个人对企业文化的认同范文

导语：如何才能写好一篇个人对企业文化的认同，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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其实不然，借用小品《开锁》里近乎绕口令的那番话，如今是企业的不一定有文化，有文化的不一定是企业。企业跟文化并不是天然地划等号。所以真正的企业文化不是说你有就有的，而是需要长时间的努力培育和刻意积淀，是对企业某种精神和观念的正面的集体认同。

这也就是说，产生一种企业文化是相当不容易的，需要付出相当大的代价。如果这种可遇不可求的文化在企业经营的过程被无形稀释掉，那是非常可惜的资源浪费。

众所周知，物理意义上的“稀释”是指在溶液中再加入溶剂，使溶液的浓度变小。在这里，笔者所理解的精神上的“稀释”一词，从本质上说不外乎“文化氛围被淡化，没有吸引力”。具体表现为个人丧失进取精神，企业丧失竞争能力。

我们说一个人最重要的是要具备某种精神，在公众场合表扬别人的时候也通常用“精神可嘉”、“精神难能可贵”之类的语言来形容。企业是有人格特征的，而“内在气质”和“外在形象”则是企业精神所要表现的双重人格特征，要靠文化来张扬展示它的个性。

企业不是一个抽象的个体，而是一个具体的实体。其中的人是“最活跃最革命”的因素。它的精神归根结底要通过文化熏陶和灌输来完成对每个人的洗脑功能，并通过认同、“皈依”企业文化的每一个人的言行来集中体现和虔诚践行。

按照公关学理论的内部传播提法，这个过程要讲究双向，互动，信息对称。如果缺失了其中任何一个环节都有可能造成企业里的人对“企业精神”的误会和曲解，从而怀疑，鄙视乃至背叛“企业文化”。这种背叛实质上就是对企业文化的精神否定和文化稀释，是企业文化从个人身上的情绪性流失。

如果我们用“覆水难收”来类比“文化稀释”，它们的后果其实最一致，也最贴切。前者不可能恢复如初，后者也不可能回到从前。重塑一座建筑不难，但要重塑一种文化不易，或者说根本行不通。文化作为一种精神层面的东西，它在很大程度上是观念性的，是滋长在一个人的心灵上的。我们说心灵上的伤害比肉体上的伤害更甚。道理就在于伤疤难消，痛苦难去。

试想，曾经让人珍视的文化从血液中稀释了，他还会视同圭臬吗？曾经让人自豪的精神从骨子里忘怀了，他还会顶礼膜拜吗？皮之不存，毛将焉附。一个人对自己的企业文化都不稀罕了，他对企业精神的认同又会何以见得？根本就是同床异梦，貌合神离。企业和工人之间只剩下“我给你干活，你给我报酬”的毫无温情的机械交换。这种雇佣关系会是冰冷的，长期下去，最坏最糟糕的恐怕是市场品牌形象受损。

在商品流通活跃频繁，产品信息密集，品牌传播迅速的时代，人们追求的交易不只是购买一件商品那么简单，更多的是购买印象好形象佳有品位有文化的商品。而形象、品位却不是“凝结在商品中的一般人类劳动”。对这两者，有的商品具备，有的商品缺失，它们之间的差距就会带来价格的区别，文化的区别。所以企业文化被稀释后，首当其冲的就是形象被稀释，品位被稀释，老顾客割袍断义，新顾客不感兴趣。

有人说，只有当文化被顾客持续感知，品牌效应才能恒久。这句话将文化和品牌相提并论，间接地指出了它们休戚相关的伴生关系：文化是品牌的养分，品牌因文化而壮大；品牌是文化的土壤，文化因品牌而传承。

这也进一步说明，企业文化一旦被稀释殆尽，品牌就会成为涸辙之鲋，就会成为焚林之兽，处境岌岌可危。没有企业文化的品牌难有旺盛的市场生命力。我们可以发现，现在市场上真正赚钱轻松的企业是靠卖品牌，卖文化的企业，单纯靠卖产品（尤其是没有文化附加值的产品）的企业最为被动。随着全球经济一体化的加深加剧，这种有无文化的品牌较量将会成为二十一世纪商业常态的竞争。

笔者比较关注舆论对世界企业500强的评价，结果发现，不同时期不同的媒体对它们几乎都会有不同的解说。500强作为一个世界级的强劲 “集团”，它的成员排名是动态的。每年名单出笼，都会出现一些新老面孔的变化，或加入，或淘汰。其中不乏堪称“常青树”的世界名企。

那些“任凭风浪起，稳坐钓鱼台”的“常青树”，他们各自的成功经验当然很多，但有一点无法忽略：时刻重视企业文化，不断丰富企业文化，始终将文化当作企业活力的源头。他们通常将企业文化（诸如“忠诚”、“创新”、“竞争”等内涵）的运用发挥到极致，让为之服务的每一位成员一辈子甘心情愿地“听候”调遣，不遗余力地奉献才智，殚精竭虑。

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对于一个以获取经济效益为目标的企业来说，对其进行经济分析，以确定其与企业经济效益的关系，是绝对必要的。企业文化建设需要一个较长的时间。图1是企业文化产生的一般模式。从企业文化产生的一般模式来看，企业文化产生起源于经营者的创意或经营思想。经营者的经营理念应用于企业的经营行为，形成企业经营成果，这个成果不能是短期的，而是一种长期的效果，从而证明这些文化理念是符合企业发展的，可以用这些文化理念来继续指导企业经营。这样看来企业文化建设不是一个现成的流程，也不是一个应用软件，每个企业只有建设适合自己企业发展的文化，才能使文化发挥最大的经济效益。企业要获取经济效益，一般要完成两个交易：一是企业与员工的交易，也就是内部交易。企业只有满足了员工需求，和员工达成契约，才能组织安排生产，获取员工的劳动，生产出用以出售的商品。二是企业与顾客的交易，也就是外部交易。企业生产的产品在没有售出之前，是没有经济效益的，只有与顾客达成协议，把生产成果让渡给顾客，才能获取顾客的回报，从而获得经济绩效。［1］无论是内部交易还是外部交易，企业要交易的对象都是人，根据马斯洛的需求理论，人的需求是复杂多变的，作为企业员工的“人”，不仅需要物质上的满足，而且有被尊重、自我实现或在群体中的归属感等需求。作为顾客的“人”，不仅需要商品满足生活需要，而且需要交易过程中的对商品喜欢、欣赏或对服务的感动等情感或情绪上的满足，这些非物质因素在企业效益的产生过程中起着非常重要的作用。而在这些非物质因素的满足程度上，以人为本的企业文化以其独有的优势发挥着巨大的作用。

（一）企业文化在内部交易中的经济分析

在企业与员工的内部交易中，存在着博弈行为，即企业与员工之间存在着相互信任的问题。企业内部信任具体体现在：企业是否下达指令，而员工又是否接受指令，接受指令后又是否努力工作，为企业赚取较大的收益。企业文化建设就是解决企业与员工的信任度问题的。企业文化建设通过塑造具有共同企业精神（如奉献精神）、明确价值观（如对企业利润的认识、对环境和员工福利的关注程度、对企业发展的危机意识等）和高尚道德境界（遵守社会公德、遵守市场秩序、有良好的职业道德）的企业员工，可以使得员工对企业下达的指令的接受度增加，自觉维护和支持企业的指令，从而使管理费用减少。而员工的努力又会得到企业的信任，企业会一如既往地将工作交由员工负责。企业管理可以分成“硬管理”和“软管理”两种。采取行政、经济和法律来进行管理的手段，就是硬管理，主要依靠制度来维护和实施；而采取教育和文化管理的手段来进行管理，就是软管理，主要依靠文化来维护和实施。但文化管理中也必须采取必要的制度文化来保证文化目标的实现，如一定的工作制度、责任制度和特殊制度。但文化管理中的制度文化与行政、经济和法律管理中的制度管理是有所不同的，“硬管理”中的制度管理在企业内部交易中也不能发挥更好的作用，通过制度管、卡、压，管理越死，员工的心理越抵触，其创新性和工作效率也越低，进而影响到企业的经济绩效。而企业文化管理中的制度文化，以软性的激励为主，从薪酬、职位和职称升迁、民主管理制度等方面来满足员工除了物质需求以外的非物质需求。领导对员工的关心度和公平合理的决策，使得员工更加理解企业的制度，自觉参与企业管理，为企业发展提出合理化建议并为企业的发展做出贡献。企业文化建设提倡“团队精神”，在对企业精神共同认知的基础上，形成一个凝聚力非常强的团队，在现代企业的“团队生产”中发挥作用。所谓团队生产，就是指由各种生产要素所有者按照分工合作和专业化的原则组织起来参与生产活动。这样整个团队生产的产出是整个团队整和的产出而不是每个成员的分产出之和。按照系统整体效益大于个体效益之和的观点，整个团队的产出是大于每个成员的分产出之和的，因而提高了生产效率。但团队生产中存在着博弈，也就是说因为从总产出中很难确定每个人对联合投入产出所做的贡献，因此在团队生产中无法确定参与合作队员的边际产品。而对于单个队员来说，无论他偷懒与否，他都会拿到与同团队人一样的收入和其他效用。因此每个人势必会在生产过程中根据可获得的报酬来调整其工作量。由于存在着观察、检测、监督的费用，每个人都会被诱使去享受更多的闲暇，搭他人便车，这意味着他将获得更多的非现金收入。所以，要提高团队生产的效率必须克服这样一种道德风险。而企业文化建设中形成的团队精神能有效制约生产中的偷懒问题等道德风险，实现“团队生产”、“联合生产”的高效率。从企业文化产生的一般模式分析：企业文化作为一种管理方式，是以形成最佳的经营行为为目的，在管理中重视企业人对企业经营策略的理解，即通过有效的手段，向员工宣传有利于企业经营的价值观念和经营策略，使其内化为员工的主体自觉性，从而变被动地执行企业的行为准则为主动自觉的行为。这样不但节约大量的管理成本，而且能较好地促进企业与员工的交易，并有力地提高交易效率。［2］虽然企业文化建设要投入经费，但由于企业文化价值观的稳定性，一旦通过整合、建立了较好的企业文化，就具有可持续性，从而创造出可观的绩效价值。

（二）企业文化在外部交易中的经济分析

企业的顾客，包括直接购买企业产品的直接消费者，也包括现在还没有购买企业产品的潜在消费群体。企业为了更好地完成外部交易，正在由“产品中心”向“客户中心”转型，实施客户管理系统（即CRM）。CRM就是利用计算机自动化分析销售、市场营销、客户服务以及应用支持等流程的一个软件系统。其实施的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。来自全球实施CRM的实践表明，企业文化的变革是实施CRM成败的关键要素。一个企业的技术变革相当容易，但文化的变革却需要相当长的一段时间。首先，企业文化在内部交易中发挥出其经济效益优势的结果是企业生产出了高质量的产品，而高质量的产品是外部交易的基础，只有高质量的产品，才能形成品牌效应，才能在完成外部交易后，使顾客获得满意的产品。其次，企业文化构成要素中的行为文化，主要指企业的服务文化。企业服务文化在企业实施CRM过程中非常重要。众所周知，顾客会选用某种产品，除了产品的高质量外，有良好的售后服务也是一个重要的原因。实施CRM，就是要注重产品的市场营销，良好的企业文化可以实现销售团队最大程度的协作，通过让销售团队共享统一的企业外部资源信息来发挥团队合作的巨大威力。以客户为中心，以及由此衍生的重视客户利益、关注客户个性化需求及面向感情消费的经营思路等都是企业文化中的服务文化内容。这些行为都能促成企业外部交易的顺利完成，为企业带来经济效益。再次，企业的外部文化，还包括企业的形象。优秀的企业文化树立了企业的良好形象。对顾客来说，良好的社会形象是他们选择和购买该公司产品的一个重要原因，并可能成为该企业的忠诚客户，从而节省了企业对消费者的宣传推广和教育费用。对企业的供应商来说，良好的企业社会形象会赢得其供应商和合作者的信任，从而降低外部交易中的谈判和交易成本。对企业的投资和管理部门来说，优秀的企业文化可以获得银行和政府部门的信赖和支持，能够使企业获得资金支持，吸引外部投资，获得政府部门的政策支持等。这样企业就容易获取更多的外部资源，扩大企业生产规模，以规模出效益，从而取得更大的经济效益。对宣传媒体来说，良好的企业形象是他们宣传的正面形象，每年企业为销售产品做的广告费用不在少数，而有了文化塑造出来的良好形象，宣传媒体会争相播报，无直接费用支出的宣传效应倍增，节约了广告和公关费用，同时又使企业的形象更为优化，最终为企业带来更多的客户。［2］总之，在企业外部交易中，企业文化通过其服务和外化行为，使企业精神、价值观和形象显现于社会，极大地提升企业产品的价值，带来顾客对产品和服务的满意度、忠诚度的提高，这种非物质易所创造的物质性结果，给企业带来颇为可观的经济效益，具有较大的经济意义。

二、企业文化建设形成经济效益渠道分析

企业文化并不能直接产生经济效益。根据企业文化产生的一般模式及企业文化在企业内外部交易中作用，企业文化建设形成经济效益可分为两条线，即内部通过员工认可并内化为自己的行为，执行企业的文化精神，继而产生经济效益和社会效益；外部通过顾客对企业文化的认可，转化为具体的购买行为，带来企业经济效益和社会效益的提高（如图2）。根据图2，企业文化形成经济效益有三种主要渠道：（1）企业文化被员工认同，内化为员工的精神和行动，形成员工对工作和对企业的态度，通过对认同文化的执行行为，提高劳动生产率，同时降低管理成本，生产出高质量的产品，产生经济效益和社会效益。（2）企业文化被顾客认同，影响到顾客对企业的态度，通过顾客对企业产品的购买行为，产生经济效益和社会效益。这里的顾客指的是狭义上的顾客，即消费者。广义上，一个企业的顾客还包括许多利益相关者，如供应商和合作者、银行或投资者、政府、宣传媒体等，他们对企业文化的认同，会使企业得到原材料供给、资金、政策或广告宣传方面的支持，从而获得经济效益和社会效益。（3）企业文化被员工认同后，通过员工的营销宣传、公共关系，影响到顾客对企业的态度和企业利益相关者对企业的态度，通过购买行为和支持行为，使企业获得经济效益和社会效益。企业文化形成的经济效益和社会效益是相互转化的。有了经济效益，企业才会注意到自己的社会责任，将自己的收益回馈社会，形成社会效益；而社会效益给企业带来更多的客户和支持者，又取得更大的经济效益。企业取得的经济效益增长，会让员工得到的福利和待遇增加，进而使他们对工作更加尽心，对企业更为忠诚，更加认同企业文化。

三、企业文化建设与经济效益的关联研究

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一、文化不灵的利益根源：

中国很多企业的文化是空洞的口号文化，它们可能出自对知名企业的模仿，也可能来自于企业老板或某个策划人员一时的“灵感”，这样的文化是与企业现实相割裂的，尤其是很多都有意无意的回避了利益现实，这种利益现实是与员工的自身需求紧密相连的，不仅包括经济利益，更包括发展利益、自我实现的价值利益等，而这就是症结所在，我们可以想象，在一个分配机制不合理、员工利益无法保证、企业利益与员工利益完全不相关甚至时常发生冲突的环境下，如何会有人对所谓的企业文化产生莫名其妙的认同？所以，文化也当然会不灵。企业文化不能脱离利益而独立存在，单纯的因文化论文化只能陷入更深的误区，从企业运营的角度上说，不是我们不能倡导什么无私奉献、吃苦耐劳的文化，这些在精神层面当然是可取的，但没有利益作基础，单靠精神式的说教无法获得广泛的认同，更难取得明天的成功。

二、企业文化建设的利益切入选择：

人的本性是趋利的，这在商业文化对传统文化已造成巨大冲击的中国现实社会尤其显露无疑，而在伦理约束都已经很脆弱的条件下去谋求小团体文化（如企业文化）的强大作用，显然困难重重，这是我们无法回避的事实，也是全面认识企业文化建设的基础，由此说来，利益当作为企业文化建设的切入点，我们与其沉迷在口号式的虚无文化中，不如先在利益上下功夫，从员工的利益需求入手，夯实企业文化基础：

1、经济利益层面：经济利益是员工的基础利益需求，也是企业为员工提供的基本保障，这不是指简单的金钱刺激，而是除了要给员工一个适当的薪资待遇外还要设置相应的经济利益目标，它既要看得见，又要摸得着（即是可以通过努力获得的利益，而不是虚无缥缈的蛋糕），同时又要与企业目标有效的结合起来，这样就能保证员工能够按企业预先设定的方向前进，使企业文化获得有效的着力点。另一个经济利益层面的关键点是合理的分配机制，这要在企业现实的基础上制定合理的绩效考核机制，保证相对的公平性，解决员工对企业的基本认同问题。

2、自我实现的价值利益层面：中小企业的决策和相应的工作安排往往出自有限的少数人、甚至是老板个人拍脑袋式的决定，大多数员工不知道已经被分解为具体细节的工作的价值何在，更对所能产生的结果没有把握，这是员工自我实现的价值利益被忽视了的表现，它直接影响了工作的积极性并造成团队意识薄弱，对企业文化的建设十分有害，我们要通过信息共享、共同参与工作目标制定与结果分析、吸纳员工的合理化建议等方式加以改进，将员工置于企业运营与发展的更重要位置，使员工感受到被尊重和认可，从而打造企业愿景充分沟通的基础，将企业文化落实到日常行为层面。

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企业文化作为一种高级文化管理模式，需要企业发展到一定阶段才能将原有的价值、理念整合成独具特色的经营魔方。即使看到小作坊和路边快餐店也有自己独特的标志，但是无法谈及如何塑造整合程度高、有自我特色的文化，退而论之，亦无必要。

因此，许多优秀的企业文化都出现在有一定实力的大集团、大企业中。而且，这些企业拥有高素质的管理层，有明确的发展方向，有充裕的资金投入，所以有能力塑造自己独特的企业文化，这样的企业文化也才能够对企业发展产生推动作用。因此，中国企业文化发展需要与之相适应的经济基础，明确自己所处的发展阶段和发展目标，而不要盲目追求建设企业文化的形式。

企业文化、企业创新表面上看起来是企业自身的问题，然而，从总体上把握企业文化的发展方向，如何促进企业文化的发展，这就涉及到社会引导、社会支持、社会评价和社会激励等许多社会的因素。政府对企业文化的发展现状做何判断，对下一步的发展目标如何实施，中国企业文化具体的发展方向是什么，政府、社会、企业和研究机构分别在企业文化的发展过程中究竟起何种作用，这几方面又如何协调，共同促进企业文化的发展等等，这些问题不是靠简单地舆论引导和喊空口号能够解决的。

企业文化的建设，在很大程度上依靠社会大环境的氛围。譬如，南北企业就有很大的差异，特别是在一个集团里面，分布的地域不一样，所表现出来也不一样。笔者曾经给一个涂料集团，能明显感觉到天津餐厅、上海餐厅及广东餐厅的显著区别，虽然餐厅的管理规定一样，伙食标准也是差不多，但是你一走进去，就能感觉到很强烈的当地社会环境气息。

企业文化建设的误区反映出在内在机制理解得还不够深入，这是由于在建设过程中，直接引进了企业文化的管理形式，而对企业文化的内涵、实质及适用条件等缺乏认真细致的研究，致使人们对企业文化与社会文化的关系、企业文化与企业管理的关系、企业文化的表层形式与企业文化的实质的关系等问题的基本理解上出现了偏差。纵观中国知名的百所高校，发现诸多大学离不开这四个词：团结，勤奋，求实，创新，看来大学的精神都是出奇的相似，可能也是出奇的没有自我特色。对于企业来说，山寨版的企业文化更加数不胜举，大同小异，有些粗心的政工干部把自己的行业都搞错了。

中国的企业和企业管理面临着与国际化接轨的严峻课题，既要面临同行业企业间的激烈竞争，同时又面临着全球化经济和网络时代所带来的挑战，在这样的形势下，企业文化的创新已成为企业创新不可分割的重要组成部分。要发展有中国特色的企业文化，就需要从理论和实践两方面来把握中国企业文化的发展方向，要加强企业文化的研究，提出有中国特色的企业文化理论，要加强企业文化建设实践中的科学理论指导，适应于中国的现代化进程。因而，笔者认为，有必要在发展误区里进行剖析，找出企业的个性文化，扬长避短，我们没有必要去刻意反对一些优秀企业的文化，但是一定不是简单的拿来主义，囫囵吞枣，一定要自我消化，为我所用。因此我们在建设过程中要厘清四个关系。

一、个人主义与集体主义

西方人对于个人与集体的思维是侧重于从个人来看集体，他们认为集体是由个人组成的，因此关注重点在个人向上，强调个人的作用、能力、奋斗、拼搏等，因此个人英雄主义是西方价值观的一个重要组成因素。而中国的思维体系强调的是集体主义，习惯从集体来分析个人，个人只不过是集体中的一个组成部分而已。在这种思维的影响下，每次体育健儿接受采访时，必须要说：感谢XX，感谢XX，最后才感谢与自己相关性强的人或物。

二、物质追求与精神追求

西方人对于物质需求一直都是认为天经地义的，追求利益是社会发展的需要，也是个人价值的体现，因此追求卓越的价值观是社会认同的标准。而中国人向来认为商人“重利轻义”，因此不提倡强调物质利益而提倡以文化人，强调人的追求是通常自我修身从而达到无我境界，因此禁欲可以说是中国文化的一个主要特点。

三、科学逻辑与德化教育

西方人提倡科学与理性，对于事物的分析都是建立在科学的、逻辑的、分析的思维基础上，对什么是对的什么是错的分辨很清楚，没有太多模糊不定的说法，对他们而言，“对”就是“对”，“错”就是“错”，很容易分辨，提倡结果导向，就事论事。但中国人却强调“天人合一”，期望通过自身的内化修炼而达到价值的目标，“独善其身”、“修身、齐家、治国、平天下”是这种价值观的代表。

四、法治环境和人治环境

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论文摘要：企业的竞争归根到底是人才的竞争，要使企业长久发展，立于不败之地，关键在人才，在于是否有防范风险的意识和能力。本文对人力资源管理投资风险防范策略进行了研究。

由于企业与企业的人力资源管理(员工)存在分离现象，即企业人力资源管理使用控制权天然由其载体控制，导致了企业人力资源管理投资风险的存在和人力资源管理投资风险防范的多样性。如何构建有效的风险防范体制来防范和降低企业人力资源管理投资风险一直是困绕着公司管理者的问题。为了提高公司的人力资源管理存量水平，必须改善人力资源管理现状，降低人力资源管理投资风险，采取一系列风险防范策略，从战略的高度上转变观念，树立危机意识，加强对人力资源管理投资的管理。

一、建立新型的人事管理体制

从企业人力资源管理投资的内涵以及公司人力资源管理的现存问题来看，要防范企业人力资源管理投资风险就必须建立新型的人事管理体制，优化企业内部人员配置，促进人员的合理流动，让现有人力资源管理存量发挥其潜在的作用。企业的人力资源管理形成过程应该是开放式的动态过程，尤其是在市场经济条件下，人力资源的优化配置必须有赖于竞争、自由、合理、有序的劳动力市场的形成。而企业内部也必须创造有利于员工岗位之间合理流动的人力资源配置机制。

首先，现代人力资源管理是以人为本的管理，要降低人力资源管理投资风险，公司必须要从尊重人才，留住人才入手，以减少因人才流失所带来的损失，完善企业的各项管理制度，实现人力资源管理的创新。

其次，人才在企业中能否创造出成绩，主要由其所在的岗位决定，做好岗位设计关系到是否有利于人才作用的发挥。一方面，岗位的任务要富有一定压力和挑战性。压力往往产生动力，如果一个岗位的工作不需要太用力就可以轻松完成，那么这个岗位上的人员就难以产生创造力，工作也不会出多大的成绩。另一方面，适时做好岗位交流。公司内部必须适时进行岗位交流和调整，既要“用”当其时，也要“调”当其时。

最后，要努力进行人力资源管理投资规划，建设一支素质优良、结构合理的专业人才队伍。通过深入调查研究，切实掌握企业对人才的需求状况，有针对性地制定企业的人才引进、配置、培养计划。既要根据企业发展需要，建立适用的高、中层次互补的人才队伍，又要防止盲目引进，造成人才囤积与浪费。规划要正确处理现实需求与未来发展的关系，既要注意解决当前急需使用的人才，又要通盘考虑企业长远发展需要的人才，建立人才梯次结构。规划要注意立足于企业现有人才的开发上，通过“传帮带”和继续教育工程，开发人才的潜力，保护人才的上进心，使公司自身的人才优势真正得到充分发挥。

二、建立有效的激励机制

对于公司来说，要想解决人力资源管理利用效率低下的问题，必须建立有效的激励机制，提高在职人员的努力程度。激励是一个如何调动人的积极性的问题，是如何灵活、有效地运用激励资源满足员工需求从而最大限度地调动员工的工作积极性。不同的人有不同的需求，也需要不同的激励方法和手段，企业应构建一个多层次、多角度，物质激励与非物质激励相结合、近期激励与中远期激励相结合、正向激励与负向激励相结合的员工激励体系。公司可以从以下几个方面建立有效的激励机制:

1、物质待遇激励

当代著名管理学家罗宾斯认为，在员工激励中，“不要忽视钱的因素”。为了以物质待遇激励人，企业要稳步推进收入分配制度改革，坚持效率优先兼顾公平的原则，理顺各种收入分配关系，使物质待遇对员工产生应有的激励作用。

2、事业发展激励-

事业发展激励是员工激励体系的重要组成部分，对于一个青年员工比较集中的企业，其意义更加不同寻常。首先，在人员尤其是主管人员的选择上，要处理好内部提拔与对外招聘的关系，要从以对外招聘为主，转变为对外招聘与内部选拔并重，最后过渡到以内部培养、选拔为主。

3、挑战性的工作激励

工作的挑战性己经成为提高员工对企业的认同感和忠诚度的最重要的因素。考虑到这一重要作用，应该下大力气设计好工作任务和结构，使优秀的员工有成就感，感到能发挥他们的聪明才智，能运用他们运筹帷慢的能力。只要能创造挑战性的和促使员工自我发展的机会，就会使员工对企业有很高的认同感和忠诚度。因此，公司要研究岗位设置标准，建立比较规范、科学的岗位说明书，尽量使岗位工作本身对员工有吸引力、有挑战性。要充分发挥企业内部人才市场的作用，健全岗位轮换制度，使得员工更加充分、更加自主地选择更具挑战性的工作。

三、构建良好的企业文化

企业文化越强，人才流动率越低，因为在这种文化中，企业成员对于企业的立场、价值观有着高度一致的看法，目标的一致性导致了内聚力、忠诚度的提高。所以公司应该在迅速扩张的过程中建立自己的企业文化，并且让这种文化成为企业各成员间一种紧密联系的纽带，建立企业文化不仅仅是企业管理层的责任，而是全体员工共同的责任，企业文化也不仅仅是几句话而已，而是一种大家共同具有的意识，并在这种意识指导下，规范每一个员工在企业的行为。

能够留人的良好的企业文化应该着重于“理解”与“尊重”这两个方面。如果在公司内部的上下级之间、部门之间、同事之间能够营造这种互相理解、互相尊重的气氛，企业的工作环境才可以说具有了留人的吸引力。在企业中每个人处理问题的方法和效率是有差别的，但是每个人期望获得尊重和认可的需求是等同的。因此，尊重每一个人，信任每一个人，才能使他们获得一种认同感和归属感。这种归属感的获得，才能使每一个人把公司的事业当成自己的事业，才能激发起每一个人以最大的热情投入到工作中去。只有这种认同感的获得，才能使人对这个集体产生一种念念不舍的感情，才能真正做到“环境留人”。这样的企业文化是乐观的，宽松的，富有包容性的，能积极引导员工奋发向上;也是企业文化的最终目标。

参考文献

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关键词：交通；企业文化；建设；探析

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-0-01

一、加强企业文化建设的重要性

企业文化也是一种企业的精神象征，良好的企业文化具有催化剂作用，可以强有力、持久地促进企业的进一步发展。企业文化的建设是以其制度建设为保障，以环境建设为依托，以价值观建设为核心的系统建设工程，建设过程也极为复杂，故而对企业的管理能力有较高的要求。就我国目前形势来讲，企业文化的作用已经被越来越多的企业所重视，从其企业文化对企业未来发展所来的深远影响也被企业管理层所认知、认同。所以，企业文化的建设，是企业未来发展的一个必然趋势、具有极为重要的作用。

二、交通设计院企业文化建设现状

就目前来讲，交通设计院企业持久的愿景是：在国际上具有竞争实力的先导型科技公司。而我们通过企业详细调研之后，发现企业员工对企业理念并不认知，只是企业管理层的主观想法，而企业管理层在文化宣传、制度制定方面也没有完全包含该理念，在企业的发展中根本没有发挥预想的作用。通过调研结果，将交通设计院现有企业文化归纳如下：首先，侧重人性化管理。交通设计院内部知识分子云集，通过人性化管理可以使民主气氛浓厚，讲究平等，宽于待人。企业管理层也会着重考虑民意民情，对员工关心、关怀，对企业的凝聚力产生极有效的作用。但是，宽松的环境，导致管理松散、员工没有紧迫感，这样一来，就削弱了企业的竞争力。其次，规章制度执行力度不足。由于企业明白人才是第一生产力，是企业生存、发展的根本因素，所以企业管理思想要着重于员工的个人价值的发挥及个人职业的发展。这就导致了员工在适应了宽松的工作环境之后，工作态度、工作方法往往触及企业规章制度的底线，而企业的管理又过于人性化，制度的执行力度又偏弱，这就导致员工积极向上、敬业爱岗的热情有所降低，对研发新技术、新产品的进程有不利的影响。第三，越级管理现象。这是由于员工所反映的问题没有通过正常的组织流程，直接就给予解决。造成这种现象的发生，有执行不力的因素，也有组织流程结构不合理的因素。第四，轻管理重技术的错误思想。交通设计院的员工基本都是理工类的高学历技术人才，本身对管理工作不是很专业。而管理人员多数是从技术人员中选的，对管理工作也是边工作边摸索地进行。这就导致设计院在管理上存在着极大的局限性和低效性。

以上几点问题严重影响了设计院企业文化建设步伐，导致企业文化的建设停滞不前，作用不理想。

三、交通设计院企业文化建设思路

如果当前的企业文化对企业的发展有促进作用的情况下，我们就要继续完善、发扬。假如当前的企业文化对企业的发展促进作用不大或是没有的时候，我们就要及时更正、修改，抑或重新根据企业内部及外部环境及自身的特点重新建设一个新的、最适合企业发展的企业文化。并以制度建设来做为保障，彻底将企业文化具体落实，以发挥它的真正作用。

四、交通设计院企业文化实施策略

企业文化的建设目的是为促进企业的持久发展，但是，需要通过相应的制度进行约束，并通过大力的宣传贯彻，才可以达到落地生根、发挥作用。并对现有的制度进行详细分析、梳理，找出制度与新文化有不匹配、有冲突的地方，并进行整理、改进，以及应用互联网技术对企业文化进行传播。

1.决策管理相关制度的调整。首先，各决策主体间明确各自的权限范围，避免出现越级或是推诿责任现象；其次，参与决策的人员应对相关的决定承担责任；第三，民主并集中。有专人对民主决策的全过程、执行情况以及决策的实施结果进行制度化监控；第四，决策时，要综合汲取企业各方面的意见、想法、建议等。

2.组织结构的设置。为保证企业文化向下的深入、彻底的贯彻实施，并保持与企业文化方向保持一致，组织机构的设置还要遵行以下几点原则：首先，有助提高各部门间协作的效率，降低企业管理成本；其次，利于强化责任，确保尽快实现企业的战备目标；第三，利于简单流程，对市场变化及顾客的需求反应迅速；第四，利于信息快速交流。

3.质量管理制度的制定。质量是产品的生命，是企业的信誉。我们绝不能忽视质量问题，让客户因质量问题承担不应有的损失，而影响到整个企业的形象与信誉。故而，要对生产标准、服务标准及质量标准都要制订出高标准、精细化的质量管理监督制度，并严格执行，让客户认可及满意，这才可以更多的增加企业的竞争力，也是企业可持久、稳定发展的根本。

4.人力资源制度的制定。人才是第一生产力，所以建立人力资源管理监督制度也是最重要的一个关键性环节，更是企业文化建设能否深入贯彻落实的最有力的保障。我们在制订相关制度时，首先，要遵循人才价值的充分体现；其次，提供更多的发展机会和空间；第三，建立完善的培训体系；第四，完善员工的考核评估制度，做到优胜劣汰，提高员工的奋进精神；第五，建立相应的奖惩机制，以提高员工积极向上、敬业爱岗的热情。

5.通过互联网加强企业文化宣传。网络技术具有传播广泛及迅速、成本低的特性，还具有交流开放性、适时性、交互性等特点，对企业文化的宣传会起到一定的广泛影响，还可以成为管理层和相关职能部门指导、监督具体工作的重要手段。

结语：企业文化也是一种企业的精神象征，良好的企业文化具有催化剂作用，可以强有力、持久地促进企业的进一步发展。就我国目前形势来讲，企业文化的作用已经被越来越多的企业所重视，从其企业文化对企业未来发展所来的深远影响也被企业管理层所认知、认同。所以，企业文化的建设，是企业未来发展的一个必然趋势、具有极为重要的作用。

参考文献：

[1]孙玉娟.企业文化建设与企业发展[J].河北理工学院学报(社会科学版),2002(01)．

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关键词 传统文化；家族企业文化；企业文化；可持续发展

如今，“企业文化是企业的灵魂，是企业竞争力的核心”这一理念己被广泛认同。有人甚至把20世纪80年代以后的企业管理成为“文化管理阶段”。对家族企业而言，我国家族企业的平均寿命很短，总体管理水平不高，迫切需要先进的管理思想和方法指导，解决企业发展中的基础问题和核心问题。虽说没有文化的企业也可以成长，但没有文化的企业却难以实现可持续成长。文化不能解决企业赢利不赢利的问题，但文化可以解决企业成长持续与否的问题。从这个意义上说，我国的家族企业能否在未来不断壮大，成为像福特、杜邦、长江实业等众多世界级企业、长寿企业，与企业文化建设的成败有着密切关系。

一、传统“家文化”孕育下的家族企业

1．我国传统的家族文化

美国著名管理学家彼德・德鲁克说过，管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配。中国家族企业根植于中国的传统文化，因此，要了解其企业文化乃至了解家族企业本身都必须从中国的传统文化谈起。与其他国家相比，中国是一个家族文化传统最为悠久和深厚的国家，体现中国传统文化的最突出特征就是家族文化。从与企业相关的角度来看，这种家族文化的具体特征有如下表现。

（1）宗族性

宗族关系以血缘关系为标准，是一种最初的人为秩序。宗族性是中国家族文化的显著特点，宗族构成中国家族文化的中心内容。尽管中国发生社会沧桑巨变，但这种宗族关系和以其为基础的家族文化没有变，并且与中国社会制度牢固结合起来。而且其成员在文化意识等方面都有高度的一致性。

（2）权威性

中国家庭是按照长幼有序的家庭伦理建构的，父慈子孝是最重要的家庭关系，亲情是人生最珍贵的情感之一。事实上，任何一个社会都存在代际的冲突与磨合问题，但是东西方解决冲突的途径却大相径庭：西方社会允许下一代完全独立，并支持下一代摆脱上一代的影响；而传统的中国人对待代际冲突的方法则是下一代对上一代的绝对服从。中国家庭的这种秩序格局决定了在家族企业的管理中，最普遍的一种形式为家长制，家族企业的控制者具有无上的权威，其管理模式如同家长对家庭的管理一样。

（3）礼俗性

家族文化的礼俗性是指家族共同体按照约定俗成和继承下来的风俗习惯来维持秩序，而无正式的法规。这种礼俗性又是与血缘关系密切相关的，带有浓厚的个人主义倾向，这就是中国“礼俗性”社会与西方国家的“法理性”社会不同的地方。其实家族文化礼俗性最根本的传统也是家族文化世代的结晶，要求后代必须不可摒弃的完全地接受下来，以求得家族共同体的发展，因而礼俗性成了神圣化的传统。

2．我国家族企业文化的特征

中国传统的家族文化内涵充分体现在家族企业的企业文化当中，其具体表现在以下几个方面：

（1）浓重的关系色彩

在家族企业中企业利益与家族利益是互相重叠的。家族企业不同于其他类型企业，其创办之初衷多数是为全家人的温饱找一条出路或将家人的生活水平提高到一个新的层次，小富即安，不思进取，又体现出它的家族性。之所以如此，正是因为上文所述的我国传统文化对家族企业极深刻的影响决定了家族企业文化浓重的关系性色彩。在此种氛围之下，企业主对员工的管理分成“自己人”和“外人”两种。“自己人”包括家族成员和重要的非家族员工。企业中的关键职位由家族成员把持，对于“自己人”企业主的管理是“情大于法”有了矛盾一般都会大事化小，小事化了。而对“外人”则会严格按照市场运作的常规来做取舍，尽压低员工的工资待遇。企业中充满了关系网，人际关系复杂。家族成员的数量有限，并且不是所有能力突出的员工都有机会被看作“自己人”，久而久之，使关系网之外员工产生怀才不遇的心理，人才必然流失。

（2）较少的制度约束

从创建伊始，家族企业的生存和发展就是与创业者具有独到的判断与决策的胆识分不开的。也正是如此，使他们在企业内部形成了绝对权威，规章制度难以对他们产生制约作用。而且制度是“内外”有别的, 对“外”不对“内”。在用人上实行“任人唯亲”, 在企业管理中更多的是用“情”来管理。任人唯亲的结果是： 规章制度难以执行从而导致管理混乱；有才能的非家族人员对企业失去信心而另觅新东家导致人才流失, 企业失去活力； 最后一点是企业内部存在沟通障碍, 即所谓的“自己人”和“外人”之间缺少共同语言, 难以形成合力。

（3）“家长制”作风

在中国传统文化中, 族长的权利是至高无上的。在家族制企业中, 这种家长作风很严重, 企业的任何决策都是家长个人的决策。随着企业规模的扩大和市场竞争的扩大, 这种决策的弊病日益明显。这种缺少民主和自由的企业文化是被竞争日趋激烈的现代市场经济所否定的。多数中国的家族企业是一种家族管理, 大事小事都一把抓, 企业发展壮大后如果企业家事无巨细什么都管, 既管不过来也缺乏效率, 不利于一个大企业的生存和发展。

二、企业文化对家族企业持续发展的积极作用

企业文化是企业大多数员工所认同的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态，它是企业众多文化中的主流文化，是企业进行文化管理的结果。

优秀的企业文化可以使企业认清自己的使命并且把握住战略方向，具体来说，它有以下作用：

1．导向和约束功能

企业文化能指明企业的发展方向,把职工的个人目标引导到企业目标上来,形成统一的行动。这样,可以树立认真负责、团结向上、勤奋敬业的企业精神,体现企业员工的整体价值取向,形成企业的向心力和原动力。优秀的企业文化可以使企业认清自己的使命，把握战略方向，确定组织目标，把员工的个人目标自觉地引向组织的共同目标，达到“上下同欲”。企业文化的约束大多不是强制式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生了弥漫在企业中的文化氛围、群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等文化内容，造成强大的使个体产生从众行为的心理压力和动力，促使个体对自己的行为进行自我控制。

2．凝聚和激励功能

当一种企业文化的价值观被企业全体成员认同之后,就如同一面大旗,使员工自觉簇拥在其周围,形成一种粘合力,从各方面把员工团起来,形成巨大的向心力。企业文化所包含的价值观、企业精神、企业目标、道德规范、行为准则等内容，均寄托了企业员工的理想、希望和要求，与他们的命运和前途紧密相关。企业员工由此产生认同感，增强内聚力，减少内耗。而且它能使企业员工从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。它对员工的激励不是一种外在的激励而是一种内在的引导，使每个员工从内心深处自觉产生为企业效劳的献身精神。

3．辐射功能

企业文化一旦形成较固定的模式，它不仅会在企业内发挥作用，激发员工对本企业的自豪感、责任感和归属感，而且还会通过各种渠道对社会产生影响，塑造企业的形象，企业在社会上的良好形象反过来由强化了它内部的作用。

三、以“企业本位”的管理文化取代“家族本位”的管理文化

家族企业能否构建先进的企业文化，是关系到企业能否持续发展的根本性问题，家族企业发展到一定阶段，必然会面临企业文化的重塑问题。

在我国大多数家族企业中，其企业文化其实就是家族文化，至少是一种“家族本位”的管理文化，而真正优秀的企业文化应该是一种“企业本位”管理文化，就是将企业看成是全体员工参与的利益共同体，把企业的持续成长发展作为创业者事业的目标，所有的员工不是为家族而是为企业打工，是为自身的理想而奋斗，这样的企业文化才能为企业的良性发展提供基础保障与支持，因而才是最有意义的。

因此 ，构建企业本位为基础的管理文化，取代家族本位的管理文化就成为我国家族企业可持续成长的必由之路。作者认为，要构建企业本位为基础的管理文化，应该从以下几点做起：

1．完善激励机制，实现从“任人唯亲”向“任人唯贤”的理念转变

“任人唯亲”是家族企业的天然要求，但是“任人唯亲”所带来的消极后果已为人们所公认。要做到“任人唯贤”，①要设立公平的薪酬体系，保证人才的付出能得到应有的回报。②通过产权制度的改革，以期权或其它各种形式，承认专家的人力资本，并在企业产权上明确专家人力资本的市场价值，使得高素质人才得以分享企业长期的收益。③通过建立合理分配企业权利的组织结构和科学决策程序，使得高素质人才能够真正地行使赋予给自己的权利。只有将薪酬、股份、职位、实权有机地结合起来，家族型民营企业才可以在人力资源的争夺中获取优势地位。

2．开展管理创新，实现由“重信任”文化向“重契约”文化的转变

中国家族企业非常重视家族成员之间的信任，靠道德、信任与默契等非正式制度去约束家族成员的行为，在企业管理中，往往未形成规定的行为规则。但是，这种做法具有很大的不确定性，经济利益的冲突很容易冲垮建立在血缘、亲缘和姻缘基础上的信任和默契，使企业发展遭受严重挫折。因此，要创新现代管理模式，实施先进管理方法，引进职业经理人，让不擅管理的家族成员逐步淡出企业的管理层，同时也要加强对职业经理人的约束，克服实施委托制过程中诸如社会信用不足、企业家市场滞后的现实障碍。

3．提倡文化创新，实现由“模仿文化”向“创新文化”的转变

我国现有大多数家族企业在其初创过程中，受到资本、技术、人才和知识积累的限制，逐渐形成了以模仿为主的管理文化。这种“模仿文化”能够适应企业初创阶段的要求。但是，进入扩张阶段以后，这种“模仿文化”的局限性己经开始体现出来。因此，要加强企业文化管理，形成不断创新的企业文化，家族企业才能够做到基业常青。

当然,现代管理文化和现代管理思想的植入，常常会受到原有家庭文化的强力抵制，尤其是这种文化变革最终要触及家族创业者的权威和利益。要打破原来的靠血缘关系结合在一起的企业内部关系，就需要按科学管理的原则进行组织设计。这是一个充满斗争和痛苦的嬗变过程。

参考文献

[1]克林・盖尔西克.家族企业的繁衍：家庭企业的生命周期 [M]，经济日报出版社，2002 .

[2]郭跃进.家族企业经营管理[M]，经济管理出版社，2003 .

[3]姚贤淘、王连娟.《中国家族企业现状、问题与对策》[M]，企业管理出版社，2002.

[4]井绍平.家族企业管理体制创新，现代经济探讨[J]，2005，1.

[6]汪晓梦.传统家族文化与我国家族企业管理，中小企业[J]，2005，1.

[7]武芳刚、王培县.中国家族制企业与企业文化，华东经济管理[J]，2005，2.

[8]邓波.论企业文化与企业竞争力的相互关系，企业发展论坛[J]，2005,4.

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一、忠诚――转化为内聚力

“忠”是武士所奉行的最高准则，武士道的下对上的绝对忠诚，是日本企业文化的重要来源之一。日本企业最注重对员工忠诚度的培养，无论是涩泽荣一还是松下幸之助都已经意识到了这一点对于企业的重要性。他们将“为主人效忠，对家长绝对服从等传统武士道的观念演变为对企业效忠，员工即为企业的武士”，传统的文化与现代企业管理就这样的完美的融合，当二者结合之后，员工不会轻易的离开自己的岗位，他在工作中积累起来的技术和管理就可以越来越熟练，对自己企业的忠诚、热爱，就会转化为工作上的加倍努力，它可以产生巨大的生产效率。

“终身雇佣制”是日本企业成功的因素之一。它要求大部分的员工一辈子在一个公司里面工作，除非由于疾病、辞职等个人原因离开企业，企业也避免解雇员工。效忠的文化观念极为深入地渗透到日本的企业精神当中去。沃特曼和波得斯在《成功之路》一书中所指出的：“生产率这件事，并不在日本人有什么奥秘，而纯粹是在于人们的忠诚心，在于他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司的认同感。”

二、和谐――转化为团队精神和集团主义精神

武士道中的“和”精神造就了高效的团队精神。“和”最初是儒家的思想元素，其主要内涵是指仁慈、爱人、团结、和谐、合作等， 这些内容很早就被日本武士吸收了。在日本公司里，“和”是员工努力争取达到的境界。企业中的“和”是通过上级与下级一致，培养企业内部的“团结感”、“和谐感”， 从而形成一种团队的认同感和归属感， 使员工自发地自觉地为公司作贡献。企业培养和谐气氛， 使职员感受到家庭般的呵护和温暖，即“以社为家”，是日本企业“和”文化所追求的最高境界。

集团主义作为日本文化最重要的特征，是大和民族精神的核心。集团主义重视协调，强调个人在处理与集体之间的关系时，个人以集团的共同利益为出发点。在企业中，企业的生存总是优先于个人，企业内的“和”超越了对个性、创造力的尊重。松下员工信条之一就是：唯有公司每一位成员亲和协力，至诚团结，才能促成进步与发展，每一个人都要记住这一信条，努力使本公司不断进步。

日本民族被称为大和民族，“和”是日本民族精神的重要元素。“和”保证了员工在企业中与他人和谐相处、团结合作，使人际关系的内耗最大程度的减少了，从而提高了企业的凝聚力，“和”成为了企业高效能团队的精神主导，是日本企业文化的基础之一。

三、恩赏观――转化为使命感和责任感

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关键词：组织承诺；工作投入；规范承诺

中图分类号：F273.4文献标志码：A文章编号：1673-291X(2008)09-0106-02

一、问题的提出

组织承诺(organizational commitment)是指组织成员对自身所处组织的一种承诺。Becker最初提出组织承诺这个概念时把它看成随着员工对组织投入的增加而使其不得不继续留在该组织的一种心理现象。

1990年阿伦和梅耶对以往的各种组织承诺量表进行了一次综合性研究，表明它至少存在三种形式的承诺：感情承诺，继续承诺，规范承诺。这个研究结果在很多研究中得到验证，引起了越来越多研究者的注意。

感情承诺(affective commitment)指组织成员被卷入组织、参与组织社会交往的程度。它是个体对一个实体的情感，是一种肯定性的心理倾向。它包括价值目标认同、员工自豪感以及为了组织的利益自愿对组织作出牺牲和贡献等成分。

继续承诺(continuance commitment)是指员工为了不失去已有的位置和多年投入所换来的福利待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺。它是建立在经济原则基础上的、具有浓厚交易色彩的承诺。

规范承诺(normative commitment)是指由于受长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。

我国学者余凯成等认为，组织承诺有五个内容层次，由低而高分别为:功利性承诺，参与性承诺，亲属性承诺，目标性承诺，精神性承诺。这五个层次的生存和发展不完全是连续渐进的过程，不是从低层次向高层次的机械运动，

而是既可能呈现跳跃性发展，也可能呈现几个内容层次的承诺共存于一个行为主体之中。

二、组织承诺对员工工作绩效的影响

当前，组织承诺对于任何组织的重要性越来越大，发挥的作用也是逐步提高，同样，组织成员的组织承诺水平，在某种意义上代表了那个组织的凝聚力和竞争力。

1.组织承诺是离职率的良好预测指标

Porter, Becker等认为员工的组织承诺越高，离职率越低，组织承诺越低，离职率越高，组织承诺与离职率呈现负相关。Amold认为，组织承诺的影响更多表现在工作满意度、期望、工作安全等因素上，离职只是最终的表现。Meyer和Allen发现，组织承诺虽然影响许多工作表现变量，但对离职的影响最大。

2.组织承诺与工作满意度的关系

工作满意度是指由于自己工作和工作经历的评估而带来的喜悦和积极的态度。工作满意度表示在组织内从事某一工作的满意水平。Allen发现，情感性承诺较高，工作满意度也较高；继续性承诺较高，工作满意度反而较低。不过，对两者关系更具说服力的解释来自于Lance, Wakefield, Price和Muller的研究，认为两者之间的关系是表面上的，主要是因为它们有多个共同的预测变量。Currivan运用比较理想的三阶段纵向数据，证实工作满意度和组织承诺本质上没有显著的相关关系。

3.组织承诺对其他因素的影响

组织承诺水平的高低还影响上级、同级对员工的评价和员工对自己晋升机会的评价。承诺水平越高的员工，上级、同级对他的评价也越好，他对自己晋升机会的评价也越高，反之亦然。不过，这种影响主要来自情感性承诺。

三、影响组织承诺的主要因素

近年来，国内外学者根据影响组织承诺水平的因素来源，将影响组织承诺的因素主要分为三类：

1.环境层面因素

个人和组织所处的环境状况对个人的组织承诺水平存在很大的影响。首先，从劳动力市场看，失业率的高低决定了个人就业机会的多少，失业率与个人的组织承诺水平存在正相关关系。

其次，从文化角度看，文化中的静态因子和动态因子的多少直接影响到个人的组织承诺水平。例如，在主张创业、冒险、单干的动态文化中，组织中的不安定因素受到这种文化的激发，降低了个人的组织承诺水平。

最后，从行业性质看，人才竞争激烈的行业中，个人的组织承诺感较低，同行的人才争夺使得个人更换工作的收益提高，推动个人在行业内部流动。

2.组织及工作因素

(1)组织变革：如公司合并、企业裁员等。在此种情况下，员工通常会担心自己的发展前途及是否被解雇等问题，此时组织承诺可能相对来说就比较低。

(2)组织特性：调查表明，大部分员工认为，企业效益和发展前景、工资资金福利、企业领导的素质能力、企业经营管理观念、组织文化、管理运行机制，是影响到员工的组织承诺的重要因素。

(3)职业工种：调查表明组织承诺与工作性质有很大的关系。相对稳定、没有多大风险、劳动负荷不是很大的工作，而且有愉快的工作经历，相应的组织承诺较高，相反工作环境恶劣、风险较大的工作，其组织承诺就低。

(4)人际关系：组织中员工之间合作非常愉快、气氛融洽，员工之间沟通无障碍，此种情形下，员工组织承诺高。

(5)工作投入：工作投入是组织行为学中较新的概念，是指成员对其本职工作的积极主动态度和热爱迷恋程度。工作投入测量的是一个人在心理上对他的工作的认同程度，以及认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。1976年Sale和Hosck对各家之言作了总结，并以因素分析获得了工作投入的三个关键因素:主动参与精神、工作是生活的核心兴趣、工作绩效在人的自我概念中居核心地位。他们认为工作投入是以认知、感情和行为三者为基础的复杂概念。工作投入程度高的员工对他们所做的工作有强烈的认同感，并且真的很在意他们所做的工作类型。

3.个体因素

根据影响组织承诺水平的个体特征来源，可以分为三类:

(1)年龄和任期。Cohen对组织承诺与离职间的关系、如何随时间而改变进行研究。他发现新老员工与组织承诺和离职间有微妙的关系：年轻人组织承诺高，但离职率也高，与此相反老员工组织承诺低，但离职率也低。研究表明员工流动与年龄及资历的负相关关系是一贯性的。工作年限越短，员工的流动率越高。这是因为年轻员工对所在企业的依附性不强，自身适应性强，有更多进入新工作岗位的机会。另外年轻人调动工作的成本较年长者低。一个人在企业内工作的时间越长，其社会联系的纽带越来越强，与之相应的离开企业的社会交往损失就越大。

(2)种族、性别。一些研究资料表明，性别差异会造成组织承诺水平的差异，女性比男性的组织承诺水平高，这是由于女性存在养育孩子的任务，可能形成职业中断，许多组织在接纳新成员时对女性构筑了壁垒，因此，女性进入组织的成本要高，更换工作的成本也高，她们一旦进入某个组织，就会产生较高的组织依赖感，逐步形成较高的组织承诺水平，相比较而言，男性成员则不存在女性的困扰和顾虑。

(3)婚姻。由于已婚员工的各种顾虑，例如，配偶、子女等的工作、学习问题，都影响员工对组织的承诺水平。而且，一般来说，已婚员工的组织承诺明显高于未婚员工，离职率也低于未婚员工。

四、提升企业组织承诺水平的人力资源管理对策

1.招聘合适的人才

所谓“合适”人才，首先是要对企业价值观认可的人，其次是个体自身的特质与能力要与组织的需求相匹配。企业可以运用现代人力资源测评手段对应聘人员的素质进行全面测试，不仅要考察他们从事某岗位的能力，更重要的是要测评出他们是否认同企业的核心价值观和经营理念，员工工作能力可以通过培训获得，但要改变他们对企业的价值观的态度是非常困难的。

2.完善企业培训机制

给员工提供完善、公平的培训机制，企业为员工提供的培训不仅要着眼于提高员工对组织的认同度、对本岗位的适应性，还要着眼于提高员工对外部环境的适应性和对市场的驾驭能力及竞争能力，扩大员工的知识结构，提高员工的整体素质，使员工的发展与组织的发展紧密的联系在一起。

加强企业内部直接上司对下属的指导力度。研究发现，直接上司对下属的组织承诺水平有很大的影响，因为组织价值观的体现、组织政策的实施都是通过直接上司，下属对组织的知觉主要来自对直接上司的知觉，所以直接上司对下属的行为指导显得十分重要，下属在获得业务技能、解决问题的方式、考虑问题的思路、处理人际关系等方面的指导后，在不断进步中，感受到自己的重要性和被尊重，自然会提高自己的组织承诺水平，愿意为组织全身心的投入。

3.建立体系化、系统化的晋升机制

由于员工对职业的忠诚度高于对某个组织的忠诚度，组织对员工职业发展的支持非常重要，因而企业需要系统化、体系化地对员工职业发展进行规划。具体而言，企业应以人力资源测评与员工的兴趣爱好为基础，为每个员工制定职业生涯规划，并以此为依据为员工提供配套的人力资源开发与培训项目，开发多通道的员工职业生涯，提高他们的职业发展能力。

4.完善绩效评价体系，建立良好的薪酬机制，提高员工的经济承诺

员工的薪酬和福利，是继续承诺的最直接的表现。值得注意的是，薪酬和福利政策对感情承诺也有很大影响，某企业所提供的薪酬和福利水平在行业中所处的位置以及与竞争对手相比较的结果，折射出企业对员工工作业绩的认可程度，会影响员工对企业价值观的理解与认识。

绩效评价的公平、公正、公开对于员工的组织承诺存在很大的影响。大多数员工认为，薪酬的多少是衡量其工作能力和工作成果的重要指标，企业付给员工薪酬的比例应以他们的贡献大小为主要依据。建立合理的利益分配制度，合理拉开分配差距，是营造企业的公平感和员工的对组织认同感的需要，是留住和吸引人才的重要举措。

5.打造强势企业文化，提高员工的感情承诺和规范承诺

企业文化反映了企业的核心价值观和经营理念，优秀的企业文化不仅有助于激发员工的工作激情，使员工为实现企业战略目标而努力工作，还能加速组织同化的过程，很难想象一个没有企业精神和厚实文化底蕴的企业能在激烈的竞争中持续发展。优秀的企业文化吸引着优秀人员的加盟，同时也充当着优秀员工保留的强有力工具，员工对企业感情承诺的高低取决与对企业文化的认可程度。

参考文献：

[1] Allen N J,Meyer J P.The Measurement and Antecedents of Affective，Continuance and Normative Commitment to the Organization[J]. Journal of Occupational Psychology,1990,63:1-18.

[2] Meyer J P，Allen N J. Commitment to Organizations and Occupations: Extension and Test of a Three- Component Conceptualization[J]. Journal of Applied Psychology,1993,78:538-551.

[3] Irving P G, Cooper C L. Further Assessments of a Three-Component Model of Occupational Commitment: Generalizability and Differences Across Occupations[J]. Journal of Applied Psychology，1997,82:444-452.

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自信是敲门砖

问：您遇到过各种各样的面试者，能给他们大体分个类吗？您比较欣赏哪一种？

答：我将面试者大体分为四类，狂妄自大型、过分谦虚型、如实交代型、略带技巧型。我个人比较欣赏略带技巧型的面试者。去年4月，我们人力资源部要招聘一位英语培训师，最终两个女孩子进入面试。其中一个是学人力资源的，英语不错，专业背景又比较吻合；另一个是英语专业出身，但不知能否适应人力资源工作。面试时，那个英语专业的女孩似乎看出了我的犹豫，主动上前自我介绍：“我是英语专业毕业的，相信我绝对更专业。"就在那一瞬间，我心中的天平开始倾斜。事实证明，这位女孩子的确很优秀，不到一年时间就晋升为部门主管。

面试时不宜谈薪水

问：现在很多求职者，面试时都会直截了当地问薪水，您怎么看这个问题？

答：我们一般不看好面试时特别关注薪水的求职者。零售业工作比较辛苦，我们公司不少管理人员都是从基层做起的。家乐福的员工只要有热情的工作态度、良好的沟通组织能力都有机会获得提升。待遇其实是与个人能力紧密挂钩的，面试时过多谈薪水会让人对你的工作能力产生怀疑。

先了解企业文化