工程项目承包管理模式范文

导语：如何才能写好一篇工程项目承包管理模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：工程项目总承包

目前，我国基本建设领域有两种市场模式，一种是传统的沿革于计划经济条件下的模式，即建设单位分别对应勘察、设计、施工、监理等多个企业；一种是从l987年推广鲁布革水电站经验开始引入的，国际上也比较普遍采用的总承包模式。

鲁布革水电站，竣工时间比合同工期提前了122天。实际工程造价按开标汇率计算约为标底的60%。项目总承包公司采用先进的施工机械、精悍的施工队伍、先进的管理机制、科学的管理方法极大的震撼了中国建筑业的项目管理。

20年来，这种工程项目总承包管理模式在我国各个工程项目建设中普遍推行，成功案例比比皆是。这一模式在资源节约、质量安全、节省投资、缩短工期等方面显示了明显优势，取得了显著成效。

工程总承包（即建设项目总承包）作了如下的术语解释：“工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。也就是说，建设工程项目总承包单位在建设项目的生命周期内，接受业主的委托，按合同的约定为业主运用系统工程的理论，观点和方法，对所承担的工程项目进行全过程，全方位的管理，进行有效的规划，决策，组织，协调，控制等系统性的，科学化的管理活动。

一、工程总承包管理的优点

推行工程总承包，是建筑行业深化改革的重要手段，可以使设计和施工紧密结合；保证工程质量按期望设计值完工，还可以根据现场实际情况，深化设计，优化施工方案，节约投资；专业化的施工队伍，可以提高项目的效率及效益，更可以弥补业主管理方的管理不足之处。

建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计与施工的不协调而影响建设进度等弊病。

（1）节省投资造价

在强化设计责任的前提下，通过概念设计与价格的双重竞标，可以有效地把施工单位与设计单位“一家亲”的情况杜绝，有效地控制设计变更费用无限增加情况。而且，项目是整体发包的，可以降低招标成本。

（2）节省时间

不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。

（3）提高效率

有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期。实践证明，工程总承包能充分发挥大承包商具有的管理能力、丰富的经验、以及先进技术力量的优势。同时，由于建设的各个环节均由工程总承包协调指挥，因此有利于确保工程施工质量和进度。

（4）组织与协调方面

由工程总承包单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。

二、工程总承包与施工总承包的区别

在管理模式与方法上，工程总承包与施工总承包，很多地方都是相似的，如“四控两管一协调”，即安全控制、质量控制、进度控制、投资（成本）控制，合同管理与信息管理，组织协调。其中，投资控制，是对于项目总承包来说的，而成本控制，则对于施工总承包来说的。

施工总承包企业是传统建筑企业，工程总承包企业不是传统的建筑企业，它主要是以工程管理为主要方向，不论项目承包企业还是项目管理公司均可以是由施工单位、监理单位、工程咨询单位、设计单位等演变而成，也就是有实力的施工单位、监理单位、咨询单位、设计单位都可以进行工程总承包。

同时，施工总承包仅局限于施工阶段，工程总承包则涉及到设计阶段、施工阶段和运营前的使用阶段。这是施工总承包与工程总承包最大的区别。

因此工程总承包和施工总承包，两者是不同的，它们之间有很多的不同。

三、我国项目总承包管理方面存在的主要问题

工程总承包管理模式虽然优点很多，但是，在中国还不能完全确立其地位，还不能与国际大型的工程公司进行竞争。在中国的项目总承包单位，现阶段存在着各方面的不利条件，阻碍了工程总承包管理的健康发展。

（1）工程项目管理技术落后

在与国际型大型工程公司接触后，我们会发现，中国大部分的工程总承包公司项目管理技术比较落后。在很多地方，还没有真正有效地利用信息管理来进行工程建设的交流，如利用互联网等，利用项目管理软件来对工程进行管理，还是比较少。没有真正有效地利用信息管理来为项目效率增值。

（2）现有人员素质不高，复合型人才缺乏。

建筑行业，是一个“夕阳行业”。而且，工作比较辛苦，许多大学毕业，都不太愿意长期从事这一行业。同时，在中国的范围内，从事建筑行业的人，主要都是从事与土建相关的人士，导致了土建专业人才多，掌握新技术、懂外语、直接与国际交流的管理型复合人才少。在工程总承包管理实践中，土建部分一般不超过25%的份额。对于新设备、新材料、新技术的引进，深化设计、外贸、融资合作等方面人才更缺。因此，导致了工程总承包单位还走不出中国，不能在国际上大力地发展。

（3）业主行为的影响。

在中国，业主的行为深深地影响着工程管理和工程造价。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。

（4）技术创新不足

大量的工程企业技术和项目管理的学习流于一种行业标准学习模式，企业缺乏内部竞争和创新机制，在设计、咨询与管理方面尚处于“技能”层面，创新严重不足，缺乏独特的技术，造成在国际市场上竞争力提升缓慢。

四、解决对策

（1）开展项目信息化管理，提高总承包管理水平

在项目管理上大量运用计算机网络技术，实现了项目管理网络化、虚拟化，同时利用一些管理软件，或者利用企业积累下来的工程经验，开发一些适合于本工程的软件或管理方法，充分发挥现代化管理手段，提高总承包管理的水平，这也是同国际接轨的需要，也是工程建设管理的需要。

（2）培养复合型人才

首先，要充分学习国外工程技术管理技术完善的国家在项目总承包管理方面的经验，结合中国实际国情制定相应的政策、法规、制度等，培养大量既具备坚实专业知识水平，又具备较强法律知识、文字水平、外语水平和丰富实践经验的复合型管理人才。

其次，要从几方面培养复合型人才：政府着重培养建筑公共管理人才，企业着重培养建筑工商管理人才，项目部着重培养项目管理人才。

（3）建立和健全项目总承包管理的法律法规，逐步规范业主行为，

建筑行业建立和制定规范业主行为的法律法规，逐步根治目前业主拖欠工程款、垫资承包、索要回扣、压价承包等顽症，优化更好的市场环境、创造更多的机会来实施工程项目总承包管理。

篇2

关键词：建筑业；项目管理；工程总承包

中图分类号：TU71 文献标识码：A

随着我国改革开放的不断深入和发展，国内的社会经济、生产科技和专业管理水平不断提高，建筑市场的管理模式正产生着深刻的变化。工程建设项目的管理日趋专业化、国际化，以往那种由业主自己成立建设指挥部的传统管理模式难以实现专业化管理。而且工程建设项目对于节省投资、缩短建设周期、施工技术和质量以及管理成效的要求越来越高，建设项目的业主势必要减少或转移建设和投资的风险。工程总承包的项目管理模式正好顺应了市场发展的趋势，符合了业主的客观要求。

一、工程总承包的概念和主要方式

根据建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号）文中规定，工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。

工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

工程总承包区别于一般的土建承包、材料供应及安装承包或其他专业的单一的承包模式，它是对整个项目进行总体管理协调，全面组织实施，并通盘考虑建设过程各阶段，以向业主交付最终成果产品为目标的管理模式。

工程总承包的具体方式、工作内容和责任等，由业主与工程总承包企业在合同中约定。工程总承包主要有如下方式：

1 设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包

设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

2 设计-施工总承包（D-B）

设计-施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计-采购总承包（E-P）、采购-施工总承包（P-C）等方式。

二、工程总承包模式的优越性

工程总承包是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包，可以提高工程建设管理水平，保证工程建设质量和投资效益；对勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际接轨，适应市场发展形势具有良好的促进作用；是我国建筑企业积极开拓国际市场，提高国际竞争力的有效途径。

工程总承包方式的推广基于其内在的优越性：

1 工程总承包方式有利于降低工程造价。

控制工程造价的关键环节是工程设计阶段，而施工阶段对工程项目投资的影响并不大，在正常按图施工的情况下，往往只有约占项目投资的5%左右。而且工程设计阶段是办公室内作业，设计修改调整和优化的成本相对很低，但却决定了项目的投资规模。由于在施工总承包的模式下，施工和设计往往是由业主分别委托的，设计和施工双方往往难以及时协调，导致经常产生成本和使用功能上的损失。通过工程总承包的方式将设计和施工两者相结合，可以在最大幅度降低成本的前提下，确保工程整体质量。

2 工程总承包方式有利于控制建设周期和工程质量。

由于工程的建设周期和施工质量与承包商的最终收益密切相关，工程总承包方式使承包商在工程设计阶段就考虑到施工的可操作性及简便性，积极采用新技术、新工艺，避免很多在施工中才发现存在的图纸问题，大大提高了工程施工效率，也有助于确保工程施工质量。工程总承包方式对工程的设计、采购、施工、调试和验收的全过程进行质量控制，可以在最大程度上消除工程建设中的不稳定因素。

三、工程总承包在我国的现状和问题

工程总承包管理模式在我国经过二十多年的发展，目前为止已取得了一定的成效，获得了良好的经济效益。但是工程总承包模式在我国的规模还是太小了，施工企业的总承包在绝大多数情况下还是仅限于工程施工总承包。包含设计阶段的工程总承包是非常少的，往往只局限于部分世界银行贷款项目，外商投资项目或合资项目。造成这种现象的原因有以下几种：

1项目业主作为建筑市场的主体，在工程项目建设过程中处于主导地位。在项目建设过程中由于业主方管理水平参差，专业水平不高，对建设程序和法规不熟悉，以及部分业主照顾部门利益、个人利益等诸多的因素，导致了业主方擅自将工程肢解发包、违规分包等这些不规范的行为发生。

2我国建筑市场的产业结构失调，严重缺乏具有总承包能力和强大经济技术实力的大型企业，取而代之的是众多经营范围、经营方式和经营能力都基本相同的中小型企业。企业之间没有区分各自的目标市场，更没有体现出各自技术和管理上的优势，导致了建筑市场的混乱及无序，加剧了工程发包领域的不规范行为，甚至出现不平衡报价、不合理报价等的恶性竞争现象。

3我国现有的关于建筑行业的有关法律法规和保障制度还不够完善，没能有效规范业主工程建设的行为，保障承包商垫资施工的措施，以及有利于承包商融资建设的市场环境，承包商在实施工程总承包的过程中承担了很大的资金风险。我国必须加强建设行业的法律法规建设，规范建设方的建设行为；同时为实现工程总承包创造条件，以法律形式保障垫资带资建设的承包商，明确建设项目还款最低利息和资金偿还期限，形成一种有利于承包商开展融资的市场环境，降低承包商的资金风险，鼓励工程总承包模式的推广。

4我国大多数建筑企业在工程总承包方面缺乏经验，综合水平较低，具体表现在其咨询服务能力、设计管理能力和融资管理能力上的缺失。施工企业没有制定完善的总承包管理体制和完整的项目管理体系的经验，行业协会没有有效开展培养实施工程总承包服务的相关管理人才的活动，人才交流及工程总承包业务推广也不充分，使我国工程总承包的发展与国际上的差距越来越大。

四、施工企业向工程总承包企业转变的关键

施工企业因其固有的经营范围、经营方式和经营能力，在工程施工阶段中的管理水平相对较高，故在向工程总承包企业的转变过程中，关键在于要着重加强咨询服务、设计管理和融资管理这三方面的能力。

1提升咨询服务能力

工程建设活动耗资巨大、回收期长、涉及面广，项目建设前期业主方需要做大量的调查及可行性研究，为投资决策提供充足的依据和数据支持，这就需要分析包括项目定位、市场对象、投资规模、建设方式、财务资金计划、投资来源、项目经济及社会效益等多方面因素。这关系到整个项目的投资成果，因此需要有丰富经验的专业人员来完成，施工企业增加项目前期咨询服务的专业人员，能大大提高企业咨询服务能力，可为企业及早地参与项目建设前期准备提供必要的技术支持。

2加强设计管理能力

我国建筑业体制与国际的不同主要在于我国是实行设计与施工相分离的，要实现工程总承包，施工企业则必须具备相应的设计能力。随着CM方式（Construction Management）即"边设计、边施工"模式的不断发展，其具有可以有效缩短建设周期、降低投资风险等优势越来越明显，受到大多数业主的认同和接受。施工企业以往简单的按图施工的方式已满足不了市场的需求。在国际工程项目中，建筑师往往在图纸中表达的只是工程的总体设计要求，要实现其建筑设计意图，还需要承包商自行深化，并完成大量的施工图纸设计和优化。

3开拓融资管理能力

目前国内普遍建筑企业自有资金少，不能满足大型建设项目带资承包的需要。要开展工程总承包业务，尤其是承接国际工程，需要承包商具备很强的资金实力或融资管理能力，能进行大额资金的垫资带资建设。但目前国内银行对建筑企业的信贷额度很低，而且国家控制外汇信贷的规模，贷款审批时间长，审批手续繁杂，融资问题势必成为制约企业开展总承包业务的绊脚石。开拓企业融资管理能力，发展创新建筑业企业经营管理理念，使企业的经营实现依托社会资金投资来创造利润。

五、提高企业自身业务水平

施工企业要实现向工程总承包企业发展，除了需要提升咨询服务能力、加强设计管理能力和开拓融资管理能力这三方面外，提高企业自身的业务水平也尤为重要。企业自身业务水平包括拓宽业务领域、健全企业内部组织和优化人才结构、提高企业技术能力以及企业风险评估能力等。

1拓宽业务领域

我国施工企业的业务领域比较狭隘，往往集中于房建、工业建筑、码头港湾、道路桥梁等建筑市场的某一领域，而国外工程公司的业务领域则相对很广，包括基础设施、铁路、公路、石油化工、电力水利、机场建设等，具有一定的规模和知名品牌。这些工程业务在管理的内容和流程上都是高度相似的，宽广的业务领域使企业的抗风险能力显著加强，而且促进了企业内部的资源共享和使用效率，提高企业核心竞争力。施工企业要拓宽业务领域就要做好企业资质升级和增项工作，并对业务经营战略作出相应的调整。

2健全企业内部组织和优化人才结构

施工企业开展总承包业务应当借鉴国外工程公司的组织模式，通过健全内部组织来实现企业自身职能的完善，采取事业部制的组织形式，设立项目前期部、设计部、采购部、施工管理部和工程项目验收部等部门。

健全企业内部组织要匹配对应的企业员工专业结构和能力。由于工程总承包的管理范畴宽广，工程总承包企业最需要的是技术水平高、商务能力强、而且工程管理经验丰富的复合型项目管理人才。目前我国大多数施工企业目前还没有完善的吸引和招聘社会上优秀人才的机制，项目管理人才得不到有效的补充和增加，不利于企业的持久发展。

3提高企业技术能力

总承包企业要实现项目从咨询、设计、施工到运营服务的全过程管理不仅要有良好的组织设计和项目管理机制，还要有先进的项目管理技术和手段。及时掌握工程建设过程中的信息，对有效管理工程项目十分重要，它为及时调整项目建设目标和纠正项目计划偏差提供了必要的条件。但目前我国施工企业的信息化管理程度较低，不重视项目管理软件的开发，使总承包管理水平和能力的发展受到了很大的限制。

工程施工承包是通过提高生产效率来加大利润的产出，而工程总承包注重于总包管理的协调和资源的整合。通过将大量的工作内容分包出去，从而使总承包企业有更多的精力投放到对市场资源的掌握以及对分包单位的管理，是工程总承包企业的首要任务。工程总承包企业通常要管理规模庞大的施工队伍，要保证企业高层能够对工程建设过程进行有效控制，对企业的标准化程度要求非常高。完善的技术标准体系、管理标准体系、编码体系和定额体系是工程总承包企业基础竞争力的体现。

4提高风险评估能力

工程总承包因为包含勘察设计的内容，它不像施工总承包那样有一套详细的施工图纸作为投标报价的依据，所以勘察设计环节的风险对工程造价的影响很大。而且工程总承包涉及的投资金额巨大，项目资金回收期长，需要考虑总承包企业融资模式的设计、评估业主的还款能力、业主抵押物担保的准备、工程移交转让方式等诸多问题，对这些环节的风险评估，比单纯的施工总承包要复杂得多。

结语

当今的中国是开放的中国，实现新时期我国经济发展的目标，迎接经济全球化带来的挑战与考验，建筑业任重道远，在实践中形成可操作的、与国际发展趋势相适应的建筑工程项目管理运行模式，探索出一条有效的企业发展路径，是国内建筑业企业和从事项目管理工作的人士的重要任务。工程总承包业务方兴未艾，我们必须把握机遇、解放思想、与时俱进，勇于参与国际竞争，切实增强我国建筑业的经济技术实力和国际影响竞争力，为我国建筑业发展贡献力量。

参考文献

篇3

关键词:EPC总承包模式；项目管理；设计；采购；施工

中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：

EPC（Engineering Procurement Construction）总承包模式是近年来国际上较为流行的项目管理模式，即设计、采购、施工合同，是包括了设计、采购、施工、安装与调试以及竣工移交的总承包模式。从EPC模式的本质来讲，其诞生是顺应业主的需求，是一种需求模式。在传统的模式中，设计、采购、施工之间的协调是最突出的矛盾，尤其对于投资额巨大、技术密集的电力工程项目，协调与配合的矛盾愈加突出。于是业主渐渐将EPC三者合在一起，即选择EPC总承包/交钥匙模式将单一的责任转给总承包商，可以显著减少工程项目成本、大幅度缩短项目工期、减少投资风险、在早期即可得到收益。目前，国内以EPC总承包模式建设的电力工程项目尚处于试点阶段，适应国内实际情况的总承包管理模式需要深入探索和研究。为此，文章就电力工程EPC总承包模式下的项目管理进行探讨。

1 EPC项目管理模式

EPC模式项目建设参与方为：设计院(Engineering，E)、设备材料采购单位(Procurement，P)、施工单位(Construction，C)、试运行单位(Test，T)和设备材料供货商(Vender，V)。在EPC总承包模式下，一般由业主、业主代表(咨询工程师、监理、建筑师)、争议裁决委员会、总承包商、设计院、设备材料商、施工单位、试运行等有关方共同参与项目，总承包商是产业链的核心，也是项目管理的核心。

2传统项目管理模式

在传统模式中，业主本身具有项目管理、设备材料采购、试运行职能。该模式下，一般由业主、业主代表(咨询工程师、监理、建筑师)、设计院、设备材料供应商、施工单位等单位共同参与项目建设，业主是产业链的核心，也是项目管理的核心。因此，业主单位需要大量的人力、物力、财力进行项目管理，协调项目相关单位，这样导致业主单位的管理压力非常大。此外，项目建成后大量的管理人员无法安置，转换其他岗位需要时间和专业培训，这样导致建设管理部门人员流动频繁，队伍不稳定，管理人员业务水平很难精进，最终业主项目管理水平降低。

3两种模式项目管理对比分析

两种模式下的项目管理要素对比见表1，可以看出EPC模式优势明显。

表1两种模式下项目管理要素对比

针对EPC模式的主要优势分析如下：

(1)组织机构规模精简。EPC模式下，总承包商承担了项目管理的绝大多数工作，业主单位可以避免项目部组织结构臃肿、职责繁多，能最大限度地优化人力资源配置，可以减少岗位人员设置。

(2)招标模式符合实际。由于EPC项目对总承包商的项目管理水平要求很高，符合要求的潜在承包商数量少。为了避免公开招标所带来的口径大、招标周期长、废标、流标等现象，保证合格的潜在承包商能成功中标，EPC项目经常采用邀请招标或议标的招标方式。

(3)充分发挥设计主导作用。设计处于工程建设产业链的龙头地位，总承包商与设计单位属于同一利益主体，决定了设计单位优化设计的积极性高。

(4)各环节高效配合。设计、采购、施工等环节中，设计院、采购部门、供应商、施工单位紧密配合，实现了设计优化；通过设计与采购环节融合，减少了采购时间；施工环节中各方注重现场实体工程的施工及配合，杜绝了推诿、拖延等常见现象，提高了工程质量、安全性，缩短了整体工期，降低了工程造价。

4项目实施阶段项目管理

目前，输变电工程EPC项目的实施阶段项目管理着重于中标签署合同后的各环节及各管理要素。其中，主要环节包括：设计、设备材料采购、施工、送电试运行、工程保修等。项目管理控制的主要管理要素包括：安全、质量、进度、费用、现场、合同、资料、风险等方面。因此，项目管理的核心就是在各环节中按照相关规范、标准及计划目标控制好各项管理要素。

4.1设计管理

目前，国内输变电工程设计大多数按照两阶段进行，即：初步设计和施工图设计。鉴于总承包设计管理还没有成熟和较为统一的流程，现以初步设计为例，提出流程如图1所示。

图1初步设计参考主流程

图1界定了包含业主在内的各单位在初步设计阶段的工作界面及工作程序，不涉及各单位的内部环节。初步设计决定了设计方案的选择和工程概算的金额，方案和概算一经审定，主设备的技术参数就不能随意更改，审定的概算金额也决定了工程造价的上限，总承包商在该阶段承担了很大风险。因此，总承包商在设计及评审阶段要充分与业主单位沟通工程设计要求，各方协商达成共识，并形成经各方签字确认的会议纪要、备忘录等书面材料，作为设计院的重要设计依据。以上措施一方面可以避免业主无理增加要求或提高标准；另一方面也限制承包商无故推诿或降低设计标准，从根源上减少后续设计变更、避免工程造价超概算。施工图设计及预算编制可以参考以上流程，严格按照审定的初步设计为依据，避免或减少扯皮现象发生。但施工图设计阶段，总承包需要融入施工单位、设备材料供应单位的建议及意见，发挥三方协同互补的优势。重点从以下几个方面着手：

(1)设备供货商不仅要提供设备本体的技术参数、设备图样等技术资料，同时，更要参与系统设计、辅助设备的选型、不同厂家设备的接口设计。对工程占地面积少、空间要求严格的特殊项目，关键是整合一次、二次设备，优化设计，减少不合理的冗余空间。所有设备图样及相关技术参数，严格履行供应商、设计院双方签字确认和总承包方审批的流程，避免或减少发生责任不清、内部互相推诿，确保设备技术标准满足合同要求及造价不超出概算。

(2)施工单位要对施工图深入分析，结合施工经验及现场实际情况对图样、资料进行可施工性论证。重点参与总平面布置、变电站内道路布局，确保大型设备及施工用吊车等能够顺利进场，保证施工作业面距离及吊车停靠位置。

4.2采购管理

采购管理涉及招标、签合同、重要设备监造、催交、出厂验收、设备运输、到场检验、施工及运行中的现场技术服务等环节。大型设备的采购管理影响整个工程的工期及造价，关系到工程设计及施工阶段的质量。

采购环节的主要控制指标有质量、进度、造价。以下就采购阶段采购形式、签合同、设备运输、现场技术服务等重要影响因素做重点阐述。

(1)采购形式的选择及质量控制要点。设备材料的采购要以国家招投标法为依据，选择合法合规的采购形式，兼顾工程对设备材料的需求计划。设备材料质量是工程安全稳定运行的基础和关键。

(2)签署合同。签署合同要重点明确合同供应范围、质量标准、合同金额及支付方式、进度保证、违约责任及解决方式、风险分担界面。在履行合同阶段，以上几方面是约束供需双方的重要法律文件和履约依据，一方面，可以有效避免供应商随意降低供货标准、供货延迟、技术服务推诿、扯皮；另一方面，约束总承包商或业主单位及时并足额支付预付款、进度款等工程款。

(3)大型设备的运输管理。目前，国内的特高压输变电工程所配套的变压器、电抗器等大型特重设备运输难度大，设备出厂运抵施工现场沿途的公路或桥梁经常需要加固、加强，个别路径甚至需要新建道路及桥梁，需要协调公路或桥梁单位、政府部门、当地居民等，协调难度大、时间难于准确预测。

(4)现场技术服务。变电站工程中设备种类多、设备间接口复杂、施工现场需要供应商高质量配合工程实体的安装调试及运行维护。经调查分析，不同厂家的现场技术服务水平差距很大，直接影响施工阶段的质量、进度、安全三个方面。因此，需要通过资格审查、细化合同条款、甚至是降低供应商等级等手段约束供应商提高现场技术服务水平。

4.3施工管理

总承包项目施工管理不局限于对施工单位的管理，泛指施工阶段对总承包项目部所属职能部门及各单位的管理。需要重点关注以下几个方面：

(1)工程款支付。由于大多数施工单位垫资施工的能力有限，延后支付工程款会增加施工单位的现金流压力，导致对施工单位的管控能力降低、施工积极性降低、施工单位材料采购能力降低，施工单位被动减少施工投入，将会直接影响到施工进度、质量、安全指标的实现。

(2)进度计划安排及实施。施工是检验设计及设备材料质量的重要阶段，施工阶段需要设计、设备材料供应商充分配合施工单位，以施工里程碑计划为依据，合理安排设计、设备材料供货进度及交叉配合节点。设备材料供应进度一方面要满足施工需求；另一方面要考虑减少施工单位的现场仓储保管压力，合理安排设备材料进场时间。

(3)协调管理。该阶段总承包商管控的核心以施工现场工程管理为基准，重点加强设计单位、设备材料供应商与施工单位的配合，设计出图进度要能够满足施工进度计划，施工单位提出的设计变更申请要及时得到响应及处理。

(4)技术支持。对于大型重点工程，除施工单位自身的施工技术保障外，设计单位要派长驻工地代表、设备材料供应商要派技术服务联络人员或技术服务人员，全方位保障施工有技术支持。

5结语

综上所述，EPC总承包模式可以显著减少工程项目成本、大幅度缩短项目工期、减少投资风险，但该项目管理模式在电力工程中的应用并不长，国内总承包项目缺少市场培育，政府监管政策及相关法律体系不完善，所提出的流程及方法在实践中需要根据以上因素的变化而进行相应地调整。

参考文献

篇4

[关键词]EPC总承包模式；设计管理；策略

[中图分类号]F426 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）44-0035-02

设计、采购、施工（Engineering，Procurement，Construction，EPC）总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的一种项目建设的组织模式。EPC总承包模式在我国工程建设项目领域已经推广了二十多年，特别在最近几年我国相关部门的倡导使其又有了飞速的发展。

由于EPC总承包模式是设计、采购、施工和安装调试高效搭接的过程，而设计成果是在建设过程中设备和材料采购、施工、安装和调试启动等工作的重要依据，因此建成建筑工程的安全性、可靠性、经济性等在很大程度上取决于设计工作的合理性，所以说设计质量管理的水平对于设计的合理性乃至整个建设工程的质量、进度和投资控制都有着直接的影响。

随着研究的深入，我们对设计管理在EPC总承包的重要性也有了更深刻的认识。在EPC模式下，由于业主只需明确提出工程项目的期望工期、预期目标、功能要求和设计标准，对项目只需要一个概念性的要求，把设计、采购、施工和试运行的全部工作都交给了承包商，并不介入具体的工作。此时，承包商需要对工程项目上所有包含设计与施工业务的执行与协调整合工作向业主负责，克服了传统的分阶段分专业平行承包所造成的各专业衔接不力，设计、采购与施工相脱节的弊端。并且在工程项目实施过程中，设计管理作为一个整体的概念，贯穿于整个项目始终也得到了具体的体现。

就我国目前EPC总承包模式的发展现状来看，当前我国的EPC总承包模式发展还不成熟，处在初始阶段。在国内和国际建筑市场的份额都较少，我国重大项目的EPC项目承包，以及重大项目的项目管理服务和项目管理承包，大部分由国外的知名大公司完成。中国建筑企业只能分包一些设计、施工等任务，充当分包商，获取的利润有限。因此，国内总承包公司还需要继续学习国际工程管理经验，着重积累EPC 项目管理经验，促进EPC 总承包模式在我国建筑市场的发展和应用。

1 以项目管理公司为主体的总承包商的优越性

1.1 具有管理优势

设计、采购、施工、开车进度的深度交叉，是EPC总承包模式的一大特点。快速跟进法是确保项目建设周期各阶段合理周期的前提下缩短建设工期合理交叉一种有效的进度管理方法，发达国家已普遍采用。

设计、采购、施工、开车进度的深度交叉。EPC深度交叉能带来经济效益机会，如果以设计单位为主体则深度交叉同时也给承包商带来返工的风险。以项目管理公司为主体的总承包商具有优势，项目管理公司大部分是由咨询公司转变而来，既有技术人员，也有专业管理人员，可以根据实际情况注意交叉深度的确定和交叉点设计的合理性。

1.2 项目管理组织和体系健全

总承包项目管理组织和体系比较健全，在EPC项目承包过程中，工程总承包不仅要求总承包商承担项目设计，施工和采购工作，关键是要求总承包商作为总包方要建立健全系统完善和科学的总承包组织管理体系，并从企业经营战略、项目管理理念、现代化管理方法和多种形式的承包模式等，全面、全方、全过程都要发生根本性变化。而作为项目管理公司，能够发挥自身优势，根据工程总承包的要求，建立组织机构和服务机构，能够建立与分包商相适应的组织管理体制与项目管理目标体系。同时，由于项目管理信息技术和管理手段相对其他模式具有优势，所以能体现工程总承包对项目组织和体系的要求，加上技术开发与应用能力，使总承包商处于一个较好的优势。

1.3 有能力优选承包商

对于项目管理公司为总承包商的EPC项目来说，项目管理公司对分包商的选择更具有灵活性。项目管理公司可以在对业主需要形成充分认识之后，选择具有此项目或类似项目经验的分包商。

1.4 有利于新技术推广

EPC项目的管理模式已渐渐地开始发生转变，已从最初的矩阵职能制发展成为以矩阵职能制为基础，借鉴PPP模式中管理模式的特点，把合作引入EPC的管理模式中，各承包商之间。

2 以项目管理公司为主体的总承包商的不足

2.1 分包任务大

总承包商分包任务大，合同繁多。由于项目管理公司一般提供的是智能管理服务，所以设计、采购、施工、试运行等工作都要分包给各个分包商。项目管理公司和各个分包商之间以合同约束和协调管理，项目管理公司的工作量很大，而且涉及的内容很复杂。

2.2 分包商之间难以协调

各承包商之间没有合同关系，完全依靠总承包商的协调。各个分包商之间不存在合同关系，在各阶段的工作搭接过程中，容易产生扯皮现象。特别是在施工过程中发生设计变更时，采购、施工的相关工作也都会变更，随之也将产生合同内容的变更。因此管理工作会很复杂。

2.3 对管理人员的要求很高

土建专业技术、管理型人才多，但掌握新技术、懂英语、能直接与国际交流的管理型复合人才少。在工程总承包管理实践中，土建部分一般不超过25%的份额。对于新设备、新材料、新技术的引进，深化设计、外贸、融资合作等方面人才更缺。总之，现有人员素质不高、复合型人才缺乏。

3 以项目管理公司为主体的总承包商的设计管理策略

3.1 优选设计分包商

选择合适的分包商是项目管理公司的关键。对于项目管理公司来说，应与分包商建立长期、稳定的合作关系。必要时可以建立分包商数据库，从而使各个分包商在项目实施过程中能够积极配合减少摩擦。

3.2 培养复合性项目管理人才

项目管理人员同样也需要懂技术、通管理。就目前来看人才缺乏一直是影响我国开展工程总承包和项目管理的主要问题之一。以项目公司为主体的EPC总承包主体对管理人员的素质则要求更高。总体看来，我国缺乏高素质、具有组织大型工程项目管理经验和设计、施工知识，能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准精心管理的复合型高级人才。现阶段，我国应加强人才培养，注重国际交流。

（1）注重人才培养。注重对管理人才在大学期间的培养，联合高校定期的交流，探讨市场需要怎样的人才，改良现有的教育结构，培养项目综合管理的潜力军。其次，企业的管理人员参加高等院校举办各类研讨班、培训班及交流会，学习管理理论、模式、程序、方法、程序和技术等理论支持，研讨管理问题实际实践经验，在实践的基础上重新认识理论，用理论指导实践，提高总承包管理水平，培养具有多学科知识的复合型管理人才。

（2）加强与国际的学习交流。在参与总承包管理过程中，借助与国外工程公司在国内外建设项目合作的有利条件，学习国外工程管理经验，特别是设计管理方面的先进技术，也可以是参加培训的方式，培养各类专业人才及复合型综合管理人才。使这些管理人员不仅懂设计，还得懂财务、懂施工、懂技术。将已具备某专业特长的管理人员着力培养成为综合性的专家以适应当前国内外工程建设市场的需要。

3.3 组织设计的管理策略

以项目管理为主体的EPC总承包商，因项目管理企业自身具有良好的工程管理能力和分包商之间的协调能力，因此在这个过程中，设计单位仅仅体现出设计成果的主导作用，与勘查设计单位为主体的EPC总承包中设计单位的主导作用不同。前者是设计单位为主导需要成熟的管理水平为之服务，而项目管理公司为主体的EPC总承包，总承包商具有管理优势，不仅懂得管理还懂得技术，因此项目管理公司的责任就是做好协调和管理工作。设计单位、采购单位、施工、试车组成了一个系统，之间为项目管理公司协调下的沟通、协商，各个子目之间是相互联系的。项目管理公司处于主导地位，负责协调和管理。

4 结 论

本文为发现问题、解决问题阶段。探讨了以项目管理公司为主体的EPC总承包模式的优越性和不足，在分析不足的基础上提出了设计管理策略。指出项目管理公司应该发挥自身优势协调各分包商之间关系，使设计单位处于次中心的位置。

参考文献：

[1]孙继德.项目总包模式[J].土木工程学报，2003（9）：52-55.

[2]陆彦，叶少帅，周红.EPC总承包建议书实例解析[J].建筑经济，2005（5）：68-70.

篇5

在杨凌示范区供水工程项目中，中兴百绿与杨凌示范区管委会共同合作，运用国际上流动的项目管理承包（PMC）模式，对供水项目建设管理模式创新进行了积极成功探索。

本文根据在杨凌示范区供水工程项目管理中的实践和体会，初步介绍项目管理承包（PMC）模式的基本情况。

概念项目管理承包（ProjectManagementContract）是目前国际上较为流行的一种项目管理模式。选用该种项目管理模式，项目业主会在项目进行初期，选择技术力量、工程管理经验丰富的专业工程公司作为项目的项目管理承包商（ProjectManagementContract），与之签订项目管理承包合同。这种模式下，业主仅需对基建管理的关键问题进行决策，绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商（PMC）进行。这样，一方面从事PMC的均是技术和管理优势的专业工程公司，另一方面专业公司通常与政府职能部门、金融与投资机构有着良好的合作关系，在增强投资方信心上也会起到重要作用。

项目类型对于工艺复杂、设备装置较多、且业主对这些专业技术不熟悉的项目，引入PMC模式进行专业化项目管理，可保证项目顺利实施；对期望以最小人力资源和管理成本完成项目建设的项目业主，引入PMC模式有助于获得高效、低成本的综合项目收益；对利用银行、国外金融机构或出口信贷建设的项目，贷款方会要求用PMC模式确保项目成功，降低贷款风险；在一些缺乏建设项目管理经验的地区，引入PMC模式可确保项目成功建成，同时可提高这些地区项目管理水平。杨凌示范区供水工程项目属于第一、二项目适用类型。

项目管理承包商的主要工作内容采用PMC模式对项目建设进行全面管理，项目管理承包商（PMC）的主要工作包括以下几方面：

1.作为业主的代表，全面协助业主进行项目的管理工作；

2.协助业主确保整个项目的成功建设；

3.确定项目选用的标准规范，负责编制基础工程设计；

4.编制整个工程招标书，组织评标，并向业主推荐中标人；

5.编制各项费用估处；

6.负责多项目采购服务及部分长期设备订货；

7.准备初步设计，并取得政府相关部门的批准；

8.对业主的融资活动提供支持；

9.在项目执行阶段，对分包商及详细工程设计、采购和施工进行管理。同时也包括对开车活动的管理。

优势通过中兴百绿在杨凌供水工程建设项目上的成功实践，我们发现，与国内现行的传统建设项目管理模式（基建指挥部模式）相比，PMC模式主要具备如下优势：

1.可以提高建设期整个项目的管理水平，确保项目成功建设。承担PMC的工程公司，专业从事水处理工程建设和管理，其项目管理经验和技术实力均强于项目业主临时组织的基建指挥部。

2.有利于帮助业主节约项目投资。PMC模式一般从设计开始到运行为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始，就可以本着节约的理念进行控制，从而降低项目采购、施工及后续阶段的投资，以达到费用节省的目的。

3.有利于精简业主方面的建设管理机构。工程建设期间，PMC会针对项目的特点组成适合项目的机构协助业主进行管理工作，业主仅需保留较少人员管理项目，从而使业主精简机构。这一点为高效、精干的杨凌示范区管委会尤其看重。

4.有利于项目的系统化技术支持和售后服务。杨凌示范区供水工程建设存在着大量的技术、设计、施工、设备、自控、调试、培训、开车、运营等关键环节，仅地下水源地井群的开车、达产过程就存在大量的技术诀窍。专业化的PMC的确免除了业主的大量顾虑。

成功的关键因素中兴百绿在杨凌示范区城市基础设施供水工程建设项目中引入项目承包（PMC）模式时，尤其关注以下几个基本关键因素：

1.高效率的团队：需要组建由有丰富工程管理经验的人才和专业技术人员组成的高素质、高效率的项目管理承包团队，并在项目运作过程中，不断根据工程实际情况调整、完善、充实各类人员。

2.有效的界面管理：采用PMC的项目通常是大型综合项目，需要有效处理业主、承包商、设计方、供货方等多方面的关系。PMC通过界面管理程序确认相关各方面的界面关系、信息资料传递方式、各自的责任以及各界面的工作程序，并根据项目进展情况不断检查、确认和更新。

3.与政府的合作：及时取得各级政府的批准和支持对项目的进展至关重要，PMC必须采取积极有效的措施与各级政府保持融洽和谐的关系，并努力寻求项目审批更快捷的途径。

篇6

【关键词】EPC总承包；工程项目；管理

1.EPC总承包模式概要

EPC总承包模式以单个总承包企业为主体，将建筑工程的设计环节、采购环节以及施工环节全部交由总承包企业负责，而总承包企业必须以工程合同为依据，严格控制工程建造工期及工程造价，并保障工程质量，从而满足业主需求。

在EPC总承包模式下，业主能够通过相关合同对工程各环节进行约束，包括工程材料供应商资质、工程开工时间及工期、人员调配等，所以能够更好的监控整个工程环节。在这种模式下，即使业主对建筑工程相关环节不够熟悉，总承包企业也能够较好帮助业主了解相关知识，从而有效减轻业主的负担，帮助业主更好的监控工程建设环节。

2.EPC总承包模式下的工程项目管理

2.1做好设计环节管理

在EPC总承包模式下的工程项目具体实施中，设计环节是比较关键的一个方面，也是需要重点把关的一个重要前提条件，具体到设计环节中的管理工作来看，其需要重点关注于以下几个方面的内容：

2.1.1明确设计管理职责。由专业的设计项目经理负总责，在整个的设计过程中合理的调动设计部门相关人员进行有效地设计，进而确保设计工作团队分工的落实；

2.1.2明确设计目标。要在进行具体设计工作之前切实保障相应的设计目标得到较好的明确，从而更好地提升设计效果，促使其满足于工程项目的各项需求。

2.1.3做好设计限额管理。EPC总承包模式下的工程项目设计工作还需要重点从限额方面进行严格的控制和把关，目的是保障工程项目的经济性得到较好的控制。一旦出现超预算问题，则需要进行恰当的设计方案修改；

2.1.4加强设计图纸的审核。为了提升具体的设计实效性，还需要重点从设计图纸的审核入手进行严格的把关，要充分调动各方面资源进行全面的审核，才能够较好的完成由设计环节到施工环节的有序过渡，避免出现任何的遗留问题。

2.2做好采购环节管理

2.2.1明确采购环节管理内容。在EPC总承包模式下的采购环节管理主要涉及到了分包以及具体物资的采购两个方面，这两个方面都需要得到较好的控制和把关；

2.2.2规范招投标流程。对于采购环节的全面管理和控制，首先就需要严格把关分包工作，主要是围绕着招、投标工作的执行进行控制，切实保障招、投标的规范性和标准化，确保所选择的施工单位能够承担起相对应的施工建设责任。

2.2.3做好施工物资的采购管理。物资采购的全面管理和控制主要就是在确保施工材料质量的前提下，尽可能的压缩价格，保障工程项目的顺利高效实施。当然，对于各类物资的数量及其采购、入场时间进行严格的控制和把关同样是极为重要的一个管理要点所在。

2.3做好实施阶段管理

当项目进入到执行阶段的管理控制，EPC工程总承包项目部应特别注重并落实如下重要事项：

2.3.1目标管理：EPC工程总承包项目的实施应该以实现项目的预期目标为依据，避免目标不明确的现象。制定项目目标后，工程总承包项目部经过分解落实到具体的实施部门及人员，并应将项目目标通报给所有项目人员。

2.3.2计划管理：项目计划是项目实施的关键和基础，对于项目成败起到至关重要的作用，它可以指导项目实施、进行项目控制、成本控制、激励项目团队。工程总承包项目实施中，各单位、各部门、各岗位人员都应该特别坚持和重视项目的计划管理。

2.3.3组织管理：项目角色和职责在项目管理中必须事先明确，为了让每项工作顺利进行，必须将每项工作分配到具体的部门（或个人），明确不同的部门（或个人）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的部门（或负责人）。在项目实施前期应制定详细的、切实可行的人员配备管理计划，做到合理地分配人力资源，节约项目成本，提高项目运行效率。

2.3.4过程控制：科学安排设计、采购、施工进度，合理衔接交叉，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构、网络图和关键路径、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用。如认真审核设计图纸，了解设计图纸的设计意图和技术要求；严格审查施工组织设计及施工方案，确保能够实现设计意图和技术要求；正确分析设计变更的目的，确保设计变更有利于工程施工的合理性、安全度和可靠性。合理安排各项工作，确保设计目标、采购目标、施工目标的统一性。

2.3.5沟通和协调：良好沟通和协调是保证组织目标顺利实现的关键因素。EPC工程总承包项目的设计人员、管理人员、技术人员从事不同的技术专业或管理岗位，常常来自不同企业或部门、有着不同文化背景，不同程度加大了项目实施中沟通和协调的困难，因此此项工作也就显得尤为重要。

2.3.6绩效考核与激励机制的公开公正：EPC工程总承包项目实施时，应特别注意根据制定的绩效考核标准和激励的原则，在项目实施中，对勘察设计、采购供应、施工等环节必须纳入考核机制，针对不同人员的劳动强度、个人能力、工作态度、专业知识等进行综合评比，做到公正公开透明，不能有任何的偏袒或轻视。对于不合格或者不适合某岗位的人员要坚决清退。充分激发和调动项目员工的工作主动性和积极性。

2.3.7重视项目总结和项目积累：总结应该包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价等。技术经验、管理经验是进一步提高工程总承包项目管理水平、加强项目管控的宝贵财富，应针对项目人员的能力和特点在工程的各个阶段都要实行专人进行整理和总结，最终这些成果实现共享。

3.结语

基于EPC总承包模式自身的特性，总承包企业须对建筑工程的工程设计环节、工程采购环节、工程施工环节进行全权负责。为了更好地保障工程质量，确保每个环节都能符合合同要求，总承包企业必须对各项目进行严格监督和管理，排除一切不利因素，加强对各环节质量的审核，这样才能更好满足业主需求。

参考文献：

[1]张学利.EPC总承包模式下的工程项目管理研究[D].西安建筑科技大学，2008.

[2]韩宇.工程项目管理中的EPC模式及其应用问题研究[D].天津大学，2004.

[3]韩杰.浅析EPC总承包模式的项目管理要点[J].项目管理技术，2014，01：20-24.

[4]李明明.EPC工程项目管理模式的研究与应用[D].哈尔滨工业大学，2007.

篇7

【关键词】BQ模式；国际工程承包项目；全过程；造价管理机制

前言：新时期下，对于我国建筑企业来说，要想实现可持续发展，既要关注国内市场竞争大环境，还需要积极应对国外建筑企业的挑战。特别是当前国内建筑企业在工程项目管理方面仍然坚持国内标准，与国际先进的全过程造价管理相差甚远，导致我国建筑企业失去了很多机会。为了更好地争取国际建筑发展机会，加强对BQ模式下国际工程承包项目的造价管理机制的研究具有积极意义。

一、全过程造价管理概念

所谓全过程造价管理，是指将项目全生命周期造价管理等理论作为基础，自项目决策直至竣工全过程涉及到的，所有工程造价，进行全面、系统控制与管理的过程[1]。一般来说，主要由施工图预算、竣工结算等六个阶段构成。

二、国际国内BQ模式的对比分析

（一）不同点

要想促使我国建筑企业能够更好承包国际工程项目，应先掌握两种BQ模式的差别，通过对比分析，能够发现二者在以下几个方面存在差别：

第一，计价费用方面。我国主要由措施项目费、其他项目费等构成；而国际则由工程直接费、间接费等构成。如果一项费用发生在不同模式下，应归于不同的费用类别，如针对国内BQ而言，措施项目费中包含钢筋混凝土模板等；而对于国际BQ模式而言，则应归类于直接费当中[2]。相比较来看，国内费用项目划分更加细致。

第二，估价主动性方面。通常情况下，国际建筑企业都具有属于自己的估价资料及方法，而这些主要是结合建筑企业以往的工程造价资料基础之上编制而来，更具针对性，且能够实现对整个建筑行业的全面把握，通过对规定的工程量进行全面计算，最终确定工程的造价。而受到建筑起步晚等因素的影响，我国建筑企业始终依赖全国、行业或者地区统一的定额，套用定额计算得出工程直接费用，并计算出间接费用，最终完成对工程的造价，缺乏对自身情况的考虑。

（二）相同点

除了上述差别，对于BQ模式而言，国际国内存在一定的相通性。如采取的综合单价，即在确定费用时，都是全费用综合单价，其中包括直接、间接及利润等费用。综合单价的实施，更加方便、直观，能够有效提高工程造价管理水平[3]。而我国并未实现全部费用综合单价，仅综合了直接工程费、管理费等，在一定程度上抑制了企业优势及特点的有效发挥。

（三）BQ模式中的企业定额

虽然，BQ模式在我国建筑行业实施时间较短，但是始终是国际建筑工程领域通行。而企业定额编制作为BQ模式的重要组成部分，其与我国统一定额截然不同，是建筑企业结合自身技术、管理等实际情况进行的报价，更加贴合建筑企业实际情况，促使整个报价更加科学、合理。企业定额能够全面反映建筑自身对资源的配置能力等，而报价正与上述因素存在着密切的联系。因此建筑企业只有充分考虑这些，才能够确定工程项目施工过程中的具体消耗等，也提高了造价管理水平。综上所述，基于BQ模式下的国际工程项目全过程造价管理机制，在国际与国内存在诸多差别，但是二者也存在相同之处，这为我国建筑企业与国际建筑领域相接轨埋下了良好的“伏笔”。

四、提高我国建筑企业造价水平的相关建议

现阶段，我国建筑企业要想突破挑战，需要重视造价管理工作。具体来说，可以从三个方面入手：

（一）构建内部定额机制，完善成本信息数据库

以往，我国长时间受到国内定额计价的影响，在投标报价过程中，过度依赖统一的定额，难以真实地反映企业自身实际情况。诚然我国一些建筑企业开始认识到企业定额的重要意义，并开始参与到企业定额编制工作当中，但是整体情况并不乐观，远远滞后于国际工程承包项目发展需求[4]。国外建筑企业之所以成功，归功于企业内部拥有成本信息数据库及定额，在长时间发展中，积累了丰富的经验。因此我们建筑企业应立足于当前建筑行业实际情况，积极学习和借鉴国外建筑企业的经验，结合本企业具体状况，构建内部定额机制，完善成本信息数据库，并安排专业人员负责该方面工作。通过这种方式，能够帮助企业管理者更好地了解和掌握工作运行状况，并经过日积月累，逐渐形成企业成本信息数据库，为企业定额编制奠定坚实的基础。

（二）加大对施工阶段的造价管理力度，控制施工成本

工程实施阶段作为最为关键的环节，该过程的造价管理直接影响企业经济效益。现阶段，国内仍然存在少数建筑企业没有按照报价和合同价格完成工程，直接导致企业经济利润下降，严重情况下，出现亏损情况，不利于企业健康发展。所以在企业发展过程中，应加强对施工环节的造价管理，严格按照投标报价制定技术标准等，为施工提供具体依据[5]。同时加强对施工人员的培训，增强施工人员责任感，促使其能够在有限的时间内充分发挥主观能动性，提高工作效率，保证施工进度。不但如此，还应加强对材料成本等方面的管理，材料进入现场后要严格执行验收制度，针对部分周转使用的材料，应尽可能提高其使用率，以免对施工阶段的造价产生消极的影响。

（三）提高造价人员综合素质，增强企业综合实力

造价人员综合素质高低直接决定造价管理水平。特别是在当前建筑领域发展形势下，工程造价知识、技术更新速度越来越快。要想适应这一趋势，提高造价人员综合素质势在必行。因此建筑企业可以采取常规内部培训，或者与高校建立合作关系等形式，为造价人员提供更多学习和深造的机会，促使其能够了解和掌握现代先进的造价管理方式和技术，并充分结合企业实际情况，对工程项目进行全面、系统地造价管理，提高造价有效性，为企业节约更多成本，增强企业核心竞争力，从而成为国际建筑市场竞争中的佼佼者。

结论：根据上文所述，随着经济的发展，我国将会有更多的建筑企业参与到国际工程承包领域当中。因此我国建筑企业要认清当前的形势，明确国外建筑企业决胜的关键所在，并进一步对基于BQ模式的工程全过程造价管理理论的研究，为建筑企业完善内部定额机制提供理论依据，提高我国建筑企业造价管理规范化水平，保质保量完成工程项目建设目标，从而推动我国建筑领域可持续发展。

参考文献：

[1]刘嘉.试论国内外全过程工程造价控制与管理[J].建筑监督检测与造价，2010，（04）：58-66.

[2]尚岗，殷许鹏.总承包项目的全过程造价管理与控制研究[J].河南城建学院学报，2014，（06）：53-56.

[3]罗慧萍.浅论国际工程项目造价管理措施[J].现代经济信息，2011，（18）：34.

[4]嵇建功.建设单位工程项目成本管理研究――基于项目治理和内部控制视角[J].新会计，2013，（11）：12-16+8.

篇8

关键词：工业与民用建筑目管理总承包模式不足之处

中图分类号：TU7

文献标识码：A

文章编号：100％3973(2011)010-019-02

1、引言

工业与民用建筑主要是指一些工业厂房以及民用住宅建筑。由于其实用性与普遍性，我国在建的建筑工程中，工业与民用建筑在所有在建工程占相当大的比例。如何加强工民建工程的目管理，采取合理的目管理承包模式显得尤为重要。

工业与民用建筑目管理过程中，存在不同的目任务委托模式。施工任务委托模式反映了工业与民用建筑目发包方和施工任务承包方之间、承包方和分包方之间的相互合同关系。目的施工承发包模式很大程度上决定了一个建设目是否能够成功，是否能够有效地进行质量、安全与投资控制。

2、常见的工业与民用建筑目任务委托模式分类

常见的目任务委托模式有如下几种：施工总承包模式、施工总承包管理模式、施工平行承发包模式。

其中，施工总承包模式是发包方将全部施工任务发包给一个施工单位或者或者施工联合体，施工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务。

施工总承包管理模式是指业主与某个或者多个管理经验丰富的单位签订施工总承包管理协议，让其负责整个目的施工组织与管理。施工总承包管理单位不参与具体工程施工。此方法大大减轻了业主的协调工作。

施工平行承发包模式又称为分别承发包模式，指发包方根据土建工程目的特点、控制目标，将整个工业与民用建筑目分解成几个部分，然后分别发给不同的施工单位，各个施工单位分别与发包方签订施工承包合同。

本文主要探讨工业与民用建筑目管理三种模式中的总承包模式。

3、工业与民用建筑目管理总承包模式的合同结构

承包模式不同，合同的结构也有所不同。工业与民用建筑目管理总承包模式中，业主直接与设计单位、供货商。分包商、施工总承包单位签订合同，施工总承包单位只可进行少量的分包，前提是要经发包人同意，并且将施工任务中的一小部分分包给相应的具有对应资质的分包人。

4、目管理总承包模式的特点

4.1费用控制特点

目管理总承包模式下，在费用控制方面，业主都是以设计方出的施工图为基础，确定出合同价格，将每一部分的目任务进行发包，从而对工程投资造价较有依据，分包合同价比较准确。业主方在目开工前就有明确地工程合同价格，可以有利地对工程造价进行早期控制。此种承包模式在施工过程中出现设计变更时，承包方可以向业主提出索赔。

4.2工期进度特点

目管理总承包模式下，业主的招标工作一般要在设计单位将施工图纸设计出来以后才能进行招标工作，由于图纸的设计工作占了一定时间，不能边设计边施工，因此工程开工日期会延迟，工程全寿命周期也会加长，造成业主对工程的进度控制不利。在一些工期紧迫的目中，此种承包模式不适合使用。

4.3质量控制特点

目管理总承包模式下，工程的质量控制也存在难点。业主对施工总承包单位的依赖性较大。若施工总承包单位管理水平不佳，技术水平低下，工程的质量就得不到满足。业主完全依赖于工程总承包单位。

4.4合同管理特点

与其他目任务委托模式不同的是，目管理总承包模式中，业主只需进行一次招标，与一个施工总承包单位签约即可，不必在招标工作以及合同谈判、签约工作上浪费大量人力物力，可大大减轻业主的负担，对业主有利。

4.5组织协调特点

施工总承包方负责对整个目进行管理与施工，业主只需负责其对施工总承包单位的管理与组织协调工作即可，工作量大大减轻，组织和协调工作量也大大减小，避免了不必要的负担。

5、现阶段我国目管理总承包模式的不足

我国现阶段工业与民用建筑目管理总承包模式最大的缺点就是要等目的施工图设计全部设计完后，才能进行施工总承包单位的招标。我国是发展中的大国，工业与民用建筑行业发展迅速，每个大中小城市每天都有大量的建设目在施工中，工期非常紧迫。目管理总承包模式造成了建设目开工日期的延迟，使得建设周期延长，不利于工程的进度控制。

另外，在质量控制上也存在一定的弊病。施工总承包单位的选择很大程度上决定了目质量的好坏。若施工总承包单位管理水平有限，技术水平低下，则工程的质量也得不到保障，从而导致业主的损失。因此，业主在质量控制方面对施工总承包单位的依赖性较大。

此外，在风险控制管理问题上也存在一定的难度。由于是工程总承包模式，所涉及的管理对象比较多，关系错综复杂，风险管理贯穿于整个总承包目的始终，每个过程不可分割，风险的出现也具有随机性与多样性，因此在风险识别、风险响应上有一定的难度。

6、提出的建议

针对进度控制方面的不足，在进行施工进度控制时，业主可以督促设计方加快目的施工图设计进度，在目招标前尽量做好所有准备工作。也可以将目进行分解，分解成几个独立的部分，由不同的设计院来同时进行设计，尽量压缩设计时间。将施工图设计时间压缩到最短后，可以加大对施工方的管理，采取进度奖惩制度，督促施工方进行有效地进度控制。与施工方订立合同时，选取合理的合同结构，避免过多的合同交界面影响工程的进展。

针对业主在质量控制方面的约束性，可以在招标时反复对比，选取信誉较好、规模较大的大型施工总承包管理单位。信誉比较好的大型承包管理单位的施工技术、公司人员素质以及管理水平相对来说比较高，在工程的质量控制方面也会做得比较到位。业主单位还应不断加强自身建设，调整公司内部人员结构，派遣具有丰富管理经验的公司内部员工驻目现场，以便加强对施工总承包单位的监督与管理，从而提高工程质量。

在风险管理问题上，业主单位与总承包方应协同合作，及时进行风险识别工作，做出正确的评估，并且积极应对风险，采取规避、自留、减轻等策略，对于难以控制的风险进行转移，可以向保险公司投保，将风险转移给保险公司。

7、结语

虽然我国现阶段工业与民用建筑目管理总承包模式还存在不足之处，与国际上的一些承包模式还有一定的差距。面对总承包模式中存在的不足，各大企业应尽快完善自身体系，接纳优秀的技术人才，熟悉总承包模式中的各个环节和任务，采取各种措施弥补总承包模式中的不足之处。相信随着工业与民用建筑行业的不断发展与体制的不断完善，我国工民建目管理总承包模式也会不断地完善，其在目中的管理作用也将得到充分发挥。

参考文献：

[1]漆小玲．企业工程总承包管理模式的探讨[J]．中国集体经济，

2008(24)．

[2]徐德华，白海威，李晰．目管理模式下的装备研制合同管理

的研究(续)Ⅱ]．国防技术基础，2008(12)．

[3]江丽媛，高明．建筑工程总承包企业如何转变目管理模式

[J]．中国工程咨询，2008(01)．

[4]黄玉亮，苏世凯．建筑工程总承包企业转交目管理模式的

思考[J]．科技信息，2009(01)．

[5]陈勇强，汪智慧，冯淑静．目管理承包模式在工程目管理

中的应用[J]．油气储运，2006(05)．

篇9

【关键词】火电厂建设;工程总承包（EPC）;技术经济管理

在国家的电力行业中，火力厂作为支柱产业，具有运行周期长、投资量大的特点。进入二十一世纪以来，工程总承包管理模式不断地完善，该种模式更为符合中国的工程承包领域。火电厂将工程总承包管理模式引入到企业的运营管理中，不仅可以稳定火电厂的经济管理，而且还会基于生产运营的角度对企业的成本以有效控制。

1 工程总承包（EPC）的管理模式

工程总承包（EPC）管理模式是二十世纪80年代以来国际上通行的工程管理模式。工程的投资方要根据工程特点选择具有较高资质的建设承包商，要求承包商要能够承担起“设计-采购-施工总承包”的责任。这就意味着，工程承包商要有能力按照项目特点选择符合工程需要的设计，而且还要具备项目设计能力，根据工程需要进行设备采购、施工、安装和调试。工程投资方针对于投资方和承包商合同履行情况，可以聘请监理机构进行第三方监督。可见，工程总承包（EPC）管理模式要对于责任主体明确，根据工程实际完善工程管理方法，以控制工程进度情况、降低工程成本，提高工程质量。

中国对工程总承包（EPC）管理模式的运用起步较晚。面对国际经济市场，政府部门颁布《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，将工程总承包管理模式全面推广，火电厂建设中，将该种管理模式引入，使得工程投资成本降低，经济效益有所增长。

2 火电厂推行建设总承包模式的价值

2.1 总承包模式下的工程建设可以实现项目科学化管理

随着中国市场经济的深入发展，火电厂建设工程中引入了总承包管理模式，是将工程项目的所有权让渡给项目承包单位，由专业的工程单位承担专业技术领域的工作。在总承包管理模式下，参与工程建设的人才资源得以优化并充分地发挥作用。以工程设计单位为例，实施总承包管理管理模式，不仅要能够激发工程设计人员的积极主动性，还要优化设计方案以满足工程各方面需要。工程设计单位在项目规划的前期设计阶段就参与其中，以从全局的视角对工程的各个环节和各个部分之间建立起联系，整体性地控制工程进度、质量和资金使用情况。总承包管理模式下所采用的是简化的工程管理模式，在设计为主体的基础上，工程设计、工程物资的采购与工程施工相统一，固定总价的合同形式被建立起来，其中的工程建设目标以及各部门责任都有所明确，由此而推进工程建设目标的实现。

2.2 总承包模式下的工程建设有利于控制工程风险

火电厂的工程投资建设项目存在着各种风险，以市场风险为主，还包括环境风险、技术管理风险以及政策行风险等等。在总承包管理模式下，可以将这些风险作为管理元素纳入到管理模式中，从技术管理的角度将风险化解，以实现风险的规避或者转移。电建公司在建设总承包模式下对于工程项目实施技术经济管理，就是应用总承包管理模式对于工程建设中的各项元素进行优化，且将工程建设的管理责任委托专业技术单位，做好风险共担，提高工程质量。当火电厂工程步入到施工阶段，就要对于总承包管理模式中的各项元素优化配置，以促进各个专业和技术单位之间相互合作，提高工作效率，而在优化和调整设计方案的同时，工程风险也得到了有效控制。

3 火电厂建设中运用总承包模式的必要性

总承包管理模式在中国工程建设中运用的初期阶段，受到诸多因素的影响而使得该种运行模式没有得到广泛利用。进入二十一世纪以来，中国加入世界贸易组织，为使中国的市场经济与世界经济运行相适应，中国政府倡导运用总承包管理模式。虽然火电厂引入总承包模式对于企业管理发挥了一定的作用，但是由于诸多管理人员对该模式认识程度不高，加之企业管理人员知识更新较慢，使得总承包模式在火电厂建设中的运用遭到局限。基于EPC总承包管理模式的优势，以及其在国际市场上的通行，这种管理模式在中国将会体现出更为广泛的应用价值。

从技术经济管理的角度而言，总承包管理模式可以对于工程进度、质量以及工程建设的安全等进行有效协调、科学控制，确保工程合同内容全面履行。技术经济管理条件下，所涉及的内容除了工程成本之外，还将科技创新纳入到承包管理模式中。面对日益激烈的市场竞争，火电厂工程建设中，不断地实现科技创新，可以促进企业健康稳定发展，更能够对企业未来发展道路以预测，据此而做出发展规划。

4 火电厂建设中所存在的成本控制问题

4.1 前期准备不足

市场经济环境下，火电厂的生产运营改革促进了企业成本控制。但是，受到传统企业管理意识的影响，使得火电厂建设中，虽然采用了总承包模式，但是并没有将成本控制意识树立起来。在火电厂工程建设之前，各种准备控制不到位，导致材料不够、设备不足，工程施工也没有合理安排，导致资金浪费屡禁不止，使得工程建设成本有所增加。

4.2 成本控制没有具体到细节

火电厂建设中，由于成本控制没有与管理人员的经济利益建立起密切的关联，使得管理职责不到位。对于火电厂而言，成本控制关乎到火电厂项目建设的施工质量、进度控制以及安全管理。如果没有对有关管理人员的“责、权、利” 落实到位，就难以针对施工的各项指标完成。项目成本费用中所涉及到的内容包括材料、机械设备和人工，如果控制方法落后，就难以科学分配资金。随着火电厂不断扩建，工程项目具有一定的竞争力。工程承包企业为了承揽工程而压低价格，就必然会从降低成本的角度提升利润。这种成本控制是以牺牲工程质量为代价，一旦工程项目存在着质量问题，就意味着投入大量的人财物进行弥补，使得成本控制流于形式。对于火电厂建设中所涉及到的资金问题没有科学规划，没有做好事前预测，且没有将成本控制渗入到工程的每一个环节的那个汇总，就会因成本控制没有具体到细节而使得成本控制不足。

4.3 没有将成本控制纳入到全过程控制范畴中

火电厂建设中，要提高成本控制的有效性，就要将成本控制贯穿到工程建设的全过程中。但是从目前的火电厂工程项目情况来看，成本控制仅仅局限于成本预算，对实际发生的成本详细记录，并进行计算，多为事后控制。这种成本控制方式所产生的滞后性很难对工程施工之前的资金运用和工程建设过程中所耗费的资金有效控制。

4.4 没有对于工程费用以有效控制

4.4.1 工程施工款项没有及时到位

火电厂建设中，工程进度和工程造价控制是最为重要的两项，主要影响工程进度的因素就是工程款没有及时到位，而导致施工材料供应不足，设备没有及时入场，导致施工单位缺乏工作积极性。采用总承包模式进行工程建设，存在着资金垫付的问题，如果没有履行合同而导致承包商资金不足，就难以在人力和物力上满足施工需求。

4.4.2 资金运作问题没有在工程合同中有所体现

火电厂建设工程中所涉及到的资金数额巨大，如果资金的运作情况没有在总承包项目合同中有所体现，就难以对于工程造价以有效控制，使得工程施工单位为了确保工程期限内完工，购进大量的材料和设备，导致预付款支付数额超出预算。如果总承包单位因资金支付超出预支没有给予充足的资金投入，就会出现工期延误的问题。

5 电建公司工程项目资金控制策略

5.1 强化合同管理，控制好工程材料价格

火电厂工程建设中，所引进的材料存在着价差。在购进材料过程中，要做到货币三家，力求以合理的价格购进高质量的材料。对于材料价格的上限，在合同内容中要有所体现。如果存在这材料价差的变更以及结算方式的转变，就要对材料的市场价格进行调查，对于材料的市场价格和合同价格进行对比，以规避合同风险。中国火电厂正不断扩建，工程项目多，采用工程总承包模式，就会出现设计变更，加之建筑材料价格波动大，就会使得材料合同价格难以符合工程项目要求。强化工程建设材料的管理控制，就是要对于工程量以严格盘点，做好投资审核，以对于工程量实物完成情况有所明确，特别是工程建筑中所存在的隐蔽工程，要对于相关内容在验收报告中详细记录，结算材料价差，以控制好成本。

5.2 提高工程管理人员的成本控制意识

火电厂建设要重视技术经济管理，就要提升工程管理人员的成本控制意识。工程技术人员都具有较高的专业素质，但是在办事的作风上需要开展素质教育，对于他们的经济观念进行培养，使他们在工作中不仅要从经济效益的角度出发开展各项工作，还要具有成本控制意识，以认真履行自己的工作职责。工程技术人员要积极地协助质量监督管理人员和安全管理人员进行现场工作，秉持节约投资的态度控制承包商的工期缩短、方便施工以及擅自扩大承包费用的行为，减少不必要的支出。现代的火电厂施工中，控制工程造价式最根本的施工宗旨。在提高工程质量，就要保证安全施工的前提下将成本降低，以提升经济管理效益。

5.3 火电厂建设资金投入情况要科学管理

火电厂建设中，设备是保证工期的重要部分。如果施工设备购进延误，就会导致施工现场工程停止。施工现场的所有人力都要耗费一定的费用，在施工停滞状态下，大笔资金损失，给工程建设带来负担。在火电厂建设中，按照总承包模式将支付给承包商的资金按照比例合理分配，所支付的资金不可以超出预算，否则进入到项目建设的后期，就会存在资金运作难以回转的现象，严重影响工程质量。当总承包上将自己的盈利获得之后，要及时地将款项划拨给下面的分包商，以对工程总体进程有效控制，完满完成工程任务。

6 结论

综上所述，在火电厂建设中，由于具有固定性建设的特点，使得工程成本难以控制。运用工程总承包（EPC）管理模式，对于业主而言优势显著，但是从工程承包商的角度而言，工程总承包管理模式的运行中涉及到多种因素影响。这就需要采取技术经济管理策略，避免由于不利因素的存在而影响工程效益。

参考文献：

[1]张东F.火电工程总承包模式（EPC）项目如何管理和控制工程造价[J].建筑工程，2013（05）.

[2]齐宝库，郭亮亮，白庶.EPC模式及其在我国工程建设领域应用探析[J].沈阳建筑大学学报，2009（04）.

[3]郭新红.建筑工程项目成本控制问题分析及措施探讨[J].黑龙江科技信息，2009（25）.

[4]刘刚宁.我国实施总承包（EPC模式）的法律问题[J].经营与管理，2007（08）.

[5]张丽洁.市场经济条件下火电厂经济管理的探讨[J].今日科苑，2010（08）.

[6]魏熙臣，姜朝兴，任守强.市场经济条件下火电厂经济管理思路的探讨[J].电力技术经济，2007（01）.

篇10

关键词 ：EPC模式 核电工程 质量监督

1. 概述

近年来，工程总承包管理模式（简称“EPC模式”）在国内外的工程建设领域广泛应用，随着我国核电专业化改革的推进，许多国内在建的核电项目也都采用了工程总承包管理模式，例如方家山核电工程、福清核电工程等等。工程总承包管理模式是目前国际上普遍认为较为先进的工程管理模式，由总包单位负责工程项目的总承包，包括设计、采购、建造、调试等各个环节，与业主自行管理模式相比，业主只与总包单位签订工程总承包合同，具体的专业分包合同则由总包单位与分包单位分别签署，业主只负责对工程整体的、原则的、目标的管理和控制。

依据我国核安全相关法规，业主对核电工程项目建设负有最终责任，虽然工程项目采用了工程总承包管理模式，但并不转移或减轻业主所负有的责任。因此，业主单位有必要对工程项目建设质量进行监督管理。本文主要对核电工程项目管理的特点和工程总承包管理模式的特点进行分析，并就业主如何做好工程总承包模式下的核电工程项目施工质量监督管理工作进行探讨。

2. 核电工程项目管理的特点

与一般工程项目管理相比，核电工程项目管理具有以下三个鲜明的特点：

2.1 对核安全和核质量有特殊要求

核电厂对核安全要求与环境要求特别高，公众的敏感性特别强，导致核电工程项目的安全管理和质量管理特别严。业主和承包商把建立全面的质量保证体系和质量控制作为项目管理最重要的措施，并由业主对体系的有效性负责。为对公众负责，政府专门设置独立的核安全监管机构，通过推行核安全法规和标准、实施多项许可证制度，以及定期的安全检查，对核电厂建设的全过程及建成后的运行实行严格的监督。

2.2 高技术、高标准、高难度

核电工程项目通常是指一个完整的核电厂项目。核电厂由核岛、常规岛和电厂配套设施（BOP）组成。核岛、常规岛和BOP分别由若干系统组成，一座典型的压水堆核电厂的系统多达200多个，在技术上涉及几十个专业，配合关系极为复杂。核电工程项目是一个具有高技术特点的接口众多的系统工程，设计、采购、制造、土建、安装、调试等一系列领域的计划、协调与控制稍有疏忽，都会导致质量问题或工期延误，综合管理、接口管理、合同管理的复杂性不是一般工程项目可比。

2.3 对投资控制和进度控制要求高

核电工程项目投资大、建设周期长，不确定性多，决定了核电工程项目的进度控制和投资控制比一般工程项目要复杂的多，风险也高的多。

3. 工程总承包管理模式的特点

与传统的业主自行管理模式相比，EPC模式具有如下特点：

3.1 对总包单位的能力要求高

EPC模式下，总包单位对设计、施工、采购、调试全权负责，指挥和协调各分包商之间的配合工作，在整个工程项目管理中处于核心地位。因此，要求总包单位具有很高的总承包能力和管理水平，能很好的协调各分包商之间的关系，以及设计、采购、施工和调试各专业之间的关系，总包单位的能力水平对于工程项目的质量和进度影响很大。

3.2 总包单位面临的项目风险高

相比于设计、施工等单项承包工作，总包单位面临的项目管控工作要复杂的多，包括了工程项目的前期调研以及设计、采购、施工、调试等各个环节，中间任何一个环节的滞后或失误都会给整个项目的进度、质量、投资和安全带来很大的风险和压力。

3.3 业主的职能和管理方式发生变化

传统的业主自行管理模式，业主只对其中的设计、施工等工作进行分包，业主在整个工程项目管理中处于核心地位并直接对各分包商进行管理。EPC模式下，总包单位负责工程的总承包并对各分包单位进行协调和管理，业主通过对总包单位的管理实现对各分包单位的监督和管理。EPC模式解决了设计、采购与施工脱节的问题，大大减少了业主的协调和管理工作。EPC模式下业主可以自行组建管理机构进行监管，也可以委托专业的项目管理公司代表业主对工程项目进行监管。

3.4 业主对总承包商的选择有风险

EPC模式下由于业主对于工程项目的过程控制介入减少，从而弱化了业主对项目的监督管理，对项目的实施过程缺乏控制力，容易在质量体系不健全条件下出现质量失控的情况。例如在项目实施过程中，总包单位通过一些隐蔽性的设计修改，达到降低工程造价的目的。由于业主对项目建设过程质量控制力的减弱，因此要求总包单位具有很高的诚信意识和质量安全意识。

4. EPC模式下业主的施工质量监督管理

4.1 做好项目施工质量监督管理的保障措施

根据工程总承包管理模式的特点，为了保障业主在工程项目实施过程中对总包单位及其分包商的有效监管，应在总承包合同中对以下几个方面予以体现：

4.1.1 确保业主的知情权

业主单位有权对核电工程项目建设过程中的施工质量进行监管，总包单位及其分包商不能以任何理由拒绝业主单位的监管，必须始终透明地向业主单位公开核电建设过程中的相关质量信息，对业主单位提出的有关工程质量管理方面的正当要求，总包单位及其分包商应积极配合。

4.1.2 建立信息化管理平台

随着科学的发展和社会的不断进步，工程建设信息化管理平台在工程建设项目管理中的地位日趋重要。工程建设信息化管理平台也是业主单位了解工程项目信息的重要途径，是确保业主单位知情权的重要保障。为使工程项目质量监督工作做到即时性、客观性、准确性、完整性，有必要建立统一的信息化管理平台。

4.1.3 确保业主的合法权力

由于核电项目的复杂性和专业性，形成了核电项目建设过程中多层次的分包结构特点。但业主与分包商并无直接合同关系，而是由总包单位与分包商之间签署，为了确保业主单位对于分包商的有效监管，总包单位应在与分包商签订的分包合同中对业主的质量监督配合工作予以明确的规定。

4.1.4 建立合理的奖惩机制

通过制定合理的奖惩机制，并在合同中予以明确和落实，才能真正对总包单位起到监督和推动作用。

4.1.5 制定相应的考核办法

制定一套针对总包单位的考核办法，并定期予以考核，根据考核结果实施相应的奖惩机制，可提高总包单位自身的责任意识和工作积极性。

4.2 建立工程项目质量监督管理机构

核电工程项目的业主应成立工程项目管理机构，负责工程项目的管理和质量监督工作。在人员配备方面，由于EPC模式下业主管理职能的转变，相比自行管理模式在人员数量上可适当进行缩减，但在专业配备方面应保证能覆盖现场的土建、安装、电仪等各个专业，特别是对于核电项目施工中难度大、质量要求高的反应堆厂房预应力张拉、核岛厂房主设备安装、主管道安装和焊接等方面工作，应重点配备经验丰富的人员，必要时可寻求外部支持。

4.3 制定工程质量监督管理程序

业主单位应根据工程项目质量保证大纲要求制定与该项目施工管理内容相匹配的一整套质量监督管理程序，程序中应明确业主单位对工程项目质量监督管理的范围、监督内容、采用的监督方法等内容。

4.4 核电工程项目施工质量监督

4.4.1 建立质量行为监督和实体质量监督并重的监督运行机制

随着工程质量监督管理水平的提升，单一的工程实体质量监督模式已无法适应现代工程管理的要求，工程建设各方的质量行为越来越受到重视。根据EPC项目管理的特点，总包单位自身的管理水平和人员素质对工程的质量影响很大。因此，对于工程质量监督工作，除对工程实体质量进行监督外，还应重点加强对总包单位及其分包商质量行为的监督，实现对工程建设全方位的监督管理。

4.4.2 采取巡检、抽查、专项检查相结合的监督方式

核电工程施工质量监督工作应采取巡检、抽查、专项检查相结合的监督方式。巡检和抽查主要适用于日常施工过程中的质量监督检查，是现场最常用的监督检查方式。专项检查是针对某一重要施工内容或某一领域进行的检查，例如对施工单位二级材料库的专项检查、对主管道焊接前的专项检查等，主要根据现场施工的安排和进展情况视需要而开展。在实际工作过程中，需灵活应用以上三种监督方式，确保监督工作的有效性、客观性和真实性。

4.4.3 对重大施工活动实施全过程的监督

由于核电项目施工周期长、专业性强、质量要求高等特点，在EPC模式精简机构、缩减人员配备的背景下，业主单位很难对所有的施工活动实施监督，因此，对于核电项目的施工质量监督工作应有所侧重。具体而言，对于核电建设工程，重大的施工活动主要包括反应堆压力容器吊装和安装、蒸汽发生器吊装和安装、核岛主泵吊装和安装、发电机定子吊装、柴油发电机组吊装、220KV倒送电、500KV倒送电、发电机穿转子、反应堆穹顶吊装、一回路冷态水压试验、主管道及波动管安装焊接、压力容器堆内构件安装、汽轮机本体安装等工作，对于上述的施工活动，应采取全过程的监督模式，包括施工前、施工中和施工后的质量监督三个阶段。

4.4.3.1 施工前的质量监督

施工前的质量监督内容主要包括对施工方案、施工技术交底、施工人员资质、施工用工器具、施工环境等内容的检查，重点检查施工方案是否已批准、技术交底人员是否齐全、施工作业人员的资质是否满足要求、特种作业人员是否持证上岗、工器具是否已标定并在有效期内、施工环境是否满足要求等，业主实施质量监督的途径主要通过对质量计划开启点进行选点见证。

4.4.3.2 施工中的质量监督

施工中的质量监督主要依靠施工过程中的巡检和抽查，重点检查总包单位与监理公司的质量控制人员是否到位、检查工作是否按照方案和程序要求进行、检查所使用的文件是否齐全有效、施工记录填写是否规范和完整等。

4.4.3.3 施工后的质量监督

施工后的质量监督内容主要包括物项保护、施工记录填写等，重点检查物项保护措施是否到位、完工记录的填写是否规范、文件资料签字是否齐全满足要求等。

4.4.4 建立质量监督活动的跟踪反馈机制

针对业主单位在现场施工质量监督活动中发现的问题，应建立一套后续的跟踪反馈机制，通过指定渠道将问题反馈给总包单位，并对质量问题的整改和落实情况进行跟踪和监督，形成有效的闭环管理，确保监督所发现的问题得到及时妥善的解决。对于经常性发生的问题，还应对其产生原因进行分析并建立相应的预防机制，防范类似问题重复发生。

5.EPC模式下质量监督遇到的主要问题

以秦山一期方家山核电工程为例，业主单位在现场施工质量监督过程中遇到了以下一些问题：

5.1 业主与总包单位之间信息不对称，造成业主监管困难

由于业主并不直接对各施工分包商在施工过程中进行控制，使得业主单位无法保证在第一时间了解现场施工过程中出现的问题。此外，现场各承包商与业主单位之间缺少统一的工程信息管理平台，再加上一些特殊的原因，总包单位并不希望将所有的施工质量问题都报告业主，如此一来，给业主的监管工作造成了很大的障碍。要解决这个问题，关键还是要靠业主和总包单位加强信息的沟通和交流，缩小信息的不对称。另外，在项目初期，应及时建立统一的工程信息管理平台。

5.2 总包单位内部各专业之间沟通协调不足

总包单位内部各专业之间由于沟通协调不足，不仅会延误现场问题的处理速度，甚至出现违反质保程序的情况。例如一些由于设计错误或设计与现场矛盾需要设计进行修改时，设计部门迟迟未能做出修改，延误了现场问题的处理，甚至有些时候在设计部门未出修改通知单的情况下，现场就已对问题进行了处理，严重违反了质保程序。对于这个问题，需要总包单位制定一套沟通协调机制，加强内部各专业间的沟通，规范处理流程，提高施工人员和管理人员的质保意识。

5.3 总包单位现场管理经验不足

由于国内核电工程EPC模式刚起步不久，总包单位的管理人员大都来自设计单位，现场的工程管理经验相对较少。在此条件下，很难达到专业工程总承包商精细化管理的程度。因此，在现场的施工管理过程中，一方面总包单位要本着对工程质量负责的态度，认真落实各项工程质量管理制度，踏实做好质量管理工作，另一方面业主单位要给予总包单位支持和帮助，以弥补总包单位管理经验缺乏的不足。

6. 结语

核安全是核电项目的生命线，今天的工程质量就是明天的核电安全。核电建设项目的质量管理，不管是工程总承包模式还是业主自行管理模式，都应该是核电项目管理中最重要的领域。业主对于工程质量的监管不能因为工程总承包模式而有所减弱，相反，在目前总包单位管理经验不足的背景下，业主更应该加强对现场施工质量的监督和管理，确保核电工程施工质量处于受控状态。总包单位应在工程实践过程中，充分发挥工程项目核心管理者的作用，不断提高自身的管理水平和质量意识，以适应我国核电专业化改革的要求。

参考文献：

[1]李，王海光.基于博弈理论的EPC模式下核电工程质量控制分析.上海管理科学.2011，33（6）：56-58.

[2]李峥.浅议发展国内水电工程EPC工程总承包管理模式，四川水力发电，2011，30（6）：91-93.