加强项目实施管理范文

导语：如何才能写好一篇加强项目实施管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、衢州市项目支出预算管理存在的主要问题

项目支出预算是部门支出预算的重要组成部分，是单位为完成特定的工作任务或事业发展目标，在基本支出预算之外编制的年度项目支出计划。

近年来，浙江省衢州市财政实力不断增强，各单位实施的项目不断增多，财政对项目的资金投入逐年增加，项目支出预算经费在部门预算经费中所占的比重越来越高。在2013年衢州市级部门预算支出中，项目支出预算经费占60.93%，比上年提高5个百分点。衢州市通过加强项目审核、实施财政国库集中支付、开展财政支出绩效评价等方式，推进了项目支出预算的科学化精细化管理，取得了一定的成效。但与财政科学化精细化管理的要求相比，衢州市项目支出预算管理中仍存在一些问题。

（一）从预算编制上看，项目支出管理制度不健全，项目支出预算编制相对粗放。目前，衢州市尚未制定统一的项目支出管理办法，项目论证、项目库建设、项目核定与组织实施、项目清理与滚动管理等缺乏有效的制度保障。在部门预算编制上，基本按照“人员经费按标准、公用经费按定额、项目资金按实际”的方法。对人员经费和公用经费的核定，部门单位只需真实准确和完整地申报单位基础信息，按年度定额标准计算编制基本支出预算数。而对项目经费如何安排，没有明确、细化、规范的标准。部门单位申报项目预算时，项目立项依据不够充分，项目分类不够科学合理，一些项目名称和内容多年不变，使用方向互相交叉，加之预算编制审核时间较短，财政部门实行归口审核办法，在审核时存在审核标准宽严度把握不一的问题，这不仅造成部门单位之间财政资金分配上的不平衡，降低财政资金的使用效益，也使一些应该实施的项目因为预算资金安排不足而难以实施。而一些因前期工作不充分或不具备实施条件的项目却安排了预算资金，但又不能如期实施。面对部门上报项目数量众多、资金需求较大的情况，财政部门只能在部门上报预算的基础上，根据地方财力状况酌情减压、“切块打捆”，或者采用基数加增长的方式，每年在编制下一年部门预算时，在上一年额度的基础上给予适当增加，由此导致一些部门单位热衷于多立项目，多争资金，而忽视项目管理和资金绩效管理，造成项目资金使用效益低等问题。

（二）从预算执行上看，项目资金存在被挤占挪用现象，项目支出预算执行进度偏慢。由于部门预算编制不够科学精细，加之各项刚性需求逐年增加和衢州市地方财力保障能力弱等原因，在部门预算编制过程中，一些可以预见的、必需的、合理的支出往往不能足额安排或未能安排，基本支出和项目支出安排也留有缺口，使得部门单位的基本支出与项目支出经常相互混用或挤占挪用。特别是2010年衢州市实施国库集中支付改革以来，项目预算支出执行进度落后序时进度的现象比较突出。根据国库集中支付制度的要求，项目资金需要根据项目实施进度拨款，并须通过银行将资金直接支付给商品和劳务供应者。由于各种原因的影响，部门单位项目未能实施或实施进度慢，造成项目支出预算执行进度偏慢，从而使项目预算资金大量滞留在财政，影响了财政资金效益的发挥。

（三）从预算监督上看，项目支出跟踪监控体系不完善，项目实施难以管控到位。目前，对项目支出的监督和绩效评价存在轻重不一的情况。由于部门项目数量较多，除专项资金安排的项目外，其他项目确定的标准不一，绩效难以细化量化，造成对项目支出的监督与绩效评价管理相对较差，项目支出管理的监督和绩效评价较为薄弱，项目绩效考评体系和工作机制尚待完善，一些项目支出的考核评价存在盲点。同时，由于公用经费等安排不足，财政部门只能默许部门单位将项目支出和公用经费等混同使用，项目资金安排方向与使用方向存在偏离情况，开展财政监督和绩效评价的基础不实。加之部门单位上报的项目比较散乱、随意，项目支出预算编制安排相对粗放，财政审核所依据的制度规定不够规范，财政部门也未能全面准确地掌握项目单位的项目工作完成情况，部门单位也并未因挤占项目经费、改变项目支出用途等受到相应的制约，财政支出的预期效果不能得到充分的保障。

二、衢州市项目支出预算管理存在问题的原因分析

（一）地方财力规模偏小，项目支出预算安排偏紧。虽然地方经济实现快速发展，财政实力不断增强，但由于历史欠账多、城市化水平低，加之村落分散、地理环境复杂，经济社会发展的相对成本大，地方财政仍然不能满足经济社会发展的资金需要。在部门预算的编制过程中，财政资金除保重点、保运转、保稳定等必须安排的支出之外，用于其他项目上的资金很少。面对部门单位上报的数量较多的项目支出预算，只能“精打细算”，视可用财力情况，低标准安排公用经费、车辆经费、编外人员工资等基本支出，使得基本支出预算与实际支出之间存在硬缺口；低标准安排项目支出预算经费，或采取“切块打捆”的方式安排项目经费，导致项目支出预算安排偏紧。

（二）部门认识存在误区，项目支出预算刚性不强。从实际执行上看，部门单位对部门预算的重要性和严肃性认识不够，部门单位主观上把项目资金当作补充经费的来源，认为项目资金重在申报，不考虑自身事业发展具体情况，而以各种方式和理由编造项目，强调立项的必要性和资金需求量的合理性，以求获取更多的财政资金资源。特别是一些事业单位，由于财政按人事劳动部门核定的人员编制和工资标准核定人员经费，与单位实际人员经费支出存在较大缺口，所以造成了许多项目资金被基本支出挤占挪用。

（三）项目论证不够充分，财政部门审核存在困难。一些部门单位在预算编制时，对下一年度的工作计划准备不充分，对一些项目在下一年度是否开展研究不够，对需要实施的项目其前期工作准备也不充分。部分单位对预算申报的项目未进行充分调研和可行性论证。有的单位甚至不进行调研和论证，而将一些不具备实施条件或实施条件不充分的项目进行立项申报。由于部门预算编制的时间短，财政部门对预算的审核时间紧，所以要完成对所有申报项目的细致深入审核难度极大。这就可能导致年度内预算支出项目未能实施或未在规定的期限内实施完成的情况，使得项目资金大量滞留或闲置在部门单位，影响财政资金效益的发挥。

（四）财政管理相对宽松，项目支出监管尚不到位。在项目支出管理上，财政部门主要根据项目实施进度核拨项目资金，对项目资金支出预算执行情况缺乏有效的监督管理。加之预算本身安排的基本支出存在缺口，因此对部门单位挤占项目经费用于弥补基本支出缺口只能“睁一只眼、闭一只眼”，在平时的监管中，除对专款专用的专项资金项目监管相对严格之外，对其他项目支出的监管相对缺失。

三、衢州市加强项目支出预算管理的对策建议

（一）保障部门单位的基本支出需要，为加强项目支出预算管理创造条件。在人员经费的保障上，应按人事劳动部门核定的单位编内人员和编外人员的基本工资等标准予以足额安排；在公用经费的保障上，应根据行政单位所承担的职能和事业单位业务特点，按部门分类归档，在核准同类单位工作量、占用的资源和相关历史数据的基础上，区分项目，进行合理的相关系数分析，将包括办公及印刷费、水电费、邮电费、取暖费、物业管理费、差旅费、日常维修费、会议费、一般购置费等归为一类，将交通费、车辆运行维护费归为一类，按单位性质、工作内容等分类分档，制定科学合理的分档定额标准。定额标准一经下达，在年度预算执行中不作调整，确因特殊原因出现影响预算执行的情况，财政部门可在下一年度确定定额标准时统一考虑。

（二）做好项目支出预算的基础工作，加强项目支出预算的编制管理。一是建立项目库制度。预算单位要根据自身工作业务发展需要，研究制定单位项目建设规划，并根据规划建立项目库管理制度，在申报年度项目支出预算时，将项目库情况一并报送财政部门，财政部门根据部门报送的项目库情况，并结合部门预算和地方可用财力，安排年度项目支出预算。二是加强项目的分类管理。从支出性质上，将大型会议培训、重大调研课题（规划）、重大宣传（活动）等项目确定为专项公用类项目，将房屋建筑物购建、大型修缮、设备购置归为发展类项目。从项目申报口径上，将每个财政年度需要安排经费的项目确定为经常性项目，将在一定年限内需安排经费的项目确定为阶段性项目，将一个财政年度内一次性安排项目经费的项目确定为一次性项目。三是重视项目立项工作。部门单位的项目初步确定后，要组织专家对项目实施方案进行项目预算可行性评审，对项目内容、额度和标准等进行合理性评审，对项目支出明细子项、计量单位、数量和测算标准进行准确性评审。四是加强项目的申报管理。根据项目的实际情况，对项目申报文本进行细化。五是加强项目的审核管理。财政部门对各部门单位申报的项目进行审核，对专业技术复杂的、新增项目预算数额较大的、延续项目中项目计划和项目预算发生较大变化的，可以组织专家或者委托中介机构进行专项评审。根据年度财力状况和项目排序，对审核确认的项目，统筹安排部门项目支出预算。与此同时，加强项目的清理和滚动管理，对一次性项目和执行年限到期的阶段性项目要在项目库中及时予以清除。

（三）建立预算执行动态监控机制，加强项目支出预算的执行管理。部门单位是部门项目支出预算的执行主体，必须切实履行项目支出管理职责，及时有效地组织项目实施，确保当年安排的项目应在当年完成支出。要随时关注项目实施情况，以保证项目支出严格按预算执行；要通过制定预算执行进度工作目标，层层细化和分解责任，定期对项目预算执行情况进行分析，准确把握项目资金运行态势，及时发现和处理执行中的新情况、新问题。为解决预算执行进度与项目完成进度不一的问题，适当赋予部门单位一定的预算调整权限，对于一定范围内的调整申请，允许预算单位在经预算单位主管部门审批并报财政部门备案后执行，处理好维护预算严肃性与适应工作灵活性之间的关系。

（四）完善项目支出监督考评和信息公开制度，加强项目预算支出情况的监督。一方面，建立完善项目支出监督考评制度。把预算支出项目管理情况作为行政事业单位财政监督检查的重点内容之一，对项目管理中编制虚假预算套取预算资金、改变预算资金用途、扩大预算资金开支范围等违法违规行为，严格按有关法律、法规规定追究项目行政责任人和直接责任人的责任。另一方面，建立科学、规范的项目绩效指标体系和考评工作制度。要组织对项目支出预算的执行情况进行绩效评价，建立完善绩效评价指标，对项目资金运用与经济社会效益状况进行评估。对绩效考评结果应当在一定范围内通报，并将其作为下年度项目资金安排的重要依据。通过绩效考评，增加违规成本，对项目预算执行过程中各环节责任人产生直接约束作用。同时，积极推行财政项目支出预算信息公开，向社会公布预算编制的政策、依据、项目预算及项目绩效等信息，接受社会公众的监督，提高财政决策的公众参与度。

（五）整合优化内部处室职能，完善项目支出预算管理体制。建议整合优化现行项目支出预算管理部门职能，改变按业务口子分块、多头管理的状况，根据项目支出预算管理流程，适当整合优化内部处室职能。按照构建预算编制、执行、监督三者相互循环、互为前提、一体运行的“三位一体”财政组织管理框架要求，打破现有的机构设置，在财政部门内部，按照预算编制、执行、监督相分离的原则，建立专门的预算编制处室、执行处室和监督处室。

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关键词:造价人员施工项目成本控制

Abstract: this paper discusses the construction cost management in adhere to the basic principles of project cost control, the bid price quotation should, before the start of construction process, after the completion of the whole process of the stage to settlement, the whole system to strengthen the construction of the project cost control and management.

Keywords: cost of construction project cost control personnel

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：

造价管理随着建筑行业竞争日趋激烈、建筑市场推行无标底招投标，企业能否在市场竟争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品.而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本，这里不是低廉的成本绝不是偷工减料，而是运用科学技术、应用新技术、新工艺、新材料、新设备，做到节能减排，合理控制成本。因此，建筑施工企业在项目施工中要以尽量少的人、机、材消耗创造较大的价值。通过施工过程中的管理，及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这正是施工企业所追求的目标。根据目前市场上施工项目管理模式，笔者认为在坚持项目成本控制的基本原则之上，应从投标报价、中标后开工前、施工过程中到竣工结算阶段的全过程、全系统地加强施工项目的成本控制与管理。

1.加强项目成本控制的基本原则

工程项目成本管理的控制是一个全员、全过程、全系统控制的过程。因此，从理论上来讲，项目成本控制有四个原则:

(1)成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。

(2)全面成本控制原则。全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。

(3) 目标管理原则。在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。

(4 )责 、 权、利相结合的原则。在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

2.项目成本在投标报价段的控制与管理

(1)项目工程第一阶段是投标报价阶段。在此阶段，造价部门人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，并以专业的眼光找出业主招标文件的错误、漏洞。该错误的发现，不是为投标提疑用的，而是为工程技巧报价提供依据，为今后工程实施中索赔做好准备。通过参与投标全过程使有关人员对该工程成本有个大概的了解，对哪些地方盈利、哪些地方可能亏损有一古麟杂蹂成本进行预测。通常根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价，得出施工工程基本直接费，在此基础根据技术部门提出的技术措施，如围护、标化、临设、机械配备等算出工程措施费。同时根据该工程的规模，计算出现场管理、规费、资金成本、上级公司管理费、税金等，得出承接该工程的全部直接支出，得出工程预算成本，以此作为公司投标报价的最低报价。

3.中标后开工前的项目成本控制与管理

(1)造价管理人员要及时准确编制目标责任成本。目标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。现在习惯做法为:(直接费一差价)x节约折扣+措施费=项目预算成本。为了使控制成本有具体目标，把预算成本分解为人、材、机，特别是量大的材料，如钢材、水泥、商品混凝土等，数量价格都分解成表格，如不涉及经济秘密，把这些数据公布出来，这是工程成本最高限，不能突破。施工员工任务单，材料员采购材料、发料都要核对一下这个限额，这样就有一个无形的尺度在控制成本。同样，各工种人工工日数、机械费都不能突破该预算成本数。同时进行奖罚，对节约材料的应奖励，对于超出范围的对责任人进行处罚，及时发现问题、改正问题。材料成本控制主要是从材料供应成本和材料消耗成本两个方面来控制。供应成本的控制应从采购价格、运杂费、运输损耗、采购保管费等几个方面进行控制。材料消耗成本控制一方面是通过新技术、新工艺、合理配合比等手段减低材料消耗总额;另一方面是对施工中材料使用过程中损耗的控制。混凝土的限额领料管理，企业往往只注意构成混凝土材料的消耗控制，而忽略了混凝土限额管理的中间环节，所以，施工企业经常会见到混凝土满地倒和超大型混凝土桩头等浪费现象，不仅浪费了材料，而且多消耗了人、工、机费用，加大了施工成本。根据施工中对混凝土拌和站的管理，下面把工作中摸索出的一些办法与大家共同探讨。

混凝土的领用人应该持计划部门签发，经主管领导批准的限额领料单到混凝土拌合站领用混凝土，混凝土材料最大的特点是不可长时间存放，因此要求限额用量必须准确。如一次性多签，剩余的混凝土多数时候都要倒掉，不仅增加成本，而且还会造成环境污染；但如果限额用量不够，又要追加用量，势必会造成混凝土运输费用的增加。这就要求计划部门人员要深入现场，加强统计分析，科学计算出混凝土消耗定额，并且要求混凝土浇筑施工人员在浇筑后期，科学计算剩余工程实体混凝土用量，最大限度地降低混凝土消耗。

(2)组织召开施工期间索赔准备工作会议。目前有一种说法“中标靠低价，赚钱靠索赔”，充分反映索赔在施工中的重要性。索赔不是造价人员等几个人的工作，而是所有项目管理人员结合经济、技术，相互配合、认真研究，共同参与的工作。索赔也不只是在工程竣工结算时才能做的工作，而是从工程中标、签订合同，直到竣工结算贯穿施工全过程的一项工作。索赔准备会议由项目经理、核算人员、技术施工人员参加，收集招标文件与实际情况的差异，找出施工图纸中疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业之间相互冲突等问题，这些

都是索赔依据。同时对本工程有些子项今后施工中可能要亏损的，如外墙贴面砖、地坪水磨石等提出令人信服的可靠依据，建议业主修改做法，或提出其他可行意见，以弥补损失。

4. 施工中的项目成本控制与管理

在施工中，项目造价管理人员要按月做好成本原始资料收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。如有偏差，特别是实际成本大于预算成本，一定要引起项目部的重视，及时准确查明原因。人工费亏了，是人工多开了，还是没有工作面造成窝工.材料费亏了，是材料浪费还是采购价格过高等等。对一些政策性亏损的子项，如赶工期、奖励班组奖金、多投人周转材料等，造价人员要帮助项目经理想办法弥补，是用盈利的子项弥补，还是以签证的手段来弥补，一定要及时填平亏损部份，纠正偏差，不能把潜亏带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响，导致成本失控。

在实际成本与预算成本比较时，有几个问题要注意:实际成本往往依据财务一本账，预算成本是根据预算人员按完成的实际工作量计算，两者对比要建立在同一起跑线上，预算工作量算了，财务要人账，不要造成财务成本进了，预算成本没算或预算成本进了而财务成本没算，这方面我比较深刻的理解，2007年12月业主对我单位进行结算24650468元，当时我对外分解20865362元，把当时的工程报表给到财务部门，由于业主财务没有付款，我单位财务就没有把业主付款进账，而是直接把对外分解的进账了，此时正好年终报表，年终表示显示该项目赔款20865362元，当时领导大发脾气，问为什么？后来对账发现财务没及时进帐所致，发现后及时改正了。在对比同时要注意未完施工项目。何为未完施工内容?就是材料进了，钱付了，但此材料没有产生工作量，堆放在施工现场备用。在对比时，实际成本要扣除此材料费用后再和预算成本比较，现场欠人工费、材料费、机械费，应放入实际成本(预提)，只有这样，才能防止项目成本盈亏大起大落。

5.竣工结算阶段的项目成本控制与管理

这个阶段是工程造价控制的最后阶段;工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用(包括索赔)形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管，有些分包的决算应与专业分包单位核对后，再纳人总包决算。最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与

实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题较大，要相互查明原因，确保取得足额的结算收人。

总之 ， 成本控制关系到企业的经济效益，所有的项目都要进行成本控制，最关键的是要把成本控制贯穿施工项目全过程，只有这样，企业才能有获取最大的利润的保证，才能在激烈的市场中立于不败之地。

参考文献:

1、《公路工程管理与实务》全国一级建造师执业资格考试用书

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关键词：建筑工程；施工项目；创新管理；重要性；需要

引言：

随着建筑市场竞争日趋激烈，建筑工程规模的逐步扩大、施工难度的日益提升，以及建筑物功能需求的互不完善，传统的施工工艺已经难以满足现代建筑工程对于施工技术的要求了。企业要想做大做强，必须扩大自己市场份额，抓住每个契机，必须要通过技术创新，质量赢得市场；向业主提品服务，不断扩大市场占率，获得健康发展。必须与时俱进，不断创新。本文首先阐述了建筑工程施工管理的重要性，及创新的必然性，创新的原则，并提出了企业该如何进行管理创新的几点意见以供参考。

一、建筑工程项目施工管理的重要性

1、降低项目风险

项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低不确定因素对施工项目的损害。项目计划、执行状况的检查、反馈和处理，能够较早发现项目实施过程中存在的和隐含的问题，使项目决策有据可依，避免项目决策的随意性和盲目性。

2、降低项目成本

通过项目管理中的工作分解、资源平衡资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，能尽早地制定出项目的组成，合理安排任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，有效的降低项目成本。

3、提高项目效率

项目管理提供了一系列人力资源管理、沟通管理的方法，可以增强各施工力量的合作精神，提高项目全体人员的士气和效率。通过加强项目总包与分包的合作，提高项目施工力量的综合竞争力。

二、施工管理创新是工程建设的需要

1、现代企业制度建设需要创新

完善项目施工管理是建立现代企业制度的落脚点，施工管理是工程项目管理的重要组成部分，有秩序、有效地进行施工管理，才能全面完成建设工程合同约定的施工内容，使用户得到质量优良、价格合理、功能良好和尽快发挥最佳投资效果的产品，使公司获得最佳的效益和社会声誉。项目能否顺利实施，适应现代企业制度建设的要求，必须进行创新。

2、时代进步需要创新

创新是一个民族的灵魂，是时代的要求，是企业家的基本职责，也是建立现代企业制度的本源涵义。新时期，建立不断适应生产力发展和市场发展的需求，适应提升企业文化及品牌效应要求的项目施工管理模式，走“改革、创新、发展”的一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使项目施工具有强大的生命力。时代的巨大变革迫切要求建筑施工企业加快工程项目施工管理的创新。

3、建筑市场不断发展与完善需要创新

建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，特别是在我国建筑市场的发展中存在的种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行为乃至灰色交易。但无论怎样市场经济的潮流是不可阻挡的，建筑市场的逐步完善和国际化必然要求我们的项目施工管理不断创新来适应市场经济运行的规律。

三、施工管理创新的原则

1、有利于企业文化及品牌应的提升

充分考虑如何有利于提高企业的文化及品牌效应这一重要问题。通过项目的实施为企业开拓市场，使项目部成为企业开拓市场的前沿阵地；通过项目的实施不断熟悉了解市场，为企业的改革创新提供市场信息。

2、有利于适应市场的需要

良好的社会效益是企业占有已有市场，开拓潜在市场的关键。只有适应市场才能有所作为，包括为社会创造的效益和为企业创造的经济效益。企业获得经济效益就增强了企业开拓、占有市场的能力，二者缺一不可。

3、有利于生产力的发展

生产力发展到不同的程度对管理模式的要求也不同，二者相互促进、相互制约。市场经济时代，劳动对象是要靠市场竞争才能获得。所以，施工管理的创新必须要有利于生产力的发展。

四、加强施工管理创新的措施

1、倡导工程技术创新

技术创新的实质是，企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。技术创新采用从后往前做的模式，即根据市场确定产品，根据产品确定技术和工艺，最后确定所采用的技术是自主开发、合作开发还是引进。

项目施工管理只有在强有力的创新技术的支持下才能得以顺利实施，才能保证施士的质量和进度，才能获取最大经济效益；而且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场使企业立于不败之地，同时技术创新还为体制创新、结构创新和机制创新提供支持和保障，是项目施工管理创新的基础。

2、施工企业组织机构的创新

项目部代表建筑施工企业，但它本身又并不是企业，无法承担这一明确的有界限的责任，项目部在工程施工中往往只考虑自身的局部利益，不能将项目部的运作与企业的发展联系起来，给企业留下了潜在的隐患；项目经理拥有人、财、物的处置权，拥有指挥、决策权，企业对项目经理有责任书，但缺乏有效的制约；建筑施工企业一般同时进行着数个项目的工程施工，企业与项目、项目与职工 3 者之间的利益关系很难协调，这些都是需要不断创新来加以解决的问题。笔者认为有必要把建筑施工项目施工管理的内容进行空间、主体延伸，应从市场跟踪、投标竞争、合同签订、履约、获得社会效益和经济效益全过程出发，通过对项目全过程的有效管理来建立健全项目部的组织机构，即将项目部作为企业的分公司进行定位和设立。

3、施工企业机制的创新

创新的机制就是要使项目部分公司不断增强市场的竞争能力，牢牢占有已有的市场，不断开拓和占有潜在的市场。企业竞争力具体体现在企业的实力和企业对市场机遇的判断和捕捉能力，而企业的实力是来源于项目部的社会效益和经济效益，市场机遇的判断和捕捉能力是来源于项目部及时准确的信息和良好的业绩，因此要增强企业实力，实际上就是加强项目部的建设，提高其赢利水平，提高其社会形象，提高其市场敏感性，必须对其建立激励机制，鼓励各类、各层次的人才脱颖而出，为人才创造环境，要给人才适应的土地、阳光和雨露；必须对其建立约束机制，约束项目部必须遵守党和国家的方针、政策，按市场规律合法经营、守法经营，约束项目部的经营者和广大职工遵守党纪、国法和企业的规章制度。必须对其建立风险机制和决策机制，来规范项目部决策层的行为，实行民主、科学的决策程序，回避市场风险。

五、结束语

总之，创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的动力。建筑工程企业应采用新的经营管理模式，提高产品市场竞争力。强力创新技术支持下，项目施工管理效运作，建筑施工企业生命。施工才能得顺利实施，才能获取最大经济效益。相信在不远的将来，我国的建筑工程施工技术必将提升到一个更高的层次和地位，进而有效地促进我国建筑行业技术应用水平，以及行业整体科技含量的显著提升和进步。

参考文献：

【1】祁神军．建设企业集团多项目资源优化配置研究[D].中国博士学位论文，2009(11).

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【关键词】工程项目管理；存在问题；措施

近年来，随着工程建设项目规模的扩大与施工技术难度和质量的提高，建筑项目管理将面临新的挑战和突破。我国建筑工程项目管理虽然取得了一定的成绩，但管理方面问题仍然不少，特别是近阶段的工程质量、进度等方面问题在社会上造成诸多不良影响。所以在工程建设在实施项目管理过程中，设置健全的项目管理组织机构是至关重要的，建立高效的组织体系和组织机构是施工项目管理成功的保证。由于建筑工程项目是一次性的，为此必须利用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效率的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

1、工程项目管理存在的问题

1.1、法律法规不健全

尽管我国已经有了项目管理相关法律、规章制度，但仍然没有一个在项目管理专业和行业范围内的指导准则，项目管理企业应抓紧修订各类项目管理制度和与之配套的规定，尽快完善项目经理风险利益机制、监督机制和项目成本责任制等合理而有效的项目管理制度。

1.2、管理模式不合理

我国建筑工程项目管理模式继承了许多计划经济体制下的管理模式，以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法（其中大型国企和央企在这一点上尤为明显），违背了工程建设的客观规律，使建筑施工企业无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素，导致资产利用率降低，成本急剧上升。

1.3、责任人分配不明确

目前我国项目法人制的落实还有较大的死角，项目的建设投资和运行主体呈现多样化，表现为有的是项目筹资、建设管理、运营、还贷一体化的项目法人制运作；有的则是筹资建设一个单位一帮人，运营还贷又是另一个单位的一帮人。

1.4、项目管理人员素质偏低

由于我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，我国项目管理研究会也仅是一个二级学会，项目管理人才培养的软硬件环境落后，而且目前我国项目管理人才培养和资质认定多偏重于承包商和监理工程师方面，忽视了对业主项目管理人员的培训、考核和资质认定等原因，导致我国项目管理人员素质普遍偏低。

2、加强工程项目管理的措施

2.1、提高项目管理人员的业务水平和综合素质

项目工程质量的好坏与项目管理人员的技术水平和素质密不可分，因而，一方面应加强施工管理人的技术培训和专业水平的提高。另一方面还要注重对项目施工人员的敬业精神和职业道德的培养。发达国家的实践经验证明，对项目管理人才综合素质的培养非常关键，而我国对项目管理人员的培养无论从环境还是实力上，都显得比较薄弱，因此，为提高我国项目管理人才的素质，应该经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨。应该在高等学校建立学科点、硕士点、博士点，培养一批具有较强专业知识，懂经济、懂法律、善管理，同时精通计算机和外语的高素质项目管理人才。另外，规范项目管理培训和资质认定工作

2.2、推行项目管理责任制

现在的工程项目通常规模较大、分项工程或单项工程较多，施工管理和合同管理往往难度较大。在精干主体的基础上，还必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。具体而言，就是建立企业法人与项目经理之间的“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核责任制。做到“项目经理部科学管理到位，企业法人层次宏观控制机制到位，产品质量提高和安全监控机制到位”，从而保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。

2.3、控制工程项目质量

作为建筑企业必须坚持靠质量树信誉，以名牌优质工程开拓市场，把强化质量管理、争创优质名牌工作作为开拓市场的经营指导思想，把“质量兴企”作为企业发展之本，紧紧围绕“质量是项目经营的生命”这一中心开展工作，广泛宣传，以点带面，层层发动，着力提高广大职工的质量意识，实施质量目标管理，全面提高工程质量。施工项目开工前，编制工程管理目标计划，其内容是质量等级、措施、标准。建立从项目经理到施工班组长一条线的质量管理网络，成立项目管理班子，明确各自的质量职责，在职工中广泛宣传，层层发动，形成人人重视质量、抓好质量的氛围。

施工中根据开工前所订的目标管理计划，对创优工程实行定责任人、定措施、定奖罚责任制，将目标分解落实到每个职工、每道工序，确保创优目标得以实现。工程的关键部位（如基础、钢筋、主体结构、外墙装饰等）必须由公司、项目部两级质检人员先期进行初检，符合验收条件，达到规范标准方报质检站，设计部门验收，合格后才能进行下一道工序。对原材料必须严格把关，从进货到使用必须经过工地质检人员严格验收把关，有些材料（如钢材、水泥、红砖、防水材料等）必须有质保书和检验报告，对不合格材料，绝对不能使用。

2.4、控制工程项目进度

工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，按计划要求的时间施工而开展的控制活动，是对工程项目从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用为止的全过程控制。工程项目进度控制的目标是使工程项目按照预定的时间完成，交付使用。在工程项目建设过程中，由于种种因素的影响，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度存在一定的偏差。如参与工程建设的人员素质和能力较低，材料供应不及时，机械设备数量不足，建设资金不能及时到位，施工技术水平低，不能熟练掌握和运用新技术、新材料、新工艺等。项目实施过程中，要达到工程项目的进度控制目标，必须认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，并对影响工程项目进度的各种因素加以控制，采取切实有效地措施，减少或避免这些因素对工程进度的影响，使工程进展具有连续性和均衡性，缩短建设工期。及时将实际进度与计划进度进行对比，发现偏差，采取有效措施消除影响，并采取赶工措施，使实际进度与计划进度保持一致。

2.5、建立有效的竞争、约束、监督制度

要建立完善一套有效的竞争、约束、监督机制，在建设一流工程的同时造就一流的施工队伍。

（1）按公平、公开、公正的原则，广泛实行竞争上岗，通过建立竞争机制，提高工作效率，激发学习热情，增强劳动积极性。

（2）制订各项规章制度，促使相关人员严格按技术标准和规范施工作业，推进工程质量和文明施工水平的提高。

（3）建立全方位的质量与责任追究机制，实行目标管理，建立劳力、材料、设备市场，加强对人工费、材料费、设备费、管理费的控制。

结束语

综上所述，提高对项目管理的认识，在观念上与国际接轨，这样才能适应现代管理的需要，理顺管理流程，规范管理行为，真正做到了办事讲程序，管理各司其职，高效务实，同时工作行为必须规范，符合经济规律，技术、质量、安全操作规程的标准要求，要用统一的规范和责任来指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预期的目标。因此，只有各方面通力合作，切实的加强项目质量管理、成本管理和进度管理，才可以保证工程项目的顺利施工，提高工程质量，为企业创造良好的经济效益。

参考文献

[1]邹湘娣.浅议建筑工程项目管理模式.[J].中国新技术新产品，2010.

[2]马超云.建筑工程项目管理刍议.现代工业导报，2009.

篇5

【摘要】本文分析了项目成本增大的原因，提出了公路施工企业工程目标管理应从多种途径降低成本的对策。

【关键词】公路施工；项目；目标成本；管理；策略

【关键词】公路施工；项目；目标成本；管理；策略

Abstract: This paper analyzes the reasons for the increased cost of the project; proposed the countermeasures that the highway construction enterprise goal of the project management should be from a variety of ways to reduce the cost.Key words: highway construction; projects; target cost; management; strategy

Abstract: This paper analyzes the reasons for the increased cost of the project; proposed the countermeasures that the highway construction enterprise goal of the project management should be from a variety of ways to reduce the cost.Key words: highway construction; projects; target cost; management; strategy

中图分类号：F045.33 文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）03-00

中图分类号：F045.33 文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）03-00

追求经济与社会效益的最大化是公路施工企业的基本目标，但由于种种原因使得施工企业经济效益下滑甚至严重亏损。因此工程项目的目标成本管理，愈来愈得到公路施工企业的高度重视，本文仅就如何加强项目成本管理谈谈自己的看法。

追求经济与社会效益的最大化是公路施工企业的基本目标，但由于种种原因使得施工企业经济效益下滑甚至严重亏损。因此工程项目的目标成本管理，愈来愈得到公路施工企业的高度重视，本文仅就如何加强项目成本管理谈谈自己的看法。

一、提高目标成本管理意识，树立以人为本的管理理念

一、提高目标成本管理意识，树立以人为本的管理理念

实行工程项目目标成本管理，是推行项目法施工，加强工程项目管理的关键环节，而整个工程项的实施过程都是由人来完成的，人员素质的高低，目标成本管理意识的强弱，直接影响到工程的经济效益。以人为本的成本管理是现代成本管理最重要的特征之一，以成本目标来统一人们的行为，激励人们降低成本，提高效益，激发人们的工作热情，鼓舞人们的士气和斗志，焕发人们行动的力量。同时把目标的确定、实施、实现的过程与人们的责、权、利结合起来，以责任为压力，以利益为驱动力，以权限为条件，促使人们齐心协力，以高度的热情，去实现低成本、高效益的目标。

实行工程项目目标成本管理，是推行项目法施工，加强工程项目管理的关键环节，而整个工程项的实施过程都是由人来完成的，人员素质的高低，目标成本管理意识的强弱，直接影响到工程的经济效益。以人为本的成本管理是现代成本管理最重要的特征之一，以成本目标来统一人们的行为，激励人们降低成本，提高效益，激发人们的工作热情，鼓舞人们的士气和斗志，焕发人们行动的力量。同时把目标的确定、实施、实现的过程与人们的责、权、利结合起来，以责任为压力，以利益为驱动力，以权限为条件，促使人们齐心协力，以高度的热情，去实现低成本、高效益的目标。

首先，要使全体员工懂得，加强目标成本管理是社会主义市场经济的客观要求。成本管理的目标、方法是人制订的，成本的控制手段和考虑措施是人来履行的，不仅人的劳动力消耗本身就是成本的主要组成，而且成本中工程材料的采购、验收、消耗、机械设备的使用、维护等物化劳动也是由人直接掌管和操纵的。成事在人，再好的目标成本管理方案如查没有全体人员精诚合作，不可能获得满意的效果。

首先，要使全体员工懂得，加强目标成本管理是社会主义市场经济的客观要求。成本管理的目标、方法是人制订的，成本的控制手段和考虑措施是人来履行的，不仅人的劳动力消耗本身就是成本的主要组成，而且成本中工程材料的采购、验收、消耗、机械设备的使用、维护等物化劳动也是由人直接掌管和操纵的。成事在人，再好的目标成本管理方案如查没有全体人员精诚合作，不可能获得满意的效果。

其次，目标成本管理贯穿于整个施工活动的全过程，贯穿于工程项目管理的各个环节，只有依靠各生产环节的相互配合，共同努力，充分挖掘人的潜力，调动每一位职工的积极性和创造性，充分发挥每位职工的聪明才智，才能使目标成本处于真正严密的控制之下，成本管理的目标才能落到实处。

其次，目标成本管理贯穿于整个施工活动的全过程，贯穿于工程项目管理的各个环节，只有依靠各生产环节的相互配合，共同努力，充分挖掘人的潜力，调动每一位职工的积极性和创造性，充分发挥每位职工的聪明才智，才能使目标成本处于真正严密的控制之下，成本管理的目标才能落到实处。

再次，在提高全员目标成本管理意识和调动职工成本管理积极性的基础上，还应有意识、有目的地引导和促使职工在成本管理问题上由传统的经验型、被动式、纯经济角度向科学性、主动式、技术与经济结合的角度转变，这样才能使工程项目目标成本更贴近工程实际，更符合市场规律，才能使有效的资源得到更合理的配置，才能构筑一个现代企业的目标成本管理系统。

再次，在提高全员目标成本管理意识和调动职工成本管理积极性的基础上，还应有意识、有目的地引导和促使职工在成本管理问题上由传统的经验型、被动式、纯经济角度向科学性、主动式、技术与经济结合的角度转变，这样才能使工程项目目标成本更贴近工程实际，更符合市场规律，才能使有效的资源得到更合理的配置，才能构筑一个现代企业的目标成本管理系统。

二、找准项目成本增大的基本原因

二、找准项目成本增大的基本原因

1.目标成本管理制度不完善，目标成本不明确，经营者责权利不统一，这里有体制的原因，也有管理的原因。

1.目标成本管理制度不完善，目标成本不明确，经营者责权利不统一，这里有体制的原因，也有管理的原因。

2．成本黑洞现象多，亦称成本大锅饭，层层转包，层层剥皮，成本费用缺乏有效的控制。

2．成本黑洞现象多，亦称成本大锅饭，层层转包，层层剥皮，成本费用缺乏有效的控制。

3．管理乏力，项目与项目之间成本分配不合理，乱挤、乱摊成本费用，历史欠债多，挪用工程款严重，经常是拆了东墙补西墙，造成成本不实。

3．管理乏力，项目与项目之间成本分配不合理，乱挤、乱摊成本费用，历史欠债多，挪用工程款严重，经常是拆了东墙补西墙，造成成本不实。

4．在施工合同、材料采购合同、机械租赁合同的签订及施工过程的各个环节中，少数人内外勾结以种种手段损公肥私，增大了项目成本。

4．在施工合同、材料采购合同、机械租赁合同的签订及施工过程的各个环节中，少数人内外勾结以种种手段损公肥私，增大了项目成本。

5．施工人员责任心不强，质量意识淡薄，工程材料严重浪费，返工损失惨重，使企业元气大伤，项目成本大幅度增大。

5．施工人员责任心不强，质量意识淡薄，工程材料严重浪费，返工损失惨重，使企业元气大伤，项目成本大幅度增大。

三、加强项目目标成本管理的策略

三、加强项目目标成本管理的策略

1．揽工程任务要以提高经济效益为前提。一是要把握好标价的降价幅度，不突破极限，二是要根据自身的实力，人员素质及机械设备情况，发挥自己的专业优势；三是要经常性地搜集掌握市场信息和状态，正确分析所参与投标地方的各方面情况和竞争对手的情况，尽可能做到知己知彼。

1．揽工程任务要以提高经济效益为前提。一是要把握好标价的降价幅度，不突破极限，二是要根据自身的实力，人员素质及机械设备情况，发挥自己的专业优势；三是要经常性地搜集掌握市场信息和状态，正确分析所参与投标地方的各方面情况和竞争对手的情况，尽可能做到知己知彼。

2．选派懂经营、善管理、责任心强、遵纪守法的人担任项目经理及组成项目经理部项目经理是法人代表在项目上的委托人。选聘一个有经验、善经营、会管理的项目经理，就能使工程项目获得最佳的经济效益。项目部人员的组建要力求精悍高效，在岗人员达到一专多能，对于项目部管理人员的人数，要根据投资额大小，技术复杂程度，施工难度，施工工期，施工能力来确定。

2．选派懂经营、善管理、责任心强、遵纪守法的人担任项目经理及组成项目经理部项目经理是法人代表在项目上的委托人。选聘一个有经验、善经营、会管理的项目经理，就能使工程项目获得最佳的经济效益。项目部人员的组建要力求精悍高效，在岗人员达到一专多能，对于项目部管理人员的人数，要根据投资额大小，技术复杂程度，施工难度，施工工期，施工能力来确定。

3．完善目标成本管理体制。加大事前预测及事中控制的力度各项目部要根据合同价、工程量清单，进行工程任务分解，编制目标成本预测分析报告，报上一级主管部门。上级主管部门派有关人员对工程项目目标成本进行现场核定，核定的依据是工程量清单，施工组织设计，材料的市场价格，机械设备的租赁价格以及人工单价，再根据每一道工序需要配置人员、机械设备及施工实际情况来确定每个细目的目标成本，再根据项目部人员的职数来预测项目管理费的开支。加大目标成本事中控制的力度，要从以下几方面抓起：（1）严把材料关。在工程成本中，材料成本占到60％－70％，因此，一要把住材料进货关；二是把住数量关，建立材料的领料、消耗制度，改进施工技术，降低物资耗用量；三是就地取材，就近采购，努力降低运输成本，使购进材料经济合理。（2）提高机械设备的利用率。有效地利用各种施工机械及生产设备，充分发挥现在机械设备效能，找准主控设备，保证其有效运转。（3）严把工程结算关。坚持以"月"为单位进行工程结算。对自有施工队伍的结算，可借鉴国外建筑行业的管理经验，推广使用计量支付报表结算，以月为单位进行中间计量支付结算，每月的计量计价作为当月的工程结算，期末最后一月的计量价为工程的最终结算。（4）安全生产，保证工程质量。施工中的伤亡事故，将造成工程停工、经济上的损失及不良的社会影响，导致工程成本的提高。工程质量是企业社会信誉的基础，是企业生存和发展的基本条件，一旦出现质量问题，不但损害企业的良好形象和社会信誉，还会延长工期，造成各种费用的加大。

3．完善目标成本管理体制。加大事前预测及事中控制的力度各项目部要根据合同价、工程量清单，进行工程任务分解，编制目标成本预测分析报告，报上一级主管部门。上级主管部门派有关人员对工程项目目标成本进行现场核定，核定的依据是工程量清单，施工组织设计，材料的市场价格，机械设备的租赁价格以及人工单价，再根据每一道工序需要配置人员、机械设备及施工实际情况来确定每个细目的目标成本，再根据项目部人员的职数来预测项目管理费的开支。加大目标成本事中控制的力度，要从以下几方面抓起：（1）严把材料关。在工程成本中，材料成本占到60％－70％，因此，一要把住材料进货关；二是把住数量关，建立材料的领料、消耗制度，改进施工技术，降低物资耗用量；三是就地取材，就近采购，努力降低运输成本，使购进材料经济合理。（2）提高机械设备的利用率。有效地利用各种施工机械及生产设备，充分发挥现在机械设备效能，找准主控设备，保证其有效运转。（3）严把工程结算关。坚持以"月"为单位进行工程结算。对自有施工队伍的结算，可借鉴国外建筑行业的管理经验，推广使用计量支付报表结算，以月为单位进行中间计量支付结算，每月的计量计价作为当月的工程结算，期末最后一月的计量价为工程的最终结算。（4）安全生产，保证工程质量。施工中的伤亡事故，将造成工程停工、经济上的损失及不良的社会影响，导致工程成本的提高。工程质量是企业社会信誉的基础，是企业生存和发展的基本条件，一旦出现质量问题，不但损害企业的良好形象和社会信誉，还会延长工期，造成各种费用的加大。

4、建立奖惩制度，完整项目目标管理考核。（1）要加强对考核工作的组织领导。必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制，层层落实，使每人肩上有担子，形成降低成本从我做起的良好氛围；（2）奖征兑现。工程完工后，项目经理保质保量完成任务，经成本考核与审计检查，实际利润比目标利润高出部分，按7：3的比例，将70%作为项目部人员的奖金，由项目经理进行分配，反之，视情节轻重，责任大小，给予行政处分与经济处罚，必要时追究刑事责任。

4、建立奖惩制度，完整项目目标管理考核。（1）要加强对考核工作的组织领导。必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制，层层落实，使每人肩上有担子，形成降低成本从我做起的良好氛围；（2）奖征兑现。工程完工后，项目经理保质保量完成任务，经成本考核与审计检查，实际利润比目标利润高出部分，按7：3的比例，将70%作为项目部人员的奖金，由项目经理进行分配，反之，视情节轻重，责任大小，给予行政处分与经济处罚，必要时追究刑事责任。

总之，工程项目成本管理是一种以市场营销和市场竞争为基础的目标与成本二者统一的管理体系，实施过程是采取多种途径，降低工程成本。它的最终目的是追求工程项目经济效益的最大化。

篇6

关键词：软件项目；软件过程；CMM；KPA

1．引言

项目管理(PM，projectmanagement)是指利用现有的知识、方法和技术手段，有效地计划、调度、控制和跟踪项目的开始、执行、直止终止的过程，是项目顺利实现的有效手段。软件项目管理则是在项目管理的基础上，结合软件产品的实际，利用工程的概念和方法来开发与维护软件，对成本、风险、时间、质量、过程、配置等进行分析、管理、控制，最终目的是为了让软件项目的整个生命周期都在管理者的控制范围内，以预定成本按期、按质完成软件的开发并交付用户使用。目前，软件产品已广泛应用于各个领域，但是很多软件项目的成功率并不高．虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范．但并没有从根本上提高软件项目管理问题，这就导致软件产品质量不稳定甚至是项目的失败，同时也损害了用户的利益。本文结合我国软件项目管理的特点并经实践应用．以提高软件质量、降低成本、加强软件项目的可控性为目标，通过对CMM的研究和改进，给出了一个基于CMM加强软件项目管理的实践模式，在这个模式中对目前CMM中的KPA做适当的裁减，定义了6个关键过程域和3个工作组。

2．软件项目管理中目前存在的问题

影响软件项目成功率的因素主要是软件质量问题，而在整个软件项目的实施过程中需求不明确、跟踪和监督不力、缺乏客观的软件评审和软件配置以及风险管理意识不足等都阻碍着软件质量的提高。

2．1需求不明确

需求管理是软件项目管理中非常关键的一个步骤．需求分析的完整与否可以降低软件质量、延长项目周期、加大成本。由于用户对计算机系统认识的不足，对于系统的需求往往比较模糊，遗漏甚至是错误的问题经常出现(包括管理流程、业务流程、数据或报表的分析处理等)，但这些问题往往没有暴露给开发人员，而是随着项目的进展才逐渐明确。对于开发人员来说，需求的变更意味着软件产品的部分内容必须重新开发，而对于整个软件项目管理而言，势必要重新分配资源、调整计划、估算成本等等，导致软件产品质量下降。

2.2跟踪和监督不力

跟踪和监督主要针对过程而言，也是项目管理中最容易被忽视的环节。软件项目过程由多个任务构成，大部分任务都有前置任务和后置任务，这就要求项目管理者要严格跟踪和监督每一个任务。任务的完成主要从时间进度和质量两方面来衡量，还要充分考虑因客户方引起的一些客观因素(更改需求分析等)。项目管理者虽然制定了具体的项目进度内容，但如果缺乏有效的跟踪和监督机制，对于每一个阶段所要完成的任务疏于评价，就会影响下阶段软件产品的质量，有时甚至是软件产品的重新开发，最终影响整个软件项目。

2．3缺乏客观的软件评审

客观的软件评审是软件产品质量的直接保障，软件评审一直贯穿于整个软件项目的过程中，对软件产品的评审应有客户使用人员和软件业中的同行来进行。客户使用人员对软件产品做阶段性的评审可以及时发现软件产品功能方面的不足，同行评审可以从软件业的规范及标准去发现问题．软件评审可以降低软件开发的成本提高软件产品的质量。大多情况下项目管理者没有做任何阶段性的评审，通常只是在软件产品开发基本完成之后来组织评审，果发现了很多问题，但要修改已经非常困难．要花费很长的时间甚至从头再来。

2．4软件配置混乱

软件配置是指软件产品在各个阶段各种版本的文档、程序及数据的集合，贯穿于整个软件项目的始终。随着软件产品开发的进行，由于各种客观原因，其中的预算、设计方案、进度等内容都有可能需要大大小小的更改(这些改动可能是合理的)，整个改变的过程对软件项目的参与人员来说必须是可视的，以便提高软件的可靠性和质量，而这一切都应该有正确的软件配置来控制如果失去正确的软件配置管理，那么针对软件产品发生的任何更改或者是维护都会给软件项目带来混乱甚至是失败。

2．5风险管理意识不足

风险管理是软件项目中防止失败的一种重要手段，软件项目不同的阶段存在着不同的风险，并且风险会随着项目的进展而变化，目前国内的软件企业大都不注意软件项目的风险管理。除了社会环境风险、商业风险等这些客观风险之外．可控的软件项目风险主要指技术风险。技术风险主要是指与软件项目本身相关的的技术因素变化带来的风险，如果在一定的条件下达不到技术条件能够实现的目标，不但延缓项目的进度而且会增加项目的成本．继而使整个项目受到影响。

3．通过过程管理加强软件项目管理的实践模式

利用cMM fCapabilityMaturityModeforSoftware)的核心思想把软件项目管理看作一个软件过程，并根据这一原则对整个软件项目的开发和管理进行过程监控，监督发现过程中影响项目的关键问题并予以解决。软件过程是指软件开发人员开发和维护软件及相关产品的一套行为、方法、实践及变换过程，包括软件开发过程和软件管理过程。CMM把软件开发机构按照不同开发水平划分为5个级别。每个等级被分解为几个KPA(关键过程域)，KPA是指在某个成熟度等级应重点关注的区域，也是达到此成熟度等级必须解决的关键点。①初始级，无过程意义。软件过程是无序的、随机的、缺乏总计划，无预见性，大多数活动是应付危机，经常超期超支，成功取决于个人。②可重复级，具备基本的项目管理。KPA分别是：需求管理、软件项目计划、软件跟踪与监督、软件子合同管理、软件质量保证、软件配置管理；③已定义级，已定义软件过程。已将软件管理和软件工程两方面的过程文档化、标准化，并综合成该组织的标准软件过程。KPA分别是：组织过程焦点、组织过程定义、培训大纲、集成软件管理、软件产品工程、组间协调、同行评审；④可管理级，过程可度量。已收集了软件过程和产品质量的详细度量方法，软件过程和产品均可被定量地理解和控制。KPA分别是：定量过程管理、软件质量管理；⑤优化级，过程控制。通过过程的量化反馈以及新技术、新方法促使过程不断改进。KPA分别是：缺陷预防、技术更新预防、过程更改管理。

CMM只是一个过程改进的框架．并没有给出具体实施的办法。在该模式中对目前CMM中的KPA做适当裁减．定义了6个关键过程域：软件项目计划(SPP)、需求管理(RM)、软件项目跟踪和监督(SPTO)、软件质量保证(SQA)、软件配置(SCM)、同行评审(PR)，设置了三个工作组：软件项目过程组(SPPG)、软件工程组(SEG)、软件质量保证组(SQAG)。通过工作组对关键过程域的操作来加强软件项目的管理。

3．1定义KPA

篇7

关键词：装备试验；项目管理；培训

中图分类号：G720

文献标识码：A

一、在装备试验领域开展项目管理培训的必要性

（一）装备试验特点

1 技术复杂、涉及面宽

装备试验对象和试验手段采用了大量的现代科技成果和新技术、新材料、新工艺，科研比重大，技术含量高，涉及到尖端科学领域以及各有关工业系统的先进技术。装备试验不仅需要各行各业的专业技术人员，而且更要对这些技术有全面了解的各级管理人员。

2 规模庞大，协同面广

装备试验所达到的地域、海域和空域非常宽广，参试的单位、人员和动用装备繁多，因此装备试验管理人员要有全局观念，在组织管理上必须高度集中统一、协调一致工作，即要有统一的时间、统一的程序、统一的口令和统一的行动。一切人员要一切行动听指挥，保证步调一致。

3 危险性高，风险性大

装备试验项目具有科学探索的性质，试验面临着技术风险、时间风险、费用风险、人力风险、管理风险、环境风险等诸多风险因素。在装备试验中必须做到组织严密、指挥准确、操作无误、万无一失。

4 程序严密，时限严格

装备试验是严格按照程序进行的项目，对试验中每一过程、需完成的每一项任务都有严格的时间限制，否则将无法使庞大的试验系统协调起来。这就要求各个分系统都应在规定的时间内完成预定的动作。如果其中某个系统未能做到这一点，就可能影响整个试验的进程，甚至导致试验失败。

（二）装备试验项目管理特点

1 高度集中统一性

我国的装备试验大多由试验部队组织实施，因此具有军队作战指挥的特性——高度的集中统一性。同时，装备试验的技术复杂、规模庞大、时限强的特点也决定了装备试验必须实施高度集中的指挥，才能协调一致地行动。

2 组织结构复杂性

随着装备试验任务性质、规模的变化，参试单位不同，因而形成的指挥主体也要发生变化，一般以试验指挥部、试验领导小组的形式出现，其构成方式、人员性质、人数规模等都将随着任务的不同而有差别。指挥主体中不仅有军事指挥员，还有研制、使用等部门的领导和总工程师。不同的任务，试验指挥部的人数也不相同，从几人到十几人不等。对于大型试验任务，试验场区广阔、参试人员多，且成分复杂，按层级或工作性质不同可以划分为军官、士官、士兵和职工；也可以按照发射试验任务中的职能划分为指挥管理型、试验保障型、工程技术型和研究型人员；还可以按照专业性质划为政治工作保障、后勤工作保障、装备工作保障、勤务保障、通信保障等。为了保证各项试验任务的完成，必须采用灵活多样的试验指挥方式。

3 管理手段的先进性

由装备试验的特点可知，试验产品技术先进，测试、测控设备精度高，试验本身对时间要求严格。没有先进的管理手段难以保证指挥信息畅通、及时准确，从而使产品、设备的先进性失去了意义。随着装备体系试验的开展，指挥要求更加迅速、准确，管理手段的先进性将更充分地体现出来。这就要求管理人员不仅懂技术，更要懂管理。

4 指挥决策的技术民主性

现代条件下的作战指挥也需要科学指挥，但作战指挥的发展趋势表明，指挥更需要高超的指挥艺术。战场瞬息万变，它要求指挥员迅速、果断地定下决心，民主讨论的时间少，而装备试验中涉及专业极多，指挥员不可能面面精通。只有充分发扬技术民主，广泛听取各专业技术人员的意见，才能制定出符合客观实际的决策，减少失误，才能保证试验成功。然而，在重大问题上做不出结论时，也要求指挥员有胆有识，果断地定下决心。

（三）装备试验采用项目管理方式的必要性

1 装备试验环境变化的要求

目前，与装备试验相关的资源保障和协作单位已经在向市场经济条件下的运作机制转变，试验不仅要追求成功率，而且要追求综合效益。因此，应积极采用现代项目管理模式，提高试验的效益。

2 装备试验密度增加的要求

随着我军装备建设的迅猛发展，装备试验任务越来越频繁，试验任务种类多样，试验任务已经进入高密度状态。高密度的试验任务对优化试验流程、缩短试验准备时间、合理配置资源、提高工作质量等试验任务管理提出了更新更高的要求。除需要不断发展新的试验技术外，也需要发展创新组织指挥与管理的方法和技术，从组织、人员和方法等方面为未来装备试验的发展作准备。

3 装备试验项目特点的要求

装备试验是一种耗资巨大的系统工程，其涉及面广、风险大、准备周期长、技术难度大、单位时间物耗大，是其他项目难以比拟的。特别是在多任务并行或交叉的情况下，需要强有力的统一管理和灵活的快速协调机制，需要新的管理技术和工具快速解决多任务带来的资源竞争，保证所有任务目标的实现。

4 装备试验协同一致的要求

参与装备试验项目的研究院所、工程研制单位都已经普遍采用了现代管理模式。在与参试单位的合作中，采用一致的术语才能达到快速地沟通和理解，与合作单位管理机制的接轨对我们实施项目管理模式提出了要求。

二、在装备试验领域人员特点分析

（一）技术成分较大

装备试验部队人员学历层次较高，平均学历层次高于全军平均水平，且大部分毕业于工程技术院校。装备试验管理工作需要复合型人才，要具有知识、技能和能力所组成的多序列、多要素和多层次的动态综合能力结构。但是，目前多数管理人员在调入机关前一直从事技术工作，知识结构单一。走上管理岗位的技术人员在自己的专业领域都是优秀人才，走上管理工作岗位后，知识结构已不能适应工作需要，又不能及时得到相应的知识补充，致使难以发挥应有的作用。

（二）工作任务繁重

我军大部分是全训部队。而装备试验部队则不同于其他部队，工作任务繁重。装备试验任务种类多、间隔时间短、多项目并行，这就造成了装备试验部队培训难集中，时间难保证，训练难组织，计划难落实。工学矛盾突出是制约培训工作开展的重要原因之一。

（三）人员流动较快

装备试验部队人员任职时限较短，变动频繁。一大批高学历的专业技术干部进入了管理岗位，发挥了指技合一的重要作用。他们富有朝气，工作主动性、积极性较高。但是，由于部队性质决定了人员必须较快流动，尤其是装备试验部队大多驻地偏僻，远离城市，生活条件艰苦。因此，高水平、高素质的管理人员选拔难，保留难，使培训需求持续不断。

（四）培训欲望强烈

装备试验人员对项目管理培训的欲望非常强烈。特别是装备试验管理人员和高级专业技术人员，在装备试验过程中，经常要用到项目管理知识和技术，在组织指挥模式的构建、资源优化与调配、质量与风险的管理和试验流程优化等方面，急需先进的项目管理理念和技术方法做支撑。

三、装备试验项目管理培训模式设计

（一）组训方式

1 项目管理专题培训

高密度装备试验任务对试验组织指挥模式、资源调配、风险管理、流程优化等试验任务管理问题提出了更新、更高的要求。为适应高密度试验任务的需要，全面提高装备试验人员的项目管理能力，可结合高密度试验任务下亟待解决的关键问题和项目管理知识领域，设置装备试验组织指挥、装备试验资源管理、装备试验质量管理、装备试验风险管理、装备试验多项目管理等专题培训。

2 项目管理认证培训

在装备试验部队，有些精通项目管理的同志希望通过PMP认证考试获得项目管理职业资质来全面提升自身的价值，参加短期项目管理认证培训班是他们在繁忙工作之余的重要选择。举办项目管理认证培训班，按照PMP认证考试的要求，帮助学员系统地复习备考，达到考前冲刺提高的目的。

3 任职教育项目管理课程培训

由于项目管理是一种特别适用于责任重大、关系复杂、时间紧迫、资源有限、创新性的一次性任务的管理方法，完全适合于装备试验任务的管理。不论对装备试验部队决策层（领导）、管理层（中层管理干部）还是执行层（技术干部、士官），掌握一点项目管理基础知识和基本方法是完全必要的。对于前来院校参加任职教育培训的装备试验人员，应在任职教育培养方案中设置项目管理课程，普及项目管理基本理念和技能。

4 开展项目管理工程硕士培训

（1）脱产培训

脱产培训采取院校集中授课，论文分散撰写的方式进行。每学期由院校统一安排课程，学员集中到院校进行面授，通过课程考试，取得规定的学分后，可回原单位在双导师指导下进行论文撰写，并统一到院校进行论文答辩。

（2）集中培训

当某一试验部队参训人数达到一定数额，形成培训规模可采取集中培训的模式。集中培训的时间在保证总课时不变的情况下，根据装备试验任务的间隙时间灵活确定，培养院校采用送教上门的方式进行面授。学员通过课程考试，取得规定的学分后，在双导师指导下进行论文撰写，论文答辩的时间可利用装备试验任务的间隙，在答辩人员相对集中的情况下选择合适的地点进行。

（3）假日培训

利用假日进行课程培训，对于无法脱离工作岗位的人员来说，是一种比较好的方式。授课地点可以在培养院校也可以在人员集中的部队进行。学员通过课程考试，取得规定的学分后，在双导师指导下进行论文撰写，论文答辩的时间可利假日在答辩人员相对集中的情况下选择合适的地点进行。

（4）课程培训

在装备试验任务间隙，采取单科独进的方式进行。学员通过课程考试，取得规定的学分后，在双导师指导下进行论文撰写，论文答辩的时间可利用装备试验任务的间隙，在答辩人员相对集中的情况下选择合适的地点进行。

（二）教学方式

1 理论课程以精讲为主

理论课程采取精讲的方式，一是在理论上提炼精华。针对学员实践经验丰富、理解能力强的特点，在理论教学方面主要讲授经过提炼的精华部分，以思路、计算、应用等方法为主，突出课程的系统性、针对性、启发性和操作性。二是在讲授中引入实例。把学员置于一定的实际情景之中，使他们可以清楚地认识到这些原理、概念在实际工作中的用处、表现，增进其学习兴趣和动力，同时也会恰当地掌握它所具有的特定含义和意义。三是在授课中穿插练习。将课堂练习穿插于授课之中，讲授过的一些方法，马上进行运用练习，可加深学员对理论的理解、对方法的运用，并可及时发现问题，把问题消灭在课堂上。

2 典型案例贯穿于教学之中

我国应用项目管理比较早的行业领域，积累了丰富的理论和实践经验，聘请我国著名的大、中型项目总指挥前来讲学，介绍本项目的管理过程，传授如何运用现代项目管理的理念和方法，并加以改革和创新形成的项目管理的经验，特别是广泛推广运用项目管理的方法，提高了效率、缩短了工期、保证了质量、降低了造价、节约了投资，产生了显著的社会效益和经济效益的实例，会对大家学习和运用项目管理知识有很大的帮助。

3 模拟演练将理论融合与实际

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关键词：土木工程施工；项目质量管理；措施

Abstract: at present, in civil engineering construction, to strengthen the quality of the project management is to ensure the engineering construction's overall quality necessary measures and means. Among them, strengthening the project quality management can not only on civil engineering construction of the construction quality to be effective guarantee, and at the same time for the construction time, technology will play a role, so as to ensure civil engineering construction will be able to carry out the standardization, reasonable way down. In this paper the author combined with years work experience, as well as to the relevant data collection and analysis, and the effective method of experience to carry on the summary, systematically summarized to improve project quality management of the effective measures so as to the future project construction personnel can be reference.

Keywords: civil engineering construction; Project quality management; measures

中图分类号：TU201.2文献标识码：A文章编号：

众所周知，土木工程作为我国重点工程之一，其工程质量的好坏直接关乎着我国经济发展，以及人民生命财产安全等。所以，在对土木工程展开施工建设时，有效地提高其项目质量管理措施便成为当前施工人员不得不去给予严格关注的话题。而其中，如何有效地提高项目质量管理措施，如何保证项目质量管理措施有效地服务于土木工程，如何确保土木工程在该措施的管理下达到最有程度，这将成为当前技术人员，以及施工人员必须重点分析的问题。

一：土木工程施工项目管理中存在的问题

1施工过程中存在的施工安全管理问题

现阶段，在我国土木工程施工中普遍存在的安全管理问题主要有两点，分别是场地安全管理和技术管理。其中，第一点场地安全管理主要针对的问题是施工场地的施工人员是否做好安全措施，是否配戴安全吊索与安全帽，施工人员的施工流程是否是安全规章流程进行的，其设备仪器的应用是否按照操作制度来进行，高空施工的安全装置的应用是否规范合理等；第二点技术管理所针对的问题主要是工程施工的环节是否具备风险性，相关技术人员以及管理人员是否根据工程的特点而分门别类地拟定相关安全技术方案。

2施工质量低

众所周知，施工质量的好坏是一项施工工程成功与否的关键，同时也是一项工程的命脉所在，而这一点对于土木工程而言亦是如此。其中，土木工程施工完毕后的使用性能，以及其质量好坏会关乎着其建筑的后期各方性能，同时也会直接关系着使用者的生命财产安全，因此，土木工程中的施工质量必须得到施工人员的重点关注。而其中，在对土木工程进行现场施工时，其存在的问题大体上可分为以下几点：钢筋的绑扎不合理、钢筋长度不符合标准等。

3合同管理不规范

目前，虽然我国早已对建筑市场的体制进行了合理化与规范化的完善，但是总的来说，就起合同制定上依然存在着一些不小的条款漏洞。其中，一些企业领导为了盈利，其不得不勉强接受一些合同上面的漏洞，而这便间接造成了施工质量问题的出现；当前，合同违约问题一直未得到合理化的校正，特别是一些工程施工中，其负责人为了方便工程的进行，或者临时需要，进而对其合同肆意修改，这便直接造成了工程市场的混乱；有些土木工程在建设之际，由于其负责人的合同管理的意识淡薄，从而使得该项工程的法律风险增大。

4监理机制不健全，监理工作者的业务素质不高

①在进行土木工程施工时，由于施工企业中的监理工作者缺乏相关的工作经验，使得其业务素质低下，并且其法律风险意识和法律合同意识都不高，再加上一些工程领导往往把监理工作当成质检员，不去给予重视，这便间接限制了监理工作的功能，进而使其无法在质量控制环节中发挥出应有的作用。

②总的说来，土木工程施工的整个过程不能离开监理工作的协同，然而在现实中，监理工作在土木工程中所涉及到的范围却无比的狭小，这便造成了监理工作无法及时且全面地在整个工程中发现问题，并及时解决问题；建筑市场的健全性不到位，一些施工单位常常任意将监理的价格压低，这便在一定程度上使得监理工作的积极性降低了，从而使得监理市场出现混乱，无法发挥其固有的作用，进而对监理事业，以及工程施工带来了一定程度的制约。

二：土木工程施工项目管理的措施

1制定严格合理的管理规范制度

众所周知，制定严格合理的管理规范制度是保证土木工程施工中对施工人员等进行有效管理的重要手段，同时也是保障工程合理化展开并进行的政策依据。所以，在对制度进行建立与实施时，不仅需要工程负责人对制度的拟定工作给予严格的重视，同时也需要施工人员积极配合，进而保证管理规范制度的全面落实，从而提高项目质量的管理力度。

2建立并贯彻安全责任制度

施工单位在对土木工程进行建设施工时，其所有施工环节都必须以安全责任制度为施工参照。而其中，当施工人员在对项目展开危机防范时，其不仅需要施工团队的所有施工人员认真工作，一丝不苟办事，同时还需要相关的施工人员对施工环节危机中的的薄弱部分给予严格的预防控制。而总的来说，不论施工人员是直接参与防范工作，还是其展开本职工作，其工作的依据都要严格参照与相关的规章制度与设计规范。其中，当工程负责人对安全责任制度进行全面性落实时，不仅需要负责人结合工程实际，同时也要考虑到制度是否合理、是否规范。

3加强工程设计的质量管理

众所周知，设计方案是否满足合理化、规范化，以及科学化需要，这对一项工程而言有着直观重要的意义，同时也是评价该项工程在施工前期是否能够成功的关键。所以，在设计人员进行土木工程方案设计的初期阶段时，其质量管理的主要负责方向是监督其设计人员是否严格按照相关的土木工程施工要求进行设计，同时在对其设计完成的方案进行科学的检测与评估时，更要严格检测该项方案的实用性是否达标。

结束语：

总而言之，加强项目质量管理措施对土木工程而言有着无法替代的重要作用。因为土木工程施工的好坏直接受到其项目质量管理措施的制约，所以，施工人员在展开工程施工时，必须对其工程的项目质量管理措施给予重点分析，同时这也是提高我国施工技术水平、经济发展的一项重要方式。

参考文献：

[1] 张凌飞，庄家.浅谈如何加强施工企业工程项目管理[J].科技资讯，2010（08）.

[2] 肇启君.浅议如何加强工程项目管理提高施工质量[J].时代教育学刊，2010（05）.

[3] 张新达.工程项目的组织与管理[J].经济技术协作信息，2010（08）.

篇9

关键词:水利工程施工项目；管理

1水利工程施工特点

水利工程是在有关部门的监管下施工的，投资比一般的工程要大，涉及的部门也非常多，施工中会发生很多问题，需要很好地协调才能使工程正常进行。水利工程的地形、施工技术和施工方法较复杂，必须由专业人员设计出符合实际情况的施工方案。通常水利工程较为庞大，施工过程中会对居住在上下游的居民带来不良影响，容易破坏人们的正常生活质量，所以需要严格的把控，保障人们的安全。

2保障水利工程施工质量的有效措施

2.1提高从业人员质量监管意识。当地政府应该采取有效举措，提高从业人员的质量监管意识，以保障水利工程的正常进行。施工人员和施工单位要明确自己应承担的责任，做好施工质量控制。政府部门要增强强监管力度，培养从业人员的施工安全意识，对工程中比较重要的项目要挑选专业能力强的员工[1]。监管部门要定期考察施工人员的专业能力，以保证施工人员的施工技术水平达到行业要求。2.2加强施工现场质量控制。水利工程是一项非常浩大的工程，想要更好地保证水利工程的质量，必须加强施工现场质量控制。水利工程的各道工序是互相关联的，必须严格按照施工计划实施，做好水利工程的质量控制。有的施工单位为了获取高额经济利润不惜牺牲工程质量，不按相关的技术标准施工。有的施工单位为了节省时间，不严格执行相关质量参数，导致工程不达标。所以，必须要遵循水利工程标准，采取科学规范的施工技术，确保工程质量。为水利工程造福于人类奠定基础，为施工人员的安全提供坚实的保障。

3加强水利工程安全管理的有效措施

施工单位应该提高从业人员的安全意识，做好安全防范工作。水利工程的项目负责人必须承担所有安全监管责任。施工单位要经常举办技术比武活动，模拟意外事故的发生；在容易出现问题的地方做好标注，提醒大家在施工过程中严加注意；设计安全报警装置，当施工设备在运行过程中出现安全问题时，安全报警装置能自主检测出来，及时停止机械运转，并发出声音警示。

篇10

【关键词】加强；项目管理；实现；利润最大化

一、 合理确定项目目标成本是基础

以往老式的项目成本管理模式，有很多不足之处：一是各项目之间的目标成本偏差大，项目终结时无法客观公正的对项目做出评价，影响了项目管理层的积极性；二是不能指导项目进行成本控制，没有起到目标成本管理的作用；三是不能准确反映项目实际成本；不能为企业提供可靠的决策依据。只有改变目前的成本管理现状，科学合理的测算项目目标成本，落实项目经理责任制，客观公正的评价项目经理，调动项目管理层积极性，是强化企业成本管理的基础。

1、 加强项目目标成本的测定

首先，项目目标成本的测定应遵循以下基本原则：一是目标成本的设定要符合企业实际，应是项目管理层经过努力可以实现的；二是各项目之间目标成本的衡量尺度要一致，否则将影响对项目的公正考评，也会严重影响项目管理层的积极性；三是使作业人员在不同项目上付出相同劳动，收益基本相同，最大限度调动作业人员的工作积极性。

其次，项目目标成本的测定应具有更科学的方法：一是要收集、整理、分析企业历史成本数据，并在此基础上完善企业内部定额；二是依据中标项目工程量清单和企业内部定额，计算正常情况下各类资源的消耗量，按当地市场价格和正常消耗，确定材料费、机械费用消耗，按企业对作业人员工资管理规定确定人工费用；三是根据实际情况确定各类费用标准，以及国家规定的费用比例，计算管理费用支出；四是根据投标书所承诺的标准，计算现场设施费用、施工措施费用及其它相关费用。

2、 项目经理责任制的落实及考核评价

要想降低成本，使企业利润最大化，就应该全面落实项目经理责任制。项目经理作为企业法人在承包项目上的委托人对整个项目实行全过程的指导、监督和检查。

二、 项目部落实控制措施是关键

要做到工程项目利润最大化，就必须严格落实过程控制措施：一、预算管理 二、合同管理 三、加强施工图预算管理 四、加强项目人员的管理 五、做好现场的签证资料工作

一、预算管理

工程开工前编制项目财务预算，是项目实行成本有效控制的重要措施和重要环节，是实行成本控制和平衡资金的主要依据。财务预算是项目经理部在工程开工前的一项主要工作，也是施工管理规划的主要组成部分。财务预算要求详细预测各专业分部、分项工程、月季年和工程竣工各阶段的工程收入和成本支出，制定降低成本、平衡资金的有效途径和措施。并按批准的财务预算和控制要求分解落实到部门岗位和责任者。

1、 项目要编制月度财务预算，并进行成本分析。

在项目施工现场，经常由于设计、物资采购和不可遇见因素使工程不能按计划实施，发生施工过程中的计划调整，造成项目资源变化而增加项目成本，为此，依据现场实际变化编制月度财务预算是控制成本的一项重要环节。对比分析工程量、消耗量、价格、各种费用的实际量与计划量的偏差，找出形成偏差的原因。并改进控制体系和成本控制方法，不断提高成本控制能力和管理水平。

2、 优化施工技术文件

优化施工技术文件中施工工艺、合理的人员机械分配等减少项目资源消耗、缩短工期也是降低成本的重要途径，施工技术是否先进，施工标准、施工组织是否合理，都直接影响施工工期和施工成本。企业一定要对已成熟的施工技术不断总结完善，形成企业内部标准施工方法和工艺，指导项目施工。这样既可减少项目技术人员编制方案的管理成本，也可以通过不断运用新技术新工艺，将企业已开发的特殊材料焊接、大型设备吊装、大型压缩机组安装、大型电气设备安装调试等专有技术运用到施工实践中，不断优化提高，降低施工成本。

3、加强项目材料控制

材料费用在项目的总成本中占有相当的比例，因此，我们可以通过控制材料采购成本有效降低施工成本。加强采购管理，有效控制材料成本一般通过三种途径：一是建立询价制度；二是坚持分权制，将询价、谈判、签合同及验货、付款职能要分开；三是建立供应商名单制、材料采购终身负责制和供应商承诺制度。通过这些制度的实施，可以达到有效控制材料采购成本并保证材料质量的目的。

二、加强合同过程管理

在合同签订后，合同部门要及时组织项目班子成员及相关管理人员进行合同交底。要让合同的执行者真正了解合同的内容和相关约束条款、划定的施工范围及合同双方的权利和义务等。真正了解合同内容，项目施工管理人员才能真正完成履约过程。

三、加强施工图预算管理

1、 施工图预算的编制要与项目管理实施规划相联系。施工图预算与实际施工相结合起来，切实考虑到采取何种施工方案能够降低成本，获取最大利润。

2、施工图预算的编制时要注意：与原投标图纸发生变化增加或减少的工程量；变更的材料规格型号；投标漏项等等；做好了施工图预算，也就是做好了对业主追加造价的依据。

四、加强项目人员的管理

1、加强项目班子成员的管理

加强项目班子成员的管理，是项目产生效益的基础和保证。项目经理的责任、权限和利益由企业法人通过签订项目管理目标责任书来确定。项目经理部要建立以项目经理为首的成本控制责任制体系，按各岗位和作业层进行成本控制目标分解，明确管理人中和作业层的成本责任、权利和相互关系。

2、加强项目人员的业务水平及责任心。

只有施工现场的专业人员的责任心强，工作认真，现场的技术联络，经济签证，该算的才能算回来，该降低的成本就降低了。一个有经验、业务水平好的管理人员就是能够真正为项目创造效益的。而技术水平较弱的人员，对现场施工过程中的相关资料收集的不全，说的不明白，写得不科学，企业效益就白白流失了。实践证明，项目业务水平的提高和实践经验积累，某种意义上来说，就是企业产生效益的法宝。

五、做好现场的签证资料工作

项目的现场签证资料，也是提高企业利润的一项重要途径。对于施工现场的变更签证，应该做到以下几点，以免事后补签而造成结算困难。

1）及时性：对于施工现场发生的变更签证，我们一定要及时根据情况的发生编写出工程签证单或是工程技术洽商联系单（一般规定为14天，有些甲方还规定签证时限过后不予补签）。特别是工程内容的增加，我们要及时报监理单位和建设单位签署确认我们的变更签证内容，为工程竣工后的结算工作做好充分的资料。

2）全面性：在工程签证单或工程技术洽商联系单上，要写清增加的工程内容、发生的部位、增加的工程量等；如属于原合同中没有的内容和了项，我们还要写清新材料的特殊功能，进行采购价格的批复等等。

3）技巧性：在对签证单、洽商单、会议纪要的阐述中，一定要有技巧，尽可能从字面上掌握主动权。

4）完整性：签证资料的收集，一般有现场签证单，洽商记录，业主监理通知，设计变更单，会议纪要等。在签证单，洽商记录，会议纪要的陈述中，一定要注意与合同条款的一致性，结算审计的基础就是受法律保护的合同。

5）签字手续的完善性：各种签证资料必须要有现场负责的监理工程师的签字确认。如果有必要，还要联系到设计代表的签字。

项目管理是一个复杂的系统工程，要全面抓好，哪个方面出了问题都会造成损失。但根据项目管理的实际我认为，重点抓好以上几方面工作是项目管理最大利润最有效的措施。