公司绩效管理制度细则范文
时间：2023-10-10 17:26:22
导语：如何才能写好一篇公司绩效管理制度细则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
中图分类号： F279.23 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）30-8-2
0 引言
人力资源部通过诊断分析、访谈领导、走访调研各部门等方式，对公司绩效管理中存在的问题进行梳理，提出改善方案，明确优化改进的五个方面，落实六个改进重点，达到绩效管理质效七个提升。
1 明确绩效管理优化改进五个方面
某电力公司绩效管理基本实现了绩效指标体系全面覆盖，各专业绩效考核指标层层分解到公司、部门和员工，绩效管理职责分解落实到位，各级绩效经理人、被考核者能高度重视考核结果，各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到了充分调动，为进一步提升公司绩效管理水平，到达卓越要求，提出了绩效优化改进的五个方面。
一是对职能管理机构的重点工作任务考核流程进行优化。二是对减项指标评价标准进行修订。三是增加了职能管理机构间的协同考核。四是基层单位对职能管理机构的综合评价方法进行了完善，加入关联紧密程度区分，并分为服务意识和服务质效两个维度进行评价。五是对基层单位的日常考核增加专业指标对标考核内容。
2 落实绩效管理六个改进重点
绩效管理作为公司目标任务实现和业绩提升的重要支撑工具，公司设计了适应各专业实际绩效管理模式，通过考核促进各专业流程、职责、制度、标准的不断完善。为充分发挥绩效的激励和导向作用，促进各专业业绩提升和公司目标任务的全面实现，该电力公司落实绩效管理六个改进重点。
2.1 进一步优化、完善绩效考核指标体系
各职能管理机构在认真学习上级单位企业负责人业绩考核办法及相关评价标准的基础上，结合本专业管理实际需要，制定出科学合理的专业考核标准，对有条件采用三元比较法（与目标比、与历史比、与标杆比）的指标，应在评价标准中加入三元比较法，保证考核结果更加科学、客观、合理，不断强化绩效考核的激励约束作用，助推公司整体业绩提升。对基层单位进行专业对标的指标，精心筛选，选取影响企业关键业绩指标、反映专业工作水平、具有对标意义的关键因素，认真制定评价标准，分类进行对标排序。
2.2 加强考核过程沟通，做到考核结果客观公平公正
各职能管理机构在科学合理设置指标体系的基础上实施考核，在考核过程中，注重与被考核对象的充分沟通，作好沟通记录，最大限度减少考核产生的矛盾。各基层单位在对职能管理机构进行综合评价时，对被评价机构进行简要评述，通过简要评述，促使各单位对职能机构的评价更加客观、公正，同时也为职能管理机构改进工作提供有益的参考，提升职能管理机构的服务质效。
2.3 组织学习绩效制度，充分发挥各级绩效经理人作用
充分发挥各级绩效经理人是绩效管理关键作用，将绩效管理作为管理工作的有效工具和手段，充分发挥其激励约束作用。对于公司的绩效管理相关规定，除人力资源部牵头组织的宣贯培训外，各单位、各部门进一步组织学习，宣贯到每一位员工。对各级绩效经理人，在认真学习理解相关制度的基础上，不断提高绩效管理工具的应用能力，充分发挥绩效管理应有的作用，共同为公司整体业绩提升努力。
2.4 落实绩效考核指标体系全面覆盖
公司每年年初将企业负责人业绩考核指标进行分解下达，各级绩效经理人结合上级下达指标、同业对标指标、年度重点工作任务，梳理相关流程关键指标，制定年度绩效计划，形成全面覆盖各专业并层层分解到公司、部门和员工的绩效指标体系。公司通过绩效管理相关流程的规定将绩效管理职责分解落实到位，各级绩效经理人结合管理要求实施绩效管理、修订绩效指标、实施考核，在绩效管理的整个过程中，考核者和被考核者充分沟通，高度重视，共同为业绩改善和提升努力。
2.5 强化班组一线员工工分制考核应用
通过公司全员绩效管理办法规定，对一线员工应实行工作任务积分制考核，通过员工工作数量和质量、承担角色等因素，对其进行绩效认定，真正体现多劳多得、公平合理的绩效薪金分配。针对目前部分单位仍然未完全实行工作积分制考核，存在吃大锅饭的现象，个别班组长直接凭印象打分，使考核结果毫无根据，缺乏可信度等实际情况。人力资源部负责组织积极联系基层班组，指导开展班组工作积分制考核工作。并要求基层单位联系专业管理部门，探索更加精益化、高效率的工作积分制考核模式，总结出典型经验，在公司范围内推广应用。
2.6 推行绩效考核结果精准运用
公司绩效结果充分应用于薪酬福利、表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面，各单位业绩考核年度结果用于确定单位负责人年薪及单位员工工资总额，各岗位绩效考核结果用于结算员工月度及年度绩效工资;在表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面均优先考虑年度绩效等级为A或B的单位和个人，通过结果应用引导各级组织和个人通过绩效管理过程全面提升管理水平和工作业绩，各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到充分调动。
3 实现绩效管理七个质效提升
该电力公司绩效管理以企业战略为导向，建立健全绩效管理制度体系，制定清晰明确的绩效考核流程，建立以企业负责人亲自负责的绩效管理组织机构并明确职责分工，实行分层分类考核并建立科学合理的指标体系，通过对战略目标和年度重点工作任务的层层分解制定绩效计划，在绩效管理的过程中不断对绩效管理体系本身进行分析诊断优化，并在绩效管理中大胆创新，增加绩效考核指标体系可比性、激励效果和强度，增加绩效管理的激励约束作用，实现了绩效管理七个质效提升。
3.1 完善的管理制度
2014年至2016年间，公司对绩效管理制度体系进行了三次优化完善，制定了目前正在实施的《某电力公司职能管理机构绩效考核实施细则》、《某电力公司单位负责人业绩考核实施细则》、《某电力公司岗位绩效考核实施细则》、《某电力公司绩效奖励工资管理办法（试行）》等，实现了绩效考核制度的完善及提升。
3.2 清晰的考核流程
在绩效管理制度中，对相关的绩效考核流程进行了规定，建立了组织绩效计划流程、KPI指标确定流程、年度重点工作任务确定流程、季度重点工作任务确定流程、考核总流程、KPI指标考核流程、职能管理机构重点工作任务考核流程、综合评价考核流程、卓越贡献指标考核流程、减项指标考核流程、绩效申述处理流程等，通过流程明确相关方的责任，使整个绩效管理过程更加规范高效。
3.3 健全的组织机构
成立各级绩效管理委员会及其办公室，明确成员构成情况和相关成员在绩效管理各个阶段的职责任务分工。建立绩效经理人制度，加强绩效沟通辅导，注重绩效改进提升。
3.4 合理的指标体系
对职能管理机构、二级单位、企业负责人、管理机关员工、一线员工，分别明确了各自的绩效指标体系构成，对组织绩效，又进一步明确了年度和季度的不同指标构成，通过从时间维度、空间维度的不同设置，使绩效考核的指标体系更加科学合理。
3.5 科学的管理模式
绩效管理过程中，通过PDCA循环，在每一个绩效考核周期，对存在的问题和不足进行分析诊断，提出改进建议方案。通过不断的自诊断，促进公司的绩效管理体系不断完善，公司绩效管理水平不断提高。使用绩效管理信息系统平台，提高绩效管理效率。
3.6 高效的管理过程
通过分组织绩效、岗位绩效进行绩效管理，其中组织绩效管理中，根据考核对象的不同业务范围和特点，分为职能管理机构和二级单位，二级单位又分为县公司、支撑机构和集体企业三类进行考核，增加考核对象间的可比性。
3.7 大胆的创新突破
结合公司实际，实行分层分类考核，对职能管理机构实行年度和季度考核相结合，年度以关键业绩指标考核为主，季度则以重点工作任务考核为主，并引入卓越贡献加分，对二级单位实行季度评价与年度考核相结合，年度考核关键业绩指标，季度则评价专业管理成效，使过程监控和结果导向有机结合，更加充分发挥绩效管理的激励约束作用。
篇2
关键词：供电企业；绩效管理；激励和约束等
中图分类号：F407 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-00-01
引言
绩效管理是以企业发展战略目标为导向，通过对部门和岗位的关键绩效指标的设定与分解、绩效评估与考核、绩效沟通与反馈等环节，建立科学的绩效管理指标体系。因此，电力企业在绩效管理过程中，需要在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，激励员工持续改进工作绩效，最终实现企业发展目标的一种管理方法。
一、充分认识到开展全员绩效管理工作的重要性和紧迫性
1.近年来，为适应企业发展的需要，国家电网公司做出了深化全员绩效管理工作的部署。电力企业如何在绩效管理过程中，加快解放思想，转变观念，充分认识绩效管理对于加速企业发展的重要意义。
2.绩效管理要坚持公开、公平、公正和责、权、利对等的原则，通过建立目标明确、沟通顺畅、评价科学的管理体系，更为客观、更为全面地对员工进行考核评价，并将评价结果运用在薪酬分配、教育培训、人才使用等各个管理环节。
3.绩效管理必须以最大限度地体现了以人为本。开展绩效管理工作，通过坚持以企业发展为导向，合理分解目标和完善考核评价，能够准确、客观、科学地评价员工绩效，有效发挥干部员工的工作积极性、主动性和创造性，持续提高各专业、各工种员工的工作能力和绩效，全面提升企业整体经营业绩。
4.开展全员绩效管理工作，实现人力资源集约化管理、全面提升企业管理水平的必然要求。实施企业负责人业绩考核为主线，建立健全考核办法，完善细化管理制度，不断加大奖惩力度，企业管理初步实现规范有序，取得了一定的经营业绩。
5.当前，电力企业绩效管理工作仍存有许多突出的问题：一是考核指标体系不够细化，考核仅停留在对部门（或单位）的考核层面上，距离全员绩效管理要求还有较大差距；二是考核评价办法仍需改进，薪酬分配上还存在平均现象，尚不能有效的奖优罚劣、奖勤罚懒；三是考核结果应用方面仍存不足，考核管理闭环机制有待完善。
二、全力推进确保全员绩效管理工作落到实处
1.开展全员绩效管理工作，电力企业应当在宣传发动、加强培训、试点先行等方面做工作，深入开展构建绩效管理体系课题研究。全局上下务必高度重视，要紧紧围绕开展全员绩效管理工作，转变管理观念，完善管理制度，健全管理体系，推动企业管理水平的新提升。
2.要严格按照绩效管理实施办法要求，建立健全绩效管理工作责任制，制定工作方案，明确职责分工，强化监督，狠抓落实。各部门、各单位的主要负责人要承担起绩效管理的领导责任，从战略高度把握绩效管理工作的目标和任务，切实抓好本部门、本单位的绩效管理工作。
3.电力企业要成立相应绩效管理领导小组，负责本单位绩效管理实施细则的制定、完善、执行，以及员工绩效的评价、审核、信息反馈等工作。全面分析本单位的核心业务和不同人员的工作特点，按照岗位职责的要求，合理设置和逐步完善绩效管理指标，不断健全全员绩效管理指标体系。
4.电力企业基层部门要相互配合、相互支持，团结协作、形成合力，共同构建“纵向到底、横向到边、不留死角、无缝连接”的绩效考核体系。
三、细化培训工作确保绩效管理扎实开展
1.电力企业在实施绩效管理过程中，要通过局域网络、报纸、电视台等媒介，加大绩效管理重要意义和管理制度的宣传力度，加深全员对绩效管理的熟知和理解，使全体干部员工正确认识和积极参与绩效管理，营造全员大力支持、积极参与绩效管理的和谐氛围。
2.开展分层次、分岗位的绩效管理知识系统培训，加大对各级管理者在绩效管理理论、方法和沟通技巧方面的培训，增强他们的责任意识和沟通意识，使其真正成为绩效管理的专家。
3.管理者要深化对所属员工在绩效管理理念、内容、程序和方法方面的培训，消除员工的疑惑，激发员工实施自我绩效管理的热情，为推行绩效管理奠定坚实的思想基础。绩效管理的过程，就是绩效经理人全程跟踪绩效目标执行情况，及时与员工沟通和面谈，提出绩效评价意见，制定完善改进措施的过程。
4.高度重视绩效管理过程中的沟通和辅导，全面提高绩效经理人的沟通意识和沟通技巧，确保绩效管理取得实效。要坚持以深化应用为基础，健全绩效管理应用体系，提高绩效评价结果的有效性。要完善绩效评价结果应用制度，评价结果不仅用于员工的薪酬分配和工资调整，还应逐步应用于员工岗位和职级的调整、培训开发、评优评先和职业发展通道等多个方面。
四、统筹兼顾确保全员绩效管理工作取得实效
1.电力企业全员绩效管理工作是一项综合性、长期性的任务，电力企业的广大干部员工要充分认识到这项工作的长期性和艰巨性，不断总结经验，完善制度，健全体系，推动全员绩效管理逐步走上规范化和精益化的轨道。要结合“SG186”工程，将全员绩效管理纳入日常工作流程，逐步开发完善与管理流程适应的绩效管理信息模块，进行绩效合同订、绩效进程监控、绩效评价、档案保存等工作。
2.要切实将绩效管理工作和年终总结收尾工作紧密结合，以确保圆满完成全年各项生产经营任务为目标，结合实际，统筹安排，通过平稳推进绩效管理工作，充分调动和发挥干部员工的工作积极性，提高企业精益化管理水平，确保全年各项生产经营指标的顺利完成。
3.要成立绩效考核领导小组，建立健全了各项规章制度，对各项指标系进行了修改完善，在局网站开通绩效管理专栏，定期召开绩效考核责任部门负责人和基层单位负责人会议，进一步明确了各项考核指标。
篇3
关键词：绩效考核管理 激励 约束
实现企业的终极目标，其驱动力是由绩效考核管理体系的作用所发挥出来的，它是有机整合的系统及流程，对绩效数据的收集、处理及监控有着重要的实践意义。绩效考核管理体系既可以促使企业决策能力的不断增强，又可以通过综合平衡的测量指标促使企业实现自身所要达到的经营计划与策略目标，其作为企业实现运营目标的重要手段，是开发团队、个体潜能和提高组织员工绩效的重要方法。
一、构建与实施多层次绩效考核管理体系的背景
某石油化工股份有限公司为转变以往绩效考核管理工作的弊端，在《公司年度绩效考核办法（试行）》精神贯彻落实的前提下，对有效绩效考核管理体系的构建方法进行了寻求，以期能够围绕“管理精细、企业和谐、指标先进、科学发展”的工作目标，构建并实施多层次绩效考核管理体系，促使绩效考核导向及激励约束作用的充分发挥，从而实现企业管理精细化程度的进一步提高。
以下几点是石油化工企业长期工作与发展过程中，考核管理方面存在的种种弊端。
第一，对于考核主体的界定，存在较大问题。公司各项工作目标的完成并未建立一个统一的制度对其进行要求和规范，进一步影响了公司经营的持续发展。而近年来公司各单位考核制度的规定也并不明确，形成的考核机制也是五花八门，影响企业内部绩效考核工作的统一管理。
第二，绩效考核方式缺乏一定的科学性，考核信息往往源于被考核者的自查、总结汇报及监察当中。如此一来，考核管理过程则缺乏有效的监督，留下了较大空间促使 “弄虚作假”现象的滋生。另外，部分目标任务显得较为笼统，对职能单位判断和选择的做出产生一定的影响，使其考核问题模糊化。
第三，缺乏严谨的考核程序，考核手段比较单一，其原则性要求十分突出，但具体的实施细则却非常缺乏，因人而异的操作过程使其考核工作难以正确、全面地进行实施。与此同时，被考核单位监督考核单位的有效性比较缺乏，程序上考核单位的考核管理工作并不严谨，对职工的利益造成了严重的损害。
二、多层次绩效考核管理体系的构建与实施
构建并实施多层次绩效考核管理体系，是该石油化工企业通过科学绩效考评体系的构建，实现对各单位、部门工作行为的有效监督及全面考核，以此做出公正、客观的综合评判，同时依据考核结果促使工作方式的进一步改善，并逐步完善企业内部的考评体系。
1.以企业为主导、多层次绩效考核管理制度的建立
基于人力资源管理的内容定位绩效考核管理，其体系的构建应着重促使企业自身评价功能与发展功能的有效强化。在团队式组织结构得以转变的前提下，上述两个功能的发挥需要通过员工、部门、企业三个层面绩效的重构来实现。
第一，员工、部门、企业之间绩效考核关系的处理。对于不同企业而言，所具备的战略定位、生产方式、企业文化及组织结构等因素的差异是十分明显的，在促使绩效考核管理工作得以实施的过程中所侧重的层面也是存在较大区别的。而从总体来看，员工、部门、企业三个层面的绩效都是必须具备的，这也就反映出员工绩效是部门绩效的基础、企业整体绩效则直接受部门绩效的影响。作为团队式组织结构的企业，员工、部门、企业三方面之间的关系更应进行统筹处理，通过步调共振、协调联动、科学合理的多层次绩效考核管理制度的构建，以促使绩效考核管理体系对企业战略的全面支持。
第二，基于团队化组织结构的企业绩效考核管理，是企业战略指引下管理者与员工在责任、任务、目标方面一致动态的保持，同时根据企业绩效对部门绩效进行统领，部门绩效则对个人绩效进行指导。只有在此种体系下，绩效考核管理的功能发挥才能与企业战略发展联系在一起，且不同层级之间的沟通协作也就更为全面、有效。
2.指标的细化与责任的落实
企业各车间部门细化并分解绩效考核指标，坚持“纵向到底、横向到边、进度到位”的“三个到位”。第一，纵向到底。确定目标后分解到各车间部门当中，促使班组、岗位对细化目标的落实，使权责明晰的责任体系得以形成。第二，横向到边。按照职责分工，各职能部门对各项工作进行细化，以料、人、机等多个方面合理配置资源。第三，进度到位。按照进度将年度计划分解成季度和月，定期对有关工作进行检查和考核，以此对自上而下、全面覆盖的组织管理体系进行实施。
3.激励与约束机制的建立
企业内部通过《化工部绩效考核办法》的建立，实现了“鼓励先进，鞭策落后”工作的实践，进而通过绩效奖金激励与约束机制的发挥，在考核结果作为部门绩效工资分配依据的基础上，对个人利益、部门集体利益与绩效情况进行了挂钩。
（1）开展“创历史新、最竞赛”活动，促使对指标创优的鼓励。以同行业高水平作为目标，以历史最好水平作为依据，对能耗、产量、质量等指标进行设置，形成确保、力争、奋斗三个考核台阶，同时依据生产的实际完成情况，按照绩效考核细则规定对部门每月的工作情况进行考核，且依照考核项目的权重对其进行统一的核算，做好相关方面的资金奖励工作。以追求技术经济指标为发展基础，促使效益指标的突出，并分解到班组与车间当中，引导职工提高对效益的关注力度，使其成本意识得以不断提高。
（2）特殊贡献奖励的设置。为了对单位和员工进行激励，使其工作状态表现得更为努力，并取得良好的工作成绩，考虑从三个方面进行加分。一是包括技术、管理、安全、设备、生产等方面的突出贡献；二是依据高层考核指标的排名情况，对车间进行加分；三是按照考核扣分的比例，对积极考核、秉公考核、考核力度大的管理部室进行加分予以激励。
4.多层次、立体交叉管理的实行
（1）车间考核。依据化工部经济技术指标的确立，对车间进行考核，指标可分为奋斗、力争、确保，力争、奋斗指标完成后可进行加分。与此同时，对创历史新、最竞赛细则进行实施，确保指标未完成时可下降一个考核点，根据所占权重的5%-10%对其进行扣分管理。另外，确保专业管理考核的有效实施，依据各车间所承担工作内容的差异，对不同的考核项目及权重进行制定，并依据实际情况的发生对专业管理考核工作进行实施。
（2）管理部室考核。四部分组成管理部室考评，主要包括：车间对部室的考评得分、部室之间的互评得分、部领导对部室的综合考评得分及主管经理的评价，其所占比重分别为20%、20%、30%和30%。各部室考评分与全部部室考评结果平均分相除，获得的相对分值则为该部门考评的最终得分，其中高于101分的部室可以考虑加分，而低于96分的部室则考虑减分。部室互评及车间对部室考评，其获得的约束力更加突出，此时部室服务车间的积极性也会有所提升，相互推诿扯皮现象的发生则会避免。另外，考核结果应确保公平、公开与公正，做到令各部室心服口服。
（3）员工考核。对绩效考核办法进行监理，确保职责清楚、标准严格，考核结果于每月末张贴在车间的公示栏中，且在绩效考核奖惩台帐中进行记录，使考核的透明度得以增加，进而提高了车间现场管理水平，在引导员工完成相应职责的同时，促使团队创新精神的有效发挥，将管理制度与工作目标落实到日常工作当中。对于部室量化考核措施的实施，一方面是对《月度员工绩效考核表》的制定明确专人负责落实；另一方面则是对考核标准进行量化，从领导交办工作、部门协作、工作计划三个方面进行定位。同时，对考核权重进行规定，对考核小组进行组建，逐条逐项地进行考评打分。各部室对员工绩效考核档案进行构建，衔接工作业绩、薪酬与量化的考核指标，使其得以相互挂钩形成激励机制，对全体员工生产经营管理的积极性进行调动，对晋级、奖惩提供可靠的重要依据。
5.流程简化与效率提高
建立管理信息化平台，采用工作流技术与关系数据库，对适用于生产经营、行政事务、文件管理的协同办公自动化系统进行构建。其中，工作表的起草、查阅、统计等功能均可通过表单管理得以实现。在信息管理平台得以充分利用的前提下，表单管理的优势发挥则可以十分突出，这样一来，绩效考核管理流程也就更加规范。在这种情况下，企业内部建立考核表单共达9个，每月按照流程各部门在信息化平台上对绩效考核报表进行填报，对其统计后建立月度考核月报，月度考核工作小组会议通过综合管理部进行组织和召开，对考核结果进行讨论并报作业部经理进行审批。通过一定时间的实施，获得的效果良好，在工作流程得以简化的同时又促使了工作效率的提高，在降低管理成本目标初步达到的基础上实现了信息的有效整合。
三、多层次绩效考核管理体系构建与实施的成效
第一，通过多层次绩效考核管理体系的构建与实施，企业苯、切片、PTA等主要产品的产量同比增产为8.91%、0.32%和18.72%，产品产量同比增加达7.05万吨以上，在产量不断提高的同时增效高达7452万元以上。
第二，多层次绩效考核管理体系的推行，使企业内部各单位考核结果更为公正、客观，在此基础上促使奖惩制度的实施，对鞭策落后、激励先进的实践非常有利，有助于员工积极性的调动。
第三，企业经营管理的针对性进一步增强，尤其是各单位工资总额、绩效考核结果之间形成挂钩，一定程度上使得各单位绩效考核管理工作的实施更为有效，同时有效提高了企业整体管理的水平。
参考文献
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篇4
一、人力资源部分
1、根据公司各部门人员编制需求，有针对性的先后进行了员工招聘工作，配备到部门各岗位。目前，公司员工共计39人，已转正员工28人。
2、完成各部门人员的入职、转正、离职、调岗等人事工作，并即时上报公司领导审批。
3、规范了各部门的人员档案并建立电子档案，严格审查全体员工人事档案，对资料不齐全的一律补齐。
4、为了公司更好的完成业绩目标，提升员工素养。配合总经理制订绩效管理体系。
5、与各部门员工及时沟通，确定员工劳动合同签定及社保、公积金办理事宜。
6、制定年度培训计划，今年完成员工新进培训及业务技能培训4次。
二、行政工作方面
1、行政部在公司成立之际打好提前战,打扫新办公区卫生,开通所有办公区域的电脑、电话、网线，采购办公用品等，保证了公司在短时间内工作正常运作。
2、证照办理工作：证照的办理如期完成，保证了公司工作的正常开展;并与各部门沟通协调，有效的开展行政保障工作。
3、完善公司会务工作，现召开的会议有：公司董事决议商讨会、周一公司行政例会;总经理办公室会议。
4、和区内外相关职能机关部门、兄弟单位做好沟通工作，以便公司对外联络保持通畅。
5、对内严格控制公司办公用品及低值易耗品的使用情况，合理地采购办公用品，并做好物品保管和部门领用登记。
6、每月做办公用品、低值易耗品购买预算表，严格控制各项办公费用开支，各部门申请领用的办公用品均记录在案，以月总结和年总结的形式做统计。以节约降低成本为第一原则。
7、做好公司各部门后勤管理保障工作：负责公司安全防范工作、车辆使用、食堂膳食安排等，及时解决各部门在工作中所需的沟通协调问题。
8、在年初，本部门联合其他三个子公司一起成功组织了运动会，此次活动不仅加强了全体员工健身意识，同时也促进了与三个子公司的良好互动关系。
9、国庆期间，组织举办了公司欢庆国庆活动，通过活动各部门同仁在用餐和游戏中更加强了沟通和交流
三、公司办公管理运作方面
1、成功创建了公司网站及OA内部办公系统，为真正实现办公自动化做好准备。
2、根据上级领导要求，制定相应的管理制度，使各项工作有章可寻，为强化内部管理提供了制度保证。行政部出台了公司《行政管理制度》，内含《员工行为规范》、《办公物资管理细则》、《文件收发管理细则》、《合同管理细则》、《印章管理细则》、《档案管理细则》、《保密管理制度》、《车辆管理制度》;制定了《人事管理制度》，内含《招聘及录用管理细则》、《员工培训管理细则》、《考勤及假期管理制度》、《员工福利制度》等多项规章制度,通过落实各项规章制度,维护公司正常办公秩序，规范了工作流程。
3、逐步完善公司行政管理机制，加强对各部门员工的监督管理力度。
4、理清各部门工作职责，保证各员工定岗定责。
工作中不足之处，待完善事宜总结如下：
1、作为公司的综合管理部门，在对各部门的行政管理、沟通协调方面还有很多的欠缺，对各部门工作情况、人员纪律的检查力度还不够。
2、对公司内部的监督、管理尚需努力。
3、加强对公司企业文化建设，营造和谐工作氛围。
4、员工培训机制有待完善和加强。
5、人事工作还处于传统的劳动人事管理，应从传统的劳动人事管理逐步向现代人力资源管理过渡。
6、行政部工作人员作为公司领导上传下达的重要部门，应学习现代化商务办公流程，部门内部还需要培训学习机会。
201*年，我们将继续努力做好管理引导和后勤保障工作。进一步规范工作程序，掌握服务规律的同时，不断创新管理，提高绩效，促使行政部工作再上一个新台阶。具体工作应从以下几个方面开展：
1、继续完善公司制度建设。特别是在日常行政管理和劳动人事管理方面加大制度建设的力度，建立完善的薪酬体制。
2、加强全员培训力度，完善培训机制。企业的竞争，最终归于人才的竞争。目前公司各部门人员的综合素质普遍有待提高，尤其是各部门负责人，需根据实际情况制定培训计划，使培训工作能起到切实的效果。
3、协助各部门工作，加强与同事间的沟通，加强团结，迅速营造良好办公环境。
4、加强公司档案的管理，强化保密管理工作。行政部将着重强化保密文件管理工作，加强机要文件的取送、传阅和保管工作。
5、加强劳动人事管理工作。劳动人事管理工作实现规范化管理方面仍有待加强，提升管理水平，完善人事档案管理，从单纯的事务性工作向现代人力资源管理过渡。
6、推行网络OA系统，改进办公方式，为逐步实现无纸化办公准备条件。
篇5
关键词：绩效管理;高速公路;应用
一、概述
1.绩效管理的概念
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程，它是一个包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果使用和绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，在人力资源管理中处于核心地位。
2.高速公路绩效管理应用现状
高速公路是国家的重要交通基础设施，高速公路投资金额巨大，我国高速公路建设的大部分资金来源通过贷款或市场融资，贷款修路、收费还贷是基本特点，因此现阶段大部分高速公路是收费公路，兼有基础产业和服务业的双重属性，高速公路运营管理单位既不是完全意义上的企业，也不是纯粹的公共管理部门，发源于企业界的绩效管理在高速公路管理中的应用尚处于创新探索阶段，目前大部分高速公路实行的是较为简单和单一的绩效管理模式，严格意义上来说，主要是对岗位工作的单向考核。
3.高速公路实行绩效管理的必要性
高速公路作为国家重要交通基础设施，与国民经济发展及人民群众交通出行息息相关，这也要求高速公路的运营管理必须同时发挥社会效益和经济效益，这就要求必须加强对高速公路实行绩效管理。①绩效管理促进组织和个人绩效的提升，管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，帮助下属绩效目标的实现；②绩效管理促进管理流程和业务流程优化，通过对企业管理组织结构和流程进行重新梳理，实现标准化管理提高企业的管理效率，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化公司管理流程和业务流程；③绩效管理保证组织战略目标的实现，通过对企业的战略目标进行分析，并将企业的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标，通过各个岗位目标的实现，最终促进企业战略目标的完成。
二、基于KPI的高速公路公司绩效管理体系设计
KPI（关键绩效指标）是目前最常用的绩效管理工具之一，KPI考评体系是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是绩效管理系统的基础。下面我们以KPI为绩效管理工具设计高速公路绩效管理体系。
1.绩效计划
绩效计划是上级和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。绩效计划的主要依据是企业战略目标和员工的工作职责。绩效计划的设计从公司最高层开始，将企业战略目标层层分解，并最锁定到具体岗位及任职者。高速公路管理目标是对高速公路营运过程中的各项活动（交通管理、养护、路政、收费、服务等）进行决策、计划、组织、协调和控制，以达到高速公路安全畅通、运行有序、良性发展的目的。
(1)建立了完整的员工绩效管理制度
结合高速公路公司的实际情况，制定完整的员工绩效管理制度，明确规定了员工绩效管理的目的、理念、适用范围、绩效考评的责任者、组织者、被考评者、考评方式、考评过程、考评周期、申诉途径和实施细则等内容，从制度上明确了员工绩效管理的重要环节和日常工作，确保了员工绩效管理工作的严肃性和强制性。如下表：
(2)编制岗位说明书，界定职位工作职责
通过工作分析等方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。岗位说明书明确了本岗位的工作概况、工作职责和任职资格，比较全面地概括了本岗位的工作内容、工作标准和担任从事该岗位在知识、态度、能力等各方面的要求。
(3)设定工作目标及关键绩效指标
根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。关键绩效指标目标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算以及职位工作计划，由企业职能部门或人力资源部门提出指导性意见，各级部门经理和员工共同商讨认同，上级经理和人力资源部门最终审核。
(4)权重分配
通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项关键绩效、工作目标，设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重。一般来说，职级越低的岗位其工作目标所占的权重越大而关键绩效指标的权重越小，随着职级的提高，关键绩效指标的权重逐渐增加，工作目标的权重逐渐减小。
(5)绩效计划的审定和确认
各岗位的绩效目标和关键绩效指标需经主管与任职人员的充分沟通、讨论和认可，并从总体上进行检查，相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；上级的各考核指标是否按公司战略及业务计划、职位工作职责描述，在下属中得到了合理的承担或进一步分解，从而保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。
2.绩效辅导与沟通
绩效管理强调管理者和员工的互动，形成利益共同体，为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导与沟通的内容主要包括绩效沟通和数据收集两个方面的内容。
(1)绩效沟通
这里指的是在绩效辅导阶段的绩效沟通。绩效考评标准确定后，员工在完成计划的过程中可能会遇到影响到计划的顺利进行的外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况。这时上司则要与员工进行沟通，共同分析问题产生的原因，上司则要尽可能帮助下属排除外部障碍，并提供技能上的帮助或辅导，帮助员工达成绩效目标。
(2)数据收集
在上司与员工进行绩效沟通和反馈时，应向相关人员收集绩效考核相关数据并做记录，数据收集的途径主要有：
①生产记录：高速公路各项业务开展和服务的数量、质量、成本等数据的原始记录和统计，如收费站各班次的收费员、征收额、车辆数、车型、差错率…….等记录和统计。
②定期抽查：定期抽查高速公路管理、养护及服务的数量和质量，用以评定考核周期内的工作情况，如征费员服务态度、精神面貌等。
③项目评定：就专门项目采用问卷调查的方式进行逐项评定，如对车户进行满意度调查等。
3.绩效考核评价
绩效考评，是指考评者对照工作目标和绩效标准，采用一定的考评方法，对被考评者的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况进行评估，并将评估结果反馈给被考评者，进行充分沟通和确认的过程，也叫绩效面谈。在绩效面谈过程中考评者要说明考核理由和依据，同时指出被考评者工作优、缺点，提出努力方向和新的要求，在充分沟通后，被考核者签名确认面谈记录，如有异议可向考核管理部门提出申诉。绩效面谈的规范程序如下表：
表：绩效面谈的程序
4.绩效考核结果运用
绩效管理的结果在于绩效考核结果的应用，绩效考核必须和激励相结合，建立完善与绩效管理配套的激励机制，从而促进员工更好地完成工作目标，最终促进组织目标的实现。
(1)绩效考核结果用于员工薪酬待遇。绩效工资是一种对员工能够起到有效激励的重要手段，它是根据员工工作绩效的高低而支付的报酬，激励作为绩效薪酬的主要功能，可以激励员工取得更好的工作绩效，从而促进组织目标的实现。
(2)绩效考核结果用于职务管理。一是用连续的考核结果记录作为员工职务晋升和干部选拔的重要依据之一；二是通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位调配，真正做到人适其事，事得其人。
(3)绩效考核结果用于个人职业生涯发展。一是通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。二是将考核结果反馈给个人，同时指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。
参考文献：
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论文摘要:结合开滦唐山矿业公司开采133年的实际，阐述了公司绩效管理概况以及改进的思路。文章重点论述绩效管理的意义，推行绩效管理的方法、运作方式，对老企业振兴，提高效益具有推广意义。
在推行人本管理的今天，企业管理尤其是国有企业管理重点已转移到调动员工生产积极性、发挥主观能动性、不断提升企业绩效上来，以促进企业实现快速发展。而绩效管理就是解决这一类问题的，随着绩效管理理论进一步成熟，绩效管理在各行各业的普及应用已成为发展趋势。因此，本文对煤矿企业如何完善绩效管理进行初步探讨。
1、绩效管理的定义
绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、发挥主观能动性、进行团队合作的组织文化和工作氛围。绩效管理就是要对管理员工的绩效形成系统。此系统的运作将直接涉及到绩效管理的发展和奖惩。由于本文探讨的是百年老矿企业绩效管理，企业内有区科等多种部门，固定义为:绩效管理是指通过对企业的经营目标进行分解，设定各部门各单位乃至班组和个人各管理层次的绩效目标，对各管理层次的绩效进行沟通、反馈、考评，将实现个人、单位目标与实现企业目标有机结合，从而提高企业整体绩效，促进员工发展和增强企业竞争力的系统管理过程。
2、绩效管理概况
开滦唐山矿业分公司是一个有129年历史的老矿，从建国初期的计划经济管理体制，到现代企业制度下实行科学化管理实践，企业管理已有一定基础并取得了一定成就。但是，该公司仍旧存在效率低下、员工生产积极性低等问题，为解决这些问题，公司推行了绩效管理，下面把绩效管理应用情况介绍如下。
2.1绩效管理的工作体系公司绩效管理工作体系由绩效管理的制度体系、组织体系和指标体系三个子体系组成。
制度体系由一系列与绩效管理相关的管理制度、考核办法与职责标准构成，包括:(唐山矿业分公司机关员工与基层管技人员绩效考核办法》、《唐山矿业分公司绩效考核实施细则》以及配套考核办法。
组织体系由三级构成，一级是公司绩效考核领导小组，下设办公室(设在经管部)，公司绩效考核领导小组为公司绩效考核的最高决策机构，负责公司绩效考核的组织领导及年度绩效指标的确定。二级是各考核职能部门，负责安全、生产、成本、利润、煤质、设备等分项指标的月份考核。三是各区科单位，负责本单位内部绩效计划确定和组织考核。
指标体系分为三个层次，第一层次是绩效考核领导小组确定的公司年度经济指标分解方案，是根据上级公司下达的预算指标，将公司年度经营目标分解下达到各主管职能部门和单位;第二个层次是经主管职能部门研究制定和公司考核办公室审核确认的年度经济指标二次分解明细，是将各主要经济指标进行二次分解到月份、到区科的各项绩效计划指标;第三个层次是各区科单位将月份计划指标分解到班组、岗位，到每天、每班的工作任务。
2.2绩效管理工作体系的运行原则按照科学性、规范性、实用性和可操作性的要求，唐山矿业分公司绩效管理工作体系的运行遵循了内容全面、制度规范、量化考核、简便实用的原则。
2.2.1内容全面就是综合全面考核企业绩效，将反映企业经营效益的各种因素纳入考核范围，并据此设计指标体系。唐山矿业分公司绩效考核内容分为综合指标和专项指标两部分。综合指标为:企业利润、吨煤综合成本、安全指标、原煤产量、原煤灰分、精煤产量、精煤回收率等，专项指标为部门职责及其他各项生产投入与管理的指标、费用等。
2.2.2制度规范就是公司已形成了一套绩效管理的工作制度、考核标准，从指标确定到考核实施、结果反馈都实现了制度化。
2.2.3量化考核是以绩效管理的指标体系为基础，制定了统一的考核标准，所有考核内容都实现量化、标准化，并视具体实际按规定程序，适时对量化标准进行调整完善。
2.2.4简便实用就是指标数据及信息获取上，由各主管职能部门分别提供，并由财务部审核确认。在考核操作上，由各考核职能部门归口考核，考核办公室统一汇总公司绩效考核领导小组主要成员集中审核，实现了简便、实用、准确、高效。
2.3绩效管理系统的操作流程唐山矿业分公司绩效管理流程，包括4个环节，即绩效目标与计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈。
2.3.1企业战略规划、经营目标、部门职责是绩效管理的基础，也是整个绩效管理过程的输入。经营目标是企业战略规划的细化和具体落实，经营目标分解到部门和个人，建立企业的关键业绩指标体系，企业经营目标的实现由关键业绩指标的完成来体现。
2.3.2各绩效责任主体为完成企业分解下来的经营目标，必须根据部门职责制定绩效计划与考核标准，形成各级责任主体的绩效目标，便于绩效管理的实施。
2.3.3绩效实施与管理是指责任主体根据制定的绩效计划开展工作，努力实现绩效目标的过程。在实施期间，需要考核主管部门与责任主体进行不定期的沟通、反馈，共同改进。
2.3.4绩效考核是绩效管理的重要环节，是对责任主体在考核期间绩效目标的完成情况进行考核的过程。通过绩效考核，找出不足，为下一考核期间的绩效改进提供指导。
2.3.5绩效反馈是根据考核结果与责任主体就本次绩效计划开展情况进行正式的回顾和沟通、分析问题、制定改进计划的过程。
2.3.6绩效考核结果的应用是整个绩效管理过程的输出，以实现改进绩效、员工发展、薪酬调整等多项管理目标。
3、实施绩效管理的目的
3.1有利于强化目标管理，提高企业科学化管理水平通过绩效目标的设定下达与绩效计划的执行，使员工个人目标、区科单位目标与企业战略目标高度一致，把这些目标作为企业经营、考核和奖励的标准，促进企业科学化管理水平的提升。
3.2有利于正确引导区科管理行为，健全激励与约束机制通过制定明确而可行的目标，把员工绩效、区科绩效与收入直接挂钩，增强对区科考核激励的针对性，进一步激发员工的工作热情。
3.3有利于工作绩效的持续改进，促进企业整体绩效的提高通过对区科单位和员工绩效目标的管理与考核，企业有效了解到各目标的达成情况，发现阻碍目标达成的原因，进而不断改进管理，实现工作绩效的持续改进和企业整体绩效的稳步提高。
3.4有利于提高基层管理者沟通技巧、管理技能基层管理者，主要是指各基层单位的班组长，他们是与员工直接接触的管理层，也是对员工个人绩效的直接管理者，其管理水平的高低，会直接影响员工个人的绩效水平。因此，优秀的基层管理人员，是达成组织绩效目标的有力保证。
4、公司绩效管理工作改进的基本思路
4.1公司、区科、员工三级各尽其职、达成共识公司层面要进一步夯实管理基础，加快建立现代企业制度，加强各考核职能部门的协调运作，提高职能部门绩效管理沟通能力;各区科单位要以公司战略目标和整体绩效作为其基层管理工作的出发点和落脚点，不断提高执行力;每名员工要增强岗位责任意识，以积极参与的态度落实岗位标准、履行岗位责任，并对工作中存在的问题与上级管理者做到沟通及时，以保证完成本职绩效目标。
4.2增强绩效指标计划的成效性和可执行性绩效目标的落实，需要一个比较清晰明确的绩效计划，绩效计划既要顾全大局又要符合实际，以保证绩效计划的成效性和可执行性。公司绩效指标要力求闭合，使用先进技术进行科学的指标测算，切合实际客观分析，保证每项下达指标的合理性、可执行性。
4.3注重与责任主体的沟通，保证绩效管理有效运行绩效沟通贯穿于绩效管理全过程的始终。制定绩效计划阶段，需要相关人员对企业的年度目标，以及绩效指标的衡量标准、数据传输收集方式、考核周期及激励机制等内容进行充分沟通。绩效实施与管理阶段，管理者与被管理者之间就工作中出现的各类问题，要进行有效沟通，被管理者要做到及时反馈，管理者要积极指导，以保证绩效计划实施过程环节不出差错。绩效考核阶段，考核主管部门与责任主体就所考核期间内的绩效状况进行充分沟通，要注意沟通的时效和规范性。绩效改进阶段，考核主管部门和责任主体要进行充分沟通，分析导致绩效差距产生的原因，分别制定相应的绩效改进计划。各绩效指标考核主管部门要认识到，在通过绩效考核手段实现绩效改进目标的理念下，绩效沟通的规范和加强显得尤为重要。
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自进入20XX年以来，我XX分公司人力资源部全力以构建和谐公司氛围为目标，坚持以人为本，紧密围绕我XX分公司实际效益为工作中心，以整体推进我公司的稳定发展为工作动力。为进一步加强我XX分公司的整体利益，推动我XX分公司的才人化方向发展。现结合我XX分公司人力资源部在20XX年的各项工作经验，分析公司当前的形势与工作中存在的不足，对20XX年的各项工作做出思考与计划，现将总结汇报如下:
一、20XX年工作回顾:
1、优化组织结构
为提高我XX公司的组织效能，优化我公司的人才队伍综合能力水平。在今年10月份，我部门结合公司的组织机构设置与运营发展情况，严格按照省公司的总体要求，对分公司的组织结构进行了全面的优化调整，重新界定了各部门的中心工作职责，并根据省公司各部门的设置结构，构建了相对应的组织机构，确保能够及时地落实省公司部署的各项工作任务。除此之外，我部门还按照省公司下发的相关于三级经理职位，职级，职数配置标准，开展了竞聘上岗选拔工作，激发我公司人才队伍的活力与战斗力。
2、扩建人才队伍
为进一步推进我公司的人力资源优化，明确人才培养建设目标。我部门于下发了人才建设规划制度，规范了三类优秀人才的评定细则。并根据省公司的统一部署，通过多种招聘方式，开展了社会招聘活动，广泛征集适合我企业发展需要的定向性人才，从而提升我公司的人才化标准建设，扩充我公司的人才队伍力量。
3、深化绩效管理
在20XX年度，我部门重点建设了绩效管理制度，通过对部门，以及对员工的绩效工作督导，新增了GS部分，有效的落实了各项工作内容。并根据省公司指定的各项细则，对年度绩效业绩与多维度测评权重进行了调整。此外，为全面了解公司的绩效考核体系整体思路的落实情况，我部门制定了分公司年度考核问责管理办法》，完成了绩效修订工作与审核调研工作，充分调动了公司员工的工作热情。
4、完善优化培训
为进一步优化公司的人力资源团队建设，我人力资源部加强了员工能力建设工作，定期开展组织了各形式的培训活动。截止至20XX年11月，我部门具体举办了各类培训工作35期，参训人员1492人次。并与此同时，为开发我公司部门的人力工作走向全面发展路线，我部门还额外开展了外派培训工作9期，并组织员工参加省公司培训55期，共447人参加，此外，还开展了在职学历教育以及职业资格认证教育，以此来加强公司的综合型人才发展，加强我部门的优秀人力资源。
5、完善用工管理
在20XX年度，我部门为达到省公司的要求，开展了如全区劳务派遣人员职位双向选择，以及后勤仓库保管人员外包等工作，并制定了绩效考核制度，对劳务派遣制人员进行年度绩效考核工作，还调整了年度绩效业绩以及多维度评测权重，定期实施计划考核，建立了指标挂钩体系。根据实际业绩完成情况进行考核问责，以此等方式来激励调动劳务派遣制人员提高其工作积极性，查找各级员工的不足之处，并在年末对其提出整改措施，实行重点培训活动，实际提升员工工作效率。
6、建设薪资管理
我部门深度重视公司的薪金管理工作建设，全力建设确保薪金保险过程。为此，我部门深入结合上年工作经验，改善上一年度工作中的不足之处，制定了人工成本及劳务费年度预算计划，在薪酬系统中按月进行人费用归集，实行计件薪酬制度，认真审查各项数据，进行绩效评估，并积极配合省公司落实，测算职位薪酬一体化工作，确保薪酬合理与准确性分配支出。
二、20XX年问题不足
在20XX年的人力资源管理工作中，我部门虽立实于全面建设人才化队伍，加强工资薪金管理制度实施，并在此过程中取得了一定的成效，但是距离省公司的要求指标还是具有一定的差距，在具体的工作实施进程中，也存在有一些问题与不足之处。
1、工作规划不合理
我部门对于人力资源管理工作的总体规划与总体配置不够合理，缺乏科学性规划依据。我企业发展与人员需求矛盾没有在人力资源管理工作中得以解决，而是仍然是较为突出的问题，这种问题严重的影响了我公司的人才对应化建设进程，也深深地影响了我公司的实际效益得全面提升。因此，我部门应进一步加强人力资源建设管理工作，我部门的人力资源优化工作任重道远。
2、员工素质建设弱
我公司的员工素质提升与企业发展速度还没有完全同步，部分员工在业务能力方面进步性较差，在素质修养方面不够完善。尽管我部门在员工素质提升上采取过许多措施，但收到的效却并不显著，从而影响了公司的整体形象。
3、人力建设形式重
我部门过于注重人资的制度式建设，对于员工的关心程度较低，导致员工工作激情有下滑趋势。员工过多感受是考核指标重，致使员工工作压力大，薪酬福利少，负能量大于正能量，特别是基层员工感觉看不到前途和未来，这深深的阻碍着公司的前进与发展。
三、分析当下形势
在当今经济型社会不断进步与发展的背景下，国民经济的总体要求不断提升，致使各个企业的产生了发展压力大，企业与企业之间的竞争性增强，企业创造实际效益较为困难等问题。在这样的企业发展形势下，人才建设尤为重要，一家企业拥有怎样的人才队伍，具有怎样的人才力量是判断企业发展前景的基础前提，因此，做好人力资源管理工作，是当今形势下的各企业的首要工作目标。对于我企业来说，建设强大的人力资源队伍更是首要的工作任务。
1、改革变化任务重
为全面实现公司人力资源强化，目前，我企业正实行转型制度，处于转型时期。转型就意味着一系列的改革，要想改革就必须要首先翻新旧体制，改变旧政策，调整旧方法。然而，对于企业的这些旧制度，员工早已习惯，并且适应。因此，在改革过程中，员工自然觉得吃力，改革压力大，人力资源的改革建设任务也就更加的困难。
2、激情建设应当先
在我XX公司实行改革与转型的过程中，绩效薪酬体系的改革自然也是我公司改革的一部分，绩效薪酬方面的改革不可避免的会触及大部分员工的切身利益，因此，在实际的改革工作中，我们应首先考虑应如何向员工传递更多的正能量，提振员工的工作激情，重点建设员工的改革意识与提高适应程度。
3、招聘过程遇坎坷
企业改革发展需要最为根本的就是优秀的人才保障，只有拥有最为优秀的人才团队，才能将一所企业推向高效益，高标准的位置之上。但在企业转型期和发展放缓期，扩充人才建设却并不顺利，招揽人才也总是历经坎坷。在实施社会招聘、校园招聘和定向招聘等方面招聘工作时，我部门也总会面临诸多问题，阻碍我XX公司的人才队伍建设。
四、20XX年工作计划
为进一步加强我公司的人才队伍建设，使得我公司的实际效益得以突出，推进我公司的发展与前进。我部门特深化我部门的各项工作任务，结合工作实际，吸取以年前度的各项工作经验，制定具体的工作规划，为更好的完成我部门20XX年的工作任务打下坚实基础。在20XX年度，我部门将以人力资源规划，绩效管理、薪酬福利管理、招聘与配置、劳动关系管理、培训与发展六大模块来具体展开人力资源工作。
1、人力资源规划
在20XX年度上半年的工作中，我部门将主要建设完成三级经理以下人员的“双向选择”工作，进一步优化员工的队伍建设情况。实施人员考核制度，展开人员调查工作，掌握各人资人员的自身性质，并按其性质分配人员工作任务。做到按职分配，对应分配，力争让各个工作人员都能够在工作中发挥其最大的能力作用，实际提高我XX公司的工作效率和企业经济效益。在此同时，我部门将全面落实实施合同制员工和劳务派遣制两类员工的并轨，实现同工同酬制度，要求各部门人员签订相关制文件，记录好员工工作任务量，通过员工实际完成任务情况发放员工工资以及奖励薪金，充分调动劳务派遣制员工的工作积极性，增加劳务派遣制员工的工作激情，力争建设成为一种适应业务发展需要的人力配置模型，优化人力资源配置工作，提升公司人才工作分配能力。
2、绩效管理
在20XX年度的工作中，我人力资源部门在注重人力资源管理的同时，还将重点实施绩效提升措施。通过实行绩效考核方式和对绩效成果调研工作，具体对员工展开工作跟踪调查，通过对各部门同事的意见征询，以及实际工作的审核走访，确实获得员工的实际工作绩效数据，认真进行绩效管理数据分析与核实工作，并根据员工在工作多存在的问题与不足，采取针对性措施，并要求其反思绩效工作上的缺陷与不足，整改解决绩效工作中存在的主要问题。我部门将不断探索新的绩效激励机制，完善绩效考核指标体系，尽量使考核指标的设置接近科学化、合理化。对于能量化的问题必须量化，对于不能量化的问题分析出易于操作的依据，对于指标体系中相互关联的部门和岗位，要明确指标关联度，以此，来增强我XX公司员工的整体工作绩效。
3、薪酬福利管理
工资薪金的管理一直是企业中各个员工所重点关注的问题，只有加强工资薪金的管理制度，提升员工对工资薪金制度的满意程度，使得员工的基本利益得以保障，企业才能从根本上提升工作效益。为此，我部门特制订年度的人工成本开支计划，通过深入的调查，研究各部门人员所需的成本费用开支，与基础成本开支费用与花费使用计划，合理控制员工使用进度，适当设立人工成本激励项目，制定薪金奖励制度，以对于在工作中具有突出业绩，对公司具有突出贡献的工作人员给予薪资奖励等方式，激励员工的工作热情。此外，将强把控职位效力、职级的晋升，具体制定升职标准，实行升职审核，与意见调查，对于升职人员进行详细的审查工作，并对调查结果和升职情况进行公布，保证升职的公正与公平性质，预防公司人力资源不和谐现象的发生。此外，我部门还将做好量化薪酬的动态管理，利用开发新型科学的方法测算计件单件和调节系数，合理的解决因地域和季节因素而导致的业务量差异，减少影响量化薪酬实施效果的情况。并且，我部门还将抓好乡镇营销中心客户经理的量化计件工作。逐步扩大量化薪酬的范围，实现让员工满意的薪资统筹。
4、招聘劳务管理
我部门将落实好年度社会招聘、校园招聘和定向招聘工作，严格按照省公司规定的招聘数量，招聘条件以及相关政策要求开展招聘工作，在实际的招聘工作中，我部门将控制好人员数量，实际进行招聘考察，提前制定人才引进计划，对劳务派遣制员工进行相应的的人员补充，并同时做好人资压缩管理工作，减少闲置人员或需求外人员的置浅。严格按照市公司统一的确定和安排分配劳务外包工作，对外包单位人员的进入，实施有效把控，确保进入人员能够达到岗位要求。
对于劳务工作，我部门将进一步规范合同制和劳务派遣制两类用工，严格规定各部门院中签订合同制度，严禁各单位擅自签订两类形式的计划外用工，规定各单位不得与员工签订除市公司和劳务中心签订的劳动合同以外的任何有关协议。一经发现此种情况，立即作出终止与惩罚处理。保障员工的实际利益。并且市公司将统一规范员工职位、职级，规定任何单位不得自行调整，以此来保障我公司的人力资源管理清晰。
5、培训与发展
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内涵及目标、载体
内涵
公司以提升全员绩效管理的集约化水平、信息化水平、价值化水平为目标，以SOES（Strategy策略层，Operation运营层，Ensurence保障层，Support支撑层）系统模式为载体，遵循“总体设计、整体推进、继承创新、务求实效”的原则，集中打造全公司范围内的全员绩效管理，有效解决绩效管理过程中的“可控、在控、可管、可支撑、可共享”问题，进而深入推进“三集五大”体系建设和企业文化“五统一”建设，加快推进“两大转变”，实现公司发展战略目标，促进企业持续健康科学发展。
目标
全员绩效管理以“三提升”为目标，即提升以“集中资源、统一管理、规范标准”为特征的集约化水平，促进全员绩效管理开展的效率与效益提高；提升以“全在线、全支撑、全监控、广汇聚、多共享、共提升”为特征的信息化水平，促进全员绩效管理的效率和管控水平提高；提升以“现在之鱼与未来之渔兼顾”、“结果导向与过程导向兼顾”为特征的价值化水平，引导、衡量、分析、促进公司一切生产经营运作的行为与活动，引导全体人员关注价值创造和价值增值，降低无效劳动，减少重复浪费，协同提高公司的短期价值和长期价值。三大目标，相互支撑与协同，共同促进公司的战略目标实现和科学健康持续发展。
载体
集约化、信息化、价值化的全员绩效管理以SOES有机系统为载体。SOES全员绩效管理模式的内容构成一个从绩效管理的策略与理念，到运行、保障、支撑的完整系统。其具有自我驱动、自我完善、自我升华的内在功能机制，能有效统一全公司的认识、推进绩效管理全过程循环、提高绩效体系运作的科学性。
集约化水平主要反映在策略层、运营层、保障层、支撑层上可集中资源运作、可统一管理、可标准规范的内容。信息化水平主要反映在规划层的信息统一规划和支撑层的绩效管理系统、绩效智库平台上。价值化水平主要反映在策略层的价值导向上、运营层的指标体系以及运营层全过程运作上。
主要做法
集约化、信息化、价值化的全员绩效管理是一个系统工程。需在集中规划部署、集中组织保障、统一管理和规范标准的基础上，采用绩效信息系统和绩效智库平台予以IT支撑；同时，在绩效指标体系牵引、绩效项目动态螺旋调整、绩效运作闭环流程方面体现价值化指引。
集中规划部署，统筹全员绩效管理的深化和优化
以“绩效管理有机系统与绩效管理信息系统的融合统一”为阶段性成功标志，通过“四大梯级”逐步推进。
第一梯级：集中规划、统筹全局。2009年在全面深入研究基础上，公司集中规划设计全员绩效管理有机系统、规章制度建设、信息化整体蓝图、梯级推进步骤，并于2010年3月制定完成《绩效管理实施方案》《绩效考评办法》等规章制度，形成“组织体系、制度体系、指标体系、评估体系、监控体系、结果应用体系”六大体系，为推进全员绩效管理指明具体目标、确定全面推进行动路线。
第二梯级：垂直试点、总结经验。坚持“试点单位具有代表性、可推广性”的原则，根据“业务类型具有典型代表性”“ERP人资系统具有良好应用基础”“管理状态具有普遍性”的“三具有”特性，2010年年中分类选择六家单位作为试点单位。在试点过程中，由公司和试点单位各层级人员全面参与、协同推进，在推进过程中发现问题、讨论问题，排除了很多机制上和系统上的障碍，为全面实施打下了良好的基础。
第三梯级：分期推广、全面应用。2010年9月，一期17家市供电公司和超高压公司在ERP统一信息平台上完成本单位的绩效计划制定、绩效考评、绩效沟通和绩效结果应用；2011年1月，全员绩效考评结果与绩效薪金在系统上实现正式挂钩。2011年10月，在业务差异分析基础上，二期直属、综合单位的绩效管理模块开发完成并上线运行。2012年4月，三期生产、营销一线班组量化考核模块上线运行。至此，基于ERP系统的SOES绩效管理有机系统初步建立，公司成为国网公司系统首家在ERP平台上实现全员绩效管理的单位。
第四梯级：全面集成、纵深优化。2012年5月，全员绩效管理建设进入第四梯级的新阶段，即业务上集成战略、预算、运营管理，系统上集成计划管理、财务预算、生产运营系统阶段；绩效管理规划、绩效文化建设、绩效运营过程管理、绩效结果应用、绩效管理能力提升等进入纵深优化阶段。
集中组织保障举措，为全员绩效管理建设保驾护航
通过深化完善绩效组织体系、持续注入绩效管理动力、全面提升绩效管理能力，促进“有人负责、有动力负责、有能力负责”，有效保障全员绩效管理的“四大梯级”推进，为全员绩效管理建设保驾护航。
贯彻“六统一”，提高全员绩效管理的集中化、标准化程度
（1）统一思想。围绕实现“一强三优”现代公司战略目标，把握“一个方向”（围绕实现“一强三优”现代公司战略目标和公司年度目标，以价值化和集约化为方向引领，促进公司的价值创造和价值增值），遵循“四个坚持”（坚持以人为本、实事求是，坚持客观公正、公平公开，坚持总结继承、开拓创新，坚持有效沟通、持续改进），实现“五个提升”（提升管理精益化、提升工作标准化、提升流程规范化、提升职能协作化、提升能力全员化）。
（2）统一管理模式和信息平台。在公司层面统一制度规范、体系建设、绩效管理系统、绩效智库平台，整体推进绩效管理工作。
（3）统一绩效计划管理和过程管控。统一设定计划管控模式，差别化区分侧重点，统一设置绩效考核看板和各种绩效会议机制，借助绩效管理信息系统和网站进行适时多维监控，加强过程监控。
（4）统一绩效管理核心业务流程和关键节点。公司各级单位和人员的业务流程用3个流程图来描述，绩效计划、月度考评、年度考评3个流程图描述了实施全员绩效管理的全过程，纵穿组织（部门）考评及评等、员工考评及评等，绩效考评结果与绩效薪金挂钩发放的全过程。并且在三大业务流程中设置了38个节点，在每个节点详细说明了具体做法、管理主体与执行主体。
（5）统一考核分类和考核标准。统一分层分类：纵向分为省、市、县三层级，企业、专业、部门、岗位四位一体，包括七类人员（指单位主要负责人、单位副职、部门主要负责人、部门副职、一般管理人员、班组长、班组成员）；横向分为21个专业评价体系、若干细小专业量化体系。统一考核标准：积极应用KPI、EVA、BSC、模拟市场、标杆评价等先进的管理理念和绩效衡量工具，针对七类人员，根据系统价值创造过程提取出来的系统价值标准，分门别类且富有针对性地设置了相应的绩效衡量指标和评价标准。
（6）统一业绩考核责任书和绩效合约。统一设定业绩考核责任书和绩效合约机制。公司与单位负责人签订年度业绩考核责任书，单位与部门签订年度绩效合约，部门与员工签订绩效合约，班组长与班组成员签订绩效合约。层层签订绩效合约，保证考核责任的有效落实。
通过“四规范”，提高全员绩效管理的规范化、标准化程度
（1）规范绩效考核标准中的“七库一表”。“七库一表”是指：绩效指标库、综合评价库、班组五库（考核标准库、地点库、时间库、角色库、任务库）、部门满意度评价量表。绩效指标库包括企业负责人指标库、管理机关绩效指标库，共确定各级企业负责人关键业绩指标88个，确定管理机关职能部门关键绩效指标167个；综合评价库（含素质能力库）包括班组成员、班组长的工作态度、日常规范综合评价标准库，一般管理人员、部门负责人的劳动纪律、工作态度、工作能力和创新精神综合评价标准库；班组五库是在对班组进行分类的基础上，针对每类班组分别构建、完善考核标准库、任务库、地点库、角色库、时间库；部门满意度量表从服务质量、服务态度、协作能力三大维度12个评价要素进行规范，评价单位下属各部门的服务协作满意度。
（2）规范班组绩效考评细则模板。秉承“自班组中来，再到班组中去”的原则，采取“自下而上提需求，自上而下定模式，头脑风暴分散制定，统一审核集中下发”模式，在各单位广泛讨论的基础上，每个供电单位选取两个优秀班组，按照规范的模板格式，分工制订了公司各类典型班组绩效考评细则模板。在此基础上，进行全面总结提炼，公司层面制定涵盖所有班组类别的《班组绩效考评细则模板》。细则中主要明确班组绩效五大库指标体系、工作数量和工作质量考评标准等内容，形成规范的班组绩效制度管理体系和标准流程。
（3）规范绩效计划中的三大模板。即年度绩效考核责任书模板、年度绩效合约模板、年度重点工作任务计划书模板。年度绩效考核责任书模板、年度绩效合约模板规范了考核对象、考核内容、评价标准、考核关系、考核时间等内容；年度重点工作任务计划书模板规范了任务名称、分管领导、责任部门、起止时间的填写内容，规范了重点工作任务计划的五大内容及要求，五大内容包括现状分析、工作目标、工作计划、计划管理措施、支持需求。
（4）规范七类人员绩效管理关键节点。针对每一类人员，采用纵向“分阶段”、横向“分主体”的矩阵式结构，在考核责任书或绩效合约签订阶段、绩效过程监控阶段、绩效考核评价阶段的三阶段过程中，确定了相关管理责任主体、实施责任主体应遵循的若干关键节点，规范了绩效管理工作的全过程。
集中统一绩效管理系统建设运维，为全员绩效管理建设提供全方位支撑、全方位监控
公司采取“四集中”管理模式，采用世界先进的Peoplesoft管理软件，将成熟的管理制度固化到系统中，实现“四全四化、智能集成”的“全在线、全支撑、全监控”。
（1）统一信息平台，统一运维支撑。将统一的绩效管理模式、工作流程、绩效模板、绩效标准等固化到系统中，各单位在同一信息平台上进行规范操作，实现全公司各级人员“全在线”的全过程绩效管理：实现绩效计划的在线填报、在线审批、在线派发，实现绩效监控的在线分析、在线查看、在线反馈；实现绩效评估的在线打分、在线等级划分、在线自动计算；实现结果应用的在线薪酬自动计算、在线绩效信息记录、在线绩效等级积分。
专门设置系统支撑服务热线、在线系统服务社区等服务支撑手段，为公司各类人员提供问题答疑、应用解释等支撑服务。主动进行定期需求调研，分析各类客户需求，提供软件功能开发、系统应用培训、热点问题难题集中答疑等支撑服务。设置基于WEB的自助服务解决方案、工作流的自动提醒功能、非工作流待办工作提醒功能、“自动分类”、“自动归口”的工作流等内容。
（2）实时集约管控绩效运作全过程。在绩效管理系统中，可实时观察到所有员工是否按规定的标准进行业务处理和工作流操作，所有员工的绩效计划进展情况和历史绩效考核记录结果。
（3）深化人资系统一体化应用。ERP人资系统实现了组织管理、人事管理、绩效管理、薪酬管理的一体化运作。绩效数据的上游来自组织管理、人事管理系统，人员职务名称、级别和岗级，直接应用于绩效管理的计划阶段、考评阶段和薪资计算阶段。同时，组织架构、人员岗位一旦调整，与其相关的绩效管理关系也随之调整，可以保证数据最具时效。绩效数据的下游是基于绩效评价数据的薪酬管理系统和人才管理系统。规范奖金计算公式，并将复杂的奖金计算程序固化在绩效管理系统中，在绩效考评结果确定后，从绩效管理模块传至薪资模块进行薪资发放，绩效薪金实现“一键式”生成和传递；同时，绩效考核数据通过人员概要功能，自动归集到相关人员的信息记录中，以加强在人才的评价、培养和使用等方面的应用。
（4）与财务、生产、营销、协同办公等信息系统智能集成。人资系统与财务系统集成，实现人工成本的预算管控和员工薪资的及时发放。人资系统与PMS生产系统、营销服务系统智能集成，通过数据抓取工具，获取有关生产运行与营销服务的工作计划、任务安排、工作进展情况等有关数据，及时实现了绩效计划的制定、绩效计划的调整和绩效指标的评估。人资系统与协同办公软件系统集成，实现了各级绩效经理人对所辖员工的绩效监控与自身工作安排的协同，实现了所有人员对自身绩效进展情况与自身工作安排的协同。
（5）系统整合业绩信息和人才信息，辅助决策支持。在绩效管理系统中，可累积记录绩效数据和多维分析绩效数据。不仅可实现对每人的绩效表现情况、历史趋势进行多维分析，而且可实现对某一单位、部门、专业的绩效表现情况、历史趋势进行多维分析。
同时，绩效管理系统通过电子概要功能，以“人员”为关键连结字段，打通绩效数据、培训数据、职务数据、工作经历数据等一切与人员有关的数据，形成公司人才信息库。基于人才信息库，可进行人才价值的有效评估、单个人才的全方位立体分析、人才结构性分析、多维人才趋势分析等，为人才队伍的有效规划、人才的招聘选拔、人才的系统培养等方面提供决策支持。
集中统一绩效智库平台建设运维，助推全员绩效管理能力持续提升
公司人力资源部利用RTX信息平台和绩效管理专业网站，集中开发和运行维护绩效智库平台。这是国网公司首家在全员绩效管理方面设置和运营智库平台的单位。
（1）构建绩效知识库、案例库，汇聚绩效管理最佳实践。根据绩效管理所涉及的层级、模块和过程等，从对象、专业、过程等角度建立起分层分类的知识库、案例库框架体系。知识库、案例库的内容由各级绩效专工、绩效专责负责组织搜集，包括公司内外相关的知识、案例和最佳做法，并经公司绩效专工的审核，进入到相应的知识库、案例库。知识库、案例库可通过绩效知识应用平台进行访问和使用。在设定的权限范围内，各级绩效管理相关人员可通过绩效知识应用门户，查询和访问相关的绩效管理知识与案例。超过其权限的内容，可在线申请，获得特定批准后可进行具体访问。
（2）设置绩效智库圈，实现“线上线下”互动。为促进绩效知识和最佳实践的传播、共享，实时解决全员绩效管理中的有关问题，公司人力资源部统一设置“绩效智库圈”在线社区，可实现上传有关材料、发起专题讨论、提问相关问题等功能。同时，为了激励各类人员的参与共享热情，鼓励各类人员提出问题、献计献策、贡献智慧，设置了积分制作为激励牵引机制。目前，已经形成了绩效专业人士圈和绩效经理人圈。同时，实现线上、线下联合互动，不定期举办各种专题研讨。
深化完善“现在之鱼与未来之渔”兼顾的绩效指标网络，牵引公司内部价值创造网络
（1）在公司价值引导和绩效标准方面，强化和完善“现在之鱼与未来之渔”（图1）兼顾的省市县三层级、各专业、四位一体、七类人员的绩效指标体系。
（2）实现绩效指标网络与公司价值网络的有效联动。纵向分层级、横向分专业、现在之鱼与未来之渔兼顾的绩效指标体系，形成了网络型、网格型的绩效指标网络。公司价值创造、价值增值的价值网络和网格单元处于不断持续完善之中，与此对应的网络型、网格型的绩效指标网络也随之进行变动和完善。
以动态螺旋上升模式为牵引，基于“战略导向和提升重点”，动态聚焦价值引领和价值创造
（1）设置绩效项目内容的动态螺旋上升模式。绩效项目内容设置扣减分项目、计分项目、加分项目。扣减分项目，针对安全性、基础性、常规性、日常性工作；计分项目，针对重点性、战略性工作；加分项目，针对创新性、突破性工作。同时，随着每年战略目标和工作重点的转移，计分项目、加分项目由更富有战略性、前瞻性的价值内容所取代，而那些具有长期价值的计分项目、加分项目内容，逐步沉淀为扣减分项目内容，由此形成绩效工作项目内容的动态螺旋上升模式。其牵引各类责任主体在做好安全性、基础性、常规性、日常性工作的基础上，把主要精力集中于重点性、战略性、创新性、突破性的工作任务上来；牵引整个公司面向未来不断创新突破、不断改进完善、不断积累沉淀，进而牵引整个公司的内涵式发展。
（2）基于“战略导向、提升重点”，动态聚焦价值引领和价值创造。根据内外环境变化趋势和国家电网公司下达的业绩考核指标，公司每年确定相应的战略导向和提升重点，以反映未来的价值增值和价值创造重点。这些战略导向和提升重点，通过绩效计划动态反映在计分项目和加分项目上，形成各层级的重点工作任务，以引领各级责任主体的重点关注。
打造企业、专业、部门、岗位层面的绩效运作闭环管理，推动价值创造和价值增值
（1）以“五大循环”为绩效运作闭环，推动省市县三层级的价值创造和价值增值。“五大循环”是指战略规划、预算管理、运营管理、业绩管理、激励管理运作的循环。这五大循环实现了从价值选择、资源投入、价值创造、价值衡量到价值分享的价值管理全过程，通过横向“四条主线”、纵向“三层主体”进行连结，指引全公司关注价值创造和价值增值。
（2）在专业、部门和人员层面，以“五大体系”为绩效运作闭环，推动组织各层级人员的价值创造和价值增值。“五大体系”，即指标计划、实施监控、量化评估、分析改进、结果应用体系。
在指标计划体系方面，经过“四问”以保障绩效计划指向价值创造：一是该绩效计划将在哪些方面创造价值；二是该绩效计划是否对公司其他部门、人员的价值创造产生障碍或破坏；三是该绩效计划是否以牺牲公司的长期价值为代价；四是该绩效计划是否与个人成长发展计划有效融合。
在实施监控体系方面，各层面广泛应用绩效考核看板，通过横向对比、自寻差距、自我加压的方式，寻求价值增值和价值创造的着力点。
在量化评估方面，以精益化管理为着眼点，采取定性评价、定量评价、多纬度评价和积分评价等多种评价方式，科学评价组织和员工绩效。
在分析改进体系方面，综合应用帕累托分析法、鱼骨图分析法、目标-手段链分析法、关系图分析法等多种方法，采取头脑风暴、民主集中的方式，深挖绩效驱动的多维因素和绩效问题的各种根源，寻找有效对策，采取更为有效的绩效行动方案。
在绩效结果应用方面，除用于绩效薪金外，进一步扩大绩效结果应用，增强激励约束作用，驱动价值指引，设立年度绩效等级制度和绩效等级累计积分制度，广泛应用于人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等。
同时，以绩效沟通为主线，绩效经理人与其下属的双向沟通，以“十谈、十不谈”为指引细则，贯穿“五大体系”运作全过程。
实施效果
提高了公司人力资源管理的集约化水平和信息化水平，直接带来显著的经济效益和管理效益
实现了在同一系统平台上对公司各级人员绩效管理的全口径、全业务、全过程、全方位的“全在线、全支撑、全监控”，实现了对公司各类绩效管理知识和经验的“广汇聚、多共享”，实现了对各级人员绩效管理能力的“共提升”，深入推进了绩效考核制度统一，强化了量化考核管理，形成了“有方向、有策略、有主体、有程序、有动力、有能力、有资源、有支撑”的“八有”全员绩效管理有机系统，显著提升了绩效管理集约化、信息化水平，公司的全员绩效管理实践入围了2011年国网公司全员绩效管理典型经验。
针对国家电网公司下发的《深化人力资源集约化管理实施方案》，完善了专业绩效考核指标体系，组织了对各单位人力资源集约化管理和信息化水平工作考核验收，深化推进了“三定”、“三考”、“人力资源六统一”的人力资源集约化管理工作，深化推进了人力资源管理信息系统内部各模块之间、人力资源管理系统与其他生产运营管理信息系统之间的智能集成水平，大大提升了公司人力资源管理的集约化水平和信息化水平。
节省建设开发费用5000万元，每年节省运营维护费用至少1000万元。2012年系统经过完善优化增加了班组量化模块后，应用到17家市供电公司所属班组中，公司售电量增加171亿千瓦时，新增效益2.3亿元。
激发了各级员工的工作动力和工作热情，带来了企业文化和人才队伍的巨大改变
为员工与企业共同发展注入了动力之源，带来了企业文化氛围和员工行为的“四大转变”（从“要”到“我要干、争着干”的转变，从“要我学”到“我要学、比着学”的转变，从关注“计划、评估”到关注“绩效分析、绩效改进”的转变，从关注“指标、奖金”到关注“价值创造、价值增值”的转变），人才典范大量涌现，人才能力大大提升。
篇9
关键词:保险公司;绩效考核;现状
中图分类号:F840.32文献标识码:A文章编号:1003-9031(2010)01-0061-03
改革开放以来,我国保险业的发展取得了举世瞩目的成果。按WTO协议约定,5年过渡期后,我国保险市场将完全开放,中外资企业将处于平等竞争的地位,这样的发展趋势决定了民族保险业面临的竞争环境将日益严峻。外在压力和内在动力迫切要求我国保险公司不断加强和完善自身管理,努力提高经营绩效,提高核心竞争力。因此,能否对保险公司的经营绩效进行科学合理地衡量,并据此分析和评价经营管理中的优势与不足,改善经营管理,就显得尤为重要。[1]
一、我国保险公司现行绩效考核体系
(一)我国保险公司绩效考核体系的发展历程
我国的保险公司绩效考核方法的发展大致经历了以下两个阶段。
1.传统的绩效考核体系。我国保险公司传统的企业绩效考评指标体系主要是根据我国财政部等四部委于1999年联合印发的《国有资本金绩效评价规则》及《国有资本金绩效评价操作细则》,该体系以企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四项内容为重点。传统的企业绩效考核指标虽然考虑到了资本效益、偿债能力、内部流程等方面的内容,但是并没有注意到企业经营管理绩效与其他利益相关者的关系,并且过分注重企业财务评价指标,而忽视了非财务指标的作用。
2.引进先进的绩效考核。近几年,一些保险公司开始改革原有的绩效考核体系,引入了较为先进的绩效考核方法。比如,泰康人寿保险公司是我国较早运用平衡计分卡进行人力资源管理的企业之一;平安保险股份有限公司提出“以效益为中心”的经营理念,采用KPI(Key Performance Indicator 关键业绩指标)管理模式进行绩效考核。但行改革的保险公司在我国仅为一小部分,且企业在实施绩效考核时,仍然存在着一些共同性的问题,本文主要是针对该类企业进行相关的分析。[2]
(二)以D公司为例分析保险公司绩效考核体系的现状
D公司现行的绩效管理制度,是针对下属42家省级分公司和总公司的营业部制定的,分公司再依据总公司考核办法制定具体的考核指标对下属支公司进行考核。本文以其中的某几个指标和某一分公司制定的考核方法为例,以比较具有代表性的保费收入和利润指标进行分析,其绩效考核方法如下。[3]
1.保费收入指标。主要包括预算保费收入、目标业务起点保费收入、保费收入达成的认定。其中,保费收入达成的认定可根据公式:保费收入达成数=会计报表保费收入±保费收入调整因素计算得出。
2.利润指标的考核方法(见表1)。
考核利润率=(会计报表利润总额+当年税费递延-上年税费摊销±考核利润因素)/自留满期保费
3.考核兑现办法。
D公司的绩效考核办法主要针对分公司管理者和其他员工,各分公司自行制定针对支公司员工的考核奖罚办法。
首先,以某一分公司制定的对下属支公司的考核方法为例分析。支公司的绩效管理办法主要由计划财务部拟订,假定当年分公司的财务目标是实现保费收入8亿元,公司将此财务目标层层分解,形成支公司绩效目标,再由各支公司分解至每个员工形成每个员工的绩效目标。
绩效考核指标分为财务指标和非财务指标。财务指标包括保费收入、短期险利润、可用费用。其中保费收入包括个人险首年保费、团体险首年保费、意外险保费、短期健康险保费等;非财务指标包括业务管理质量、财务管理质量、信息技术工作质量、人管理质量、客户服务工作质量、稽核工作质量。其中,业务管理质量包括承保质量、责任准备金、单证及档案管理、人员素质四个方面;财务管理质量包括资金管理、固定资产管理、费用佣金管理、会计工作质量、统计工作质量、财会工作检查等六个方面;信息技术工作质量包括推广应用计算机系统机房、设备、网络及数据的安全,电脑管理员及时搜集计算机应用工作中的问题,对本单位进行计算机应用培训和指导情况,公司要求上报的计算机数据、报表、资料情况等四个方面;人管理质量包括人资格、人档案管理、督察管理、组训管理、业务推动管理、各种报表管理、个人人管理信息系统维护等七个方面;客户服务工作质量包括客户服务中心建设,各种规范制度执行情况,咨询投诉处理情况,权限内保全理赔执行情况,月报、年报、总结的时间与质量等五个方面;稽核工作质量包括落实稽核建议、执行稽核决定、合规经营管理三个方面。
其次,分公司应根据考核目标制定考核方法并运用到实际中。分公司的绩效管理办法规定各支公司管理者的经济奖惩与所在单位的财务指标和非财务指标全面挂钩。奖金计算公式:
支公司管理者奖金=所在支公司人均奖金×财务指标考核获奖倍数×非财务指标考核等级系数
其中,财务考核标准包括:总标准保费较上年正向增长;完成个险首年保费;全年费用、佣金均未超支。考核分为A、B、C、D四个等级,考核标准全部完成的获A级,有一至两项未完成的获B级,有三至四项未完成的获C级,有五项未完成的获D级。对前三等级的奖励金额分别为该支公司员工人平奖励的4、3、2倍,对D级不予奖励。
非财务指标考核标准考核有六方面,总分值为100分,其中业务管理质量20分、财务管理质量20分、信息技术管理质量15分、个人人管理质量10分、客户服务管理质量25分、稽核检查10分。考核在80分以上的支公司,其管理者获管理质量一等奖,管理质量等级系数为1;考核分数超过75分但是不足80分的,获管理质量二等奖,管理质量等级系数为0.95;考核分数超过70分但不足75分的,获管理质量三等奖,管理质量等级系数为0.85;考核在70分以下的只获得人均奖。
二、对D公司目前的经营绩效考核体系的适用性分析
(一)现行的考核指标在一定程度上符合该公司所处的行业和发展阶段
近年来,我国保险产业高速发展,市场潜力巨大,D公司正处于成长阶段,考核重点应放在销售收入的增长上。同时由于成长阶段需要大量的现金,因此现金流量的大小也相当重要。D公司将保费收入、考核利润、可用费用等财务指标作为考核指标,在一定程度上符合该公司所处的行业特点和发展阶段。
(二)定量分析与定性分析相结合,兼顾非财务指标
D公司除了有保费收入、利润等定量的财务指标外,也兼顾了一些定性的管理质量非财务指标,在某分公司制定的对下属支公司的考核办法中我们已经做了简单的了解。由于单纯地使用财务指标来反映企业的业绩具有滞后性,非财务指标作为财务业绩的驱动因素,决定了未来的财务业绩水平,把它作为考核体系中的一部分,体现了企业长远发展的趋势。因此,企业选用定量分析与定性分析相结合的指标,为企业合理控制风险提供了有效信息。
(三)与奖励办法挂钩,对分、支公司的管理者及员工产生激励作用
战略目标是由企业中的个人来实现的,绩效考核的指标应当引导全体员工的行为,使他们努力通向战略目标,这就需要企业将绩效考核与激励机制结合起来。D公司的绩效管理办法与分、支公司管理者及员工的奖罚挂钩,奖罚分明,拉开了分配档次,充分调动了各方面的积极因素,体现了差异性原则。
(四)兼顾地区经济和规模差异
公司在制定标准时,兼顾了地区经济差异和规模差异,对不同经济发展水平的地区采用不同的标准,不同规模的分、支公司采用不同的标准,各分、支公司在遵循总体原则的前提下,有权根据自己的情况制定适合公司特点的考核办法。
三、通过D公司分析我国保险公司现行绩效考核体系存在的问题
通过D公司的例子可看出,目前保险公司采用的绩效考核方法在一定程度上有其适应当前企业发展的合理性,但从长远的角度来看,要想保持企业持续的发展态势,在同行业中取得竞争优势,就目前的经营绩效考核方法仍然存在很多需要改进完善的问题。[4]
(一)绩效考核体系设置不够完整。
从现行的考核体系中可以看出,考核方式明显侧重于具体财务指标和短期目标的考核,没有包括明确战略目标、资源配置和反馈等方面的内容。
(二)绩效考核制度未与企业战略紧密结合联系
绩效考核是企业战略管理的一部分,是实现企业战略目标的重要手段。针对不同的企业战略,绩效考核体系的侧重点就会有所不同。例如实施创新导向战略的企业应该强调对新产品发展和未来获利能力产生重要影响的关键因素的考核。实施质量导向战略的服务性企业,需要在绩效考核时考虑给予反映后期服务水平的非财务指标较高的权重。D公司包括其中的某一分公司在制定绩效考核方法时并未强调其与公司战略的联系,绩效目标主要是根据公司当年的财务目标制定而成的。如实现保费收入的具体数字,公司将其层层分解后,形成各分、支公司的绩效目标。这样的做法导致的结果是即使当年年底该企业实现保费收入超额完成财务目标,也不能说明该公司的管理是成功的、科学的。因为公司未将绩效与战略联系,就有可能导致各分、支公司倾向于短期财务业绩表现,非财务指标考核停留在表面形式,弱化了内部管理、服务质量和员工培训,不利于企业的长远发展。
(三)绩效考核具体指标的制定不够科学
D公司的绩效管理制度主要由财务部门负责制定和考核,其他相关的职能部门参与较少,因此在制订绩效指标时难免会出现偏差。D公司处于成长阶段,在财务考核指标上不仅要重视销售收入和现金流量,同时也应该考虑企业的盈利率与资本报酬水平,以求得收入与报酬率之间的平衡。D公司未将资本报酬率、经济增加值等指标作为财务考核指标,容易产生资本的浪费,导致分、支公司管理者的短期行为。在某分公司制定的对支公司考核分方法中,我们虽然看到存在非财务指标,但从总公司制定的考核方法的导向以及分公司制定的具体方法中都可以看出其所包含的非财务信息是不够完善的,缺乏学习和成长等内容,不利于企业的持续发展,企业现有的能力与其希望达到的目标业绩是有差距的。为了减少这种差距,企业必须重视学习和成长,才能使企业获得持续的发展能力。D公司各绩效考核指标之间的权重也是由财务部和人力资源部设定,没有经过各相关职能部门和分、支公司负责人的共同研究,缺乏科学性。
四、结论及对策
近年来,一些保险公司开始改革原有的绩效考核体系,引入了较为先进的绩效考核方法。比如,泰康人寿保险公司是我国较早运用平衡计分卡进行人力资源管理的企业之一。平安保险股份有限公司提出“以效益为中心”的经营理念,采用 KPI(Key Performance Indicator)(关键业绩指标)管理模式进行绩效考核。不论引入哪种绩效考核方式,我们应注意以下几个方面的问题。
(一)从整体角度关注绩效
绩效管理有两个特定的影响领域,分别是人员绩效管理和公司绩效管理,建立科学的绩效考核体系,通过明确绩效评价的方向和内容,可以使组织整体绩效得到改进、战略执行能力得以提高。
(二)从战略角度关注绩效
评价“什么”的问题在绩效计划阶段提出,在这一过程中,管理者与员工一起确定在绩效周期内“要做什么”、“需做到什么程度”、“何时应做完”等问题。这几个问题应由组织战略决定,因此组织高层必须准确、清晰、明确地表达组织的战略与目标,以保证绩效管理目标得以实现。
(三)构建科学、客观的评价指标
引入适合企业的绩效方式,构建相对科学和客观的评价指标体系。在协调一致的原则下,沿袭组织层级,按照部门、职位类别构建各自的目标和指标体系。目标管理由下属根据组织的总目标提出自己的工作目标,然后通过协商,最终确定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。[5]■
参考文献:
[1]彼得•F•德鲁克.公司绩效测评[M].北京:中国人民大学出版社,1999.
[2]江生忠,祝向军.保险经营管理学[M].北京:中国金融出版社,2001.
[3]李红卫,徐时红.绩效考核的方法及关键指标的确定[J].经济师,2002(5)
篇10
Abstract:The traffic engineering enterprise human resources achievements management may divide into the formulation achievements inspection plan, the implementation achievements system of examining and assessment, carries on the achievements appraisal, will inspect the result to utilize four aspects, but implemented specifically still faced many realistic difficult problems, might from the prominent achievements inspection variation, reasonable determination achievements inspection aspects and so on goal, selection science assessment method, reasonable selection drive content carry on the innovation.
关键词：交通工程企业 人力资源 绩效管理
key word:The traffic engineering enterprise human resources achievements manage
交通工程企业主要是从事交通、市政等工程建设的企业，相比于一般意义上的生产经营企业，这类企业实施人力资源绩效管理的难度更大，必须进行创新，才能更好的推动绩效管理制度的实施。
一、交通工程企业人力资源绩效管理的基本现状
总体来看，交通工程企业人力资源绩效管理的基本流程是采取制定绩效考核方案，实施绩效考核制度，进行绩效评估，将考核结果予以运用四大板块。
1、制定绩效考核方案
制定绩效考核方案，是交通工程企业根据总体发展目标，发展战略，结合企业各部门的实际工作情况，制定绩效考核实施方案。首先，制定绩效考核总体方案，这主要是包括绩效考核的基本原则、指导思想、操作细则等，通过总体方案的制定来指导整个绩效考核工作。其次，确定各种考核目标。这种目标包括主要针对经营管理层的总体发展目标，以及针对中层干部的部门考核目标，但由于有些部门的工作内容难以分割，在实施过程中这些部门的考核可能不会具体到人。再次，制定考核评价方法。在进行绩效管理考核之前，必须采取公开的方法，将绩效考核的方法向全体职工公开，以便他们了解考核的有关细节。最后，确定相关的奖惩制度。
2、推行绩效考核制度
推行绩效考核制度，就是将绩效考核方案向企业的各个部门、各分公司进行详细公布，包括绩效考核的具体内容、考核的时间限度、考核的奖惩措施等方面。并对其中存在疑虑之处做出解释，让广大干部职工在接受企业实施绩效考核的决心与方案的基础上，积极的按照方案的有关内容，参照自身工作的实际情况来确定自身的行动，最终使得绩效考核体系能被企业的每个员工所接受。
3、进行绩效评估
绩效评估是指按照绩效考核方案，在年终或者某一具体项目结束时，进行绩效考核。由于交通企业的某些项目可能是夸年度的，因此这种考核的时间跨度并非一定按照年度来进行考核。绩效评估，首先，按照评估方案的各项指标要求，详细的测算相关部门、个人的工作绩效，并将测算结果进行通报，以便确定考核是否存在误差。其次，将测算结果与考核目标进行比较，确定是否达到预定的工作目标。
4、运用考核结果
运用考核结果，首先，在企业内部将全部考核结果进行比较，确定表现优秀的部门（下属子公司）、个人，以及考核未达标的个人和组织，并将考核的结果予以公示，以确保考核的公开公平公正。其次，确定激励制度。企业根据自身的经济实力，选择可供选择的激励内容，如职务、培训、薪酬福利等，并按照考核的结果合理的确定激励内容。再次，确定处罚内容。对于绩效考核中未达到既定考核目标的组织和个人，要进行相应的处罚，以便确实发挥绩效考核的作用。
二、交通工程企业人力资源绩效管理面临的现实问题
虽然交通工程企业人力资源绩效管理已经走过了一段相当长的历程，也取得了可喜的成绩，但仍然面临绩效管理的目标设定有待完善、激励手段有待增多、总体效果有待提高等现实难题。
1、绩效管理的目标体系还有待进一步完善
绩效管理的目标体系有待进一步完善，主要是指现行的目标体系中同一层次的干部职工之间差异性过小，甚至没有差异。而不同层次的职工之间，除个别岗位外，差异性也还显得不够。此外，各类技术型、管理型特殊人才的考核目标体系没有凸显。特别是，由于交通工程企业大部分为国有企业，这种国家属性使得在实施绩效管理时，难以通过大力度的激励内容来设置考核目标，这也限制整个绩效考核体系的完善。
2、绩效考核的激励手段有待增多
绩效考核的激励手段有待增多，主要是指现行的与绩效管理向对应的激励内容不够，交通工程企业采用较多的是对于某一项目，根据项目金额、项目完成情况来确定激励的内容，但对于股权激励等现代激励手段则基本不采用。特别是，由于大多数交通工程企业都属于地方性企业，绩效考核的激励手段多与地方经济发展情况密切相关，从而使得创新性的激励行为不多。
3、绩效管理的总体效果有待提高
绩效管理的总体效果有待提高，主要是指交通工程企业在实施绩效管理过程中，由于难以打破现有的利益链条，难以从根本上突破现有的人力资源管理体系，从而在实施人力资源绩效管理时更多的采取循序渐进的模式，这就使得实施绩效管理后职工的总体收入等变化不大，难以达到预定的激励效果，也难以对企业的整体业绩产生重大影响。
三、创新交通工程企业人力资源绩效管理的对策建议
创新交通工程企业人力资源绩效管理，可以从突出绩效考核的差异化、合理确定绩效考核目标、选取科学的评价方法、合理选取激励内容等方面着手。
1、加强岗位分析突出绩效考核的差异化
首先，要对企业内部各部门、各岗位的工作内容、工作强度、岗位所需的工作技能等进行分析，并在企业内部进行定性的比较，从定量的角度确定各岗位的工作强度。其次，要突出室外作业与室内作业的差异性。由于交通工程企业有很大一部分职工是采取室外作业的方式来进行工作，甚至是到郊野进行工作，这种工作条件的差异性必须进行区分。同时，在户外作业内部，也需要根据具体的工作内容不同而进行有效的区分，如可以将交通工程从公路、桥梁等方面进行划分后确定考核目标。
2、多角度分解合理确定绩效考核目标
绩效考核目标的确定，既要具有激励效果，又不能过高。首先，要根据企业过去几年甚至十几年的发展历程来确定考核目标。通过分析企业各项指标的平均增速，近年来的发展速度的变化，并分解到各个部门、相关工作岗位，以此来确定考核目标。其次，要根据我国近年来交通工程发展情况及发展趋势来确定考核目标。由于近年来我国大力投资于基础设施建设，这为企业的发展提供了良好的环境，在设立考核目标时必须要考虑这种外在环境的变化。再次，要根据企业的发展战略制定考核目标。要在企业长远发展战略的指导下，将长远发展目标进行分解，以此来确定短期内的绩效考核目标。
3、选取科学的评价方法确保考核结果公开公平公正
绩效考核最重要的一个方面在于考核结果的公开公平公正。首先，要选取科学的绩效考核评价方法。由于实际考核中必须便于计算、便于量化操作，因此考核的方法也必须简单可行。因此，可以采用加权平均法这种简易的操作方法。其次，要把握各指标的权重这一关键。要通过广泛征求相关岗位职工、中层干部、决策层的意见，根据各项工作内容的劳动强度、对企业发展的重要程度等来确定指标的权重。再次，要注重考核结果的公开性。在整个考核过程中，都要接受职工的监督与问询，对于存在疑惑之处要进行解释，以便使得绩效考核的结果能被广泛运用，且不会引起职工的不满情绪。
参考文献：
[1]李卫.企业人力资源绩效管理体系研究[J].财会研究，2010（11）：54-56
