企业文化方面的建议范文

导语：如何才能写好一篇企业文化方面的建议，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：中小企业；企业发展；企业文化；文化建设

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）04-0160-03

笔者讨论了企业文化在中小企业建设中的重要作用，对中小企业发展过程中企业文化的现状进行分析，提出了加强企业文化建设的有效措施。

1 企业文化的作用

企业文化是反映企业共同认可的价值观和行为规范，经过长期积淀而形成的一种文化精神层面的东西，主要有以下几种作用：

一是宣传导向作用。企业文化在企业中具有宣传导向的影响作用，健康享受的企业文化，可以引领企业更好地发展，而消极的企业文化则会阻碍企业的发展。企业文化可以将全体员工的目标、价值取向等都统一到企业发展的目标上来，可以增强企业员工的感召力，对每个员工的思想价值及情感态度都有潜移默化的影响。员工通过了解企业的发展目标，可以使广大员工与企业发展方向保持一致。

二是凝聚作用。企业员工来自于五湖四海，他们同在一个企业工作、生活，朝夕相处，对企业都有一种认同感和归宿感。企业要留住这些员工，除了物质报酬外，最重要是能够让他们得到肯定和满足，让他们看到企业发展的广阔前景，感到自己的命运与企业的发展息息相关，有一种责任感和使命感。通过企业文化，可以让全体员工都凝聚到企业发展目标上来。

三是激励作用。企业制定奖励与惩罚制度。当员工的表现与企业目标、理念相一致，且表现优秀，取得优异的成绩时，就会得到企业的表彰、奖励。树立先进的典型榜样，或给予其升职加薪等方面的奖励。

四是约束作用。一方面，通过企业制度等文化建设，可以规范员工的行为，确保企业各项工作正常有序地开展。另一方面可以是企业制度等文化意识渗透到员工的心目中，让员工自觉地与企业文化保持一致。

五是效益作用。在积极向上的企业文化的影响下，能够使员工保持积极进取的心态，充分调动员工工作的积极性和主动性。可以充分激发员工的创造性潜能，从而能够减少工作中的失误，提高工作效率，给企业创造更大的剩余价值，带来更多的经济效益。

2 中小企业发展过程中文化建设的现状剖析

虽然企业文化具有十分重要的作用，但在当前的中小企业发展中，仍未得到足够的重视，使企业文化与企业发展管理的相脱节，从而影响了企业文化作用的发挥，主要表现在以下几个方面：

2.1 没有将企业文化与自身需要相联系

一是缺乏理念。企业文化的核心是企业发展理念。当前很多中小企业没有明确的发展目标，缺乏长期发展的战略思考。在这样的背景下，企业文化就找不到核心和发展方向，它就不可能很好地为企业的发展服务。因此，很多中小企业的企业文化也就缺乏核心理念，难以起到积极有效的作用。没有充分发挥企业文化为企业发展服务的积极作用，影响了企业文化应有的地位和功效。有的中小企业认为搞企业文化建设需要投入不少的人力物力和财力，会大大增加投资成本，却忽略了企业文化所带来的现实效益和长远利益等诸多方面的价值。

二是流于形式，盲目模仿。有的中小企业，虽然也比较重视企业文化，但对企业文化的认识理解上不到位，从而使企业文化大多都停留在表面形式上。如有的中小企业认为企业文化就是贴一些标语口号，统一服装等，没有抓住企业文化的内涵与实质。有的中小企业，盲目地模仿其他企业，没有结合企业自身实际，从而导致企业文化与企业发展需要不相符合。，例如某服务型公司，没有将以顾客满意为企业文化的核心，而是强调员工的对企业的绝对服从。这样的企业文化理念，显然与服务型企业的发展核心不相符合。

2.2 没有将企业文化与绩效管理相联系

一些中小企业在进行企业文化建设中，存在着与企业生产经营绩效管理相脱节的问题：

一是没有将绩效管理融入企业文化。一些中小企业仅仅是从刚性的制度方面宣布绩效管理，执行企业管理制度，而缺乏从人文化角度进行宣传与引导，这样就会影响绩效管理制度的有效落实。在绩效管理方面的宣传不到位，使广大员工对绩效管理的认识不清楚，理解不到位，从而导致员工支持、配合绩效管理的积极性不高、主动性不强。

二是没有将企业文化与员工的奖罚制度有效地结合起来。由于中小企业管理制度不完善，尤其是奖罚管理尚不完善，还存在着诸多缺陷和漏洞。譬如没有实行绩效奖励与处罚制度，干好干坏一个样，干与不干一个样，有的虽然做出了比较优异的业绩，却无法享受到与之匹配的奖励，有时甚至比业绩差的员工所得到的待遇还要低。对于表现优秀的员工，有的只是发奖金，而没有对这些受奖人员进行表彰，不能够很好的发挥绩效奖励的正面影响力，从而就打击了这些优秀员工的积极性。对于绩效较差的员工，也没有采用思政教育、沟通谈心等手段，无法让其从内心认识自己的责任和过失，就是简单的罚款。采用这样简单的惩处方式，很容易使员工产生抵触情绪。加上，有时处罚时没有做到一视同仁，更容易引起员工心中的不满而产生消极心理，从而影响企业工作的效率和质量。

2.3 没有将企业文化与员工需要相联系

一是没有与员工利益诉求相联系。企业文化与员工有着割舍不断的联系，是员工共同价值观追求的集中体现。但是，从有的中小企业的企业文化来看，往往只是从企业高层的意愿出发，而没有充分考虑到员工的实际情况，让员工都是无条件地服从于企业文化。有的企业文化没有将员工作为企业发展的主体，忽略了员工在发展中的重要地位，漠视了员工利益诉求需要的存在。当员工的思想发生波动时，或是存在困难而需要对企业帮助时，却往往无处表达，这样就无法让员工感受到企业这个大集体、大家园的温暖。很多员工处于企业基层第一线，有很多科学合理化的意见和建议，但往往得不到企业高层的重视和采纳，不能充分发挥广大员工的集体智慧和力量，从而影响了企业的生存与发展。

二是没有将企业文化与为员工服务相结合。企业文化是员工的精神寄托，企业应该成为员工的精神家园。但是，一些中小企业在企业文化建设中，没有很好地发挥企业文化为员工服务的积极作用。有的中小企业往往只考虑企业自身利益，而没有顾忌员工的切身利益和合法权益。当员工的合法权益受到侵犯时，不能够得到很好的维护。当员工存在着实实在在困难的时候，却得不到企业的帮助。长此以往，必将伤痛员工的心，因此，一些中小企业就经常出现跳槽的现象，难以留住人才。

3 中小企业文化建设的对策与建议

针对中小企业文化建设中存在的主要问题，联系实际情况，笔者提出如下的对策与建议。

3.1 根据企业发展需要确定企业文化

一是确定企业发展理念。企业要发展，理念需先行。中小企业应确定发展目标，制定为实行企业发展目标作为理念支撑的企业发展理念。企业在制定发展理念时，应该紧紧围绕目标，结合自身实际特点和需要，从而将此作为企业文化的核心内容。

二是确定企业文化理念。企业文化必须为企业发展服务，紧紧围绕企业发展目标，确定企业文化建设发展规划。一般可以根据企业发展远景，确定企业文化长远发展目标及计划，然后将其分解为年度目标及监护，再将年度目标及计划进行具体细化，落实到每个月的企业文化建设中来。这样就将企业发展目标与任务落实到具体的时段上，分解到每个员工的身上，确保了企业文化与企业发展目标的一致性。这样就能够更好地体现企业文化在企业发展中的作用与价值，使企业文化建设所带来的效益远远大于其投入，从而使中小企业更加感受到企业文化的实用功效。

三是结合自身特点建设企业文化。始终将企业文化摆在服务发展的重要地位，故此，必须与企业自身特点和实际情况相结合。譬如，作为服务型企业，就应该以为客人服务为理念，强调服务意识，使每个员工都树立全心全意为顾客服务的理念。将服务作为生存与发展的唯一出路，从而提高员工的服务技能，增强员工的服务意识。这样所确定的企业文化，能够更加符合企业的实际，从而被广大员工所认可和接纳。

3.2 切实为企业绩效管理服务

现状，很多中小企业已经采用了绩效工资制度，可以最大可能地提高员工的积极性和主动性，但是，在实际操作过程中，由于与企业文化没有进行较好的结合，也存在着上述的一些问题。为此，在进行企业文化建设时，要充分发挥企业文化以柔克刚的重要作用。一是加强绩效管理宣传，确保绩效文化深入人心。通过企业宣传橱窗、文艺活动、周末娱乐、企业网站等平台，可以对企业绩效管理等一系列企业文化进行宣传，让广大的员工都能够进一步了解、认识和理解企业管理文化，从而进一步配合和支持企业的绩效管理。二是充分发挥企业文化在绩效管理中的积极作用。绩效管理制度的执行，离不开企业文化的支持。通过企业文化宣传的方式，对表现优秀的员工进行积极地宣传，扩大影响面，用榜样的正能量带动其他员工，产生良好的模范引领

效应。

3.3 切实为企业员工服务

一是倡导员工民意诉求渠道。广泛听取员工的意见和建议，集思广益，充分调动员工参与企业生产经营管理的积极性和主动性，体现员工的主人翁地位。二是开展丰富多彩的企业文化活动。充分利用企业成立周年庆典、节假日等活动，开展丰富多彩的文体娱乐活动，还可以充分利用企业QQ群、网站等平台，促进企业员工之间的沟通与交流。三是切实为员工排忧解难。进行员工合法权益保护方面的宣传，完善维权机制，帮助员工解决实际困难，使员工真正感受到企业大家庭的温暖，从而增强对企业的归属感，增强企业的凝聚力和战斗力。

4 结语

综上所述，企业文化建设是影响企业发展的重要工内容之一，中小企业应高度重视企业文化建设，根据企业发展需要建设企业文化，切实为企业绩效管理和员工服务，这样才能够使企业文化更好地为企业发展服务。

参考文献

[1] 张艳丽.我国中小企业文化建设研究[D].湖北工业大学，2009.

[2] 朱慧，李楠.中小企业转型过程中企业文化建设分析[J].商，2013，（7）：24.

[3] 陈昊.浅谈企业文化在我国中小企业发展中的影响及作用[J].南方论刊，2013，（10）：69-70+64.

篇2

两者的联系新时期，各企业领导已经逐渐认识到任何经济的发展，都不再是单纯的经济活动，而是文化和经济一体的运作。各个企业都开始关注和重视自身文化建设，逐渐引进现代企业管理学，以促进企业的发展。政工工作面对的主要对象就是企业的全体员工，主要目的是对企业成员施加思想意识方面的影响，从而转变成员的观念，帮助他们建立正确的价值观、道德观，让成员自觉的将企业的发展与自己工作的目标紧密联系在一起，形成企业的凝聚力，促使他们用正确的思想去实现工作目标，从而推动石油企业文化的建设。政工工作的顺利开展，有利于促进企业文化建设，良好的企业文化氛围也会促进政工人员顺利开展工作，两者是相辅相成、互相推动的关系。

2政工工作在企业文化建设中的重要性

政工工作对于企业文化建设具有重要的作用，企业文化的核心是价值观的塑造，而塑造价值观离不开政工工作的支持，只有发挥政工工作的作用，才能激发员工的积极性和活力，进而有利于促进企业文化建设。例如：我国的通信企业华为就非常重视政工工作对企业文化精神的塑造，其狼性文化具有鲜明的创新、合作等精神，通过政工工作，促使员工形成正确的价值观，营造良好的企业环境，促进华为的迅速发展。

3促进政工工作开展的措施

有些石油企业管理者对政工工作的重要性认识不够，认为石油企业发展的目的就是为了提高经济效益，没有多余的时间、精力去开展政工工作，更没必要去建设企业文化。对政工工作认识的片面性，不利于企业的稳定发展；有的企业认为政工工作和文化建设就是口号，在实际工作中仅仅将政工工作和企业文化建设流诸于形式等。针对政工工作在企业开展过程中存在的问题，对政工人员在石油企业文化建设中如何展开工作进行论述。

3.1加强思想政治工作教育

石油企业的政工人员要认识到企业文化与政工工作相辅相成的关系，采取合理措施，不断提升文化内涵，将两者有效的融为一体，形成独具特色的企业精神，促进企业的发展。思想政治工作的重要内容就是构建和谐企业。和谐企业，有利于员工间的沟通，交流，有助于员工之间的团结，互帮互助。对石油企业而言，发展经济的同时，要记得员工的福利待遇，只有满足员工的需求，才能促进企业更和谐的发展。例如：通过会议，座谈等形式，让员工切实了解企业的机遇，挑战，处理好企业和员工之间的利益关系，激发员工工作的积极性，让员工对企业具有认同感，愿意为其服务和付出。

3.2政工人员要进行思想创新

社会在不断发展和进步，因此，石油企业的政工人员要顺应时展的潮流，不断进行思想上的创新，跟上时展的步伐。根据石油企业的当前形势，不断调整工作内容，时刻具备忧患意识、竞争意识和创新意识，积极引导广大职工更新观念、改变原来的思维方式；同时政工人员要不断提高自身素质和修养，不断学习，巩固自我，掌握企业建设和管理的本领，成为企业高素质的管理和教育人才。

3.3完善职代会制度

职代会制度是石油企业管理的基本制度，建立和完善职代会制度，可以召集所有员工围绕石油企业的生产、经营、管理等方面，展开讨论，发表自己的见解，为企业的发展献计献策；职代会的完善是职工参与企业事务、当家做主的重要体现。

3.4拓宽政工管理渠道

政工人员要不断拓宽政工管理渠道，促进领导干部和职工的谈话，例如：定期组织一些咨询会、洽谈会等，促进各项工作的开展更加科学化、规范化；建立一个职工建议平台，让职工针对安全生产、队伍建设、后勤服务及经营管理提出自己的建议，这些建议对企业的决策具有重要作用；同时，政工人员要加强对职工的引导，引导他们客观看待自己的不足，冷静分析原因，并及时改正，引导他们树立正确的价值观，将企业发展与自身努力联系在一起，进而促进自身和企业的共同发展。

3.5企业管理公开化

职工不仅关心切身利益，还要关心企业的改革和发展，实行石油企业管理公开化是职工知情权和接受职工监督的重要保障。公开化管理就是实现各个环节的公开，有利于职工进行全面的监督，体现了企业管理的民主化；同时还要加强民主监督体制，促使企业内部按制度办事、按制度管理，对企业领导进行监督，促进领导干部廉政、勤政，进而促进干群关系的和谐发展。

4结语

篇3

企业文化是企业的核心竞争力，而中小企业文化需要不断发展、完善，这是一个长期的过程。我国的中小企业成立年限较短，它们的发展之路还很长，企业文化面临着许多挑战，需要时间进行改革、磨合，最终形成能够延续百年的企业文化。

1.1企业文化缺少规划和管理

从整体上看，中小企业对企业文化的规划重视程度不够，在企业的年度工作计划中对企业文化提及的内容较少，对企业文化今后的发展没有响应的规划，同时也没有制定具体的实施细则。企业对企业文化的管理缺乏系统性，既没有专门的管理部门，也没有相应的管理制度。中小企业特别是家族企业的企业文化内容大多数是来自公司创始人和管理层，虽然公司经常搜集员工建议，但是员工对企业文化的反馈较少，公司也没有专门针对企业文化在员工中展开调查。员工没有反馈，并不表示员工没有意见，另外公司也无法了解员工对企业文化的认识是否存在误区。

1.2企业文化缺乏传承

在中国，特别是中小企业中，企业文化大多反映的是企业家精神，而老板是这种精神的典型代表。一旦老板离任后，企业文化的精神代表不复存在，员工的对公司的责任感会受到冲击，员工精神层面的需求得不到完全满足，从而导致员工流失率上升，在短期内会影响企业文化的作用。同时外来的经理人不可能达到员工长期形成的老板的标准。另外，即使是从内部提拔，通常老板会提拔与自己行为风格类似的人作为自己的接班人。由于这些人长期以老板作为模板，可能会丧失自身的创新能力，而且每个人的个性不同，即使是同样的表现方式，给人的感觉也是不同的。

1.3企业文化缺少创新

无论是什么企业，面对的都是一个动态的、迅速变化的环境。为了适应日益变化的市场环境和竞争，企业必然要实施的技术创新战略，促进企业快步发展。创新就意味着个性化行为的产生，它脱离主流和正统，毫无疑问会受到定式思维和习惯的阻挠，这时必须有与之相适应的企业文化作为坚强的后盾，才能保证技术创新的成功。因此，企业文化创新是企业必然要经历的过程。但是目前来看，中小企业的企业文化还不具备相应的能力。在企业文化发展的过程中，主导一直是企业内生文化，吸收外在文化的东西较少。只是在公司初创文化的基础上将内在文化发扬，扩展精神文化、制度文化、行为文化和物质文化的内容和覆盖面，本质上创新的东西不多。一旦公司开展技术创新，企业文化可能会在一定程度上阻碍技术创新的发展。

2企业文化长期发展对策

2.1加强企业文化的规划

中小企业在制定企业文化发展规划时，要坚持几项基本原则。①与企业发展战略相符的原则。一方面在企业文化规划制定时，要充分考虑企业的战略目标。另一方面，在进行企业文化规划时，要充分考虑企业的发展战略，既能为现在的企业战略服务，也能适应企业战略的变化。②细化原则。企业文化涉及到企业的每一个部门，每一个人，它起到的是从上至下、从内至外的渗透作用，因此在对企业文化进行规划设计时，要对企业文化的具体内容落实细化的原则。在公司制度的建立上，要让员工看到企业文化和企业宗旨的体现，将企业文化渗透到企业的每一个环节。③前瞻性原则。企业领导层在制定企业文化发展规划时，要充分考虑各种因素，行业的发展趋势、未来企业人员的变化等等，要克服急功近利的思想，站在未来的角度，看待企业文化的发展。

2.2提高员工对企业文化的参与度

企业文化只有得到员工的认可，才能够发挥其作用，认可度越高，发挥的作用越大。因此，融合、吸纳了员工建议的企业文化才能够深入人心，才是发展的企业文化，这就要求企业要建立良好的沟通和反馈机制，人性化的企业文化不能只是从上至下贯彻，还需要从下至上的反馈。企业可以采用问卷调查、建立企业文化建议信箱、与员工谈话等形式，了解员工的真实想法。通过这样的方式，一方面可以让公司领导层了解企业文化执行的情况，为公司管理层的决策提供依据，另一方面让员工参与到企业文化的建设中，增强员工对企业文化的认可度。在沟通方式上可以多种多样，重要的是能听取员工对企业文化的真实反馈，使企业文化的内涵进一步深华。另外，离职员工的意见可能更为中肯。

2.3引入企业文化测评机制

企业文化测评是指综合运用现代管理学、心理学、行为学和统计学等理论方法，定性和定量分析构成和影响企业文化的各个维度，了解并把握企业文化水平及其变化方向和规律。对企业文化进行测评，除了能够对企业文化现状进行评估，使企业能够了解企业文化资源、企业文化发展规律和企业文化运行状态，更重要的是使企业明白企业文化建设目标与现实的差距，站在较高的角度，正确把握未来企业文化的发展方向，优化整合好现阶段企业文化资源，调整好企业文化的状态，缩小与未来企业文化的差距。这样才能做好企业文化的战略规划，使之成为成熟的优秀的企业文化，全方位推动企业的发展，向企业目标迈进。

2.4建立创新文化

21世纪企业的竞争是持续的、多样化的、激烈的，企业文化不能只顾眼前，要站在战略的角度，审视企业的发展，为企业发展寻找新的方向。其关键在于企业要对文化进行创新，将文化创新观念转化为实际的工作内容。

2.4.1立足实践，设立创新评估体系。

企业建立合理的创新评估体系，对文化创新的各个要素一一评估，了解其特点，有针对性地采取措施，同时在实践中检验措施的可行性，才能有效推进文化创新工作的开展。

2.4.2强化约束和激励机制。

企业文化创新过程的关键在于员工的配合。如果新的理念能够得到员工的认可，企业文化的创新就成功了。员工认同新的企业文化需要一个心理积累的过程，这段时间企业要不断强化新的企业文化的灌输。要想员工克服长久形成的习惯，必须强化约束机制和激励机制，并将二者有机结合，保证员工顺利突破心理的障碍。

2.4.3企业决策者与时俱进，带头建立创新文化。

企业文化创新首先需要企业决策者要对企业文化的内涵有更深刻的认识和理解，将企业文化定位在员工思想上；其次，企业决策者要能够转变以前的老观念，解放思想，接受新的发展观念和经营理念；企业决策者还应具备很强创新精神，能够吸纳国外先进思想，建立的创新企业文化符合中国国情，适合自身企业的发展。

3结语

篇4

关键词:供电企业 文化模式

中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)07(b)-0165-01

有人从企业文化的功用角度,把企业文化比作河的两岸,把企业行为比作岸中之清流,水流愈急愈长,堤防就愈巩固,企业发展也就愈稳固。也有人把企业文化比作企业的一种无形产品,认为这种无形产品完全可以抗衡其有形产品的地位,两种产品的关系是相辅相成的,忽视了任何一个方面,都不利于企业的健康发展。这都说明了企业文化在企业发展与改革中的重要性。当今世界对企业文化建设的重视程度是前所未有的。企业文化层次上的管理是企业管理的至上境界,建设有特色的企业文化是企业适应我国市场经济发展的需要,也是参与世界经济一体化的必然要求。根据当前供电企业行业特点,我认为有以下几种企业文化模式可供参考。

1 “地方特色型”企业文化

“地方特色型”企业文化是指建立在民间地方文化基础上的企业文化。地方文化源自本土,朴实无华,富有强烈而鲜明的民俗色彩。企业的经营活动离不开地方文化的影响,因此企业在进行文化建设时理应将地方文化作为基础。

“地方特色型”企业文化建设的关键在于认识和理解地方文化对企业文化的作用,并能够进一步从中汲取文化营养,通过提炼、培育、整合来形成具有本企业特点的企业文化。

我们公司地处鲁西南平原,是苏鲁豫皖四省交界处,自古被称为牡丹之乡、武术之乡、书画之乡、戏曲之乡。长期以来,在这个地区培育并发展起来的具有坦荡、豪放、热情兼具保守成分的文化特色在当地文化的各个方面均有不同程度的体现。我公司企业文化的建设与发展和当地这一特殊的地理环境有着千丝万缕的联系。企业文化中浓郁的地方特色来源于以下几个方面的因素:员工来自本士、长期生活于此地,客户以电网为纽带集中于本区域,员工与客户相濡以沫并长期融合,企业的生产经营活动带有典型的地方特色,企业员工的内心也深深地保留着地方文化的印记。因此,我们公司重视企业文化建设的地方文化影响,使企业文化在这一基础上不断地提炼和升华,并得以不断提高和发展。有大量职工对流行于本地的戏曲、书画、武术、牡丹有着深刻的体验和精到的研究,许多职工在他们的生活、学习、人际交往中处处体现着这些特色,不少职工退休后潜心于这方面的研究。我们企业正是抓住这一特色和特点,利用一年一度的文化节,组织举办职工书画展、戏曲、武术擂台赛等,能够一次次引起职工共鸣,得到了广大职工的热情参与,促进了企业文化的快速发展并形成了本企业的特色。

2 “行业特色型”企业文化

电力企业具有鲜明的行业特色,电能作为一种特殊的商品,其产、供、销一体特性以及高参数、大电网的逐步形成赋于电力企业本身以“高科技”的形象。“科技型”企业文化成为供电企业文化的“行业特色”。

当今世界,科学技术以前所未有的速度快速发展,在供电企业中,无论是从设备的技术含量,还是运行维护的技术含量,无论是从电网的整体性能还是每一个具体环节上,都对企业职工的技术水平不断提出新的要求。广大电力职工在长期的职业生涯中培养成具有较高的技术水平、较强的独立工作能力、较强的合作精神、较强的吃苦耐劳品质。从而使企业文化也富有强烈的刻苦攻关、合作竞争的气息。无论是生产技术人员、经营服务人员,还是各类管理人员,他们的基本素质都较高,市场意识和竞争意识也较强,能够适时地进行自我调整。同时,他们敢于竞争,奋发向上,喜欢快节奏,高压力的工作环境,“客观,公正、科学、效益”是他们追求的目标。在企业文化建设上,我们公司正是把准这一脉搏,有针对性地开展工作,体现和发扬这这系列特点。一是在人员的使用上,采取竞争上岗、择优录用的方式,几年来,录用了几十位在普通岗位上工作的年轻同志到管理岗位或者领导岗位上来。二是在提高员工的技能上,经常性地开展各种科技攻关、技术比武、知识竞赛等活动,并用富有活力和朝气的娱乐活动来体现企业文化的价值,也充分地反映出广大职工的个人价值。

3 “开放参与型”企业文化

“开放参与型”企业文化就是要求企业营造一种民主和谐的管理氛围,让职工参与到企业管理中去,充分发挥员工的才智,调动其积极性,实行自我管理。

“民主”是“以人为本”的最高境界,是人类本质的最终体现和人类发展的永恒追求。企业管理也越来越要求民主化,开放、民主、参与型文化也是企业文化科学管理的最终目标。“开放参与型”企业文化建设的核心是放权管理,即大多数管理决策是由下层管理者或员工自己做出,下属有较大自由度,企业决策者愿意吸取并注意采纳下属意见。这种企业文化建设的关键要看企业领导者的民主和开放意识。这种类型的企业文化能够促进企业形成高度的团队精神,减少决策失误,保证企业持续平稳地发展。

我们公司在建设开放参与型的企业文化方面重点抓好两个方面的工作。一是实行司务公开,搞好民主监督。我们严格执行上级关于司务公开的规定,并制定本企业的实施办法,坚持职代会制度,企业重大决策必须由职代会研究决定,不搞一言堂,坚持采取职代会决议执行情况向职代会报告的形式,每年开展合理化建议活动,平均每年征集的合理化建议都接近千份,采纳率达到40%以上,为企业节约了大量资金,创造了可观的经济效益,也提高了职工参与企业管理的积极性,培养了职工的主人翁意识。二是经常开展群众性的文化体育活动。每年举办职工文化节,开展各种形式的文化活动,诸如体育比赛项目、书画摄影比赛、文艺演出等。我们科学设计各类活动的比例,使集体项目与个人项目合理搭配,即培养了职工的参与意识和竞争意识,又激发了他们的集体主义精神。

篇5

关键词：精细化，企业文化，务实，量化考核

引言

在知识经济条件下，企业之间除了资金、技术、装备的竞争，更多的是管理、人才和文化的竞争。文化已成为企业竞争力的重要组成部分，企业价值观已成为一个企业能否健康、持续发展的内在驱动力。企业文化建设是提高企业竞争力的有效途径。

由于企业文化建设方面的口号雷同及严重虚化，务实的企业文化建设必须从定量化进行深入。定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，研发出一系列量表，对企业文化进行可操作性、定量化的深研究。然而定量化的研究并没有形成很好的理论体系。精细化的核心就是精细加量化，因此无疑给企业文化务实建设提供了一个很好的解决思路。

1精细化的思想及概念

精细化管理思想虽然发展迅速，但在理论上并没有形成完整系统的定义。大多停留在理念、方法环节。现代企业将其定义是“五精四细"，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。

精细管理的特征，可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是做精，精益求精，追求最好，不仅把产品做精，也把服务和管理工作做到极致，挑战极限。准：准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。细：工作细化、管理细化特别是执行细化。严：严格控制偏差，严格执行标准和制度。

精细管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细管理要求在企业管理中多用“数学”，少用或不用“语文”，重点是关注细节、数据、工具，而不应该是权力、经验、感觉、判断【1】。

由以上概念可以看出，精细化的核心思想就在于细化目标，量化考核。细化和量化是精细化管理实施当中的重点也是难点。而企业文化建设大多停留在虚化的理念层面上，要将它具体的渗透到管理当中，生产当中，流程当中，就必须进行细化和量化，并且与考核控制挂钩。本文就是沿着逐级细化，然后量化的思路进行企业文化建设。

2用精细化进行企业文化建设的层次结构及总体要求

结合精细化的思想，企业文化的总体设计应该涵盖宏观和微观、理念层和操作层（制度层）的内容，因此应该兼顾高低内外的原则，让企业能够从外观到内脏都能够展现企业的文化内涵，具体如下：

高：是指企业的理念部分，也即企业文化建设的目标，应具有传承性和前瞻性，起到统领和引导企业集团总体文化方向的作用。

低：企业文化末点文化，即文化的末梢，它与制度紧紧联系，也是制度建立的依据。应该充分细化，同时量化信息化，为考核控制提供最直接的依据。

内：企业的制度层及考核层，操作层，它是文化建设的具体实施的工作及流程，包括做事的流程、制度、监管、技术防范等。

外：企业识别部分，它代表着企业的形象，企业的素质，也可以说是企业的名片，是向外部展示的部分。外部形象的树立要靠CI，即企业识别，包括：视觉识别、行为识别、理念识别三部分。

图1 企业文化建设总体层次结构图

本文将企业文化进行细分，依次为：企业文化、亚文化、次亚文化，最终为末点文化。相应的企业文化建设目标细化为：企业文化建设目标、次亚文化建设目标，最终为末点文化建设目标。其中亚文化、次亚文化以及末点文化都是对总体文化逐级细分。

企业文化建设目标：是指企业集团总体文化建设的核心理念部分，包括企业使命、企业远景、核心价值观等。

亚文化建设目标：是指企业集团次级单位的文化建设目标，如不同片区单位或厂区，它是企业集团文化目标的细化和延伸，更接近于本地区或本单位的特色。

次亚文化建设目标：是亚文化建设目标的进一步细化和延伸，如各个单位的各个班组、车间等，文化建设目标进一步细化和延伸，更加结合本车间或班组的实际。

末点文化：文化建设目标的最末端，它是具体工作、具体个人、具体行为的文化建设目标，基本上可以看成是具体的工作要求或制度，它与制度几乎合为一体，是文化的最直接表现。

3用精细化进行企业文化建设的步骤

3.1操作层面结构设计

通常所说的CI（Corporation Identity）或CIS（Corporation Identity System）包括三个内容：MI（Mind Identity），BI（Behavior Identity），VI（Vision Identity）即理念识别、企业行为识别、企业视觉识别分别。它们分别与企业文化的精神层、制度层、物质层相对应。企业文化决定企业形象，企业形象是企业文化在传播媒介上的映像【2】。听觉作为人们对外物识别的一个要素，也是企业文化识别的一个方面，在如今的企业文化建设当中也日益发挥着重要的作用。因此，本文在进行企业文化细化设计体系当中，加入了HI（Hearing Identity），即听觉识别。

图2 企业文化操作层面细化层次结构设计

3.2细化制度，建立多层次制度体系

在一定意义上讲，管理就是有制度和有人执行制度【3】。我们常说，按规矩办事，没有规矩不成方圆，这个规矩是什么？就是制度。

企业文化的制度化就是根据细化的企业文化建立起来的管理规范，解决的是“按制度做如何，不按制度做又如何”的问题，因此制度的制定在有层次性的同时，还要足够的细化、全面，应涵盖CIS建设的所有方面，并制定出相应的执行标准。

3.3建立控制考核体系，提高文化执行力

建立制度并且细化制度只是完成了企业文化建设中的一小步，并不是说有了制度就能很好地执行，有了很好的制度文化就能建立起来。现实的情况是，我们已经有了足够的制度，但总有不执行制度和执行走样的情况出现【6】。篡改规则和寻找规则的缝隙似乎成为了人们的习惯。甚至有人曾经说过，中国的企业不是没有制度，而是制度没有尊严。因此，制度能充分的执行，才是关键的一步。

制度能否很好地执行，关键在于是否存在有力的考核控制，而考核控制的前提在于制定出量化标准。定性的制度可以按重要性的不同运用数学的方法建立权重体系，从而制定出相应的量化标准。

3.4建立持续改进、发展创新机制

许多制度大而化之，缺乏可操作性；不够具体，常有制度无法针对的例外情况出现；管理者在不自觉中形成了“制度就是执行”，“布置就是执行”的思维机制，缺少对执行制度进行必要的督促、检查、评估、修正、跟踪等等，最终制度孤独地挂在墙上，制度仅仅是制度，未能成为制度文化【3】。因此，要想让企业的制度能够长久地发挥作用，并能够随着企业以及社会的发展而持续创新和改进，就必须将制度文化建设成生态文化，能够进行自我更新和自我完善。而要想建设成这种生态文化的关键，就要建立持续改进、发展创新的机制，使文化之都能够自我发展和完善，自我进化和升华。而合理化建议制度和学习型组织的创建是应用十分广泛和有效的方法。

4量化考核及持续改进

以某煤矿以理念识别(MI)系统为总领，行为识别系统(BI)、视觉识别系统(VI)、听觉识别系统(HI)都进一步细化到制度层面，对其执行都有严格的规定及考核。并建立了相应的制度保障及组织保障。并将文化考核尤其是行为识别部分(BI)的制度考核作为员工个人附加考核的一部分，加入到员工绩效考核中，最终直接与薪酬挂钩，形成了很强的执行力。并且通过考核控制，找出制度不合理之处，持续改进。

5重点问题及建议

5.1 理念层面

企业文化是企业的灵魂。理念层面尤其是核心理念一定要得到领导层的一致认同。只有领导层的认同，没有分歧，才能更好地向下一级进行细化分解。同时，也要加强对各个层次的管理者或者员工进行培训学习，使各个层次的人员之间产生共鸣，使各个层次的文化理念融入到员工的头脑中。

5.2制度层面

制度是根据各个层次的末点文化建立，因此制度应该是多个层次的，由高到低，成为制度体系。在做到制度足够细化的同时，应该制定出制度执行的标准及方法，如考核的标准可以结合百分制专家打分法，有些制度可以结合奖惩原则，如奖罚款、职位晋升等，必须制定出相应的有梯度的量化标准。

5.3考核控制层面

控制考核部分作为精细化文化建设能否成功的关键环节，在充分做好量化标准的同时，也要注意信息化的建设，以便于数据的搜集整理，从而总结、反馈、改进，使所设的制度更加合理化，促进制度文化的形成。同时，考核控制一定要与绩效和奖惩挂钩，做到奖罚分明，奖罚适度，这样考核才有效力，才有控制力。

5.4持续改进及创新发展方面

合理化建议制度是最简单最直接也是最有效的持续改进的机制。这种制度不仅能够大大改善现场活动，而且对制度、对文化、对管理都有很好的促进作用，同时学习型组织的创建也极其重要，建立学习型组织，使组织及制度具有自学习的能力，能够促进文化的自我升华和发展。

参考文献

[1] 皖北煤电. 煤矿管理新模式Ⅱ：内部市场精细管理实操[M]. 皖北煤电集团有限责任公司. 2008(1):10-11

篇6

1.企业文化是企业管理的灵魂。

企业文化，并非企业内部各种文化的机械总和，而是一种完整的自成体系的科学管理理论。那么，企业文化是什么呢？企业文化是企业在发展过程中从实践中总结出来的管理理论。它的内容包括两个方面：一是企业管理思想；二是管理实践。从其管理角度看，企业文化是企业管理部门，通过自己的管理实践，精心培育、倡导，塑造的一种为全体员工共同遵守、奉行的价值观念、基本信念和行为准则；从其实践的角度看，界定企业文化的构成要素，主要包括企业宗旨、价值观念、行为准则、道德规范、人员素质、企业形象等。这时价值观念是核心内容。由于企业的情况不同，所以各企业的企业文化也各不相同。比如，我们安装公司提出的“团结、安全、奉献、创新”，只是体现了我们公司的企业的风格，而不是我们公司企业文化的全部。

企业文化是当代崭新的企业管理理论。它来自社会文化，但又高于社会文化；它反映社会文化，但又不是社会文化在企业里的重复出现。它把社会文化对企业的客观要求转换成增加企业活力的管理思想和管理实践。这种理论新就新在突破就经济论经济的圈子，把人看成是生产力诸因素中最活跃的因素，是从提高人的文化素质和心理素质上研究企业管理的问题。因此，必须打破过去那种单纯用钱管人，用规章制度卡人，用长官意志指挥人的老办法。企业文化管理理论是把管理的着眼点转移到提高人的素质，调动人的积极性的企业文化建设上来。这是当今企业求生存，求发展的科学途径，是企业管理的灵魂。

2.企业文化的管理指导思想，应该是最大限度调动起员工的积极性。

现代企业的活力，不仅表现在生产水平上，更重要的是着眼于企业内在因素的提高及其手段上。曾经说过，生产力诸因素中人是最活跃的因素。因此，企业文化的管理思想，应该是最大限度的放在如何调动员工的内在积极性上为最终出发点，只有这样企业的经济效益才能扎实、有效的节节攀升。如何做到这些？这就是企业文化管理所在探索的问题。在这里，我们不妨借鉴下成功企业里的经验。成功的企业把员工看作是“上帝”。员工一到企业，企业先想到的是员工的吃、住、行方面的问题，并且首先帮助解决，接着培训，上岗以后还有指导，企业还在员工经常去的场所，设置了许多建议箱，定时搜集员工意见、建议。对员工的意见、建议定期研究、回复，对有特殊意义的建议还要给以奖励，各级管理人员，按分工定期或不定期的回访……通过这一系列活动、手段，把员工凝聚起来。员工也为是该企业的一员而感到骄傲和自豪这。这样的企业的员工主人翁意识树立了起来，以公司为家，以公司为荣。工作起来不是要，而是我要干。这样的员工，思想境界高了，企业自然也好了，企业好了，员工的后顾之忧也没了。只有这样的企业才能朝气蓬勃，蒸蒸日上，永远立于不败之地。

3.企业文化的管理实践要明确几个问题。

企业文化既是管理思想又包含管理实践。如果只有理论，没有实践，永远是空中楼阁。为此，我们在确定是或实践企业文化时，是要把如何管理好企业的抽象思维，通过口头或书面表达出来，即把具有强大凝聚力和吸引力的企业目标、价值观念、企业精神、行为准则变为员工的努力方向和要达到的目标以后，企业就能无往而不胜。为此，要明确几个问题：第一，企业文化建设的出发点和落脚点应在企业的目标上。企业目标是什么？包含企业的经营方针、中长远发展规划、目标。具体说，应包含企业近、中、远期的产值、利润、效益、安全、技术发展方向、员工素质、管理水平等内容，形成“软”、“硬”结合的目标体系。进而将目标层层分解，落实到基层班组。使员工看得清，方向明，把握得住，这实现目标而尽心尽力。第二，价值观念是企业文化的灵魂。价值观念包含两个层面：一是，对企业价值观念来说，主要是本企业在社会上的地位和作用的估价；二是，对个人来说，价值观念主在指对劳动价值的取向和估价。二者是不可分割的统一体。价值观的确定同企业员工的职业道德水平有着直接关系。因此，企业就必须经常进行道德观的教育。通过教育，使员工增强责任感、荣誉感和自豪感，热爱本职工作，忠于职守，决心为企业有所作为。只有这样，我们安装公司才能受到社会的关爱、尊重，从而体现出我们的价值，此时自然也就扩展了我们的生存空间和环境，企业才能立于不败之地。第三，企业精神是企业文化的核心要素。企业精神与企业思想政治工作密不可分，是因为它与企业经济工作融为一体才有生命力。这是因为企业精神反映了企业管理的主体———人的主体意识。企业精神在体现企业基本宗旨，是企业的明显标志；企业精神还要体现企业特征、发展方向趋势的文化追求；企业精神还要把员工自信作为企业的支撑点和活力源泉，这就构成了企业的生命力、竞争力和发展的内动力；通过培育企业精神，把员工的个人命运与企业的生存紧密的联系在了一起，并且渗透到企业组织的各个肌体，企业也就有了生命力。第四，企业管理标准和制度是企业文化的约束要素。

篇7

1.企业文化是企业管理的灵魂。

企业文化，并非企业内部各种文化的机械总和，而是一种完整的自成体系的科学管理理论。那么，企业文化是什么呢？ 企业文化是企业在发展过程中从实践中总结出来的管理理论。它的内容包括两个方面：一是企业管理思想；二是管理实践。从其管理角度看，企业文化是企业管理部门，通过自己的管理实践，精心培育、倡导，塑造的一种为全体员工共同遵守、奉行的价值观念、基本信念和行为准则；从其实践的角度看，界定企业文化的构成要素，主要包括企业宗旨、价值观念、行为准则、道德规范、人员素质、企业形象等。这时价值观念是核心内容。由于企业的情况不同，所以各企业的企业文化也各不相同。比如，我们安装公司提出的“团结、安全、奉献、创新”，只是体现了我们公司的企业的风格，而不是我们公司企业文化的全部。

企业文化是当代崭新的企业管理理论。它来自社会文化，但又高于社会文化；它反映社会文化，但又不是社会文化在企业里的重复出现。它把社会文化对企业的客观要求转换成增加企业活力的管理思想和管理实践。这种理论新就新在突破就经济论经济的圈子， 把人看成是生产力诸因素中最活跃的因素， 是从提高人的文化素质和心理素质上研究企业管理的问题。因此，必须打破过去那种单纯用钱管人，用规章制度卡人，用长官意志指挥人的老办法。企业文化管理理论是把管理的着眼点转移到提高人的素质，调动人的积极性的企业文化建设上来。这是当今企业求生存，求发展的科学途径，是企业管理的灵魂。

2.企业文化的管理指导思想，应该是最大限度调动起员工的积极性。

现代企业的活力，不仅表现在生产水平上，更重要的是着眼于企业内在因素的提高及其手段上。曾经说过，生产力诸因素中人是最活跃的因素。因此，企业文化的管理思想，应该是最大限度的放在如何调动员工的内在积极性上为最终出发点， 只有这样企业的经济效益才能扎实、有效的节节攀升。如何做到这些？ 这就是企业文化管理所在探索的问题。在这里，我们不妨借鉴下成功企业里的经验。成功的企业把员工看作是“上帝”。员工一到企业，企业先想到的是员工的吃、住、行方面的问题，并且首先帮助解决，接着培训，上岗以后还有指导，企业还在员工经常去的场所，设置了许多建议箱，定时搜集员工意见、建议。对员工的意见、建议定期研究、回复，对有特殊意义的建议还要给以奖励，各级管理人员，按分工定期或不定期的回访……通过这一系列活动、手段，把员工凝聚起来。员工也为是该企业的一员而感到骄傲和自豪这。这样的企业的员工主人翁意识树立了起来，以公司为家，以公司为荣。工作起来不是要，而是我要干。这样的员工，思想境界高了，企业自然也好了，企业好了，员工的后顾之忧也没了。只有这样的企业才能朝气蓬勃，蒸蒸日上，永远立于不败之地。[ ]

3.企业文化的管理实践要明确几个问题。

企业文化既是管理思想又包含管理实践。如果只有理论，没有实践，永远是空中楼阁。为此，我们在确定是或实践企业文化时，是要把如何管理好企业的抽象思维，通过口头或书面表达出来，即把具有强大凝聚力和吸引力的企业目标、价值观念、企业精神、行为准则变为员工的努力方向和要达到的目标以后，企业就能无往而不胜。为此，要明确几个问题：第一，企业文化建设的出发点和落脚点应在企业的目标上。企业目标是什么？ 包含企业的经营方针、中长远发展规划、目标。具体说，应包含企业近、中、远期的产值、利润、效益、安全、技术发展方向、员工素质、管理水平等内容，形成“软”、“硬”结合的目标体系。进而将目标层层分解，落实到基层班组。使员工看得清，方向明，把握得住，这实现目标而尽心尽力。第二，价值观念是企业文化的灵魂。价值观念包含两个层面：一是，对企业价值观念来说，主要是本企业在社会上的地位和作用的估价；二是， 对个人来说， 价值观念主在指对劳动价值的取向和估价。二者是不可分割的统一体。价值观的确定同企业员工的职业道德水平有着直接关系。因此，企业就必须经常进行道德观的教育。通过教育，使员工增强责任感、荣誉感和自豪感，热爱本职工作，忠于职守，决心为企业有所作为。只有这样，我们安装公司才能受到社会的关爱、尊重，从而体现出我们的价值，此时自然也就扩展了我们的生存空间和环境， 企业才能立于不败之地。第三，企业精神是企业文化的核心要素。企业精神与企业思想政治工作密不可分， 是因为它与企业经济工作融为一体才有生命力。这是因为企业精神反映了企业管理的主体———人的主体意识。企业精神在体现企业基本宗旨，是企业的明显标志；企业精神还要体现企业特征、发展方向趋势的文化追求； 企业精神还要把员工自信作为企业的支撑点和活力源泉，这就构成了企业的生命力、竞争力和发展的内动力；通过培育企业精神， 把员工的个人命运与企业的生存紧密的联系在了一起，并且渗透到企业组织的各个肌体，企业也就有了生命力。第四，企业管理标准和制度是企业文化的约束要素。

篇8

[关键词]企业文化；人本管理；价值；途径

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.06.074

[中图分类号]F270；F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）06-0-01

1 企业文化与人本管理的现状

在知识经济时代，企业文化建设注重人对企业发展的作用，企业发展的目标都是为了实现员工的全面提高和企业的健康发展。毫无疑问，“人”是组织管理活动的核心，也是组织最重要的资源。人本管理理论认为，在企业中应鼓励员工对工作进行深入思考，使每位员工都享有权利。与此同时，把员工个人目标与企业的经济目标有机结合，帮助员工制订职业生涯发展规划，力争组织的发展和员工的发展协调统一，从而达到增强组织凝聚力的目的。在企业人本管理中，可从以下几方面着手加强管理的效果。

第一，创造条件让员工实现自我价值。企业员工都有把工作做好的基本心理倾向，企业应该把最优岗位提供给有能力的员工，以此激发他们的热情，把他们的价值充分融入到工作中，对于他们有创造性的建议和科学的思维给予正确的评价，以促进他们的进步。

第二，充分调动员工积极性。激励是最好的手段，激励可以从物质和精神两方面来进行。对于表现优秀的员工给予物质奖励，包括奖金、福利等多种方式。同时，精神上给予高度评价，条件允许情况下，通过表扬、宣传等方式满足员工的精神激励需求。对于具有发展潜能的员工，给予他们空间施展，绩优者可提高其职务，以激发他们的进取愿望。把员工放在合适他们的岗位，能够充分发挥他们的能力，提高他们的成就感。

2 企业文化建设和人本管理存在的问题

2.1 企业文化存在的问题

2.1.1 把企业规章制度与企业文化划等号

把企业规章制度当企业文化，存在这种认识的企业并不少。人本管理就是“管人”的管理，“以人为本”就是“以管人为本”。因此制定了形形、方方面面的规章制度、管理条例，这无疑是借企业文化之名来扼杀员工的积极性和创造性。规章制度是企业文化的一部分，但是生搬硬套用规章制度来作为企业文化是万万不可取的，这不仅压制了员工的活力，还束缚了企业的活力，甚至直接挫伤员工工作热情，对企业的长期稳定发展也是不利的。

2.1.2 对领导唯命是从的企业文化

对领导唯命是从的文化，在现代企业中也不少见。此时的企业文化是领导意志的体现，实行的仍然是传统的命令式的管理模式。不关心职工的需求，甚至不关心员工的人生价值以及员工的发展前途，只关心工资和工作内容，认识停留在雇佣与被雇佣关系层次。从本质上讲，这种所谓的企业文化只不过是在过去命令式管理上贴上个新标签而已。真正优秀的企业文化是企业的灵魂，而非个别领导的意志，是优秀员工的共同心声。

2.2 人本管理存在的问题

在一些企业中，企业管理者没有很好地从满足人们需要的角度来调动职工积极性，也没有把人本管理理念落到实处。真正的人本管理不能是空喊口号，要落到企业经营管理实处。人本管理是“以人为本”的，就是要尊重人、理解人、关心人，就是要尊重人的价值，实现人的价值，认同人的价值，使员工切实感受到自我存在的价值与意义。更重要的是调动人的积极性和创造性，充分承认他们自身所取得的成果，并为他们实现自己的理想创造机会和条件。

3 以人本管理促进企业文化建设的对策建议

3.1 构建灵活的企业文化

企业规章制度是企业文化中的重要组成部分，是需要全体员工共同遵守的，但却不是企业文化的最终形态。因此，应该在合理的规章制度基础上，引导员工形成活跃的文化氛围，促进企业更好发展。可以从以下几方面加强企业文化建设。

第一，重视企业文化建设。加强企业文化建设有利于凝聚员工的力量，增强企业的核心竞争力，打造良好的企业形象。具体而言，领导者要充分重视企业文化建设，还要主要发动全体员工的参与、认同和遵守，共同促进企业文化的发展。

第二，加强员工沟通合作。企业文化需要员工沟通，员工缺乏必要的全局观是非常不利于企业发展的。因此，要积极加强各部门员工的沟通合作，使企业各部门员工之间既彼此独立，又紧紧相连，保持信息畅通。

第三，加强企业文化创新。企业文化的发展是伴随着企业发展的，同时企业文化又反作用于企业，如何在企业文化上做到创新将是关键问题。企业应在评估原有企业文化的基础上，借鉴和吸取外部成功经验，实现企业文化与时俱进和有效创新。

3.2 落实人本管理具体措施

企业实现以人为本的最佳方法在于充分尊重员工的个人价值和尊严，承认他们的个人需要。人才是企业最宝贵的资源，但是用人不当或者管理不当都会给企业造成不必要的损失。如何加强企业对于人才的管理，本文认为可从以下几方面考虑。

第一，采取合适的激励措施。给予员工合适的激励，往往能起到事半功倍的效果。当员工做出成绩后，管理者要及时给予肯定，并给予物质及精神上的嘉奖，以激发员工工作热情，提高工作积极主动性。

第二，提高员工在企业中的地位。随着社会的不断发展，员工对于自己的权利也越来越重视，企业只有为员工谋利益才能调动员工为企业奉献的精神。让员工参与企业的决策，一定程度上能调动员工积极性，使其以主人翁姿态投入企业运作中。

第三，加强企业上下级沟通。在工作中员工难免会感到枯燥乏味，此时管理者可以给他们提供友善的建议，帮助其解决困难，营造宽松的工作氛围，倾听员工的心声，了解他们的心理活动，突出他们的主体地位，从而让员工自发为提高企业效益努力。

篇9

一、广泛发动，精心组织

在科学发展观

学习教育活动案例剖析阶段动员会以后，我们又专门组织会议对献计献策活动进行专门发动，讲清开展此项活动的目的，对改进我院各项工作的重大意义，使广大党员积极投入到献计献策活动中来。为此，我们要求每名党员认真对待献计献活动，不能走过场。

二、确定重点，开展献计献策

为了使献计献策活动更有实效性，院党委对党员献计献策的内容进行了细化，使党员能够根据实际工作特点，有针对性的提出合理化建议。

三、多种形式开展献计献策活动

为了使党员同志更广泛地提出自己的建议，我们采取了多种形式。一是下发合理化建议反馈表到每个党员，针对学校重点提出建议；二是组织召开座谈会，针对存在的问题进行专题研讨，提出有价值的建议；三是为了避免广大党员不能表达自己真实的想法，我们在内部网站上开辟了意见信箱。

四、献计献策的主要内容

对广大党员、群众通过不同渠道提出的合理化建议，学教活动办公室组织相关人员进行汇报、汇总。

献计献策的内容呈现出以下特点：

1、内容针对性强，对今后开展科研、生产、经营等方面的工作有很好的借鉴意义。

2、内容全面，涉及到我院改革发展的各个方面。

3、提出的建议可操作性强。

4、建议起点高，具有前瞻性。

献计献策主要内容汇总如下：

1、进一步改善职工生产、生活环境，给员工提供一个良好的工作环境和人文环境。

2、注意人才队伍的梯队建设，以适应现代科技发展和产品更新换代的需求，增强企业抵御人才流失风险的能力，保持企业长期发展的后劲。

3、结合我院的特点，重点研究涉及企业发展的根本性、方向性和长远性的重大战略问题，做好企业在组织结构、市场结构、产业和产品结构及生产能力、科技开发、人才培养、企业文化建设等方面的全面的近、中、长期规划，把企业当前发展与长远发展有机地结合起来。

4、要着力培养适合本企业创新发展需要的不同类型人才队伍，既包括科技创新人才，也包括科技管理人才、科技支撑人才、成果转化人才、经营管理人才等。有计划的提供系统的人员培训、互动交流、参观考察，大力倡导与实际工作相结合的创新与创造，

5、进一步改善工作作风，严格落实各项工作措施，在抓落实、抓成效上下功夫。

6、发挥我院在选煤领域的前沿技术、原创技术创新、创新活力及专业化方面的优势，在主导产品和关键技术、集成技术上尽快形成自主开发能力。同时，应加快建立健全企业知识产权保护体系和制度，着力打破跨国公司的知识产权封锁。

7、要依托广阔的国内市场，积极开拓国际市场，在更高的层面上参与国际竞争。将高科技含量，高附加值的产品推向世界，逐步塑造和增强我院在国际市场的影响力和竞争力。

篇10

关键词：企业文化；煤矿企业；工会

中图分类号：D412 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2012）09-0097-02

企业工会是中华全国总工会的基层组织，是企业工会会员和职工合法权益的代表者和维护者。企业工会的主要工作就是调节劳资双方的关系，代表职工发挥主人翁的作用与企业共建和谐关系，并激发职工的积极性，全新投入到工作中，推动企业的发展和建设。因此工作在煤矿企业构建和谐矿区的环境氛围中有着不可替代的作用。

一、煤矿企业工作现状及存在的问题

从目前的实地观察来看，我国企业工会并没有起到其应该起到的作用，煤矿企业工会亦没有充分发挥其职能，促进和谐矿区的建设。主要存在以下几个方面的问题：

（一）工作缺乏主动性、服务观念守旧

企业工会没有代表职工发挥主人翁的意识，基本上工会只是在员工的利益受到威胁，并在员工寻求帮助的情况下才予以出面解决问题，缺乏主动为员工服务的精神。有时候企业工会形同虚设，只是一个可有可无的组织，没有发挥其作用，这是我国企业工会普遍存在的现象。特别是在煤矿企业，安全生产和经营是首要任务，工会只是搞搞活动、发发福利，并没有积极的为煤矿安全生产和经营管理出一份力，在服务员工上仅是停留在表面工作，没有跳出惯性思维，解放思想，有创造性的主动为员工服务，为打造和谐劳资关系出谋划策。

（二）定位不准确、工作缺乏针对性

当前新环境下，工会应定位准确，不能单独只是定位成员工福利机构，应把企业的科学持续的发展放在首位，并坚守全心全意为职工服务的宗旨，寻找新的平衡点，充分发挥纽带桥梁的作用将企业和员工利益有机统一起来。在定位正确的前提下，积极参与企业日常工作，提高参与企业管理工作的能力和水平，增强主人公意识和责任感，努力做到为企为民做实事。

（三）工作机制、方式方法缺乏创新

目前我国煤矿企业工会的工作机制仍比较老旧，工作方式方法缺乏效力。未建立科学化的机关工作流程，缺乏规范化的考核机制。工会工作任务繁重，然而当前工作被繁杂的人事工作困扰，没有创新高效的工作方法，所以起到的作用不大，效果甚微。

二、从企业文化的角度解析以上问题

（一）企业文化

企业文化是现代企业在长期的生产经营实践活动中创造和形成的企业价值观、企业精神、企业理念、企业目标、企业道德、企业形象、企业制度、企业风尚等的总和。其中企业价值观是企业文化的核心。我们可以把企业文化的内涵分为三个层次：企业发展环境及企业文化建设的“硬件”设施， 主要包括企业的厂容厂貌、产品外观包装设计等方面是企业文化的物质层。企业长期约定形成的习俗、礼仪、习惯、企业管理制度和运行程等， 主要是规定企业员工在共同的生产经营活动中应遵循的企业理念可以说是制度层最主要的是精神层， 主要指企业价值理念， 包括企业经营哲学、企业精神、企业风气、企业目标及企业道德等方面，这是构成企业文化的核心和灵魂。

（二）问题解析

煤矿企业文化是煤矿企业在长期的生产、经营实践活动中，以安全生产、提高效益、改善职工生活为目标，不断采用先进的科学技术为手段，所创造的煤矿企业的一切精神财富及物质形态。按照上述三个层次的划分来看，它应包括：保护职工在生产、经营活动中身心安全与健康的物质条件和作业环境，也包括职工的安全意识、价值观、伦理道德、行为规范等精神因素。企业工会作为职工代表，职工的福利维护单位，想要行使好“集体维权”的职能，首先，必须让员工有利用工会维护自身利益的意识，这就需要企业创建一种主动维权、依靠工会的思想意识；其次，工会工作人员对自身职责的认识必须要清楚明确，在此基础上才能正确定位自己的工作，主动发挥“职工代言人”的身份，积极投身于自身的工作；最后，企业必须培养员工的创新意识，这不仅是工会工作的要求，还是每个企业竞争力的核心所在，工会工作只有保持与企业发展与时俱进，在新的形势下，不断的创新和完善工作机制、创新工作方法才能有效的为企业和员工谋福利。

三、促进煤矿企业工会工作的建议

（一）加强工会人员素质，强化主动服务意思

从煤矿企业工会的工作人员入手，加强内部学习、健全培训机制，提升工会干部思想建设，强化主动服务意识。工会工作人员要有职工代表的意识，广泛接纳职工意见和建议，建立诉求渠道，当好职工群总的“发言人”、“辩护人”，主动关心职工群众的工作生活情况，提早发现问题，并协助职工正确高效的解决问题，完善政策回应机制，站在平等的角度为职工分忧解难，做好职工群众“娘家人”的角色。

（二）提升员工主动维权意识，创建“法制维权找工会”的氛围

工会工作的有效完成不仅需要工作人员的主动性，同时更需要工作对象的支持和参与。工会工作人员毕竟工作时间精力有限，不可能面面俱到的了解职工的困难和需要，这就需要职工树立主动寻求工会合法维权的意识，形成一种“依法维权找工会”的文化氛围，那么工会的工作必然会得到员工的支持和配合，工作必然会达到事半功倍的效果。

（三）创新自身建设，提高业务素质

煤矿企业环境日新月异，处在不断的变革之中，企业工作的重点一直是安全生产和经营。工会工作在坚持这一工作终极目标的同时，必须要与时俱进，健全工会推荐、选拔任用机制，加强各级工会组织建设。工作人员必须树立不断创新的观念，改变老旧的工作观念，创新工作方法才能高效的完成工会工作，促进企业和谐矿区的建设。

当然，解决煤矿企业工会工作的方法可以丰富多彩，解决的角度也纷繁复杂，但是从企业文化建设的角度解决工会工作问题，不仅是一种创新，同时也是一个比较有效的方法，希望煤矿企业能够从企业文化的角度制定更加精确可行的制度方法并加以实施检验。

参考文献

[1] 岳亮.新形势下煤矿企业工会工作的探讨[J].商业文化，2012，（8）：325.

[2] 郑洪平，徐雳.煤矿企业工会在构建和谐矿区中的作用研究

[J].东方企业文化：195.

[3] 周国洛.浅谈当前煤矿企业工会工作的新思路[J].江西煤炭科技，2009，（1）：96-97.

[4] 王立刚.企业文化——企业核心竞争力的基石[J].企业家天地，2009，（12）：67-68.