供应链规划与设计范文

导语：如何才能写好一篇供应链规划与设计，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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大家都明白“磨刀不误砍柴工”和“工欲善其事，必先利其器”的道理，但是，很多时候一到具体的环境中，便不知从何下手“磨刀”，甚至搞不清楚“磨刀”和“砍柴”的关系了，在供应链管理中同样如此。仔细想想，并不是企业不想把供应链规划做好，而是很多时候不知道如何去做，导致蛮干，不能谋定而后动。其实，问题主要出在“三不”，即：对供应链规划认识不到位、不系统、不能与时俱进。那么，企业应该如何进行供应链规划呢？

认识CODP对供应链的影响

企业在做供应链规划前 ，先要充分认识本企业产品的CODP（客户订单介入点）对供应链形态的影响。比如：同样是DELL笔记本，客户从DELL官网上订货与从京东上订货，客户订单介入点是不相同的。从DELL官网上订货，DELL可以采用延迟制造策略，根据客户选择的配置，先组装再出库。从京东上订货，需要先保证京东库房中有相应配置的笔记本。这两种情况，前者是按订单装配，后者是备货式销售;前者的CODP在最终产品选配之前，后者的CODP在销售渠道中，显然二者的CODP是不同的。CODP不同，供应链形态就不同。前者，由于不同配置的笔记本有很多通用件，所以缺货风险小，可以发挥批量生产、采购的规模效应，可以降低计划与预测管理的难度，可以提高最终产品的交货效率，可以帮助整个供应链管理降成本、提效率。后者，由于是备货式销售，需要针对不同型号的笔记本分别备货，这样备货成本高、缺货风险也高，同样供应链管理成本也高。那为什么DELL笔记本又需要采取后者这种分销模式呢？因为这种渠道符合部分客户的购买习惯，交货效率也更高。再深入一点儿来讲，同样是笔记本，前后这两种销售模式背后的商业模式不同，导致企业的运营模式和供应链形态不同。现在的小米手机销售也有上述两种CODP，存在多个供应链形态。

从上述举例，可以看出CODP对企业的供应链形态有重要影响。一般，在CODP之前，要多考虑如何降低供应链成本，比如：设计环节讲究基本设计的标准化，采购、生产环节讲究批量原则，物流环节讲究区域仓储规划等。在CODP之后，讲究如何快速交货。这里还需要强调的是，商业模式决定了企业的销售方式与渠道，它对产品的CODP有重要影响，因此企业在供应链规划时，需要把CODP与商业模式结合起来考虑，再确定供应链形态。

从另一个角度来讲，CODP是企业供应链的推拉结合点，在CODP之前是推式供应链，由企业驱动，在CODP之后是拉式供应链，由客户驱动。从上述DELL的案例中，能够看出同种商品的CODP是可以变化的，变化背后的驱动因素是商业模式，变化的影响是供应链形态。因此，需要动态地看待产品的CODP，需要与时俱进地看待CODP，CODP的变化也会给企业带来新的商机与发展。

在一个企业中会存在多种产品，不同产品间的供应链类型可能不完全相同，企业需要根据不同产品的CODP管理不同形态的供应链，而不能采用一种供应链形态去套所有的产品，这会造成CODP与供应链形态不匹配，最终会影响企业的管理水平与盈利能力。同时，CODP涉及到企业如何备货，因此CODP也是制造企业制定库存控制策略需要考虑的重要因素之一。

供应链规划降低牛鞭效应

牛鞭效应是供应链管理中绕不开的问题，但是如何降低牛鞭效应对供应链管理的影响，是供应链规划中需要充分考虑的问题。牛鞭效应的影响因素很多，几乎涉及到供应链上的每个环节，所以在供应链规划时更应该充分考虑如何降低牛鞭效应。比如，产品设计种类繁多、企业上下游信息不对称，都会放大牛鞭效应。因此，这些也是如何降低牛鞭效应的重点考虑因素。

对于同类产品，每增加一种设计就会给准确预测增加一些困难，因此，制造企业应该尽量降低客户不愿付费的产品复杂度，或者没有必要的产品复杂度。比如苹果手机就那几款，就很好预测，假如苹果手机按照不同细微的功能差别，甚至不同的颜色，分别出多款手机，那必定会降低预测的准确性，必然会放大牛鞭效应。如果实在有必要增加不同的款式、型号、配置等，便可以考虑如何向后推迟CODP，尽量采用延迟制造策略，同时增加标准设计的通用性。总之，尽量在产品设计环节就着重考虑如何降低牛鞭效应的影响。

企业上下游信息不对称，在很多时候也是供应链规划环节出了问题，最终导致放大牛鞭效应。在企业上游，应该尽量提高供应商集成度，比如：发展战略合作，建立利益共同体，适当地制造外包，积极采用联合库存管理等现代库存管理方式，这些方式都可以增加信息共享程度或减少信息流转节点，进而有效降低牛鞭效应的影响。在下游，应该减少分销层级，增加直销力度，优化物流仓储体系，采用信息化手段提高信息共享程度等方式。甚至变更分销经营模式，使分销商从赚取差价到赚取服务佣金，结成利益共同体，让其乐意分享渠道信息。这些都是在供应链规划中，企业可以从下游降低牛鞭效应的方式。

组织结构与供应链管理匹配

组织结构影响工作流程 ，工作流程影响管理效率与质量。因此，企业的组织结构对供应链管理能力有重要影响。过去，很多企业计划部门放在生产部门下面，采购和生产由不同的高管分管，相互之间协调沟通流程复杂，效率低下，不能满足供应链敏捷反应的需要。企业建立的是面向职能的工作流程，而不是面向客户的工作流程;导致员工面朝领导，背朝客户，跨部门沟通协调周期长、效果差;这导致企业内部反应迟钝、效率低下、内耗巨大，最终损害的是企业的盈利能力。

从集成供应链角度来讲，期望企业有一位供应链的总负责人，分管计划、采购、生产、物流、质量等环节，尤其是突出计划的龙头地位。通过这种方式，能够降低供应链管理内部的沟通成本，提高反应效率。同时，从企业高度与营销、财务等环节建立密切的沟通管理机制，面朝客户的服务流程自然就建立起来，客户的满意度自然会高，企业的内耗自然会降低，企业的盈利能力自然会上升。

所以，在供应链规划时，就需要提出建立与集成供应链管理相匹配的组织结构。

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内容摘要：本文在以往对链际竞争和房地产企业供应链成本研究的基础上，将链际竞争引入到房地产企业的供应链成本管理中。从房地产企业供应链成本构成的角度，分析了链际竞争对房地产企业供应链成本的影响，并构建了链际竞争下的房地产企业供应链成本控制模型。

关键词：房地产企业供应链成本 供应链成本控制 链际竞争

随着经济发展的全球化以及顾客需求的多元化，竞争已不再简单的是企业与企业之间的竞争，而成为供应链与供应链之间的竞争。Nagurne（1999）等人首次提出了供应链网络的竞争模型，利用变分不等式构建供应链网络均衡模型，模型通过介绍供应链中的不同决策者的独立行为和竞争行为，得到了系统达到均衡的条件。Dong（2005）等人通过对多层供应链网络在不确定情况下的多准则决策问题的研究，进一步深化了对供应链网络均衡模型的研究。房地产业为了提高成本管理水平，也开始涉足供应链成本的研究。张丽、李明启（2004）提出在电子一体化和商务经济的今天，企业已经很难依靠传统的成本管理方法，应将供应链管理引入房地产企业的供应链成本管理中。

链际竞争的概念

可以获取材料和服务的渠道有很多，其中由从事产品的设计、生产、加工、销售及后期使用维护等相关工作的商业实体构成的网络就是供应链经济。供应链经济是这些商业实体之间构成的供应链之间的生产力、竞争力以及市场地位的统一体，这些商业实体在供应链经济中以一个统一的整体发挥作用。因此，供应链经济就是由相互关联的供应链构成的一个网络，供应链经济中的供应链之间相互作用就形成了链际竞争。供应链之间相互竞争影响着供应链的成本，对于单独的一条供应链，我们可以通过供应链上各个企业之间的协同关系来控制供应链成本。然而，实际中的供应链往往是处于动态的相互作用中的，供应链之间的这种相互作用叫做竞合作用。

对于房地产企业而言，房地产企业的供应链长、经营管理复杂；房地产企业价值与信息的传递都是靠内部与外部的双向交换，呈星状发散；项目的投资决策、规划设计、材料采购、施工管理、营销、物业管理等过程是一种并行系统，开发商要考虑项目全生命周期中的所有因素；企业内部资源有限，企业一般仅保留最具优势的核心业务，而把其他非核心业务外包。这些特征都决定了房地产企业供应链的复杂性，供应链与供应链之间的竞争必然会对房地产企业的供应链成本产生影响。

链际竞争对房地产企业供应链成本的影响

供应链成本管理作为一种跨企业的成本管理方法，其管理的范围延伸到了整个供应链上各个相关联企业的作业成本以及交易成本，从而达到优化和降低整个供应链总成本的目的。在分析房地产企业供应链成本时，可参照一般的制造企业，将房地产企业的供应链分为上游成本、房地产开发企业核心成本和下游成本。其中上游成本是保证项目建设的启动成本，包括土地开发成本、融资成本、勘察设计成本、招投标及谈判成本、材料采购成本、建筑安装工程费用及咨询成本等，上游成本所涉及的单位主要有政府、金融机构、设计单位、材料供应商、承建商、咨询机构等；房地产开发企业核心成本包括前期工程费、规划费、基础设施费、管理费用、经营费用、税金等；下游成本是指在销售及售后中所发生的成本，包括了销售成本、物业管理成本和客户服务成本，涉及的单位主要有销售机构、物业管理公司和客户。根据房地产企业的供应链成本分类，构建房地产企业供应链成本的构成模型（见图1）。

（一）链际竞争对房地产企业供应链上游成本的影响

房地产企业是围绕项目运营的，而项目对土地有着很强的依赖性，供应链核心企业—房地产企业为了获取土地，彼此之间的相互竞争对土地价格会产生影响。在项目的全寿命周期内，房地产企业必须有充足的资金作为后盾。在房地产企业资本链上，房地产企业的融资能力高低很大程度上决定着房地产企业能否低价获得资本从而在供应链的竞争中取胜。项目建设前期，设计阶段耗费成本占总成本费用的10%-20%，对项目建设期成本控制的影响为20%-30%。供应链之间的竞争促使房地产企业越来越关注项目建设的前期，对项目的勘察设计成本投入越来越大。

项目的建设期，从材料和人工方面来讲，与房地产企业相关联的上游供应商之间在进行产量竞争时会引起原材料及设备零部件的采购成本上升；位于多条供应链的焦点上的供应商，多家房地产企业都从这个供应商取得原材料和设备，供应商借机抬价或者是供应商为满足多个开发商的需求，不断的扩大产能，从而引起原材料和设备成本的变化。同时，房地产企业的上游供应商之间为了获取市场通过扩大产能进行产量竞争，导致企业对人工的需求越来越大，间接引起人工成本的增加。房地产企业选择材料供应商的过程中，供应商之间的竞争会增加招投标成本的投入以及谈判成本的产生。从工程建设的角度，在项目的建设期，房地产企业通过业务外包政策，将工程发包，承包单位的实力及承包单位的成本管理水平都会影响建安工程费用的高低，为了保证项目的有效实施，房地产企业必须对承包单位各方面的能力进行了解，运用监理制度对项目的实施进行监督，这些都会增加供应链成本。

房地产供应链上的咨询成本是指在咨询单位对建设项目进行成本概预算、结算及其它相关的咨询服务时产生的各项成本，主要体现为咨询费用。随着咨询市场的日益发展壮大和咨询价格的公开性，大大的缩减了房地产企业咨询环节的供应链成本。

（二）链际竞争对房地产企业核心成本的影响

房地产企业核心成本包括房地产企业自身管理成本和房地产企业支付的开发成本。房地产企业的自身管理成本是房地产企业为组织和管理生产经营活动发生的各项费用，包括：管理费用、财务费用、经营费用和税金；房地产企业支付的开发成本是在工程施工前和施工过程中为完成工程项目所发生的非实体项目的费用。众多的房地产企业之间彼此竞争，会引起房地产企业核心成本的增长。

（三）链际竞争对房地产企业供应链下游成本的影响

在项目竣工投入使用阶段，链际竞争对房地产项目的销售成本、物业管理成本的影响较大，房地产企业要想获得更大的市场份额，就选择较好的策划公司和物业管理公司作为合作伙伴，还要从服务及质量上赢得顾客的青睐，这需要投入较大的成本。链际竞争的条件下，提高自身也是一个非常重要的途径，房地产企业只有不断加强自身的管理，不断地增加对高科技人才的投入，才能赢得市场。

链际竞争下房地产企业供应链成本控制模型和措施

（一）链际竞争下的房地产企业供应链成本控制模型

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一、引言

传统质量管理主要关注企业内部产品、服务及过程，对企业内部流程管理具有重要指导意义。随着经济全球化的不断深人与市场竞争的日趋激烈，企业之间的竞争逐渐转变为企业所在供应链之间的竞争，相关学者与实践者对供应链管理的重视程度日益提升，关注的焦点已经不仅仅局限于企业内部，而开始强调通过整合上游供应商，以及供应商的供应商、下游顾客及顾客的顾客，以提升供应链整体绩效(Kaynak和Hartley，2008)。已有实证研究表明，质量管理的有效运用对供应链整体绩效及单一企业绩效具有显著影响（Robinson和Malhotra,2005;Flynn,2005)。因此，如何在供应链情境下实施质量管理，已经成为企业获取持续竞争优势与提升绩效的关键。

本文基于文献的系统梳理，从供应链质量管理内涵、供应商质量管理、供应链设计与优化等方面进行分析，并指出未来值得关注的几个方向，以期有利于国内学者了解和掌握国外供应链质量管理相关领域的研究状况及发展趋势。

二、供应链质量管理的内涵

供应链质量管理（SCQM)源于早期的供应链管理和质量管理，是质量管理理念、思想及方法在供应链情境下的拓展与延伸。基于文献回顾不难发现，SCQM的整合研究并不多见，对其概念目前尚未达成共识。综合已有研究（Robinson和Malhotra，2005；Foster,2008；Kuei等，2008),SCQM是指通过供应链渠道成员之间的协调与整合，以实现顾客满意并提升供应链整体绩效，以及单一企业绩效的过程。基于流程的视角，SCQM主要包括供应商质量管理、企业内部质量管理，以及顾客质量管理3个层面。它不仅关注过程技术与方法，而且强调渠道价值的创造（为中间及最终顾客创造价值），这从其发展演化过程，以及不同阶段关注点的变化亦可看出，见图1。

基于对于供应链质量管理内涵的不同认识,众多学者开始对SCQM的研究主题及构成维度进行探讨。例如，Robinson和Malhotra(2005)基于文献分析提出，交流与合作活动、过程整合与管理、管理与领导、战略以及最佳实践是其4个研究主题；之后，诸多学者又从不同角度进行了拓展与完善，见表1、图20Kuei等（2008&2011)提出全球SCQM概念框架的4个维度，即供应链能力（产品质量、交付可靠性、供应商-购买商信任、运作效率、交付价值与客户创新）、关键成功因素（顾客关注、信息系统质量、供应商关系、外部关注的过程整合、供应链质量领导）、战略组成（质量管理文化、技术管理、供应商参与、供应链结构设计、战略规划），以及供应链质量实践、活动、计划（供应商-购买商质量会议、质量数据与报告、供应链质量办公室、供应链优化、政策部署）。总之，供应链质量管理内涵的界定与维度的划分为后续研究（尤其是实证研究）奠定了重要基础。

三、供应商质量管理

目前，供应商质量管理研究主要集中在如下两个方面。

(一）供应商的选择与评价

Curkovic和Handfield(1996)较早分析了IS09000和波多里奇奖标准在供应商质量评价中的应用，通过对北美314个企业调查数据的对比验证，认为波多里奇奖标准提供了一个实施供应商质量评价较为全面的框架，IS09000标准难以测量质量管理的一些关键领域，如战略规划、员工参与、质量结果和顾客满意。基于此，后续研究逐步提出了供应商选择与评价的相关标准与参考指标。比如，Chin等（2006)开发了基于web的供应商管理与评价系统，提出管理供应商质量的评价准则（战略联盟、供应商发展、供应商监控）和关键因素（购买商-供应商合作关系、技术和信息分享；外包战略、潜在供应商评价、供应商激励；供应商绩效测量、供应商绩效提升）。Lo和YeUng(2006)提出供应商质量管理的3个维度、10个关键因素，即：供应商选择（质量文化、质量系统)、供应商发展（直接参与、信誉、采购实践、购买商-供应商互动）与供应商整合（战略方向、购买商-供应商关系、运作、联盟）。

(二〉供应商行为对质量与绩效的影响

随着竞争环境的变化，企业在降低成本的同时必须提高供应的可靠性和质量，由此导致外包及与关键供应商战略联盟的形成。Kannan和Tan(2004)发现供应链联盟者和未联盟者在对待供应商和质量管理的态度上存在显著的差异，这种差异对企业绩效的关键维度具有直接和显著的影响。Lai等（2005)认为，稳定的关系与供应商质量承诺正向关联，当供应商对购买企业的供应确定性感知较强时，这种联系较强，资产专有性和交易频率对此没有影响。Prahinski和Fan(2007)则从供应商角度探究了交流质量的作用及其对绩效的影响，研究发现评价内容和频率会影响交流质量和供应商承诺，供应商承诺对交流质量和供应商绩效之间的关系具有中介作用。总体来看，目前在这个领域的研究相对比较零散，供应商行为对质量与绩效的关系路径与影响机理尚不清晰。

四、供应链设计与优化

髙效的供应链设计是供应链管理成功应用的前提，而产品、服务及过程质量对供应链的长期成功具有重要影响。因此，如何在保证以致提升质量的前提下，进行供应链的设计与优化，巳经成为供应链质量管理研究中的一个重要分支。最近十年来，这一分支的发展更加迅速。例如，Lee和Whang(2005)将TQM应用于供应链管理和运营设计，从而以低成本实现较高的供应链安全；Rong等（2006)通过模拟食品质量退化，提出将混合整数线性规划模型应用于食品供应链生产和分配计划的制定；Batson和McGough(2007)借鉴质量工程学思想，构建供应链质量模型用于质量预测与质量改进；Vorst等（2009)基于食品质量、可持续性和物流不确定性的考虑，提出食品供应链重新设计的仿真模型；Das和Sengupta(2010)提出基于质量约束的供应链设计模型；Franca等（2010)基于质量风险和利润最大化双重考虑，引人了多目标随机供应链模型，对供应链质量、利润和顾客满意进行综合评价和优化；Hung(2011)结合作业成本法和经济激励方案，运用0-1目标规划模型提出全球供应链质量管理最优激励体系；Xie等（2011)运用博弈论思想，分析竞争性供应链结构设计和质量改进策略的选择机制；Dai等（2012)基于产品质量和保修范围的双重约束，提出运用单周期模型在集中、分散两种情境下对供应链进行优化；Wang和Li(2012)提出将动态产品质量（食品货架期）定价模型应用于易腐食品供应链的设计，以减少食品损坏和最大化零售商利润。

总体来看，这一领域的研究主要关注供应链初始设计，以及后期优化与改进两个阶段，侧重于质量管理理念与相关模型的应用。随着研究的不断深人，该方向研究出现两个重要特征：首先，在研究方法上，注重质量管理理念与数学、经济学、运筹学模型的融合，以拓展研究思路与研究视角；其次，引人时间维度，开始关注供应链全生命周期内的设计与优化问题。

五、对未来研究的展望

针对现有研究中存在的不足，未来的供应链质量管理研究，还有很多方面值得进一步深人探究。

(一）供应链质量管理的概念框架。供应链质量管理内涵与外延的清晰界定是供应链质量管理研究的基础。现有研究对供应链质量管理的内涵及其维度构成尚未达成共识。诸多学者大多都是根据各自需要，借鉴甚至是照搬传统质量管理要素，然而在供应链情境下的适用性值得商榷，因此，未来的研究迫切需要构建供应链质量管理的概念框架。

(二）供应商质量管理的影响路径。现有研究过于关注供应商的选择与评价，供应商质量管理与绩效的关系路径尚不够清晰。因此，未来的研究应尝试构建供应商质量管理影响供应链，以及企业绩效的整合路径框架。同时，必须综合考虑多种因素的影响，特别是情境因素的作用，如环境、组织文化、企业特征，以及国别差异等等，以深人剖析供应商质量管理对绩效的影响机理。

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该公司于2015年成功改制为天津德利得供应链管理股份有限公司（以下简称“德利得”），并于2016年4月在“新三板”挂牌，开启了公司发展的新篇章。

定位专业化供应链物流服务

“我们是一家专业化的供应链物流服务商，主要为大型或集团型制造业、分销业客户提供专业的供应链物流服务。”采访 伊始，德利得运营总监恽绵就向记者明晰了公司的市场定位。

在恽绵看来，整个现代物流服务市场主要分为两大类别：一类是依靠网络和资源提供服务的社会公共物流服务市场，也可称为标准服务市场，如运输、仓储、快递、货代等，主要是在客户价值不变的约束下实现成本的降低；另一类是基于供应链和价值链流程提供物流服务的专业物流服务市场，如制造物流、分销物流、汽车物流、医药物流、食品冷链物流等。这些物流企业提供的是专业化供应链物流服务，同时也是非标准化的定制服务，更侧重在成本约束下追求客户价值的最大化。而德利得的市场定位正属于后者。

“作为现代物流企业，不应该仅仅关注自己的直接客户，更应该将目光延伸到客户的整个供应链上，通过对物流资源进行合理配置和有效整合，实现物流功能的不断完善和服务质量的不断提升，达到提高整体供应链效率的目的，进而为客户创造更大的价值。这样的服务才是客户最需要的服务，这也正是我们16年来不懈努力追求的方向。”恽绵对记者说。

主营业务及发展阶段

据恽绵介绍，德利得的供应链物流服务主要分为现代供应链物流服务与特种供应链物流服务两大板块。现代供应链物流服务包括：供应链物流咨询与规划设计服务，原料、制造、线边、分销、售后、逆向一体化供应链服务，仓储、分拨、包装、加工、配送、装卸、安装、就位、市场营销等物流服务，信息化、金融等增值服务；特种供应链物流服务包括：大件运输规划设计、大件货物运输服务，危险化学品供应链物流服务。德利得把主要客户群定位于化工、电气、快消、高端医疗、高端制造等领域的世界五百强企业、跨国大型集团企业等，为他们提供全流程的一体化供应链物流服务。

长期以来，德利得依托上述“第三方物流+第四方物流”的核心服务，形成了以客户为中心、以利益为导向、以资源为依托、以管理为基础的个性化和柔性化的供应链物流服务商业模式，即结合第三方物流服务积累的服务经验与资源整合能力，把第四方物流的解决方案及咨询智慧融入于协同服务的实践中，持续优化服务，从而不断挖掘供应链的价值，使之成为客户的核心竞争力，并逐渐由企业级客户供应链服务模式升华到产业级客户供应链服务模式。

德利得供应链物流的发展进程，可以概括为三个阶段：

1.0阶段，是供应链节点成本优化阶段，也是德利得供应链物流服务的初级阶段，主要是通过优化运输、仓储、包装、分拣等供应链上相关节点的运作，通过招标等形式，最终实现降低客户不同环节成本的目标。这是德利得以往的主要服务模式。

2.0阶段，是供应链一体化服务阶段。主要是在1.0阶段各节点成本已经得到较好控制的基础上，为了进一步降低供应链整体成本，采用供应链一体化服务的模式，解决供应链各个环节、多家企业分别操作造成的低效率与资源浪费的问题，按客户的供应链和产业链向上下游延伸，使德利得在进一步拓展自身业务的同时，提高了客户粘性。在这一阶段，成本权重减少，关键服务能力成为企业的核心竞争力。如德利得供应链针对大型医疗设备客户提供的一体化供应链物流服务，就涵盖了一个完整的产品供应链，包括国外工厂运输一保税一报关一国内运输一存储一在终端医院卸货一就位一安装辅助调试等诸多环节。德利得将从接到国际物流到港订单起至安装调试环节进行整合，将供应链相关信息统一纳入SCM系统云服务平台，减少了中间环节.降低了物流管理成本，为客户提供全程贴心服务，使制造企业、商与及终端客户更省心。目前，德利得正在全力进入供应链V2.0阶段。

3.0阶段，属于跨供应链物流服务阶段。在这一阶段，供应链的优化将不仅仅局限在某一条供应链，而是在进行多条供应链的共同协同和优化，实现跨供应链的整合，进一步提高效率、降低成本，提供跨供应链物流一体化服务。这是德利得未来的服务定位。

服务能力与核心优势

供应链物流服务，主要考察的是服务提供企业的综合能力，如专业服务能力、资源整合能力、信息管理能力等。德利得的优势主要表现在3个方面：

1.专业的服务团队

德利得拥有五大供应链服务团队，包括：①供应链解决方案服务团队，主要是针对客户的关键需求设计规划相应的解决方案；②信息化研发/实施团队，主要是通过强化信息化管理推动供应链物流服务的实施，如信息系统的设计、构建、对接等；③物流技术研发团队，侧重于技术创新，借此支撑供应链物流活动，重点是提高物流效率、降低物流成本。目前德利得几乎每年都有一百多项创新成果在物流操作与物流管理中应用；④物流实施管理团队，具体负责客户供应链物流服务各个项目的应用操作与实施，目前500多位公司员工的约80%属于这一团队；⑤供应商管理团队，主要是负责对合作伙伴供应商的协同、支持、服务与管理，把客户供应链物流服务中的个性化需求转变成标准化的操作，再外包给协同的供应链共同完成服务。五大团队形成了德利得供应链的核心力量。

2.关键服务能力

在恽绵看来，对于供应链物流服务商来说，要想站在供应链一体化的整合端，除了常规的供应链物流服务能力之外，“关键服务能力”尤为重要，如规划设计能力、技术创新能力等等。

如在为大型医疗设备客户提供一体化供应链物流服务过程中，在医院的设备安装就位环节，由于每个医院的环境不同，所以就位项目的要求也各不相同。针对复杂的设备就位环境，德利得量体裁衣，分别应用高层吊装就位、平台就位、地下电梯井就位、地下破拆就位等多样化的就位技术和设备，很好地满足了客户的具体需求。

3.先进的信息化管理系统

对于从事供应链物流服务的三方物流企业来说，体系完整、运行高效的信息化管理系统在服务客户过程中发挥着重要的保障作用。

目前德利得已经建立了独具特色的物流信息交换平台，包括公共物流信息服务平台和私有物流云平台。前者主要是与社会信息系统对接，同时针对部分客户开放；后者则囊括了WMS、TMS、VMI、LVS、OWS等诸多系统，主要是为专业客户提供个性化的信息化服务。如专门为企业供应商提供信息服务与考核的LVS系统，把供应商与核心制造业客户紧密地联系起来，解决了供应链上各个节点信息分隔的问题，实现了信息的无缝传递，提升了整个高端制造供应链的效率；针对现在逐渐专业化的广宣品物流服务，德利得配置了专业的OWS信息系统管理客户的广宣品，提供从采购、委托、配送到结算等一整套解决方案。

为客户创造价值

据恽绵介绍，做我国本土最专业的供应链物流服务商，是德利得的企业愿景；为客户创造最大价值，是德利得供应链的企业使命。通过多年的不懈努力，如今的德利得在供应链物流服务领域已是声名显赫，不仅建立了覆盖全国的物流服务体系，还建立了多家物流企业协同发展的物流服务联盟，通过可靠、高效的一体化供应链物流服务获得了广大客户的青睐，其中包括电气行业的松下，医疗领域的西门子、GE，快消品领域的宝盛道吉、德国汉高，制造领域的ABB、北京现代等国内外知名企业。

1.解决客户供应链物流难题

例如，一些高精密、高价值、高要求的“三高”大型医疗器械高端客户，其供应链物流往往会遇到一些共性问题：如这些高价值的医疗设备都有一些特殊性，有的核磁共振仪器里安装有超导设备，需要在接近绝对零度的超低温环境下运行，在物流过程中每间隔一段时间就需要进行通水、通电或增加液氦，否则将可能导致设备损坏；另外，部分大型医疗设备的生产周期很长，对于具有一定的放射性的设备，需要在医院做好设备间基础屏蔽工程之后、进行精装修之前进场，而且项目工程师还要在这一天同时进场，时间上要求严格，各种各样的信息、物流需求都要集中在一点实现，计划难度较大。针对这些客户的物流难题，德利得依托自专业的服务能力，为其提供一体化供应链物流解决方案，涉及到方案的设计、货物的仓储、运输、就位等诸多环节，高水平地满足了客户的物流需求。

2.提高客户供应链效率、降低成本

提高客户供应链效率、降低客户物流成本，这是德利得作为专业化供应链物流服务商一直追求的目标。例如，针对松下电器的供应链物流服务所取得的实际效果，便充分展现了德利得供应链的整体实力。

最初，松下电器只是将退货物流委托给德利得来做，在看到德利得专业、高效的供应链服务能力后，才不断深化双方的合作。德利得不断整合资源，协同松下电器打通了供应链各环节的“肠梗阻”，使其物流成本明显降低，供应链效率实现较大提升。松下电器（中国）有限公司总代表大泽英俊先生2015年8月到北京考察了德利得后，发表了长篇博文，对其优质服务给予高度评价，并感谢德利得这个幕后英雄对松下电器物流方面所做出的重要贡献。

3.满足客户特种物流需求

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关键词：柔性能力；应急管理；供应链柔性；随机能力规划

中图分类号：F253 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2014）04-0127-04

Abstract： Disruption risks management based on capacity flexibility is associated with the following literatures： disruption risks management in supply chain， supply chain flexibility and stochastic capacity planning. First， relevant definitions of flexibility are reviewed. Then， disruption risks management based on capacity flexibility and its relationship with literatures are analyzed. Finally， further research directions are suggested： researching capacity flexibility from a supply chain perspective； applying robust optimization； adjusting objective function； analyzing the relationship between different types of flexibility in disruption risks management.

Key words： capacity flexibility； disruption risk management； supply chain flexibility； stochastic capacity planning

1引言

随着供应链长度和复杂度的增加，供应链面对突发事件更加脆弱[1]。事实也表明供应链越来越多地受到突发事件干扰：1997年，丰田的一个刹车供应商工厂发生火灾，直接导致丰田在日本的18家工厂关闭两周；2012年日本地震和海啸导致日本众多企业停止运营数周甚至数月，致使这些企业的上游供应商订单锐减，下游制造商的生产也受到干扰。

突发事件给供应链造成的损失不容忽视。Hendricks和Singhal基于827个中断公告分析了供应链中断风险的影响，结果表明企业的股票收益低于行业基准33%～40%[2]。巨大的损失激发了对此类风险的管理，即应急管理。吴军等指出近些年，特别是“9·11”事件之后，供应链应急管理引起了企业和学术界的广泛关注[3]。应急管理研究涵盖多个视角，有些研究构建综合的应急管理概念框架及管理机制，有些研究关注鲁棒供应链结构设计，有些研究则侧重于具体的应急管理战略。

在众多应急管理战略中，柔性能力是减缓和控制供应链中断风险的一项重要战略[1]。Sheffi和Rice指出为了应对突发事件带来的中断风险，需要弹性供应链，而柔性是构建弹性供应链的方式之一[4]。虽然柔性能力对于供应链应急管理极其重要，但相对于供应链应急管理研究的丰富程度而言，从柔性能力角度进行应急管理的研究比较缺乏和分散。本文的目的是对基于柔性能力的应急管理研究进行分析，理清该问题的研究和相关文献的关系，并找出进一步研究的方向。

2柔性能力相关概念界定

2.1制造柔性

在运营管理领域中，柔性的概念始于制造柔性。Slack较早对制造柔性的概念进行分析，将柔性定义为系统拥有多种状态的能力。这里的状态具体指产品种类、产量水平、质量水平、产品交付时间等。从而将柔性分为5类：新产品柔性、产品组合柔性、质量柔性、数量柔性和交付柔性[5]。Sethi和Sethi进一步将柔性定义为系统通过改变自身状态来适应环境变化的能力，即对环境的适应性。并且将柔性种类扩展到三个层级（组件级、制造系统级、综合级）共11个种类[6]。

制造柔性将柔性的概念局限在企业内部及生产环境中，关注的是运作层面的柔性。随着企业外包的发展，管理和协调整个供应链的必要性越来越显著，关于柔性的研究随之从企业层面扩展到供应链层面，从运作层面扩展到战略层面。

2.2供应链柔性

关于供应链柔性，最初的研究是基于制造柔性，将企业层面的柔性元素扩展到供应链层面。比如将制造柔性中的路径柔性扩展到供应链中，相当于双源或多源采购的概念。而有些研究脱离制造柔性，将重点放在合作关系耐久性上。例如Das和Abdel-Malek将供应链柔性定义为买卖双方关系在供应条件变化情况下所具有的弹性[7]。这类概念主要基于现有的供应链结构而言，不考虑条件发生变化时供应链重组问题。而实际上，面对环境变化时，供应链是可以通过重组来应对的，比如，诺基亚公司在供应商Philips发生火灾后，迅速寻找其他供应商来替代，这就是重组供应链的一个实例，于是Lummus等提出了一个供应链柔性概念模型，该模型包括5个元素：运作系统柔性、物流过程柔性、供应网络柔性、组织设计柔性、信息系统柔性。其中供应网络柔性就是指重组供应链的能力[8]。

2.3柔性能力

供应链柔性内涵丰富且所含要素众多，本文将聚焦于能力方面的柔性，即供应链基于能力的灵活运作来适应变化的环境。这里的能力不单单指狭隘意义上的生产能力，而是泛指供应链为最终顾客提品和服务的能力。

在供应链环境下，能力可以通过两种方式获得柔性：一种方式是能力本身不具备柔性，但是可以通过供应链运作战略（如采购战略、库存战略）赋予柔性；另一种方式是能力本身的柔性。本文关注的主要是能力本身的柔性。能力本身的柔性主要有两种表现形式：数量柔性（volume flexibility）和组合柔性（mix flexibility）。如果一种能力可以用来生产或提供多种产品和服务，从而在环境发生变化时，可以将这种能力在多种产品和服务间进行分配，这样的能力具有组合柔性。数量柔性不同于组合柔性，具有数量柔性的能力只能用来生产或提供一种产品和服务，但是它生产或提品和服务的数量可以超过或低于本身的能力水平[9]。

3柔性能力应急研究及与相关研究的关系

基于柔性能力对供应链突发事件进行应急管理，即通过供应链成员相互合作对柔性能力进行获取和分配，从而减缓和应对突发事件造成的中断风险。它与三方面的研究密切相关：供应链突发事件应急管理、供应链柔性和随机能力规划。柔性能力应急问题是这三方面研究的交叉点。

3.1柔性能力应急与供应链突发事件应急管理

供应链突发事件应急管理是一个系统的过程。笼统地讲，突发事件应急管理过程包括事前中断风险管理和事后应急恢复两个部分。Kleinforfer和Saad给出了中断风险管理的SAM分析框架，即：识别风险源及脆弱点、评估风险、减缓风险[10]。基于该框架，本文将供应链突发事件应急管理过程分为4个部分：风险识别、风险评估、风险减缓和应急恢复（如图2所示）。

柔性能力应急问题属于风险减缓和应急恢复的范畴。风险减缓，即降低中断风险发生的概率以及减弱风险发生可能造成的损失；而应急恢复，即对突发事件导致的供应链中断进行积极应对，减少损害并尽快恢复[11]。

Tang和Tomlin从降低风险事件发生概率和减弱风险负面影响两个角度提出风险减缓策略。在减弱风险负面影响方面，提出增加供应链柔性的策略：多供应商策略、柔性合同策略、柔性流程策略、柔性产品策略、柔性定价策略。其中的柔性流程策略与本文的柔性能力概念是一致的[1]。Goyal和Netessine关注需求风险的减缓，分析能力组合柔性和数量柔性对减缓需求风险的作用，并研究如何在不同柔性种类间进行选择[9]。Sheffi和Rice将供应链迅速从中断风险恢复的能力视作供应链弹性，而柔性是构建供应链弹性的方式之一，考虑到供应链必要元素，主要柔性种类有供应及采购柔性、转换柔性、分配及面向顾客柔性、控制系统柔性、企业文化柔性。其中的转换柔性与本文的柔性能力概念是一致的[4]。Tomlin分析了风险减缓和应急恢复两种应急管理战略，研究结果表明：企业采用何种应急管理战略，受到成本、供应商特点以及企业风险态度的影响。其中，供应商能力起到最重要作用，能力数量柔性使得采用应急采购策略成为可能[12]。

柔性已被视作供应链风险减缓和应急恢复的重要元素。一些重要的研究已经对柔性在供应链应急管理中的应用进行了定性和定量分析，尤其是定性研究比较丰富。但是，具体到柔性能力，相关研究并不丰富，现有的研究也大都从企业视角出发，从供应链角度分析柔性能力在应急管理中的应用则相对较少。

3.2柔性能力应急与供应链柔性

柔性能力是供应链柔性的重要组成部分，所以柔性能力应急的研究与供应链柔性研究也密切相关。Jack和Raturi研究了数量柔性对企业绩效的影响，其中的数量柔性不仅来源于企业内部，如冗余能力、缓冲库存、劳工柔性等，也来源于企业外部，而外部来源就是指企业利用供应链战略来获取数量柔性，如外包、供应和配送网络、战略联盟等[13]。Sánchez和Pérez进一步研究了供应链柔性与企业绩效的关系，他们将供应链柔性分为三个层面：车间层面、企业层面和供应链层面。研究结果表明三个层面的柔性与企业绩效之间都是正相关关系，其中供应链层面的柔性与企业绩效之间的正相关性更强[14]。Graves和Tomlin研究了供应链中的工艺流程柔性。工艺流程柔性是指一个生产设施可以生产多种产品的能力，与本文中的组合柔性概念是一致的。研究指出当工艺流程柔性从一个企业扩展到供应链时，会产生两种低效性，即流动性低效和阶段跨越性低效，为了克服两种低效，并不需要完全柔性结构，链式柔性结构可以实现与完全柔性结构近似的效果[15]。

上述关于供应链柔性的研究对于研究柔性能力在供应链应急管理中的应用具有重要的启示意义，为如何将柔性能力从企业层面扩展到供应链层面，从整个供应链的角度研究柔性能力在应急管理中的应用提供了思路。

3.3柔性能力应急与随机能力规划

柔性能力应急与随机能力规划的共同点是都需要考虑不确定条件下能力投资及分配问题。随机能力规划文献中有一部分仅研究专用能力，也有一部分考虑到柔性能力。考虑柔性能力的随机能力规划问题比较有代表性的研究如表1所示。

4总结与展望

柔性能力作为供应链应急管理的一项重要战略，虽逐渐受到企业和研究人员的重视，但相关研究还有待深入。基于柔性能力的供应链应急管理研究是供应链突发事件应急管理、供应链柔性和随机能力规划三方面研究的交叉点。通过对柔性能力应急研究及与上述三种研究之间关系的分析，总结出柔性能力应急问题需要进一步研究的方向：

（1）从供应链视角出发的柔性能力应急研究。目前柔性能力应急研究大部分是从企业视角出发，而供应链应急管理需要整个供应链的运作协调，因而需要将柔性能力问题的研究视角从企业内部扩展到供应链，相应也会产生新的问题，比如，柔性能力构建在供应链哪些节点上，不同节点之间的利益如何协调，柔性能力规划决策如何受到供应链参数的影响，企业内部的柔性能力规划决策在供应链范围内是否依然成立等。

（2）鲁棒优化方法在柔性能力应急研究中的应用。供应链突发事件的主要特点是概率小危害性大，不同于日常风险。关于柔性能力应对日常风险的研究相对较多，其中优化方法主要是随机规划方法，这种方法在处理日常风险时是适用的。但当考虑突发事件风险时，随机规划的优化结果波动会较大，这种情况下，鲁棒优化方法是一种比较适用的方法，因此可尝试鲁棒优化方法在柔性能力应急问题中的应用。

（3）柔性能力应急问题优化目标的调整。目前关于柔性能力在风险应对中的应用，大部分针对的是日常风险，常以成本或利润作为优化目标。在突发事件的应急管理中，成本和利润将不再是首要考虑目标，首要考虑的因素可能是中断损失、恢复时间、偏离成本、缺货率等，可以综合考虑上述因素，对柔性能力应急问题的优化目标进行调整。

（4）不同类型柔性在应急管理中的作用和关系研究。关于柔性能力的研究中，组合柔性占据大部分。而除了组合柔性，数量柔性也是柔性能力的一种重要表现形式，数量柔性在应急管理中的应用也应得到重视。此外，关于供应链柔性的研究已经将供应链柔性维度做了较全面的划分，那么，这些不同类型的柔性在供应链应急管理中各起到什么样的作用，在应急管理中柔性能力与这些不同类型柔性之间的关系又是怎么样的，这些都是值得探讨的问题。

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[13]Jack E P，Raturi A.Sources of Volume Flexibility and Their Impact on Performance[J].Journal of Operations Management，2002，20（5）：519-548.

[14]Sánchez A M，Pérez M P.Supply Chain Flexibility and Firm Performance： A Conceptual Model and Empirical Study in the Automotive Industry[J].International Journal of Operations and Production Management，2005，25（7）：681-700.

[15]Graves S C，Tomlin B T.Process Flexibility in Supply Chains[J].Management Science，2003，49（7）：907-919.

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[17]Bish E K，Wang Q.Optimal Investment Strategies for Flexible Resources： Considering Pricing and Correlated Demands[J].Operations Research，2004，52（6）：954-964.

[18]Anupindi R，Jiang L.Capacity Investment under Postponement Strategies， Market Competition， and Demand Uncertainty[J].Management Science，2008，54（11）：1876-1890.

篇6

摘要：基于在水利工程项目建设中推行绿色供应链管理的思考，依据绿色供应链理论和工程供应链理论，讨论了绿色工程供应链的定义、基本内涵和工作内容，并对实施水利工程绿色供应链管理给出了具体建议。

关键词：可持续发展；绿色供应链；绿色工程供应链

引言

随着人类社会和经济的快速发展，资源枯竭、环境污染、生态失衡等现象愈加严重，走可持续发展战略之路已是必然选择。实施绿色供应链管理便是其有效手段之一。

水利工程项目建设活动是人类作用于生态环境最重要的生产活动之一，也是消耗自然资源很大的生产活动之一。一方面，工程项目建设和生产阶段对资源有着巨大消耗。另一方面，在工程项目建设期间，会对自然环境造成一定的伤害，如河流的自然面貌、生态环境，甚至对区域气候，都将产生不可逆转的影响。而实施绿色工程供应链就是在水利工程项目建设过程中强调对环境、资源的影响，通过对整个工程供应链的绿色化管理，，最小化对环境的副作用和资源的浪费。这也是积极响应国家提出的可持续发展战略。

1 绿色供应链

绿色供应链的概念提出于上世纪90年代，至今对绿色供应链还没有一个统一的定义，在我国关于这方面的研究也是刚刚起步，绿色供应链是一种在整个供应链内综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，它是以绿色生产理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产商、销售商和用户，其目的是使得产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中对环境的影响(负作用)最小、资源利用效率最高[1]。其核心是将集成管理的思想应用到绿色供应链的领域中。汪应洛与王能民等人指出实施绿色供应链管理应遵循共生原理、循环原理、替代转换原理与系统开放原理[2]。

绿色供应链与传统的供应链不同的是：传统的供应链是以链上伙伴企业共赢为目标，并没有考虑在此过程中对环境的影响、资源的浪费以及废弃物、排放物的处理、回收和再利用。绿色供应链是将“绿色”的思想融入到供应链中，综合考虑对环境和资源的影响，运用绿色方法和技术，在资源消耗和环境影响最小的前提下，降低供应链的成本，因此绿色供应链管理更能体现系统性、集成性、实用性和环保性。

2、水利工程项目绿色工程供应链

2.1 绿色工程供应链

水利工程有其自身的特点：①单件性和一次性投资比较大；②影响的范围广，特别是对流域面积内水环境的影响；③工程建设的周期长，规模大，涉及的行业也比较多，建设过程中影响因素比较多；④依赖于周围地质环境和水利环境。

水利工程供应链涵盖了从工程的需求产生阶段到工程报废整个过程，根据水利工程的特点和长期在实践中总结的经验，确定绿色工程供应链的基本内涵：绿色工程供应链为一种融合环境保护思想的现代经营模式，从环境、社会、企业的可持续发展出发，对工程项目从环境和地域的评估、规划、勘察、设计、施工 、经营管理、维护及扩建、报废拆除或处置等各个环节进行绿色生态设计，通过工程项目供应链中双核心“项目业主”、“总承包方”[3]的管理，利用绿色技术与绿色供应链管理手段对信息流、物流、资金流进行控制，将业主、总承包方、设计单位、监理单位、分包商、设备生产企业、物流企业和相关企业连成一个系统，以达到环境代价最小，资源利用率最高的供应链整体绩效最优目标。

所以，绿色工程供应链就是在工程建设的整个过程中融入环境保护和资源节约的思想，利用绿色技术和科学的管理手段，对工程建设程序各个环节进行绿色管理，对信息流、物流、资金流进行控制，以达到流域、区域环境代价最小，资源利用最高。

绿色工程供应链管理是把绿色供应链管理运用到工程建设中，把环境保护和资源利用率在工程中充分体现，通过对链上企业及企业内部之间进行系统的、战略性的协调，使整个供应链达到最优状态，以使工程在整个过程中对环境的影响最小，资源利用率最高。绿色工程供应链管理的内容包括：绿色设计、绿色材料选择、绿色施工、绿色营运、绿色报废。

2.2 绿色工程供应链管理的工作内容

绿色工程供应链管理包括从项目建议书到后评价的全过程，其体系如图1所示。

图1 绿色工程供应链管理的体系结构

2.2 项目建议书

项目建议书要要根据国民和社会经济的发展，对流域、区域进行绿色、综合的规划，按照国家、行业的有关政策，对拟建工程进行初步说明，

2.3 可行性研究

根据项目建议书对工程方案进行比较，对工程技术进行科学的分析和论证，重点分析工程对环境和资源造成的影响，针对工程实际为初步设计提供充分的理论和技术支持。

2.4 初步设计

初步设计坚持绿色设计的原则，绿色设计是对工程建设全过程进行设计，充分考虑工程建设对资源和环境的影响，在充分考虑工程的功能、质量、开发周期和成本的同时，更要优化供应链内各种相关因素，使工程建设对环境的负影响减到最小，使工程的各项指标符合绿色环保的要求。

2.5 施工准备

施工准备阶段要制定环境保护、节水、节能、接地和保护施工用地等措施，认真贯彻执行国家、地方关于移民征地的方针、政策，同时也包括规范、合理的招标设计、绿色供应商的选择、绿色原材料的选择以及绿色采购，为下一步实施绿色施工提供理论和技术上的支持。

2.6 建设实施

建设实施阶段重点就是要进行绿色施工，在保证安全、质量、工期的前提下，通过科学管理和技术改进，最大限度的减少对环境的影响和节约资源的施工活动，大力推行绿色施工的新技术、新工艺等，实现环境、社会、经济效益的统一[4]。

2.7 生产准备

生产准备阶段要制定详细的生产计划，在保证流域、区域环境的基础上，对流域、区域做处科学、合理调度计划。完善各项管理措施，为工程绿色运营做好前期准备工作。

2.8 竣工验收

竣工验收是全面考核建设工作，对该项目的规划设计、建设施工、设备安装和工程质量进行全面检验，同时也要对工程建设全过程中对环境和资源的影响作出客观的评价。

2.9 后评价

后评价主要是对项目从建议书阶段到生产运行等全过程进行综合评价，同时也对项目投入运营后对环境以及各方面的影响评价和经济效益的评价，建立规范的评价体系，并把环境和资源作为两个重要指标进行考核，最终对工程整个过程作出绿色度的评价。

3、实施水利工程绿色供应链管理的策略和建议

虽然我国水利工程建设积累的实践经验比较丰富，但是目前实施绿色工程供应链存在很多的问题：①国家以及行业有关 “绿色”的政策、法规不健全，环境破坏和资源浪费严重；②行业管理水平落后，缺少信息共享；③没有规范的评价体系对工程的绿色度进行评价。对于以上存在的问题，本文基于绿色工程供应链在水利工程上的应用提出了以下实施建议：

3.1 制定规范的政策、法规，并积极的贯彻实施

目前，我国部分企业为了谋求自身利益最大化的同时，不惜以牺牲环境为代价。造成这种现象的一个主要原因是相应的法律法规不健全、缺乏有效的监督。虽然目前我国出台了一些关于“绿色”政策，但是由于相应的政策不够全面，实施也缺乏力度，这就加大了实施“绿色建设”的难度。所以制定专项的政策、法规是实施“绿色建设”的前提。制定严格的项目审批制度，在项目的可行性研究分析评价中，把环境评价作为一项重要的指标，并且对通过审批的项目在建设过程中进行全方位评定，凡是在此过程中对环境造成影响的，强令其进行整改，并制定相应的惩罚措施。

3.2 建立快速的共享信息网络

绿色工程供应链和绿色供应链在信息共享方面是一样的，需要各个企业之间的协作，要求供应链上各个节点企业根据共享信息，及时调整企业自身计划，减少库存，降低成本，从而尽量避免企业不必要的损失。

3.3 建立有效的绿色工程供应链绩效评价体系

绿色工程供应链管理在我国是一种新兴的管理方法，在水利工程项目中的运用较少，现在也没有专门的机构对此管理方法进行系统的研究。如何对绿色供应链的绩效做出客观、有效的评价已成为一大难点，这也是制约绿色工程供应链在工程项目中的实施。因此绿色供应链绩效评价的优劣对整条供应链上节点企业的生存和发展至关重要。故建立有效的评价体系，对绿色供应链的实施有很重要的促进作用。在水利工程项目中实施“绿色”管理势必会出现成本增加，利润减少等一系列问题，从而也制约着绿色工程供应链的实施。因此针对工程的特点制定相应的激励和奖励措施，对工程推行“绿色”也有积极的作用。

3.4 加强工程参建各方的管理

加强各个企业内部管理, 规范职能部门职责和考核机制，使其在有效的管理过程中, 减少工程建设过程中的资源、能源浪费和环境污染，积极、有效地把环境目标、社会目标和经济目标同绿色供应链联系在一起。

4、结语

当今人类社会面临着十分严峻的环境问题和资源问题，特别是水利工程项目的建设，由于建设期历时较长并对周边生态环境破坏较大，故在水利工程项目整个生命周期中推行绿色供应链管理是整个水利行业发展的需要。本文仅从理论上做了一些浅层次的分析，并结合水利工程建设项目的特点，提出了绿色工程供应链的定义，并对绿色工程供应链管理在水利工程中的具体实施提出了一些建议。但是目前绿色工程供应链理论知识还不成熟，需要进一步的研究和完善。（作者单位：华北水利水电学院）

参考文献：

［1］ 但斌，刘飞．绿色供应链及其体系结构研究［J］.中国机械工程，2000。

［2］ 汪应洛，王能民，孙林岩．绿色供应链管理的基本原理［J］．中国工程科学，2003。

篇7

论文摘要:理性的决策应是基于从经济学和线性规划的最优计算中得到的结果，而且，在物流领域，通过最优化概念建立起来的物流资源整合模式，以及基于数据挖掘技术的网络模型可以为管理组织提供剖析各种物流活动的分析工具，从而最佳利用物流资源，实现企业的快速增长。文章提供了一种利用最优化概念来建立物流分析的新方法，并设计了基于系统集成方法的各物流子系统的网络模型。

经济学在其实际发展的过程中，大多将重心放到了人性的一个侧面，即人的理性，尤其侧重于人们如何理智地对稀缺资源进行配置的问题。它主要关心三点:资源的充分利用，资源的有效配置以及经济产品的分配均衡。作为经济学的决策理论—厂商理论所研究的模型是通常假设厂商在理性的指导下，实现资源使用和分配的利润最大化。然而，实际情况是厂商的决策行为不可能是“完全理性”的，它要受到客观条件的制约，只能在“有限理性”的条件下做出决策，因此，厂商在实际运营中只能根据最优化原则做出合理的决策。

本文的主旨是想通过物流这一重要领域把经济学的中心领域—厂商的生产和销售决策联系起来，建立物流网络最优化模型，通过该模型阐述对物流资源的最佳利用以及物流的集中与分散化决策的平衡问题，历史遗留系统与陈旧认识问题，最后提出中国物流未来的方向、机会和需要应对的问题。

一、问题的提出

随着我国经济快速发展，日益富裕的消费者导致国内、国际产品和服务市场的增长。改革开放以来国内市场出现了成千上万新的产品和服务，目前正被销售和配送到国内与世界各个角落的顾客手中。中国的物流业正处在波澜壮阔发展的边缘，为了应对扩大的市场和快速增加的产品和服务所带来的挑战，企业在规模和复杂度上都有所增大。多个工厂的共同运作替代了单个工厂。产品从原产地到消费地的配送已经成为国内生产总值(GDP)一个非常重要的组成部分。

在我国，物流在GDP中的贡献大约为21.33% 。2004年全国社会物流总成本为29，114亿元，其中运输成本为 16，558亿元，保管成本为8，467亿元，管理成本为4，089亿元。而在美国，物流在GDP中的贡献为9.9%，其中美国工业在货运上花费大约为5，540亿美元;在仓库、储存和存货持有成本上花费3，320亿美元;在行政、和管理物流过程上花费超过400亿美元，总计9，210亿美元。作为GDP的一个重要组成部分，物流影响着通货膨胀率、利率、生产率、能源成本和可供性，以及经济的其他方面。考虑到物流对土地、人力和资本的消耗以及它对生活水平的影响，物流确实是一个大产业，必须得到高度重视。

然而，长期以来，我国受到基础设施较差、分散而杂乱的分销体系、地方保护主义、第三方物流能力缺乏、现金流和应收账款等问题的困扰，还有信息和网络技术利用问题和限制性法规。加之区域经济发展不平衡带来的各区域发展的巨大差距，不发达的经济基础成为物流运作的主要挑战，例如，50%以上生产和销售企业还采用传统的物流运营体系，以制药业为例，我国制药业中有1600家批发商，而在美国只有8家，其中4家公司分销了80%的产品，边际利润率则为3-5%中国多层次结构既导致对物流服务水平缺乏控制，又导致对销售网点缺乏控制，因为分销商也使用了众多的分包商。更重要的是很多公司无法控制交货时间或交货状况，并且对销售点的控制会造成对销售和营销的极大挑战。目前普遍存在的做法更糟，即批发商的差异定价策略，它们在一个地方全部买断货物，然后在另一个区域赚取利润。此外，在这种多层次的批发商结构中，很多二、三级批发商只有很薄的1-2%的经营利润，然而它们却面向顾客提供服务。有些著名品牌的生产商发现，通过直接与底层批发商合作以及直接与所选择的关系顾客联系，可以从它们的分销体系中去掉一到二层级别，而实际增加的分销成本比消除中间层次所获得的利润要高。虽然如此，但还没有一个在全国取得成功的，这在经济学上证明是不正确的。

我国目前的物流基础和经营方式制约了社会和经济的进一步发展，限制了本土公司和外国公司的盈利绩效。这一方面说明在我国很少有高效率的物流和供应链，另一方面也意味着物流和供应链有很大的改善空间，而改进这些领域物流绩效。即需要很大努力，也同样需要时间。

我国政府正投人巨资提高物流和运输基础，使物流和供应链朝着现代化方向迈进，同时中国政府也不断加大政策的自由度，完善各项法规。政府正要在一些关键领域推动物流领域发生变化，同时也要看到我国物流在下列几个领域面临的挑战:地理位置分散、分销与基础设施、物流标准化、信息和网络技术、规章制度以及文化和不成文的商业惯例等。这些使物流资源的整合空间很大，但难度也大。

尽管如此，我国必须对物流资源进行整合，因为我国企业要想与国际跨国公司竞争，必须赢得国外具有竞争力的物流和供应链对手的挑战。与此同时，我们也可感受到目前我国四种强烈的因素或驱动力在推动企业的变革:第一是市场增长和顾客需求的改变;第二是政府政策自由度加大，大力支持和推动现代物流业的发展;第三是金融危机导致的实体危机加剧，扩大国内市场的分销能力和降低成本的压力加大，危机将推动企业变革;第四是网络信息技术与电子商务的飞速发展和企业资源系统(ERP)开始应用与普及。这些都是整合物流资源的大好时机，企业必须适应变化改变传统思维，对物流资源进行合理规划，以使其资源得到最佳配置。因此，根据我国的国情并参考欧美日等发达国家物流资源利用模式，提出以下物流资源整合与利用模式，仅供参考。

二、物流资源的规划与整合模式

“如果无法衡量，你就无法管理”，这是寻求提高经营业绩的企业管理者们非常熟悉的格言。这一原则在物流与供应链中同样适用。企业在设计、规划、执行和管理复杂的物流和供应链时需要精确的衡量。以计算机技术和信息通信技术为代表，网络信息技术正在飞速发展，它影响的不仅仅是物流和供应链管理，而是企业活动的所有方面。在20世纪90年代，美国信息产业的销售额已经超过了建筑、食品、汽车制造等产业，成为了所有产业之中的领头羊。与此同时，无论是传统企业还是刚兴起的企业，企业资源系统(ERP)大范围开始在企业使用，为建立与管理企业数据库提供了便利。这些系统为在各个企业之间建立标准的事务型数据库提供了保证，从而对一体化物流与供应链管理提供了方便。美国的硬件与软件方面的商业投资以指数型增长，目前仍然保持强劲势头，这些先进的技术在管理中的应用为美国企业在全球赢得了竞争优势。

与此相对，我国政府也开始大力推动信息产业，提出信息化带动工业化实现经济跨越式发展的目标。特别是在网络的大量普及，电子商务B2C，B2B的发展以及企业ERP系统开始使用，这就为基于网络最优化模型来规划物流资源，达到最佳配置资源提供了可能。但在我国规划、设计和执行一条有效并高效能的物流和供应链是很困难的任务，对许多公司而言，如今更短的产品生命周期、能源和其他资源成本的大幅波动、外包机会、迁移的人口，以及对产品和工序的快速技术创新，这需要企业同时管理流人的物品和部件;制造或加工工作的选址、合作伙伴选择与设计，以及面向顾客的产品分销，这些都使物流与供应链的管理日益困难。同时，这也给企业带来了困扰，因为一条管理良好的物流与供应链会给企业带来巨大利润，可节省大约20%-30%的物流总成本;但一条管理不善的物流与供应链将可能导致企业的崩溃。基于此，下面我们尝试基于网络和ERP技术，应用系统集成法佗建立物流网络资源规划最优化模型。

1.网络最优化模型(Net work Optimization Models，NOM)系统的规划与设计模型概览

NOM是一系列精确表达的数字程序模型，用以方便地代表物流与供应链中出现的所有活动。它不仅为描述和测量物流与供应链中所有关键运作点业绩提供方法，而且也为选择最优的物料来源、设施的基础结构、流程活动、对未来需求、成本、能力和其他内外部因素以及在不同估计下贯穿于物流与供应链的各种流提供了方法。正确运用该模型会为未来环境下的运作提供对风险和回报的准确评估，并使管理者利用模型提供的模式做出信息充分与理性决策。

(1)物流与供应链网络

物流与供应链网络如图1所示。图中网络的节点表示设施，节点通过节线(链)连接，节线表示企业在管理物流与供应链时允许的直接运输连接，虚线表示信息的流动。尽管网络是描述和讨论物流与供应链最优化模型的一种有用工具，但是图中的网络仅仅是提供了物流与供应链的一种高层次的图像，要进行更有意义的分析，还要描述设施和运输节线更详细的信息，如产业结构类型、产品转化的活动与过程、资源、生产能力与成本等。图中的网络包括四个级别的设施。产品由上至下依次从供应商到工厂，从工厂到配送中心，从配送中心到市场进行流动。物流与供应链网络一般都有若干个级别，而且产品有时会自下而上进行流动，如中间产品回到工厂再加工，逆向物流，可重复利用的产品或设备(如托盘、集装箱等)从市场回到配送中心或工厂进行重复利用。

规划与设计NOM时，可把它看作是节点和节线(或联系)的集合，代表供应商、设施和顾客市场的节点通过运输线联系起来。在遵守所有设施、流程和节线活动的约束条件下，原材料、在制品和成品及信息“流”过网络，选择能使物流总成本最小的设施/流程活动的合理组合。

(2)一体化物流与供应链规划

我们知道，物流与供应链管理起源于20世纪50年代以来的一些物流专家、战略专家和运筹学专家开始所鼓吹的企业一体化规划概念的具体化。首先，它是采购、生产、运输、仓储等活动的功能一体化;其次，它是这些活动在地理上分散的供应商、设施和市场之间的空间一体化;再次，它是这些活动在战略层、战术层、运作层三个层次上的跨期一体化。简言之，战略层规划包括了在长期规划中实施的资源获取决策，战术层规划包括了在中期规划中实施的资源分配决策，而运作层规划包括了那些影响企业短期经营行为的决策。

跨期一体化也称为分级规划，它要求在各个规划层次上互相重叠的物流与供应链决策具有一致性。跨期一体化是企业保持竞争优势最为关键的要素。如果企业的产品是在技术落后，相对于企业供货商和产品市场来说位于一洲良差位置的工厂中进行生产，那么有效的运营并不能获得高利润。反之，当评估一个新的或重组过的物流与供应链网络时，我们必须使在这个网络中将进行的运营活动达到最优，至少是近似最优。 NOM模型运行的宽度和深度提供了对不同物流与供应链结构的风险和回报的大量深人了解。在给定一系列被测的未来模型输人时，模型将面临许多连续的选择。这些一致的选择被称作“锚”，它是形成实施计划的基础。为了在将来的物流与供应链形成一个完整的愿景，可能还需要开发和运行附加的模型。一旦定义和确定未来物流与供应链愿景，就要形成具体的实施计划来实现这一愿景。由于实施不同的变化来优化整个物流与供应链网络可能需要2-3年时间，NOM可能被用来定义有效的快速物流与供应链网络，这提供了一个整合物流资源并最终利用的优化的阶段性实施计划。网络中的变化包括建造新的生产或分销设施，关闭现存设施，构造新工序与变革组织或其他潜在的变化。

三、物流资源最佳利用的集中式与分散式决策

管理者在决定参与区域物流资源整合并制定最佳利用物流与供应链最优化决策时，会希望同时采取集中的方式和分散的方式，物流与供应链层次结构的一个重要基本目的就是解决这个难题。集中式决策的必要性在于集中可以实现高效率的决策，而分散式决策的必要性在于决策操作可以快速而具体地得到执行。如上面所讨论的，使用NOM建模系统在集中式规划的基础上可以帮助企业制定一些指导方针，将这些方针传递给低层的建模系统就可以解决集中式决策和分散式决策的冲突。

例如，物流管理者使用战术层最优化系统来为下属的每个工厂制定短期生产目标，并传递给生产规划最优化系统，每个工厂一份。作为系统的输人，生产管理者根据这个目标为工厂的下一个生产季度制定更详细的计划，如主调度计划和最佳生产能力等级。然后，这些计划被传递给生产调度系统和MRP系统，基层管理者使用这些计划来制定下个月的具体生产计划。另外，低层系统为高层系统提供反馈，反映具体计划根据实际情况而必须通过集中式计划进行的调整，以其达到最优化目标。

四、处理历史遗留资源与改变陈旧认识

历史遗留资源包括过时的计算机系统与非标准化的大量托盘与包装设计，考虑这些资源约束进行规划时，必须煞费苦心，有时还要考虑与新系统进行棘手的链接。基于网络的ERP系统允许企业替换那些无效的历史遗留系统，并对那些异类数据库进行同质化和集成。对于企业内大量托盘要进行规划，决定允许加人系统的托盘材质、型号、规格，最后按企业定义编码并进人系统。随着旧托盘使用寿命减少并退出系统，参与企业收回托盘投人，大概3-5年可实现托盘全部标准化，与此相适应，包装、集装箱等也随之进行标准化设计。统一的托盘共用系统建成后，由第四方物流(4PL)经营，达到资源整合的目标。

尽管对历史遗留资源进行替换要付出巨大的努力，但是要克服物流与供应链制定过程中的陈旧认识所造成的障碍，往往是一项更艰苦的工作。这些问题包括:地理分散造成地方统治经济，并导致区域经济发展不平衡所带来的基础设施、规则、文化和技能以及不成文的商业惯例等差异。我国的企业囿于陈旧认识的束缚并不是个别现象，我们可以对产生这种现象的原因进行更深层次的思考，但是我们必须认识到，物流与供应链系统的开发与应用都处在初级阶段。很多企业还没有使用ERP系统，企业管理者虽然认识到必须发展企业分析工具，帮助其理性决策，但不了解使用市场上哪一种ERP系统。对此，建议企业购买或开发基于网络的ERP系统，同时要对管理者和使用者进行培训，使他们懂得IT技术所带来的理性决策的价值，以及使用最优化模型系统进行资源整合并进行利用的形式、功能和好处。

五、结论

在区域物流与供应链的战略和战术设计规划中，使用网络最优化模型来整合物流资源，达到最佳利用的目标能为区域经济发展与企业提供特别的经济收益，这些收益通过以下方面获得:

1.优化集成的设施、工序和资源基础结构;

2.依据投资机会、原材料获取和预期产品需求弹性确定的规模;

3.考虑到物流与供应链和市场地点以及本地区劳动力、能源和其他资源成本的选址;

4.通过整个物流与供应链基础结构中定义的用以获取最大回报的优化产品流准则;

5.可实现区域资源最佳利用与经济可持续发展的长期规划目标。

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协调三大要素 

协调三大要素（物流、信息和资金）能够使企业运营更加流畅，提高工作效率和客户满意度。如今，供应链管理者担负着更加综合性的职责，他们必须积极掌握供应链管理的各个方面，包括供应商的供应商乃至客户的客户。 

在管理复杂的供应链环境时，企业需要及时地获得有助于迅速、高效决策的信息。生产流程必须最优化，从而实现最佳的效率、产量和响应时间。库存必须降至最低，同时还要达到支持客户服务目标的最佳水平。分销计划必须慎重，从而在适当的时间以适当的成本确保适当的产品位于适当的地点。另外，有效的供应链管理还需要全局观念的支持。供应链管理者必须能够洞察每件事情和改变任何事情，并能够在进行重大决策时考虑到方方面面。 

然而，许多企业并没有重新定义供应链或是涵盖这些要素。如果企业没有协调物流、信息和资金的管理，那么他们就会发现，自己在竞争中明显处于劣势。 

IBM业务咨询服务事业部供应链管理专家徐津说，供应链管理成功与否的最重要因素是执行。它可以分为两个步骤：第一步是密切注意商业流程，任何供应链管理的本质都是重新设计现有的商业流程，并持续地加以改进和完善；第二步是从解决实际的商业问题着手，比如降低库存、提高需求预报的准确性、降低内部物流成本以及工厂维护成本等。供应链管理开始时未必是大型项目，其成功与否是通过实际商业效果来衡量的。 

规划供应链管理策略 

从端到端的角度来看，供应链已经成为所有行业的焦点。无论是化工、医药、制造，还是高科技、运输和零售等行业，供应链管理都在发挥着越来越不容忽视的作用。 

例如，人们通常认为，高科技企业在因特网供应链联接方面处于领先地位。实际上，虽然这些企业在内部跨功能整合和建立有序的内部供应链方面取得了一定成果，但是，他们与供应商、分销商和零售商所建立的关系并不理想。为了弥补这些缺陷，许多企业强化了内部整合，并构筑了电子链接，从而使供应链更加紧密。 

人们开始意识到，供应链管理能够消除购置和内部增长策略所需资金的压力，能够支持市场推广和销售活动，能够提供卓越的客户服务。 

徐津介绍说，尽管不同行业对供应链有不同的需求，但无论哪个行业，供应链管理都会涉及内部流程最优化以及与供应商和客户进行整合，其成果始终会归结为各种衡量标准的考核指标，比如库存、周期以及总成本（至少包含采购成本、生产成本和物流成本）。 

在规划供应链管理的策略时，决策者通常会考虑高层次的策略和体系结构问题。然而，任何企业在实施供应链管理方案时，事实上都是从解决特定商业问题的特定项目开始。因此，这类项目在执行层面上通常分为一系列策略性的规划项目，比如采购的重新设计和需求预报的最优化等。 

可靠、迅速的交货要求是供应链整合的关键推动因素之一，这也是许多生产商的一个薄弱环节。在制造方面，只有半数的企业认为自己的交货周期达到或接近世界水平；在分销方面，认为自己达到世界水平的企业更少。然而，大多数企业已经制定了提高交货性能的宏伟目标，这就要求企业必须具有优异的供应链管理性能。 

更好地管理供应链 

不同国家、地区、行业，供应链管理的重点都会有所差别。调查发现，相对于亚太地区的管理人员而言，北美和欧洲的管理人员更加注重与原料供应商或供货商的整合。工业化市场中复杂的分销渠道以及缩短市场周期形成的巨大压力，迫使管理人员必须区分供货商整合的优先次序。在改进与分销商的关系方面，拉美地区表现出众。在这一地区，超过三分之二的管理人员高度重视与零售商的整合，这反映了该地区分销渠道的迅速扩张以及不断增长的复杂度。 

那么，针对中国的企业，如何实现更好的供应链管理呢？IBM业务咨询服务事业部供应链管理专家徐津给出了以下几点建议。 

首先，审查针对供应链的策略计划。企业需要从供应链的定义开始，确定该定义是否过时、是否具有局限性、在当今竞争性环境中是否会失效，从而确保供应链计划与企业目标相一致，并包含达到供应链总体目标的商业流程、机构和系统需求。 

第二，评估组织结构，确定供应链高级管理人员是否真正担负着适当的职责。以流程为导向的结构能够将潜在的功能障碍最小化，并改进整个企业的通信状况。评估用于衡量供应链性能的工具，设法开发供应链记分卡，从而为衡量供应链的总体性能提供依据，并与企业的目标相结合。 

第三，不要对尝试供应链新程序过分担忧，这有助于更好地阐明企业的策略，并为将来更为复杂的供应链管理提供宝贵的经验和技能。 

第四，调查与供应商和合作伙伴的协作联盟，确定他们在为企业及其客户创造效益方面具有所期望的优势。如果没有，企业就要考虑是否需要改变对合作伙伴的定义，包括共享信息的新方法、流程以及横跨供应链交付商品的责任。 

第五，深入了解本行业其他企业组成联盟的详细情况。确定供应链的哪些方面肯定会受到合作伙伴的影响，并开始探索开展试验性项目的方式。 

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关键词：中小企业 、供应链、信息化、比较优势

一、 中小企业要依靠自身特点融入全球供应链

在世界经济全球化和信息化不断深入的背景下，在中国经济快速融入世界经济的过程中，我国中小企业面临着前所未有的残酷竞争。如何融入全球供应链，是中小企业在竞争中生存和发展关键所在。对于民营企业占主体的中小企业来说，在融入全球供应链的过程中，不可能像大企业那样，采取对外直接投资和全球并购的方式，而是要依靠自身特点融入全球供应链。

首先，中小企业需要对采购进行创新，转变采购模式，将库存驱动转变为订单驱动，用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单驱动供应商，准时响应用户的需求，从而降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。从对采购商品的管理转变为对供应商的管理，保护客户利益。而采购创新的途径很多，可采取的策略有多种。中小企业通过减少上游的供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。并且，在需要多个供应商提供同一项服务时，可以选择供应商来牵头，协调整个物流过程。另外在新产品开发的初期，让供应商参与，可以缩短开发时间、节省资源和费用。同时，中小企业也要精简下游的客户，与选定的客户建立伙伴关系。采用EDI技术，与供应商和客户共享信息。对于供应链的上下游环节，中小企业要制订利益共享计划，充分调动供应链各方的积极性，产生协同效应。

其次，中小企业可以采用VMI技术优化库存管理，来解决大规模库存的压力，以便融入全球供应链。作为国际上新颖的供应链库存管理模式，能够帮助中小企业实现对顾客需求变化的快速反应。中小企业在VMI应用过程中要和其它先进的库存控制方法配合使用。

另外，中小企业可以通过物流业务外包的方法，提高融入全球供应链的能力。中小企业要想降低存货，加快资金周转，必须对现有的库存管理体系进行深度调整，合并减少各地仓库数量，分销售片区建立集中的物流配送中心，实行片区内资源共享，并引入第三方物流管理，提高资源共享度和运输整合度。同时，通过“外包”的方式引进物流合作伙伴，在公司总部附近建立相对集中的物料储存中心、生产用物料分拣/配送中心、生产完工成品存储中心、返工维修产品存储中心等。并且中小企业可以根据公司特点，规划成立公司专门的物流部门，集中负责公司采购、生产、销售等物流管理的计划、执行、监督和管理控制活动。 虽然中小企业在进入全球供应链的过程中，需要整合多方资源，面临挑战。但是，中小企业一旦融入全球供应链，势必带来巨大收益。尤其是越来越多的国际大企业将非核心业务通过外包或外部采购的方式予以解决，这意味着中小企业根据自身特点，发挥供应链管理优势，就能融入全球供应链中。

二、 中小企要要进行适合自己的信息化建设

对于众多寻求低成本经营的中小企业，如何优化采购、生产、销售等各个经营环节的流程来降低经营成本比率成为企业发展的关键。企业的信息化建设，被广泛认为是帮助企业提高竞争力的有力手段之一。通过进行有效的规划和设计，信息化系统是能够帮助企业更有效地实现差异化经营和成本控制的。

国内中小企业要得以生存和发展，最为核心的能力是对市场和经营的快速反应能力和正确的决策能力。而要实现这两点，必须要有一个能快速配置、快速实施、快速应用、快速见效的强大的供应链应用平台，将中小企业的管理从传统的手工方式或低水平的信息化管理方式提升到现代化的科学管理方式。

三、 中小企要确立在供应链中的相对优势地位

在供应链之间的竞争中，那些具有独特优势的中小型企业，将成为大型企业客户追逐的对象。在全球采购与供应链整合背景下，我国中小企业要在弱肉强食、劣者出局的动态稳定的供应链中树立比较竞争优势，稳固并强化自身在供应链中的成员地位。

首先，中小企业要摒弃以往的利润攫取观念，树立双赢合作思想。每一个企业，不管其实力与能力，在事实上都是某一个具体的供应链上的一环。任何一个企业欲使自己在供应链中的地位相对稳固，前提条件是能为这个供应链的整体市场快速响应能力的提高作出贡献。对于并不占实力优势的中小企业来说，其关键就在于如何通过自身的核心能力与业务更快、更好、更多地响应客户需求，为客户创造最大价值，从而形成自己在供应链动态选择中的比较优势。这就要求相关的中小企业摒弃以往的利润攫取观念，把贡献作为获取利润的途径，通过塑造满意的客户，来实现满意的利润。

其次，中小企业要确定自己的核心业务。提升自身竞争地位供应链上的中小企业欲使自己的地位稳固，取得动态选择中的比较优势，就必须集中精力发展能让上下游环节企业受益的核心业务。对中小企业来说，如果不能正确界定自己的核心业务并重点突破，那么很容易在竞争博弈中失败出局。中小企业要想能正确界定并发展核心业务，就要求企业能对自身所处的供应链态势进行全面分析，分清主次，重点突破，并能动态适应。中小企业切实地以上下游客户的需求为导向，正确认识形势，合理估测地位，科学分析能力与限制，以持续发展为目标，放弃小而全，做到专而精，通过有效地资源整合和功能整合来确立自己的相对优势地位。

再者，中小企业要实施持续改进的整合管理，使自己保有持续竞争优势，稳固自己在供应链中的成员地位。这就要求中小企业加深对竞争对手及合作伙伴的了解，增强从其他企业寻找和获取技术的能力，从而不断完善产品投入、产出和业务流程，对市场变化作出快速的反应。企业为增强竞争优势所实施的改进活动必须是持续的，综合的、能够为企业整体竞争实力的增强作出贡献的，而不是单个的、局部的、仅仅服务于特定业务领域的。在持续改进的过程中，中小企业要持续关注上下游合作伙伴的真实需求及需求变动，加强与上下游企业的信息共享，了解顾客到底希望进行何种改进，并需要将有关顾客需求、组织中现有的与这些需求有关的交货能力等转化为改进机会的反馈信息。

随着全球采购战略的实施和供应链整合的快速推进，市场的竞争格局也在发生革命性的变化，即实现了从单体竞争向企业网络或供应链之间竞争的转变，竞争的范围从局限于国内市场转向了区域市场乃至全球市场。因此，无论是我国中小企业还是政府，都需要对全球采购与供应链整合发展趋势给予高度的关注。

作者单位：朱涛，泰山学院经济管理系；鹿克新，泰山学院政法系

参考文献：

[1](美)大卫•辛奇-利维等，季建华等译.供应链设计与管理[M].北京：中国财政经济出版社，2004.102-108.

[2]迈克尔•波特，陈小悦译.竞争战略[M].北京：华夏出版社，1997.89-101.

The development strategies of medium-sized and small enterprises at the background of integration of the whole world purchases and the supply chain

Zhu Tao1 ，Lu Kexin2

(1.Departement of Economy and Management, Taishan University;2. Departement ofPolitics and Law, Taishan University)

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[关键词] 仿真 物流系统 供应链

随着物流系统变得越来越复杂并且内部关联性越来越强，建模与仿真的方法在物流系统的完善和决策中变得日益重要。仿真是利用计算机来运行仿真模型，模拟时间系统的运行状态及其随时间变化的过程，并通过对仿真运行过程的观察和统计，得到被仿真系统的仿真输出参数和基本特性，以此来估计和推断实际系统的真实参数和真实性能。计算机仿真的类型有离散事件(系统)仿真、连续系统仿真、混合系统仿真，还有蒙特卡罗仿真(Monte Carlo Simulation)等。

物流系统是复杂的离散事件系统，在系统设计与控制过程中存在许多优化问题，用系统仿真为解决复杂物流系统的问题提供了有效的手段，它不仅可提供用于决策的定量信息而且可以提高决策者对物流系统工作原理的理解水平，仿真技术为复杂物流系统设计提供了技术性和经济性的最佳结合点和直观有效的分析方法。

因此,物流系统仿真成为近年来国内外学术界研究的一个热点问题。本文对物流系统中的供应链仿真、生产物流系统仿真和物流配送系统仿真进行综述。

一、供应链仿真

供应链管理是一种为适应市场全球化和客户需求多样化而产生的一种管理技术，它能够有效地协调和控制供应链上物料流、信息流、价值流，保持灵活和稳定的供需关系，使整个供应链上企业效益最大化。由于供应链这类复杂系统中存在着很多不确定性和随机性因素，而数学方法由于求解条件的限制，建立的数学模型有时存在着求解困难甚至不可解的结果。在此情况下，以数学模型为基础、以求数值解或特解为特征的仿真建模方法显示出了极强的技术优势。近年来，伴随着许多成熟的仿真软件的引入和使用，各种仿真建模方法解决供应链问题的适用性也得到了大幅度提高。

近年来，很多学者进行了物流与供应链管理的仿真与建模方面的研究。高翔，林杰，张炜等仿真的供应链强调上游及下游企业问的信息共享与相互协作，并根据供应链中不同的信息做出相应的决策。它将整个供应链分为三层结构，即供应商、制造商和销售商，此外还有运输商负责不同层面之间的联系，并通过建模仿真对系统进行优化，提高系统的整体适应能力。

朱卫峰，费奇针对复杂物流系统仿真及其现状进行了研究，给出了复杂物流系统的网络图结构，提出了复杂物流系统仿真CLSim的总体结构，同时指出了复杂物流系统仿真研究的三个问题：复杂物流系统中的不确定性建模、复杂物流系统仿真模型设计与实现及复杂物流系统控制；并将复杂物流系统仿真设计的思想应用于敏捷后勤仿真系统，提出了基于时间步进的事件调度仿真策略，用实体流程图法设计了敏捷后勤系统的仿真模型。

随着电子商务的逐步普及，面向制造企业的传统供应链的结构发生了变化，程曙等运用优化方法理论从供应链的系统性和整体性视角出发，对此种供应链的结构进行详细的建模和仿真研究，寻找具体的决策优化方法，并探讨了其中的目标函数、约束条件等关键性问题。

彭建刚在分析供应链管理的基础上，提出“一流二网三关系”的供应链建模思想：“一流” 指订单信息流；“二网” 指物流网和资源网；“三关系”指客户关系、动态关系和集成关系。同时对供应链建模的混合整数规划和统一优化方法论作了阐述，为供应链的建模提供了较为实用的方法。

彭晨等应用供应链思想对煤炭供应链进行研究，应用Petri网对供应链物流及供应流运行过程进行建模，然后运用子过程分析煤炭供应链存在的问题，最后结合煤炭供应链过程模型运用VB方法完成供应链决策过程的可视化仿真，找出煤炭供应链运营瓶颈。

在二级供应链研究方面，郭士正研究了服务销售系统的二级供应链模型，是关于设施选址和市场顾客配置的混合整数规划问题。在实例应用中，对奶制品零售分销的供应链问题进行了计算机仿真计算。

二、生产物流系统仿真

生产物流是指从企业的原材料采购，车间生产，半成品与成品的周转直至成品发送的全过程中的物流活动。生产物流系统是一个复杂的综合性系统，如何提高其效率和效益是至关重要的，系统仿真作为一项用于系统分析和研究的十分有效的技术，已经被广泛用来对生产物流系统进行规划设计，运输调度和物料控制等。

A．Sawhney(1999)将Petri网技术用于邮件处理中心，对整个处理中心的工作流程进行了分析与优化，提高了邮件处理的效率。

张颖利等对某微型汽车厂总装车间的生产物流系统进行分析研究，在此基础上对其建模和仿真，在仿真过程中可以看到主要部件在装配线中所处的位置，能够判断装配各种零件所需要的时间，方便车间管理人员根据生产需求对生产线进行及时的调整。

詹跃东基于Petri网建模理论，对烟草行业的卷接包车间的AGVS进行了分析，并对该系统构造了Petri网模型。

何腊梅等则以某炼钢厂全连铸改造后的生产调度问题为应用背景，研究了此炼钢生产物流系统的仿真建模与仿真运行问题。在此系统现有流程生产物流的输入条件下。分别对设备在正常生产以及正常检修两种不同条件下进行了仿真试验，得出系统正常运行所需的临界条件。

嵇振平等使用分层有色Petri网(HCPN)和事件操作表(EOL)的方法来减少复杂制造系统建模的复杂性，为物流仿真软件体系结构的模块化及层次化设计建立了良好的基础，并将HCPN应用于宝钢炼钢连铸生产物流仿真系统的建模中。

三、物流配送系统仿真

在现代物流系统中，配送中心是集物流、信息流和资金流为一体的流通型节点，是现代物流系统中的重要组成部分。对物流配送中心，特别是配送中心各个子系统的研究也越来越多。

在配送中心的多个子系统中，分拣系统是较为复杂的，同时又是其核心部分。邵明习等对物流分拣系统进行建模。主要对系统中的设备的选择进行研究讨论．着重描述了分拣设备的动态运行过程，以及速度的选择对分拣效率的影响。

沙洪洲等则是以配送中心的仓储系统为研究对象，建立了其数学模型并研制了计算机仿真软件。在软件平台上，只要给出库存初始参数和出库随机分布就可以清楚地看到库存量的动态变化过程，并预测达到库满或库空所需的时间。

在输送系统研究方面，孙娟等对物流输送系统进行三维动画仿真，在仿真程序中通过对设备参数设定，可以模拟出在这组参数下整个运输系统的繁忙状况及各设备的工作效率，从而对系统的输送能力做出评估。

在物流活动中，科学合理的货物配送路径选择是物流中心在最佳时间选择最佳路径为客户提供最佳服务的有效保证。王英凯等[17]对货物配送最佳路径进行研究，为其建立了一个基于遗传算法的数学模型。并对该模型进行了较为深入的数学处理，给出了智能化配送的路径量化方法。

张汉江等对配送中心的自动化立体仓库可视化问题进行了探讨，采用基于虚拟现实的仿真辅助设计方法，建立了辅助自动化立体仓库设计的可视化仿真的模型。重点论述了辅助自动化立体仓库设计的可视化仿真的设计过程，并以某公司自动化立体仓库设计方案为例，使用该仿真辅助设计软件对方案进行优化调整。

四、结束语

系统仿真作为解决复杂物流系统问题的有效手段，已经广泛应用于生产物流系统、供应链及物流配送系统等研究领域。但是由于实际供应链的复杂性，目前的供应链仿真只停留在理论研究阶段，未能有效地应用于实际的供应链管理中。对真实的复杂物流系统的仿真和总体优化是未来研究的方向和重点。

参考文献：

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