工厂绩效管理制度范文
时间：2023-10-11 17:24:40
导语：如何才能写好一篇工厂绩效管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
根据国家、省、市有关法规及深圳市建筑工务署《工程安全第三方评价管理办法（试行）》有关规定，为做好项目安全和文明施工的监督管理，提高现场风险管控效率与水平，提升现场 6S 管控水平，确保检查得分达到85分以上，我项目在定期、不定期培训学习工务署相关要求的前提下，建立以下长效保障工作机制。
一、成立迎检工作小组。为确保迎检工作的顺畅进行，特成立迎检工作小组，各部门通力配合，共同做好迎检工作。
二、建立长效保障制度。为切实提升现场安全管理水平，确保每次检查不低于85分，特建立以下机制。
1、教育培训机制。利用休息时间，开展各种类型的培训交底，让项目全体人员熟悉工务署及住建局的各种安全管理要求，逐步提升项目管理人员的安全管理能力，提高全体作业人员的安全意识和安全技能。
2、现场巡查机制。落实每日巡查，根据各阶段不同情况，适时加大巡查频次，做到对现场实际情况心中有数，并有针对性地开展隐患消除工作。
3、责任追究机制。根据各部门责任分工，设置迎检表格清单（根据施工进度适时调整），责任化管理清单中的问题，对未能及时处理问题的责任人进行严肃追究。
三、杜绝负面清单项。为确保检查达到85分以上，严禁出现负面清单扣分项内容。
序号
内容
扣分标准
1
本季度收到工程督导处督导通知书的
-0.1/1 份
2
本季度收到工程督导处警示通报的
-0.2/1 份
3
本季度收到政府行政部门通报批评的
-0.2/1 份
4
经认定整改回复造假的
-0.5/1 项
5
项目本季度发生过火灾并造成严重不良影响
-10
6
本季度发生过一般及以上安全事故
-30
7
检查过程中发现对检查组或工作人员进行行贿
行为
-30
8
其他行为，可由工程督导处、第三方巡查单位、直属单位和项目组提出，第三方评价结果会审会进行审议
四、编制加分策划。根据现场施工阶段特点，结合工务署6S、6微等科学管理理念，挖掘加分点，编制可行的加分策划。结合《深圳市建筑务署安全文明标准化图集》（3.0版），加分项共包含安全类奖项、政府部门书面表扬、工务署推荐做法、其他好的做法及6S管理等四个方面
1、安全类奖项
奖项等级
奖项
加分标准
市级奖项
深圳市安全生产与文明施工优良工地
+1
深圳市绿色施工示范工程
+1
省级奖项
广东省安全生产与文明施工优良工地
+2
广东省绿色施工示范工程
+2
广东省房屋市政工程安全文明施工示范工地
+2
国家级奖项
建设工程项目施工安全生产标准化工地（原 AAA级安全文明标准化工地）
+3
全国绿色施工示范工程
+3
说明：加分只能在当季度或下季度申报，逾期无效，同一奖项只进行一次季度加分。
2、政府部门书面表扬
表扬内容
加分标准
住建局“亮剑行动”红榜
+0.5
住建局关于安全文明施工表扬信
+0.5
环保部门书面表扬
+0.5
季度或下季度申报，逾期无效，同一内容只进行一次季度加分
3、工务署推荐做法
4、其他好的做法及6S管理
（1）人员进出场管理
（2）6S结合项目奖罚条例，行为安全之星，6S行为之星
五、检查结果处理
篇2
关键词：岗位工资制度；绩效考核；企业
中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01
对于我国绝大多数的企业员工来讲，薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式，那么如何利用薪酬这个激励的根本要素，做好员工激励工作，让员工能得到自身心理预期的薪酬，达到经济上、心理上的满足和平衡；同时又能积极努力的工作促进企业绩效改进呢？这对于绝大多数的企业的管理者来说，无疑是一个非常棘手的问题。本文通过对绩效管理和岗位绩效工资制度的特征及其主要内容的阐述，分析了目前企业在绩效管理中的常见问题及建立岗位绩效工资制度的必要性，提出了岗位绩效工资制度的管理方法，以激励员工和企业共同发展。
一、绩效管理与岗位绩效工资制度
1.绩效管理
绩效管理是企业（组织）根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈，并就组织目标和目标实现达成共识，以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程，其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为，促进组织整体的绩效改进。一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核（评价）、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。
2.岗位绩效工资制度
岗位绩效工资制是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。由岗位工资、年功工资、绩效工资、基础工资、津贴等五个单元构成，各单元执行不同的功能。
二、建立岗位绩效工资制度的必要性
1.是建立现代企业制度的需要
随着世界经济一体化的推进和我国市场经济的确立，我国企业将面临更为严峻的挑战。这就迫使国有企业尽快转换经营机制，建立现代企业制度，走入国际市场并广泛地参与国际竞争。作为转换经营机制一个非常重要的方面，工资管理直接服务于企业的人事政策并最终要有利于企业的生产经营发展战略，因此企业的目标和任务是工资管理的首要考虑。
2.是企业参与市场竞争的需要
由于市场上人力资源的竞争以及工资对劳动者的特殊意义，企业的工资管理还必须考虑到劳动力市场的一般行情、劳动者的最低生活费用要求以及企业的人工成本支付能力，企业在处理工资问题时，还有更加细微的因素需要全面地加以考虑。这一切都在提醒着我们，必须牢牢把握市场经济的客观规律，建立与社会主义市场经济客观规律相适应的、规范有序、充满活力的工资分配制度，发挥劳动力市场机制的作用，根据企业自身的经济条件自主地决定工资分配制度和分配方式，追求工资效益。
3.是企业追求利润最大化的需要
企业要实现利润最大化的经营目标，必然努力降低包括工资在内的产品成本，力求提高劳动力投入的经济效益。因此，就必须逐步实行以岗位绩效工资制为主要形式的基本工资制度，通过加强岗位分析科学地区别岗位之间的劳动差别，合理确定岗位工资，使工资分配向关键岗位倾斜。同时，必须坚持将职工工资收入与企业的经济效益和职工的实际劳动贡献挂钩，向劳动力市场价格靠拢，建立起工资分配的激励机制和约束机制，才能进一步适应市场竞争的客观要求。
4.是企业贯彻按劳分配原则的需要
只有执行以岗位为主体的岗位绩效工资，才能防止人才流失，人浮于事，工资分配的保障职能过强，激励职能不足等问题。
三、岗位绩效工资制度的管理方法
1.落实全员聘任制和岗位管理制度，为岗位工资的顺利推行奠定基础
从逻辑上来看，全员聘任制是岗位管理的基础，岗位管理是岗位工资实施的前提。全员聘任制在企业推行多年，各类人员都要实行竞争上岗，职称、学历、资历只能作为聘任的前提条件。各企业可以基于《事业单位岗位设置管理试行办法》的框架，基于自身的岗位特点，设置独成体系的岗位序列，而无须模仿其他企业的做法。
2.建立科学合理的绩效评价体系，岗位工资实行系数标准
岗位按工作性质可分为技术岗位、管理岗位、生产操作服务岗位三个序列。技术岗位序列根据科研攻关项目（课题）的性质、技术含量、经济效益和社会效益划分岗级，管理岗位按所承担的工厂经营指标、管理责任和工作量等因素划分岗位；生产操作服务序列根据工作岗位的劳动特点、技术复杂程度、劳动力市场可替代性等因素划分岗位。岗位工资基数要根据企业经济效益和工作任务完成情况、工资支付能力、劳动力市场价位等情况适时调整。
3.建立常规的岗位工资升级制度
岗位工资标准按等差数列的方式设置，采用岗级与工资系数相对应的方法，由最低一级的工资标准作为基数乘以系数以确定各岗级的工资标准。当企业岗位工资需要升级或上浮时只要向上调整工资基数即可，十分简单方便。反之当企业岗位工资需要降级或下浮时只要向下调整工资基数即可。企业可根据经济效益及市场情况灵活地对岗位工资进行调整，以适应市场竞争的需要。
岗位工资制度作为现代企业薪酬制度中的一种主要工资管理方法，具有其先进性。企业在大力推行岗位工资制度时，必须以科学的态度，认真地研究其内在的客观规律，着重针对岗位工资制度在实践中存在的主要问题，采取灵活、有效的措施加以防范或解决，以建立起行之有效、与现代企业制度相符合、真正意义上的岗位工资制度。
参考文献：
篇3
关键词：KPI 绩效指标 绩效考核
益海集团为新加坡丰益公司和世界500强之一的美国ADM公司共同投资组建的目前中国最大的食用油加工集团，总部位于上海市陆家嘴金融贸易中心。阿克苏益海粮油工业有限公司是由新加坡丰益中国投资(益海)有限公司投资建设的大型综合油脂加工外资控股企业，项目总投资一亿多元人民币,是益海集团在新疆继昌吉后投资建设的第二个大型棉籽加工厂。随着公司先进管理理念和模式的不断注入，公司财务制度、业务制度愈发完善，但是绩效考核制度还有待进一步提高。
1.阿克苏益海粮油工业有限公司人力资源状况及组织结构
阿克苏益海粮油工业有限公司现有员工258人，平均年龄33岁，大专以上学历100人，其中本科学历有83人。
目前，公司的组织结构是直线职能制的组织结构，除董事会和总经理办公室外，共有八个部门:后勤部、财务部、营业部、人力资源部、保安部、客服部、审计部和工程部。如图1所示。
2.阿克苏益海粮油工业有限公司绩效考核存在的问题
2.1把绩效考核当作绩效管理
阿克苏益海粮油工业有限公司往往用绩效考核来简单地进行绩效管理。。把绩效管理简为绩效考核把考核结果作为决定员工的薪酬奖金和升迁或降职的依据必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感以至于造成很大的抵触情绪，忽视了绩效管理的沟通性和推动性没有达到向员工传达企业价值观和企业文化目的，无法激发员工的潜在能力，也无法达到企业和员工的双赢 [1]。
2.2绩效目标的制定方式不科学
阿克苏益海粮油工业有限公司目前实施的绩效考核办法中员工绩效考核目标的制定并没有让员工参与，员工的绩效目标来自于直接上级的安排，员工处于被动地位，因此，员工对绩效考核的态度不是积极参与，而是消极应付，绩效考核对员工的引导和激励作用不能有效地发挥，考核工作的效果也就大打折扣。
2.3绩效考核存在主观性
在绩效考核过程中，主管者因与员工接触少,容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务的情况，有时难免有情绪上的主观性,考评标准模糊，不切实际,随意性强，无原则地“和稀泥”。由于主观上的成见或不经意的小差错，都足以产生绩效考核的错误。就员工本身而言，由于各方面的原因，自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管，从而造成绩效考核的不全面性。
2.4绩效考核指标设计不科学
科学设定绩效指标的前提，必须要有一个准确而清晰的企业发展战略目标。阿克苏益海粮油工业有限公司的绩效考核标准设计不科学，指标之间的权重设定找不到合适的办法，主要凭经验或主观意志来确定，所形成的权重缺乏科学的依据。考核指标的确定不是以企业的战略为导向，在实际的操作中大多用一些模糊不准确的指标来考核员工，导致考核者无法进行正确的指导与准确的评估。
2.5考核过程缺乏沟通，考核结果无反馈
目前阿克苏益海粮油工业有限公司中存在注重考核,缺乏沟通的问题。考核者与被考核者沟通不到位，缺乏日常有效的绩效指导和反馈，只注重考核结果而不注重考核过程，缺乏有效的双向沟通。
3.阿克苏益海粮油工业有限公司绩效考核方案的再设计
针对阿克苏益海粮油工业有限公司绩效考核制度中存在的上述问题，本文运用现代人力资源管理的理念重新设计一套完整绩效管理制度，建立以关键绩效指标（key performance indicator）为核心的绩效评价指标体系。
3.1绩效考核体系的框架设计
3.2绩效考核体系设计
确定考核指标时，阿克苏益海粮油工业有限公司对管理、专业技术、操作服务三类岗位的工作任务进行分解，确定影响工作任务完成的各项指标，并通过对各项指标的分析、筛选，找出影响战略目标、工作任务完成的关键指标（A）、基本指标（B）、辅助指标（C），从而确定出影响岗位工作任务、工作目标完成的关键要素，即员工关键业绩指标（KPI）。其中，对管理人员侧重经营指标、工作目标实现的考核，对专业技术人员侧重解决实际问题的能力、技术成果实现的考核，对操作服务人员侧重安全运行、正确操作的考核（见表1）。
3.3考核权重的的设计
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。某项指标的权重越大，说明该指标对组织和员工的意义越大，因此，通过绩效指标权重的设定，可以对员工的行为起引导作用。
权重设计的方法。我们在设计绩效权重时采用分层确定的方法，首先由上级主管部门和经营领导班子确定管理人员的绩效权重，然后由管理人员配合人力资源部确定基层员工的绩效权重。对于同一层级上的指标来说，其对应的一组权重必须满足以下两个条件：①0≤权重≤1；②∑权重=1。另外，在确定绩效权重时，要注意整体优化平衡，既反对极端化倾向，也反对搞平均主义。
参考文献：
[1]吴志明.KPI:帮你解决绩效评佑中的难题.[J].中外管理导报,2003,(2):20-23
[2]姜定维.KPI”关键绩效指标”引成功[M].北京:北京大学出版社,2003:20-22
[3]陈佳田.KPI绩效考核应用问题分析[J].辽宁行政学院学报,2006,(6):13-14
[4]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社,2003:11-12
篇4
为配合公司20xx年度目标的达成，加强人力资源管理和行政管理的计划性，行政人事部现制订20xx年度工作计划，并遵照计划开展具体工作，更好的协调各部门的运作及支持公司的决策，协助各部门达成公司20xx年的工作目标。
第一部分 人力资源工作计划
一、人员招聘
(一)、思路分析
1、20xx年是公司快速发展的一年，人力发展将迅速增加，并逐步到位。
2、利用公司的招聘、薪酬政策和春节后人力流动高峰期的机会，补充基层、中层，尤其是本行业优秀人才，作为人力资源更替、补充和培养储备。
3、实行内部培养和晋升，提拔和任用有上进心、不断学习和提升的内部员工。
(二)、目标概述
公司目前属于发展期，20xx年总体目标首先要考虑满足岗位需求，再考虑人才储备，实现梯队建设。
(三)、具体实施方案
1、熟人推荐：包括员工推荐，在公司工作，且技术熟练程度较高，已通过努力实现个人工资目标，推荐适合公司的优秀人才共同发展，公司将给予一次性奖励。
2、网络招聘：继续和前程无忧招聘网站合作。
3、海报招聘：主要面向基层人员招聘。
(四)、实施目标注意事项
1、招聘渠道拓展：竞争对手挖人。
2、调查了解竞争对手企业薪酬福利等情况。
3、做好各项准备工作：与用人部门沟通，及时准确了解需求;进行招聘宣传：制作招聘海报。
二、绩效考核
(一)思路分析
绩效考核有两个关键问题：一是，考核指标的科学性;二是，一种管理习惯的形成，养成行为习惯，关键在于坚持和制度保障。
(二)目标概述
绩效考核的根本目的，不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工，不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进工作成果达成。
(三)具体实施方案
1、继续完善绩效考核配套制度及文件。
2、补充、修正已有岗位和新增岗位考核指标 。
3、重点对考核结果进行评估，对考核形式、考核项目、考核结果反馈与改进情况进行跟踪，保证绩效考核工作良性运行。
4、推行过程是一个贯穿全年的持续工作，行政人事部完成此项工作目标的标准就是建立合理、公平、有效的绩效评价体系。
(四)实施目标注意事项
1、绩效考核工作牵涉到各部门、各职位、各职员的切身利益。因此，在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要从正面引导员工用积极地心态对待绩效考核，达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。
2、绩效考核工作是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。在操作过程中注意纵向、横向沟通，确保绩效考核工作顺利推行。
3、绩效评价体系，并不是行政人事部的单独工作，在操作过程中，应以部门负责人为主导，听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
三、培训发展
(一)思路分析
1、目前，各企业对员工培训重视度不够、力度不足，培训管理制度约束力不强。
(二)目标概述
1、员工培训和开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。
2、通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，增强企业竞争力。
(三)具体实施方案
1、对现有核心员工，特别是管理人员进行整体素质测评，确定员工整体素质情况，配合岗位素质要求和工作职责，确定其待培训的方面。
2、重点培训内容：管理知识、工作沟通、企业文化、工作技能、制度培训、新员工培训等。
3、向员工讲解内部发展渠道：内部职称发展
行政级别发展：(普通职员、主管、经理……)
个人薪酬发展：(根据级别制订)
内部横向发展：(部门、岗位调整)
4、向员工描绘企业发展远景和员工事业前途，关心员工心理需求，根据员工特性制定适合的职业发展规划，这是稳定员工的有效方式，当心理需求得到满足，员工的工作积极性和稳定性都会提高。
四、薪酬福利、员工关系
1、薪酬福利
根据公司行业进行薪资方案的评估，制订适合企业的工资标准，福利发放可采取多样化形式。
2、员工关系
员工关系工作的成效，很大程度反映在员工队伍稳定性上，员工关系应该包括企业和员工、上级和下级、员工和员工之间的关系，妥善处理好员工关系，不仅是公司良好社会形象打造的一个方面，更是企业寻求长期发展的重要支柱。20xx年的构想，准备采取座谈、聚会表 等形式，引导员工与公司多进行沟通，拉近企业与员工、上级与下级、员工与员工之间的距离，增强员工的归属感。
第二部分 行政管理工作计划
行政管理工作概括地说，就是要做好三个服务：为领导服务、为员工服务、为客户服务。
一、企业文化和团队建设
提炼并学习企业文化，达到统一思想、教育员工、净化环境、内聚人心、外树形象、激励、稳定的目的。
企业文化具有两种约束力，一种是硬的——制度，一种是软的——文化生活。
20xx年度要梳理企业价值观、企业精神、经营理念，完善并明确能使员工接受的具体内容。
公司内部，计划每季度组织一次集体活动，提高企业凝聚力，活跃企业气氛。
具体团队建设项目拟有 ：
1、 文体活动 协调各部门组织趣味运动、卡拉OK等文体活动。
2、重要节日活动及福利发放，端午、中秋、春节、司庆……
3、年度优秀员工评选及旅游。
4、春节联欢活动，优秀员工颁奖，春节年会聚餐，抽奖活动。
5、企业文化讨论学习。
6、行政大检查，环境、秩序、工作牌等，每周每月检查，张榜公布成绩和问题，年终时给优秀部门奖励。
7、每月召开一次员工大会，指示工作方向，鼓舞员工士气。
二、制度建设
制度是工作经验的总结，是工作成果达成的保证。
制度编制和修订既要遵循现实工作需要，同时，要有前瞻性。
三、员工生活环境
1、员工宿舍进行卫生检查、评比，评出卫生个人、卫生宿舍，对违纪行为照章处罚 。
2、员工餐厅：要了解员工饮食喜好，菜品尽量多样化，保证饭菜质量，让员工吃上实惠满意的饭菜。
四、关系协调
对外：学习行业内先进企业经验，加强对相关政府部门的办事人员沟通联络，保证公司运营正常。
对内：部门之间的沟通，定期召开协调沟通会议，换位思考、消除隔阂、团结协作。
五、环境卫生
卫生：实行责任制、日检制，工作现场、及时督促整改，保证环境整洁。
六、日常行政事务
1、接待：接待服务主要是面试人员及公司客户，在一定程度上讲，人员素质对接待服务的质量起着举足轻重的作用，我们决定对接待员工的文化修养、礼仪和公司基本情况等进行培训，圆满完成接待任务。
2、证照年审：对需要办理手续的证照进行登记，提前确定办理时间，安排在规定时段内办理完企业和车辆的证照年审工作，年度目标为办理及时率100%。
3、资料整理：严格规范和执行文件资料管理制度，进行资料分类存档，文件资料收发登记率做到100%。
4、办公用品采购和使用：依据年度预算采购和领用办公用品，耐用办公用品，如订书机、计算器、笔等以旧换新的原则领用。
5、车辆管理：严格执行车辆使用管理制度，及时保养清洗，损伤时及时定责，及时处理。
人事行政工作是一个繁杂的工作体系，我刚刚迈出了第一步，下一步，我必须加强企业战略决策和行政人事工作的执行力度，搭建好企业与员工之间的桥梁，在工作中不断学习，不断增强自身修养，加强公司业务知识的学习，圆满完成人力资源和行政管理工作任务及总经理安排的各项事务。
范文二
结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源部计划从以下几个方面开展20XX年度的工作，总的思路是通过考核使得基础管理工作再上一个台阶：
1、招聘方面：配合碳黑厂的开工建设和投产，做好人员的招聘与配置。做好日常的人员招聘和配置。做好20XX年电厂改制的人员配置工作。
2、培训方面：
组织中高层领导干部每月一次的学习。
抓好机电仪表班的教培管理工作和取证考试工作。
全年认真对各单位的培训工作进行考核。教培科每月盘点整理培训台帐形成记录。对各分厂报送的培训计划落实情况进行严格考核，要求各分厂建立自己的培训台帐并进行考核。
加强内部学习，对“劳动法”、“劳动合同法”、“公文写作”、“人力资源管理知识”等进行培训。
3、考勤和劳动纪律方面
继续完善指纹考勤机的各项管理，在化工厂增加一台指纹考勤机，和信息中心配合把所有指纹考勤机都用摄像头进行监控。对考勤数据报表进行考核，各单位每月必须对手工考勤和电子考勤以及各类请假手续进行双向核对，以最终核对后的结果计算工资，防止两张皮现象。
4、劳资方面
对各单位各类劳资人事报表的报送及时与准确性进行考核。
强化人事信息动态管理与数据统计工作。
人劳科每月末对各类人事信息进行盘点形成报表。
对工资核算核发进行考核，确保工资核算核发的准确性。
做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。
5、制度建设方面
配合公司经营政策对20XX年人员进行再次编制。
配合碳黑厂的开工做好定编定员编制和倒班编制工作。
完善《员工培训管理办法》等有关培训管理制度，规范管理，提高培训开发的效率。
6、其他
做好理工大学实习学生的入学工作。
总之，通过20XX年全年的工作，人力资源部正逐渐向规范化、制度化、条理化发展，希望通过我们的工作能够努力提升公司人力资源职能的运行质量，为太兴集团20xx年的发展做出应有的贡献。
范文三
20xx年是集团成立的第二年，公司将跨入多元化、多领域发展阶段，组织管理、人员结构复杂程度增加，人力资源管理工作也将面临更大的挑战，企业人力资源管理体系建设工作好比建设一座大厦，企业自身人力资源状况是根基，人力资源六大模块是主体结构，而人力资源管理者是大厦的规划设计者，如何让这座大厦建设得独具企业特色，则需要更多的人配合去添砖、装饰，20xx年我们将结合集团实际情况，按计划脚踏实地落实每一项工作，最终完成20xx年度总体工作目标，即人力资源管理体系基本建立完成;新的绩效考核模式经一年的调整，逐步适应公司发展需要;培训工作全面推进，员工整体素质进一步提高;通过举办各种技能活动，加强公司与公司间、同事与同事间的交流，增强企业凝聚力。具体工作计划如下：
一、健全、完善各项制度，逐步实现人力资源规范化管理
目前集团处于筹备阶段，各项制度尚未健全，我们将根据公司的实际情况，明确组织架构，编制出一套集团公司的人力资源管理操作流程体系，同时指导各子公司结合自身行业特点，参照集团人力资源管理体系，完善本公司的人力资源管理制度，逐步实现公司人力资源规范化管理。各项制度建立计划于20xx年6月30日前完成。
1、建立新员工入职管理制度。目前各公司对新员工方面的关注度偏低，容易造成新入职员工的流失。为此将建立新员工入职管理制度，对新员工指定两名入职导师帮带，一是企业文化导师，主要职责是从新员工入职的第一天开始就引导员工熟悉公司的企业文化，让其尽快融入公司;二是业务导师，主要职责是帮助新员工熟悉岗位工作流程，指导新员工逐步熟悉工作内容，适应公司工作要求。同时还要求两位导师每周跟新员工进行沟通，了解其对公司适应情况、对工作适应情况，并解答新员工提出的疑惑。对于新员工的导师我们要进行统一的培训，让其掌握引导新员工的方法与沟通方式，并给与鼓励性的补贴，年终评选优秀导师，并给予颁发证书及奖励。
2、建立新的培训管理制度。培训是一个公司提升员工素质的有效方法，但需要系统化的去实施，才更有效。新的培训制度将实行学分值，并纳入绩效考核范围。学习内容分新员工类、职业素养类、管理技能类，各板块业务类，职业素养类全员需参与学习，业务类各业务板块员工参与学习，新员工类属新入职员工参加学习;学习方式将实行多样化，公司、部门统一组织，个人自学，外出考察、培训等。年度将评出学习积极分子，并颁发证书。
3、完善员工手册。员工手册是指引员工熟悉公司企业文化、了解公司行为规范、熟悉日常工作流程的学习指导书，是指引员工方向的指南针。首先对原有条款中不适合企业发展的条款内容进行修改，再者对出现争议的条款进行细化，再者补充新的内容，如基本礼仪规范等。
4、完善薪酬福利制度。新的一年将对原来的薪酬结构进行调整，以便配合绩效管理的实施，同时对福利制度进行完善。
5、建立集团职级管理体系及评价体系。为更好的进行集团化的管控，将对集团的职级进行梳理，按行政系列、专业系列进行划分，对职级的评定拟定可衡量的标准。如普通员工与资深员工的区分，将以入司时间、同岗位社会工作时间为评定标准。普通员工：入司两年内、社会同等岗位2年内;资深员工入司两年以上、社会同等岗位工作两年以上。
6、完善绩效考核管理制度。20xx年物业、地产、超市将逐步实施绩效考核，对每个月的考核情况进行总结，对需完善的内容将汇总、修正，以便更适合各公司的绩效管理需求。
二、加强员工培训管理，进一步提升员工整体素质
目前集团下属子公司，员工整体基本思想意识、服务意识、日常基本礼仪常识、业务知识，还有待提高。在20xx年将做一次全面的培训需求调查，做出年度培训计划，培训将按入职培训、业务技能培训、强化培训、基本素质培训分类，并实行年度培训积分制。
1、新入职培训，主要是让新入职的员工熟悉集团的基本情况、学习日常基本礼仪常识等，由集团人力资源部根据入职人数按季度或月统一安排。对于新入职员工的培训内容，我部将收集相关资料编写成小手册、制作成PPT(20xx年3月30日前完成)，培训结束后进行书面的考核，检查员工掌握情况，并作为试用期考核的依据。
2、业务知识的培训，主要是提升员工业务能力学习，从而提高工作效率。业务知识培训按公司业务部门板块进行，由部门主管或经理担任讲师或组织学习视频，根据需要也可外派到外面培训。主要以理论知识、实操、案例分析相结合的方式进行，培训后进行实际操作或理论知识书面考核。
3、强化培训，主要是对日常业务知识技能的硬性要求，通过反复培训的方式，强化员工提升工作技能。此培训可通过举办一些专题技能比赛的方式实施，如管家员日常基本操作规范技能竞赛、收银员操作技能竞赛等。
4、基本素质培训，主要是提高员工日常行为规范的培训，通过此类培训从而进一步提高员工的整体素质。此类培训根据管理岗位、基础岗位实际需求安排，可通过外派培训、视频培训、拓展培训、内部授课等方式进行。
5、与外部培训机构合作，拓宽培训渠道。20xx年将与聚成公司合作，办理在线会员学习。根据在线学习视频内容，安排各公司、部门按月组织员工进行一定数量的学习，并一起进行分享、讨论、写学习心得、考核等。
6、组织外出拓展培训，加强团队沟通及增强团队凝聚力。平常各公司、各部门沟通较少，通过组织外出拓展进一步加强大家的沟通交流，增进感情与团队合作意识。20xx年计划进行三次外出拓展培训。
培训实行年度积分制，建立培训学习档案，对不同职级规定年度参加培训学习课时，总体人均年度不少于20小时，对积极参加培训学习的同事，在年终通过考核评出学习先进员工给予表彰奖励。
三、不断完善绩效考核，促进员工绩效稳步提升
20xx年各公司将实行新的绩效考核模式，将有一个逐渐适应的过程，在试行的过程中要进行不断的总结，找出更适合部门、个人的绩效考核标准，强化部门负责人与员工的绩效面谈，领导对属下自身不足方面应给予更多指导，不断改进绩效，使员工在执行绩效考核的过程中工作能力、业务技能等方面得到不断的提升。
地产公司、物业公司新的绩效考核方案计划在20xx年1月试行;超市新的绩效考核方案计划在20xx年4月试行。
四、做好人才储备，及时补充所缺、所需人才
随着公司的多元化发展与业务不断的拓展，集团所需求的人才要求也逐步提高，为了在急需时能及时补充，保证日常工作的正常开展，我部将从多渠道进行人才的储备。
1、注重内部培养，对于基层管理人员实行内部人才培养计划，通过绩效考核选出业务能力出色、具有管理潜能的优秀员工，作为后备管理人员培养，为员工做好职业发展规划，提供发展平台，留住骨干员工，保证公司的持续发展。
2、通过人才网站、参加现场招聘会等方式，储备公司一般岗位人才。在人员缺岗时，内部无法调配弥补时，及时从储备人才库中筛选，尽快补充，保证工作正常进行。
3、对于新开发的项目提前做好招聘计划，找寻到企业需要的人才。
五、完善薪酬福利结构，提高市场竞争力
为了配合新的绩效考核模式，拟对原有薪酬结构进行一些调整，以便更好的推动绩效考核的实施，达到激励的作用。对于绩效工资奖金额度，将提出新的方案报公司领导审批后执行。薪酬优势在市场上具有较强的竞争力，每个企业应结合自身实际情况做出定位，同时推出一些个性化的福利政策，对吸引、留住人才也有很大帮助。
六、建设和谐的劳动关系，增强企业团队合作精神及凝聚力企业劳动关系和谐，团队合作意识强，是企业持续、稳定发展的重要保障。在日常的工作关系中，我们应倡导诚信、合作、分享的思想理念，部门与部门间、同事与同事间应加强沟通、合作，致力于共同完成部门、公司工作目标任务。在日常公司活动中，我们计划组织开展一些有利于团队建设的活动。
1、4月份举办一次基本礼仪礼节知识竞赛。加强全体员工礼仪礼节基本常识的学习，从而进一步提升自身修养。我们将先收集日常基本礼仪知识，汇编成册，发给每个员工学习，同时进行视频培训，之后进行考试。对考核优秀的给予奖励，对不合格的要进行补考。
2、5月超市举办一次收银员技能大赛。
3、6月份物业、超市各举办一次应知应会知识竞赛。加强日常业务知识的学习，提升全体员工的服务水平和业务水平。先由人力行政部收集应知应会的内容，汇编成册，发给各部门学习，由各部门选派代表参加竞赛，竞赛分判断题、选择题、问答题等，按总分排名，并对前三名给予奖励。
4、8月份在超市举办一次大华集团员工“展现厨艺，分享佳肴”比赛。一是展示员工厨艺，二是带动超市人气。
5、6月超市组织一次管理人员外出考察学习活动。
6、8月物业公司组织一次外出考察学习活动。
7、3、6、9月份每月组织一次户外拓展活动。
篇5
“火箭推进器”令企业飞速飙升
公司创立之初，董事长邱启光深知，公司能否生存并发展壮大，离不开强大的技术、创新的思维和卓越的团队，它们如同火箭推进器，可以为企业生产出高质量、优性价比的产品，推动企业之躯高歌猛进。在董事长邱启光这种睿智理念的带领下，广东亿健绿色住宅材料工业有限公司走上了一条高效、快速的发展之路。
“众人划桨开大船”，3年多来亿健团队锐意进取、不断开拓创新，公司全面导入质量管理体系ISO9001及环境管理体系ISO14001，打造了科学的管理体系和严谨实干的管理团队，并实现了自动化与规模式生产。截止2013年，公司设立了专门的研发中心和研发团队，拥有大专以上科技人员37人，占到了员工总数的30%以上，此外中高级职称人员22人，形成了广东亿健绿色住宅材料工业有限公司在技术领域内“尖刀”般的团队。公司自主研发的产品获得SGS—ISO90001质量体系认证等各类产品认证，以及通过如建筑材料放射性检测报告、安全性能检测报告、燃烧性能检测报告等各类权威检测报告验证。
在企业高速发展的同时，企业创新管理体制建设情况方面也有了长足进步。首先，针对技术标准体系建设。公司建立了一套完善的产品技术标准，覆盖了企业在市场推广的全部产品。另外，还参与了《水泥纤维板材标准》等行业及国家标准的起草。其次，关于质量保证体系建设。公司贯彻以“质量赢市场”的方针以保证公司的产品质量，确保对客户负责。再次，知识产权体系建设。公司重视知识产权的研发与保护，累计申请专利15项，并组建了一套完善的《研发人员绩效管理和奖励》制度，提高了研发人员的工作积极性与创造性。最后，项目管理体系建设。公司建立健全了《科研项目管理制度》《研发经费管理办法》《财务核算管理制度》等创新管理制度，为未来产品创新提供了制度保障。
经过3年多的创造与沉淀，广东亿健绿色住宅公司在开发生产绿色环保建筑材料和环保预制房屋领域，形成了丰富而完善的产品链。它的主要产品有内墙防火装饰板、人造大理石纹路板、人造木纹板、人造花岗岩装饰板、外墙保温板、浮雕木纹装饰板、节能度假别墅、单层别墅、多层节能住宅、节能集装箱式临时房、办公用房与工矿房、高档钢结构节能别墅，以及公寓和酒店等。公司产品具有高度集成的特点，尤其是公司的预制房屋由独特的室内排气系统形成室内微气候，丝毫不受室外气候的变化影响，从而达到节能效果。同时，公司也成立了装修子公司，建立了独特的精细化施工拼装标准，实现了现场安装，不仅方便快捷，而且大大节省了工时。
目前，亿健公司的集成住宅体系主要有以下8项优势。
1、灵活的建筑空间。可变形的集装箱结构设计，能够适合6层以下的建筑空间和不同风格，满足使用者个性化的需求。
2、低成本和可循环使用。采用集装箱式运输，建筑物的主体架构规格按集装箱规格设计，建筑模块集成在自身结构体内，因此运输时不需另租集装箱。高度集成的产业化工厂生产，令传统房屋设计变为模块化设计，可更多地快速拆装，最大限度节省了建筑造价，使异地迁建的成本降低。
3、施工工期短及交付时间迅速。最大化地减少现场安装时间，按一栋单层100平方米的建筑为例，现场安装仅需要4个工人用5天时间完成，大大缩短了工期。公司产能每年在10000套以上，客户下完定单后2个月内即可交付。
4、环保无污染。由于采用先进的生化处理系统和循环系统，现场安装只是用工具拼装，无建筑废料与环境污染，施工不受季节影响，并且钢结构住宅料的回收利用率为100%。
5、更安全。建筑物的主体架构按集装箱的受力标准设计，令钢结构住宅在地震、飓风等自然灾害下的耐受力与坚固性远胜其他结构形式。
6、更节能。产品具有良好的隔热、防火、防潮、隔音性能，其最大节能指标可达70%以上，雨水回收系统和先进的太阳能发电系统让建筑更节能。
7、更舒适。最先进的环境监测系统，保证了室内居住环境的舒适度和可控度，杜绝了结构受潮和白蚁侵害，让人们的居住环境舒适安心。
8、更耐用。高强耐厚钢的运用及独特的防腐措施，使钢结构住宅的使用寿命大大增强。
真实力勇闯海外市场
“要想长久地立于不败之地，务必放目光于长远，勇于到世界大舞台上，向高水平的企业学习、看齐甚至超越，在历练中成长，在竞争中图强。”广东亿健绿色住宅公司总经理刘开才激励团队向更大的目标迈进。在品牌推广的运营道路上，公司通过多种途径不断将企业知名度扩大，如利用新媒体营销方式，在网络上提高“健格”品牌的知名度。此外，公司十分注重参加行业展会，以此为契机与国内外客户及商达成意向，如正在积极筹备参加2014年青岛集成住宅及轻钢房屋展览会、2014年中国青岛（国际）集成住宅及轻钢房屋展览会。“这是让品牌走向世界最快捷有效的推广方式之一。”广东亿健绿色住宅公司副总经理兼品牌推广部负责人刘荣才认为。如今，公司主打品牌“健格”绿色住宅材料系列产品在不仅在国内享有较高知名度，公司的产品也走出了国门，取得了良好的经济效益与品牌知名度。3年多来，公司先后与巴布亚新几内亚、委内瑞拉、莫桑比克、海地、南太平洋诸岛国、泰国客商建立了长期友好业务合作关系，产品远销大洋洲、南太平洋、东南亚、非洲等国家。
篇6
职位的需求是求职者对工作的需求，也是企业公司对职位人才的需求。在编写个人简历的时候，想要有针对的来写，则就要注意的的其职位需求方面。当然首先就是自己对职位有没有需求，其次是企业公司需求多少人次，需求怎样的人才，能够的在个人简历中体现出来，则就可以大大提高简历的通过率。
每个人的都具有一定的能力，这是生存竞争的基础，当然很多人的能力也不只是一点两点。但是在编写个人简历的时候，要有针对的写个人简历，则就要求能力与职位的相匹配。能力写的再多，不是职位需求的则就没有任何竞争力。
个人信息
xxx 性 别： 女
婚姻状况： 已婚 民 族： 汉族
户 籍： 重庆 年 龄： 33
现所在地： 广东-东莞 身 高： 155cm
希望地区： 广东、 浙江、 重庆
希望岗位： 行政/人事类-人事经理/主管
寻求职位： 人力资源主管
教育经历
1999-09 ～ 2002-07 重庆三峡学院 数学教育 大专
培训经历
2011-12 ～ 2012-05 智通培训 人力资源助理管理师
**公司 (2009-11 ～ 2012-10)
公司性质： 外资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工
担任职位： 人力资源主管 岗位类别： 人事经理/主管
工作描述： 1、人力资源：全面主持员工招聘工作、公司员工内训工作、薪酬及考勤管理、企业文化、员工劳动关系管理。
2、 行政管理：全面控制行政物资成本、车队调度、饭堂管理、宿舍管理等内务行之有效的合理调配，并结合公司实际情况对员工进行人性化管理，为员工营造一个稳定、和谐的工作、生活环境。
3、负责客户验厂工作的开展与跟进，在职期间通过OHSAS18000、SA8000、TS16949等体系。
4、负责厂纪厂规制度程序的编制及更新。
**公司 (2007-09 ～ 2009-07)
公司性质： 外资企业 行业类别： 印刷、包装
担任职位： 岗位类别： 人事经理/主管
工作描述： 1、协助制定公司人力资源整体战略规划;
2、制定招聘计划和程序，开展招聘工作;
3、制定培训计划，实施培训方案，组织完成培训工作和培训后的情况跟踪，完善培训体系;
4、受理员工投诉，处理劳动争议、纠纷，进行劳动诉讼及社保工作;
5、参与职位管理、组织机构设置,组织编写、审核各部门职能说明书与职位说明书;
6、参与本部门的日常事务管理工作，协助完成本部门员工工作考核、激励及部门资金的预算和控制等工作;
7、指导规划员工活动，协助推动公司理念及企业文化的形成。
8、负责生产辅助材料采购及公司产品测试。
**公司 (2006-07 ～ 2007-07)
公司性质： 外资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工
担任职位： 人力资源主管 岗位类别：
工作描述： 1、协助制定公司人力资源整体战略规划;
2、起草、修改和完善人力资源相关管理制度和工作流程;
3、监督控制各部门绩效评价过程并不断完善绩效管理体系，提出激励计划和具体实施办法，完善激励机制提出建议，负责薪酬计发管理为薪酬决策提供支持;
4、制定招聘计划和程序，开展招聘工作;
5、制定培训计划，实施培训方案，组织完成培训工作和培训后的情况跟踪，完善培训体系;
6、受理员工投诉，处理劳动争议、纠纷，进行劳动诉讼;
7、参与职位管理、组织机构设置,组织编写、审核各部门职能说明书与职位说明书;
8、参与本部门的日常事务管理工作，协助完成本部门员工工作考核、激励及部门资金的预算和控制等工作;
**公司 (2005-07 ～ 2006-07)
公司性质： 外资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工
担任职位： 总监助理 岗位类别：
工作描述： 1、负责总监日常工作的协助;
2、负责重要客户资料的管理与整理：
3、协助推进公司的业务运营战略、流程与计划;
4、跟进各部门营运目标的执行、进度及完成情况;
5、制作全厂财务成本预算，参照成本预算监督执行、控制、跟进及分析。
离职原因： 调迁
**公司 (2002-09 ～ 2005-05)
公司性质： 外资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工
担任职位： 岗位类别： 高级文员
工作描述： 1、2002年9月应聘东莞泰升制造厂高级文员一职;
2、主要工作负责协助总经理日常工作：
3、审核各部门送签文件;
4、接待客户;
5、车辆管控;
6、跟进各工作站工作完成情况;
7、负责与其它各客户之间的业务沟通等工作。
离职原因： 回家
项目经验
年度文艺晚会演出 (2010-12 ～ 2012-01)
担任职位： 总指挥
项目描述： 为感谢广大员工的辛勤付出，同时增强成谦人的凝聚力、团结力、以及感情的沟通与交流，公司每年年度举办年度表彰及文艺晚会演出。
节目类型形式多样，其内容健康积极向上，能够充分活跃气氛，有创新性和渲染力的节目优先，如独唱、合唱、舞蹈、歌伴舞、相声、小品、舞台剧、朗诵等。
责任描述： 1、负责推进整过活动的开展：熟悉工作模块各项工作的要求，充分调动各组人员的积极性。
2、统筹晚会的各项工作，作好人员分工及资金分配。跟时各小组的工作开展情况。
3、按规定时间及要求跟进各项工作的完成情况，及时协调各种资源，保证各项工作顺利进行。
技能专长
专业职称：
计算机水平： 中级
计算机详细技能： 熟练操作OFFICE系列办公软件并能独立完成日常办公文档的编辑工作。如：PPT、Word、Excel等，网络应用。
技能专长： 1、熟悉工厂营运体系，对人力资源管理及操作有著6年的经验;
2、熟悉人力资源六大模块，熟悉国家各项劳动人事法规政策及社保工作办理;
3、具有工厂财务成本预算、控制管理;
4、熟悉ISO内审流程及客户验厂经验，如OHSAS18000、SA8000、TS16949等;
5、对企业文化活动策划、组织开展有着丰富的经验(年度晚会、中秋、厂庆等大型文艺晚会等);
6、具备驾驶技能，持有驾驶证。
语言能力
普通话： 流利 粤语： 一般
英语水平：
英语： 一般 英语： 一般
其 他： 普通话
求职意向
发展方向： 从事管理方面工作，自身具备多年的大型工厂人力资源管理经验，同时也希望在管理方面能有更大的发展空间。
其他要求：
自我评价
1、有责任心，工作细心，学习能力强，与人沟通能力强;
篇7
关键词：日本 人力资源 “终身雇用制” “年功序列制” “企业内工会” 区别 改革
1、前言
什么是人力资源？概括总结来说，人力资源管理是通过决策、计划、组织、指挥、控制、评估、协调、激励等管理职能对组织中的人与人、人与事、事与事之间的关系进行协调，以激励人的创造力，发掘人的潜能，以实现组织的愿景目标和个人愿望的过程。随着企业基础管理模式的深刻变革，进入21世纪人力资源管理的作用被企业界提升到企业的战略高度。现代人力资源管理已从Personnel（人事）转变为Human Resources（人力资源管理），强调人不仅是要Management（管理），而是要Development （发展），它侧重于把人力当成资源来看待，强调人性化管理与人力资源开发，也更强调对组织目标的把握，其工作具前瞻性，成为企业策略性规划的一部分。
纵观全球，在人力资源方面，日本也有其不同和独特之处。首先，着眼于传统的日本人力资源管理模式。“终身雇用制”、“年功序列制” 和“企业内工会”历来被当作日本式经营的三大法宝。
2、长期雇用的习惯
美国学者阿贝格伦（J.C. Abegglen）在1958年对日本的一些大企业和工厂进行了实地调查后，指出日本企业在用人制度上一个突出的特点是企业与员工之间的“终生关系”（life-time commitment）。在日本，终身雇佣制是企业雇佣制度的核心。一个人一旦进了公司，只要不违法或严重违反公司规定，只要公司不破产，基本能在公司或关联公司一直干到退休。这种制度看起来很不合理，但是却顺利地支撑着企业的生产活动。
3、年功序列制
日本工资分配主要采用年功序列制。年功序列制是日语的直译，意为“论资排辈”。职工年龄愈大，工龄愈长，熟练程度愈高，工资也愈高。企业在人力资源管理的设计中，一般都会有一个模型，反映年龄与职位的对应关系。如果提升年龄低于平均水平，则说明年轻的科长或部长有望成为公司的董事级管理人员；若高于平均年龄，就意味着职位上的晋升局限在较低的管理职位。与此同时，年共体系的工资体系有两个特点：其一，体现了一种企业跟职工的借贷关系；其次，工资比重不大，各种补助名目繁多。这种制度是与终身雇佣制相适应的。
4、企业内工会
所谓企业工会，就是以企业为单位组织的公会。通常，毕业生进入日本企业后自然成为工会会员。而在员工成为高级管理人员之后，必须办理脱离工会的手续，因为此时的身份已经由雇员转为雇主。工会与管理层之间的和谐关系是企业内工会的重要特点之一。它是企业和职工结成紧密的共同体。
由于日本特有的人力资源管理模式，日本企业与一些欧美国家的人力资源开发管理存在着区别。
4.1 决策过程的不同
美国企业崇尚个人英雄主义，决策是自上而下做出的。而与此相对，日本企业的决策一般是由集体作出，整个决策过程自下而上。
4.2 绩效管理上的不同
日本企业以重视工龄的年功为中心来进行绩效管理，而欧美企业则根据员工所从事的工作价值来进行绩效评价。
4.3 组织管理上的不同
欧美企业的人事制度等级森严，能够职责分明。与此相对，日本企业组织机构则是建立在人的基础上，企业与员工之间的关系不明确，更像是一种亲密的家族关系。
4.4 从业心态上的不同
美国的人力资源管理尊重个人独立性，崇尚个人奋斗。而日本员工的从业意识更具终生报效的忠诚感，重视相互间的合作和团队精神的提高。
而日本独特的人力资源管理体系与其他国家的不同是受到日本特殊的国民文化的影响。在日本，“家族制”观念影响颇深。企业的存在如同一个家庭，经营者是家长，员工之间如同兄弟般地相互协作。在这种观念影响之下，员工的团结意识和企业归属感都很强。同时，日本的民族文化主要来源于神道、佛教、儒学，其中儒学对日本文化影响较大。根据儒家思想，日本企业推行“以人为本”的经营理念和管理方式，相对于经营中的硬条件而言，经营者更重视软条件（思想、文化、精神之类的东西），注重发挥“人”的能动作用，尊重人、相信人，承认职工对企业的贡献，时刻以自身的企业文化来团结员工，发挥员工能动性，提高员工劳动积极性。除此之外，日本民族具有崇尚“武士道”精神和意志的传统。因此，和物质奖励相比，企业更重视对员工进行精神奖励。
随着经济的发展，科技的进步，日本人力资源的发展与管理也有了新的变化。日本为了适应知识经济和市场经济并行发展的要求，对传统的人力资源管理模式进行了一系列变革。首先是引进"能力主义"的原则，开始奉行业绩主义，推行职务能力工资制，导人年薪制，以业绩评估来决定职工年薪的高低；其次是以终身雇佣制为基础，发展多样化的雇佣方式，根据职工不同的身份、雇佣形式和期限的差异，实行业务型工资、工作地型工资以及职务型工资等不同的工资结构，发展复合型工资管理；在晋升方面，打破了原来按年功晋升的做法，提拔有能力的青年人从事管理工作，并对中层管理人员进行岗位调整等。
5、结语
综上所述，日本的人力资源管理模式正在逐步转变，但由于越来越多的企业引进能力工资和年薪制，导致与企业紧密相关的年功序列制受到冲击等等，仍存在一些问题。因此，如何建立职员长期稳定的就业和人才流动的新体制，并逐渐引进和体现能力主义和业绩主义的考核体系，将成为日本人力资源管理制度的重要课题。
参考文献
[1]约翰M.伊万切维奇，赵曙明，程德俊.人力资源管理机械工业出版社.
篇8
关键词：高科技企业 新生代农民工 流动率
当前制造业企业面临的最大的问题并不是订单问题，而是有订单却没有足够的熟练工开工的问题。目前制造业的整体员工流动率水平已经相当高，不少企业流动率已经达到每年80%，有些甚至达到每年120%。生产制造企业农民工流动率高使得企业不得不面临以下问题：缺工成本增加，直接影响企业接单能力；产品良率降低，即对质量的管控难度在加大；报废品增加，即无效生产成本的增加；总体生产能力浪费；招工成本、培训成本等管理成本增加等。我们认为，降低高科技制造业农民工流动率不能仅仅在员工进入企业以后才开始行动，而是一个系统的工程。
一、建立农民工需求量的动态管理模型
对于一个以盈利为目标的企业来说，对生产一线农民工的数量有严格的要求，既要保证一定数量的生产人员以维持企业正常生产和填补离职，又不能因此造成人浮于事、生产效率低下。因此建立适当的生产一线农民工需求量的动态模型就尤为重要。模型应该以未来的生产订单为基础，结合企业的人均单位生产量以及预期的流动率来进行，并考虑到员工的培训期。
二、建立科学的招聘制度
1.招聘时机的选择。根据农民工需求的动态模型，通过对企业未来订单情况的分析和劳动力市场的供给特点，来选择适当的时机进行招聘。如在农历年前的人力储备，国内中专、技校学生毕业以及实习的特点等。
2.招聘对象的选择。在招聘对象的选择上，增加校园招聘的数量，即增加对于中专、技校等学校应届毕业生的招聘需求。校园招聘，一般来说生源的文化水平相对较高，人员的管理也较容易，因此校园招聘人员的流动率也相对较低。而直接从社会招聘过来的员工，相对于招聘刚从学校出来的人来说，见识多了，心也更活，更加难于管理，员工的稳定度也较低。因此在招聘对象的选择上，增加校园招聘的比例能够降低生产一线农民工的流动率。
3.招聘前的准备。通过调查发现，相当数量的离职人员是因为在进入工厂前对生产线不了解，不知道工作环境是怎么样的，从事的怎样的工作，每天具体做的是什么，结果导致人招进来，进入生产线后，发现自己不能适应生产线的工作，心理预期差距过大而离职的。这就要求招聘人员在招聘前做好相关的准备，将工作环境和日常工作拍成录像和照片给予应聘人员观看，给他们以直观的认识。通过这些让应聘人员对未来的工作是什么、做什么有直接的认识，从而不至于因为产生心理落差而离开。
4.招聘面试官注意要点。应聘人员对于公司的第一印象就是对招聘人员的感受，对于一个公司的了解也是直接从招聘人员处获得的。因此招聘人员对于应聘人员的介绍要清晰准确，对于各项收入以及福利的介绍要清晰传达，获得的条件要清楚介绍，以确保不产生误解。以免使得应聘人员进入公司之后才发现自己的实际收入等与其心中期望有较大落差而离开公司。
5.招聘批次及人数。一般来说，一个新员工初入工厂，可以说是人生地不熟，需要有师傅的关心和教导。一旦生产线上新员工太多而导致没有足够的老员工可以带教、关心，新员工的心理就容易产生孤独感，进而对所在的集体产生抵触情绪，导致流动率的上升。
三、建立农民工绩效考评制度的必要性
完善的绩效管理制度对于员工的稳定性有重要的影响。员工会将自己的付出与回报与他人作比较，如果感受到不公平，他们就会通过改变投入、改变回报、改变对投入和回报的知觉和流动等几种方式来改变这种不公平的感觉。
针对生产一线农民工的绩效考评制度要基于对团队和个人两个方面的绩效考核来建立。高科技制造业企业对于团队绩效的要求很高，企业是以生产团队作为最基础的生产作战单位，这些生产团队的绩效和执行力关系到整个公司的生产产量、质量和效率，直接关系到企业的经济效益。
四、竞争性的薪酬激励体系
薪酬问题是任何一个公司都没法回避的问题，关键是如何避免将“激励”因素变成“保健”因素。因此需要对薪酬制度进行设计，通过激励政策，生产一线农民工为了可以拿到更多奖金，会更努力地生产，做出更多的产出，而不是仅仅将其作为一个一定会有的收入。
五、企业内部培训及晋升机制
新生代农民工除了对于金钱的关注外，他们对于自身的学习和晋升机会也有着相当的要求，有时甚至还超过对于金钱的追求。因此建立企业内部的培训制度和晋升机制对于降低员工的流动率有着积极的作用。
六、建立温情的员工关怀制度
新生代农民工以“三高一低”为特征，即受教育程度高、物质和精神享受要求高、职业期望值高以及工作耐受力低的特征。因此建立员工关怀制度对于新生代农民工的管理来说相当重要。一是要为所有的新进员工都配备有两个师傅：一个是工作上的师傅，他们在工作中教导新员工如何工作，如何操作；另一个是生活上的师傅，生活上的师傅由专人负责，对新进员工进行生活上的关心，解决他们初来公司的生活和心理上的问题，并组织各类活动让他们感受到自己在被关心。二是要建立有效的沟通机制，让农民工时刻感受到被关怀，被照顾，并开通内部的BBS和员工信箱以方便沟通。生产线上的主管应确保每个月和每个员工都有沟通。三是要增强团队凝聚力，快乐工作。每个生产团队都有相应的活动资金资助，确保这些团队每个季度都能组织生产一线农民工聚餐或KTV唱歌一次，每年组织员工运动会进行比赛。资金的来源采取农民工自己出一部分、公司资助一部分的方式。以此促进团队成员之间的交流和沟通，增强员工对于团队的依赖感，增强团队的凝聚力，提高团队的战斗力。四是组织公司内部或者与其他公司的联谊活动。随着年龄的增大，这些新生代农民工开始渴望与异往，联谊活动可以有效地满足这一需求，而一旦他们谈恋爱进而结婚，则其工作的稳定性也会相应增加。五是给员工在国家要求的保障基础上购买一些商业保险，通过商业保险，增加生产一线农民工的安全感和满意度，从而降低流动率。
当然，上述的各个措施都会给企业带来成本的增加，对于一个以盈利为目的的企业来说，采取的任何措施都要考量投入产出比，即要求投入/产出1，也就是企业的投入比得到的产出大的话，则这项措施就未必是适合的了。
我们将这些措施在位于上海张江高科技园区内的一家企业进行试点实施，发现采取这些措施后，在降低农民工流动率的同时，生产线良率提高0.3个百分点，企业的生产效率提高了1%左右，同时企业招聘成本、培训成本大幅度降低直接减少了企业的管理成本。同时由于建立了有竞争性的激励制度，单位劳动生产率得到了提升，相同的工作量对于人员数量的要求降低了。通过投入与产出的计算，该工厂为降低农民工流动率的投入在每年1386.6万元人民币，而回报为每年1588.5万元人民币。即使是在不考虑部分费用可以作为员工进修费和工会活动费税前列支的情况下，采取上述降低生产一线农民工流动率的措施的投入产出比，在0.87小于1的分界线，从经济上看是可行的。
参考文献：
[1]姜胜洪.当前我国新生代农民工存在的问题及其对策研究[J].兰州学刊，2011，3：89-92
篇9
[关键词] 流程再造 案例 启示
一、引言
自20世纪90年代哈默率先提出业务流程再造理论以来(Hamel，1990),业务流程再造理论及其实践日益受到重视。学者们从各个角度对业务流程再造理论展开了相关研究，从业务流程的建模方法，实施策略，到基于业务流程重组的组织变革，都引起了一些学者的关注。而更多的学者则试图通过案例研究的方法探索流程再造实施的成功经验（Shin and Jemella, 2002;Thong，2000）。然而在业务流程重组的实践中，虽然不乏福特、柯达等成功案例，但70%的流程重组项目并未达到预期目的或以失败告终(Malhotra，1998)。尽管其原因有可能与理论研究还不够成熟，缺乏有效的实施方法论指导有关，但另一方面也有可能是与业务流程再造过程中，对影响流程再造的企业战略、组织结构、企业文化和绩效等方面的因素考虑较少有关。常见的流程再造案例中，对单个流程的效率考虑过多，而对相关配套的改革相对忽视。这样，再造后的流程与原有流程同样不能很好地反映企业战略方向，组织结构中仍然存在职能重叠、相互扯皮的现象，员工对再造后的流程接受程度低，这些问题制约着流程再造的效果。
因此，需要从系统的角度探讨流程再造的实施策略，结合企业战略、组织结构、绩效评价及信息技术、企业文化等因素与流程再造的互动关系，归纳提炼出成功流程再造项目的一些有益启示。本文拟通过单案例研究的方法，在分析A炼化公司流程再造项目的战略目标、实施过程、实施成效基础上，总结出传统企业流程再造的实施方法论和有益启示，为实践界提供经验指导，并为后续理论研究提供素材。
二、案例研究方法
当所要研究的现象涉及范围广而复杂，需要全盘，深入地调研，并且很难脱离其发生情境进行研究的时候，案例研究能更好地发挥作用（2003；Yin，1994）。案例研究方法尤其适用于观察和研究现象发生的纵观性变革（Pettigrew，1990）。企业流程再造涉及组织变革，绩效评价及信息技术、企业文化等因素，是一个复杂的动态过程，采用案例研究进行全面分析是一个比较好的手段。案例研究也较适用于对现象的理解 (Eisenhardt,1989)，本文的定位在于揭示和描述中国传统企业的流程再造过程，目的是理解这种现象，并概括流程再造的一般经验，因此采用案例研究的方法。
A炼化公司由中国石化和某省地方政府于2004年下半年共同投资成立，一期拟建设1000万吨的大炼油工程。一期工程总投资超过100亿元，公司总定员500人，管理、技术人员仅100多人，而现有同等规模的炼厂定员大都在4000以上，仅管理人员就有几百甚至上千人。显然，用传统企业的思路来管理这样一个新型企业会遇到不少困难。作为刚成立的新型企业，A炼化公司必须摈弃传统石化企业的不合理流程，通过流程再造，避免重蹈传统石化企业那种“大而全”、结构臃肿、决策繁琐的覆辙才能实现高效、敏捷生产，降低成本，提升服务，应对日益严峻的挑战。选择该大型国有企业为基于中国背景的流程再造探索性研究提供了足够丰富的信息和探索潜力，另外，本文研究者之一在该公司重要岗位任职，全程策划并参与了流程再造项目的实施，为获取足够的信息提供了必要保障，因此，选择这个案例是合适的。
三、A炼化公司的业务流程再造
1.流程再造的必要性分析
A炼化公司在创立初期缺乏与企业战略相配套的有效业务流程和流程管理机制，部门职责定义不清，汇报关系，岗位定义不完整。部门之间职责存在重叠、分工衔接不清等问题，容易造成职责不清和灰色地带现象，影响工作效率。没有共享的信息技术平台，组织结构缺乏横向的信息沟通机制，阻碍了部门之间的信息流通，增加了企业的内部交易成本。因此，迫切要求通过流程再造解决这些问题。
2.A炼化公司流程再造的战略目标
A炼化公司在分析国内外一些既有案例后，认识到流程再造是一个系统工程，最终通过对企业战略、组织结构、企业文化和信息技术与业务流程的互动分析，构建了企业业务能力规划的集成模型，如图所示，以指导公司的业务流程再造活动。
公司的最终的目标是通过业务能力整体规划与流程再造，形成以全面预算管理流程为核心，以工程项目管理、采购物流、科研规划管理、生产运行管理、设备管理、营销为主流程，以财务管理、人力资源管理、绩效管理、信息管理和行政管理为支撑的管理流程结构；按照管理流程的需要设立管理部门，实现传统职能型架构向现代企业流程型结构的转化，划分职责界限；消除不必要的内部协调，简化与外部单位的联系，建立扁平化流程型的组织结构。
3.实施步骤
在明确流程再造的战略目标后，A炼化公司具体制订了流程再造优化与实施项目的实施步骤，这个过程包括:（1)通过公司内部各个层面的讨论，明确企业的运营战略和流程再造的实施范围，提出企业流程的规划与设想，初步搭起企业的运行架构。（2)组建公司内部的项目管理团队。（3）邀请管理咨询公司参与流程的优化，参照国内外同行业的最佳实践，改进和完善企业的流程，根据业务流程调整企业组织结构，建立企业的信息化方案。制定绩效管理方案并在流程再造项目完成后模拟运行。（4）搭建业务流程的信息系统平台，实施ERP项目以固化再造后的流程，提升流程处理效率并实现信息资源的共享。A炼化公司ERP项目的实施分为两步走：第一阶段建设期（2005年～2006年），主要考虑对一些建设期必需的流程实施信息化，如财务、采购、项目管理等流程，并在这一阶段择机启动绩效管理体系模拟运行，使员工逐步熟悉、适应信息化时代的管理理念；第二阶段运营期（2007年之后），流程信息化的实施范围有原油采购和产品销售、设备运行维护等工厂模式运作所需要的流程。在这一阶段，通过总结前一阶段流程信息化实施的经验教训，可以对流程进行局部的优化与调整。（5）正式启动绩效管理体系，保证再造流程的有效实施。通过前面几个阶段的模拟运行，对绩效管理体系的部分指标进行改进和完善，员工逐步接受企业绩效考核的模式。（6）明确核心业务流程的负责人和关键用户，构建企业流程管理体系，对流程进行持续改进和完善。
4.流程再造的实施
流程再造涉及方方面面，下面着重从以下三个方面说明A炼化公司流程再造实施的具体方案。
(1)采购管理
基于职责分离、相互制约、相互监督的原则，通过加强对采购流程的整体管理，实现对采购定单信息流、物流、资金流的全过程跟踪。与其他传统石化企业的采购流程相比，流程再造后的整个业务活动各个环节的结合更加紧密，采购执行更具科学性和合理性。主要体现在运用科学方法来制定采购计划，从而更加准确的指导现实采购活动。同时采用并行工程技术，将供应商管理与采购计划编制同步进行，使得采购计划完成后可以得到及时响应，即时签订采购合同；使得前后流程之间实现无缝链接。从物资需用计划的提报、审批到最终形成采购计划，全部在ERP系统上进行，便于企业的各类信息资源的集中管理和实施监控。通过与中国石化电子商务网的数据接口，所有采购业务全部在中国石化电子商务网上进行，上级领导和纪检监察部门可以实时采购业务进展情况，实现全过程透明、公开的“阳光”采购。与传统石化企业的需求计划审批流程相比，减少了4道审批手续，而且全过程网上操作，极大地提高了企业流程运行效率。
(2)基于流程的组织结构设计
为与流程再造相适应，公司基于核心业务流程，结合企业的内外部环境并参考国内外先进企业的运行管理模式，对组织架构进行了重新设计。包括:主营业务的扁平化管理，包括三层架构：管理决策层，执行管理层（11个部门），执行操作层（四个生产运行大班和化验检测中心）。通过将日常管理职能赋予执行管理层行使，将生产管理职能下放到运行横班，与传统的层级管理相比，企业定员、管理层次和部门数量明显减少。辅助业务外包管理。除与公司生产运行直接相关的生产、采购、销售等核心业务外，公司所有检维修、仓储、物流配送以及生活后勤等辅助业务全部采用社会化外包管理。外包单位为公司提供服务，并接受专业管理部门的管理、评价、考核和监督。如采购部门和销售部门的仓储与物流业务实行外包，这两个部门就会对外包单位的配送准确率、库存台帐的完整性等进行考核，而公司相关部门也会对这两个部门的仓储、物流管理情况进行考核。
3.信息化建设
与传统石化企业的层级管理相比，A炼化公司的企业定员、管理层次和部门数量明显减少，这就要求各部门、各层次之间必须实现信息通畅、共享，而且信息化时代新型企业流程的实施是离不开企业信息化建设的支撑。在实施业务能力规划项目之前，IT的应用非常简单，除财务部门已经采用了中国石化总部统一使用的某财务软件以及正在由某公司负责实施的办公自动化系统以外，其他业务信息化管理系统基本上是一片空白。因此在实施业务流程再造项目过程中，公司与某公司合作制定了企业信息技术规划的整体方案。业务流程再造项目完成之后，公司在建设期即启动ERP项目以支持创新流程落到实处。
四、一般启示及讨论
1.实施效果分析
A炼化公司通过开展业务能力规划与流程再造项目，主要取得了以下成果:第一，建立了适应信息化时代需要的现代企业管理模式，提高了企业流程的运行效率。特别是对财务结算业务体系的设计和规划，减少了不必要的环节，提高了企业的运行效率。如采购付款流程经过再造之后，将审批环节由原来的5个减少为2个。第二，实现了资源共享，提高了企业的控制能力。流程再造后通过实施ERP项目，系统把各类信息与财务管理信息流在管理层面合流、分析，提高了企业控制能力并加强了稽核能力。比如，实施再造之前，有些采购合同超概算需要到付款时才能发现问题，重新走一遍内部审批程序，浪费大量的时间，而且也是事后控制，往往于事无补。再造以后通过信息系统的适当配置，如果超概算，系统会提示采购员；而且超概算采购订单也不能通过审批，这时就会激活超概算流程，提高了企业的控制能力。第三，提高了企业的流程管理能力。第四，促进了企业文化建设。
2.流程再造的经验启示
A炼化的流程再造成果来源于系统有效地实施过程，概括而言，经验启示主要体现在以下几方面。
(1)流程再造是一个系统工程。A炼化公司的案例说明，由企业战略导向到业务流程、企业组织保障、人力资源保障到绩效考核措施的整体化解决方案才是有效推动再造项目成功的关键。公司通过对企业战略、组织结构、企业文化和信息技术与业务流程的互动分析,构建了企业业务能力规划的集成模型,是公司的业务流程再造项目的指导思想。正是这种系统观在一定程度上保障了再造项目的成功。比如,A炼化公司的流程再造与信息化过程有机结合。公司设计了以客户为中心的核心业务流程后,利用了信息系统加以固化,利用IT技术对分散于各流程中的信息进行集成整合。
A炼化公司的流程再造项目说明，战略目标的确定和目标分解是流程再造方向性的指导基础，再造流程必须服务于企业战略，而组织机构只是企业流程运行的显现，流程再造的必然结果是组织调整。另外，人的观念转变是流程再造成功的基础，高层领导的支持和互补性强的实施团队是流程再造的重要保障，而信息技术是再造效果的“倍增器”。这种系统性的流程再造解决思路为企业实践提供了宝贵经验。事实上，这种思路也得到了理论界的支持，许多学者认识到流程再造并不仅是流程的重新设计和重构，需要与组织变革，IT技术，战略等相互结合才能取得成功，业务流程重组理论研究也出现了与组织变革理论等相融合的趋势（全良和姜振寰，2006）。
(2)以专业化管理为基础进行流程再造，将复杂的流程按专业化管理要求进行简化，减少部门之间的职能交叉。A炼化公司明确高层、中层和基层管理人员的权限，逐级向下授权。在重大决策权由高层管理人员统一行使的前提下，降低其他决策权的层级，将决策点置于流程内部。通过授权，将日常事务管理权限交由职能部门，将公司管理层从日常管理中解放出来，集中精力处理战略性问题。
(3)在具体部署上应本着总体设计、先易后难、突出特色、有所侧重的原则，稳步推进流程再造的实施工作。随着许多流程再造项目的失利，许多学者都开始对业务流程重组进行反思，以至于后来哈默尔本人也承认，当初所坚持的彻底的、激进式的业务流程重组变是不现实的（全良和姜振寰，2006）。A炼化公司的成功案例正说明这一点，公司在业务流程再造项目实施过程中，既充分借鉴ERP规范化的流程模式，又要考虑国内企业的不同环境，做到既规范企业的流程体系，又保证其可操作性。对一些当前工作中急需的流程，如财务流程、采购流程等，在设计过程中要优先考虑，但在实施的时候稳步推进，确保业务工作的良性衔接。
(4)充分考虑流程再造中人的因素，调动员工积极性。A炼化公司在实施中充分尊重员工的需要，弱化绝对权威制度，建立以人为主体的流程化有机组织，通过讨论，绩效考核等形式正确引导员工。在每个业务流程内部强调最大限度地发挥员工的工作潜能与责任心，在流程与流程之间强调员工之间的团队合作精神，最终形成以流程为中心的扁平化组织结构。
篇10
关键词：雇主品牌；价值；快乐工作
央视经济频道推出、《绝对挑战》栏目特别制作的“CCTV2005中国年度雇主调查”活动引起社会各界的强烈反响，也引发国内企业思考一个崭新的品牌天地――雇主品牌。下面就让我们一起走进这个神奇的品牌世界。
一、 雇主品牌的释义
1.涵义理解
雇主品牌这一概念产生于上世纪90年代初，是整合营销传播的重要内容之一。它是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市场的知名度与美誉度，从而达到汇聚优秀人才提高企业核心竞争力的一种战略性品牌建设。雇主品牌是企业属性、名称、历史、实力、人才价值、声誉、雇主形象等因素的无形总和，包含外部品牌和内部品牌两个部分：外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象；内部品牌则是在现有的员工中树立品牌，准确描述企业核心使命，并获企业员工统一认同的战略目标及策略。它是公司对雇员做出的价值承诺，它不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，还体现了公司为现有员工和潜在员工所提供的独特的工作经历。
2.雇主品牌与企业品牌的关系
很多人都认为企业只有两种品牌，第一种品牌是产品品牌，第二种品牌是企业形象品牌。其实企业还有第三种品牌就是雇主品牌。企业在三种品牌之间并无先后之分，而且彼此兼容，但因每种品牌针对的目标对象不同，品牌的核心基础也不同。产品品牌针对的是目标消费群，核心基础是基于产品之上的品牌形象；企业形象品牌则针对更广阔的目标群体，包括消费者、雇员、股东和社会公众，核心基础是以企业为实体的社会公众形象；而雇主品牌针对的是企业的目标人才，包括企业内部员工和外部潜在员工，核心基础是人才。产品品牌是企业的生存之本，随着产品趋向同质化，很多企业借助提升企业形象来促进产品销售，而一个积极进取、勤奋务实、蓬勃发展的人性化的企业正需要通过雇主品牌来塑造。
二、雇主品牌的价值
在战略同质化、知识资本化、工作人性化、人才竞争化的时代背景下，人才、工作、雇主三者之间的关系发生了巨大的变化，雇主品牌的价值得到了日益广泛的认可和重视：
1.提升企业的整体竞争优势
人力资源是企业产品市场的派生需求，但是企业人力资源的质量、激励水平和绩效承诺等对于企业在产品市场上的竞争优势具有重要决定作用。雇主品牌是雇主与雇员之间情感关系的体现，决定了雇员在企业中的工作满意度、文化认同感和工作责任感，从而影响企业产品和服务的质量，因此，雇主品牌是企业竞争优势的基石。
2.带来丰厚的利润
翰威特咨询公司通过长期研究调查的结果证实：最佳雇主=最佳员工=最佳绩效，即最佳雇主拥有最敬业的员工，而最敬业的员工为企业带来卓越的经营结果。最佳雇主对员工的投入产生了明显的回报。华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”中发现，在网络经济高涨的2000年，卓越雇主的3年总体股东回报率是108%，而普通雇主的回报率是66%，接近普通雇主的2倍；到了全球经济低迷的2002年，对于卓越雇主这一数字是24%，而普通雇主是8%，卓越雇主的财务回报是普通雇主的整整3倍！只有顾客满意才能给企业带来回报，而要让顾客满意，首先就要让员工满意，充满怨气的员工是不可能服务好顾客的。星巴克的一句话“我们照顾雇员，他们照顾顾客”正说明了这一道理。
3.提升企业对人才的吸引力
毫无疑问，最佳雇主品牌将极大提升企业对人才的吸引力。目前，“最佳雇主”已经成为人才市场上人才应聘的风向标。管理思想家查尔斯・汉迪说：“今后，我们将不再‘寻找工作’，而是要‘寻找雇主’。”优秀的雇主品牌可以使企业成为英才济济的人才蓄水池。海尔张瑞敏、百度李彦宏、万科王石等等优秀的雇主吸引着无数精英人才的加盟，而宝洁、微软、IBM等跨国公司更是大学生向往的发展的乐园。
4.减少雇佣双方的适配性风险
企业在选择应聘者的时候，即使应聘者已经达到企业要求胜任的条件，对于双方而言，这种选择依然存在着风险――双方不适配的风险。毕竟，双方接触、交流的信息都是初步的、表面的，影响雇佣双方适配的因素还有很多，这些因素往往要等到人才进入企业半年之后才能够觉察。通过雇主品牌，积极向潜在的应聘者传递企业关于价值观、企业文化、雇佣关系等全方位的信息，能够吸引更认同该企业文化的人才，屏蔽一些价值观念不一致的人才，减少双方不适配的风险。
5.带来财务成本优势
雇主品牌建设需要企业投入大量的人力和财力，但是这种投入也能够在其他方面给企业带来成本优势。首先是招聘成本支出减少。人才吸引力提升带来的直接效果就是应聘者数量和质量的提升，大大减少企业为吸引足够候选人才而产生的宣传和推广成本。其次，由于人才队伍更加稳定，人员离职损失和重置成本比较低。
三、 雇主品牌的塑造
建立雇主品牌，必须有鲜明的品牌价值定位，并且对这一品牌价值定位进行持续的、富有创造性的品牌沟通，从而积累品牌价值并将之转化为稳固的品牌资产。
品牌文化不是放之四海而皆准的口号， 必须准确定位才能在员工心目中强化，提升和升华。每个公司都有独特的文化定位，每一种文化定位必须具备感召力，凝聚一批具有同等价值观的人才为之奋斗。比如松下电器“人才常兴，企业常青”，花旗银行“一份没有不可能的事业”。
1. 设施环境
包括办公环境及硬件设备。良好的工作环境是员工快乐安心工作的基础。
2. 人文环境
包括企业文化、管理风格、组织气氛等。让工作成为员工生活的一部分，才能更好地发挥员工的创造力。
3. 制度环境
包括公平、公正、公开的管理制度、薪酬福利制度、招聘培训体系等。优秀的雇主会尊重每一位员工的劳动。
4. 发展环境
包括企业绩效管理体系、职员晋升发展体系、奖惩制度等。让员工和企业共同发展。
5.人性化管理
产品品牌和企业形象品牌都是人对物的品牌，而雇主品牌是人对人的品牌，形象好的雇主品牌给人更多的人格魅力和感召力，“得人心者，得天下”。在企业品牌建设中，雇主品牌塑造是投资最少回报率最高的企业行为，这是管理的艺术，是对人性需求的一种把握，尤其对员工的感情投资就是明智之举。IBM是国际知名雇主品牌，由于销售人员工作辛苦，而且常年奔波在外、高压力的工作容易影响家庭和睦，该公司每年都会在风景旖旎的地方举办一次“金环庆典活动”，参加活动的包括IBM公司的高层管理人员、优秀的销售员和他们的妻子。在活动现场，销售员不仅可以得到IBM总裁的赞美和奖励，而且还会看到专门为他们的家庭制作的生活短片。如此不仅让员工感觉到归属感和价值感，而且他们的妻子更会有自豪感，并更加支持丈夫的工作。雇主不但要提供一份薪水，还要负责提供一份快乐。如果我们能把棘手的工作看作是对自己的一种挑战，并且满怀喜悦和热情地投入其中，奇迹就会发生，如果我们能够以充满激情和活力的征服精神去对待工作，那么我们就可以轻松愉快地完成它。优秀的雇主一般是这样理解WORK每个字母的含义：W――Willing：意愿；O――Offer：提供；R――Resource：资源；K――Knowledge：知识。
四、国内企业开创雇主品牌
1.雇主品牌意识有待加强
很多人在短期经济利益驱使下，忽视了雇主品牌的重要性，不会去思索一个毋庸置疑的市场规律：良好的雇佣关系意味着商业上的更大回报。我们必须承认：企业的一切都是人在运作，人才才是企业真正的核心发展力，企业拥有了一个生物技术专家，就可以拥有一项领先国际的技术或产品；企业引进了一位优秀的CEO，就可以拥有一套可以打破行业壁垒的营销模式……
2.雇主品牌传播有待加强
许多企业可以一掷千金传播产品品牌，但是有多少企业在为雇主品牌设计年度传播计划呢？又有多少企业在为雇主品牌形象提升设计年度预算呢？其实成功的企业会通过宣传产品品牌传播雇主品牌，通过传播企业形象品牌塑造雇主品牌，通过企业文化的宣传提升雇主品牌。第三种品牌和产品品牌、企业形象品牌是可以交融在一起的而相得益彰的。
3.雇主品牌管理和维护有待加强
铸造雇主品牌是一个艰巨而漫长的工程，需要企业有一整套计划、行动纲领和坚持不懈的努力奋斗。这不仅是一个经济问题，更是一个文化与人文的问题。在这里我想以世界著名的贝恩管理咨询公司的案例来结束这个话题。该公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，在公司前雇员关系数据库里存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。贝恩公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司聚会活动。
安德鲁・卡耐基说：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”正如诸葛亮恩于刘备能三顾茅庐之德而辅佐其三分天下，关羽重刘备之情义而“身在曹营心在汉”，企业如能通过雇主品牌取天下英才为己用，又何愁不会焕发源源不断的竞争力？
作者单位：苏州经贸职业技术学院商经系
参考文献：
[1]孟跃．第三种品牌――雇主品牌［M］．北京：清华大学出版社，2004．80-145．
