医药企业估值方法范文

导语：如何才能写好一篇医药企业估值方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

加入1 0mL去离子水进行混匀，然后加入乙腈(Lc)或正己烷／丙酮(GC)进行萃取。对LC加／Xwelchrom QuEChERS盐析包，进行猛烈摇震，再离心使其发生相分离。将部分有机相溶液通过Welchrom净化管反相固相萃取进行净化，最后的提取液直接分析。对GC通过Welchrom Carb SPE柱进行净化，收集洗脱液，吹干，加入乙腈进行分析。由内标校正进行定量，其内标在第一次加入乙腈后进行添加。

提取工艺

1.仪器

带盖离心管(50mL)；高速分散机：分散部件的直径应与离心管的口径相匹配；离心分离机：符合实验使用的离心管尺寸且其转速≥3000rpm：2mL连盖离心管；离心分离机：适于2mL离心管，转速≥6000rmp：分析天平(精度0.02g)：24孔氮吹仪：SPE自动萃取装置：漏粉斗：适合离心管口径：18mL棕色小瓶：适用于HPLC自动取样器；1.8mL透明小瓶：如有必要，需放入经盐酸酸化的内插管用于GC-MS分析：溶液分配器：自动移液器，适于移取体积1 0～100uL，200-1000“L和1～10mL：旋盖玻璃瓶(20mL)：如有需要用于储存剩余的最终提取物：超声波清洗器；振动设备如涡旋：常用实验仪器：带电喷雾接口(Esl)的LC-MS或LC-Ms／MS；带有检测器的GC-MS或GC-Ms／MS。

2.试剂，溶剂和盐混合物

去离子水：乙腈；甲醇：冰乙酸：正己烷：丙酮；氢氧化钠；乙基对硫磷D10(dlo对硫磷)：作为正负模式ESI和GC El的内标物质：农药标准物质：用于标准曲线的制作：Welchrom QuEChERS盐析包：用于再次提取(P／N：WELQE-02)；Welch rom QuEChERS净化管：用于提取溶液的净化(D／N：WE-QC2402)：Welchrom Ca rb SPE柱(D／N：WSG01 0605)：HPLC洗脱液A：甲醇+0.05％乙酸(加0 5mLZ,酸于1L甲醇的溶液中)：HPLC洗脱液B：水+0.05％乙酸+0.05％乙酸胺(加0.5mLZ,酸和0.5g乙酸胺于1L水中)：用于LC和GC分析的内标溶液：约10g／mLdlo对硫磷(取2 5mL约400g／mLdlo对硫磷母液于100mL容量瓶中，用乙腈进行定容)，用于核查是否达到足够的提取回收率，不用于定量计算。

3.步骤

(1)LC方法称量和提取

称2g±0.02g粉碎均匀样于50mL离心管中，加10mL去离子水和100uL内标溶液，浸泡20min。加10mLZ,腈，盖上盖子，摇振1min。如果粉碎程度不够，需用高速分散机提取，分散物浸入在样品／乙腈混合液中，在高速下需2min完成样品的粉碎。加入已准备好的缓冲盐混合物于悬浮液中。盖上盖子立即摇振约1min，随后以3000min。离心5min。硫酸镁遇水形成结块，快速变硬。但如果加入混盐后迅速进行摇振可以避免此情况的发生。加入混盐后对每个样品分别摇振1min。取1.5mL乙腈相溶液于Welch rom净化管中。盖上盖摇振30s进行离心(3000min。离心2min)。取1mL干净的提取液于棕色玻璃瓶中进行LC-MS分析。在进样前，自动进样器对乙腈提取液进行再稀释。

篇2

“当前医药行业最大的机会在于医保政策刺激市场需求、政府投入逐年增长，以及各地开放社会资本投入医疗行业。”易方达医疗保健行业基金拟任基金经理李文健表示，“医疗行业最突出的一个特征就是稳定增长，2011年的增长率预计也会比较稳定，跟去年差不多。这几年医药行业销售收入的增长率按季度统计，最低16％、最高28％，2008年最差的时候它都有20％的增长。这些数字只是销售增长，利润增长会更高一点，股价也会有溢价。”

北大医药生物硕士毕业的李文健，已拥有10多年医药行业研究经验，可以称为是中国第一代医药行业研究员，他对行业的研究卓有成效。

“2011年医药各子行业都孕育着重大的投资主题，整个行业可以说是精彩纷呈。”李文健对记者表示。

投资主题精彩纷呈

具体来说，七大方面主题值得看好。一是随着基本药物政策的推进，一些基本药物品种，特别是独家品种，有望实现爆发性增长；二是2009年版的医保目录陆续在各省市实行，处方药将结束2010年观望、徘徊的局面，有望出现恢复性增长；三是制剂出口业务，经过多年的培育，技术和管理水平逐步和国际接轨，2011年有望实现根本性的突破；四是品牌中药品种，在通胀的大背景下，价格有望进一步上涨；五是大型医药流通企业，继续在全国收购兼并，做大做强；六是在政府加大县级医疗机构投资的背景下，医疗器械行业将进入新一轮需求旺盛期；七是政府鼓励社会资本投资医疗服务行业，参与公立医院改制，为医疗服务类公司的发展扫除了政策障碍。

估值仍然合理

增长前景虽好，但医药股的估值是否已经偏高呢?李文健认为，医药股相对估值目前仍然处于较合理水平。按照Wind市盈率的方法计算，截至2010年12月3日，沪深300平均PE为15.36倍，医药股的平均PE为47.74倍，医药板块PE和沪深300 PE均为3.11倍。在通胀的背景下，医药股的估值不会太低，市场不太可能出现只有十几倍的情况。有相对溢价是可以接受的，在熊市最厉害的时候，医药股出现20倍估值已经是铁底了。从历史溢价率水平看，医药行业目前处于合理区间，未来行业将通过快速增长化解估值压力。

如果按照2011年的盈利预测对医药公司进行估值，大部分公司估值水平是在30倍附近。这个水平虽然比银行、地产等周期性行业高，但与同是新兴行业的TMT、新能源、新材料等相比并不高。另外，医药行业增长确定并平稳，预计2011年行业利润增长在30％左右，大部分公司的PEG在1附近，也是合理的。

中金公司最新发表的行业研究报告也认为，医药产业从绝对增速和盈利来看，仍处于高速成长期，行业基本面非常健康。近期医药板块整体出现调整，当前整体板块PE(TIM)达到42倍左右，相对于市场整体的估值溢价略有回落。目前医药板块2011年PE为35倍左右，估值处于合理区间。

李文健补充说，套用彼得・林奇的一句话：涨得多不是卖出的理由，跌得多也不是买进的理由。股票投资的本质是看未来，如果未来增长的空间大，股价还会继续涨。PE是一个考虑因素，但不是决定性因素，投资主要是看未来预期，如果未来预期非常乐观的话，稍微高一点的估值可以接受，因为未来的增长可以化解这个风险。

黄金10年

“未来的10年将是黄金10年。有过去十几年的铺垫，‘十二五’期间，中国医药行业会有意想不到的发展速度，我敢说我们一切的规划都是会滞后的。”国家发改委生物医药专家委员会副主任、中国医药企业管理协会会长于明德在接受媒体采访时表示。

李文健认为，医疗保健行业在中国具有巨大的发展前景，概括来讲当前有三大因素持续驱动相关产业的发展。

第一是受益于“新医改”和“十二五”规划的政策驱动。“新医改”启动后，国家预计在2009年到2011年累计投入8500亿元，包括逐步提高医疗保障水平，加强医疗设施建设等投入，将对医疗保健产业链的上下游产生积极影响。“十二五”规划高度重视战略新兴产业发展，相关配套政策正在逐步推出，将使生物医药、医疗器械、现代中药等新兴产业迎来新的发展机遇。

第二是医药消费升级的驱动。随着社会发展和收入水平的提高，民众对健康的态度更加积极，观念也在转变，人们要“小康”、更要“健康”，2000年以来，城镇居民家庭人均医疗保健支出稳步增长，医药消费正逐步升级。

卫生部数据显示，2000年以来中国城镇居民家庭人均医疗保健支出稳步增长，2002至2009年，这项指标的复合年增长率都在11％以上。医药消费正逐步升级，这将成为支撑中国医疗保健行业长期发展的基础。

第三个驱动因素是人口老龄化。老龄化将是未来半个世纪甚至更长时间内我国经济与社会发展道路上的棘手难题。据国家计生委预测，到本世纪20年代，65岁以上老年人口将达到2.42亿，占总人口的比重将从2000年的6.96％增长到近12％。老龄化将带来对医疗保健产业的持续需求。

未来几年这三大因素合在一起形成合力，可能出现一个高速增长的阶段。从10年以后更长期的远景来看，医药行业也是一个弱周期的、长期稳定增长的行业。

个股机会在哪

中投证券认为，医药行业整体调整已经基本到位，估值具有吸引力。从中期来看，大部分医药股已经具备买入价值，但短期出现整体性行情的概率较小，机会仍然存在于个股。

申银万国行业分析师表示，2011年在政府控制通胀、收缩流动性的背景下，市场或许很难重演2010年流动性推动下的医药板块的全面上涨，但医药行业在快速增长，板块、个股机会永远存在。

从2010年板块表现来看，最差的公司主要是定价过高的新股，表现最好的可以分为三类：成长型公司，如鱼跃医疗、东阿阿胶、康美药业、爱尔眼科、人福医药、科伦药业；拐点型公司，如海翔药业、紫光古汉、华东医药、仁和药业；题材型公司，如华神集团、紫鑫药业、通策医疗、海南海药、广州药业。

在创新和整合推动下，未来3年有望诞生千亿市值药企。创新药有突破的恒瑞医药和正在打造“滋补第一品牌”的东阿阿胶可能最早突破千亿市值；云南白药显然是一家市值最有能力上千亿的公司，但是由于没有对管理团队实施有效激励，成为制约公司发展的最大因素；中药材和中药饮片行业市场规模巨大，会诞生市值千亿的企业，正在这一行业整合的康美药业市值能否上千亿，取决于公司的管理能力以及未来对终端的掌控能力；科伦药业所处大输液行业仍有很大整合空间，公司市值能否上千亿，须看其能否在医药行业其他领域长袖善舞。目前这5家公司市值分别是446亿元、334亿元、419亿元、334亿元和378亿元。

申万在2011年仍看好医药板块中的成长股，高成长才能享受高估值。分析师建议根据催化剂节奏把握个股机会，1月份主推东阿阿胶和海正药业。理由是东阿阿胶的阿胶块将进一步实施价值回归，提高价格；复方阿胶浆销量已经开始快速提升，公司开始布局自身终端网络。而海正药业的定向增发将启动，虚拟一体化国际产业趋势下，公司作为跨国公司首选合作伙伴，产业转移将深化。其他值得关注的公司有恒瑞医药、云南白药、康美药业、人福医药、仁和药业、江中药业、国药股份、华兰生物和马应龙等。

中金公司认为，可从两条路径选择超成长公司。自上而下选择，“生物制药、医疗器械、医疗服务、品牌专科药”是未来发展前景最为看好的子行业；自下而上选择，“创新、整合”将是未来几年寻找超成长公司的重要因素。

中金推荐的稳健型组合包括恒瑞医药、云南白药、上海医药、华东医药、康缘药业，成长型公司组合包括康美药业、双鹭药业、沃森生物、康芝药业、科伦药业。

篇3

关键词：医药企业 并购重组 策略 风险

本文系黑龙江省会计学会2013年度科研立项课题“国有乳品企业内部战略重组问题研究――基于企业合并会计与税法差异性视角”的部分研究成果。

一、引言

受行业危机影响，A药业集团近年来一直在收缩经营，子公司由2008年的6家减少到现在的2家，使总资产和总收入分别减少了26%和40%。收缩的目的是集中主要精力做好现有事业，保证企业拥有充足的现金流，全员压缩费用，共渡难关。这在困难时期是行之有效的，也是必须的。但在现有事业已趋于稳定且发展瓶颈之时，应当考虑结合A药业集团实际，适度扩张，走并购重组快速发展的道路。

二、并购重组背景及意义

（一）并购背景

《医药工业“十二五”规划》明确将推动企业并购重组作为重要任务，目标是提高产业集中度，力争前100位企业销售收入占全行业的50%。据悉，工信部目前正会同国家食品药品监督管理局等部门，制定促进企业并购重组的政策措施，支持企业并购重组后的资源整合。当下，并购重组的政策东风已经吹来。医改方案、药品集中采购新规、医药产业和流通的“十二五”规划、药品技术转让注册法规中都明确鼓励并购重组、支持企业走集团式发展道路。在中国医药行业“小、散、乱”的大环境下，投资并购、整合资源已成为企业发展壮大的基本路径与有效手段，投资并购将在医药行业不断发生，其标的也会越来越大。“发展才是硬道理”，如果不发展、不前进，就如逆水行舟不进则退，被兼并或被淘汰是迟早之事。

（二）并购意义

1、企业通过并购重组可以迅速获得规模优势。规模优势一方面决定了成本的竞争优势，同时，也是我们跨过研发创新投入高门槛的重要阶梯。实践证明：内部研发很重要，但不可能铺得太大，要想壮大，只有利用好资金进行兼并。

2、并购重组是迅速获得产品和技术的重要路径。通过收购兼并，规模企业一方面可以迅速获得先进技术和产品，为市场的成长、整合和互补创造条件，使新技术新产品产业化进程加速，推动产业提升。

3、通过并购重组企业可迅速参与产业链重构，提高风险应对能力。医药行业的产业链各环节已分化形成多个独立子行业。通过并购重组，从单一环节可以向上下左右其他子行业延伸，在创新、成本及市场等各要素间形成整合协同效应，可提高企业综合竞争能力。

4、在国际化进程中，并购重组为企业提供了突破目标市场技术和政策壁垒的有效手段。通过收购当地企业可以使企业直接获得当地市场准入。

5、并购重组是资本在经济低迷时期获得扩张的主要手段。经济低迷期，很多具有发展前景的优质企业、具有未来市场空间的先进产品和技术，往往由于资金缺乏使企业估值突现，这就为投资收购和并购重组提供了良好的标的。

三、并购重组策略及价格

（一）并购策略

A药业集团应以医药健康产业为主业，以混和所有制为形式，以控股整合型投资为重点，打造医药健康产业的主体地位。在并购实践中，主要有战略整合和财务收益两种模式：

1、战略整合型。战略整合涉及到以下几种类型：（1）产品获得型，主要关注并购对象的产品与A药业集团自身产品及战略的匹配程度，通过收购实现产品链延伸和市战略布局的提升。如A药业集团前期投资的K药业成功控制了乳酸菌素原料药、乳酸菌素片产品线。（2）市场获得型，可以使企业的产品快速进入竞争市场或新的市场领域，减少市场启动时间，这是企业下一步选择并购重组目标的重点。

2、财务收益型。财务收益型的投资，主要侧重于资本收益和对未来资本退出的预期，这种投资有时候也可能转化为战略整合型。在并购重组以及后续整合过程中，要重点培育一两家优质企业，为上市融资做准备，争取用三至五年时间实现IPO，以确保企业不断发展壮大的巨大资金需求。

（二）并购价格

如果并购方可以接收的最高价低于对方可以接受的最低价，即双方不存在价值区间，在不考虑并购协同价值的前提下，则难以达成并购意向。

1、确定并购方可以接收的最高价格（现金流量折现法DCF）。对并购企业来说，其并购的目的在于获取未来收益。首先，要估计并购方因收购行为而引起的税后现金流量的增加量， 其由两部分组成： 一是并购后产生的经济效益， 从而产生了每年税后净现金流入量（企业最后的现金流应为净利润加折旧， 这里假设累计折旧全部用来重置磨损、过时的固定资产）； 二是并购后进行企业再造和技术改造需要增加的现金流出量。两者之和就构成因兼并而引起的税后现金流量的增加量，然后用净现值法，计算出并购后企业的价值，这个价值就是收购企业可以接受的最高价格（未考虑并购产生的协同价值）。

将企业作为一个有机体， 企业价值 V 等于企业未来预期现金流量的现值之和， 其数学表达式为：

式中，V 为企业价值；为净现值；为第t年的预期利润； K 为资金成本。

假定一：B药业从并购次年连续5年每年可实现净现金流量300万元（不含折旧，且扣除后续投入资金），从第6年开始净现金流量按固定年复利5%增长；以A药业集团一年期信托投资保守收益率8%，做为资金成本。经计算，收购B药业可以接受的最高价格为8，004万元。（提请注意：这是在上述实现300万元，且年复利增长5%等一系列前提下计算所得，对以上假设还需进一步反复论证。反过来说，要想收回8，004万元投资，就必须实现上述假设现金流和增长率。）

假定二：B药业从并购次年连续N年每年可实现净现金流量200万元（不含折旧，且扣除后续投入资金）；以A药业集团一年期信托投资保守收益率8%，做为资金成本。经计算，收购B药业可以接受的最高价格为2，500万元。

从假定二可以看出，净现金流量的预估数额和固定年增长复利率的变化，对收购结果的影响极大，所以审慎的预估净现金流量极其重要，事关并购成败。

2、确定对方可以接受的最低价格

被收购企业现在的价值有两种估计方法： 一种是假定被收购企业停业进行清算，变卖所有资产可能得到的价值；另一种是假定被收购企业不被收购，继续经营下去，根据预期每年的净现金流量计算出它的总现值。

根据有限资料，收购方可以暂按其净资产作为其可以接受的最低收购价格（该净资产还需权威中介机构评估确认，在实务操作中收购最低价有低于评估后净资产的实例）。

3、并购价格区间

综上所述，收购方并购B药业的价格将在其净资产至收购上限8，004 万元之间。在两者之间的任何价格，对双方都有利，因而都有可能达成并购协议。但具体均衡价格为多少则取决双方的讨价还价和谈判能力。

四、并购重组风险及应对

（一）并购风险

1、报表风险

事实上，来自目标企业的财务数据常常经过了粉饰加工，包括：通过采取不同的资源成本计量和收益价值计量方法以及相关信息的披露方式，制造会计信息的规则性失真；或者为避税等目的直接采取违规的手法弄虚作假，人为地制造错误的会计信息。

2、税收风险

大多数并购行为，并购前目标企业应尽未尽的纳税义务由并购后企业承继，这无疑增加了合并后企业的税收负担。如果并购之前的公司存在应纳但未纳的税款，在合并之后，由于承继关系的存在，合并后的企业就会面临承担合并前企业纳税义务的风险。

3、市场风险

收购时要注意外销市场的对接和延续，要调研国内销售市场形势，并确立新的销售模式。

4、评估风险

在实际操作中，评估价值往往代表了被收购方的最低要价，而评估参数中不可避免的存在人为因素和主观成分，所以在资产评估阶段存在价值高估风险。为此，并购方要独立聘请或共同聘请有资质的评估机构。

5、营运风险

并购企业与被并购企业的管理风格、水平和方式不同，收购以后，被并购企业原有的管理人员，技术人才由于担心新环境是否能适应，是否能得到重用和信任产生悲观情绪，对目标企业裁员，重新定编，很多职工要下岗，一些员工不理解产生抵触情绪，如果整合不成功，公司管理和营销有可能出现问题，导致并购失败。

6、其他风险

除上述风险以外，在尽职调查中还要关注财产权属风险、劳动责任风险、或有债务风险、诉讼风险。

（二）风险应对

首先，企业并购后的对口服务和后续管理是整合的关键，也是降低并购风险的有效手段。一是坚持百日对口服务。公司并购不仅仅是一项财务活动，只有并购后能对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一项成功的并购。建议对并购企业开展百日对口服务，使A药业集团的资源充分流向对口企业。帮助企业拓展市场、融资和管理，促进企业发展。二是内部整合提升效益。投资的企业经过快速发展难免出现发展瓶颈，针对这些企业通过内部整合、兼并，把优势资源提炼出来装到优势业务平台上，发展成为新的成长动力。三是发展才是硬道理。新收购企业发展过程中难免存在各种问题，这些问题解决的核心路径只有一个，那就是“发展”。只有企业发展了，比收购前更好了，一切问题都可以迎刃而解。建议通过组织企业管理层开展战略研讨，结合产业环境的变化，挖掘企业潜力，发现企业未来成长路径，保证企业健康发展。

其次，要重点培育投资团队的运作能力和灵活的投资谋略。投资团队的运作能力涉及发现、判断、组织、沟通、计算、策划和驾驭等综合运作能力。其中尤其重点的是发现能力、策划能力和驾驭能力。灵活的投资谋略是指针对不同类型的目标企业，由于存在某些阶段性问题，比如财务方面的、资产方面的问题或者双方预期有出入的，我们可以通过不同的阶段性合作，有效规避风险，达成最终并购重组的目的。

最后，成功的投资主要还是缘于我们自身的把握。一是对行业的了解，要求投资团队跟踪学习国内医药行业领先者，并保持定期沟通。二是选择的目标企业，要有一个优秀的能“赢”的企业家团队，成功的企业家才能培育出成功的企业，并购重组就是为了实现优质资源和企业家的对接。第三就是投资后形成一致的战略目标，要关注战略上的一致，然后放手企业团队把战略贯彻到企业的整体经营思路中去。

五、结语

篇4

“我们是一家生产快速消费医疗产品的企业，单位每瓶输液产品毛利率都很低，要靠规模制胜，必须注重对成本的控制。如果管理不好就赚不了钱，所以这个行业对管理水平的要求很高。”科伦药业CFO冯伟在接受《首席财务官》杂志专访时揭开了近年来高速成长背后的秘密。

主攻三大成本高地

科伦药业凭借强大的成本控制能力在大输液行业中长期保持高毛利，其市场占有率也逐年上升。2010年科伦药业共生产28.5亿瓶／袋，销售26.5亿瓶／袋，国内市场占有率约33％。“针对大输液的行业特点，我们把成本管理的重心聚焦在销售环节、物流环节和生产环节，力争把这三个环节毛巾里的水分挤干。”冯伟并不讳言其成本控制的“杀招”。

成本高地1、销售环节

资料显示，科伦药业在全国57个销售片区向5800余家各级经销商销售科伦产品，雇佣了4000多名销售人员；同时与2150家二级以上医院长期保持稳定的业务关系，并与各级经销商共同维护25000家二级以下的医疗终端机构。

每年科伦药业通过各级经销商将数亿袋输液产品销售到全国各个角落。在这个过程中，科伦药业只需通过销售服务部100多名员工管理整个经销体系，人力成本的运用非常精干。

由于57个销售片区的经济发展水平、客户消费能力、人口老龄化、市场竞争情况等存在差异，科伦药业则根据综合因素选择高、中、低端产品进行组合，以实现经济有效地满足当地的需求。当然根据不同的消费需求，科伦药业对销售指标、销售品种的搭配、回款周期会进行综合考虑。产品生产数量、经销商的选择、销售价格、销售数量、售后服务均由销售服务部统一管理。此外销售服务部还肩负一个重要的工作，即管理每条销售通道是否畅通，产品是否销售到终端机构。这部分工作主要由部门的执行总经理负责，也叫大区经理。“他们长年在外出差，走访客户，对产品销售进行追踪跟进，了解经销商的销售情况和工作情况。”冯伟认为对市场的透彻掌握是整体营销成本优化的先决条件。

因此，科伦药业得以有效地掌握经销商库存量、资金量、补货速度、服务质量等详细情况，降低了风险。

同时科伦药业还通过建立PⅣAS(静脉药物配置中心)，严格按照无菌操作配置药液，避免在传统的配液过程中出现污染问题。既给病人提供了无菌、安全的药品，又为医院提供了增值服务，同时也帮助经销商保持稳定的销量。目前科伦药业已建的PIVAS主要分部在云南、重庆、浙江、江苏等地。

成本高地2、物流环节

对于生产基地遍布全国、销售网络交错密集的科伦药业，必须想尽办法优化占营业收入比例超过5％的物流成本。

物流成本在科伦药业内部由物流监管部管理。分管该部门的冯伟介绍，物流监管部的主要工作为，采集每个企业物流成本的变化情况，结合市场分析原因，同时找出最大化节约物流成本的方法。

科伦药业输液产品到达终端分为一次运输、二次运输两个环节。一次运输由科伦药业承担运费，将产品运到客户指定地点，如仓库。二次运输则由经销商负责从仓库运送到医院和下属县城。为节省成本，科伦药业的运输主要通过外部第三方物流公司完成。一般来讲，产品运输到目的地，有多种选择，科伦药业则从成本竞争的角度建议客户采取最佳方式。冯伟举例说明，“火车一次运输量是60吨，但客户不愿意要这么多。为鼓励客户大批量要货，我们不仅承担运费，还提供一定的仓储补贴费。同时考虑到经销商的二次运费，公司也会对产品价格相应调低。”

相反由于市场竞争或者没有仓库，经销商要求少量多次供货，在单位成本上升的情况下则会收取超额运费。在科伦药业内部，玻瓶、塑瓶、软袋等不同包装材料的产品都会制定一个合理的运输成本。“如果车皮可以运800件，对方只要500件，但运费是一样的。我们还通过产品的组合，将空间最大化利用，最大限度的控制成本。”在冯伟看来，物流成本的优化是个长期而琐碎的系统性工作，需要持之以恒。

成本高地3、生产环节

对于科伦药业而言，分部在全国各地的生产基地只是成本中心，在保证质量安全的前提下进行满负荷生产，保证销售供应。

科伦药业是一个典型的以销售为导向的企业，这是充分竞争行业的一大特点。因此科伦药业每年都会根据生产企业现有产能和新增产品制定销售目标。然后得出每个生产企业的产品结构，销售的月计划、生产计划、采购计划以及资金安排。

冯伟表示，根据采购、水电气、人工成本，财务部会做付款资金计划，测算需要多少资金，如果回款不够，是否需要融资等。然后是周计划。周计划更为详细，直接告诉每个生产线生产哪些产品，什么时候生产。采购部也会提前安排库存，通知供应商。整个体系联动要非常灵活，反应迅速，目的在于最大限度减少库存和占用资金。

科伦药业内部有一个口号“库存是万恶之源”，因此除了法定需要在库房待检、正常周转必须有一定的库存外，其他产品必须尽快销售出去。

在生产线员工管理方面，科伦更是发挥精益质量管理法精髓。首先，科伦药业核定了不同包装形式输液产品的成本，即水电气加人工。对员工的考核主要从产能、能耗、人均利润贡献水平三方面进行，所有指标考核均与员工的工资挂钩。产量高、能耗少、工资就越高，这种意识一直贯穿到最基层的员工。严格的管理给员工带来了实实在在的好处，从而最大限度地提高了员工的工作积极性，实现了劳动效率最大化。

试水双引擎格局

2011年3月28日，科伦药业决定斥资40亿元在新疆伊犁建立抗生素生产基地，一期产品硫氰酸红霉素预计最先将于2013年实现部分产能，发挥规模优势集中生产几种抗生素中间体，以此来完善抗生素产业链。

之所以选址伊犁，是考虑到当地充足且相对廉价的粮食、煤炭、水等资源供应优势，能够实现全产业链的低成本优势。科伦药业预计新疆项目全部生产后可实现年销售收入68亿元，净利润14.84亿元，

冯伟表示，新疆项目一年要消耗大量粮食、标准煤、水，资源就地转化出的产品近万吨。如果选择其他地方，仅物流成本一项就把原料成本的优势抵消了。充足价廉的资源供应，使科伦赢得了产业链上的初始成本优势。中间环节利用先进的工艺和生产线，过滤技术、发酵技术、环保措施等方面又拥有了后发优势。销售环节则可利用大输液原有的分销网络体系，最终实现产业链各环节整合的成本优势。

事实上，早在四年前科伦药业就开始筹建新疆项目，欲将之打造成与大输液产业等强格局的第二产业。科伦药业在2007年准备上市募集资金时就曾

有过动议，他们发现，大输液作为中国医药工业五大制剂之一，市场需求量大，销量稳定，成为我国发展最快速的制剂细分行业。但市场容量最多每年消化100多亿瓶，行业规模几乎已触到“天花板”。

尽管科伦药业近年来不断通过产品创新和调整产品结构提高收入和利润，但终非长久之计。上半年，科伦药业进一步提高软塑化产品在输液产品中的比例，特别是自主创新研发的可立袋输液产品。其中，毛利率较低的玻瓶输液产量同比下降20.23％至4.7亿瓶，而毛利率较高的塑瓶、软袋产品同比增45.71％至0.4亿瓶。

冯伟表示，产品软塑化是未来市场的发展趋势，产品毛利率高。但即使促进包装更新升级，提高附加值，市场还是有限。而科伦药业则希望在未来的5～10年肉发展成全球中等发达医药企业。因此公司希望选择抗生素领域与大输液形成双引擎格局。

目前，科伦药业的非大输液产品有粉针、片剂、固体制剂等。由于药粉和输液是配伍使用，可以最大化利用大输液的销售平台和网络优势以及市场的影响力。

快速并购，快速整合

并购从来都是医药行业快速成长的捷径，大输液行业也不例外。

资料显示，科伦药业在2003年到2009年间，先后花费1.5亿元并购了13家公司。兼并收购形成了一张由生产基地和经销商形成的巨大网络，各种产品也通过这个网络销售到全国各地。在这并购的13家公司中，当年盈利在，100万元以上的仅仅两家，其他均处于亏损或微利状态。2009年底，这13家公司的销售收入已达14.62亿元，占科伦药业总收入的45％。

实践证明，科伦药业在资本市场是个长袖善舞的好手。相比之下，大输液领域的另一龙头――双鹤药业却在过去lO年中屡屡在收购上折戟，后来不得不通过一系列的资产剥离全面瘦身计划才走出漂亮的“U”型反转形态进而重回增长通道。

冯伟表示，并购是否成功关键在于后期整合。一般公司买过来的企业要么股东有退出的需求，要么管理落后，要么竞争力弱。因此并购后要做很多工作。包括从决策层到执行层，怎么对待并购企业，文化的融合等。

今年年初，科伦药业用上市募集的部分超募资金收购桂林大华。桂林夫华是一家头孢类抗生素原料药及粉针剂生产企业。科伦药业收购后做的第一件事就是给员工的工资涨40％。然后再告诉员工如何进一步提高收入，如何提高劳动效率。“当然管理制度也很严格，执行这些制度不仅仅能提高收入，技术、管理方面也能借助科伦的平台得到迅速提高。”冯伟补充道。

收购后的业务重组、后续管理都必须跟紧节奏。按照过去科伦药业并购重组的惯例，总部一般外派一位主管和一位副总与公司前总经理组成核心领导团队，同时外派生产、设备、质量、后勤、财务这几方面的人组成核心团队。首先，对原先的团队进行综合评估，判断是否符合要求，能否胜任相关岗位。如果留下的人大部分是原来的人，科伦药业则会派一个“教导团”去支援，手把手按照科伦药业的管理制度和方法进行教导。少则果三月多则半年，只有企业的新领导团队达到要求，教导团才能回撤。如果辅导效果好还有奖金，这样达到了快速复制的功能。同时公司还鼓励现有企业培养后备干部，如果推荐的一个总经理级别的干部，经过一年实践检验证明确实能胜任，将对原来的团队进行奖励。不同级别奖励不一样，这叫“人才贡献奖”。

冯伟介绍，去年公司按照这套模式收购了五家企业，目前运行效果良好。

IPO一波三折

2010年6月3日，科伦药业成功登陆深交所，首日收于每股89.64元的高位，募集资金50亿元，超募资金高达30多亿元。

与主业发展得顺风顺水不同的是，科伦药业的IPO之路却一波三折。早在2000年，科伦药业销售收入仅1亿元、利润仅2000万元时就希望申请去香港创业板融资。当时科伦药业财务核算比较薄弱，所以希望引进外部人才进行改制，冯伟就是这个时候加入的科伦药业的。在筹备上市的过程中，科伦药业上市的进程因“非典”延迟，并在2005年通过有关部门聆讯。但香港市场交易不活跃，估值很低，科伦药业遂主动放弃了上市。

不久之后，在一个偶然的机会，科伦药业认识了一家美国上市公司，遂希望通过海外渠道进行曲线融资，其形式也就是近年颇为盛行的反向收购上市。上市谈判从2006底开始，2007年着手实际申报，最终双方签订协议后未获有关部门批准。

在经过两轮筹备上市失败后，科伦药业还是决定回归A股市场。2008年3月，科伦药业启动了A股上市计划，开始股权改革，并以每股40元的价格引入新股东新希望和湖南涌金，尽管途中遇到5.12地震、全球金融危机等意外波折，但最终顺利登陆深市中小板。

虽然过去10年的三次IPO仅审计就花了2000万元，但冯伟却认为“很值得”。这一过程中通过多轮高水平的审计和外部机构的咨询建议，使得科伦药业财务整体水平有了很大提高，财务团队取得了长足的进步。

够励志，够精彩

说来也许难以置信，现已是300亿元市值医药巨头CFO的冯伟的第一份工作竟然是――锅炉工。可以说，冯伟的CFO职场生涯绝对是同行申难得一见的精彩励志故事。

1988年高考落榜的冯伟去一家国企烧了接近三年锅炉。在单调枯燥的工作期间冯伟报考电大学习审计和会计，1992年通过竞聘赢得了担任出纳的机会，自此职业道路进入了另一个发展轨道。1992年前后正是旧会计制度向新会计制度转换的一个过程，冯伟在电大学到的审计知识有了用武之地，并迅速成为业务骨干。之后公司开始改制准备上市，但由于外资化妆品企业加入国内竞争，这家公司的利润日益下滑，最终与上市失之交臂。

一个偶然的机会，冯伟作为外援帮助科伦药业提升财务管理水平，意外发现这家民营企业的综合管理基础非常到位。

“当时为了盘点，我站在纸箱上面点数。马上就有人来指着我把我骂了一顿，说纸箱不让踩。基层员工都能不管不顾你的职位和权力，对工作这么有责任心，给我留下了非常深刻的印象。”冯伟至今还记得当时的那次震撼。