人事管理和人力资源管理范文

导语：如何才能写好一篇人事管理和人力资源管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：人事管理；人力资源；差异性

人力资源对企业的发展影响巨大，它是摒弃了传统的认识管理，发展成新型模式的管理系统，人力资源管理着重强调人力资源在企业发展中所发挥的重要性，在管理中所应用的绩效考核等制度，使员工对工作充满了兴趣，对工作有一定的积极性，这样既提高了工作完成的高效性，还提升了企业的直观经济。人事管理也是企业管理不可或缺的内容，在效果上虽然不如人力资源管理好，但它起到了对企业人员协调帮助作用。文章将对人力资源管理和人事管理进行分析比较，使二者都在企业管理水平中发挥更大的作用。

一、人事管理与人力资源管理的概念

（一）人事管理

人事管理根据字面意思，我们应该知道只要是针对企业人事关系方面的管理，主要强调人员配备的协调性，增加企业人事关系的管理水平和人事服务质量。人事管理主要从事人员的招聘、录用、退休等一系列管理制度，在企业正常运作中，人事管理要对员工的岗位惊醒分析、调配，还要跟进员工工作进行定期职称评定，根据企业管理制度中相关规定配合企业做好绩效考核，处理好员工工资等级的划分。人事管理本着事件为准的原则，带有一定的强制性，在对岗位进行人员分配前，要综合考验员工的能力，根据岗位的需要设定人选，使员工到适合的岗位工作。人事管理中，管理人员一直属于被动的一方，不能发挥其最大效用。

（二）人力资源管理

人力资源管理则是在人事管理的基础上，对企业的各项管理制度进行升华和改善，相比较人事管理具有一定创新性和向上的意义，更科学的对人力资源进行开发，使其发挥最大的价值，能使企业资源的利用率得到最大化提高，更合理实现资源配置使用。人力资源管理中着重强调人员的重要，只有提高了员工的综合素质和工作效率，企业的形象才能随之提高。例如，在行政执法单位中，执法人员的素质就必须提高，他是企业形象的象征。人力资源管理还可以挖掘员工潜在的能力以提高管理制度的功效，这对管理目标的制定、实施和完善有积极的意义。人力资源管理还提供对员工的培训和绩效考核，管理人员根据这些制度的设定，能更好的调动员工在工作中积极性，为企业创造更好的经济效益。

二、人事管理和人力资源管理之间的不同之处

人事管理和人力资源管理之间存在一些联系。人力资源管理制度的前提与指导思想，二者之间存在较大的相似性。例如，企业中关键的管理方法是人事和人力资源的管理。在明确二者内容时，相关人员应该充分考虑到企业的具体情况与所处的时期，以此促进企业从长期、稳定发展。除此之外，人事管理和人力资源管理还能够有效的调整人事关系，这两种管理方式的前提都是服务企业，这样可以创造良好的工作气氛。在不同的经济环境中，企业管理人员关注的方面也不同。因此，人事管理和人力资源管理都具备可调节性与可变性。下面笔者根据自身经验，详细对比人事管理和人力资源管理。详细内容如下。

（一）管理理念方面

传统的认识管理是将物质放在首位。太看重物资资源的使用，将人工看成资源的使用者，员工获取的效益也将计入企业成本，企业的运作以降低成本为目的，来实现最大的利益，企业用最少的人工去完成最多的工作内容，以此产生更多的效益，所以企业想法设法去降低人工成本。而现代化的人力资源管理，则是将人力资源作为企业最大的效率源泉，是企业发展中最重要的因素，其他的物质都比不上人力资源对于企业的重要程度。人力资源管理通过开发和管理人才，运用有效的手段提升员工的素质，对员工的潜力无限开发，以此来为企业赢得高效的利益，使企业创造出更高的价值。人力资源视是一种对人力的投资，而不是单一的人工成本。

（二）管理内容方面

人事管理中的内容相对简单。其中有人员招聘、配置与管理工作中的监督、辅助，组织编制比较稳定，管理人员只需要补充人力资源，也就是组成办事组织，不同机构的管理功能无法有效发挥。人力资源管理不仅包含人事管理相关的内容，还包含和谐的工作关系、计划工作步骤、规划工作等，同时还包含增强工作人员的主动性与创造性，协调人员之间的关系。随着社会的逐渐进步，人力资源管理的内容又得到了进一步的丰富，工作范围也有所拓展，使管理功能有效的发挥。

（三）管理地位方面

人事管理部门属于功能性的部门，其中设计到的活动是操作与执行方面的。因此，人事管理部门在综合能力、管理工作、专业理论与其他技能方面的标准较低，它强调的是执行效率。企业在日常管理的过程中，人事管理部门负责管理事务性的工作，落实明确的政策，维护良好的员工关系，薪资管理。人力资源管理则处于企业的运作层和决策层，它是具有决策意义、战略意义的一种管理活动，在承担传统人事管理任务的基础上，还肩负着人力资源规划等重要任务。相对来讲，进行传统人事管理的部门则为执行层，仅注重体现功能，发挥执行能效，应对事务以及行政工作，因此属于一般性质的管理部门。

（四）管理模式的差异

传统的人事管理是处于孤立状态，被动的静态性管理模式。它是将所有的相关事务拆分开进行单一的管理，使原本有联系的方面都不再有联系，出现严重的脱节现象。人事管理将人员按照其空缺位置的数量去分配，不去根据员工是否能胜任而划分，只看重人员的归属情况，而不去重用，长久下来导致人才被埋没，不能适得其所，压制了人才的发展。而现代的人力资源管理是对企业发展过程的全动态化管理，有效根据人员的才能情况进行录用、培训、到使用、考核等一系列管理手段，全面监管员工在工作过程中的贡献度，使员工在岗位发挥最大的利用价值，这种管理模式打破常规管理的部门间的局限性，将所有人员视为一个整体，统一管理。

三、结语

人力资源管理和人事管理关系密不可分，人事管理为人力资源管理奠定基础，是对传统人事管理制度的补充与扩大，且人力资源建立在人事管理基础之上，有助于促进企业管理水平的提高。二者不仅有一定的联系，还有一定的差异，即侧重点的不一样，人力资源管理要比人事管理的效果明显，可以适应各种环境繁杂的企业，也可以更加适应企业现代化社会的发展需求。而人事管理主要是针对人事关系的调配，为企业配置最优的人事资源。同时人事管理作为人力资源管理的辅助，使人力资源管理的价值更好的发挥。人力资源管理能使员工的积极性得到提高，为企业创造更大的经济利益。

作者:张美玲 单位:大庆市红岗区招商引资委员会

参考文献：

[1]刘群.传统人事管理与现代人力资源管理的比较研究[J].华章,2009(22).

[2]田玉新.浅议传统人事管理与现代人力资源管理[J].中小企业管理与科技，2009(18).

[3]张润兴.论我国企业如何实现从人事管理向人力资源管理的跨越[J].商业时代,2011(14).

[4]李君.浅论传统人事管理向现代人力资源管理的转变[J].人力资源管理,2013(04).

[5]李文琴.现代经济下人力资源管理与人事管理的区别初探[J].现代经济信息,2012(07).

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关键词：传统人事管理；现代人力资源管理；转变

1 传统人事管理向现代人力资源管理转变的必然性

1、所谓传统的人事管理是运用科学的原理、原则、制度和方法，对人事工作所进行的计划、组织、指挥、协调、控制等一系列管理活动。人事部门基本上没有对制度的制定调整权，在单位中的地位不突出，其管理的形式和目的是“控制人”，并不关注个人的绩效，人在企业不被看作可待开发的资源。

2、所谓现代人力资源管理是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为，它包括就业与录用、人力配置、激励、教育培训四个方面的内容。其内涵就是通过一定手段，调动人的积极性，发挥人的创造力，把人力资源由潜能转变为财富。

历史前进到今天，传统的人事管理模式已完全不能适应新形势发展的需要，传统模式所展现出来的弊端日益严重地阻碍了国民经济健康有序的发展。

2 传统人事管理及现代人力资源管理的不同特征

（一）在人性假设上有着不同的特征。现代人力资源管理的人性假设的理念是以“人本善”为精髓，是一种重人轻物的理论，创造一个使之“自我实现”的工作环境，其“需要层次论”共有五层：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求；复杂人：它是一种“权变理论”的思想。传统人事管理的人性假设是建立在一种“经济人”的基础上，它认为“人本恶”，是一种重物轻人的理论。

（二）在管理原则上有着不同的特征

现代人力资源管理在管理原则上，提倡“以人为本”的“人性化”管理原则。其出发点是把人视为最宝贵的资源和完成组织目标的关键因素，同时考虑人对组织的归属感，还考虑到员工的现代培训和潜能的充分开发以及对员工合法权益的保障等。传统的人事管理则偏重于比较具体的事物管理，其出发点是把职工作为管理和安排的对象，而对人的思想、心理、行为、主观能动性、综合素质及能力的提高等并不予以重视。

（三）在管理方式、方法上有着不同的特征

现代人力资源管理的方式、方法具有战略性、远程性、规划性、主动性、创新性和可开发性，它的管理工作是由专职管理干部和各级领导干部及员工互相配合来完成的。传统的人事管理的方式方法是比较具体性的、被动性的、管制性的和保守性的，它的管理职能通常是由专职人事干部行使的。

（四）在管理内容上有着不同的特征

传统的人事管理基本工作内容包括：毕业生接收、人员调配、人事任免、考核、委派、工资、福利、教育和离退休管理，以及其他人事制度的制定与实施等。现代的人力资源管理内容除了上述基本工作内容外，还要注重人力资源的规划、预测、开发、培训和战略需求；同时还要考虑各种层次不同员工的心理需求、潜能挖掘和激励的作用与效果。

（五）在企业管理部门中的地位上有着不同的特征

现代的人力资源管理部门在单位中处于主导地位，是经营和生产战略的重要组成部分，是经济效益不可缺少的部T之一，是一个举足轻重的部门。传统的人事管理部门在单位中处于附属的地位，在整个经济管理活动中，是一个需要经济投入的部门，是一个增加管理成本的部门，是一个次要的部门。

（六）在管理的任务和目的上有着不同的特征

现代的人力资源管理的主要任务和目的是通过人与事的有效结合，激活人的发展潜能，使人走上发展自我的道路，起到服务于事也服务于人的发展目的。传统人事管理的主要任务和目的是被动的执行和完成上级部门和本部门领导所安排的各项工作任务，管理工作只是陷于琐碎的日常管理工作中，没有工作目标、没有积极向上的工作激情、得过且过的思想贯穿在整个管理工作中。

3 传统人事管理向现代人力资源管理转变的途径

（一）树立“以人为本”的思想

“以人为本”就是以人为中心，把对人、对物、对事的管理紧密结合起来，通过关心人、尊重人、满足人的合理需求来调动人的工作积极性和创造性，以实现人的全面发展及事物全面发展的全过程。

（二）建立健全各项激励机制

在人才竞争日趋激烈的当今时代，现代人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性。主要包括：完善人才配置机制。按照分工和适才适用相结合的原则，通过合理配置，使员工学有所用，让他们有成长的环境，以增强他们对用工单位的向心力；完善酬薪机制。其主导是遵循“按业绩付酬”的原则，采用固定工资和浮动工资相结合的分配办法，浮动工资与本人业绩、单位效益挂钩，也可采用按比例提成、利润分成及其他更为灵活的付酬办法；重视精神激励制度。激发员工主动性和创造性仅仅靠物质激励是不够的，要重视精神激励，应该深入员工的内心世界，通过构建符合人性的精神激励机制来激发员工的创造力，当然，这里所说的精神激励，不只是那种传统的给予表扬或荣誉的精神激励，而是一种新型的赋予更大的权力和责任，使员工能够意识到自己也是管理者中的一员，由此使他们更好地发挥自己的主观能动性，充分挖掘自己的潜能以实现自身的人生价值。

（三）不断调整组织结构

现代人力资源管理的管理模式是打破过去垂直水平的管理模块，部门关系要从垂直或水平线型变为平面网络型再变为以知识资产为主体的矩阵型，管理层次上从多层次的金字塔变为以技术和专业人才为重点的扁平型，同时具有了灵活发展与外界合作关系的扩展型组织结构。这种结构不仅重视、发挥单位原有人类资源的作用，而且为各单位发展中的人力资源留出灵活拓展的余地。

（四）重视员工培训

在当今知识竞争的时代，知识的更新速度越来越快，这对单位和员工都提出了更高的要求，不仅新员工必须接受教育培训，而且在职员工也需要不断接受培训，以适应时代的发展，保证单位及员工自身的市场竞争力，所以教育培训对于两者都是必不可少的，要树立长远的教育培训的战略思想，形成一套科学长远的教育培训计划，对职工的智能、技能开发、培训、考核、监督、检查等各个环节，都作出硬性规定，这些规定要与单位的劳动用工制度、分配制度直接挂钩，鼓励员工增长知识和技能以实现单位在竞争中占据有利之地。

（五）重视文化建设

用工单位营造一个浓厚的文化氛围可以激发员工的创造性，如果说传统的人事管理一般只重视规章制度的建立，那么在知识经济时代的现代人力资源管理则要特别强调文化建设，通过文化建设的加强，使用工单位成为一个“学习型组织”，由此提高广大员工的文化素质，发挥人才资源的作用，通过文化建设氛围，形成一种具有共同价值观念与独特的组织文化群体，促使各项管理职能的实现及集体效率的发挥。在激烈竞争的今天，传统的人事管理制度必须要转变为现代人力资源管理制度，通过转变管理观念，建立科学的考核管理机制，调动广大员工的积极性和创造性，实现持续、稳定发展的目标，使事业更上一个新台阶。

参考文献

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关键词：人力资源管理；人力资本；能力发展；管理创新

一、向战略性人力资源转变的必然性和重要性

人力资源管理的发展一般分为三个阶段：传统人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理。在20世纪60年代前，人本主义尚未被社会及企业认同，人力资源管理尚处于将人视为管理和控制对象的传统人事管理阶段。此后，随着人本主义和激励理论被广泛接受，传统人事管理逐渐转入了将员工视为企业核心资源，注重发挥和激励员工才能的人力资源管理阶段。

20世纪90年代以来，随着知识经济的蓬勃发展和WTO对知识产权贸易体系的完善，人们逐渐认识到人力资源管理仅仅停留在重视人、用好人和激励人的一般人力资源管理水平已不能满足企业在未来发展与竞争中实现可持续发展的需要，必须逐步过渡到关注能力、发展员工、通过人力资本增值实现企业绩效持续提高的战略性人力资源管理阶段。在这一阶段，人力资源管理的核心任务是在企业经营发展中发挥战略作用，通过建立和保持以企业内部知识集合为主的核心竞争力，帮助企业赢得竞争优势。

因此，人力资源管理在企业经营发展中成功扮演战略合作者、变革推动者、服务专家和员工伙伴四大角色，实现向战略性人力资源管理的转变，这既是现实的管理需要，也是人力资源管理必然的发展趋势，既是应对市场竞争的必然措施，也是面向未来、把握机遇的生死抉择。

二、通过对人力资源的再提升，实现向战略性人力资源管理的转变

人力资源管理作为一个管理系统，其转型既不可能自然完成，也不可能通过某个组成部分的改变而实现。与人事管理向人力资源管理的转变相似，这种转型也必须是全方位的变革实践过程，它将主要包括以下四方面的创新变革。

1．人力资本增值理念的核心是对现有劳动者的知识技能发展进行投资，实现人力资本的增值并在资本运作过程中取得最大的回报。在这个过程中，企业战略发展和劳动者的发展是和谐统一的，企业的战略实施是以人的发展为前提的。劳动者也能通过增加薪酬和职业发展机会等方式从其人力资本增值中获益。人力资本增值理念的这些核心思想集中体现了企业战略与人力资源管理融合的战略性人力资源管理指导思想，要实现人力资源管理的转型，就必须首先树立这样的理念，而人力资源战略规划工作正是确立、落实这一理念的关键环节。

和一般的人力资源规划相比，人力资源战略规划不仅仅限于预见企业发展对人力资源的需求并满足这些需求进行制度设计和管理实践的事先策划，更重要地是分析企业战略实施对组织能力的需求并从人力资本增值、变革组织、改进管理体系和管理机制等多方面预先提出一个最有效的整体解决方案。它的重点将从人力资源数量规划和人员结构调整转向能力发展规划和人力资本优化，从注重人员增量计划控制转向员工整体素质能力的提高和潜能的激发。从信息来源看，人力资源战略规划的信息来源不仅包括传统的人才市场供需变化、政策法规变化，还包括宏观经济环境变化、产业发展趋势和企业处的竞争格局变化，不仅包括内部人力资源需求供给变化，还包括企业战略、组织评估、员工能力评估以及员工满意度分析等。

2．创新管理体系，建立能力发展体系，完善人力资源管理体系。任何理念和战略都需要由一个系统的管理体系来实现，在战略性人力资源管理阶段和人力资本投资增值理念指导下，员工能力的发展已成为战略性人力资源管理工作的核心之一。因此，必须在人力资源管理的职位――绩效――薪酬3P体系基础上，建立完善能力发展发展体系。

一是要以促进人力资本增值、满足战略发展需求为目标，建立能力发展体系。通过制度建设，明确员工、直线经理、人力资源职能部门和企业管理层在员工能力发展过程中的责任、角色和主要任务，形成员工能力发展的方式；以任职资格体系和能力模型为核心，建立能力发展不同阶段的标准；根据能力发展方式和标准，整合可利用的资源，建立面向不同能力发展阶段的课程体系和在职培训科目体系；根据能力标准和可接受、可实践的原则，开发能力评估和发展的各项模型、工具，确定它们在执行管理过程中的应用方式。由此形成一个制度、资源和工具紧密联系、有机结合的能力发展体系，促进人力资本快速增值。

二是要以支撑战略实施、促进人力资本向效益转化为目标，完善绩效和职位体系。绩效、职位体系是员工发挥才能，实现人力资本内在价值向企业效益转化的舞台。在建设能力发展体系的同时，应当把握员工能力发展的必然趋势，通过完善职位体系，以能力发展为基础建立能包容能力发展达到本企业最高标准的人才的职业发展通道，拓展人力资本运用转化的空间。通过完善绩效体系，建立绩效和能力两维评估机制，分别考察员工短期绩效和长期能力并提出改进计划与措施，以此协调短期绩效提升与长期能力发展的相互关系，确立绩效和能力双导向策略，在为战略实施提供支撑保障、提升企业绩效的同时激励员工自觉发展自身能力。

3．变革管理机制，更新改进人才的选、用、育、留机制，不断提升员工满意度。理念创新要转化为具体管理实践不仅要从制度工具等静态形式上固化理念，还要在时间、成果和优先级方面明确这些制度、工具间的相互关系和运作方式，形成动态管理机制，使管理对象在经过一系列管理活动后发生理念所预期的变化，从而使理念创新真正发挥作用。因此，在变革完善管理体系的同时，还必须根据人力资本投资增值理念的要求，更新改进各项管理机制。

第一，要以充分发挥员工才能，提升企业绩效为目标，更新改进人才选拔、使用机制。只有充分认识员工具有的知识技能和特长，并使之从事最适合这些特点的工作，才能最大限度地发挥员工的潜能，创造出最佳的绩效成果。在人才招聘和综合考评过程中，应通过明确任职资格和职业能力标准，运用素质能力评估工具完善选拔程序、提高测试评价的科学性和准确性。通过授权管理和组织扁平化等方式，进一步提高直线经理在人才使用方面的自主性和灵活性，及时有效地落实每项战略措施，促进员工才能的充分挥发和绩效的不断提升，从而形成能使优秀人才脱颖而出的选用机制。

第二，要以发展员工能力、提高员工满意度为目标，更新改进人才培育、保留机制。员工满意度是员工对自身能力发挥程度、工作投入程度的控制阀，可以通过指导员工进行职业生涯设计，帮助员工寻找最适合自身特点、最切实可行的发展目标和路径，并根据员工职业生涯各阶段的发展情况和要求有计划地运用培训、工作丰富化和职位轮换、职位和替代计划等多种职业发展手段促进员工稳步扎实地实现职业发展目标。通过运用先进的员工满意度调查工具，掌握员工在工作氛围、心理需求和环境待遇等方面的需求，借鉴其他企业的成功经验创新开发能够满足员工差异化需求的个性化激励方案，从而形成促使员工与企业共同成长、和谐发展的育留机制。

4．创新管理技术，构建人力资源信息化管理平台，完善人力资源专业流程。人力资源管理体系和各项机制有效运作离不开人力资源专业流程的建立和技术的应用。随着人力资源管理新的制度、工具以及机制的不断推出，必将改变既有流程并产生更多新的专业流程。另一方面，随着能力水平的提高和自我发展意识的增强，员工必将对人力资源工作的服务性、及时性和自提出更高的要求，从而进一步增加人力资源工作的广度和复杂度。为此，应加大管理技术的创新，充分利用信息技术和内部网络，通过信息格式化、权限管理和远程传递等方式，实现日常事务处理的自动化和电子化。依靠信息处理的规范性和程序性，降低人为控制和干预的无序性和可变性，从而提高人力资源管理效率。通过统一界面、数据挖掘和信息库管理等方式，实现人力资源各项工作之间、以及与其他经营活动的信息共享，形成信息流并以此协调配置各类资源，为员工和直线经理提供快速有效的服务，进而满足客户和市场的需求。

三、人力资源管理者的自身建设

人力资源管理战略转型是一个充满变化、新思想新方法不断涌现的过程。和其他工作的成功一样，它的成功也有赖人力资源管理专业团队和直线经理的自身建设与团队协作。

人力资源管理专业团队应首先通过学习掌握战略性人力资源管理理念和知识，牢固树立战略合作、变革推动、服务专家和员工伙伴四大角色意识，通过创新-实践-改进-再创新的循环不断解决转型中的新矛盾、新问题，着重培养自身的倾听技巧和沟通能力，用真诚和公正争取各方面的理解和支持。

而直线经理作为人力资源的直接运用者，在企业人力资源管理活动中具有不可替代的重要作用，实现人力资源管理的转型不仅有赖于人力资源管理专业团队的努力，更取决于直线经理在工作中对人力资源管理理念、策略、制度和机制的深入理解、有力执行和充分沟通。直线经理需要学习各项人力资源政策和制度，掌握必要的人力资源管理基本知识与技能，着重发展自身领导能力和团队建设能力。在制度建设和管理创新方面加强与人力资源管理专业团队的合作，充分发挥专业人员的特长和才能，促进人力资源管理的顺利转型。

四、结语

管理界曾把传统人事管理转变为人力资源管理看作现代企业管理一大革命。和这个革命相比，人力资源管理向战略性人力资源管理的转变将有过之而无不及，每个企业都必须有所准备、尽快采取行动。

作者单位：中国移动集团上海有限公司

参考文献：

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关键词：机关；事业；人力资源

一、机关机关事业单位实现人力资源良好管理是时展的必然趋势

1　完善人力资源开发体系。完善行政机关单位人力资源开发机制，调整人才结构，坚持人事制度改革规范化、科学化、制度化的发展方向。人力资源开发和管理的最终目的是人才为组织所用，而要实现这一点，应深化行政机关单位的人事和劳动用工制度改革，营造各层次人力资源成长的良好环境。另外，要加大对行政机关单位中、高级管理人才开发力度。拟定职位要求，确定管理人才的任职资格，根据不同的职务和组织需要拟定职务说明书。职务范围的确定要适当，要清晰反映中、高级管理人员的工作技能。对管理人员所必须的领导技能以及完善其职业生涯的发展，要提供应有的指导，要确定中、高级管理人员职业生涯路径，开发管理人员的“安置图”。要进行人才盘存，确定现任职人员以及可能供给的候选人。根据标准，对现有的候选人进行人才评价，将那些学业优秀的或绩效突出的人挑选出来。在制定管理人员的开发方案时，要采用在职开发与脱岗开发相结合的形式，对中、高级管理人员，在开发活动上让其承担较大范围的工作任务，在上、下级与职能之间转换，启动某项活

2　坚持以人为本，树立人力资源管理新理念，提升机关事业单位人力资源管理水平。首先，人的行动受观念、思想的支配，思想观念发生了变化，行动自然就会发生变化。作为现代机关事业单位，面对的日益变化的社会发展，必须十分清醒的认识到自己的不足，充分认识到人才是第一资源的重要性。在机关事业单位的发展与改革中，面对社会配置的有限资源，只有充分发挥人力这一无限潜力的资源，用人单位才能搞活经济，才能与市场灵活相结合，兼顾社会效益与经济效益。其次，改变人才的工作观念。当代是知识经济快速发展的时代，政府机关需要的是各层次的人才，这时原有的人力资源体系就不能适应新的发展需要，政府需要从传统的人力资源管理转向新型的人力资源开发与管理，建立起一套科学，民主和法制化的人事管理制度。第一要确定以人为本的思想观念，尊重人格，体现人的价值；第二要确定人力资源观念，重视对每个人才的认识和任用，做好人员的培训和学习，调动起人员学习和工作的积极性；第三要确定为人民服务的观念，帮助人员排忧解难，提供优质的工作环境，接触后顾之忧。

3　建立开放式的人才选拔机制。在开放的社会条件下，必须扩大选人视野，形成开放式的人才选拔机制。建立有利于各类优秀人才脱颖而出、人尽其才的开放式人才选拔机制，是一种遵循人才成长的不同规律，充分体现公开、平等、竞争、择优的原则。扩大民主，提高公开度和透明度吗?入竞争机制为取向的选拔机制，是适应入世挑战和人才分布日益社会化、社会生活日益复杂化特点的一种全新的人才选拔机制。另外，还要大力改革国的旧有的人事制度，建立崭新的以人为本的人力资源管理制度等。同时，人力资源是生产力诸因素中最积极、最活跃，起着决定性作用的因素，它被称为经济发展和社会发展的第一资源。因提出人力资本理论而获得诺贝尔经济学奖的西奥多!W・舒尔茨认为，“土地本身并不是使人贫困的主要因素，而人的能力和素质确实是决定贫富的关键。”21世纪是知识经济的时代，在知识经济中人成为促进经济发展的首要动力，国际竞争的核心也将转变为科学技术和人力资源的竞争。因此，充分有效地管理和开发人力资源，已经成为各国发展战略中一个举足轻重的问题。人才作为第一资源已成为管理最重要的因素和资源，人力资本已成为社会发展的核心资本，在人事管理发展史上，世界迎来了人力资源管理的崭新时代。

二、完善人力资源考核机制是提高员工激励的必然选择

绩效管理考核工作，是一项极为复杂的系统工程，涉及到工作的方方面面，需要不断探索、实践与改进。

1　完善人力资源绩效考核是加强公职人员管理的客观依据。绩效考核起源于西方国家文官(公务员)制度，最早的考核起源于英国，机关事业单位的人力资源主要包括行政事务管理人员、专业技术人员、工勤人员。实行企业化管理的机关事业单位，经营管理人员占有较大比例，他们都具有人力资源基本特征。机关事业单位人力资源绩效考核又称绩效评估或评价，是国家行政机关及国有企机关事业单位组织等，依据法定的管理权限，按照一定原则和工作绩效测量标准，定期或非定期地对其所属公职人员在政治素质、工作表现、业务能力、工作成果等方面，进行系统、综合、全面的考察和评价，并以此作为对公职人员奖惩、职务变动、工资增减、培训、辞退等管理活动的客观依据。

2　科学设计人力资源考核指标体系，并尽量具体化、数量化。首先，要建立健全岗位责任制，制定职位说明书，使每个公务员都有明确的职务、责任、权力和应有的利益，为公务员考核提供科学依据。其次，对定性的指标尽量进行量化。将德、能、勤、绩、廉五个大指标根据工作和任务的实际给予细化，达到可操作化的程度，同时确定考核指标的权重，以体现以实绩考核为主的考核思想。例如：“能”这个指标可细分为专业知识、语言表达能力、文字表达能力、谈判技巧、上进心以及其他专业技能等，再对各小指标进行相应的行为描述，可参考法国记分考核方法，通过与实际情况相比较给定合适的分值。考核标准量化后，在考核中既容易掌握，又便于分出高低，避免了单凭主观意愿给被考核者评定等级。

3　适当增加考核等次，完善激励机制。我国公务员考核结果分为四个等次，大多数人都集中在称职等次上，优秀等次的人员一般都按照所给比例确定，基本称职和不称职两个等次的人员所占比例很小，不能反映我国公务员实际情况的复杂性，考核结果的激励功能也难以全面体现。对此建改在优秀与称职两个等次之间增加良好等次，来区别称职人员中一部分德才表现和工作实绩都比较好的公务员与一部分德才表现和工作实绩都比较差的公务员，做到考核结果的公正、合理，进一步完善考核的激励功能。

4　完善人力资源激励措施

(1)完善晋升激励。人力资源管理过程中，激励措施是多方面的，但最重要的还是薪酬激励和职业生涯规划，然而作为一名基层干部，归纳到一起却直接表现为职务(或环境)的晋升。那些只讲奉献不讲回报、只讲精神不讲物质的理想模式“对少数人可以，对大多数人不行；短期可以，长期不行”。也就是说在市场经济条件下，基层干部的激励措施必须要满足其现实需求，而根据需求层次理论和职业生涯规划的相关理论，结合公务员队伍的整体特征和发展趋势，职务晋升是基层公务员的一个永恒不变的需求。既然法律没有规定公务员在什么年龄必须退出领导岗位，那么从理论上讲，领导干部特别是基层领导干部在59岁只要具有相关能力仍然可以留任，而作为一般干部在59岁时只要具备相关条件依然可以进入领导班子，依然可以晋升职务，这样才能显示公平，也为一般干部职务晋升留下机会和希望，才能最大限度地激发人力资源的潜能和干部队伍的斗志。

(2)完善绩效考评。科学完善的领导干部绩效考核体系，可有效减少领导干部被动应付、混日子的思想，激发在职领导干部工作的积极性和创造性，促进机关干部人力资源效能的充分发挥。现在基层干部的年度考核或者说绩效考评严格地说是吃大锅饭式的定性考核，是你好我好大家都好的形式主义，并且，就个体而言，主观性判断往往多于客观性评价，考核结果的高低较难正确反映人员之间能力的大小、水平的高低，更多体现人际关系的好坏。作为领导干部，只要不违纪违法，还未听说有哪个领导干部因能力不行而被免职的，即领导职位“终身制”，以至于干部活力不够。的实施为农村经济的发展注入了极大的活力，究其原因是实行了。干部的考评也应具体量化，实行包干到人，即因事设岗、因岗定责、分工明确、细化到人，实行量化考核与群众测评相结合，按百分制各占50％(其中群众测评中服务对象人数应占50％以上)，用具体得分进行排序，将干部的晋升(或调动)与考核结果直接挂钩，以增强激励效果。

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一、传统管理型模式面临的挑战

知识经济的高速发展使推动社会进步的力量已经不是一般劳动和劳动密集型产业，而是高素质人力资本和相应的资本密集型、技术密集型产业。产业结构的变化，要求人力资源管理模式从管理型向服务型转变，关注个人的需求，尊重人、满足人。

人力资源管理模式的转变使传统的管理理念、管理方式、人员素质等面临严峻的挑战。首先，必须提高人力资源从业人员的素质。原来那种认为人事管理人人都可以做、可有可无的观念早已落伍。其次，必须转变观念。人力资源从业人员必须摒弃过去的旧观念，树立服务的思想，走出办公室，到员工、顾客中去，成为他们的朋友、知心人。新形势下要求人力资源专业人员必须是复合性人才，是人事专家、心理专家、管理专家和社会学家。

服务型模式下的人才资源职能活动工作艰巨、任务繁重，涉及范围较广、人员素质要求较高，单靠人力资源部门是不够的，必须将一部分职能下放到各部门，只有依靠全组织的力量，才能达到理想的目的。

另外，服务型模式要求工会更多地参与人力资源活动。工会作为组织员工的代表，应当发挥更大的作用，了解和反映员工需要，参与各种政策法规的制定和组织经营战略的决策，协助人力资源部门做好对员工的服务工作。

二、服务型模式的特点

1、管理与服务并重，以服务为主

服务型模式把员工、顾客和组织都视为自己的客户。人力资源部门根据这些客户的差异特点和需求，提供有针对性的产品，即服务。通过高质量服务产品的提供，加强与顾客的联系，增强员工的忠诚度，减少员工的缺勤率和流失率，提高组织整体竞争能力，实现组织的战略目标。管理的职能逐渐被弱化，管理的目的不再是为了压制员工、驯服员工，而是为了更好地服务于员工。

2、员工参与管理

在传统的管理型模式中，员工在工作行为、绩效评估、目标设定、薪金福利、组织管理等各个方面都是被动的，名义上员工是组织的“主人”，而实际只是一个打工仔。员工责任心差、积极性不高、工作效率低下。在服务型模式中，人力资源专业人员与员工地位平等、行为互动。员工或者员工的代表即工会，参与组织的各项管理活动，包括工作任务的安排、工作业绩的评价、薪金福利的发放、组织目标的规划等等。员工真正成了组织的所有者，真正“当家作主”。

3、以人为本进行管理

服务型模式不是不讲管理，而是更加重视，只是与原来的管理在方法和观念上有很大差异。服务型模式所讲的管理实际上是领导，即注重领导艺术、领导技巧的运用。在管理观念上，服务型模式把员工视为一种资源，而不是一种成本。作为一种资源，不是要对它进行“管”、“控制”或“限制”、“约束”，而是要对它进行开发，充分发挥它的创造力和潜能。以人为本的服务型模式，强调对员工的尊重，包括尊重其意见、建议、人格特点、自我发展需要，等等。

4、关注客户需要

作为服务产品提供的对象，人力资源部门高度重视了解客户现在和将来的需要，及时调整自己的工作重点。这里的客户需求包括组织的发展需求、内部员工生理和心理的需求、组织的顾客对组织的产品和服务的需求。而后者恰恰是传统的管理型模式所忽视了的。服务型模式关注客户需要，主要体现为研究和了解客户期望、确保目标与客户期望相联系、沟通客户需要、调查客户满意度并对结果采取措施、系统管理与客户的关系等。

三、服务型模式的主要服务形式

以服务为导向的人力资源模式区别于其他模式最重要的特点就是它的服务性质。所谓服务，在这里应界定为为了组织、组织员工和组织顾客的利益而开展的各项工作。

1、服务于组织

服务形式首先表现为人力资源部门逐渐成为组织的战略伙伴。该部门从组织战略的高度出发，通过研究组织内部人力资本及其配置、流动、需求、满意度等有关人的问题，为组织战略目标的实现提供决策参考。

此外，从某种意义上说，人力资源部门还像一个组织的供销部门。一方面，它根据组织的战略目标、发展需要、人才结构、组织文化等不断地向组织输入不同等级、不同类型的人才资源；另一方面，它又通过各种途径，利用各种方法输出组织有形与无形的产品和服务，以及组织的政策法规、价值理念。

前者主要表现为人力资源部门按照人力资源规划，定期或不定期地参加各种形式的人才招聘会、大学生双罗会，利用传统媒体广告、猎头公司、Internet等方式网罗组织发展所需的人才，满足组织生产经营需要，增强组织的市场竞争能力。

后者主要地体现在人力资源部门对外宣传的组织形象上。第一，做招聘广告时，不局限于招聘，而应利用语言文字、三维动画、声光效果等，通过人的视觉、听觉甚至嗅觉向观众传递组织信息，提高组织的知名度和社会形象。第二，招聘面试时，人力资源专业人员应通过得体的衣着举止，热情、诚恳、礼貌、周到的服务向前来应聘者传递组织的文化特点。第三，在组织内部，向员工推广组织的各种政策法规、文化理念。组织的政策法规，是人力资源部门结合管理人员、员工代表或工会共同讨论、制定的，然后通过员工座谈、小组讨论、图文资料等形式，阐述组织政策法规产生的原因、必要性和重要性，倡导组织员工共同参与制定、修改，共同遵守、维护，摒弃了传统人力资源部门就是组织政策法规的制定者和“员工遵守制度的纠察队”的观念。

人力资源部门服务于组织，除了直接的方式外，还有很多间接的方式，如邀请顾客参与组织生产经营管理，加强工作责任心、团队意识、职业道德的培训，在社会上开展各种公益活动，学习先进的管理知识、了解行业发展动态、提高服务意识等。其中最重要的是进行组织文化建设，培养组织全体员工的主体意识，缓解甚至消除劳资矛盾，从而把全体员工凝聚在一起，形成一种巨大的向心力。

2、服务于员工

服务型模式最强调的是服务于员工，其核心是从员工的需要出发开展工作。这是因为二十一世纪的员工已经从传统的“经济人”、“社会人”发展成为“自我实现人”，员工更关注精神方面的需要，更关心个性的张扬、自我价值的实现。满足员工需要的服务方式包括以下几个方面。

（1）尊重员工的个性特点。应从每一个员工的个性、兴趣、能力、知识结构出发，安排其工作、布置其任务、培养其能力、挖掘其潜力，强调组织战略目标下的个性张扬，真正地做到“适人适岗”、“身心舒畅”、“人尽其才”、“才尽其用”。

（2）实行“弹性上班制”。所谓弹性上班，就是根据组织需要，并结合员工自身的生理特点、作息习惯，制定灵活多样的工作时间，甚至一些特殊员工，如市场、研发人员可在家上班。

（3）制定员工职业生涯规划。人力资源部门应根据员工的自身特点、知识能力和发展需要，与员工一道，共同制定个性化的员工职业生涯规划。职业生涯规划应注重员工的创造力，倡导团队协作，发挥个人潜力，实现人生目标。

（4）实施员工生活计划。服务型模式服务于员工，不光是单纯追求组织利润最大化，还应根据员工的需要，为员工提供生活、娱乐、社交、休闲、婚育、家庭等多方面的服务，使员工不但工作舒心，而且生活开心。

（5）网络化的员工培训。员工根据组织和自身发展需要，结合自己的时间安排，可通过互联网跨区域、跨国界进行最新的专业技术、管理技能、营销策略或其他方面的培训。

（6）实施员工持股计划，每一个员工都是组织的主人，每一个组织的兴衰成败都与员工息息相关。因此，组织的每一个决策都需要考虑员工的利益。员工积极参加与组织的经营管理活动，对有关组织发展、职工利益享有更多的发言权。

（7）定期对员工进行心理调查。服务型模式把员工的需要、满意度、团队意识、发展意愿等作为工作的重心，定期对员工进行调查、了解，分析员工心理，得出相应的结论，以此作为工作调整、人员配置、目标设定、培训安排的依据。

（8）重视人际沟通。服务型模式强调人际沟通的作用，倡导部门之间、团队之间、员工之间、上下级之间、领导之间经常进行非正式的交流沟通，以促进组织内部协调一致。

3、服务于顾客

满足顾客的需要，不仅仅限于为顾客提供价格合理、性能优良的产品或服务，更重要的是让顾客更多地参与组织的经营管理活动，增强顾客对组织的信任度和忠诚度。这是因为顾客不仅是组织产品或服务的购买者，而且还是组织市场信息、技术信息、质量信息以及批评建议等信息的提供者。

服务于顾客不单单是市场营销部门的事，也是人力资源部门的事。人力资源部门服务于顾客，主要体现在三个方面。

（1）在招聘、录用、考核、评价营销员的过程中，求得顾客更多的参与。人力资源专业人员定期或不定期地走访顾客，了解哪些类型的营销人员受欢迎，他们需要什么样的服务，哪些营销人员的服务质量令人满意，甚至让顾客对所了解的组织营销人员直接进行考核。

（2）培训顾客。人力资源部门除了要求市场营销部门对顾客进行产品、技术、维护等方面的培训，还应组织其他部门，甚至自己参与其中。这些培训主要是让顾客了解组织的企业文化、新产品开发、组织程序、质量保证、人化、经营目标等，使组织变得更加透明。

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关键字:高校教师;绩效考核体系;构建

中图分类号:G451 文献标识码:B 文章编号:1009-9166(2009)029(C)-0059-01

一、现行高校教师绩效考核体系存在的问题

绩效考核的重要性及必要性已经越来越被高校所接受,许多高校的教师绩效考核体系已日渐完善。然而,目前高校教师绩效考核仍然存在许多亟待解决的问题,主要体现在以下三点:

(一)绩效考核理念不正确。高校管理者以绩效考核过程中产生的大量信息为依据,制定教师晋升和工资方面的决策;教师以绩效考核结果中反映的自身优、劣势为依据,不断完善个人职业生涯发展规划;组织通过绩效考核结果,激励员工实现更多未来绩效。建立良好的绩效考核体系对管理者、全体教职工乃至整个组织意义重大。然而,目前许多高校实施教师绩效考核的目的仅仅是为了给教师期末发奖金或课时津贴提供分配依据,这严重影响了绩效考核结果的有效应用。

(二)绩效考核方法不合理。高校教师的教学工作具较强的岗位特殊性。教学与一般生产工作不同,教师的教学效果不仅取决于教师的授课时数、学生的课堂出勤率等易量化的内部因素,还取决于教师所授课程的内容质量等不易量化的内部因素,以及学生个人素质等难以控制的外部因素。然而,许多高校在对教师的教学效果进行评价时,往往较重视考核一些易量化的指标,这样不仅难以得到科学的考核结果,也误导教师在教学过程中重数量、轻质量,滋长了教师浮躁、功利性强的科研心态,使许多周期长、工作量大、回报率低的长期科研成果胎死腹中。

(三)绩效考核过程不科学。许多高校的教师绩效考核过程缺乏科学性、客观性。绩效考核结果多由考评人主观判断产生,具片面性、局限性,且易受人际关系等因素影响。绩效考核过程不科学,必然导致教师对绩效考核的

反感,以及对考核结果的不认同、不重视。

二、正确定位高校教师的绩效考核

绩效考核通过客观地分析、评价员工工作目标完成情况及实际工作行为,获得准确可靠的考核结果,并据此实施奖惩,优化人力资源配置,最终提高组织的未来绩效。高校教师绩效考核的应正确定位为以下三点:

(一)绩效考核是学校做出教师晋升、薪酬方面决策的依据。绩效考核结果中大量翔实、准确、客观的数据和信息对教师晋升、薪酬分配具有可靠的参考价值。只有确保绩效考核方法的科学性、高效性及绩效考核过程的客观性、公平性,才能确保绩效考核结果的准确性、可靠性,从而保证教师晋升、薪酬的公平性、透明性。

(二)绩效考核是教师职业生涯发展规划中的一个重要组成部分。教师职业生涯规划是指在尽可能满足教师个人内在需求和学校长远发展需求的基础上,通过对教师工作发展的设计,最大限度的实现教师和高校的社会价值。正确的绩效考核结果,可以科学地反映教师在教学、科研上的优势和劣势。教师在明确自身优劣势的基础上,可以对自身能力,自己适合的岗位有较为清楚的认识。学校也可以根据教师的个人特点及各岗位的岗位需求,将合适的人才安排到合适的岗位。最终实现教师和高校的共同发展。

(三)绩效考核可以帮助学校管理者更好地管理和改善组织的绩效。短期内,学校可以针对教师绩效目标中完成较好的部分,对其进行充分地肯定、表扬;对于教师与组织目标相违背的行为,酌情予以警告、处罚。在正、负激励的共同作用下,引导教师朝学校鼓励的方向创造绩效。

长期内,学校通过不断改进绩效考核的过程和方法,使绩效考核指标、标准不断准确地指向各岗位正确的绩效方向,鼓励教师实现正确的未来绩效。

三、构建科学高校教师绩效考核体系

构建科学的绩效考核体系,必须贯彻、落实以下三步:

(一)明确高校教师绩效考核的对象在:1、上级考评。上级指被考评人员的直接主管,目前,许多高校采用的由教师所在系、教研室对教师教学效果、科研进行评分的考评方式即属上级考评。由于直接上级对下属加薪、晋升机会提供与否有重要决策权,上级考评不仅为上下级提供了一个良好的沟通机会,有利于上级深入了解下属的工作能力,帮助其挖掘工作潜力;也与加薪、晋升等激励手段紧密结合,鼓励教师创造更好地未来绩效。然而,上级考评受上级的个人经验、上级对下属印象等主观因素影响较大,绩效考核结果可能具有主观性、片面性。同时,由于心里压力的作用,下属在考核时可能会因为感觉受到威胁而影响考核效果。2、同事考评。同事与被考评者在工作中互相配合、紧密协作,往往对被考评者了解最为深刻。因此,如果考评者能采取实事求是的态度参与考评,同事考评对被考评者信息的了解将最为全面、真实。但是,在现实操作过程中,由于受人际关系、利益争夺等因素的影响,绩效考核结果有时真实性较差。3、组织外部人员考评。组织外部人员即被考评者所在部门以外的人员,在高校教师绩效考核体系中通常指学生。学生是教师教学活动的受众,对教师的教学水平、教学态度、教学创新能力、工作责任心等情况了解最为充分。然而,在实际操作过程中,由于考评者学生的考评能力受个人主观因素影响较大;且大多数学校的学生考评仅仅是走过场,并未将其作为教师加薪、晋升等的依据。因此,现行的学生考评往往收效甚微。

在实践中,应结合不同时期的教学目标、不同岗位的教学特点,综合使用上述两种或两种以上的方式进行考评。

(二)正确选择高校教师绩效考核方法。高校教师具备创新工作风险大、周期长,科研工作成果需要长期积累,教学工作个性化强等职业特点,与之相适应的科学的绩效考核方法主要有行为锚定等级评价法、行为观察法、成绩记录法等。

(三)确保高校教师绩效考核体系实际运行过程中的高效性。确保高校教师绩效考核体系在实际运行过程中的高效性,不仅有利于提高绩效考核结果的真实性、准确性;也有利于提高全体教师参与绩效考核的积极性,使其更主动地改进今后的工作绩效。

作者单位:赣南师范学院商学院

参考文献:

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关键字：城市供水，成本审核，人力资源

中图分类号：TV697.4+1文献标识码： A 文章编号：

引言

城市供水价格的制定和定价成本监审是供水企业的一大核心内容，一直备受社会大众广为关注，它不仅直接影响到居民家庭日常生活的支出水平以及供水企业市场经济条件下的再生产能力及活力，而且还关乎到整个社会经济的可持续发展。目前，虽然我国城市供水定价机制在逐步完善，但是依然很多问题，如何处理好定价成本监审机制下供水企业的人力资源管理问题已成为时下迫切需要解决的一大问题。在当下供水企业人力资源管理中，很多供水企业缺乏制约和激励机制，管理水平普遍较低。人力资源管理是现代企业管理的有机组成部分，建立科学的人力资源管理体系是现代企业制度改革的内在要求。

定价成本监审的概念及基本原则

2.1、定价成本监审的概念

所谓定价成本监审是指政府价格主管部门制定价格过程中在调查、测算、审核经营者成本基础上核定定价成本的行为。是国家价格监管机构深化改革、规范管理的发展产物，是健全成本约束机制的重要手段。为实施有效的供水价格监管，进一步规范、约束和控制企业成本，科学、合理地确定供水价格，提高供水企业的经营效益，制定全国统一的价格成本方面的监审法很有必要，也具有重要的现实意义。

2.2、定价成本监审的基本原则

目前我国城市供水行业的改革正处于关键阶段，近十几年来的改革在推动供水设施建设发展的同时，也带来了一系列的问题。定价成本监审的根本任务是，使供水企业在各地在政府的管理体制下尽快以国家法律法规和政策制度的形式，对改革的方向及改革过程中出现的诸多问题进行规范，纠正已经出现的偏差，优化和降低企成本，提高经营效益和管理水平，改善服务。使我国城市供水行业科学健康的发展，进一步保证公众利益和公共安全，维护行业稳定，促进经济社会发展。政府与各种模式不同区域的供水企业之间，需要实施监管的准入、定价、投资及绩效评价体系等内容相互衔接和协调，也有必要进行系统研究，统筹规划，全面规范。要有效的开展供水成本监审既要遵循现阶段供水企业的行业特点，也要在不违法、不违规的条件下，遵循供水定价成本监审办法的基本原则。其基本原则主要体现在以下几点：

2.2.1、合法性原则

核定供水定价成本，应当以经会计师事务所或者审计机关审计的年度财务会计报告以及手续齐全的原始凭证及账册等资料为基础。计入供水定价成本的费用应当符合有关法律、行政法规和国家统一的会计制度的规定。在《城市供水定价成本监审办法》刚刚出台试行期间，在全国城市供水行业引起了极大的关注，有些企业甚至怀疑这种新型定价成本监审办法的合法性和权威性。以各种不同形式纷纷向中国水协反映意见，提出建议，后来国家发展改革委员出面对此成本监审办法做权威性报告。

2.2.2、相关性原则

计入供水定价成本的费用应当与供水本身生产经营过程相关，并反映生产经营活动正常需要。在水利工程供水定价成本监审中把握好相关性原则，就是要坚持凡是与供水经营无关的费用，一律不能计入供水成本。

2.2.3、合理性原则

供水定价成本监审应当考虑一定时期供水市场供求状况、国民经济与社会发展要求、社会承受能力；计入供水定价成本的费用应当按照合理方法和合理标准核算；影响供水定价成本水平的主要技术、经济指标应当符合行业标准或者公允水平。

2.2.4、差异性原则

我国现阶段城市的供水企业的经营模式多种多样，国有独资、中外合资、国有和私营及股份合作制，还有政府直接领导的事业单位等，各地在政府的管理体制和供水企业经营模式上有很大的差异，同时各地政府在对不同经营模式供水企业的管理方式上也有所不同。

供水企业人力资源的管理措施

3.1、明确部门职能，强化管理职能

人力资源管理是现代企业管理的有机组成部分，建立科学的人力资源管理体系是现代企业制度改革的内在要求，需要改变传统计划经济体制下的人事管理观念。供水企业要做好人力资源管理系统建设，必须建立全方位人力资源立体管理模式，在科学建立企业部门结构的前提下，更需要明确各个部门的职能。包括招聘、培训、选拔、激励、考核、晋升等一系列相互关联的部门职能，建立起一个在决策层、非人力资源经理和人力源管理部门之间科学分工协作的人力资源管理体系，真正从人事管理转向人力资源管理。决策层负责人力资源战略规划，并支持人力资源部门、非人力资源经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助非人力资源经理做好人力资源管理标准建设和事务；非人力资源经理负责在人力资源管理的招聘、培训、员工绩效考核、薪酬管理中把持关键环节，并协助人力资源部门做好基础工作。必须建立注重员工观念的转变；在管理层建立良好的人事沟通体制和考核体制；加强人力资源管理信息系统的建设的工作。制定与企业目标相适应的人力资源需求与供给计划，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统。另外还需要强化管理职能，使人力资源管理部门直接参与企业决策。

3.2、制定考核标准，加强绩效管理

一个科学有效的考核标准，必须以公平、公正、公开、可行为原则，根据供水企业各自的实际情况，制订符合企业自身特色的行之有效考核标准。供水企业在考核制度的拟定上，另外还要考虑企业本身合理考核业绩以及在绩效考核中的比例与权重。制定企业季度目标、年度目标，合理分配到各个部门各个职员身上，以考核的形式积极调动各个相关部门的工作热情与主动性。通过考核情况预测人力资源供给和需求的发展趋势，制定人力资源招聘、裁减、调配、培训、开发等发展计划。

3.3、责权一致，奖罚分明

通过编制明确责权，只有明确责权了才能更好的做好部门之间、职员之间的协调、管理，才能增强制度的执行力与企业团队的凝聚力。供水企业要做到责权一致，首先要做到明确管理层次，使上下级之间从最高层到最底层形成一条不间断的等级链。必须明确上下级的责权，各职能部门责权，各个职员的责权，避免相互交叉，防止出现多头领导的现象，职能重复或者责权漏洞。

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关键词：医院人力资源管理 管理模式创新 实效性

一、前言

对于医院人力资源管理工作而言，管理模式的创新是提高医院人力资源管理工作水平的关键，只有认识到管理模式创新的必要性，并基于医院人力资源管理实际制定具体的人力资源管理模式，才能提高医院人力资源管理工作的整体质量。因此，医院人力资源管理具体应采取人性化管理模式、高效化管理模式以及专项化管理模式，更好的为医院人力资源管理工作服务，使医院人力资源管理工作能够在整体水平和实效性上面满足实际需要，达到提高医院人力资源管理质量的目的。

二、医院人力资源管理应采用人性化管理模式

1.加强医院人力资源管理人性化特点的理解。考虑到医院人力资源管理工作的特殊性，只有认识到人力资源管理的人性化特点，并在实际管理中将人性化作为重要的工作侧重点，才能使医院人力资源管理工作具有较强的针对性，更好的满足医院人力资源管理工作需要。

2.正确分析医院人力资源管理工作特点。在采用人性化管理模式之前，应对医院的人力资源管理工作引起足够的重视，并正确分析医院人力资源管理工作的实际特点，做到根据人力资源管理的实际特点进行人性化管理，提高人性化管理模式的针对性。

3.根据医院的工作特点制定人性化管理措施。考虑到医院人力资源管理的专业性和特殊性，以及医院医护人员的工作特点，在人力资源管理中，只有重视医院人力资源管理工作的特点并制定人性化的管理措施，才能提高医院人力资源管理工作的实际效果。

三、医院人力资源管理应采用高效化管理模式

在医院人力资源管理中，如何提高管理效率和管理效果是医院人力资源管理工作的关键。基于这一认识，医院在人力资源管理模式创新中，应采用高效化管理模式，具体应从以下几个方面入手。

1.加强对医院现有人力资源管理流程的了解。在医院人力资源管理模式创新过程中，要想采用高效化管理模式，就要对医院人力资源管理的现有流程进行分析和研究，找出现有人力资源管理模式的不足，进行必要的调整和改正。

2.重塑医院人力资源管理工作流程。在深入了解医院人力资源管理流程优缺点的基础上，对医院人力资源管理工作流程进行重塑，对医院人力资源管理流程进行弥补和调整，提升医院人力资源管理工作流程的整体性和实效性。

3.简化医院人力资源管理工作程序，提高管理效率。在医院人力资源管理工作中，工作程序是决定医院人力资源管理效果的关键。基于对医院人力资源管理工作的认识，在高效化管理模式实行过程中，应简化医院人力资源管理工作程序，提高人力资源管理工作效率。

四、医院人力资源管理应采用专项化管理模式

1.将人力资源管理工作按照专业特点进行内容划分。鉴于医院人力资源管理工作的专业性，在管理模式创新中，应重视人力资源管理的专业特点，并按照专业特点进行内容划分，使医院人力资源管理内容能够符合实际需要。

2.根据人力资源管理工作的特点细化管理内容。按照医院人力资源管理工作的实际需要，应对医院人力资源管理工作的特点进行全面了解和把握，并对医院人力资源管理工作内容进行细化，提高医院人力资源管理工作的针对性。

3.建立有效的考核机制，提高人力资源管理工作的考核效果。在专项化管理模式应用过程中，应根据医院工作特点和人力资源管理工作现状，建立有效的考核机制，加强对医院人力资源管理工作的考核，满足医院人力资源管理工作需要。

通过本文的分析可知，管理模式的创新是提高医院人力资源管理工作水平的关键，只有认识到管理模式创新的必要性，并基于医院人力资源管理实际制定具体的人力资源管理模式，才能提高医院人力资源管理工作的整体质量。因此，医院人力资源管理具体应采取人性化管理模式、高效化管理模式以及专项化管理模式，更好的为医院人力资源管理工作服务，使医院人力资源管理工作能够在整体水平和实效性上面满足实际需要。

参考文献

[1]赵曙明.新经济时代的人力资源管理[J].南京大学学报（哲学.人文科学.社会科学版），2015（3）

[2]马凌，卢继勇.人力资源开发与医院核心竞争力[J].重庆邮电学院学报（社会科学版），2014（5）

[3]祝尊乾，叶学平.隐性知识共享：基于人力资源管理创新的理论分析[J].江汉论坛，2015（8）

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关键词：传统人事管理 人力资源开发 人力资源管理 转变

1传统人事管理向现代人力资源管理模式转变的必然性

    如果以1992年中国人事管理改革作为一个中点，在此之前可以说是传统型的管理模式。即计划经济体制下的人事管理.它主要是以政府及其所属的劳动人事部门为核心.人一资源忆当时称人才资源更为瑰切i由政府统一配置，地方、企业与个人处于从属或服从的被动接收安排的角色.这是一个相对稳定而与封闭经济相适应的体系，这种管理模式有利于中央和地方政府集中有限的人力、财力建立和建设社会主义的物质基础和技术基础。实现政府的政治、经济和文化意图.在当时对于国民经济的恢复是有积极作用的。但也有明显的局限性:一是以物而不是以人为中心。人事管理不是以效益为着眼点.就人才的开发利用而言并未建立有攻的激}l机制;二是人才供需与管理方面不能协调.供求关系〔因受行业、领域或部门限制不能自由流动〕存在看严重危机，一方面是相对过剩的劳动力资源。一方面是人才的严重不足:

    随着西方人力资源开发与管理理论登陆中国并进人政府部门的决策系统，更是由于中国经济转型的客观需要，从年起我国入事管理改革迈出了关键的一步，传统的人事管理模式开始向开发与管理人力资源模式转变。与这一变化相适应。人事管理部门的职能也发生了变化。即对人才市场的直接经营管理转变为“服务性”管理，其对人的管理转变为对市场的管理。人事部门为人才市场构建框架。制定科学的政策法规.推动人才的合理有序流动，而且随着地方乃至全国各级人才市场的形成.人力资源开发与管理机制的完善。人才市场的灵敏度提高.使入才价格和供求关系之间的互动作用随着市场对人力资源的调节愈加明显，

2正确认识和开发管理人力资源

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随着外科技术的迅速发展更新、微创与移植手术的不断开展，大量新仪器、设备应用于临床[1]。作为手术室管理者，如何有效地提高管理水平，充分发挥护士们的职业技能和创造力，就显得尤为重要。近年来，我院手术室努力从人事管理迈向人力资源的管理，取得了一定成绩，现报告如下。

1 从人事管理到人力资源管理

指导思想上强调以“人”为中心、“以事就人”，使科室的成长配合个人能力的发展，使科室的目标与个人目标有机地统一，使护士们最大限度地识别、获取、积累知识并与他人共享，共同促进科室发展。在管理思路上建立完善的手术室内部培训系统，知识、经验与教训共享；建立、实施有效的考评考核制度、激励制度和科室文化建设。在管理目标上达到低年资护士在短期内掌握手术室基础知识及各科基本知识，并能较高质量的完成1～2个专科的手术配合，成为通科型护理人才[2]；高年资护士或护理骨干成为通晓全科精于专科的“专科手术护理专家”型人才。

2 人力资源管理方法

2.1 新护士的培训

对新入科的护士，采用“四步”培训法。即说给他听、做给他看、让他动手做和反馈更正，指导、教导、辅导新护士，使其尽快融入团队。首先教导新护士认识手术室工作特性，详解手术室护理工作理念，教导有关上班礼仪，指导掌握并实施作业指导书，按ISO9000标准培训新护士，尤其应做到赞赏新护士，而不是一味的训斥新护士。更多注意侧面暗示法、激发想像法和举一反三法提示新护士，以增加新护士的工作成就感，激发其创造力，尽快适应手术室工作并融入其中。

2.2 建立专科知识、经验和教训共享平台

作为手术室管理者应积极为下属提供并分享信息、知识和资讯，如我们对每位参加了国内外会议、学习班的人员，都要求其在全科护士会议上讲解会议情况及其学到的新技术、新方法和新思路。设置“手术护理信息册”、物品使用及手术配合情况记录本、隐患案例分析册等，护士们可随时查阅、分享。作为内部学习分享平台的一部分，我们还将近年来全科护士发表的论文、讲课讲稿装订成册，开展每日一句专业英语的学习并将内容公布于科室网站。另外，还不定期的请相关外科医生或国内外著名手术室护理专家来科室讲学。

2.3 建立良好的激励机制

由于综合性医院手术室面临的是多学科的手术病例及医生，我们设置专科手术护理小组，在每个护理小组，订立了共同的目标，专科小组定期组织学习，组与组之间相互学习、轮组学习，全科共同学习，经验与教训共享，以达到团队激励的作用。

2.4 建立有效的考评考核制度

实行有效的考评考核制度是人力资源管理的有效方法之一。为此，我科建立了护士的工作质、量记、扣分制，制订并实施护理人员综合素质分级考评制，考评内容包括科研、教学、文体活动、关心科室建设及遵守规章制度等内容。

3 人力资源管理绩效

在人力资源不足的情况下，充分发挥非护理人员作用，彻底把护士从非护理工作中解放了出来，真正把护士还给了病人，还给了手术间。同时通过有效地管理，加强了护士工作责任感，充分调动了护士工作积极性，提高了工作效率，基本达到了我们的管理目标，实现了手术室工作规范化、制度化、流程化、细节化。

参考文献