工程项目管理的总体思路范文

导语：如何才能写好一篇工程项目管理的总体思路，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]工程监理　项目管理　关系　发展条件

从某种程度上说，建设工程项目管理代表了工程监理今后的发展方向。因此应鼓励和支持有条件的监理企业向工程项目管理企业过渡，以适应自身的发展和市场的需要。建设工程项目管理相比于建设工程监理在服务对象、业务范围、行业准入等方面有了较大的扩展和延伸，是一种较为灵活的操作管理模式，可以根据建设单位的需求提供订单式的服务，以满足不同客户的不同需求。

一、工程监理与工程项目管理的关系

1.项目范围管理。工程项目管理工作内容与范围是在决策阶段、设计阶段、施工招标阶段、施工阶段均进行“三控二管理一协调”（即投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调），这与工程监理的内容是一致的，只是现阶段我国工程监理侧重于施工阶段。

2.工程进度管理。项目管理的进度管理与工程监理在项目进度控制方面所提供的方法从总体上看是基本一致的。例如在三峡工程中，工程进度计划分为三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。为满足三峡工程总体进度计划的要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一致，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。

3.项目成本控制。工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资进行比较，再结合项目进度进行调控。这一基本思路与项目管理十分类似，但是，由于管理体制的不同，特别是项目财会管理水平的差异，在实际运作中，要与其接轨尚需时间。

4.工程质量管理。在工程建设监理过程中，监理工程师经常把质量控制当作头等大事来抓，从ISO9000质量保证体系的高度来控制和规范项目团队中各方的行为。项目管理在关于项目质量管理的内容中指出，其基本方案旨在与国际标准化组织在ISO9000和ISO10006质量体系标准与指南中提出的方案中相一致。因此，项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的，ISO9000与ISO10006相互支持，相得益彰。

从以上几方面看，项目管理的基本内涵与工程监理的工作职责是基本一致的。但它们又有本质上的区别。与工程监理相比，工程项目管理的服务对象、服务内容、服务阶段更为广泛，对工程项目管理企业的竞争实力、业务能力、管理水平等要求更高，并非所有的工程监理企业都适合向工程项目管理方向发展。

二、工程监理和项目管理不同之处

1.工程监理的范围仅限于项目施工阶段，而项目管理则强调全过程都可以介入项目。

2.工程监理的工作内容以质量控制和进度控制为主，投资控制往往由业主自己或委托别的造价咨询单位来进行；项目管理则涉及到业主项目管理的所有方面，即投资、质量、进度控制。

3.与业主关系的定位不同，监理单位与项目法人是委托关系，监理单位是公正的第三方；而项目管理则完全代表业主利益，是业主忠实的顾问和助手。

虽然工程建设监理在目前还有一定的市场,但是随着建筑市场的不断扩大和发展,建设监理势必要向项目管理企业转型. 除此之外为了满足业主方获得最大效益,工程监理趋向项目管理也是必然趋势,只有这样才能使建设监理更上一个新的台阶.

三、工程监理融入项目管理发展应当具备的条件

1.高水平的建设监理公司应积极创造条件发展成为项目管理公司。建设部在2003年2月以建令[20O3]30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》)，文中指出：积极推行工程总承包和工程项目管理是：深化我国工程建设组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要。我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。多年来，由于客观和主观的原因，未能全面地实现这个目标，建设部在专题调研的基础上的上述《指导意见》，既为我国建设临理事业的发展指出了方向，也提供了机遇。

2.工程监理业应正确合理地确定企业发展规划，确立自身市场定位和生存空间。对于实力较强的监理业，应力求取得多个甲级专业监理资质，向综合监理方向发展，把工程监理业务做强做大，当好工程监理的排头兵。对于实力一般的监理企业，应根据自己的监理能力、业务特长、人员素质、市场信誉等，集中力量搞好专业监理，树立一批样板服务项目，将工程监理推向深入；而对于实力较差的监理企业，应当首先解决生存问题，不必贪大求洋，量力而行搞好小型项目工程监理。

3.搞好工程监理是监理单位向项目管理方向发展的前提和基础。完整的工程监理概念包括全面监理和全过程监理。因此，工程监理企业不但要做好施工阶段监理工作，有效控制项目目标，更要尽力搞好其他相关服务工作。工程监理作为强制推行的工程管理制度，在法律法规的强制力作用下，如果能有效控制项目目标，那么工程项目管理就会比工程监理更有把握。所以，无论从工程监理还是从工程项目管理的角度看，工程监理所担负的对工程项目所实施的全方位、全过程监理都是控制项目目标应完成的最基本的和最基础的工作。搞好工程监理，就能搞好工程项目管理。

目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成,但是作为有实力的建筑监理公司承担这些,则是今后的发展方向。当工程监理企业把监理业务做强、做大、做足，则必然要向更高层次的项目管理高层空间拓展，这样才能持续稳定健康稳妥地向前发展。

参考文献:

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关键词：工程项目管理理论 实践管理技术管理方法发展趋势

中图分类号：C93文献标识码：A

近年来，随着经济全球化的发展，项目管理模式在全球的范围内起着越来越重要的作用，不仅仅应用在工程上，也运用在建筑、电子、金融等行业，目前已经取得了一定的研究成果，逐步发展成为独立的学科体系。而工程项目管理是相对较传统的行业，目前也取得了一定的发展成果，对我国的建筑行业起到重大的支持作用。

当前的工程项目管理成果有建立项目管理知识体系、实行项目管理资格认证制度、组织模式创新、项目管理技术发展等。下面将主要对工程项目管理组织模式的创新和工程项目管理技术发展进行介绍和分析，并对我国目前工程项目管理现状和未来工程项目管理发展趋势做出简要分析。

工程项目管理组织模式创新

随着项目管理组织模式的理论与实践的发展，现已将传统的组织模式进行变革，产生了新的组织模式。总体来说，有partnering模式和动态联盟模式、伙伴关系模式三种。

partnering模式

Partnering模式即合伙（Partnering）模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式，它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。

这种模式的突出特点就是有一个主导者，是由参与各方制定的对整个组织模式负责和实施的人员，他作为模式中中立的第三方，基本任务是主持和策划所有的partnering讨论会，并指导生成协议书，负责对整个组织中的争议和纠纷进行处理。Partnering模式的培训和指导也是有主导者来完成，通过他的作用在模式实施的过程中不断的加强partnering模式。

动态联盟模式

动态联盟是由两个或两个以上的企业在自愿的前提下结合而成的网络式联合体，主要是为了达成某种共同的目标，达到降低交易费用、减少不确定性、资环互补、提高双方的竞争力的目的。在工程项目管理中，主要有供应链式动态联盟、总承包式动态联盟、网络式动态联盟三种，这三种排列组合根据主要成分和组织结构的不同而选择，属于经营战略、结构和管理方式的特殊结合。

伙伴关系模式

伙伴关系模式是介于partnering模式和动态联盟模式之间的一种组织模型，是指项目中的各个参与方签订伙伴关系协议，达成一致的承诺下开始组建工作团队，明确双方的目标，通过高效的沟通和协调来对项目中的风险进行合理的分担。签订了伙伴关系协议的双方要共同遵守协议中的规定，形成长期的合作伙伴关系。

工程项目管理技术的发展

目前，在工程项目管理中，随着人们对管理的要求越来越高，一些新的技术和方法得到了很好的推行和发展，主要包括项目风险管理技术、项目集成化和结构化管理技术、项目管理可视化技术、项目过程测评技术、项目回顾和项目管理成熟度评价思想与方法、大型项目管理和多项目管理方法等。

项目风险管理技术

传统的项目管理认为风险管理只是项目管理中的附加部分，而没有把风险管理当做项目管理中重要的组成部分。随着实践的增多，越来越多的人认识到风险管理的重要性，更多的风险管理技术也应用到项目管理中。而目前的项目风险管理技术有了新的思路，就是将风险管理嵌入到整个项目管理的框架中，实现全寿命周期的风险管理。

项目集成化和结构化管理技术

在项目的组织、计划和控制的过程中若采用集成化的管理方法，有效的对项目的进度、成本、质量进行控制，并整合形成管理的整体化和集成化，有效的促进了现代项目管理的发展。目前最主要的项目管理集成化和结构化技术包括项目结构分解技术、组织结构分解技术等。项目管理的结构化，不仅对项目的组织、人员安排、工程进度提供了极大的帮助，也有效的为项目集成化提供了框架，实现了现代项目管理的发展。

项目管理可视化技术

项目管理的最大障碍是管理的复杂性、庞大性和专业分工多样性，这些特点严重的影响了项目团队的沟通和协作，给工程的控制带来了极大的不便。为了解决这种问题，现代科技提供了一种可视化项目管理方法，借助信息技术中的图标和3D模型，来展现项目管理中的流程、情景、周期等元素，变复杂为简单，形成了一种便于沟通和交流的技术管理平台。

项目过程测评技术

一个工程项目的成功是通过对各个环节的监督和测评来实现的，而工程过程的计划执行又是项目管理者不好操控的。目前出现的项目过程测评技术很好的解决了这个问题，这种测评技术将项目划分为若干个可控阶段，并且在每一个阶段完成后对该阶段的工作进行检查和验收，对该阶段的工作结果和进度进行评价和控制，并且提出可行的解决措施，分析当前面临的风险，并且采取相应的措施。

我国工程项目管理的发展现状与发展趋势

虽然我国的工程项目管理系统的开发和实践起步较晚，但是行业内部人士已经认识到工程项目管理对工程项目的重要意义，并且不断的为建设工程项目管理体系而作出努力。在理论上，我国的专家们一直吸收国际上领先的工程项目管理思想、组织模式和管理技术与方法，并且考虑到我国的实际情况进行理论上的融合，并提出适合我国工程项目管理发展的相关建议与方案。而我国政府也非常关心工程项目管理的发展情况，先后了一些法律法规，希望通过对工程项目管理法律法规的制定，来规范项目管理中的行为，促进我国项目管理的发展。在实践中，我国的企业也努力的将工程项目管理技术引用到实际生产的过程当中，将理论与实践有机结合，积极引进先进的项目管理模式和管理技术，开拓全新的管理业务。

现代工程项目管理的建设与发展需要更多具有资质、经验的企业，这些企业需要掌握最新的工程项目管理模式、程序、方法和技术，并将理论与实践很好的结合。目前来看，我国仍然缺少这样的企业，因此，有关部门已经加紧了对工程项目组织实施方案的变革，旨在培养发展专业化的企业，推动工程项目管理的发展。

由此可见，我国将会大力发展工程项目管理公司，这是我国工程项目管理的发展趋势。而工程管理理论界也将重点对国际先进技术进行介绍和引进，力求将我国目前的传统企业进行转型，改造成国际性的工程公司和项目管理公司，用专业的技术、丰富的经验和创新的项目管理能力来对工程项目进行管理和监督，以推动我国的工程项目向着更加专业、更加规范、更加国际化的方向发展，同时，也努力提高我国工程项目管理的技术和方法，以促进我国工程项目管理的发展。

参考文献：

[1]黄有亮 成虎. 工程项目管理理论与实践新进展综述[J]. 江苏建筑,2003,S1:100-104.

[2]段志成. 工程项目管理标准化作用机理研究[D].天津大学,2012.

[3]毕星. 基于项目管理理论的工程项目成本管理系统研究[D].天津大学,2007.

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关键词:基建工程;信息系统;开发;应用;研究

1引言

项目管理信息系统(PMIS)是基于计算机的项目管理的信息系统，用计算机的手段，进行项目管理有关数据的收集、记录、存储、过滤和输出展示，给项目管理班子提供管理决策依据，实现项目的目标控制。

2系统建设的目标

建立适用于建设单位的基建工程项目管理信息系统其目的是为了满足项目可研立项、报建、设计、采购、施工、验收、结算、决算、项目后评估等项目实施全寿命周期内各环节的项目管理需要，以及日常内务管理、业务管理的需要，建立包括组织机构、基本程序、管理制度、规范、规则、标准、工作流程、表单、操作和展示平台界面等基础数据库文件，并以此为基础实现业务管理系统、办公管理系统、综合管理系统三大建设目标的系统开发集成。

3系统总架构

为了实现系统建设目标，搭建了“一个闭环、两个体系、三大主线、四大平台”的总体架构：一个闭环，即从项目决策与可研立项阶段、项目设计与前期准备阶段、项目实施阶段到项目竣工验收与后评价阶段，项目全寿命周期内的标准推进程序；两个体系，即职能组织体系、分级授权组织体系；三大主线，即进度控制线、投资控制线、合同管理线；四大平台，即基建部门门户平台、项目建设管理平台、决策平台、资源信息库平台。根据基建工程项目管理系统的设计目标，将基建工程进行标准化管理，将管理系统配置、机构、岗位、程序、表单等进行标准化、系统编号，利用计算机后台的业务流程管理引擎，实现各项工作的程序化流转。数据库服务器部署（Oracle），服务/应用层基于J2EE架构应用，应用的服务器采用的是Weblogic，基建工程项目管理信息系统的权限系统部署在Weblogic中的Web Container。业务应用系统与外部系统的接入主要是通过系统接口、外部接口来实现的；客户阶层的使用者，浏览器Web前端采用AJAX技术，不仅能够给使用者提供给良好体验，还能在很大层度上减少网络流量和服务器压力。数据层主要包括平台数据库、业务数据库、流程数据库等。平台数据库主要是对权限信息的管理，因为可以使用外部权限验证服务，所以平台数据库里面不会保存有关组织机构的信息。业务数据库主要是对基建工程管理中各个项目信息的管理。流程数据库主要是对基建工程管理中工作流信息的管理，因使用的是工作流引擎，所以业务系统不可以直接对流程数据库进行访问，而是通过工作流引擎来对流程数据库进行访问。

4系统主要功能模块

4.1辅助办公平台模块

辅助办公平台模块主要包含我的任务、任务布置/跟踪/督办、业务处理、会议管理、邮件处理、公共信息管理、党建工团 、工作预警、风险提示等栏目。该功能模块主要包括项目全局概览、计划编制/调整、设计管理、招投标管理、合同管理、概算执行管理、款项支付管理、项目档案库管理、安全管理、项目现场管理、建筑模块标准管理、评价考核管理、项目图片管理等。它还具有一定的控制功能，可以对进度控制、投资控制、质量控制、廉洁风险防控等方面进行监控、预警、督办、控制。

4.2个人中心模块

包含个人信息、权限角色、专业人才管理、培训管理、评价考核、岗位选聘、资格评定、项目业绩考评、我的档案、我的团队、留言论坛等栏目。该模块可以对个人中心模块信息进行查看、修改和保存，在满足最基本的个人中心需求的同时，还具有一定的开放性，具有留言功能。在个人中心模块可以对各方面的信息有更全面的了解。

4.3信息库模块

包含组织机构信息、工作机制、职责、基本建设程序、国家/行业/地方政策法规文件、行业规范标准文件、公司/部门规章制度文件、业务流程清单、档案资料文件、建筑模块标准、材料设备标准、材料设备品牌库、人才备选库、供应商库、招标文件范本、合同范本、工程造价计价规则、造价定额等文件内容。该模块即服务于项目又支持办公，可以促进项目管理水平的提高和效率提升，为相关决策提供可靠的依据和强大的信息资源支撑。

4.4综合信息管理模块

该功能模块也可称为统计报告/报表输出模块，是以辅助办公数据库和项目工程管理数据库为基准，采用数据库服务器、浏览器和应用服务器三方面将信息进行分类、比较和管理。该模块可根据需要设置各类栏目，例如督办完成情况、项目统计报告、项目总体进展、项目进程报告、项目投资统计和预测、合同执行统计、质量统计分析和安全事故统计分析、人力资源统计分析报告等栏目。

4.5文档信息管理模块

文档信息管理是按政府档案管理要求的文档目录作为文档信息管理的基础，针对企业基建工程项目管理的一些要求，对文档信息管理进行了自主的设计和进一步的开发。该功能对设计进度、招标（采购）进度、施工进度具有较好的控制，还具有变更信息管理、文件审查管理、自动分类归档、自助筛选查询等功能；系统的结构是开放的，数据接口的设计也很清晰，因为采用分集分类和权限控制，不仅实现了相关数据库的高度共享，也确保了数据库的安全性。

5结束语

本文以建设企业的项目管理信息化为背景，对系统开发与应用中各个阶段的资源共享加以重视，根据项目一体化原则，按照基本建设程序，主要从工程阶段、控制对象、工程内容三个层面来组织数据结构、设计和开发项目软件。建设单位与相关参建单位之间通过签订合同的形式，提高对项目管理的重视程度和责任意识，系统采用的监管方式和控制技术不断的优化完善，充分发挥基建工程项目信息管理信息系统的积极作用。

参考文献：

[1]鲁升敏.电力基建工程项目管理信息系统的总体设计[J].华北电力大学电气与电子工程学院,2013(03),55-58.

[2]李学红.水电基建工程管理信息化建设与应用[J].华能澜沧江水电有限公司,2012,29(01):85-86.

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【关键词】工程项目管理；大数据挖掘；多元化；管理层次；制度结构

一、前言

随着社会的发展，我国工程项目管理逐渐实现信息化以及知识化，在此过程中，最为重要的就是大数据技术的蓬勃发展，我国工程项目管理因为受到大数据发展的影响，需要面临严峻的挑战。如果使用传统形式的管理办法，那么就很难满足现代时展的需要，数据以及信息的大量化已经成为目前工程项目建设的基础。就目前来说，上述这部分信息资源实现科学的管理，是目前任何一个阶段工程管理的重要部分，需要将其作为重点工作来实施。实际工作中，工程项目管理是以工程项目为主要对象的一系列系统管理方法。想要实现整体目标，就需要全过程动态管理该工程项目。随着工程项目的逐渐动态化以及系统化，以及目前时展的基本需要。本次研究进一步验证大数据技术的优势以及大数据时代为工程项目管理所带来的新发展。我们可以得到大数据技术的有效使用，可以促使我国工程项目管理每一个环节以及整体信息处理效率得到进一步提升，同时为后期的工程项目决策提供相应的借鉴以及参考，促使项目效益得到提高。

二、大数据时代背景下的工程项目管理问题

1.目前我国市场需求呈现一个多元化的发展趋势，生产出一系列贴合市场个性化需求的工程产品是必要的，但是还有很多的产品正面临着全新的挑战。在工程设计以及工程评估的过程中，因为存在一成不变的刚性以及惯性，导致跟市场需求高度的贴合已经过于理想化。随着大数据背景的影响，市场的需求目前逐渐转化成为各类型的数据，倘若难以第一时间处理上述这部分数据的话就会直接造成困境的出现。首先是因为对数据难以实现完全的解读，进而导致工程的设计以及工程的评估难以正确的贴合市场，不完全的市场贴合实质上指的是产出最后产品难以有效地满足市场的需要；其次是因为错误的判断数据信息，直接导致工程设计以及工程评估跟市场需要完全偏离，也就是最后的产品不会被市场接受，导致被排除在市场外。这样一来，随着市场需求的逐渐多元化导致数据逐渐呈现爆炸式的增长趋势，但是工程项目管理工作就很容易在处于众多数据中的时候产生方向的迷失，最后陷入困境，难以自拔。

2.经济环境目前正处于一个快速变化的过程中，这样会直接导致工程项目管理形成很多的不确定性，在上述的基础上促使工程项目管理可以时刻面临风险。技术更新的频率处于一个不断加快的过程中，同时，社会经济环境目前逐渐处于突变的情况下，其突变的可能性也会明显增加，上述工作对工程项目的实际进度、工程的成本、工程的质量以及工程的安全形成巨大的挑战。例如，不断增大的工程规模，那么其所需要的资金量也会随着规模的扩大而不断增加，这样一来一定会导致大量的成本数据的出现以及大量的资金数据的出现，如果还是使用传统形式的工程预决算管理方法，那么就很难从根本上满足大工程项目的建设需要，非常容易导致工程进度以及工程的成本控制受到影响。再例如：工程规模的进一步增大一定会造成工程项目基础数据受到影响，进而产生巨量的膨胀，如果是传统形式的施工管理方法的话，不仅会导致安全隐患的产生，进而促使工程的整体质量以及水平受到直接的影响。

三、大数据挖掘技术对工程项目的管理优化方法分析

（一）大数据挖掘的管理层次以及制度结构的构建

首先，严格按照集中控制思路以及分层管理思路的要求，促使项目公司确立，将其作为数据的收集者，集团公司当成数据决策者的回路模式来分析。控制载体则指的是数据信息，项目公司需要严格按照集团公司所提供的数据要求第一时间完成数据的精准采集，集团公司需要严格按照总体数据的实际情况，以此为基础完成成本、进度、质量以及安全方面的决策以及分析。上述提到的总体数据不仅包括项目公司所采集的内部数据，同时还包括集团公司完成的外部数据的采集，在上述基础上，可以实现数据完整性得到保证。其次，严格按照控制的集中原则、数据的集中原则、管理的集中原则以及业务的集中原则等，完成数据处理中心的构建，同时完成相关业务的审批、项目的施工、公司的决策层所需要进行的相关数据沟通制度的进一步完善。施工现场人员跟项目部门的业务往来会促使各类数据形成，促使项目部实现数据的整理以及识别，在完成上述工作之后，将数据录入信息系统中心，数据处理中心需要对那部分输入进来的总体数据完成进一步挖掘以及处理，之后再向公司决策层提供，促使其完成进一步分析，进而辅助决策等，各职能部门可以按照需要随时的完成项目数据调用，在上述的基础上完成有效的管理，公司的项目部需要严格按照数据指标以及数据指标的正确提示完成施工作业管理以及相关管理工作。

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(一)明确基于柔性管理的矩阵式扁平化组织定位

1.企业定位

企业定位，主要取决于企业本身的硬性条件(如产品质量)、企业与其他机构建立关系的能力。而企业组织架构的定位，主要取决于主营业务和发展战略的需要。

随着电力工程行业的发展，施工企业需要逐步转型为综合服务电力企业，除了需要进一步提高在工程项目管理上的能力以外，还需要转变角色，实现为甲方提供工程项目管理咨询的服务。

2.基于柔性管理的矩阵式扁平化组织定位

不同于传统项目中项目总包的角色，施工企业在代甲方工程管理的角色中，一方面要承担代甲方项目管理的工作:作为甲方管理团队的延伸，代甲方行使管理职能，实施组织管理、监督落实设计单位及顾问单位的工作，推动设计有序开展;另一方面，施工企业原有的工程和设计部门，还要承担工程项目中的设计、施工等工作。

代甲方是通过为业主提供管理和服务，来实现价值体现的，因此，代甲方应是一个合格的技术和管理咨询者，需要具备足够的技术管理资质和丰富的专业项目经验。由于电力工程的独特性，代甲方需要扮演一个胜任的问题解决者和风险减低者，需要能够帮助业主解决独特工程中所面临的各种问题以及降低可能产生的风险。与此同时，在工程管理咨询服务中，企业创造力日益重要，而员工的创造力很大程度上影响了专业知识和智能技术在企业运行中发挥的作用。一方面，企业层次结构由纵向往横向转变;另一方面，信息技术的冲击，使得企业的组织结构向扁平化发展，其层次减少，规模压缩。在这一变化和调整中，施工企业代甲方管理的关系也发生了变化和调整，如图1所示。

(二)确立基于柔性管理的矩阵式扁平化组织目标

综合权衡公司发展战略和企业市场角色之后，应明确组织结构的定位，结合企业的实际经营情况和人力资源水平，确立基于柔性管理的矩阵式扁平化组织目标。以满足新型工程需要、提高公司管理水平、挖掘人力资源潜力，以及锻炼员工队伍的业务能力为目的，确立施工企业所需要提升的组织目标。

1.支撑服务专业

以具体项目目标为导向，充分集合、发挥工程前期、设计、施工等专业优势，为客户提供专业的支撑服务。具体来讲，就是要以及时、保质完成项目为目标，量化项目各阶段的具体时限要求，通过计划管理、进度管控、协调控制，按时完成项目服务。其中，工程项目管理团队，需要以业务精湛、认真负责的态度，帮助甲方客户完成工程项目管理的工作;另一方面，工程、设计单位，需要以专业的业务能力，保障具体工程项目施工的顺利进行。

2.沟通汇报畅通

在矩阵式组织中，由于双重领导、工程项目进度复杂，以及需要协调的企业及相关方很多等因素，企业内部以及对客户或者其他相关方的沟通容易产生障碍。因此，建立畅通、及时的沟通渠道，通过定期例会、不定期沟通汇报会等形式，向客户及时汇报进度、沟通问题，以提高沟通效率，保证信息交流，通常是矩阵式扁平化组织需要强化的目标。

3.客户服务满意

电力工程企业的主要职责，就是通过优质可靠的工程实现客户满意，而工程管理咨询服务的本质，是为客户服务的工作，客户满意度是最重要的绩效考评指标之一。因此，项目团队甚至电力工程企业，需要以客户需求为导向，用心服务、精益求精，及时协调处理工程项目中的种种问题，实现服务过硬、客户满意的目的。

(三)构建基于柔性管理的矩阵式扁平化组织框架

1.基于柔性管理的矩阵式组织职能

不同于在刚性管理中的岗位工作明确分工、直线式员工管理、职能化部门协作、集权式领导方式等组织结构为主的刚性组织形式，基于柔性管理的矩阵式组织职能，是在组织结构扁平化的基础上，缩减组织层级，减少不必要的中间环节，以完成项目为主要目标，以客户满意为最高追求，下放决策权，提高项目团队的业务能力和执行能力，从而增快信息传递速度，增加组织系统的应变能力和动态调控能力。

2.柔性管理的动态运用

柔性管理可在纵向和横向两个方面运用到企业经营中。

(1)在纵向上。电力工程企业根据项目的规模、要求以及进展情况，扩大或缩小投人资源的程度。同时，将原有的部门职能多层级管理模式，转变为指挥组、工作组和项目团队的三层级的扁平式管理，以提高整个企业的客户响应效率。

(2)在横向上。电力工程企业根据其战略目标、市场变化情况和内外部环境等因素，对相应的职能部门的人员、物资等资源进行协调管理，适当地缩减或者增加。

通过横向和纵向两个方面的动态管理，电力工程企业随时保持内部与外部环境动态的适应性和相对的稳定性，达到灵活管理、及时响应的目的。

3.矩阵式组织结构

矩阵式组织结构，是将负责独立项目的管理人员按横向排列，同时将职能管理人员沿纵向排列，两者交叉形成矩阵架构。

矩阵式组织结构的优点是:把组织中的横向联系和纵向联系结合起来，加强各职能部门之间的配合;把不同部门的专业人员集中在一起，有利于知识互补;激发员工潜力，最大限度地调动员工的积极性。这种组织结构具有很大的灵活性，应变迅速。

矩阵式组织结构的不足之处是:由于实行双重领导，容易由于意见分歧，造成工作上的矛盾;专项组织与职能组织的权力平衡，各项工作在时间、成本、效益等方面的平衡很难实现;加之专项小组多是临时性的，小组成员容易产生临时观念，使员工角色知觉模糊、产生不稳定感和迷茫感。izi

4.矩阵式扁平化组织总体框架与应用

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[关键词] 工程监理 项目管理 接轨

随着经济的发展和改革的深入，我国工程监理将向两个方面发展：一是考虑我国特点，大部分监理企业向专业化及其旁站监理发展；二是考虑国际接轨，一部分监理企业有条件的可向全过程、全方位项目管理发展。两者相辅相成，互为促进，推动我国监理事业向新的高度和高的水平发展。

一、工程监理和项目管理的比较

我国工程监理概念是上世纪80年代末根据当时工程建设领域的实际情况而从国外引入的。国内第一个采用工程监理方式的项目是世界银行贷款项目鲁布革水电站引水工程，监理工程为该项目带来了明显的效益，工期大为提前，结算费用比标底大大节约。随后工程监理在全国范围内开展，大致经历了规划准备阶段、试点与稳步发展阶段和全面推广阶段三个阶段。虽然工程监理本身是中国工程建设行业接轨国际的重要举措之一，其最初参照的对象是国际工程管理领域或通行的工程师管理制度。但是我国现阶段工程监理的工作主要是在施工阶段，工作内容以质量控制和进度控制为主。

项目管理是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般按照合同约定承担相应的管理责任。

以下从项目管理的范围、时间、成本、质量四个方面对两者的职责进行比较。

（一）范围

项目范围管理的首要任务是确定并控制哪些工作内容应该包含在项目范畴内，并对其他项目管理过程起指导作用。工程项目管理工作内容与范围是在决策阶段、设计阶段、施工招标阶段、施工阶段均进行“三控二管理一协调”（即投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调），这与工程监理的内容是一致的，只是现阶段我国工程监理侧重于施工阶段。

（二）时间

时间管理是项目管理中的一个关键职能，也经常被称为进度管理，它对于项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。值得注意的是，进度是计划的时间表，应该按计划安排进度。计划决定需要做什么、谁去做、花多长时间、成本是多少等问题。

项目管理的进度管理与工程监理在项目进度控制方面所提供的方法从总体上看是基本一致的。我国三峡工程实施了项目管理，其中的进度管理就很有特点，使人很受启发。例如在三峡工程中，工程进度计划分为三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。这是因为三峡工程规模大、工期长、参与工程建设的监理和施工承包商多，任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目及施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一方面或一部分，而且业主在设备、物资供应、标段交接和协调上的介入，形成了进度计划管理的复杂关系。为满足三峡工程总体进度计划的要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一致，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。

项目具有惟一性，根据不同的项目组织结构，由业主负责，根据自己在项目团队中不同的角色，相互协调、共同搞好工程项目的进度管理。

（三）成本

项目管理对项目成本管理的思路是非常清晰的，通常可以分以下四步进行：

1.制订资源计划。资源计划确定了为完成项目中各活动所需要的资源（人、设备、材料）。WBS是项目资源计划最基本的输入，需结合各种资源的使用要求，制订出项目的具体资源需求。

2.进行成本估计。利用工作细分结构（WBS）、资源需求、资源单价和活动时间估计等成本要素，通过有关算法或项目管理软件得到项目的成本估计，即可算出完成项目所需各资源成本的近似值。

3.进行成本预算。利用成本估计及WBS确认的项目的细目，考虑到项目的进度，将成本分配到项目的具体细目上，为每个工作包建立总预算成本（TBC）。一般规律是，当实际成本超过累计预算成本（CBC）时，就要注意调控了。

4.进行成本控制。工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资进行比较，再结合项目进度进行调控。这一基本思路与项目管理十分类似，但是，由于管理体制的不同，特别是项目财会管理水平的差异，在实际运作中，要与其接轨尚需时间。

（四）质量

在工程建设监理过程中，监理工程师经常把质量控制当作头等大事来抓，从ISO9000质量保证体系的高度来控制和规范项目团队中各方的行为。项目管理在关于项目质量管理的内容中指出，其基本方案旨在与国际标准化组织在ISO9000和ISO10006质量体系标准与指南中提出的方案中相一致。因此，项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的，ISO9000与ISO10006相互支持，相得益彰。

综上所述，项目管理的基本内涵与工程监理的工作职责是基本一致的。但是根据我国目前的情况，工程监理和项目管理还存在以下方面的不同。

1.工程监理的范围仅限于项目施工阶段，而项目管理则强调全过程都可以介入项目。

2.工程监理的工作内容以质量控制和进度控制为主，投资控制往往由业主自己或委托别的造价咨询单位来进行；项目管理则涉及到业主项目管理的所有方面，即投资、质量、进度控制。

3.与业主关系的定位不同，监理单位与项目法人是委托关系，监理单位是公正的第三方；而项目管理则完全代表业主利益，是业主忠实的顾问和助手。

二、工程监理和项目管理接轨

（一）市场主体

项目管理市场的竞争主体是承担项目管理业务的工程咨询公司。目前，我国专业化承担全过程项目管理服务的项目管理公司甚少，许少监理公司已经意识到与项目管理接轨的重要性，纷纷更名为项目管理公司，或者在原有监理公司下成立新的项目管理公司。监理公司与项目管理公司接轨，存在更名的必要性，原因如下：

1.监理公司目前的服务范围仍停留在施工阶段，“工程监理”几乎成了施工阶段质量监督的代名词，否则有可能存在监理公司在承接前期策划业务时不被接受的尴尬。

2.“监理”一词虽然在行业内翻译为“Project Management”，但是许多外商投资项目却按照中文字面意思理解为“Supervision”，这使得我国工程监理公司入世后很难与国外项目管理公司竞争。若是监理公司与项目管理公司接轨时，在保留原公司的基础上成立新的项目管理公司，组织监理公司的精兵强将拓展项目管理业务。这样既有利于原有监理公司保持较为完整的构架继续人事监理业务，也有利于项目管理公司不带包袱高标准地规划和操作。

随着我国入世，国外项目管理公司将越来越多地介入到国内项目管理市场，国内监理单位将面临更多与国外项目管理公司联合的机会。我国国内工程建设市场是世界上最大的市场之一，国内市场的竞争也将越来越国际化，与国外项目管理公司联合成立新的项目管理公司，充分发挥双方的优势，也会成为项目管理市场主体形成的另一重要方式。

（二）项目管理人力资源建设

项目管理行业是智力密集型、知识密集型行业、项目管理单位最主要的资源是人力资源。人力资源禀赋将是项目管理公司在市场竞争中影响成效的最主要因素。因此项目管理公司应该把人力资源建设当作事关公司生死存亡的大事来抓。工程咨询业从业人员必须具备相应的知识、技术、能力和职业道德。具体地说，必须掌握各类基础知识和专业技术知识；具有信息收集、整理、加工、存储的能力，实践能力，解决问题的能力，组织协调能力，分析判断能力，综合表达能力和创新能力；咨询从业人员要有良好的职业道德，对社会、对国家、对客户有强烈的责任感，做到诚信公正，严守秘密。不能简单地把监理公司的人员全部转入项目管理公司，要根据项目管理服务的特点来组织公司的人力资源。我国目前监理从业人员中，技术人员较多，知识结构不够合理，缺乏法律、经济和管理知识，既懂技术又懂管理的复合型人才缺口很大。参考国外知名项目管理公司的人才知识结构，我国项目管理目前急需充实既能掌握和熟悉国家经济政策法规、又精通一定领域专业技术的复合型人才，熟悉市场调查和预测分析的人才，善于经济评价和风险分析的人才，具有技术创新意识的人才，熟练运用国际惯例、能够进入国际咨询市场参与竞争的人才，2004年我国第一次咨询工程师（投资）资格考试就是为这方面的人才做了准备。

[参考文献]

[1]谢坚勋，叶勇，欧阳光辉，等。浅谈工程监理和项目管理接轨[J].建设监理，2004，（2）。

[2]黄金枝，斜逢光，等。工程监理向项目管理发展的若干问题探讨[J].技术经济与管理研究，2004，（3）。

[3]常言腾，对现阶段开展工程项目管理工作的几点建议[J]，建设监理，2003，（6）。

篇7

Abstract: Taking an engineering consulting firm for example and using SWOT analysis method, the internal and external factors of project consulting enterprise are analyzed. Basing on the principle of internal resources and external environment matching and the realization of related parties demand and expectations, the medium and long term development strategy is made.

关键词：工程咨询企业；SWOT；中长期；战略研究

Key words: project consulting enterprise; SWOT; medium-and-long-term; strategy research

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2010）36-0057-02

1外部和内部因素分析

1.1 外部环境的机遇分析

1.1.1 我国经济持续增长，基础设施建设力度不断加大。近年来，我国国民经济保持了良好的发展势头，持续较快增长，GDP增长率保持在8%左右，国家不断加大固定资产投资力度，加快了基础设施的建设，根据第二次全国经济普查结果，2008年建筑业企业法人单位的建筑业总产值68841.7亿元。这些都加大了对工程咨询的需求。此外，我国的城市化步伐的加快、西部大开发伟大战略的实施、灾后重建等，这都给工程咨询带来了极好的发展机遇。

1.1.2 政策的推动。建设部在2003年2月以建令[2003]30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（以下简称《指导意见》）。文中指出：积极推行工程总承包和工程项目管理是由于：深化我国工程建设组织实施方式改革提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要；有关企业调整经营结构，加快和国际接轨的需要；贯彻中央“走出去”的发展战略，积极开拓国际市场的需要。2003年12月31日，国务院常务会议“原则性通过”《投资体制改革方案》。该《方案》将在全国范围内力推“代建制”，“对非经营性政府投资项目加快实行‘代建制’，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，建成后移交给使用单位。”

1.2 外部环境的威胁分析

1.2.1 潜在进入者的威胁。我国加入WTO后，随着政府对GATS有关承诺的生效，我国工程咨询业必然会面临国际工程咨询公司的威胁。目前，全球最大的加200家工程咨询公司，已有141家入驻中国，这些公司他们在市场操作能力、经营管理水平和资金等方面都占有很大的优势。随着我国工程咨询市场进一步放开，国家的各种保护措施逐渐取消，这些公司必然会大展拳脚，与我同工程咨询企业抢夺市场，从而由潜在进入者成为竞争者。

1.2.2 国内项目管理企业还有待于提高。从2009年中国工程项目管理和工程总承包企业收入排行榜中我们可以发现，国内的工程项目管理企业大部分都是国有企业。主要从大型设计院、大型施工企业集团、监理公司等转型而来。国有体制的弊端还非常明显，市场化不成熟，很多还在吃大锅饭，缺乏竞争力。如今国外工程项目管理公司大量涌入国内企业将很难与之抗衡。

1.2.3 替代品生产者的威胁。经济和科技高速发展，为工程咨询企业提供了新的机遇，但在业务合作和竞争方面也带来了许多新局面和新问题，对工程咨询企业的适应能力提出了挑战。同时，多行业的交叉使得工程咨询行业界限趋于更加模糊，传统领域面临着“入侵”威胁。当前，一些大型会计师事务所和管理公司正在将其业务向工程咨询领域逐步渗透，而这些咨询师以其特有的专业背景和素质，在“边缘市场”的争夺中有一定的优势。

1.3 内部分析

1.3.1 企业基本情况。某工程咨询企业为国有控股企业，公司具有招标甲级资质和监理甲级资质，在实际工程项目中能为业主提供了全面专业的技术支持和管理服务。

1.3.2 竞争优劣势分析。①竞争优势。一是资源整合优势。某咨询企业拥有中央企业的政治优势，积累了丰富的社会资源，树立了良好的商业信誉和企业形象。某咨询企业能够借助总公司在资金、技术、人才和政府关系等社会资源，在业务发展过程中不断吸引更多优质资源为我所用，快速扩大某咨询企业的行业影响力。二是社会信誉优势。某咨询企业的主要管理人员大都是从设计转型过来，管理人员的技术水平较高，待遇较好，寻租现象较少，服务质量较高，社会信誉较高。三是经验优势。从2004年国家推行代建制以来，某咨询企业顺应国家政策和建筑咨询市场而成立，先后承接了大量的大型政府投资项目，具备有超大项目的管理经验，且公司的财务状况良好，知名度逐渐提高。四是业务综合优势。某咨询企业通过5年多的发展，成为集项目管理、监理、总承包、招标和造价咨询的工程咨询一体化业务，在工程技术、项目管理、招标服务及成本控制等方面保持强大的优势。②与国外一流项目管理企业的差距分析。一是业务领域与业务范围方面的差距。在业务领域上，国外的工程项目管理公司往往涉及基础建设、铁路、公路、石油化工等多个领域，范围遍及全球 100 多个国家。而某咨询企业只从事基础建设领域的管理工作。在业务范围方面，国外的工程项目管理公司通常可以提供项目建设全过程、全方位的管理服务，也可以就项目建设的某个阶段或某几个阶段提供服务，具体情况完全视业主的需求而定。而某咨询企业目前在项目管理大总包PMC（包过专业策划、设计等）还未突破，在组织结构、人员素质及管理体系方面尚不具备提供项目管理大总包的能力。而且业务范围在国际上的份额所占比例很小。二是企业管理方面的差距。国外的工程项目管理公司具有现代企业制度，适应市场经济规律。组织机构灵活，适于进行工程项目管理。而某咨询企业没有建立真正意义上的现代企业制度，企业在管理体制上还存在众多缺陷。三是人员能力与素质方面的差距。某咨询企业与国外一流项目管理企业在人才上存在很大差距。一方面我国工程项目管理企业的从业人员在年龄结构方面过于两极分化，年龄差距太大，出现断层现象；在知识结构方面过于单一，缺少复合型管理人才外，企业人员在技术创新及应用信息化技术方面也与国外工程项目管理公司存在很大的差距。大多数项目管理人员都是从设计、施工、监理等单位转型而来，受原来专业和经验不足的限制非常明显。要培养懂项目管理的复合型人才还需要很长时间来完成。四计算机管理技术及手段方面的差距。国外公司在计算机技术应用方面己经进入了系统应用阶段，可以借助集成化的软件完成大量信息的录入、存储、加工、检索及传递等工作，并通过互连网的方式使计算机在项目管理中发挥了更重要的作用。而我国目前的工程项目管理企业，在使用计算机进行项目管理时，多数还停留在文字处理、表格编制及一般的数据处理和计算阶段，即处于计算机应用的初级阶段，某咨询企业也不例外。因而，在信息化管理技术方面，某咨询企业与国外一流的工程项目管理公司的先进水平还存在较大差距。

2中长期发展战略的制定

根据以上的SWOT分析，本着内部资源能力与外部环境匹配和实现相关者的要求和期望的原则，制定以下中长期发展战略。

以某咨询企业为例，中长期发展战略分为近期（2010-2012年）、中期（2013-2015年）和长期（2016-2020年）三个阶段。

2.1 近期阶段（2010-2012年）

2.1.1 总体思路。改革现有的管理体制，建立起与咨询公司相适应的组织机构、管理体系优化、扩张或提升企业资质。

2.1.2 发展重点。①组织结构调整。某咨询企业现有五大业务板块，还有综合部、财务部和技术部后背支持机构。随着公司每年业务量的扩大，人才引进和培养已经是公司发展的重要工作之一，而综合部作为人力资源的主管部门，已不能满足公司人力资源管理的需求，2011年公司组建人力资源部，专门负责公司人力资源规划、人才招聘、人才培养机制的建立等工作；在公司成立工程总承包分公司以来，相应的设计方案管理，成本测算等工作还没跟上，在工程总承包分公司内部要逐渐形成前期策划部、设计管理部、采购部、成本测算及控制部、施工管理部等组织部门，是总承包风险降到最低。②管理体系优化。首先从公司治理角度优化现有的财务制度、人力资源制度和战略发展等制度。其次从各业务入手，制定出切实可行的管理程序文件和操作作业文件，建立ISO9000的质量管理体系、ISO14000的环境管理体系及GB/T28001-OHSMS18000的职业健康安全管理体系。③扩张或提升企业资质。某咨询企业现有招标甲级资质和房屋建筑监理甲级、市政建设监理乙级资质。在此基础上要申请造价咨询甲级、中央政府投资项目招标甲级资质、政府采购甲级资质和监理综合甲级资质。从而提高企业的实力和知名度。

2.2 中期阶段（2013-2015年）

2.2.1 总体思路。做大做强，进一步拓展市场、跨越式发展。

2.2.2 发展重点。一是重要业务量达到行业领先。监理业务做到全国50强，项目管理业务收入和工程总承包业务收入排行进入全国50强。二是市场竞争优势基本确立。通过企业综合实力的沉淀，业务收入的提高，使某咨询企业在全国范围内竞争优势不断增强，初步形成实力较强的综合性工程咨询企业。三是“三统一”为核心内容的管理体系得到深层次落实。某咨询企业作为在整合管理中创造竞争优势的和谐共生整体，要以“战略统一、品牌统一、决策统一”为核心，治理结构及管控模式、管理架构、管理流程、管理工具等方面，按照现代企业管理制度、参照行业优秀企业经验、结合自身特点和发展需求继续系统完善某咨询企业的管理体系。

2.3 长期阶段（2016-2020年）

2.3.1 总体思路。实现从追赶者向领先者和创新者的转变，在发展规模和发展质量处于行业领先地位的基础上，承担更多的行业责任和社会责任。

2.3.2 发展重点。一是进一步稳固行业地位。某咨询企业长期发展目标，首先要体现在行业地位的稳固，要在规模性和其他主要财务指标方面长期保持行业领先的位置；要继续深化全国性布局，在全国主要的经济发达的区域参与竞争。二是承担引导行业变革的创新责任。我国工程咨询行业还处于发展阶段。某咨询企业要在项目管理和总承包一体化联动模式、项目精细化管理、建筑技术创新、管理模式创新等方面积极探索、勇于实践，要以创新赢得行业尊重、以创新取得比较优势、以创新作为发展动力，为业内企业提供成功经验和学习参照。三是逐步推进集团化管理。在公司全国发展的基础上，逐步成立区域分公司，形成集团化管理模式。

3结束语

随着建筑市场的发展和工程咨询业的大力推进，国内的工程咨询企业要认清自己的内外部发展环境，根据公司的实际情况来制定因时而宜的中长期发展战略，以便更好的指导企业朝可持续发展的方向稳步发展。

参考文献：

[1]国务院.国务院关于投资体制改革的决定[Z].2004-7-16.

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【论文摘要】本文基于工作经验，分析了我国水利建筑工程项目管理的现状，指出我国水利工程项目管理中出现的一些问题，并着重介绍了改变管理模式，加强质量监管，完善管理制度等多种解决方案及其具体运用。希望给相关人员一些启迪和思考，在这方面深入探索和研究，已解决我国水利建筑工程项目管理中出现的问题。

随着社会主义市场经济的发展，我国的建筑行业也获得了飞速的发展。水利建筑工程的整体复杂度越来越高，其建筑的规模和水平也在不断的扩大和提高，因此，如何加强水利建筑工程的项目管理成为了水利建筑工程发展的重中之重。但是目前我国水利工程建设在管理中存在不少问题，比如管理模式落后、质量监管不力，没有完善的制度保障等问题，本文就此提出了相关的解决策略，以期提高我国水利建筑工程项目管理的质量。

一、我国水利建筑工程项目管理的现状

（一）管理模式落后

随着我国建筑行业各项改革的顺利进行，管理模式的改革也受到越来越多业内人士的重视和关注。管理模式是水利建筑工程施工中管理人员针对所在工程施工人员以及相关工作人员进行监督、指导和约束的方法保障，更关系着工程的施工质量，施工进度，工作人员的安全情况，并且影响着工程的施工成本。但是反观当前我国的水利建筑工程，管理模式落后是制约其长远发展的重要影响因素。具体表现在与国外水利建筑行业相比，国内的水利建筑工程管理理念比较落后，制约了对管理模式的进一步探讨和发展，另一方面表现在管理的方法不得当，对相关工作人员未能形成强有力的约束，不能有效的激发相关工作人员的工作热情以及创新能力，管理人员的思路比较陈旧，观念比较落后，不利于水利建筑业的发展。

（二）质量监管不力

加强对水利建筑工程的质量监管，是管理工作的重中之重，更影响着工程的长远使用功能。然而，目前在我国的水利建筑行业中，质量监管不力是水利建筑工程管理中所存在的重要问题，更是整个国内建筑行业中普遍存在的问题。一方面是因为相关管理人员管理方法不得当，不能根据施工人员以及相关工作人员的具体情况制定出比较有效的管理措施，管理人员的工作素质有待进一步的提高；另一方面则是因为部分施工人员以及工程监理等在进行施工的过程中，工作责任心不强，出现玩忽职守、偷工减料以及工程监理监督不力等影响工程质量的情况，最终导致整个工程质量相对较差，影响着我国水利建筑行业的快速发展。

（三）缺乏制度保障

就目前我国的水利建筑行业的整体发展情况来看，缺乏相关的制度性保障，是制约水利建筑行业发展的另一大瓶颈。主要表现在在整个项目工程建设中，没有一个比较完善的水利管理体系来约束工作人员的行为，在质量管理方面没有建立起完善的质量监督体制，管理方法不科学，管理手段比较单一；在工程进度控制方面不够科学合理，安全方面的管理也存在着不少漏洞，安全事故频发等等，这一系列问题都反映出水利建筑行业在进行工程项目管理中缺乏一定的制度保障，相关人员对这方面的问题要有清醒的认识。

二、如何改善我国水利建筑工程项目管理

（一）改变管理模式

加强管理模式的创新是水利建筑行业在进行工程项目管理中所要解决的首要问题，关系着整个水利建筑行业的长远发展以及整体发展质量的提高。相关工作人员要从以下几个方面来改变管理模式。首先，要创新管理理念。加强管理理念的创新是社会发展的必然结果，也是推动水利建筑行业整体水平提高的重要手段；没有创新的管理理念，就不能形成一个比较创新的管理模式，因而相关的水利建筑企业要注重对员工创新意识的培养，鼓励员工在工作中多多创新，及时更新理念，提高创新能力。其次，要加强对国内外现金管理方式的引进和学习。及时紧跟水利建筑业的总体发展趋势，把握好水利建筑行业管理方面的发展方向及其热点，及时引进国外比较先进的人才管理模式，并结合自身的工作经验以及企业的发展特点，加强管理方式的改革，探索出适合自身发展的管理模式。

（二）加强质量监管

水利建筑工程的质量问题是本行业所要解决的大问题，也是整个建筑行业的核心问题，影响质量监管的因素有很多，不仅有管理制度、管理模式方面的因素，更与管理者自身的素质以及管理能力息息相关。在实际工作中，加强管理工作，提高质量监管能力是提高我国水利建筑行业整体水平的重要因素。第一，要加强水利工程施工的成本控制。工程施工不仅要注重工程质量的监管，更重要的是要盈利，既要重质量，又不能忽视效益，两者要紧密结合在一起。因而，在进行工程监管时，采用科学的方法进行工程质量监管，是兼顾工程质量与效益的根本。管理者在对成本进行控制时，要采取动态的成本控制手段，实时检测工程的成本去向，工程的施工进度，用科学合理的方法进行施工成本控制。第二，也要注重管理者自身管理素质的提高。管理人员是进行工程项目管理的主体，更是把握工程施工大局的重要载体，只有高素质的管理人员才能够在处理工程施工突况时有条不紊，并且能在工程监管方面方法得当，提高效率。因而，企业在派遣工程项目管理人员时要注意对管理者管理能力的考察。

（三）完善管理制度

水利建筑工程的项目管理，不仅需要所有管理人员的全力配合，更需要一个比较完善的制度进行保障，只有这样，才能形成一个比较有利的约束和管理机制。水利工程项目管理，离不开管理制度的保障。企业在工程项目管理方面要加大人力物力的投入，从提高管理水平着手，结合实际工作情况，不断的完善企业内部的工程管理制度。管理制度的创新，是关系着水利建筑企业工程施工质量的关键因素，更是提高企业效益，增强企业市场竞争力、提升企业的总体水平的重要措施。水利建筑企业要建立一个比较有创新意识的团队，加强对管理制度的研究，并结合本企业的实际情况，完善企业的管理制度；此外还要及时引进国外先进的企业管理制度，建立一个制度保障平台，从工作环境、工作效率、员工工作业绩考核模式、奖惩措施以及生产责任制等方面优化管理体系，建立起一个比较完善的管理制度。

三、总结

总而言之，我国水利建筑行业要想获得长远的发展，就必须要注重管理理念的创新、管理制度的改革以及工程监管水平的提高。在实际工作中，要及时引进先进的管理模式和管理制度，从创新能力、工作思路等方面加强对管理制度的完善，推动我国水利建筑业的规模、水平进一步提高，为我国水利建筑业的长足进步做出强有力的保障。

参考文献：

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1 项目管理现状

项目管理是一种运用现代技术、经济等专业知识, 对时间、资金、人力等资源控制的系统管理方法是在一定的时间范围内, 按照既定的下作目标, 将人力、物力、信息资源有机构成组织运行机制, 通过有效的组织、管理、协调、控制完成项目任务。项目管理在国家政策的推动和社会的需求下已暂露头角, 呈现出良好的发展态势, 社会各界均看好这一趋势。原因在于: (1) 国家对投资体制进行了重大改革, 谁投资、谁决策、谁收益、谁承担风险新投资 观构成推行项目管理的源头; (2)“专业人做专业事”在全社会已形成了共识, 业主的需求发生了根本性转变, 把投资目光紧紧盯住项目建设的核心——投资效益的发挥上; (3 ) 政府为了从源头根治腐败、铲除滋生腐败的土壤, 达到标本兼治的目的。然而当前活跃在建设领域的各中介行业条块分割严重, 形成不了整体合力, 不便进行全程服务, 特别是站在业主利益为业主着想的服务意识欠缺。

2 项目管理的内容

2.1 实施项目管理人才战略, 提高企业核心竞争能力

建设工程项目管理工作是一种高智能的技术服务工作, 需要有一专多能的复合型人才来承担。项目管理人员不仅需要掌握相应的工程技术专业知识, 而且还应掌握建设工程经济、项目管理的知识和技能, 并熟悉建设工程建设程序和相关法律法规知识。这些知识虽然在各类建筑类职业资格考试中有所涉及, 但从我国的工程项目管理实践看, 即使是具有职业资格的专业技术人员, 其工程项目管理的工作水平也不容乐观。总之, 我国目前已具有的职业资格的专业技术人员总数仍无法满足现阶段工程项目管理的需求, 而即使是对已具有职业资格的专业技术人员而言, 除少数人才外, 其项目管理素质普遍较低是一个现实问题。为此, 企业必须在新的一轮竞争中抓紧培养、引进项目管理的各类人才, 加强企业人才梯队建设, 提高全员的综合素质。

2.2创新工作方法, 建立适应项目管理的组织体系和工作程序

现代化的项目管理是一个复杂的系统工程, 在知识经济时代, 需要项目管理企业将规划管理中的战略协调、组织体系中的组织机构建立、运作管理中的变更管理、商业环境中的客户关系等与项目管理的核心内容(投资成本、质量安全、进度工期控制)相结合, 建立基于 的工程项目管理信息系统。信息系统的建立不仅可以促进工程项目管理的标准化和规范化, 而且可以提高工程项目管理水平和企业核心竞争力.

2.3加快项目管理行业信用体系建设和项目管理收费标准的测算与

项目管理在一定程度上软的指标较多, 作为政府在引导和培育项目管理市场在信用产品的需求和培育信用市场主体上, 结合现阶段行业发展状况, 遴选信用指标, 建立失信有惩戒、守信有激励的信用机制, 同时, 建立数字项管, 实现政府、企业、社会参与互动、资源共享, 把建设领域各类中介机构的资源进行优化整合, 打造一批有综合实力能够实现全程管理的行业龙头企业。项目管理竞争, 一种是企业实力和品质的竞争, 它是一种深度竞争, 另一种则是直观的费用竞争, 两种竞争都有利于企业发展。

2.4启动并优化建设领域中介服务市场环境

市场环境的优化和政府的必要干预是工程项目管理健康发展的保证。从制度设计者的角度看, 项目管理系统架构目标为运用市场竞争机制, 通过高度专业化的管理体系保证项目投资效益, 提高项目建设综合水平。在这一过程中, 政府除出台引导项目管理企业健康发展配套的政策法规外, 还要制定相对统一的标准合同文本, 规范项目业主、项目管理企业、使用单位各方主体的行为, 以法规为手段, 使合约各主体间的权利、责任、义务形成刚性约束, 使项目建设投资等各项指标成为刚性指标, 使各项活动和行为得到较好的规范。竞争从无序到有序, 企业实力在竞争中得到提升, 建设市场在竞争中得到规范, 项目业主在企业的有序竞争中获得更多的利益。

2.5保证工程目标顺利实现

抓好对质量影响重大的施工环节切实做好图纸会审、技术交底、隐蔽工程检查与验收、工程预检等施工诸环节的管理工作。全面了解工程情况和特点,掌握承包合同中工程质量控制的合同条件。技术交底要求是以工程的设计图纸、施工规划、工艺流程和质量检验评定标准为依据, 编制技术交底文件, 突出质量控制的重要环节、重要工序, 并注重技术上的可操作性, 确保工程质量。隐蔽工程在被下一道工序隐蔽之前, 应经过严格的检查和验收, 并做好记录, 这样能有效地防止质量隐患, 保证工程目标顺利地实现。对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。做好建筑材料试验和试验的技术管理工作。建筑材料试验应该按照相应的程序对规定的建筑材料及施工半成品、施工成品进行性能测试和评定。认真整理工程施工技术资料。工程施工技术资料是施工中有关技术、质量和经营活动的记录, 也是工程档案的重要组成部分, 是评定工程质量的基础。切实做好施工质量的检验与评定工作。质量检验是保证工程按相应的规范进行施工的有效途径之一, 通过对质量检验取得的实际数据进行分析、计算而得出的质量评定, 不仅能够确保工程项目的实现,而且是反映工程真实状况、判断产品是否符合质量标准、决定工程是否通过验收的基本依据。其中包括工程功能检测、竣工验收、质量回访及保修。

2.6 提高企业经营管理水平

当今社会, 计算机以其独特性无处不在, 重视计算机技术在项目管理中的应用。计算机技术是实现建筑施工迅速发展目标的重要手段, 能大幅度提高施工企业经营管理水平。随着科技的进步, 在工程中我们许多地方都在用到计算机, 施工测量, 生产安排等等。计算机打开了一个平台, 使我们的管理不止局限于一个工程, 一个项目, 而是处在一个开放的空间里, 与全世界的管理挂钩。项目管理信息系统是基于计算机的项目管理的信息系统, 主要是通过计算机的手段, 进行项目管理有关数据的收集、记录、存储、过滤和把数据处理的结果提供给项目管理班子的成员, 它是项目进展的跟踪和控制系统, 主要用于项目的目标控制。

2.7 按月编制资金收支计划

加强施工中资金的管理。根据成本费用控制计划、施工组织设计、材料物质储备计划测算出随着工程的实施, 每月预计人工费、材料费、施工机械费、物质储运费、临时设施费、其它直接费和施工管理费等各项支出, 使整个项目的支出在时间上和数量上有一个总体概念, 以满足资金管理上的需要。项目资金的收、支、划、转, 由项目经理签字确认, 项目经理部按月编制资金收支计划, 进行合理使用资金。还要考虑到合同外工程量的增减, 清单价的变动及合理的索赔。以上列举了建筑施工项目管理中的施工组织设计, 技术、验收, 人员管理, 计算机的应用, 资金的控制几个方面。总的来讲, 就是对项目目标的控制。当然也可以把它分成成本、进度、质量的控制, 安全、环境、合同、信息的管理。在这个过程中, 我们要把握好事前、事中、事后三阶段的控制, 应用动态控制PDCA 循环原理, 把管理尽在掌握之中。

篇10

【关键字】项目经理、工程项目管理、质量管理、成本控制、安全文明施工管理

中图分类号：F253.3 文献标识码：A

一、正确认识项目经理在项目管理中的重要作用

项目经理是项目管理的核心，既要承担起对公司应负的责任，又要承担起对项目应负的责任，还要承担起对项目员工应负的责任，可以说项目经理所处的位置是十分关键。项目经理其领导行为、决策行为都会对项目带来深刻的影响，其工作能力、个人素质、管理理念、知识水平在很大程度上决定着项目的发展和成败。每一个项目在实施过程中都具有自己的“特色”和“亮点”，而这些“特色”和“亮点”往往折射出项目经理的领导特色和工作思路。同时，项目经理的领导特色和工作思路还会带动项目的整体作风和工作氛围，不同项目的员工有不同的精神风貌，这些与项目经理所主导的管理理念和个性特征是密切相关的。

一个优秀的项目经理必须具备良好的个人素质（包括政治素质和道德素质）、优化完整的知识结构、丰富的工程经验、较强的协调组织能力和敏锐的判断力。其表现在以下几方面：

（一）政治素质

有了良好的思想政治素质才能在施工项目的实施过程中坚持正确的经营方向，执行党和国家的方针、路线、政策遵守国家的法律、法规正确处理好国家、企业和职工三者之间的关系。

（二）个性因素

应具有较强的号召力，能够充分调动起项目员工的积极性；有较强的交流沟通能力，能够有效倾听、劝告并理解员工行为；有较强的应变能力，处事灵活，对政策敏感，自信、热情。

（三）管理能力

将项目放在整个公司的全局角度来看，把项目看作是一个整体和系统，对项目总体环境和状况有着清楚的认识。同时具备科学计划、周密组织的能力，能够及时对项目过程目标和重大实施性策略做出果断调整，妥善处理好项目内部之间各类关系和矛盾。

（四）领导能力

能够知人善任，用好下属。实现有效授权，处理好集权与分权的关系。能够合理划分领导团队的责权利，做到分工明确，协作紧密。能够最大限度的发挥项目班子的核心领导作用，形成一个有力的领导团队并以之带动全体员工的积极性，使员工真正"享受"工作。

（五）技术能力

应该具备工程项目所需要的技术经验和知识，能够在具体情况下运用管理工具和技巧来分析处理问题。对于我们的项目经理除必须精通工程技术外还要掌握机械物资管理知识，更要掌握一些项目管理的工具及管理技术。

二、项目管理中外部协调管理

在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。项目经理有众多的职责，其中要记住重要的一点，那就是：项目经理的项目管理工作更多的是行为艺术，而不是数据的分析、照本宣科地循规蹈矩。要做好项目经理工作，须与参建各方共同建立良好的沟通环境、沟通渠道、沟通方式。

（一）与业主的沟通管理

与业主的请示、报告一般应通过项目经理进行，以保证传递信息的完整、统一。向业主提交的报告、发文等均应经项目经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由文控工程师准时报送业主。及时收集业主的反馈意见，对于业主的投诉和不满应及时向主管领导和公司汇报，并做出相应处理。与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。

（二）与监理单位的沟通管理

与监理单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则对现场质量、进度存在的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位和安排。督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包建造师的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。项目部应注意收集监理单位的反馈意见。与各方的收、发文件均应单独立档保存。

（三）与设计单位的沟通管理

由项目总工程师或技术负责人牵头负责与设计单位的沟通、协调。对设计图纸等文件的管理信息应由文控工程师统一登记、保存，使用时办理领用手续。项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通及对设计变更、洽商的确认。项目经理应重视与设计负责人的沟通、协调。凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。与设计单位的收、发文件应单独立档保存。

（四）与政府监督部门的沟通管理

与政府相关监督部门沟通与协调，使工程项目的实施符合国家的法律法规，在质量、安全方面杜绝事故的发生，使项目实施和运行顺利进行。

三、加强工程项目管理

（一）做好项目可行性分析

做好项目的可行性分析，研究工程项目是否合理可行，而在实施前对该项目进行调查研究及全面的技术经济分析论证，为项目的决策提供科学依据的一种科学分析方法，由此考察项目经济上的合理性、盈利性，技术上的先进性、适用性，实施上的可能性、风险性。加强建设项目的前期工作，做好项目的可行性研究和经济评价工作，真正把可行性研究与建设期的项目管理与控制同时纳入项目管理的核心内容，以期各投资项目获得最好的经济效益和社会效益。

（二）采用现代化管理手段

采用计算机辅助的手段进行项目管理现代化的工程项目管理是一个大的系统，各系统之间具有强关联性，管理业务又十分复杂，有大量的数据计算，有各种复杂关系的处理，需要使用和存储大量信息，没有先进的信息处理手段是难以实现科学、高效管理的。利用项目管理软件辅助工程项目管理是工程项目管理的必由之路，好的项目管理软件不仅仅带来一些先进的项目管理手段与方法，还蕴藏着丰富的项目管理思维。充分发挥现代化管理手段，既是向国际接轨的需要，也是工程建设管理的需要。

（三）建立健全项目质量管理体系

建立健全工程项目质量保证体系。工程项目的质量管理是一个系统工程，涉及企业管理的各层次和施工现场的每一个操作人员，再加上工程项目施工周期长、外界影响因素多等特点，决定了质量管理的难度大。因此，建筑施工管理必须运用现代管理的思想和方法，按照IS09000国际质量管理标准建立自己的质量管理体系并保持有效运行，覆盖项目施工质量的全过程管理，才能保证工程建设项目的质量水平。

（四）强化进度计划管理与控制

项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。在工程项目发生的总成本过程中，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的，是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总进度目标和总项目收益目标。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。因此，加强工程项目进度管理工作，以适应内抓管理，使项目进度计划管理手段同其他资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果，确保工程项目顺利完成。

（五）加强工程建设项目成本控制

建立以项目经理为中心的成本控制体系，项目成本控制体系，是项目经济管理的决策机构，项目经济管理的好与坏，主要决定于成本机构的人员素质和管理水平，项目经理相当一大部分工作是成本管理，在其领导下进行成本计划、成本控制、成本核算的工作，分析项目的走势，对项目实施过程中的生产及经济工作做出决策。

加强索赔管理，是建筑企业取得竞争优势，实现可持续发展的关键。工程索赔是业务性很强、基础工作很细的工作，在索赔工作中要充分理解施工图纸，技术规范及业主、监理、签订的合同协议和各项往来性文件，必须依合同、重证据、讲技巧、树信誉，踏踏实实地做好索赔管理基础工作。严格按程序办事。工程索赔是项目管理的重要内容，是建筑企业赢取利润的重要手段。只有把索赔工作处理好，才能切实维护自己的合法权益，取得效益最大化

（六）工程建设项目安全文明施工管理

项目经理是安全生产第一责任人，日常施工安全管理中，安全生产只有起点，没有终点，是项目安全管理的主题。项目经理应牢固树立“以人为本，安全第一”的思想理念。要健全安全生产管理体系，落实安全生产责任制，遵守安全生产法律、法规。