵的性质与横的程度及其交错的结构体制，据此而设定本公司“职位(等)及职称配置表”作为人事管理基础。

工作分析

第八条公司确立组织体制及人事措施实行前，须将各项工作职责的任务，以及工作人员的条件等予以分析研究，做成“职务说明书”作为人事行政的依据。

分层负责

第九条为明确划分各层人员的人事权责，拟定“人事权限划分表”，表中所列的权责，各层人员均应确实负责办理，不得借词推诿，实施时如遇困难或特别事情发生，应向上一级人员请示后予以处理。

编制

第十条本公司为推行业务及基于人事预算控制，对各部门可设职称及可用员额予以规定，订立各单位“员额编制表”并视情况每年定期检查修订。

人力控制

第十一条根据编制，本公司定期召开人力检查会，就现有人员适职与否、流动率、缺勤情况及应储备人力及需求人力做正确、客观的检查建议，作为人事科研订人力计划，办理开拓人力来源的参考依据。

第十二条人员拨补申请作业程序如下

(一)各单位如须增补人员，先至人事科领取“人员拨补申请单”填妥后，汇人事科办理。

(二)人事科接到申请单后，应调查所申请人员是否为编制内所需求，其职位薪资预算是否在控制内，其需要时机是否恰当等问题。

(三)人事科调查后，即就申请人员的来源做正确的拟办建议，呈总经理核准后，根据指示办理招募预备工作。

(四)人员拨补申请单经批示完毕后，均应转回申请单位，人事科凭副本办理。

招募甄试

第十三条人员招募作业程序如下

(一)人事科收集人员拨补申请单至一定时期，即行拟订招募计划，内容包括下列项目：

1.招募职位名称及名额；

2.资格条件限制；

3.职位预算薪金；

4.预定任用日期；

5.通报稿或登报稿(诉求方式)拟具；

6.资料审核方式及办理日期(截止日期)；

7.甄试方式及时程安排(含面谈主管安排)；

8.场地安排；

9.工作能力安排；

10.准备事项(通知单、海报、公司宣传资料等)。

(二)诉求：即将招募消息告诉大众及求职人，如下：

1.登报征求：先拟广告稿，估计刊登费，决定刊登何报、何时，然后联络报社。

2.同仁推荐：以海报或公告方式进行。

(三)应征信处理：

1.诉求消息发出后，会收到应征资料，经审核后，对合格应征者发出“初试通知单”及“甄选报名单”，通知前来本公司接受甄试。

2.不合格应征资料，归档一个月后销毁，但有要求退件者，应给予退件。为了给社会大众一个好的印象，对所有未录取者发出“谢函”也是应有的礼貌。

(四)甄试：新进人员甄选考试分笔试及面谈。

1.笔试包括下列：

(1)专业测验(由申请单位拟订试题)；

(2)定向测验；

(3)领导能力测验(适合干部级)；

(4)智力测验。

2.面谈：由申请单位主管、人事主管、核定权限主管分别或共同面谈，面谈时应注意：

(1)要尽量使应征人员感到亲切、自然、轻松；

(2)要了解自己所要获知的答案及问题点；

(3)要了解自己要告诉对方的问题；

(4)要尊重对方的人格；

(5)将口试结果随时记录于“面谈记录表”。

3.如初次面谈不够周详，无法做有效参考，可再发出“复谈通知单”，再次安排约谈。

(五)背景调查：经甄试合格，初步决定的人选，视情况应做有效的背景调查。

(六)结果评定：经评定未录取人员，先发出谢函通知，将其资料归储备人才档案中，以备不时之需，经评定录取人员，由人事主管及用人主管会商进用日期后发给“报到通知单”，并安排职前训练有关准备工作。

(七)注意事项：应征资料的处理及背景调查时应尊重应征人的个人隐私权，注意保密工作。任用

第十四条经核定录用人员，由人事科依据甄选报名单发给“报到通知单”，请他于报到时携带下列资料：

(一)保证书；

(二)服务自愿书；

(三)员工资料卡；

(四)相片六张；

(五)户籍誊本；

(六)身份证复印件；

(七)体检表；

(八)扶养亲属申报表；

(九)学历证件复印件。(以上应缴资料视情况可增减)

第十五条干部人员任用，视情况可发给“聘任书”。

第十六条新进人员于报到日，人事科即发给“报到程序单”，并检收其应缴资料，若资料不全，应限期补办，否则首月薪资可暂扣发。

第十七条人事科随后应亲切有礼地引导新进人员依报到程序单上的顺序，逐项协助办理下列：

(一)领取员工手册及识别证；

(二)制考勤卡并解释使用；

(三)领制服及制服卡(总务科主办)；

(四)领储物柜锁匙(总务科主办)；

(五)若有需要，填“住宿申请单”；

(六)登记参加劳保及参加工会；

(七)视情况引导参观各单位及安排职前训练。

第十八条前条逐项办理完毕后，人事科即填制“新进人员简介及到职通知”，引导新进人员向单位主管报到，由单位主管收存到职通知后依“职前介绍表”逐项予说明，并于报到程序单上签章交回人事科，表示人员报到完毕。

第十九条人事科依据报到程序单随后应办理下列事项：

(一)填“人员异动记录簿”。

(二)登记人事科管理用的“人员状况表”。

(三)干部人员“干部到职通报”。

(四)登记对保名册，安排对保。

(五)填制“薪资通知单”办理核薪。

(六)收齐报到应缴资料(扶养亲属申报表转会计科)连同甄选报名单建立个人资料档案，编号列管。

对保

第二十条新进人员报到上班后，应实施第一次对保，以后每年度视必要复对一次，并予记录。

第二十一条对保分亲自对保及通信对保。

第二十二条被保人如无故离职，移交不清，本公司应发出“保证责任催告函”。

第二十三条有关对保作业，应另参照人事管理规章中有关规定办理。

试用

第二十四条新进人员试用期为三个月(作业员为40天)，届满前一周由人事单位提供“考核表”，分甲(干部人员)、乙(一般人员)两种，并登记被考核人试用期间出勤资料，依人事权限划分表顺序，逐级考核。

第二十五条人事单位根据考核表发给“试用期满通知”。

第二十六条人事单位发出试用期满通知后，并依不同的批示，分别办理下列事项：

(一)试用不合格者，另发给通知单。

(二)调(升)职者，由人事单位办理异动作业。

(三)薪资变更者，由人事单位填制“薪资通知单”办理调薪。

第二十七条前条办理完毕后，考核表应归入个人资料袋中。

第二十八条新进人员在试用期中，表现不合要求，单位主管认为有必要停止试用时，可立即提前办理考核，并签人事异动申请单，报请权限主管核定停止试用。

异动

第二十九条晋升(升职、升等、升级)及降级由申请人填写“人事异动申请单”及办理临时考核，转人事单位签注意见后，呈权限主管批示。

第三十条调职由申请人填写“人事异动申请单”送调职单位会签，转人事单位签注意见后，呈权限主管核定。

第三十一条未批准的升、降、调申请单退回申请单位。经批准的申请单则由人事科依据“人事异动通知”，副本抄送申请单位及本人，并限期办理业务移交手续，履任新职。若职称异动或单位异动，副本应抄发会计单位，通知变更薪资名册。

第三十二条经批准异动案件，涉及调整薪资者，人事科应根据人事异动申请单批示，填制“薪资通知单”办理调薪，呈核后转会计单位作业。

第三十三条资遣(一)凡符合于资遣规定者，由人事主管与单位主管商定后填写人事异动申请单签注原因转呈总经理核准，然后发给“资遣通知单”(副本抄送会计单位核发资遣费)及“离职通知单”通知办理离职手续，办妥后始可发给资遣费。

(二)资遣作业应另参照人事管理规章中有关规定办理。

第三十四条留职停薪

(一)人员有留职停薪的需要时，可由申请人填写人事异动申请单并经人事主管调查符合留职停薪申请规定后，转呈总经理核准发给“留职停薪通知单”及离职通知单，通知办理离职手续。

(二)留职停薪期满时，当事人应到公司填写人事异动申请单申请复职或延长期限，凡未办理者，视同免职。

(三)留职停薪人员，概不保留底缺，申请复职时，如原服务单位无缺额或业务上已无需要时，则不准复职，视同免职。

(四)留职停薪作业应另参照人事管理规章中有关规定办理。

第三十五条免职

(一)凡合于免职规定者，可由单位主管或人事科填写人事异动申请单会签意见后，呈总经理核准，发给离职通知单通知办理离职手续并核发薪资。

(二)免职申请应参照人事管理规章中有关规定办理。

第三十六条经批准离职案件，人事科应填制薪资通知单办理停薪，转会计科作业。

第三十七条人事单位应依据人事异动申请表逐日整理办理下列工作：

(一)填入人员异动记录簿内。

(二)登记于个人资料卡内(离职人员，其资料应予归档另行保管)。

(三)修正人事单位管理人员状况表。

请假

第三十八条员工因故请假，应至人事科领取个人专用请假卡，依人事权限划分表逐级呈核，再转回人事单位登记于考勤表上。

第三十九条休假作业应另参照休假办法有关规定办理。

考勤

第四十条本公司除特定人员外，均须于警卫室设置打卡单。

第四十一条各单位主管应于月终前将下月份本单位工作时间表送人事科备查；人事科收集各单位一级主管干部人员出勤时间表呈总经理核阅。(如非轮班人员，每月工作时间固定者不必再排时间)

第四十二条如需变更出勤与轮休时间，或补充新进人员出勤时间，应填“出勤时间调整单”，经权限主管核准后，转人事单位登记备查。

第四十三条员工因故延长上班时间或于假日出勤，先至人事单位领取“加班报告单”，经权限主管核准后转人事单位查核并登记于考勤表上。

第四十四条员工因公于上班中外出，应填写“公出单”送单位一级主管核准后，交警卫室登记。

第四十五条一级主管因公外出免填公出单，但应向上级主管报备，或于办公室交代去处，联络方法，并于警卫室登记，未赶回公司打卡下班，则由人事单位依据警卫室出入登记簿记录给予签证。

第四十六条因公而未打卡，应报备人事单位领取“未打卡证明单”，填写并经一级主管签证后转人事单位登记于考勤表上加盖公章。

第四十七条下班忘记打卡，可由本人填送未打卡证明单呈一级主管签证，若举证有据，单位主管得予签明，视早退一次处分，若无法举证非因早退而未打卡则视未打卡一次处分，若未填送未打卡证明单者一律以旷工论。

第四十八条人事单位应于每日检视考勤表，遇异常状况或违规事情，应即主动签办，并与单位主管联络。

第四十九条员工出勤情况，人事单位应于每月终了后，编制统计表各两份，一份送会计单位核计薪资加扣，一份公布，限三日内接受更正申请。

(一)缺勤统计表。

(二)全勤人员名单。

(三)加班(勤)统计表。

(四)值夜人员统计表。

第五十条人事单位应建立每一员工一份年度考勤统计表(印于个人资料卡中)，逐月依据考勤表予以登录，经登录后考勤表即可销毁作废。

第五十一条每一年度终了，人事单位应即依据年度考勤统计表，统计是否有未休完特别假的人员，予以计入十二月份加班统计表内，换发薪金。

第五十二条每一年度终了后，人事单位应即调查编制翌年度享有特别假人员名单，予以造册呈准后公布实施。

第五十三条有关考勤作业，请参照“人事管理规则”有关规定办理。

出差

第五十四条员工因公出差，应至人事单位领取“出差申请单”经呈总经理核准后(得向会计单位申请预支差旅费)并转人事单位备查。

第五十五条出差完毕三天内，须据实填写旅费报告表连同各项单据，一并呈报核销。

第五十六条出差作业，应参照“出差办法”规定办理。

奖惩

第五十七条员工遇有功过奖惩时，可由建议人填报“奖惩建议申请单”公文，先由人事单位签注意见后，呈总经理核定。

第五十八条人事单位根据核准奖惩建议申请单“奖惩通知单”公文，副本抄送本人单位及本人知照，另一份送会计单位加扣薪资。

第五十九条人事单位应按月将人事奖惩通知单登录于个人资料卡内。

第六十条奖惩作业应另参照“奖惩办法”规定办理。

考绩

第六十一条考绩分年度考绩与临时考绩两种，其处理程序如下：

(一)年度考绩每年度终了由人事单位提供考核表，分甲、乙两种，并予登记年度出勤资料、奖惩资料后依人事权限划分表，逐级考评核定等级，作为年终奖金发放及定期晋级的参考依据。

(二)临时考绩为申请升降职，应附办理临时考绩，以作上级批示决策参考依据。

第六十二条考绩表办理完毕，存于个人资料袋内，并予以登录。

第六十三条考绩作业应另参照“考绩办法”规定办理。

薪资

第六十四条人事单位应于每月25日整理上月26日以后到职的新进人员甄选报名单，据此填制“薪资通知单”办理核薪，并由单位主管签署，转呈总经理核定，再登录于“薪资名册”后，再转会计单位作业。

第六十五条人事单位应于每月25日整理本月份涉及调薪的人事异动申请单及考核表，据此填制薪资通知单办理调薪抄录，由人事主管审核签章后与单位主管会签，登记于薪资名册，转会计单位作业。

第六十六条经批准离职案件，人事单位应据此填制薪资通知单办理停薪，由人事主管审核签章，登录于薪资名册后转会计单位作业。

第六十七条核薪与调薪案件于归档前，应登录于个人资料卡内。

第六十八条除人事单位应备一份全公司人员薪资名册外，各一级单位亦应备一份所属人员薪资名册。

第六十九条薪资作业应另参照职薪办法中职薪等级表及有关规定办理。

训练

第七十条职前训练新进人员于报到后，人事单位应办理以下职前教育：

(一)介绍公司沿革、经营方针、工作环境；

(二)简介各部门组织、职责、作业状况；

(三)出勤规定及注意事项；

(四)介绍各部门办公室及主管。

第七十一条在职训练

(一)人事单位于年度开始，依所需训练目标、对象、课程、教材、预算，拟订训练计划。

(二)人事单位于训练期中，应严予考核。

(三)员工于接受训练后，视需要提出心得报告，成绩优劣列入考核依据。

第七十二条专业训练

(一)专业知识，视必要可办理专案训练。

(二)搜集专业报导或讲座教材，印发给每位员工。

(三)各一级主管可自行申请或由公司指派参加国内外各种训练机构举办的讲座、观摩、训练。

第七十三条训练作业应另参照“训练办法”规定办理。

辞职

第七十四条正式任用的员工如感工作不适或其他原因想辞职，应于15天前提出辞职申请书，由单位主管及人事主管签具意见后，呈总经理核准，再转回人事单位，人事单位据此填制薪资通知单办理停薪，转会计单位作业。

第七十五条人事单位依据辞职申请书发给“离职通知单”，通知本人于奉准离职日当天下班前依离职通知单上应办理事项，逐项办理移交，办理完毕后，由人事主管审核无讹后，并签章转会计单位核计当月薪资(除特准外，均于下次发薪日发给)。

第七十六条人事单位根据离职通知单于当日即行办理下列事项：

(一)登记于人员异动记录簿内。

(二)注销人事单位控制的人员状况表内登记。

(三)登记个人资料卡，注销个人资料档案。

第七十七条人事主管视情况应约谈离职人员，并将面谈结果填入离职人员面谈记录档案，以作为人事流动率检查参考。

退休

第七十八条人员属退休年限，由人事单位填写“退休申请单”公文，详填理由及会签单位主管意见后，呈总经理核准，发给“退休通知单”，副本转会计单位核发退休金。

第七十九条经核准退休人员，于奉准退休日，应领取“离职通知单”逐项办妥离职手续后，始发给退休金。

第八十条人事单位凭退休通知单及离职通知单，应办理事项参照第七十六条办理。

第八十一条人员退休，应另参照“退休办法”规定办理。

抚恤

第八十二条人员因公死亡者，由人事单位填写“抚恤申请单”公文，呈总经理核准，副本抄送会计单位核发抚恤金。

第八十三条死亡员工家属由人事单位会同办理离职手续，并填具“申请抚恤金保证书”后，始得领取抚恤金，人事单位参照第七十六条办理有关事宜。

移交

第八十四条各级主管人员及业务承办人员因故离职时，应将所负责的公物及经办事务逐件列具清册，在监交人监督下点交接任的人员，并会同接任人员提出移交报告书。

第八十五条移交时应造清册名称如下

(一)印章戳记清册。

(二)所属人员薪资单册。

(三)未办或未了重要案件目录。

(四)保管文卷目录。

(五)职责事务目录。

(六)上级指定专案移交事项清册。

(七)保管图书清册。

申请福利金

第八十六条员工符合福利金申请条件者，至人事单位填写“福利金申请单”公文，由人事单位签注意见，呈总经理核准后，副本抄发会计单位发给福利金。

第八十七条福利金申请应另参照“福利办法”规定办理。申请宿舍

第八十八条新进员工或现有员工若需要住宿舍，可到人事单位填写住宿申请单申请配住，由人事单位签注意见后，转总务单位办理。

参加工会

第八十九条〖HT〗新进人员于报到日时，人事单位应视其任职单位询问是否参加工会并给予解释办理。

第九十条人事单位应每月统计列册个人应缴会费，转会计单位代从薪资内扣缴。劳工保险

第九十一条人员于报到日时，由人事单位登记办理投加保，生效日以到职日为准。

第九十二条人员于退职日当天，人事单位应即办理退保。

第九十三条投保薪资因调整薪资或其他因素而变动时，应由人事单位填报“投保薪资调整单”。

第九十四条人事单位应保管劳保局每月寄来的劳保门诊单，当员工有需要时，可持私章索取。

第九十五条员工劳保个人资料应立册登录备查。

第九十六条人事单位应每月统计列册个人负担保费，转会计单位从薪资内扣缴。

资料管理

第九十七条各种人事命令、通知公布一周后，连同该案核准凭证(申请单或签呈)合并归档。

第九十八条每月初依据人员异动记录簿编制“人事异动月报表”，呈核阅后，列入人事流动率检查依据。

第九十九条人事单位应于每月10日编制各主管名册，送守卫或总机备查(如未异动可具文报备)。

第一条员工若有需要“服务证明书”或“离职证明书”，可至人事单位说明申请理由，由经办人填写证明，转秘书室盖印。

第一一条人事单位应备档案包括下列：

(一)人事异动案。

(二)人事奖惩案。

(三)人事考绩案。

(四)人事训练案。

(五)人事规章案。

(六)人事勤务案。

(七)人事表报案。

(八)福利案。

(九)文康活动案。

(十)涉外事件案。

(十一)收发文登记簿。

其他

篇5

【关键词】企业集团 财务管理 措施

企业集团通常是指有一个或者多个具有一定规模和资产的投资中心、成本中心或者管控中心等组成的高级组织形式，集团总部通过人事权、财务管控等为纽带，与下属多层企业形成一个稳定、紧密的一体化经济组织。

企业集团财务管理的核心目的是优化配置集团资产，提高集团整体资产运营效率和资产收益率，要达到这一目的企业集团必须建立以市场为导向，以资本为纽带的管控机制。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。集权式财务管控模式特点是财务管理决策权全部集中在集团总部，分子公司的重大生产经营、投融资、人事任免等事项都有集团总部统一管理;分权式财务管控模式特点是，分子公司具有高度的财务管理决策权，集团总部主要根据公司法等相关法律规定，以股东的身份参与下属分子公司的经营管理;集团总部指导下的分散管理的财务管理模式的特点是要求集团总部与各分子公司要根据业务特点等在财务上要适度的分权，下属各分子公司在集团总部授权范围内有一定财务自和决策权。

一、我国企业集团财务管理中存在的主要问题

（一）财务管理制度不完善

目前，我国许多企业集团的财务管理工作中还存在费用控制不严、审批把关不到位、应收账款比例较大、白条抵账、坐支现金等严重问题，这些问题严重影响了企业现金流的流转速度，以及资产周转率下降、流动资金不足等。企业集团的资金管理是生产经营活动的关键点，它不仅能够反映企业经营层的管理水平，也能够反映一定时期内企业的盈利水平。因此，要提高企业集团资金的总体利用率和增强企业集团经济效益，就必须不断建立和完善对企业集团资金流的管控机制，提高资金周转效率。

（二）需加强对企业集团财务监督力度

随着企业集团生产经营活动的逐步扩展和业务量的逐步扩大，以及下属各级子公司数量的增加，企业集团总部无法将所有财务管理活动事先集中管理，为了加强对下属各级子公司财务的监督和管控力度，必须将下属企业的财务管理权限适度下放。但是随着集团总部将财务管理权限放权给下属各级子公司，如果不能从权利制约、制度管控等方面建立完善的监督机制，往往可能会造成下属企业财务管理的失控甚至混乱。这点在一些中小民营企业中更加凸显，通常国内的民营企业会实行家族化管理，并且民营企业的经营层一般的财务专业知识非常有限，管理层往往并不具备财务高层管理经验和能力，这就不可避免的造成一些民营企业中财务失控，会计信息质量失真。企业最高管理层不能及时掌握正确的公司财务信息，很难能够及时的发现和解决企业财务问题，往往会给企业造成巨大的损失。

（三）财务管理相关法律法规还有待加强

目前还存在部分企业对财务管理重要性认识不够，对财务管理工作不重视，认为会计就是记账算数，尤其是在一些民营企业，企业领导对会计知识和法律法规不熟悉，基本没有建立完善的预决算财务管理制度，忽视了企业财务管理的重要性。同时，许多企业缺少竞争和风险意识，企业经营管理中偏重于追求利润和经营业绩，不重视财务管理相关的法律法规和内部财务管控，导致企业内部财务管理混乱，甚至出现违法违规的情况。

（四）财务管理透明度和人员专业素质还需提高

真实有效透明的财务信息是资本市场成长和发展的基础，目前我国资本市场财务管理的还严重缺乏透明度，从长远来看，这不仅会影响广大国内外投资者对我国资本市场和上市公司的信心，也必将影响资本市场持续健康发展。部分上市公司股东或高管层为了自身利益，通过虚假披露财务信息或违规操控财务信息等手段影响上市公司股价。正式因为我国上市公司财务信息披露等方面的法律法规制度不健全、不完善，个别上市公司利用监管的漏洞谋取个人利益。同时，一些公司的财务人员对自身工作认识和定位不到位，认为财务人员仅是简单的记账、算账，只注重学习会计处理的基础知识，不注重学医财务管理分析和预测等能力，导致企业整体财务管理水平较低。部分企业集团财务管理人员ERP系统操作不熟练、知识结构不合理、电算化实际操作能力低，不重视对企业会计人员的专业培训，不能及时掌握和运用新的会计政策等，也会给企业带来不同程度的损失。

二、完善企业集团财务管理的建议和措施

（一）强化对企业集团资产的管控和监督

企业集团要建立和完善资金管控的有效机制，包括资金管理制度、监管制度和预算制度。第一，要加强企业集团总部对集团资金流转的管理制度，确保资金合理高效使用和周转;第二，完善企业集团资金监督管理制度，要强化集团总部对下属各级分子公司资金流转监督，确保能够各级分子公司能够严格按照相关要求调用资金，严格防范下属企业违规动用资金可能产生的风险;第三，要严格执行企业预算管理制度，要求集团总部及各企业要对财务预算有足够的重视，要根据企业实际情况和年度目标合理编制财务预算，确保年初预算和年终决算不出现重大差异。第四，企业集团要加强对流动资金和流动资产的管理，通过对流动资产进行计划、组织、协调和监控，达到防止流失和提高资产使用效率的目的，为企业集团持续健康发展提供支持。

（二）强化和完善企业集团内部监督和内审工作

为了确保企业集团各相关职能部门和下属各级分子公司能够严格执行管理层的指令，企业集团必须加大对总部及下属各分子公司的监督和管控隔离度，及时发现和处理集团财务管控的漏洞和薄弱环节。加大企业集团财务管理内部监督和内审力度，能够提高企业集团财务信息的及时性和有效性，有利于督促企业经营层在作出重大生产经营决策时能够遵守公司的相关管理制度，同时也能够起到防范和规避舞弊和违规犯罪意图。

（三）企业集团总部向各级分子公司委派财务总监或财务经理，加强对下属企业财务的集中管控

为了强化企业集团对下属各级分子公司的资产、资金流管控和财务条线人才管控，企业集团总部可以向下属各分子公司委派或者推荐财务总监或财务经理。企业集团总部向各分子公司委派的财务总监和财务经理，受集团总部财务部门的统一管理的考核，各分子公司财务总监和财务经理遵循总部相关财务管控制度，并受集团总部的考核和奖惩任命。同时，企业集团总部派出的财务总监和财务经理，代表企业集团总部参与各分子公司重大生产经营、投融资等业务决策和财务管控、会计核算等。

（四）加强企业财务人员的专业素质和能力建设

随着企业集团规模的不断发展壮大和业务范围的拓展，以及相关财务法律法规和会计政策等的不断更显和变化，必然会对企业财务人员的职业素质、业务能力和知识范围等不断提出更高的要求。现代财务管理涉及财务核算、资金流动、融资管理和预决算等、投融资等多个方面工作，对企业集团的财务人员提出了更要的要求。因此，要注重财务人员职业道德修养，业务上要精益求精，要将会计理论知识运用到时间中，提高解决实际问题的能力;同时作为企业的财务人员一定要要严格履行职责，坚持会计工作的基本原则，这是提高企业会计信息质量的基础和核心。同时，企业集团还要采取各种有利措施加强对财务人员管理力度，优化财务人员年龄、学历等结构。

参考文献

[1]苏新龙等.《现代企业制度与财务会计若干问题探讨》（M）.北京：中国财政经济出版社.2004.

[2]荆新，袁淳.所有者财富最大化与企业价值最大化的比较分析[J].财会月刊.2000.（10）：10～11.

篇6

关键词：会计委派制度 会计监督

建立正常有序的市场经济体制，离不开真实可靠的会计信息，而只有真实可靠的会计信息，才能更好地促进社会经济的发展。会计信息质量在很大程度上依赖于企业内部会计人员的管理体制及其运转效果。故此，改革旧的会计工作的管理体制，加强会计监督已成为目前企业改革的矛盾和焦点之一。目前，社会上已有一些单位或地区在尝试此项改革，诸如会计委派制、财务总监。会计委派制是财产所有者向其下属企业、单位统一委派会计人员，对他们的工作情况进行考核、监督、奖惩，产依据其工作情况及时任免，对他们的工资、福利进行统一核算管理的一种会计人员的管理制度。它彻底打破了原有的会计组织机构及会计人员的管理办法。

一、实行会计委派制的必要性

我们都知道，会计具有两大职能――核算(反映)和监督。但就目前条件下，由于目前普遍实行的是厂长(经理)负责制、或行政首长负责制。会计核算(反映)的职能受到了极大的限制，其监督职能更无从谈起，像国内近年来出现的上市公司郑百文事件，银广夏事件等一系列经济案件，会计信息失真的程度令人触目惊心。这些事件无不反映会计的职能在弱化，因此，实行会计委派制，充分发挥会计的职能是十分必要的。

1.会计委派制的实行，使会计人员成了企业财产所有者对企业的经济活动进行监督的最佳人选。实行会计委派制后，会计人员受财产所有者委派，为企业提供会计服务的同时，还具有约束和监督经营管理者不良行为的权力和义务。

2．会计委派制的实施，使得财产所有者对经营管理者的监督更为及时和有效。经营管理者对外披露的信息，往往是不完整的，阶段性的。财产所有者要对经营者进行监督就只有通过有限的已公布的财务报告信息。而这样很难发现经营者的舞弊行为。实行会计委派制，使会计人员不再归经营者管辖，而是直接隶属于财产所有者，这样，会计的监督作用就会得到充分的发挥。首先，委派会计在日常例行审核经济业务、进行帐务处理时，对不合理的费用，不符财务规定的凭证、单据等能够及时发现，对经营管理者的违法行为及时予以制止。其次，会计人员可以随时就企业单位的重大经济问题向财产所有者汇报，便于财产所有者及时采取有效的预防措施。

3．会计委派制的实行，有利于调动会计人员反映真实会计信息的积极性。“不要饭碗就严管，想要饭碗就服软”、“顶得住的站不住，站得住的顶不住”。用这两句话来描写当前会计人员的地位和处境再恰当不过了。国有企业由于是厂长(经理)负责制，会计人员的任免、升迁等命运都掌握在企业厂长(经理)手中，会计人员只能在厂长(经理)的指挥棒下，惟命是从，逆来顺受，稍有不慎，轻则被免职，重则炒鱿鱼，甚至遭打击报复者也屡见不鲜。除少数会计人员敢于坚持原则，不怕挂冠而去外，大多数会计人员都是随大流。

4．会计委派制的实行，有利于加强对会计人员的统一管理，大大促进会计工作的职业化和社会化进程。实行会计委派制后，会计人员不再接受单位负责人的直接领导，会计与企业之间由原来的隶属关系变成了一种服务关系。会计工作也就成为了一种具有社会服务功能的职业，会计工作也就成为了一种具有社会服务功能的职业，会计工作就更容易满足社会各方面对会计信息的需要。

5．实行会计委派制，也是解决目前经济领域腐败现象蔓延的一个重要措施。会计的两个基本职能为核算(反映)和监督，由于计算机技术的普及及社会科学技术的进步，会计的核算功能可以说在很大程度上得到了提高，而会计的监督功能却由于社会经济日益的市场化和现存旧的企业制度而越来越淡化。而失去了会计这个最直接、最及时、最有效的监督，使得经济领域各种违法犯罪行为能够得到暂时的掩饰。

二、实行会计委派制的可行性

会计委派制虽然在国外已经不是新生事物，但在我国才刚刚开始试点，综观各地试点的推行情况，有几个问题需要我们去探讨：

1．实行会计委派制是否有法律依据，是否与现行法律相抵触。现行的《公司法》、《企业法》规定：会计人员由企业自主任免，其他部门无权干涉。在我国的《会计法》里也有类似的相关规定。于是有人得出结论：实行会计委派制没有法律依据，同现行法律相抵触。对于这个观点，我是不敢苟同的。

2．实行会计委派制是否符合现代企业制度的要求，干涉了企业自主的人事权。虽然民营经济近年有了迅速的发展，我国国有企业仍是国民经济的主体，同时在国有企业中存在着大量规模小、政府无力重点管理的企业。会计信息因之而严重失真，国有资产因之而大量流失。

3．实行会计委派制，是否会使会计游离于管理者的掌握之外，不利于会计人员实施理财活动。实施会计委派制后，会计不再接受企业、单位的直接管理。会计与企业、单位之间的利益关系不存在了，会计的核算、监督作用是强化了，但会计人员的理财动化也淡化了，会计的理财功能势必弱化。这确实是实行会计委派制面临的一个问题。

而一时会计同企业的利益纽带被切断，会计只会机械地反映发生的经济活动，而不会主动地担负起理财的使命。但这并不能作为拒绝实行会计委派制的借口，随着理财活动的日益重要，理财工作必然会发展成为一项独立的工作和技术。企业可以单独设置理财部门，将会计工作与理财活动相分离。

4．实行会计委派制，会计是否会和经营管理者重新勾结，这样就会违背实行该制度的初衷。可以说，不论实行何种制度，都不能根绝腐败、舞弊现象的产生，实行会计委派制也不例外，关键是看两种制度相比，哪种制度更具有优越性。应该承认，实行会计委派制度后，这种合谋舞弊、腐败的现象存在的可能性是仍然存在的，但肯定会比现行的会计管理制度下的情况有大大的改善。当其舞弊成本大于舞弊获利时，这种舞弊的欲望就会得到很大程度扼制。

三、实行会计委派制需注意的问题

会计委派制已被证明明显优越于现行会计管理制度实行会计委派制，利大于弊，是值得推行的，但在实际实际时，还需注意以下问题：

1．确定要委派会计的管理主体

解决这个问题的关键是区分好委派会计的管理机构和委派机构。我认为，可以由会计管理机构负责对委派会计的日常管理工作，诸如会计人员的档案管理、业务培训、考核监督、奖惩升迁、工资发放等。这个会计管理机构最便捷的方式是在会计师协会的领导下成立会计工作服务机构，集中所属会计人员，统一向相关单位委派会计，实行有偿服务、独立核算、以收抵支、自负盈亏。委派机构则依企业、单位财产所有者不同而具体确定，比如，股份有限公司可由其董事会委派，国有企业由国有资产管理部门委派，行政部门可由同级财政部门委派等，委派机构首先在会计管理机构挑选会计人员，然后由其派驻企业、单位。

2．确定会计人员的委派范围和委派方式

实行会计委派制，并非“一视同仁”，要视企业、单位的经营规模和内部核算的具体形式而定。根据各地的具体情况，制定一个可操作的标准。与建立现代企业制度相衔接，应不分所有制，只分行业、经营规模制定委派范围的标准。至于委派方式，可由委派会计管理机构、委派机构、会计三者通过合同确定相互之间的关系。

3．明确委派会计的职责、权限要使委派会计有效地行使反映和监督职能，就必须赋予其明确的职责、权限。具体的职责、权限可以根据《会计法》中的规定视被派往单位的具体情况作出适当调整。委派会计的职责、权限可以在会计委派机构、委派会计管理机构、委派会计人员及被委派单位签订的合同中予以明确表达。

篇7

关键词：广播电台；财务管理；优化策略

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-01

近年来，随着我国改革开放的不断深化，各行各业也得到深入的发展，于此同时，相关的企业单位也出现了一些问题，一些企业单位的财务管理因为企业本身的发展，财务管理发展相对滞后，没有发挥出应有的作用，相关部门没有切实的重视企业单位的财务管理，也造成了财务管理的想对弱化。现阶段，广播电台的财务管理出现的问题，已经影响了广播电台本身的发展，需要广播电台和相关部门重视广播电台的财务问题，保证广播电台的健康有序发展。

一、现阶段广播电台财务管理出现的问题

1.广播电台财务管理的意识相对缺乏，没有深刻的认识到财务管理对于广播电台发展的意义。广播电台现在还停留在，发展就是业务的堆积和业绩的成果的作用上，我们不能否认业绩对于一个广播电台发展的意义，但是市场化的时代，广播电台面对更为激烈的市场竞争，不仅仅需要广播电台有好的节目和更多的受众，同时需要广播电台不断的提高其经济效益，才能面对市场，扩大市场，真正的取得广播电台的发展。现阶段，财务人员的作用只需要账目的统计和核对，财务没有参与到整个的广播电台发展战略中去，广播电台会计的基层人员并不能充分的发挥其职能，一些单位领导对于财务的不重视，把财务部门与具体的相关部门进行交叉管理，财务作为相对独立的部门，不能独立的进行财务的统计和管理，这不利于广播电台整体的发展。

2.现在一些广播电台财务人员的专业技能和自身素质不高，影响着财务管理的水平。传统的理念仍在束缚着财务人员的思维，习惯于领导的安排，不能进行独创性的科学管理，财务管理模式陈旧，不积极主动地进行方法上的改进，寻求广播电台财务上的革新，对于新的财务管理模式没有明确的认识，不能满足财务管理信息化对于专业知识的要求。财务人员对于相关的法律法规和企业单位的相关规定没有明确的认识，出现违规的财务管理。

3.财务管理机制不完善，首先这是一部分领导对于财务管理认识不足，认为财务管理本身是服务于电台经营的，对于相关的财务管理的独立性缺乏尊重，一些财务人员因为人事权在一些领导手中，一切听从领导安排，没有创新意识。这同时也造成了一些广播电台财务管理出现混乱和不规范，不能完全的按照相关的法律法规已经相关部门的规定来进行财务管理，实际上对于广播电台产生了一定的伤害。

4.财务管理战略的制定，就是要让广播电台财务管理有一个相对明确的目标，一般来说，广播电台的发展目标是很好制定的，其目标相对明确而清晰，但是财务管理的目标相对来说分支较多，且各个分支之间会存在对立和冲突。广播电台如果单纯的注重业绩，不能充分的发挥财务管理的作用，很难取得最大的经济效益，同时合理的财务管理可以优化广播电台各方面的管理，和控制电台的内部成本。

二、加强广播电台的财务管理，创造更好的经济效益

1.首先要做好财务管理的基础工作。建立科学的财务管理制度，保证财务管理的有章可循，有据可查。建立健全单位的财务管理制度，需要的不仅仅是财务统计申报等制度的规范化，同时对于财务人员的招聘、培训等制度也应该健全和完善，建立岗位的责任制，明确财务人员的职责和权限。保证才回信息及时的进行处理，要做好原始记录和相关凭证的保存，一些信息要及时的录入到单位的信息库之中，便于相关的部门和人员进行及时有效的查询，保证会计数据的真实和有效，同时为广播电台的相关决策提供财会数据支持。提高相关财务工作人员的专业能力和自身素质，财务相关人员要树立终生学习的理念，面对新形势和新问题，能够提出建设性的解决防范，并积极的实施，保证财务工作科学更有效率的进展。

2.财务管理要相对独立，实行资金的集中管理，提高资金的利用效率，最大程度的利用有限资金创造更高的利润。资金的周转是一个企业得以顺利发展的基础之一，一些管理经营不善的企业，很多就是因为资金链的断裂导致的，科学的财务管理，可以有效的提高资金的周转速度，为企业发展提供资金支持。财务管理相对集中，对资金进行统一的管理，完善结算中心的管理制度，加强广播电台资金信息流的分析，有效的对资金进行规划，保证资金流的正常流转。与此同时，对于广播电台资金进行全面的预算管理，这需要相关的财务管理人员不仅仅进行基本的财务业务操作，同时要对于企业的资金有整体的认识，在资金利用前期，就有科学的资金利用方案，保证整体资金的正确流向，建立全面科学的预算控制系统，综合利用资金，提高资金的利用效率。

3.强化相关的财务管理，降低内部成本的支出，提高广播电台的经济效益。有效的财务管理可以降低采购成本，于此同时科学的财务管理，给广播电台的运转提供准确而有效的数据，对于整体的工作效率提升有着重要的意义，可以合理的进行的资源分配，各个单位有着具体的目标，可以严格有效的进行成本的稽核，对于整体成本控制有着重要的意义。

三、结语

企业是以利润为最终目的的，广播电台的生存和发展都建立在，广播电台能够取得较好的经济效益上，随着市场竞争的加剧，广播电台需要加强管理，特别是财务的管理，财务管理作为企业核心竞争力的重要组成部分，应该得到重视。

广播电台的财务管理贯穿于电台活动的整个过程，科学合理的财务管理战略的制定，对于全面提高工作效率，实现其最大经济效益有着重要的意义。

参考文献：

[1]董君玲.探析新时期如何强化广播电视行业的财务管理[J].经济视野，2013（5）.

篇8

会计内部控制制度的内容主要包括授权审批、会计组织、岗位设置、行为准则、监督制约和电子信息管理等。广义地说，会计内部控制是组织机构在经营管理过程中，为保证管理有效 ，资产安全，会计数据准确、真实以及为鼓励遵守既定的管理政策而采取的所有相应的方法和手段。

会计内部控制是企业为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。其贯穿于经营活动的全部过程，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通监督等要素并受企业董事会管理阶层及其他人员影响。

二、企业内部控制存在的不足

1、对内控认识偏差较大，存在诸多不当观念

对内部控制的内涵与外延认识不清，导致认识上的偏差，以致存在以下不当观念：（1）认为企业制定的办法、规章有一大堆，内部控制应该算比较完善的，将内部控制与业务规章制度混为一谈。（2）认为内部控制建设主要是内控部门的事，应当由内控部门全面负责，领导全企业的整章建制工作，忽略了内部控制主要是金融机构内部各部门、各岗位、所有员工之间的一种自我约束、相互监督、防范风险机制，它首先而且主要应是经营管理部门的主要职责。

2、经营及管理理念不完善，控制文化层次较低

首先，在经营战略与目标方面，面对国内同业竞争以及加入世界贸易组织后国际市场的压力，各企业都在积极思考自身的战略定位问题，谋化加强改革发展的战略举措，并开始采取了一些完善企业治理结构、健全运企业机制、明确经营目标等重大措施。但是由于历史遗留下来的财务包袱没有得到根医治，造成全企业整体发展战略得不到有效的贯彻执企业。

其次，人力资源政策也不利于控制环境的培育。第一，在内部员工教育制度方面，目前主要强调的是业务与技术方面的培训，不太重视对员工进企业价值观、职业道德、诚实品质、责任感和敬业精神等方面的教育，而后者可能对企业内部控制产生更为久远、重大的影响。为什么相当多的金融案件并不是由于缺乏相应的规章制度引起的，原因就在于员工思想中的道德观、价值观、法制观等控制意识不强，导致有章不循，违章操作。第二，在褒奖与惩戒制度方面，不仅存在奖惩与功过不对称的问题，而且在许多方面尚无奖惩制度，现有的奖惩制度在具体执企业中也存在偏差。

3、业务改革步伐加快，内控制度建设滞后

“制度先企业，内控优先”的意识还未真正树立起来，有些业务在制度上、前期准备上还不充分的情况下，就匆忙进入；随着企业创新步伐的加快，管理模式的改革，一些制度办法已经过时，但没能随着业务状况与客观环境的变化及时进企业修订，仍沿用一些旧的内控措施和管理做法；有些制度过于概括和条文化，操作性不强，不能为业务提供实际的指导；有些制度偏重于强调纪律约束，缺乏必要的控制秩序等。控制分散与控制不足并存。控制分散表现为规章制度数量庞大，但分散于各类文件中，缺少整合；控制不足表现为有的控制制度尚未建立或尚不健全，管理部门之间的衔接不充分。一是有些制度没有建立或不健全；二是管理部门之间的衔间不充分或缺少对管理部门的约束控制；三是制度规定身缺乏可操作性，没有体现5W1H的要求；四是长官意志，朝令夕改，缺乏连贯性。

4、有章不循，制度落实不到位

内控制度的贯彻落实不到位，有章不循，违章操作的现象依然存在。造成上述问题的原因，一是一线员工对内控制度的认识较差，往往以人情、信任代替制度；二是专业自身的监督检查力度弱化，检查工作流于形式；三是内控检查难、问题查处难、向上真实反映难的问题，没有得到根解决；四是由于多年来整改主体不明确的问题始终没有得到很好的解决，因此对发现问题的整改落实不到位，整改反馈意见简单，既无原因分析，也无具体细致的整改措施。

5、内控体制尚未理顺，人员数量不足，工作规范化程度较差

现企业的内控体制较前几年有很大的改善，但从目前商业企业的内控管理体制看，各企业采取的基是双重负责的方式。这种管理体制决定了内控部门独立性差，导致内控问题向上真实反映难、查处难，使一些违规违章问题难以从根上加以遏制，使内部控制的再控制作用受到极大限制。在以开展现场内控为主的现企业内控方式下，现有的人员难以适应工作需要。

三、内部控制防范的制度措施

集团企业在传统的核算模式下，由于下属单位的会计核算基础不统一、不规范、内控制度不健全，造成会计信息核算的口径不一致，基于成员之间会计信息不可比，汇总的信息不正确，集团无法正确掌控下属成员单位的信息，对下属企业财务监控困难。在IT环境下，将集团的会计核算政策、会计科目体系、内控制度、核算流程、控制权进行设置，使得全国各地的分、子公司通过网络共享集团的统一会计核算基础和内控制度，并有效地贯彻和执行，提高会计信息的可比性和一致性。

1、集权与分权的“控制权”的设计与配置

随着市场经济的发展，企业集团在我国日益呈现规模，企业发展越快、规模越大，管理和控制问题就越突出。为了提高企业集团的会计管理水平，有效地控制集团成员的资金、费用，支持集团或总部管理决策，很多公司在集权和分权“控制权”的选择上徘徊不定。

集权与分权中的“权”字主要是指管理权，包括生产权、经营权、财务权和人事权等方面。一些企业集团为了强化企业集团的管理，选择集权――行政集权制，即所有控制权都集中在母公司(或总公司)，对于企业集团的各种事情，都要经过集团的某一个环节进行控制。行政集权曾经一度成为国内企业集团的一个经常采用的手段，但是行政集权给效率带来了极大的挑战，最大的威胁是使企业决策效率低下。通过分、子公司合理安排自身的经营计划，把脉自身的经营运作，在提高本身经营效率和效益的同时，也就提高了企业集团效益，共同支持企业总目标的实现。

在集中核算和报告模式下，如果企业集团希望采用集权管理和控制，则将各种政策配置在企业集团，下属成员单位不允许修改，企业集团所有成员都在系统的监督和控制下，严格按照上述政策执行，实现集权管理和控制，即从业务的组织、管理、执行和控制等方面实现高度集中。由于集中核算和报告模式是建立在集成的IT环境中，集团总部和分、子公司的信息实现实时共享，因此，行政集权下的决策效率低下问题将得到有效解决。企业集团为了调动分、子公司或者事业部的积极性，将不同的政策和控制设置在不同的层级，有效地实现集权与分权相结合的控制模式。

2、集团与分、子公司会计科目体系的设计与设置

会计科目在账务处理中用于对经济业务进行分类，是某类经济业务的分类标志，是核算的基础。因此，对于企业集团而言，制定统一的会计科目体系，就能够保证整个集团经济业务分类的一致性和可比性，保证资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润等要素确认的唯一性、一致性。但是，企业集团是经济利益的联合体，不同的分、子公司所处的行业不同、性质不同、核算的要求不同，其会计科目体系就不同。在集中核算和报告模式下，既要制定集团统一的会计科目体系，保证整个集团经济业务分类和反映的一致性和可比性，又要体现分、子公司核算的特殊性。其解决问题的策略是：

(1)企业集团总部财务实地了解集团成员单位的经济业务、会计科目体系的建立要求，然后，设计能够涵盖整个集团经济业务分类和反映的会计科目体系。

(2)集团财务通过集团管理软件的定义组件建立整个集团的会计科目体系，并保存在共享数据库中。

(3)各个分、子公司根据其所处的行业性质不同和核算要求不同，通过映射组件将满足本公司核算要求的会计科目映射到相应的分、子公司，在集团统一的科目体系基础下，根据精细核算的需要，增加下级科目，保证整个集团会计核算口径和会计科目体系的一致和规范。

3、集团内部控制制度的设计与配置

在非集中核算模式下，由于缺少有效的集成IT环境的支持，集团成为了制度的倡导者，下属成员单位成为了制度的设计者和执行者，集团制定的内部控制制度在下级单位无法得到有效的贯彻执行。在集中核算模式下，集团管理软件提供定义组件支持集团参数设置、权限设置、审批设置、预警设置，并将其保存在数据库中，在制度上和权限上落实内控制度，从而保障内控制度在整个集团的贯彻和执行。

(1)通过系统参数强制贯彻内部控制制度

一般来讲，集团管理软件支持很多控制参数设置，参数分为集团级参数和公司级参数，可由集团统一设置。这些参数对业务处理流程和相关操作进行控制，有效落实内部牵制制度、不相容职务相分离制度。如：在业务流程中，制证、审核权限分开，从而贯彻相互牵制制度；在总账凭证审核中，本人不能审核本人单据，强制贯彻不相容职务分离制度；应收账款中设置录入人和审核人是否为同一人、审核人和反审核人是否为同一人等设置。一旦设置，整个集团的成员不得修改，只能执行。

(2)严格的权限设置，落实内部控制制度

一般来讲，集团管理软件支持权限设置，可以按照人员、角色分配权限，保证各操作人员在职责范围内进行相关业务处理，提高数据安全性。可以设置的权限有：人员权限和角色权限功能权限、主体账簿权限、数据权限等。

(3)对重大事项的审批流设置，强化事中控制

针对整个集团在运营中的重点业务，通过审批流平台设置审批流控制，即通过审批人设置、审批人权限设置、审批流程设置、审批管理制度的制定和执行，以减少运营风险。

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关键词：高职高专；二级管理；模式；机制

校系二级管理和传统行政机构二级管理的模式有明显区别，其本质是高职院校将过去以职能部门为核心的管理机制向以系部管理为核心的管理机制转变，其主要目的是推动高职高专院校满足社会发展与改革趋势，调整和确立职能部门、系部、学校间的责任与权利关系，让学院系部借助自主办学，优化专业设置，提升办学活力，进而大幅度提高教育质量。

一、高职高专学校院系二级管理的现状

从20世纪80年代开始，我国发展高等职业教育后，其学生人数与办学规模逐步扩大，传统的管理模式与机制制约高职高专学校的持续发展。高职高专学校发展与改革的难点与重点问题是创新内部运行模式与管理体制。近些年，我国高职高专学校学习其他本科高校二级管理的机制，并根据高职高专学校特点，推动学校的创新与改革，已经获得一定的成绩。

1.高职高专学校的内部管理架构

我国高职高专学校内部管理的组织架构基本分为三种类型。类型一是高职高专院校下属学系（院）和职能处（室）；类型二是高职高专院校下属学院及教研室；类型三为高职高专院校下属学院、研究中心以及教研室。类型一的院校设置多个院系，具有较为专门化的学科，但学校规模较少；类型二的院校具有较大的办学规模和较为集中的管理，其重视建设专业群与整合教学资源；类型三的学校通常重视专业技术，在组织架构上重视分工。

2.高职高专学校现行的二级管理模式

调查显示，很多国家示范性高职高专院校都选择校、系二级管理，学校负责宏观管理，二级院系负责社会服务、科研与教学，是办学实体。在分配与管理制度上，赋予二级学院更多的自主性。在分配经费时，学校根据科研经费、教学工作量、学生人数实施切块性分配经费，并进行独立核算，不同学院可以制订不同的分配方案。在管理运行期间，学校实施以二级院校为重点的目标管理模式，并完善制度、开展科学化管理。

3.二科研管理与教学管理的模式

高职高专院校实施二级管理模式，由教务处行使教学管理职能。院系教学管理主要负责学系调整、人才培养、学科设置、招生等工作。具体内容为：落实院校教学管理规定、执行与制订专业教学文件、组织与完善教学过程、开展教学档案管理与教务工作。由于在科研上同时体现出特色和弱势，高职高专院校二级管理怎样创新与提升科研是重点内容。院校二级科研管理是课题与科研项目在申报与运行、经费、评审过程中，二级学院与学校职能部门间建立起的关系模式。科研与教学具有密切的关系，其关系较复杂、涉及面较广。

二、高职高专学校院系二级管理运行模式与机制存在的问题

随着高等教育的普及，我国高职高专教育得到快速发展。二级管理是高职高专院校逐步扩大办学规模时，增强办学质量与管理水平的策略。但在制订与实施二级管理的模式时，会暴露出很多问题，影响二级管理对高职教育的推动作用。

1.管理理念落后

因为我国大部分高职院校由中专升级而来，在办学中比较重视规模效益，仍使用中专管理思维，主要表现在两个方面：首先，学校内部存在较明显的行政化倾向，比较重视行政管理与行政权力的运行模式，忽视学校工作人员与学术权力的作用。其次，重视以人管人的思想，没有体现出以人为本的教育理念。在管理决策中，学校重视常规与经验，高职院校大部分领导干部及教师没有正确认识二级管理的作用，采取反对、不支持的态度。

2.缺乏完善的规章制度

良好的制度环境有利于二级管理的顺利执行。但我国大多数高职高专院校的制度建设较缓慢，因为缺乏完善的管理制度，原有制度难以满足二级管理模式要求。更重要的是，随着二级管理制度的普及，会不断出现新情况与新问题，一些高职高专院校在院系部与学校的管理中会产生无章可循的情况，既影响二级管理发挥实效性，也阻碍学校的稳定与持续发展。

3.缺乏明确的责权划分

高职院校制订与运行二级管理的要求和保障是责权统一。现阶段，高职高专学校二级管理缺乏明确的职能划分，包括没有明确学校、院系部及各个职能部门的职责，造成院系部和职能部门无法协调工作、出现问题相互推诿。此外，责权不对等也是责权不明晰的表现。在实施二级管理时，系部逐步扩大其职能范围，如果未提供其人事权与决策权，系部只能被动执行学校安排的任务，所以难以体现出二级管理的优势。

4.缺乏完善的机构设置

在二级管理模式下，高职高专学校系部是办学主体，担任社会服务、科研与教学、学生管理、安全稳定等责任。当学校内部管理出现严重变化时，应该适时调整与设置职能机构。二级管理机构既要减少校级机构的数量，也要加强院系部机构的建设。由于在传统一级管理模式中，教研室进行组织教学工作，其工作种类与性质比较单一。当下放权力后，院系部要独立组织一些工作。院系部不但要担负起传统教学模式下的教学工作，还要开展办学主体的各项工作。不完善的管理机构和素质较差的管理人员对二级管理的正常开展造成影响。

5.行政管理能力不足

在二级管理模式下，高职高专学校职能部门缺乏管理能力表现在缺位与越位上。缺位管理是校职能部门在推动学校发展的重大环节与程序上存在管理缺失。越权管理是职能部门在执行学校决策时，超越工作范围，以学校名义发号施令，导致指令的矛盾与混乱。我国大多数高职高专学校的一些问题都要站在学校高度上统一思考与部署，所以高职高专要实现院系自主办学还需要很长时间。

三、高职高专学校院系完善二级管理运行模式与机制的策略

今后，高职高专学校需要不断的创新与改革，这是发展的必然选择。所以，根据高职高专学校二级管理模式面临的问题，提出针对性强、操作性强的建议。

1.高职高专院校要转变管理理念

改革高职高专学校管理体制，首先要调整价值观、提升思想境界、转变思想观念，这是关系到改革成功与否的重点环节。高职院校开展二级管理是比较艰辛困难的过程，就院系而言，随着逐步确立办学的主体地位，必须相应树立起以人为本的管理理念，增强人才培养质量与管理决策的能力。就职能部门而言，转换角色、调节利益、下放权力产生的矛盾冲突与心理落差更加明显。学校应借助不同方式进行集中学习、开展辩论与讨论活动，让每个教职员工认识到开展二级管理的可行性与重要性，将思想观念统一到“所有能够增强管理服务质量、能够增强人才培养质量、能够增强办学效益”的方面上来，在学校办学工作中建立起院系部的教学中心与活动主体地位，真正完善管理理念、转变管理手段、增强管理效能。

2.构建全面、系统的二级管理制度

科学化、规范化管理需要规章制度的引导与约束，建设起完善的制度是依法治校、开展二级管理的基础性保障。首先，通过制定规章制度的方式，对学校、院系部、职能部门的权限与责任进行明确。其次，构建起科学、系统的责任追究制度与考评细则，让学校能够有效监督与调控办学质量与办学方向。最后，要重视在院系内建设全面的内部制度，特别在行政财务、人事、教育、教学等管理方面要积极梳理办事流程，构建起科学、规范、完善的院系部管理机制与管理体系。

3.建立健全二级管理职权

高职高专学校开展二级管理，首先要针对校与院系部制定二级管理的规章制度，对职能部门与系部的权限与职责进行明确。第一，二级管理的重点是对学校内部的权力结构与管理层次进行调整与改革，现下移管理重心与简政放权，学校要为院系部提供学术与行政上的自。第二，要重视设计校级职能部门的权限与职责。校级职能部门在二级管理体制下，其职责从以单一管理为重点逐步转变成以评价监督、评议检查、保障与服务、协调与参谋、指导和管理为重点，在二级管理机制下校级职能部门承担的任务是研究、协调、服务与指导。

4.完善二级管理组织模式与机制

高职高专学校在传统一级管理模式下，通常选择的治理结构为金字塔形，此结构重视行政权力而忽视学术权力。怎样学习与引入扁平化管理模式，对目前运行的科层制机构进行改革，达到减少管理成本、下移管理重心、压缩管理层次的最终目标，为教师与学生提供更加快捷化、合理化、人性化的服务，是高职高专学校管理者应该思考的重要课题。目前，既不能对科层治理结构进行全盘否认，也不能盲目运用扁平化管理模式，要根据以学生为本的思想，研究两者相结合的最佳点，杜绝出现“放则乱、收则死”的局面。

第一，对整体布局进行扁平化设计，按照服务地区经济发展与人才培养的实际要求，科学决定管理幅度与管理层次，有效减少机构并实现系部的整合。第二，要区别对待，在职能部门与学院管理层中彰显科层管理优势，重视执行力；在院系部开展扁平化管理，重视学术权力；在院系部与职能部门间，借助制度约束、目标考核、预测管理等方式，进行宏观调控。

5.提升行政管理水平

高职高专学校开展行政管理的主要目标是让管理工作为社会、人才培养、教学等提供服务。不管是院系部还是校职能部门，复杂、繁琐的事务都需要行政管理工作人员逐步增强工作实效。对校级职能部门来说，是借助指标管理、制度管理、预算管理等手段进行宏观调控，进而实现不缺位、不越位管理。对院系部行政管理部门而言，不应该、不能够根据校级职能部门来建立院系职能部门，而是以高效精简为基本原则，重视行政管理者能力，一个工作人员可以完成多工种工作。在二级管理模式中，要逐步精简管理机构，凸显出工作者的作用，建立起高素质的管理干部对改革与创新二级管理机构的成功具有决定性作用。

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[关键词] 财务集中管理 问题 因素 措施

企业财务集中统一管理是指对集团公司的资金实行统一管理,通过母公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法,达到控制和减少集团公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式,形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算,将集团子公司的财务会计数据集中于母公司,使母公司可随时调阅各子公司的财务数据,并随时生成集团汇总合并报表,消除集团母子公司信息不对称的弊端;另一方面通过成立资金结算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理,可实现集团所有下属单位资金的集团内循环,有效降低集团的资金成本和财务风险。

实现财务集中统一管理的基本标准是:现金的集中统一管理要达到非受控(除公积金、保证金、质保金等)现金流的90%以上;集中统一授信和信贷应占总额的70%以上;对外投资和担保全部集中审批;逐级委派财务主管;资金实行全面预算管理;统一的财务和资金管理制度。只有具备这些基本条件,才能真正做到财务集中统一管理。但财务集中统一管理并不是集权管理,集中统一管理的根本宗旨是通过对财务运作过程的管理,提高集团整体财务管理效率,而不是子公司财务最终决策权力的转移和消失;其目的是提高集团的风险防范和控制协调能力,而不是取消子公司风险决策和承担后果的权力,最终还是要由子公司代表集团的股东行使决策权,来体现和执行集团的决策。因此,资金所有权不变、子公司资金存取自由和存款有利贷款付息是资金集中管理必须遵循的三个基本原则。同时,统一授信和信贷也应遵守两个基本原则:一是授信和信贷的主体是最终使用者(子公司),即授信由集团统一运作,但申办和使用的最终决策权在使用者手中。二是授信和信贷的合法使用和归还责任由使用者(子公司)承担,其法律责任不得免除。

实行财务集中统一管理并不是一件容易的事,特别是最终实现集中统一管理,要经过很艰难的过程,绝不是集团领导讲几次话、集团公司发几个文件推行就能解决的。现结合企业实际就企业集团财务集中管理应考虑的因素和应采取的措施谈些个人看法。

一、财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题

1.选择和确定资金集中管理的平台。集团公司可选择建立资金中心或结算中心,不须经其他政府部门审批,但在资金运作上不能吸收存款,支付利息与税法也有一定抵触;也可选择组建财务公司这种非银行金融机构,其资金运作受法律保护,但与子公司同级很难行使行政权力,且获得政府审批很难。企业应权衡利弊,选择适合于自己的平台。

2.明确财务集中统一管理的主要业务流程,并制定必要的规章制度。流程和制度应根据建立的不同平台来定,主要应包括资金集中管理办法、内部结算办法、授信管理办法、信贷管理办法、资金预算管理办法、风险管理办法、网络结算办法、会计核算办法、稽核和审计办法等。

3.建立先进、安全的资金结算管理网络。集团公司一般下属单位较多、分布较广、业务量大,资金运行速度快,没有现代化的网络技术支持根本无法完成资金集中管理的任务。

4.具有财务预算和资金预算编制和执行能力。可以说没有准确的预算,就没有资金的准确运营和管理,就无法发挥资金集中管理的高效率。

5.配备一支高素质的财务管理人才队伍。集团公司应配备一批忠诚、敬业、熟悉业务并具有创新能力的财会人才,这是财务集中统一管理得以顺利实施的基本保证,具体可采取集团内选拔和社会招聘相结合的方式来加以解决。

二、企业集团财务集中管理应考虑的因素

1.企业集团应具有集权型的管理基础和完善的公司治理结构。企业集团多由非独立法人及全资子公司组成,集团只有对所属企业具有绝对管理权和决策权,才能顺利实施财务制度、调度财务人员、调剂使用资金。相反,若集团公司对所属企业的投资权、财产处置权、收益分配权及人事权等不能进行有效控制,那么财务集中管理只能是空中楼阁。

2.企业集团应树立全新的财务管理理念。利用电子信息网络进行财务管理,财务决策的集中才能在更大范围内进行。企业集团利用电子信息网络可对所有的分支机构实行数据远程处理、远程报账、远程查账等,同时可将众多的财务数据进行集中处理。因此,财务集中管理不仅要求企业财务人员具有一定的管理水平,信息技术的应用也应达到一定水准,否则将影响企业采集信息的质量和运行效率。

3.财务集中管理应注重控制信息源头。财务集中管理应考虑报表、凭证、交易三项集中,在业务发生的同时,使信息直接进入总部财务,如销售数据采集后,通过应收账款系统到达总账系统,通过层层核算、处理和汇总后将财务信息集中到总部,这样可避免出现信息孤岛。

4.财务信息监控系统应与企业集团财务控制制度和控制环节相结合。在网络化的情况下,信息的可靠性由系统的功能、系统的操作和内部控制所决定。为确保系统的安全可靠和输出信息的真实准确,必须建立多层次的财务控制主体,包括分支机构或子公司的财务总监、审计部、信息管理中心为单元的企业管理制度,通过不同的控制环节履行事前、事中和事后控制。

5.注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团实行财务集中管理、控制后,在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力,这对他们的积极性会有一定影响。因此,在实施财务集中管理时,必须注重发挥分支机构及子公司负责人的积极性,将其薪酬与执行财务集中管理的绩效挂钩。

三、企业集团实施财务集中管理的措施

1.实行资金的集中管理。资金管理是财务管理的中心,是企业财务战略顺利实施的保证。集团公司首先应对资金的流入、流出进行控制,对下属公司的经营活动实行动态跟踪,对下属公司的收支行为进行有效监管,其次是统一调配资金,减少资金沉淀,提高资金利用效率,节约资金成本。

2.完善企业集团组织机构。可在集团总部董事会下设如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等,吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员,由母公司法定代表人担任主任委员。董事会可将一部分分支机构或子公司的重大财务决策权下放到各委员会,这样在保证集团总部权威性的同时,与分支机构及子公司之间也保持了有效的信息沟通,同时通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学;而且,由于分支机构及子公司的负责人本人参与了决策过程,可保证集团总部的决策在分支机构及子公司的贯彻和落实。

3.实行财务总监委派制。集团总部可按企业与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限逐级委派财务总监,委派财务总监的职责应包括:负责派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作;参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策;负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。同时,委派财务总监还应具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外,企业集团还应建立与财务总监委派制相配套的各项制度,如委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度及轮换制度等。

4.实施全面预算管理。全面预算管理是一个系统工程,需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提,以“先急后缓,统筹兼顾,量入为出”为原则,采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制,并根据企业自身情况选择控制重点。此外,为保证预算制度的有效实施,集团总部与分支机构及子公司之间还需建立信息反馈制度,对预算执行情况进行跟踪监控,不断调整执行偏差,确保预算目标实现。

5.利用互联网技术进行财务集中管理。目前可采用的较为常用的方法有三种:一是对分支机构及子公司的财务处理进行备份,随时进行监控。二是通过互联网将相关会计凭证汇总到集团总部,由集团总部进行会计核算的数据处理。三是利用互联网将交易信息传到集团总部审批同意后再行交易,交易完成后由集团总部进行实物变更记录和财务处理。

6.统一主要的财务管理制度。为加强企业集团的战略协同,规范所属企业的经营行为,降低企业集团的经营风险和财务风险,应制定统一的企业集团财务管理制度,如授权审批制度、对外投资管理制度和担保制度等,此外,还应利用现代信息技术建立计算机网络系统,提高会计信息质量。