医药销售促销方案范文

导语：如何才能写好一篇医药销售促销方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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(出路：扎实的专业用药指导+健康服务能力)

作者简介

尚锋，武汉秋友健康管理有限公司创办人；药店多元化经营和电子商务的研究者、实践者和传播者；国家食品药品监督总局南方医药经济所21世纪药店报特聘专家；《中国药店》等国内医药行业多家杂志、报纸的特聘撰稿人。

从事过十年国家公务员，后转向医药经营，进入中国很大的民营医药商业企业——九州通集团，从事过医改政策研究、医药投资和连锁经营等工作。后服务于湖北同济堂医药等多家知名企业，负责全面经营管理。

2010年8月，创办武汉锋睿管理咨询有限公司，后改组为武汉秋友健康管理有限公司，主要从事连锁药房的管理咨询和改造、经营诊断和业绩提升、中小连锁经营托管、药品生产企业OTC渠道的市场策划和增值服务提供等工作，具有丰富的药店经营管理经验和敏锐的行业发展政策嗅觉。

内容简介

电商正在医药零售领域蓬勃发展，面对咄咄逼人的传统市场“抢夺者”，本已在新医改和新版GSP重压之下，进退失据的传统药店，真的将走下历史舞台了吗？能否主动出击，迎接时代变换的挑战，抓住其间蕴藏的机遇，实现弯道超车？

《电商来了，实体药店如何突围》，主要是着眼于时代和消费心态变革的大背景下，实体药店如何适应变化、转型经营。整书围绕新时代药店经营三驾马车：药学专业服务、会员贴心服务和精准定向促销，既有理念的宣导，又有马车驾驭实战技巧的探索，更有经过实战演练的方案分享。

目录

前言1

电商时代更要做好实体药店1

第一章会员：药店经营的重头戏4

一、会员营销的3个关键点4

二、如何创设上下、内外一心的会员制度6

三、会员礼品这样陈列比较好10

四、厂商联合做好会员营销12

【实战】会员积分兑换方案15

第二章服务：让客单价飞起来20

一、顾客服务怎么做20

二、像谈恋爱一样做客情24

三、免费服务，有“利”可图27

四、如何让客单价“飞”起来29

五、用心营造“愉悦购物”氛围33

六、环境舒适，才能客单价飙升35

七、店堂音乐的妙用36

第三章专业：药店的立身之本39

一、别把药学服务变成药店诊断39

二、要推荐用药，先学好专业41

三、四招打造专业药店42

四、药店的专业化和多元化44

五、药店慢病管理的三字经48

第四章专业顾客接待术51

一、药店专业服务的接“地”术51

二、让顾客对买单说“YES”53

三、感冒患者接待术54

四、如何接待节后肠胃患者55

五、如何接待风湿患者56

第五章药店如何做好促销58

一、促销：有的放矢、细到极致58

二、促销方案如何落地60

三、“减肥季”药店如何促销63

四、促销赠品如何定65

【实战】夏日也能卖阿胶66

【实战】中秋国庆促销怎么做68

【实战】情人节促销怎么做69

【实战】“六一”儿童节促销71

【实战】送蛋若扯蛋，那就抓蛋73

【实战】做促销方案时需要考虑的因素74

第六章移动互联新探索76

一、单体药店也能做电商76

二、药店需要微信营销的N个理由78

三、药店如何潜入“微信营销”80

四、微信内容：拒绝高冷，直接地气81

第七章品类管理与单品突破83

一、全面品类管理实战攻略83

三、如何选择特色品类88

四、引进新品的重要性89

(二)新品采购三原则90

五、哪些品类适合单品突破92

六、新品销售，打好“全面关联”牌93

第八章药店如何实现多元化95

一、多元化道路怎么走95

二、多元化的工作方向96

三、非药商品这样卖97

四、当药店有了哺乳室99

五、如何经营好母婴专区101

六、让药食同源商品“火”起来103

七、药店器械卖给谁105

八、医疗器械怎么卖107

【实战】断草活动：以低价撬动贵细市场109

第九章布局与陈列111

一、药店如何选址111

二、商圈要强势，内稳后劲足113

三、什么样的店铺需要改装116

四、关联陈列从区划布局开始117

五、地堆陈列，少精为要122

六、节日陈列创新这样做124

七、新品陈列大有玄机125

【实战】习用中药材新品陈列法127

【实战】POP主题提炼法128

第十章药店经营，事在人为130

一、单体变连锁?正确避雷区130

二、采销如何良性互动竞合133

三、商品定价须考虑的因素136

四、处理滞销还得标本兼治138

五、药店培训十二字真经139

六、传统中药店的夏季突围144

第十一章医药零售政策动向147

一、医药分开，天开始亮了147

二、医保定点审批取消149

三、如何整合单体药店150

四、家庭药师，期待远行154

后记：

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随着在美国资本市场IPO的成功，先声药业公司的发展加速度会更加大.从产品经营到资本运作阶段，公司的发展策略与运营思路也将呈现新的变化.

从营销的角度，先声药业会出现以下变化:

1) 现有产品的加大投入及通过企业并购，使得必存、必奇、恩度等品种销售额、市场份额提升，新的亿元品种不断增加；

2) 管理架构上的变化：众多亿元产品及品牌将挑战现有资金物流平台（商务）和学术推广管理平台（医保、招标、物价及政府公共关系）的平衡能力，也许会出现好几个肿瘤事业部这样的分线队伍；

3) 营销网络建设的投入，使得网络更加深入和广泛，OTC网络与学术推广网络将齐头并进；

4) 出现一个更强大、决策水平更高的市场部；

5) 最关键也是最重要的一点，上市融来的资金致力于渠道建设，先声药业的营销模式将从粗放式向精耕细作式转变。这是全体先声销售人员在接下来的一段时间将必须面对的思维转变和人员调整的变化。

现在，是江苏先声药业的营销转型时期。

先声商务工作的现状

眼下的先声药业商务部的两个主要职能是渠道和终端推广。但在先声药业商务部承担的最核心职能是资金、物流在销售这一环节的最终实现，从而确保回归公司的现金流与各销售队伍的货物流向终端。

了解先声药业的人都有这个体会：先声管理的东西有外企的影子，但又不是外企，更不是国企或者私企。也许这就是先声的“拿来主义”——只要是好的，能够为我所用的，就拿来。先声的商务就是一个例子，我们可以就先声与杨森在某省区的情况进行一个比较：

商务人数商务职能其他的队伍销售规模及口碑

06年先声某省区10渠道＋OTC强有力的学术队伍3000万，很好

06年杨森某省去3渠道强有力的OTC+学术队伍7000万，很好

要强调的是，先声药业的商务在医药业界的口碑是相当不错的。源自领先对手与精工精品的理念，先声药业在全国各地的商务都以其良好的客勤关系、良好的渠道网络和一流的营业推广会议让同行们钦佩。

虽然有着良好的业绩与口碑，但是我认为先声商务仍然存在以下问题：

1） 必奇作为商务运作的产品，其销售疲软，既体现了先声药业运作OTC品种的瓶颈，也体现先声商务引以为骄傲的“再林模式”的“瓶颈”。

2） 若干品种（安奇、法能、再克等）在分公司改革为法人公司以后，缺乏规划，很多医院拱手让给竞争对手，商务系统没有提供资源跟进。

3） 长期以来产品分段（医院、商务、OTC）操作，暴露出销售人员缺乏大局观和全面市场分析能力，这一点在必奇销售上体现犹深。

4） 面对复杂的医药经营环境和众多的竞争对手，我们仍然粗放式经营，终端受制于商业客户，不能形成对终端的直接掌控，在支付高昂的广告费用后，被竞争对手截流。

5） 对人员引进与提拔上，有追求“阳春白雪”这嫌。对北大清华名校生过于迷信，反倒对其成长与在先声药业的发展不利。名校与草根应该平常心对待，以业绩、能力论英雄！

营销转型期商务工作建议：

1） 进行市场营销系统的培训，培养销售人员良好的市场思维，掌握区域市场作业系统流程如：产品竞争态势、网络现状、全年营销计划、促销方案等。很多人员不对市场进行调查分析，而是使用3板斧：营业会议、促销、压货。

2） 在公司建立大OTC的正确战略下，在市场资源上要予以重点倾斜，并拿出切实可行的人员考核、激励方案，重奖表现突出的人员。

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我所在的公司是一家医药公司，我最近与一位连锁药店公司的负责人商讨开店成功的因素，我观察他们公司药品品种规格齐全、价格比较有优势，管理团队能力也较强，我得出选址是影响他们发展一个至关重要的因素，得到他们强烈认同。其实制约一个连锁系统成败的关键因素有很多，但我觉得可以归纳为四点，具体列明如下：

一、所有成功的连锁系统都有强有力的总部优势

总部优势体现在总部的产品、管理能力，产品体现在竞争力，管理层次体现在连锁系统的标准化、规范化，一个成功的连锁系统，总部需要有竞争力的产品、统一品牌、软件系统、规范化操作手册、便捷的物流配送。强有力的总部是支撑连锁系统成功的关键。

很多公司产品品牌知名度、认知度较高，但一旦采取连锁经销的方式搭建渠道，很快就难以支撑，一方面开店需要烧掉很多钱，前期投入较大，但更多的是由于总部没有做好连锁经营的准备，在软件、库存管理、配送方面形成短板，最终只有关门止亏。

二、所有成功的连锁系统都有强有力的整合营销能力

整合营销(Integrated Marketing)在连锁系统里面体现是一种综合管理能力，需要对各店面、区域的产品投放进行统筹规划，不同的地域、不同的店面面临的目标人群，所处的商圈不尽相同，需要进行整合营销。例如服装店，通常一款新衣服推出之后，需要各专卖店统一铺货，由总部集中进行POP设计、制订促销方案。如果为了消化总部库存，总部会集中开展搭售促销活动等，提升毛利空间。

三、所有成功的连锁系统都有强有力的单店管理能力

毫无疑问，有了强有力的总部、有强有力的整合营销能力，很大程度上仍然不能确保加盟店或直营店万无一失，因为制衡单店盈利的还有一个关键因素在店面本身，也就是单店管理情况，各单店只有配有合格的店长、店员，才能拉动终端销售。这一块就是通常体现在终端管理与单店促销管理能力。在总部的协调下，单个店面需要依据销售情况，自行向总部申请促销支持，这就需要单店对于销售有很好的把握，精准地做好销售分析。

四、所有成功的连锁系统都占有优势地理资源

具备了以上关键因素之外，最后一个因素就是选址问题，对于一个连锁系统来说，选址与评估工作是最为复杂的一块，需要反复论证商业圈、论证周围商业结构、分析客流量、评估销售量与投入产出比、分析消费习惯等。好地段并非是价值地段，精准地做好单店选址工作，就实现了连锁单店成功的50%。

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一.对外销售与接待工作

首先销售部经过了这一年的磨合与发展，已经逐步的成熟了自己的销售工作，拓展了自己的市场。把商大酒店全面的推向旅游市场，提高了酒店的知名度，争取做到最大限度为酒店创造经济效益。

根据年初的工作计划认真的落实每一项，年销售部的工作重点放在商务散客和会议的销售上，由于酒店所处的地理位置所限，散客的入住率偏低，全年的销售部散客入住率为，我们加大商务客人的销售力度，拜访重要公司签署商务协议，同时根据季节的不同制定不同的销售方案，有针对***的走访客户，比如旅游旺季，我们把地接团队较好旅行社认真的回访与沟通，12月份至1月份大部分摩托车会议召开，我们及时的与经销商联系。为旺季的酒店整体销售量做好铺垫。平时在整理客户档案时，分类定期的回访，同时不断的开发新客户，截止年底共签署协议454份。

XX年9月份我到酒店担任销售部经理，XX年10份酒店正式挂牌三星，这对销售部提供对外宣传筹码，同时也把我们酒店整体水平提高一个档次，有利于酒店的销售工作。

随着网络的高速发展，网络的宣传不仅仅提高了酒店的知名度，而且通过网络公司提高酒店整体的入住率。截止年底共与54家网络订房公司签定了网络合作协议。我们对重要的网络公司提高佣金比例，利用其宣传能够让更多客人通过网络详细了解商大酒店，比如携程、艺龙、恒中伟业等几家网络公司;

同时在这一年里我们接待了长江宗申蛟龙恒运多家摩托车公司，科龙电器，伟俊公司蒙牛乳业中医药大学，铁道与环球国旅等三十多个大中小型会议，对于每个会议的接待，所有部门都能够认真的配合销售部，圆满完成会议的接待工作，客人对我们的工作给予了肯定。在这里由衷的感谢各个部门的领导及员工对我们销售部工作的支持。

二.对内管理

酒店拥有自己的网站，由销售部负责网站的维护和网页内容的更新，通过网络进行宣传扩大影响力，并及时准确的把酒店的动态、新闻出去，让更多的人了解酒店，同时我们提出新的酒店网站建设方案，这为今后酒店网站的发展奠定了基础。

三.不足之处

1.对外销售需加强，现在我们散客相对比较少;

2.对会议信息得不到及时的了解

3.在接待工作中有时不够仔细，在一些细节上不太注意，考虑的问题也不够全面。

4.有时由于沟通的不及时信息掌握的不够准确;影响了酒店整体的销售与接待，在今后的工作要认真细致，尽量避免，能够做到及时的沟通，从而减少工作失误。

20xx年工作计划:

1.销售部的主要的工作以提高散客入住率的基础上，加大会议及旅游团队的销售工作，虽然酒店地理位置不很理想，但我们存在其他优势，因为大型会议可以享受独处的环境旅游团队为其提供合理的价格和优良服务才是最重要的。同时通过网络订房的客人不容忽视，争取今年网络的入住率有一个新的提高，

2.改变现有的工作方式，增加我们的商务散客的群体，提高客户质量，加深客户对我们酒店的了解，所以我们要加强销售部整体销售力量，提高销售水平，为保证酒店一定的出租率和效益，客房的价格也应随行就市，根据淡、平、旺季，与不同的客源市场的特点，制定较为灵活的价格策略首先对哈市同档次酒店进行市场调查，准确的掌握旅游市场的信息和动态，以及其它酒店出租率分析竞争形势，给酒店提供准确的参考数据，调整酒店销售策略，提出酒店价格政策实施方案。适应市场竞争需要。同时根据旅游市场淡旺季做出相应的销售计划，提出自己的促销方案，，与老客户加强联系与沟通，同时建立新的客户，积累会议信息

3.在旅游淡季的时候，加强餐饮的销售力度，做好招待工作，确保服务质量。

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关键词：存货管理;连锁零售;药品企业

随着管理科学的不断发展和商业模式的进步，连锁零售企业的存货管理方法也在不断进步，不断有新的管理理论和方式出现，比如ERP、JIT等系统，但是目前连锁零售业存货管理状况并不好。存货是企业的重要流动资产，是零售企业主要的经营内容，决定零售企业流动资金的关键因素，连锁零售企业存货管理不善对企业发展造成了严重影响。

一、连锁零售企业存货管理的现状分析

（一）采购与存货管理脱节。存货管理始于物资采购环节，在这一环节将决定存货在内容上和时间的结构。但是很多连锁企业的存货管理在采购、存储、发出各环节联系不够紧密，采购环节的负责人对于存货流转速度、存货存量等了解不够清楚，容易导致存货过量采购积压或者库存不足短缺。

（二）对外部反应不够及时。无论是普通商品连锁零售，还是食品药品连锁零售企业，外部突况对企业销售的影响都是不可估量的。企业持有存货及计划持有的存货爆发突发性新闻，是对企业整体运营管理的一种挑战，也是对于企业存货采购及管理的考验。近年来，国家药监局对于含麻黄碱类药物控制日趋严苛，普通患者大多通过医院药房购买，在药店购买的现象减少，药店此类药物销量大幅降低，因此，药类连锁企业应及时停止采购，尽快消耗现有库存。

（三）存货保管漏洞较多。存货保管环节，即仓储是指存货完成采购入库到完成销售离库期间对于存货的保存管理。这一环节是目前问题最为严重的一个环节，管理不善导致的存货质量损坏，存货遗失等问题。在连锁药店中，一些低值常用药物经常性遗失，或者高价药物的丢失现象时有发生，同时，易损坏医疗器具器械的损坏也十分严重。

（四）存货核算不规范。通过实际考察连锁零售企业存货核算，其存货核算大多存在对存货核算和管理规范重视程度不够的问题，核算部门缺乏规范限制，或者规范执行力度不够，核算混乱。尤其是各连锁店之间存货数据格式差异较大，核算误差和核算方法缺少统一规范，误差综合到整个连锁企业呈现倍数放大，整体账目信息混乱。

二、连锁零售企业存货管理存在的问题

（一）存货管理内控体系不健全。企业内部缺少有效的存货进、销、存核算制度和科学的核算工具与手段。尽管各连锁零售企业设有内控机构，并且配备了一定专职人员，但是其内控职能已经严重弱化，主要职能集中在基础的记、算、报，新兴的工具软件没有得到充分利用，存货的财务管理软件与商品进销存系统数据链脱节，没有及时发现采购过程和存货保管中的不合理行为，甚至是相关岗位缺少分离制衡导致的舞弊行为。因而，企业内部各部门间责任推诿，使得存货管理内控流于形式。

在医药连锁零售企业中，前端柜面销售数据的海量计算与存货财务管理软件的最佳库存量没有实现融合使用，致使一方面存在过剩存货占用资金，另一方反复多次采购，增加成本。

（二）采购预算执行不到位。连锁零售企业的采购计划是按照企业整体预算生成的，但是在实际操作中存在控制失效和考核不力等因素，出现频繁采购，脱离计划批次批量采购，甚至无计划采购，导致产品积压，存货结构不合理。通过企业调度中心，产品被配送到各个连锁店，表面上分散了集中库的压力，但是实质上库存并没有减少。医药连锁零售企业的药品采购完全通过企业整体预算计划采购实现。采购预算的执行力度，对于整个企业内众多连锁药店关系重大，尤其是一些应急性药物和医疗器具器械，具有很强的时效性，保质期限较短，高库存很大程度上就意味着亏损。

三、连锁零售企业强化存货管理的措施建议

（一）以销定购，发挥中心库调节作用。采购计划以预算为基础，由商品管理部门直接控制具体订单的生成。商品管理部门根据各连锁店上报汇总的月度销售明细报表，结合具体商品属类和企业历史数据，定义滞销产品，安排促销方案，同时停止此商品采购订单，进行单品停购标记。如此一来，可以有效控制对已经滞销商品的再次采购，否则将大大增加滞销品的促销压力。除了滞销商品停购外，销售表现一般的产品，应当控制采购量，严格按照存销比例进货。

商品管理部门需要及时准确了解一线连锁店各具差异化的销售结构，并制定生成对应的采购订单，这就必须利用到中心库。首先要各连锁店如实反馈店面存货结构和各单品销售状况，再核对中心库的存储情况，制定适合当前销售的订单。同时需要验收核实采购实物与订单的一致性，尤其对于保质期或者有效期的把控。

（二）建立有效的ERP管理系统。大多连锁零售企业都在使用ERP系统，但是实际效果并不让人满意。企业需要根据实际需要和经营产品的特性，对ERP各模块进行优化选取，建立符合企业自身实际的有效的存货管理系统，以达到实时动态掌握存货信息，提高存货管理效率。连锁零售企业根据自身实际分单品设定存货上下限值，设定系统可自行生成采购订单，实现流程理论上的智能补仓，包含一线连锁门店的子库和连锁企业本部的中心库，然后结合库存量制定采购计划。

目前在一些医药类连锁企业存货管理中使用的ABC法与EOQ法结合的办法是一个比较有效的适合其行业销售特征的管理手段。首先对企业药品用ABC法分类，找出对销售额贡献最大的品类。A类的种类最少，大约为在售单品的20%，但是完成了80%左右的销售业绩。B类占品类的15%，销售额的15%。其余的则归为C类，为销售额贡献最小的商品。然后再针对A类商品利用EOQ法量化控制各品类结构。

（三）强化存货财务控制。前面提到过连锁零售企业的采购大多是集中或者是区域性统一完成，因此最佳采购量的确定就显得很重要。同时，也正是因为这种采购方式，批次批量采购占用资金数额巨大，供应商的支付款方式也是一个重要控制点。

把以销定购进行数字化具体化，单品的最低库存量应该为该商品平均日销售量乘以其流转周期。流转周期天数应该包含订单采购天数、中心库入库天数、连锁门店配送天数和安全浮动天数。其中，安全浮动天数的确定需要财务部门综合此部分额外采购量资金占用成本与缺货可能损失比较分析。供应商应该按照货款支付方式分类，一类供应商为商品销售后付款，二类为货到付款，三类为款到发货。很明显，一类供应商对连锁零售企业资金占用最少，三类供应商占用企业资金最多，此分类也就显示了其对应采购的财务成本比较关系。

结束语：存货管理是连锁零售企业的基础工作，内容繁杂，环节较多，需要从各个环节入手，结合企业自身业务实际，综合利用财务及零售管理系统，降低存货占用成本，减少存货经营风险，提高企业整体和各连锁门店运营效率。

参考文献：

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非处方药的终端卖场促销是指以零售药店现场销售气氛为依托，综合病情诊断、病理知识咨询、赠品派送、礼品刺激等手段，针对目标消费者而开展的以促进非处方药品销售为目的的一系列相关活动。在目前医药营销行业中，它是一种被广为应用的、综合性较强的促销方式。

为什么众多非处方药品的生产商、经销商对终端卖场促销如此热衷和青睐呢?尝到了其甜头的厂商都有相同的感言：

首先，终端卖场促销是一种现场感染力极强的促销方式。因为其一系列活动都是在终端卖场里进行的，而终端卖场恰恰又是众多药品集中销售的场所，在这种场所上开展的活动，使人很自然地联想到药品的买与卖；再加上其他药品在现场销售中所体现的那种氛围，必定会感染消费者，使其产生冲动性的购买。

其次，终端卖场促销将药品的卖点和消费者的需求准确对应，对消费者的购买具有指导意义。通过产品专员对药品功效、特点、用法用量等相关知识的宣传讲解，以及医生针对消费者病情病理咨询所作出的解答，很快会让消费者知道我们"要卖的"是否正是他"要买的"。这种现场指导，能迅速地把双方的买卖供求关系缔结起来。

第三，终端卖场促销它通过宣传产品、凝聚人气，增加了零售商(药店)对该药品的分销信心。药品供应商在药品卖场做促销活动，实际是在做一个"帮零售商卖"的工作，零售商看到供应商出人力、财力、物力来推动自己经营的药品的销售，他何乐而不为?自然会将其列入"首推"品种目录，让营业员重点推介。

条条大路通罗马：卖场促销的形式

非处方药品在终端卖场里的促销形式较多，大体可归纳为以下几种：

一、服务促销

在活动期间，聘请有执业许可证的医务人员，在店堂内进行坐班义诊，让进店的目标消费者在药店里不花钱挂号同样可以和在医院一样得到医生的会诊，通过医生对患者的病情诊断、咨询解答，让患者在明确自身的病症的情况下，结合医生的指导，再去选购对症的药品。通过这种服务，一方面可以使患者做到"安全、对症用药"；另一方面可以降低患者的治病用药成本，这无疑会深受广大消费者欢迎。

二、卖点促销

产品专员以发放宣传单或现场讲解的方式，对药品卖点(有的是剂型，有的是功效，有的是成份，有的是价格，不一而足)的介绍，以药品独特的卖点来吸引消费者。消费者获取了相关信息后，必然将该药品与同类产品进行综合比较，如果我们的药品确有优势，消费者自然会毫不犹豫地选择购买。正如"广告做得好，不如产品本身好。"

三、利诱促销 利诱促销是指在消费者能以正常的价格获得药品的使用价值时，又"额外地"对其免费赠送另一种相关的使用价值，让其感觉到在这种时候购买这种药品"物超所值"。这种促销形式具体包括：1、配发赠品。赠品是产品的变身(很多赠品是在产品上加印"赠品"字样而成的)，它变相地让消费者不用花钱获取了产品；2、派送礼品。礼品是和出售的药品有着不同的、但相关的使用价值物品，比如促销减肥类药品时，派送可以称体重的称作为礼品。这种形式对居家旅行日常必备药品的促销较为适合，因为消费者购买比类药品时，常有很大程度的"备用"性质，不是因为急于治病才买药，可以迟买，也可以早买，受时间限制程度较小。

无限风光在旅途：卖场促销的流程及细节

要想成功的开展一次卖场促销活动，其流程的设计和细节的安排是最为关键的。因为它涉及到了目标药店的筛选、人员的安排、卖场的布置、活动的实施及活动后的跟踪访问等一系列具体而细致的工作。

一、确定目标药店 首先，筛选符合下列条件的目标药店：1、地理位置好，交通方便；2、人流量多，有较多的销售机会；3、店堂的综合销售情况较佳，在当地有较好信誉和较强的影响力。

接下来，便是与店堂负责人协商，说服他提供场地、促销工具，制定出促销活动期间药品的优惠零售价，并储备足够的药品，以防在活动期间"卖断货"。总之是要全方位地赢得药店的支持和配合。

二、挑选、训练促销人员

促销人员挑选至关重要，他们是促销活动成功与否的关键。比如说，坐堂医生必须是相关领域的专家或是在这一领域有较深的造诣；同时，应有良好的医风医德，不致于误导患者；而产品专员则要求交际沟通能力强，口齿清晰，表达流利，并且能应付突发事件。

在正式的活动开展之前，明确每个参与者的分工，最好是做一次模拟性的活动；同时强调团队协作精神，做到每一个流程的每一个细节上的人员安排没有重叠，也没有空白和漏洞。

促销人员最好穿戴白帽、白褂等工作服，这样，一方面显示正规，另一方面可以增加活动的可信度。

三、明确活动时段。促销形式以及目标销量

活动时段：本次促销活动从几月几日至几月几日止共多少天；每一天从几时至几时。时段选择一般确定在人流高峰期和药品的销售旺季为佳。

促销形式：依据药品的具体情况确定以哪种形式为主，哪种形式为辅，或是几种形式的综合运用。

目标销量：最好将目标销量平均细分到每一天。当天如未能达到预定目标，则应及时总结不足之处，乃至调整促销方案。

四、促销卖场的布置

1、拉挂条幅，突出本次活动的主题。其格式通常是"生产厂家+药名+店名+活动方式+活动时段"。如"上海和黄药业消肿片隆泰大药房议诊销售周"。条幅悬挂必须抢眼，字体必须醒目易认。

2、放置充足的关于药品卖点宣传的宣传标牌及精美印刷资料，以备消费者查阅或带走。

3、摆放样品，做好生动化陈列，将药品直观、生动地展现在消费者面前。

五、促销活动的实施

在这一阶段主要是几方的人员要紧密配合，分工协作：座堂医生和产品专员等促消人员负责对患者进行病情诊断以及产品知识和病理知识的讲解；店堂对应柜台的营业员负责对消费者进行推荐性的售卖；其他人员负责发药、收款、赠品或礼品领取的线路指导。确保促销活动紧张而有序地进行。

六、填写档案表

在患者离开药店之前，应说服其填写基本信息档案表，记录下患者姓名、联系方式、通讯地址、用药前的病症、本次购药数量，以便在患者用药完毕之前适时跟踪访问，及时了解病人对药品的反馈意见。这里应注意的是，访问次数不宜过于频繁，用药周期长的，不应超过3次，一般以不超过2次为宜。否则，容易引起消费者的反感。

踏平坎坷乘大道：绕开卖场促销的"雷区"

在促销活动的安排和实施时，往往会因决策或执行过程中的"百密一疏"，不仅没有真正达到"促进销售"的目的，反而"劳民伤财"成了一笔亏本生意。促销活动过程中常见的"百密一疏"有以下几点：

一、为"人气"而战，没有明确销量增长目标。

不管我们以什么形式开展促销活动，其最终目标是要能促进药品的销量，也就是向促销要销量。通过促销"抢眼球""赚人气"不是我们的最终目的，花了钱只能赚到吆喝的赔本活动最好不做也罢。

二、宣称医生和药品"包治百瘸"，没有明确的卖点诉求。

聘请医生和宣传药品时，没有对其进行准确地定位，没有将医生的专长、药品的功效和目标消费者的需求三者有机的贯穿起来，造成患者咨询的不是医生的专长，医生无法精确地解答；消费者患的是其它方面的病症，为了姑且卖出药品送出礼物却牵强附会地宣称"这种药品正好对其有着明确的疗效"。本想通过宣传"包治百病"来争取更多的购买机会，相反因诉求模糊，让消费者感到无可适从，却又白白错过了许多销售机会。更有甚者，有的厂商为突出其药品的卖点，竟恶意诽谤、贬低竞争对手的同类产品。

三、赠品多于药品，礼品贵于药品，主次不分，喧寞夺主。

促销过程中的"利诱"是有限度的，超过限度的一味刺激，效果将适得其反。倘若发放的赠品数量比患者购买药品的数量还多，那么患者以后可能永远也不会购买这种药物了，为什么?因为他已用数量众多的赠品治愈了自己的病。倘若派送的礼品价值比药品的价值还要贵重，那么，消费者将不知你究竟在销售什么，说不定还会把药品当成礼品的"添头"，记住了礼品而忘却了药品，效果适得其反。

四、促、销脱节，想买买不到，痛失销售机会。

促销活动过程中最让心痛的是，当促销人员费尽千方百计、磨破嘴皮说服消费者购买时，消费者竞找不到对应的售药柜台；或开了票却找不到收银台付款；付了款回头取药却又被告之"货已卖完，请等待"……诸如此类的促、销各环节的脱节现象比比皆是，致使消费者"想买"却"买不到"。

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算起来一共五个产品在全省范围开始做大规模的市场推广，取得了一定的市场业绩和经济效益。由于产品受到区域的限制，H企业为了扩大产品的市场，使新开发的几个医药新品能够在更多的市场落地生根，于是决定开始大规模的招商。

实际上，H制药企业与其它企业一样，对于招商是抱有良好的初衷和憧憬的，希望能够通过区外招商的形势达到：快速回笼资金，缓解压力；快速建立营销网络，占领市场；锻炼队伍，总结经验，提炼市场运作模式的目的。于是，招商之举匆匆忙忙的开始了。

H企业上上下下可以说是对医药产品的招商没什么经验，他们从营销人员中选定了几个业绩相对较好的人员，并从一个地级市场调来一名据说曾经有过招商经历的地级经理担任负责人，将企业原有的宣传资料和电视广告直接准备上就上了招商现场，参加全国性的药品交易会。

我们知道，对于全国性的医药保健品交易会而言，上规模和档次的主要有：内蒙药交会、广州威联（郑州、西安、济南）药交会、成都药交会、北京国际医药保健品交易会、沈阳药交会等等几个具有代表性的最具规模的药品交易会。而H企业恰好在第一年时参加了全国规模最大的内蒙医药产品交易会。而对如此大规模的药交会，H企业在会上仅仅是发了发宣传单，在展位上展示了一些药品样品，前来咨询询问的多，而真正谈合作经销或的却廖廖无几，而等药交会结束后，H企业竟颗粒无收。H企业前来招商的三个人，内心惶恐不安之余，受到更大的是招商对内心的伤害！

回去后，H企业连续两年没有再来招商。可市场还得要扩大，产品还是要大面积做推广，对于区外市场，没办法，只有寻求招商渠道。到了第三年，企业眼看着不招商还是不行，这次企业派出了营销总监一行共5人，又进行了第二次招商，这次是成都药交会。这次虽然有个别商对H企业的几个产品感兴趣，使前来招商的人感觉到有了一丝希望，但当真正谈产品实质时，却又因招商政策问题搁浅了，并且还有两个实力较强的经销商愿经销H企业的产品，除因返利和扣率问题外，却因宣传物料及广告等支持不到位不得不做罢。这次H企业的招商工作又是竹篮打水——一场空。为此，H企业陷入了深深的招商之后的“迷团与伤感”之中。

这使得H企业的老总非常恼火，他就不信企业这么好的产品就招不来商。于是在第三次时，又让招商的工作人员做了较为充分的准备，再次开始了历史性的征程。只可惜，这次H企业却因为招商的方法不得利，虽投入不少，却只招了两个地级经销商，却也是由于H企业这次去的营销副总怕担心再次使“招商”成为“招伤”而一无所获，做了较多的让步，才勉强招来的。

H制药企业的老总面对企业连续三次在招商中的失利而大为不满，同时好象因招商而陷入一个“怪圈”。别的医药企业一招商就会拿回来大把大把的钞票，而我们公司三次招商却出师不利，投入不少，却落实得花了钱却没落实着好，岂不让人大伤脑筋？

H制药企业的三次招商失利，其实跟目前医药保健品的招商中许多医药保健品企业面临的问题非常类似。因为当下的医药保健品招商本身就陷于僵局，同时也非常困难，如果再加上象H制药企业不注重招商方式方法，最后落实得“赔钱赚吆喝和招商恐慌症”也不足为奇。

而对于医药保健品的招商，一定要悉心准备，使招商科学合理，功夫下到了，应该会有所收获。要想成功招商，使招商不至于象H制药企业一样成为“招伤”后的元气大伤，在医药保健品招商应把握好以下几点：

1、提炼产品卖点明确招商计划

医药产品招商实质卖的是一个商业机会或准商业计划。要实事求是地给产品一个明确地说法，让消费者容易理解和接受——这就是我们常说的产品的核心概念。招商产品设计的根本告诉经销商一个盈利的市场机会，明确告诉他产品盈利的市场机会以及为什么能盈利。有许多医药企业招商的产品，市场机会分析不到位，市场优势空洞；没有科学的数据作支持，市场容量计算太离谱，让精明的商家看了就害怕。

一个招商计划，须从经销商角度按照产品的盈利性、安全性、流动性三个原则进行设计。特别指出的是许多招商计划缺乏竞争力，导致“招商虚热症”：会场热热闹闹，会后交易稀稀。根本原因是重招商传播、轻产品设计。有的招商企业、广告，干脆避而不谈市场优势，大谈特谈产品优势，让经销商去思考、判断。产品市场机会大才能盈利；保护措施完善才能保证安全；市场方案到位方能保证产品流转。

2、招商部门内外兼顾逐级分层

医药保健品企业应设立招商部，较完善的招商部下要整和市场部（包括信息研究、广告、企划、市场拓展部（包括各区域招商经理）、销售部（一级中心城市、样板市场、直销等）。同时，生产、产品控制、培训、财务等同级部门要全力配合，以保证招商的顺利进行。尤其在招商期间应将招商部门与其它业务部门独立开来，并赋予其一定的职责、权限和有别于一般通路销售的激励机制，使其尽量在整体营销组织框架中享有较为灵活的权利。

由于级别越高的经销商或商其首付货款或保证金也越多，因此诸多医药招商企业十分热衷于省级经销商或商的招募，而相对忽视市、县级的应招者。企业应该综合利弊，根据招商进程和具体情况建立灵活的招商层级，一般说来以地级市为招商基础单位是较为合适的。

3、新闻营销与公关活动前后呼应

如今的医药保健品招商，要吸引经销商的眼球，必须具备有效地传播方法。传播到位、传播有效才能让经销商建立信任，如果企业能够综合运用新闻报道和工商广告两大传播手段，双管齐下，协同作战，就能创造较佳传播效能。

同时，企业必须学会借势，整合各种社会资源为我所用，要广泛利用政府、协会、新闻媒体、已成功的经销商、已获益的消费者的言行来影响即将签约的经销商，这样效果要好得多。通过策划一次有影响力的公关活动建立畅通无阻的沟通机制，加深双方了解，最终达到吸引经销商并促使他们下决心签订合约。

4、招商政策科学可行至关重要

完成一个招商行为，必须突出抓好“健全计划、订好政策、选准渠道、提炼主张、强化执行”五大环节，否则， “政策”失误，满盘皆输。招商政策是招商工作核心，它直接关系到招商的成败。招商政策包括市场准入政策、市场管理政策、市场支持政策。唯有如此，招商才能落地，产品方能顺利进入下一阶段。

如果招商政策制订的不科学，让利、返利不合理，一些目光短浅的商将巨大的差价毛利都当成自己的利润，不肯做市场投入，其销量自然不会理想。更为严重的是，这种巨大的毛利率极其容易造成区域间的串货，而串货会给整个市场网络带来的威胁往往是十分巨大的。

因此，企业可以采取积量返还促销费和返还部分利润的方式进行一定的控制。另外，加强协销也是控制价格和串货的有效手段之一。

5、招商手册杀伤力猛 招商广告震撼力强

如今医药保健品企业招商，不仅要“授之于鱼，更要授之于渔”，所以在招商之前除了先为“应招者”准备好宣传物料、促销方案等软硬件外，招商企业获得成功的主要原因之一是为“应招者”提供了“杀伤力猛”的市场运作手册。许多好产品、好项目，有时就因为宣传资料的粗糙让经销商失去了信心，或因为招商手册内容的欠缺而让经销商摸不着头脑，白白浪费了大好商机。好的招商手册应既是企业招商人员的必备工具，也是经销商判断企业实力、产品科技含量、市场前景、利润回报等问题的重要渠道。无论是设计还是内容，招商手册都需要专业的包装，让它真正发挥“核弹”的作用。

当经销商对企业的实力、背景、产品等情况初步通过招商手册了解时，还要准备一至两部震撼力强的招商电视广告宣传片，无论是在经销商对企业直观、全面的认识上，还是树立企业在经销商心目中的形象上，运用电视宣传片都往往能收到奇效。

6、慎选招商媒介突显企业实力

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在市场上，一方面多如牛毛的医药企业产品招商推广无人问津，另一方面大家都在叫嚷没有产品可做。现在的医药企业招商已经陷入严重的“粥多僧少”的怪圈。药交会上，经常可以看到声嘶力竭的药企招商人员徒劳的招揽顾客、发放的招商手册铺天盖地（医药招商会大家都开玩笑说：便宜了收废纸的）。冷漠的经销商谨慎的选择使很多药企招商人员感叹“医药产品的严冬到来了！”招商会如同鸡肋－弃之可惜，食之无味！但是综观整个招商市场，我们看到太多失败的匆匆过客，看到毫无章法的招商冲动行为——没有计划，没有目的。针对当今医药产品市场的招商现状，蓝哥智洋国际行销顾问机构专家根据自己丰富的实战经验，指出招商工作中的几大败局，可供行业人士共同借鉴:

败局一、无准确定位，目标分散

我们把招商营销的目的分为四种：一是回笼资金，缓解压力；二是建立新网络，开辟新市场；三是打击竞争对手，扩大市场占有率；四是巩固老市场，增加竞争力。招商策划是招商过程的第一步，那么，招商策划的第一步又是什么呢？策划程序的第一步是确立目标，只有目标确立了，策划工作才能做到有的放矢。确定目标包括三个方面:第一，要达到的目标是什么；第二，围绕目标进行随后的一切工作；第三，目标是否得到了实现。从以上阐述我们应该明确以下的问题：在多长时间内圈多少银子？在那里圈这些银子？怎么圈这些银子？

招商目标是招商目的确认的第一步，那么确定招商目标的第一步是什么呢？挖竞争对手的经销商，打击竞争对手，增加市场占有率。继续挖掘和维系与企业保持良好关系的老客户，使之成为企业稳固的产品通路，通过企业文化的认同变为企业不可分割的整体。另外就是接受新进入者，医药行业名声在外的高利润每天都在吸引大量资金和人才进入这个行业；而吸引这些资本进入自己的加盟商行列，则是招商需要致力争夺的，并通过强化培训会使之快速成长为优秀的经销商。　招商的目标不同，招商的方法就不同。招商要有明确的目标和要求，才能保证招商工作收到预期的效果。否则，就成了花架子，只能做表面文章，流于形式。没有明确的招商目标和切实可行的招商计划，招商工作只会是一团糟。

败局二、无实战策划，被动挨打

由于资金的压力，只要能捞到钱就行，招商圈钱是业内阳光下的秘密，厂家采取了杀鸡取卵的招商方式，策划也围绕这个主题，所以招商的路越走越窄，最终断送了企业的前途。

现行的招商策划完全只针对经销商，不考虑消费者和下游渠道。我们看到大多数企业的产品策划，到处都是夸大不实的海口，虚假的证书和苍白的自白；没有从产品本身的特性上面去挖掘产品的亮点，根据产品的特点去策划产品的包装和宣传品，以及实施计划；没有根据企业的资源去细分市场。产品的所有策划就是吸引经销商的眼球，君不见现在的经销商都是半个策划家了，谁看不透那些粗劣的策划和简陋的包装。产品策划，只到了经销商接受的层面，经销商拿到产品也不清楚怎么做，还是要做二次策划及试点市场工作，成功的机会更小。

败局三、无品牌规划，急功近利

品牌是产品和企业的旗帜，是厂家和经销商长久利益的风向标。每一个企业都应该有自己的品牌架构，这是关系企业生存的大事。我们应该确定是单一品牌还是多元品牌，是母体品牌还是副品牌，是企业品牌还是产品品牌。当这些问题弄清楚之后，才能建立企业完整的品牌识别系统，这是一个企业长久发展的基石。但我们看到几乎所有的招商产品都没有进行品牌规划，只是单一的产品做单一的策划。每个产品品牌都是一个孤立的品牌，和企业品牌之间没有连带关系，不能形成合力，没有考虑企业品牌的长远发展。完全是打一枪换个地方的游击战，这也难怪经销商队伍不断变换大王棋，每年招商，年年招商。

败局四、无专业团队，后劲乏力

在招商竞争中突出重围，首先要有一支出色的招商队伍。

招商人员作为特殊商品的推销员，要求有一定的公关水平，在对外洽谈中要勇敢、自信、友好，树立良好的形象，同时还要求招商人员具有产品理论、市场营销、财务、法律等相关行业的专业知识。所以，组建一支专业招商队伍，可大大提高招商工作的质量，改善企业的外在形象，为招商工作增添发展后劲。

在圈钱招商的目的驱动下，很多企业制订的招商提成基本上是招多少有一个基本的提成点，而与后续经销商的发展速度和规模没有联系，造成经销商的水平参差不齐，政策一人一样，给市场持续稳定发展留下硬伤。

败局五、无示范样板，难以服众

样板市场是验证产品力和策划力的最有力证据，但是我们发现，在招商的产品中没有几个做样板市场，失去了展现产品优势的良好机会。药企的自说自话，让经销商雾里看花。为什么出现这样的情况？第一，策划是为了招商，不想花费力气去做实际工作；第二，没有钱呀，等米下锅；第三对自己产品不信任，对策划不信任，做还不如不做；第四，时间原因；第五，自己不会做市场，等等所有这些我们认为都不是理由，对自己的产品负责，对经销商负责，对自己企业的长远发展负责，都需要先运营试点市场。试点市场的成功能极大地吸引经销商的眼球，就象导火索可以引起连锁爆炸式的反应，更多的经销商就会群起响应，同时产品口碑也将树立起来。震撼经销商赚钱的原始心理，引爆招商市场。

那么，现在还能招商吗？医药产品严冬还有多久才能过去？许多药企经常抱着产品一筹莫展。药交会去了，热闹过后，归来空空行囊。广告打了，咨询者寥寥，更别说成交。卖出的几箱货款，还不够投进去的广告费。医药招商似乎走进了死胡同。 蓝哥智洋国际行销顾问机构团队专家认为:中国的医药产品招商已经进入整合招商时代，医药产品招商严冬里的那一缕阳光已经照射在我们的脸上。

那么怎么办呢，总要寻求一条活路吧，为此，蓝哥智洋国际行销顾问机构给你开出药方：

准确定位——有门！

一、自身优势——明确

这种优势主要是定位在产品的与众不同上，强调实效的承诺，第一视觉的冲击。产品有个好名字，或有个权威理论支撑，甚至有个权威人士或名人给产品叫几声好，产品就会走红。同时，包装是产品的第一张脸，包装设计出色，就能抓住招商眼球，在竞品中跳出来，医药企业精美独特的包装对于品牌形象塑造往往起推波助澜的作用。

二、产品功能——新颖

这种功能定位主要围绕产品的作用机理，提出差异化区分于竞争对手的销售主张，××产品首倡送礼和健康概念，多少吸引了商眼球，带动招商工作的开展，而××提出护肝养肾概念，抓住消费者对产品功能的需求心理，进而使产品迅速实现全国推广，全面的目的。

在市场实战中，诸如蓝哥智洋行销顾问机构这样的外脑可以给企业量身制定产品概念，进而达到可识别性、差异化个性，既彰显产品独特定位，又给商与消费者内心带来强烈冲击。

三、工艺成分——独到

打出竞品没有注意到的特性，围绕工艺、成分做文章，延伸产品定位。如海尔“防电墙”、“氧吧”工艺效果，给市场带来极大听觉上的冲击，x纯净水的＂27层净化＂工艺和成分，让人容易亲近等，也反应了工艺、成分上的定位越明白晓畅越有市场价值。

整合资源——有戏！

首先、共享资源　中小药企如果大量的资金积压在固定资产上，相应的会给产品研发带来很大压力和风险。这时候，应该主动出击，创造机会多方寻求实力强，品牌响的大型药企作为对方的加工基地，盘活闲置设备，以尽快改变生存窘境。

事实上，许多著名企业也正需要这样贴牌和代工的生产方式以提升企业竞争优势，完成产业链的价值重塑和再造，再或者通过双方协商，由对方以收购、兼并、重组的方式把中小药企纳入集团化整体战略运作体系，保留中小药企原先的技术和人才优势，灵活生产批量小、实效强、成本高的单一品种，以最大化的满足细分市场目标消费需求，从而实现为大企业的专项配套服务和补充能量优势。

其次、深挖潜力。中小药企可与一些上规模、讲信誉的商、经销商合作，双方优势互补，各取所需，借助对方的资金、网络、渠道等自身不具备的市场优势，专门专业生产，严格确保生产质量，营销上则实行外包，也可为对方进行贴牌，以节约成本开支，降低市场风险，充分挖掘自身潜力。

再次、相互借力。几个中小药企可相互借力，树立起战略发展观念。每家只需少量投资，以自身相匹配的技术、业务、物流等资源进行横向联合，实现信息共享、渠道共融、风险共担，把人员有机合理的分配使用，这样目标清晰有利于在区域经济中站稳脚跟，最大程度的减少资源浪费。

中小企业招商过程中常犯随机性和不可控性性弊病，多数情况下选择商不是“门当户对”，企业自身的样板市场和商操作的市场模式大相径庭，事先没有明确各自的招商模式，因而贻误市场良机。

因此，建立完善的结构模式，确保细致，健全尤其重要。

众所周知，现在的招商成功率很低，怎么办？

我们认为，企业必须在对市场与产品的分析了解基础上，针对特定的市场环境与商需求进行产品拿出一套实战性模式，制定出适合当地市场消费者口味的宣传文案与广告媒体组合及有效的促销方案；同时制定出一系列能激发零售商与业务员积极性的销售政策，引导促销员对终端进行精耕细作，铺货理货、维护终端客情关系、开展促销活动、收款等环节的进行；健全的模式和政策，服务人员会针对消费者的实际情况开展有效地售前、售中、售后服务，并同时处理一些消费者关于产品效果的危机事件；财务人员努力控制费用不要浪费，严格按经理的意见进行市场收支两条线。健全、可操性模式绝对可以调动商口味。

另一方面，有实力上规模的企业可以利用自身强大品牌实力和权威影响力，给商提供增值服务，不断调整模式，并且根据不同市场不同渠道的商量身打造一个创新性、差异化的营销模式，实现产品推广的全面盈利。包括直营网络与关联网络在内就在总部的统一管理下形成强大的、稳定的模式系统，具有完善的分销能力和网络覆盖优势，也实现了规模效应。

找准外脑——有理！

众所周知，众多药企招商运作水平的高低直接决定产品招商的成败。

我们认为，目前大多数企业在招商运作上都比较草率，基本没有达到规避风险的目的。企业大致都是相同的模式，即找广告公司刊登广告，然后消极坐以待毙，等待咨询反馈信息上门。由于缺乏深入的了解，往往选择媒体不合理、广告制作简单、信息没有深度，很难抓住投资者。比如豆腐块式的“欢迎加盟”、“诚招”等随处可见的招商宣传另人生厌，往往起不到效果。无形中增加了招商难度，长期下来为企业带来不小的风险。

企业要想有效的规避企业的招商风险，首先在企业内部机制和管理上下足工夫，成立专门的职能招商部门，从组织架构上予以重视和确立，招商工作完成后，招商部门自动转为销售部门或市场管理部门，同时计划专业人才的引进，高素质的招商营销团队，是企业招商成败的关键因素，也是企业普遍都短缺的一块，产品有了，思路清晰了，资金到位了，万事俱备，关键时候完成“临门一脚”，取得业绩。

其次在招商方案里必须拟定详细的产品政策，包括产品定价、招商价、招商区域，各个产品的主次，从一大堆产品中筛选出最具差异化竞争优势的一个产品，作为主角，集中优势兵力，先让主角成名。

谁也不能确保招回来的商都是优秀的，但是我们能通过培训让它们变得优秀！通过规避商的市场风险，其实也为企业规避了风险，只有达到双赢效应，才能进一步达到提升企业及产品品牌的目的。

在外脑的服务下，企业尽快做好长远的规划，给企业的前景做一个描绘，树立一种长久发展的企业形象。让商感觉到这是一个很有发展潜力的企业。同时，为商建立一种可操作的简单的经销模式，从店面的装修、产品的摆放、导购员的培训、经营管理、促销推广等形成一种模式。这种模式简单、易操作，只要大家创造性照这种模式运作，就可以有一个很好的收益，极大化规避市场风险，消除后顾之忧。再此有必要再强调一下整合招商方式。

什么是整合招商？

所谓整合招商就是整合多种招商手段，加以合理和有效的利用，并充分考虑后期实现，建立可持续发展的厂商共赢体系。那种只管结果而不问过程，急功近利并与招商行业的发展背道而驰的招商方法已经退出了历史舞台。如何面对整合招商时代的招商行为？如何提高招商活动的效率与成果？蓝哥智洋团队专家提出：差异化、细分化、系统化，也就是整合招商超级组合模式。即是在一个广泛细分的空间上，采取多手段、系统的方法使招商立体化，使品牌持续化。其总结提炼出来为：

一、品牌整合　厂商共赢（让小品牌成大气候）

二、资源整合（把一分钱掰两半）

三、策划整合：突破常规，出奇制胜

篇9

为了适应这些趋势，传统大公司和互联网公司的市场部都在做出一定的调整，传统大公司纷纷布局线上，希望在新媒体上补短板，互联网公司则纷纷拓展品牌推广的媒介组合，展开品牌营销。事实上，企业对新媒体领域的市场营销人才需求很大，这也为年轻的市场营销人才提供了很大的发展空间。

“现在是整个市场营销领域变革的黄金时代，品牌、渠道、内容包括营销手段都在经历快速变化。新媒体和新技术的出现是颠覆和重构传统市场部职能的一大原因。”智联招聘集团品牌及公关总监陈嘉杰告诉《第一财经周刊》。他认为，新技术和智能设备的普及在改变市场营销的方法；互联网的快速发展则给营销的内容带来一场变革。

新媒体和新技术为市场部的工作带来了哪些具体的变化？市场营销人才要怎样应对这些挑战？如何做好新媒体领域的市场营销？《第一财经周刊》采访了智联招聘集团品牌及公关总监陈嘉杰、北京捷毅公司合伙人Cherry和斯程国际公司总经理张斯佳，解读市场营销领域发生的新变化和新机会。

Marketing的职场需求变化

以往以渠道为主要合作对象的市场部现在更加贴近消费者，他们需要靠这种面对面的距离来满足消费者的需求，帮助他们从铺天盖地的各类信息中准确地定位到自己的品牌上。

这意味着企业需要更多的市场营销人才。任仕达的薪酬调研报告显示，2014年市场营销行业在中国的就业形势仍在增长，企业需求最高的职位分别是客户关系管理、洞察消费者和产品创新等满足客户需求的领域。很多企业想要在线上推出新的产品和服务，也很需要产品经理和电子通信类人才。拥有电子商务技能的市场专员也十分抢手，因为他们可以帮助开展具有成本效益的市场活动，比如社交媒体营销。

由于对熟练的市场人才供不应求，大多数公司会通过加薪来留住员工。平均20%的薪资涨幅会给予表现最出色的员工。对于快消品和电子营销行业的人才来说，薪资涨幅会高于平均水平。

消费、医药和金融服务行业对电子沟通、客户关系管理和产品管理技能的人才的需求预计会继续增长，因为越来越多的公司试图通过在线的市场营销策略新产品。为了保住人才，公司十分有可能提供有竞争力的底薪和奖金增长。

不同行业的市场营销类职位需求

从行业上来看，以下五个行业市场营销类职位的职位数量（需求）最大，其中，快消品的竞争最激烈。

市场部有哪些新岗位？

新媒体运营

也叫社会化媒体运营。随着微博和微信的用户数量逐渐积累，越来越多的企业开始重视社会化营销，而新媒体运营就是社会化营销的重要组成部分。新媒体运营不仅是企业的信息，甚至可以发展成为直接销售的平台。如何把新媒体上的流量转换成现金是很多企业都在探索的问题。

数字营销

也叫效果营销，在2013年LinkedIn最热职业技能榜单中，数字营销位列第七位。它通过考虑不同的媒体形式和投放方式，达到不同的效果。在媒介碎片化的今天，广告不只覆盖平面、电视和户外，数字时代更注重针对个人的精准营销。数字营销的精准量化，也有利于收集消费者信息、根据反馈调整出更有效的营销方案。

大客户谈判

在互联网企业，市场部还有一大任务就是：引流量。同相应的平台合作，增加企业网络平台的流量，引来流量之后考虑如何变现，这其实需要战略谈判合作的技能。大客户谈判更像是传统销售的职能，而很多互联网公司没有销售部门，直接将大客户部门归到市场部下面。大客户谈判的工作，同样需要你对所在行业非常了解，有一定的资源人脉，并且有良好的沟通技巧。

数据挖掘和分析

“在数字化时代，市场部成为企业第一线部门，冲锋在消费者前线，销售部反而慢慢成为后期维护的日常工作。”张斯佳说。原因之一就是这些数据分析不仅能改善营销方案，提高投资回报率，还是公司的产品和经营模式创新的基础。

大公司对Marketing的新要求

数字化浪潮催生了新的工作岗位和内容，对企业来说，招到对的人很重要。智联招聘显示，2011年之后公司对新媒体运营和数字营销人才的需求每年增幅在50%以上，而且速度越来越快。因为很多公司在这方面都是空白，对于求职者来说，现在是发展的黄金时期。

商业思维

传统的市场部是花钱的部门，但是在新媒体环境下，网络不仅是营销的新平台，也是消费者购买的新渠道，所以市场部可以通过直接推广、让用户直接购买等方式提升公司业绩，成为能“赚钱”的部门。

在这种背景下，市场人员需要增强自己的销售意识和结果导向意识，快速抓到用户需求，思考如何刺激线上购买行为的完成。所以市场部的职责不再只是简单地完成漂亮的营销方案，而是要以商业为导向，更多吸收销售的投入产出意识和沟通技能，了解行业内的商业模式和竞争对手的情况。

熟悉互联网

用互联网的思维方式去考虑问题很重要。作为市场营销人才，不一定要精通技术，但是要了解互联网时代用户的使用偏好，并且适应互联网的工作节奏。“这就要求市场部的人有比以往更高的敬业度和责任心，因为市场的变化是很快的，对速度要求高，实时保持更新，新领域的竞争对手更多，受众也更加挑剔，企业需要能第一时间做出反应的人。”张斯佳说。

积累成功案例

传统的高校教育没有对这些新的领域进行专业培训，所以大部分人都是凭经验去摸索、创新，比如有统计学背景的人来做网络数据分析，传统的广告人做新媒体创意策划等。“现在做得好的往往是年轻人，因为他们在接触新渠道的过程中对新事物比较敏感，学得也比较快。”陈嘉杰观察到很多年轻的求职者在学校里就能积累成功的案例，即使工作经验不多也能成为某个领域的专家，获得较好的发展。

好奇心和学习能力

面对新领域新事物，没有现成的经验可以借鉴，只有保持不断地学习，否则就会被淘汰。在这方面年轻人的适应力更强，作为新的求职者有更大的发挥空间；但是年龄大的职场人只要保持开放的心态，多看多想，也能成功地拥抱新事物。要保持好奇心，“愿意研究、吸收新知识，这对市场人很重要。”陈嘉杰说。

工作内容和工作方式的变化

不少公司已经意识到需要对市场部的组织架构进行调整，以更高效地适应新的营销方式，利用新技术为公司带来更高的回报，所以这也意味着Marketers面临着工作内容和工作方式的不断改变。

跨部门协作变多

互联网公司较早做出了探索和尝试。京东市场部高级副总裁徐雷在接受《第一财经周刊》的采访时介绍，目前京东的市场部分为客户营销、无线营销、网络营销、线下营销、策划这5个二级部门。一旦有大的促销活动，各个区域的营销专员也会参与进来，同时市场部还要和采购、公关等部门协作，共同完成促销方案。因此，市场部作为整合各个部门的连接点，必须要采取开放式的组织架构，制定好规则，协调好分工，才能更高效地完成网络平台上的营销和销售。

绩效可量化

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管理漏洞从何而来

企业迅速扩张导致管理放松：在刚进入发展时期，很多企业由于单一产品的成功，开始扩展新的产品，通常会过分相信新产品的成功可能，自信投资总会有回报，从而放松了对资金的审核和掌握。有一种普遍的现象，很多后来“夭折”的企业在第一个产品成功后都会在新产品项目上加大预算，而第一个产品的成功大多与创业时期的“艰苦奋斗”，“小本经营”有着很大关系，有的企业刚开始推销产品时，是推着板车走街穿巷沿路叫卖发展起来，可是做大后在媒体一掷千金，完全违背了创业期的严谨作风，这也正是企业的新产品上市大多夭折的重要原因。

没有可参考的费用审核依据：原有产品经营经过长时间的运作和摸索，形成了一套费用支出的财务审核标准。产品生产、物料采购、配送、促销广告等相关配套工作有了比较固定的合作厂商，基于长期合作，这些厂商基本会提供合理的价格，从而成为支出项目的审核参照依据，但新产品很多方面都是从头开始，没有形成基本的参照系数，所以审核起来较难控制。

没有销售回款为依据的费用支出指标：原有产品市场成熟后多是按销售回款的比例支出费用，比如按销售额的20%作为费用支出，超过部分由部门或分公司自行承担，这就意味浪费开支必须拿自己的钱去补漏洞，当然此时谁都会把拳头攥紧了，一个子也不会轻易拿出去。可是新产品刚上市，还在市场的开发期，企业不可能制定以销售为基准的费用考核方式（如果那样就没有任何人去做新产品了），如此一来所有的人都没有以前“捉襟见肘”的束缚感觉，于是乎该用就用，能花就花，以前做个宣传品一定要四处打听，探得市场最低价才做，现在就不想再花这个精力了，差不多的价格就做了吧，省得自己多费工夫，其结果必然是企业在新产品上市中的应有支出上放大投入金额。

新品运作的“四大陷阱”

企业经营需要慎密的管理予以控制，当新产品运作时管理出现漏洞，必然就导致经营上容易掉进“陷阱”。

新产品研发盲目投入：新产品片面追求产品“核心竞争力”，在自身实力还未到达一定程度时对研发投入过多。拿某集团为例，出身是日化行业，前两年看见保健品行业如火如荼，眼红心跳，立马组成新公司投入医药保健行业，在新产品研发的两年间投入几千万，结果该产品上市后每年回款不过几百万元。如此寄希望于未来市场收益消化研发费用的企业不在少数，要做这样的研发投入必须看准具备国际或国内领先技术的潜力项目，否则研发成本与市场回报不成比例。

新产品全面上市：在当前一切讲速度的年代，脚踏实地一个市场一个市场的开发已成过时，新锐营销派主张将市场全面铺开，但全面铺市意味着一次性生产更多的产品以满足大面积市场铺货的需要，产品生产的资金投入加大。同时在没有可能完全现款现货的局面下，产品铺底、部分首付、送二结一等结算方式让企业必须承受更大的资金压力，因此万一市场没有预期效果，积压产品、市场退货将全部成为公司损失。

新产品费用审核不严格：新产品是最容易产生的资金漏洞的地方，平时捂得严严的钱袋子现在要打开了，各部门当然会“赶着银行开门时提现款”，费用申请络绎不绝，申报金额节节升高，看似一派热火朝天的公司气象，从没发现下属如此积极的管理者也就对审批项目答应得爽快许多。

很多管理团队都乐于操作新产品，也是由于新产品运作过程中有“油水”，新产品运作那能不花点钱的，有花钱才有捞钱的机会。并且对于新产品的管理团队来说，有钱总是比没钱要好操作，就算操作不成功也曾轰轰烈烈过，因此所做计划总是留有“足够预算”，“不管成功与否，影响尽量做大”成为某些新产品管理团队的指导方针。如果企业不想胡乱花钱就应该给这样的预算“减减肥”，把水分“挤”出水。

新产品运作“安全第一”

新产品运作成了企业的“一道坎”，难道就没办法堵住漏洞、控制风险吗？当然有，这就需要向先进企业学习，例如宝洁在中国上的大多数产品都非常成功，这是得益于新产品运作的风险管理控制。

研发选准合作机构：这有利于降低研发费用投入风险。除非是技术要求特别高，涉及保护自身知识产权等问题，否则可以借用一些专业实验室或其他企业的研发机构协助开发新产品。这样比起企业独立开展研发费用要少很多，如此一来就不需要购买特殊的研发仪器，不需要更多的专业人员……而这些花费都价格不菲，而且一旦投入基本没有转让、折旧的可能。

从OEM做起：新产品市场开发期，为规避风险不妨找OEM厂家带为生产。购置厂房，购买的生产线，招聘大量生产员工都是巨额投资。如果新产品上市不成功，不能及时回款，这些固定资产就成为企业的脑血栓，导致正常的现金流阻塞，尤其是对于实力不强的中、小企业潜在风险更大，在企业发展的战略问题上不应有孤注一掷的冲动行为。其实包括很多国际性的大企业都是采用先找其他厂家代为加工产品，当产品市场拓开，销售稳定后再考虑自行建厂生产。

做好试点市场测试：新产品不要一次就进行全国推广，先找1、2个（一般挑选1—5个，具体看企业实力）典型市场（本企业产品市场占有率高的市场、本企业渠道健全的市场、同类产品的主要消费市场等）进行试点推广，边操作边总结，再将成功经验融入全国市场的推广计划中，就不必为新产品市场实验而花更大的代价。比如采用某种上市促销方案，如果是1、2个试点市场的失败，只需承受1、2个市场的费用，而同时在全国展开这个活动，损失可能导致企业遭受致命一击而“昏厥”。

实行上市前低宣传测试：新产品全面上市前宣传保持低投入，可尝试性在局部媒体少量投放广告，以测试广告反应寻找相匹配的宣传组合方式。伊利牛奶在正式上市前曾采用了1年的低广告宣传，进行新产品上市前测试，没有采用大规模电视、报纸、车身等宣传形式，主要测试产品在低广告支持下的消费者客观反应，以及不同媒体对新产品的宣传影响，然后根据消费者调查报告所体现出来的产品独特的功能点、口感差异、各媒体影响状况等，制定了新产品的上市推广宣传方案，然后向全国推广，结果当然行之有效，大大的减少了盲目宣传造成的风险和资金浪费。

严格执行费用审批制度：尽管新产品的审批制度及参考指标难以拟订，但是仍然可以找到一些替代的方式进行。在费用审批上，能有相同类型做比较的一定要参考。比如制作灯箱的广告材料成本都是一样的，可根据以前产品制作价格参考审批。