工程项目成本管理内容范文

导语：如何才能写好一篇工程项目成本管理内容，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：项目成本管理；内容；措施

中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：

一、工程总承包项目成本管理的内容

工程成本管理是工程总承包项目管理系统中的一个子系统，也中各种工程管理类教材中重要一章，具体包括预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列工作环节。它们各自发挥着特定的作用，并以施工生产过程中的成本控制为核心，依靠成本信息的传递和反馈结合为一个有效运转的有机整体。

(一)工程成本预测

工程成本预测是对工程项目未来的成本水平及其发展趋势所作的描述与判断。要对工程项目做出正确的决策、采取有力的控制措施、编制科学合理的成本计划和施工组织计划，需要对工程项目在不同条件下未来的成本水平及其发展趋势做出判断，工程成本管理中对未来的成本水平及其发展趋势所作的说明与判断，便是工程成本预测。工程成本预测构成了工程成本管理的第一个工作环节，这项工作主要由项目部的成本部门和财务部门负责。

(二)工程成本控制

工程成本控制是指在施工过程中，对影响工程成本的各种因素进行规划、调节，并采取各种有效措施，将工程中实际发生的各种消耗和支出严格控制在计划范围内。随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除工程中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，最终实现预期的成本目标甚至是实际成本低于计划成本。工程成本控制应贯穿在一个工程项目从招投标阶段到项目竣工验收的全过程，它是全面成本管理的核心，成本失控将阻碍整个成本管理系统的有效运行。以笔者现在管理的位于深圳市罗湖区太宁路的XX五星级酒店为例，本项目部明确了施工部门、采购部门、控制部门、财务部门以及相关岗位人员的责任和权限，为工程成本控制打下了良好的基础。

(三)工程成本核算

工程成本核算是利用会计核算体系，对项目施工过程中所发生的各种消耗进行记录、分类，并采用适当的成本计算方法，计算出各个成本核算对象的总成本和单位成本的过程。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程费用进行归集，计算出工程费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程成本核算是工程成本管理最基础的工作，它所提供的各种成本信息，是成本预测、成本控制和成本分析等各个环节的依据。在现代工程成本管理中，成本核算既是对工程项目所发生耗费进行如实反映的过程，也是对各种耗费的发生进行监督的过程。本项目部注重加强工程成本核算工作，对降低工程成本、提高经济效益起到了积极作用。

(四)工程成本分析

工程成本分析是揭示工程成本变化情况及其变化原因的过程。它在成本形成过程中，对工程成本进行的对比评价和剖析总结工作，贯穿于工程成本管理的全过程。主要是利用工程项目的成本核算资料(成本信息)，将项目的实际成本与预算成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也分析主要经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，深入揭示成本变动的规律，寻找降低工程成本的途径。成本分析的目的在于通过揭示成本变动原因，明确责任，总结经验教训，以便在未来的工程生产中，采取更为有效的措施控制成本，挖掘降低成本的潜力。这项工作主要由项目部的财务部门和控制部门负责。

成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，施工、采购、财务、预算等任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。在项目管理中一般采用以下方法加强项目成本管理：

(一)工程前期的成本管理

1 、总承包台同的签订

总承包合同中的多数条款都涉及工程造价，因此合同条款的签订是工程成本的重要环节。施工单位在签订总承包合同过程中，要充分预测在施工过程中可能索赔和反索赔的因素，对在何种情况下可以避免责任的条款进行透彻研究，并在条款中明确，力求在合同中限制风险和转化风险，尽量避免在合同中出现业主为自己设置的免责条款。对业主指定的分包项目明确双方职责，以此约束其行为。总之。本着平等互惠的原则，通过谈判，争取到合理的合同条款，为今后顺利执行合同和应对可能发生的索赔建立理论根据。

2 、工程成本的合理预测

工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理要依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实的现象。工程开工前，成本部门应以定额标准为依据，分阶段分项做了施工图预算，并以此为目标成本进行管理和控制。

3 、签订合理周密的分包合同和采购合同

工程成本的确定，最终通过台同形式来实现。在签订分包和采购合同前，要进行规范招标，选用信誉好、能胜任的合作伙伴。在签订合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作范围及价格要封闭；一些大宗主材、易耗材料经测算后均要有量化指标并列入合同。以笔者现在管理的位于深圳市罗湖区太宁路的XX五星级酒店为例，本项目部共签订了71份分包合同和大大小小210份采购合同，绝大部分合同执行情况良好，为工程顺利施工提供了有力保障。

(二)工程施工中的成本管理

1 、认真做好图纸会审工作

在图纸会审时，对于结构复杂，施工难度高及新型号材料或工艺的项目，项目部组织专家从方便施工，有利于加快工程进度，确保质量，又能降低资源消耗，增加工程收入几方面考虑，积极提出了修改意见。对一些按定额取费明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出了合理的替代措施，但需得到业主和设计单位的认可。

2 、优化施工组织设计

施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。项目部在编制施工方案时，在技术标的基础上，需做好优化细化工作，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水，主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各施工单位协调有序地作业。项目部合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；精心布置场布图，有效避免了材料二次搬运和水电重复布线；临时设施的建设也一步到位，使这部分成本低于预算水平。

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关键词：在建工程；成本管理；控制

随着我国经济体制改革进一步深入，市场对企业管理的要求也越来越高。有大部分业主把支付保证金作为招标入围的先决条件，挤占企业在建工程资金，致使企业经济效益日趋下滑，对企业的生存和发展形成了很大的挑战，这样就迫使企业必须不断改进在建工程成本管理，对在建工程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，都需要进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，降低项目成本，提高经济效益。

一、工程项目成本管理

（一）工程项目成本管理的概念

工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中，直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是指实施工程过程中发生的管理费和临时设施费等。工程项目成本管理是对工程项目建设中所发生的成本，有组织、有系统地进行预测计划、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。

工程项目成本管理首先应成立以项目经理为中心的成本控制体系：其次，应按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告共8个环节。企业对项目经理部的成本控制进行服务。企业的盈利目标有赖于项目成本的降低。

（二）工程项目成本管理的内容

工程项目成本管理是建筑企业项目管理系统中的一个子系统，这一系统的具体工作内容包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。项目经理部在项目施工过程中，对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程项目系统内各种要素，按照一定的目标运行，使施工项目的实际成本能够在预定的计划成本范围内。

1、工程项目成本预测

项目成本预测是通过成本信息和项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是工程项目在施工以前对成本进行核算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在工程项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，工程项目成本预测是工程项目成本决策与计划的依据。

2、工程项目成本计划

工程项目成本计划是项目经理部对工程项目成本进行计划管理的工具。它是以货币形式编制工程项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立工程项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。一般来讲，一个工程项目成本计划应该包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是该工程项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。

3、工程项目成本控制

工程项目成本控制指项目在施工过程中，对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。工程项目成本控制应贯穿在施工项目从招投标阶段开始直至项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，这是成本控制的基础之一，必须给以足够的重视。

4、工程项目成本核算

工程项目成本核算是指工程项目施工过程中所发生的各种费用和形成工程项目成本的核算。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程施工费用进行归集，计算出工程项目施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采取适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和考核等各个环节的依据。因此，加强工程项目成本核算工作，对降低工程项目成本、提高企业的经济效益有积极的作用。

5、工程项目成本分析

工程项目成本分析是在成本形成过程中，对工程项目成本进行的对比评价和剖析总结工作，它贯穿于工程项目成本管理的全过程，也就是说工程项目成本分析主要利用工程项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本（计划成本）、预算成本以及类似的工程项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低工程项目成本的途径，以有效地进行成本控制，减少施工中的浪费，促使企业和项目经理部遵守成本开支范围和财务纪律，更好地调动广大职工的积极性，加强工程项目的全员成本管理。

6、工程项目成本考核

所谓成本考核，就是工程项目完成后，对工程项目成本形成中的各责任者，按工程项目成本责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定工程项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有罚，赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低工程项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。

工程项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又是对下一个工程项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策的目标的重要手段。

二、企业在建工程成本管理中存在的问题

（一）在建工程忽视成本的管理

推行项目法施工，经常出现这样的问题，企业管理层虽然重视成本但鞭长莫及，且其更偏向于利润中心角色。项目是成本中心，但其首先必须满足工期等条款约束，以免超期罚款，更兼季节性施工问题，无暇顾及成本盈亏，效益向生产低头的现象屡见不鲜。

（二）工程成本管理认识上存在误区

长期以来，企业的成本管理存在认识上的误区，认为企业成本管理是财务部门责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

（三）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。企业成本管理只有坚持权责利相结合的原则，做到奖罚分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企业由于长期受计划经济体制的影响，在成本管理方面各部门、岗位、各工序之间的责任不清、管理权限不明，企业无法对各部门、岗位、工序的人、财、物耗费实施量化标准进行考核；在利益分配上搞平均主义，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，工程项目成本管理就难以有效实施。

（四）成本控制能力较弱

（1）材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和浪费。

（2）材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核算材料消耗水平。

（3）机械设备利用率低，窝工现象时有发生。

三、企业在建工程成本管理与控制

（一）重点抓好在建工程施工阶段的成本控制，努力降低成本

1、在建过程中按照各自的责任目标搞好成本控制和分析

（1）提高劳动生产率、节约开支，加强人工费的管理。

（2）精简处机关机构，压减科室冗员和机关附属单位的人员，使在岗人员达到一专多能。对项目管理人员人数，要根据投资数额大小、技术复杂程度、施工难度和施工能力来确定。采取竞争上岗、定岗、定职、定人、定岗位风险系数；

（3）对施工生产作业人员进行培训，及时提高他们的生产能力和技术水平，使他们能够完成和超额完成劳动定额，最大限度地以最少的劳动消耗，获得最大的劳动效率；

（4）要加强科技管理学习和引进先进的管理方法、技术设备、工艺，以提高人机工作效率；

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【关键词】施工企业；工程项目；成本管理

中图分类号：F279文献标识码： A

一、前言

文章对工程项目成本管理的概念及原则进行了介绍，对施工企业工程项目成本管理存在的问题进行了阐述，通过分析，并结合自身实践经验和相关理论知识，对强化施工企业工程项目的成本管理的对策进行了探讨，具有一定的借鉴意义。

二、工程项目成本管理的概念及原则

项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。

工程项目成本原理必须依据异地的原则,根据近年来的施工工程的建设实践,通过对一些施工企业在成本管理方面的成功经验进行总结。工程项目施工成本控制是降低工程成本的主要方面,遵循以下原则:

1.领导者推动原则。企业的领导者是企业成本的责任人,必然是装饰工程项目施工成本的责任人。领导者应该制定项目施工成本管理的方针和目标,组织项目施工成本管理体系的建立和保持。创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理,实现企业成本目标的内部环境。

2.以人为本,全员参与的原则。管理的本质是人,人的本质是思想和精神。具体到项目施工成本管理而言,管理的每一项工作,每一个内容都需要相应的人员来完善。抓住本质,全面提高人的积极性和创造性,是搞好项目施工成本管理的前提。

3.目标分解责任明确的原则。企业确定项目施工责任成本指标和成本降低率指标,是对工程成本进行了一次目标分解。项目经理部还要对项目施工责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同,确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解,落实到每一个人,通过每个指标的完成来保证总目标的实现。

4.管理层次与管理内容一致性原则。为了完成成本目标,就必须建立一套相应的管理制度,并授予相应的权力。因而相应的管理层次所对应的管理内容和管理权力必须相称,否则就会发生责、权、利的不协调,从而导致管理目标和管理结果的扭曲。

三、工程项目的财务管理体制

施工工程项目的财务管理，是指一个工程项目，从接受工程项目施工到项目完工，这一施工生产全过程，以及该工程竣工后至工程保修期结束，这一期间的整个经济活动的财务管理。工程项目部应根据工程项目规模的大小、施工组织的特点、核算力量的强弱以及工程项目的地理位置等诸因素，成立相应的财务机构，配备财会人员，采取独立核算的财务管理体制。在实行这一财务管理体制中，财务负责人应由上级公司财务管理部门委派，项目经理不得自行调换。

四、施工企业工程项目成本管理存在的问题

1.对成本控制认识不足

建筑行业的飞速发展，使得很多建筑施工企业缺乏管理和经营的经验，片面注重自身的经济利益，而忽略了工程项目成本的管理所带来的收益，同时，某些施工企业为了降低工程质量，获得较高利润，使得建筑施工企业的管理人员对于成本管理所带来的微小利益不屑一顾，从而忽视对于工程项目成本的管理和控制，对于成本控制所可以带来的巨大效益和作用认识不足，这也就直接造成了企业在成本管理和控制方面的空白。

2.缺乏科学合理的管理手段

随着市场经济的不断发展和进步，建筑行业获得了迅猛发展，建筑施工企业的数量也开始急剧增加。市场竞争的日益激烈，也使一部分施工企业的管理人员开始重视对于工程项目成本的管理。但是，虽然已经对工程项目成本管理的作用有了科学清晰的认识，管理手段的缺失却仍然制约着工程项目成本管理的有效实行。施工企业制定出的成本管理方案，往往得不到有效落实，缺乏执行部门的相互配合。而工程项目成本管理的模式也没有得到创新和发展，使用旧的模式来处理最新遇到的问题，理论无法与实际结合，也是成本管理得不到发展和推广的重要原因。

3.成本管理行为的盲目性

建筑施工企业在工程项目施工中存在重质量、重技术、轻管理、轻成本控制的现象。对于工程项目的财务管理，多实行记账式管理，无法对工程成本信息进行及时而准确地反馈，容易导致工程成本的失控。工程完工后，没有及时进行成本的分析和总结，使得盈亏成为项目管理的盲点。项目经营的管理人员虽然注重对于工程项目成本的管理和节约，但并没有主动制定系统的控制依据，导致成本控制过程缺乏科学性和持续性。

4.内控机制不够完善和健全

工程成本管理内控机制，就是指以技术预控和成本预控为前提，对工程项目的成本进行提前预测，并进行透明化管理，使员工可以提前了解，并且以职工增收、企业增效为目标，变过去事后算账为事前内控，对工程的施工全过程进行成本管理。但是，当前建筑施工企业成本管理内控机制存在诸多问题，缺乏必要的监督管理机制，使得企业获得的利润越来越小。

五、强化施工企业工程项目的成本管理的对策

1.优化实施性施工组织设计及重大方案。技术决定经济，方案决定成本，其中施工方案、工期安排、机械设备配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置对项目成本有巨大的影响，施工组织方案的优化是项目创效的重要途径。具体要做好三个工作。第一，要确定方案优化的总目标，明确各级技术人员的职责与具体的目标；第二，施工前，技术人员要根据项目各个工序不同的要求，编制出多种优化方案、施工方法、施工工艺等技术文件，确定相应的劳材机投入；第三，施工过程中，应对施工工艺进行优化，技术人员要深入施工一线跟班作业，及时发现和改进施工组织设计和施工方案中的不合理因素，确保施工方案最优，各类资源投入成本最低。

2.严格控制材料成本。材料成本是工程项目成本的最主要组成部分，项目成本的控制就是对物资消耗的控制。首先应当根据企业内部定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间；材料消耗要严格执行材料消耗定额，通过限额领料来落实；对各种材料，要加强现场管理，合理堆放，减少仓储和损耗，坚持余料回收等。另外，合理降低材料的消耗还在于材料的巧用，使材料的损耗率降低到最低水平。在材料的采购上，大型建筑企业应当成立专门的“材料集散区域中心”负责公司本区域内所有工程项目的大宗材料采购与供应，解决各分公司自行采购材料所造成的库存不合理、流动资金占用过多等问题，从而降低采购成本，保证材料质量，优化资源配置。

3.确保劳务成本合理最低。工程项目的实施，最终通过人来完成，在当前的建筑市场，主要是通过专业化的分包公司及劳务公司来组织实施，在选择分包队伍时，要采取公开招标，优先选择报价合理、有过相关施工经验而且市场信誉好的单位，同时了解该单位在建项目的履约能力，避免因施工能力欠缺被迫中途撤场，从而造成项目二次选择队伍额外成本流失；在签订合同前，实行集中内部评审制度，合同条款要全面细致，要经得住法律和审计的检验。

4.改进项目会计主管委派制

深化项目会计主管委派管理，推行人事关系和薪酬均由上级主管部门或公司统一管理的工程项目部会计主管委派制，全面提高会计监督和会计信息质量。上级委派会计主管确定了会计监督者的地位，在会计工作中建立一个约束工程项目部权力的关口，有效实施对项目经济活动的日常及过程监督控制，防止经营承包者利用占有和掌握着会计信息资源，按照自己的意图去决定会计信息的生成和利用、粉饰会计报告，实现短期的个人价值最大化。

5.加强项目成本内控机制建设

首先，要以技术应用为支撑，对工程项目进行全面合理的规划，结合施工现场条件，以降低成本为基本原则，对施工过程进行指导，对项目工程的成本进行管理。其次，要对项目成本进行预算，并根据工程施工的实际情况，不断对成本预算进行调整，编制出可操作性较强的项目责任成本预算计划。最后，要坚持成本内控为核心，对施工过程中的人工费用、材料费用、设备费用等成本费用进行管理和控制，加强成本内控机制建设，尽可能减少对于成本的浪费，减少工程项目的成本投入。

六、结束语

目前一些企业对于成本管理没有系统化，这也导致了成本管理中的漏洞会有所增多，这对企业的发展是非常不利的，需要重点关注。

参考文献：

[1]陈福民.施工企业项目成本管理存在的问题与对策[J].价值工程，2010，29（16）：60-61.

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关键词：建设单位；工程项目；成本管理

中图分类号： F406.72 文献标识码： A 文章编号：

引言

项目成本管理是基本建设单位管理的重要组成部分，对经费合理使用起决定作用。然而，由于工程项目管理自身具有繁琐性和综合性，加之各项工程活动风险具有不可预测性，这给实际的工程项目成本管理工作带来了困难，如何在保证工程质量的前提下，将成本控制到最低程度是项目成本管理的核心内容。鉴于我国工程项目管理体系尚未完善，各项成本管理分支还没有形成统一化管理，建设单位的工程项目管理工作仍需从各个方面来完善。作者认为工程项目成本管理决定了基本建设单位的发展方向，对其进行全面探析具有现实意义。

1工程项目成本管理的基本内容

工程项目成本管理的核心任务是全面分析可能增加项目成本的各类因素，并提出针对的控制措施。在保证工程质量前提下，尽量减少工程损耗量，提高工程项目款利用率，为项目成本预算与造价编制提供有力地条件。对基本建设单位而言，其工程项目成本管理基本内容含以下几点：（1）在工程项目开始动工前，准确制定预算编制，其内容要具有全面性，对可能导致成本基准变化的因编写处理方案。（2）当施工单位、项目监理单位与业主三者间对工程有共同意见时，要鉴定具有法律效力的合同，为后期工程纠纷处理提供依据。（3）如果工程项目建设过程需要对设计方案修改较多时，那么就要通过变更造价控制对成本进行调整，保证项目投资利用率最高（4）催项目成本进行定期核查，确保成本支出不出现动态超额现象。

2工程项目成本管理面临的主要问题

2.1预算编制方面

基本建设单位的工程项目管理过于重视施工过程中成本控制，而忽视了预算编制工作的重要性，导致在预算编制方面存在两方面问题：一是预算工程计算量不准确。施工图纸设计的准确性是工程建设施工的基础，由于预算工程量计算不准确，经常造成工程建设用料购买量失误，增加了成本损耗，对项目成本管理产生负面影响。二是综合单价套用误差。由于我国的建筑市场管理混乱，在材料价格、档次、税费及利润方面未制定统一标准，而预算编制过程过分依赖综合单价套用，从而导致设备价格编制误差。

2.2变更造价控制方面

对建筑工程项目施工来说，因为施工条件的制约预计方案的结构、材料、设备及人员组织内容出现疏忽，造成施工情况和设计方案脱离，必须进行工程变更，那么项目成本管理有必要进行调整，变更造价控制就是为了解决此类问题。现阶段建设单位在变更造价控制方面反映迟钝，不能根据工程项目方案的变化及时变更造价控制，甚至对发生改变的项目仍采用原来的经费投资方案，这必然会导致资金流失。

2.3签证控制方面

首先，签证意识薄弱。很多业根据个人想法，对工程建设干预，要求对施工的部位临时改动，既没有变更手续，也不办现场签证，这就为后期结算纠纷埋藏隐患，甚至有些单位根本不知道哪些费用必须办理签证。其次，签证办理缺乏规范性。现场签证办理必须要取得业主、工程建设方、监理部门三方共同签字，才具有法律效益。然而，在实际签证办理过程中，并没有按相关程序执行。最后，过于强调签证的作用，没有根据实际情况灵活变更。部分建设单位严卡签证办理过程，导致在后期的办证方面严格坚持原则，对建设项目的轻重缓急不区分，必须等待签证办理，在漫长的等待过程中势必造成资金浪费。

2.4结算控制方面，

后期结算控制是工程项目成本控制的重要组成部分，然而，在实际工程中，大多数建设单位认为工程既然已经竣工，那么结算控制可有可无，错误的认为后期成本结算等同于将全部工程费用相加的综合，这样就会造成项目成本管理失去应用的效力。此外，建设单位对工程结算控制方面监管力度不够，使得后期结算的成本问题缺少畅通的反馈渠道，容易造成本大量损耗，直接对项目成本管理造成不利影响。

3加强工程项目成本管理的措施

3.1制定合理的预算编制

建设单位加强日常管理，保证所有编制人员能踏踏实实工作，不受外界因素影响预算编制方案。在充分熟悉理解定额的内涵、工程进展、附属项目内容、工程量计算的基础上，还要深入市场做好调查工作，掌握最准确的材料、设备价格，并积极勘查施工现场情况，对照施工图建设内容调整预算编制，确保各项资料数据都来源于实际，避免全部根据理论计算值来制定预算编制。由于工程建设时刻都处于动态变化过程，因此，预算编制必须遵守从实际出发，确保预算编制为后期成本管理中充分发挥价值。

3.2强化变更造价控制

（1）设计变更。首先，由设计部门的错误或缺陷造成的变更费用，以及采取的补救措施，如返修、加固、拆除所生的费用，由监理单位协助业主与设计部门协商是否索赔；其次，设计变更应视作原施工图纸的一部分内容，所发生的费用计算应保持一致，并根据合同条款按国家有关政策进行费用调整；最后，由设计变更引起的工期延误，则由监理工程师按照有关规定处理。

（2）材料变更。首先，根据设计变更是否已全部实施，来确定材料是否变更，如果原设计图已实施后，才发生变更，则应标注清楚，并对材料费用进行相应调整；其次，如果发生拆除，已拆除的材料、设备、或已加工好但未安装的成品、半成品，均应由监理人员负责组织建设单位回收；最后，材料的供应及自购范围也应同原合同​内容完全相符。

3.3健全签证控制

健全签证控制不仅能保证成本控制合理，还能为后期成本纠纷提供参考依据，它是项目成本管理的重要构成部分。所以，健全签证控制具有现实意义。要想保证签证控制体现出实用性和合理性，必须落实以下几点：（1）签证一定要落实到书面，各项手续均通过正规渠道获取。（2）签证内容必须清晰，项目要明确，数量需准确，价格需合理。（3）签证要先行于现场施工，保证签证的及时性，避免因等待签证延缓工程进展。（4）签证直接责任人都要给予签证足够重视，遇到问题要协商处理，保证签证内容能全部落实。图1是典型的工程签证流程图

图1典型的工程签证流程图

3.4完善结算控制

（1）核对建筑工程竣工后的各项指标是否达到批复文件标准，任何一项指标达不到要求都会导致成本浪费。（2）核对变更签证。通过核对变更签证来明确工程调整后的责任方，避免建设规模和标准项目投资不符，造成成本浪费以及无法实现预期目标。（3）检查隐蔽验收资料。工程的隐蔽是工程的重点部分，某些施工单位会对其进行刻意隐藏，在施工材料购买或工程布置方面埋藏隐患，增加工程成本。（4）核对单价。工程单价决定了成本，严格审核单价的计价原则与计价方法是否符合国家标准，凡是实际工程中涉及到的价格均需审核，保证工程结束后清单的规范性，使结算控制发挥更大的价值。图2是工程项目结算流程。

图2工程项目结算流程

4结语

随着建筑行业的不断发展，建设单位将面临严峻的考验，工程项目成本管理水平对其发展起着决定性作用。然而，由于现阶段我国关于基本建设单位的工程项目管理尚未形成系统化，导致成本管理实施过程中会遇到诸多问题，因此，对工程项目成本管理从不同的成本控制角度探析，对提高项目成本管理水平与减少成本损耗有促进作用。

参考文献：

[1]吴平.工程项目的成本管理方法探讨[J]. 工程技术,2009,(24).

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关键词：建筑工程；成本控制；现状；对策；分析

引言：当今我国社会经济不断发展的同时，也使得建筑行业所面临着的压力在不段的加大，同时对于施工企业之间的竞争压力也在不断的加大，对于成本控制人员来说成本控制也成为了施工企业能够获取最大利益以及提升自身竞争力的主要方式之一，同时现阶段已经是越来越受到了建筑企业管理人员的广泛关注。在我国由于成本控制这项工作的起步比较晚，现阶段依然是存在着一些列的问题还需要进行解决。

1.工程项目在成本管理的现状

当前我国工程项目成本控制的时候，为了能够将其成本管理的方法得到全面的提高，从而使其能够更好的带动我国建筑行业能够长远发展，就必须要对其所存在着的问题进行认真的分析研究，以此来对其所存在着的问题进行科学有效的解决。

1.1关于建筑工程项目经营管理过程中存在着不到位的现象

当前，我国工程建筑的施工企业来讲，其普遍的存在着成本管理无规划以及规划不科学的现象，比如在对工程量的清单计价认识的过程中，其主要是施工单位需要认真对待的一个问题，并且对于工程项目的内部定额对于施工企业来说也具有着十分重要的意义，因此必须要综合施工企业的施工内容、管理以及信息等方面的情况，才能够更好的对工程的报价进行科学合理的计算，在对施工企业自身利润进行保证的同时使其自身的竞争力能够得到提高。但是，目前很多的建筑施工企业并没有自身的企业定额或企业定额并不完善，不管是在成本的预测过程中，还是对工程的投标报价过程中，其主要是采用着传统的定额方式来进行，这样将会导致施工企业的成本管理水平没有办法得到提高，并且对于工程的成本管控也会带来比较严重的负面作用。

1.2由于施工企业的成本观念并不是很成熟

对于建筑工程施工企业来说，其成本的管理是一项十分重要的内容，并且根据目前的形式分析可以知道，很多的企业中并没有对其成本管理的意义进行充分的认识，同时对其重要性认识也不是很全面，在成本管理的过程中，对其管理的目标和方式认识方面也存在着很大的误差。多数的施工企业对其成本管理理解过程中仅仅还是停留在一些常规的人工和材料以及机械设备等方面的管理，然而对于企业的资本成本和进度等方面的成本严重的缺乏认识，进而导致使其施工企业将会出现成本增加的现象，这样也导致施工企业的成本控制受到严重的影响。

1.3由于工程项目的约束机制并不健全

在对工程项目进行管理的过程中，必须要能够对其工程中所出现的大量信息进行掌握，如果没有对其信息进行掌握的情况下，那么将会导致工程项目的管理效果不理想，并且建筑工程项目部自身的能力也将会存在着严重的缺陷性，在受到了一些不同程度的风险影响之后，施工企业仅仅只是能够看到眼前的利益，然而却严重的忽视了建筑工程项目的长远发展，导致工程项目的施工企业成本控制存在着比较严重的问题以及漏洞，同时也使其工程项目的决策不科学、不合理，使其对工程项目管理的过程中整体效益受到直接的影响。

1.4在工程项目管理的过程中其控制能力弱

当前，对于工程项目的成本进行管理和控制的时候，要对其所存在着的问题进行重点的分析以及研究，同时对于一些重大的成本项目要进行不断的加强管理，比如对于工程项目的材料费用进行管理，对于工程项目的材料来说，其主要是占据了工程总成本的百分之六十到百分之七十左右，如果对其成本管理存在着问题的情况下，那么将会导致工程项目的成本很难达到预期的效果。对于这种问题的出现，主要是和建筑工程项目施工企业的采购计划有着直接的关系，同时对于材料供应商之间的维护关系、维护的管理以及材料浪费等情况有着直接的关系，所以，通过对这些问题采取有效的控制措施，使其工程项目管理能够得到有效的落实，进而提高成本管理的水平。

1.5忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

2.工程项目成本管理措施

在通过上文的内容分析之后可以知道，对于工程项目成本管理过程中所存在着的问题能够更加深入的了解认识，因此必须要对其进行采取合理有效的控制措施，以此来使其成本管理的水平能够得到提高。

2.1加强成本管理理念深入

在工程项目成本管理的过程中，所涉及到的内容也是十分广泛的，所以，必须要是其能够树立起大成本的观念，以此来不断的加强有关环节的调整，同时也能够使其实现工程项目的全过程成本管理控制。在成本管理的过程中，不仅仅要对传统的问题进行控制，同时还需要对其质量成本和工期成本等内容进行重新的认识，使其能够在成本控制的过程中将其作用发挥出来，这样才能够更好的对工程项目的成本进行控制。

2.2加强改善成本管理方式

在建筑工程成本管理控制的过程中，为了能够更好的将其成本控制在一个合理的范围之内，必须要将施工企业的定额来作为成本管理的依据，在对工程进行投标报价的过程中也是成本管理的一个重要内容，同时这对于建筑工程企业的组织设计以及施工计划等方面都有着十分重要的影响。因此必要不断的提高建筑施工企业的运营管理水平，对其定额的制度进行加强完善，这样才能够更好的提高建筑是施工企业的整体竞争力，保证建筑工程的成本管理水平能够提升。

2.3加强监督管理的能力

在建筑行业不断发展的同时，对其成本管理过程中，为了能够更好的对其进行管理，首先就是要应该对其监控的信息进行不断的加强，以此来使其项目能够实现信息化的管理，同时也能够使其建立起工程信息管理的系统，这样才能够更好的对比分析的进度、安全以及成本等方面的指标，使其为建筑工程项目的成本管理提供宝贵的意见，还需要不断的对项目部的财权以及事权划分工作进行提高，同时要对工程项目的内容控制制度和财务管理制度进行完善加强，从而使其能够更好的实现工程项目成本管理的科学化，进而更好的使其建筑企业能够实现自身的目标。

总结：言而总之，在对建筑工程项目进行成本管理控制的过程中，不仅仅能够对其经营的理念进行改善，同时使其施工的耗费进行科学合理的补偿，同时也能够更好的保证建筑施工企业能够进行在生产以及提高其整体的经济效益，最终使其施工企业的整体竞争力能够全面稳定的提高，使其也能够更好的为社会发展提供保障。

参考文献：

[1]赵海盈.浅谈建筑工程成本控制现状与对策[J].中国集体经济，2011，12（24）：120-124

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【关键词】成本管理；工程预算；施工进度

0引言

随着核电技术的发展，国家核电发展速度越来越快，规模也越来越大。预计2020年末，我国核电机组装机容量能够达到8800万kW。我国目前的核电机组将近48台，虽然核电建设市场越来越市场化，但国内核电企业仍然缺乏适合我国国情的工程项目成本管理体系。研究一个成功的工程项目管理方案，使工程项目在符合各种核电建设质量标准之下尽可能多的减少成本，才是符合我国核电建设管理之路。本文根据核电工程项目管理的实际经验，探究工程项目中的成本管理。

1核电企业工程项目成本管理的前提条件

随着国内核电建设市场的开放，越来越多的大型发电集团开始参与核电项目开发工作。而这些集团往往都是核电企业的行业翘楚，其企业管理水平较高，使得整个核电建设市场较为稳定。在项目成本管理上，核电企业比其他行业具有较高的优势。由于我国国内核电建设市场开放的比较晚，企业工程项目成本管理在国内实际应用历史较为短暂，相关方面实践和经验并不是丰富，导致我国核电项目成本管理的理论较为欠缺。我们目前对于核电项目成本管理理论仅局限于项目预算管理、项目投资控制、工程造价管理等方面。工程项目管理属于项目管理体系中的一种，是依据项目管理相关知识对成本进行管理的概念，它不是对工程项目的管理，而是工程项目的项目管理。实际上就是把工程项目当作整个管理过程的核心。项目管理根据执行过程顺序可以分为项目启动、项目计划、项目执行、项目控制以及项目结束五个过程，而根据横向知识范围可以分为项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理及项目采购管理这9个领域。工程项目成本管理虽然是对项目成本的管理过程，但是成本管理是项目管理的一个重要组成部分，对成本的管理必须要考虑到项目管理其他过程或是领域的要求，以免造成实际成本与计划相差太多。

2核电企业项目管理的要点

2.1项目前期准备阶段的成本管理

核电项目在正式批准之前没有项目预算控制指标，这就导致核电项目前期施工建设阶段容易出现时间紧迫及管理水平的局限性等问题，而这些问题会造成工程项目变更、资源的浪费以及索赔等事宜，从而使得预算不断更改。核电企业预算的失控必然造成国有资产的损失，甚至影响工期，因此项目前期准备阶段的成本管理十分重要。

2.2工程项目费用管理中的全面预算管理

全面预算管理是针对企业近期以及未来一段时期内的所有生产、经营等所有活动的财务资金计划。目前已经在生产经营型企业中付诸实施并取得了成功，而建设期的核电企业与生产经营型企业具有很大的差别，造成全面预算管理具有局限性。生产经营型企业的支出费用具有循环性、周期短、耗资小、构成简单等特点，相比较而言，建设期核电企业一次性、周期长、耗资大、使用复杂，而且建设前期往往会出现很多不确定因素，如技术不成熟、现金流动性大等，这就造成全面预算管理在整个项目管理过程中具有较多的困难。

2.3成本管控的验证和提升

由于市场竞争不充分，对核电项目进行成本管控可以对施工技术和施工效率的改进情况进行反映，可以有助于实现成本的有效管理以及管理效率的提高。而目前有些核电工程项目出现赶工索赔、窝工等现象，如果无法计算则会造成成本计算混乱，成本管控将施工的承包商的资源投入与实际情况进行对比，可以有效地界定窝工和赶工的数量。对成本的验证可以要求施工承包商定期报告劳动力的变化、材料的使用情况、机械、器具的使用等变化，可以判断施工承包商的资源投入充分与否，对核电企业验证目标成本的有效性提供重要依据。通过成本验证对施工情况与资料的收集，随时监控工程目标成本与实际成本的偏差，对其进行分析可以为新的核电项目提供宝贵的意见和参考，形成重要的成本管控资料。

3工程项目成本管理分析

国内核电企业的工程项目实践时间较为短暂，缺乏成功的实践，相关概念认识不足，难以形成有效地成本管理体系。根据2006版的《规范》，结合国内部分核电企业工程项目成本管理的实际，本文将从成本预计、成本计划和成本控制三个阶段过程来分析工程项目成本管理过程。

3.1成本预测

根据一个特定的较小子集的实际数据来预测一定时期的人工、材料、服务和其他的成本就是成本预测的过程。由于项目参数的复杂性、历史数据的繁乱以及预测人员的经验和能力有限等原因都会对成本预测的准确性和科学性产生很大的影响。成本预测人员需要对项目的重要影响参数和数据进行记录，随时对成本预测的数据进行修正和调整，使其接近或小于初始预算。一般到项目后期，成本预测的准确性越高。工程项目成本预测的结果需要经过数据的验算，只有合理、科学的数据才是有效的、这些数据可以作为下一阶段成本管理工作的目标成本。而这一目标成本需要专业的管理人员进行风险分析，评估成本管理过程中的风险因素和不确定因素，对目标成本进行修正与调整，使其更具合理性。

3.2成本计划

成本计划根据相关合同文件、施工计划、研究报告、市场价格信息以及相关的项目经验成本数据资料，以修正目标成本为基础，反映工程项目管理的成本控制指标。成本计划是项目进度计划、资源计划以及成本控制指标进度计划相互影响的过程。成本计划涉及三个较为基本的概念：计划工作量计划费用、已完成工作量计划费用和已完成工作量实际费用。这三个概念都涉及到时间、进度和费用三个维度的概念，计划工作量计划费用是根据进度计划安排在某一确定时间内应完成的工程内容的计划费用；已完成工作量计划费用是工程实施过程中某一确定时间内已完成的工作内容的计划费用；已完成工作量实际费用指项目实施过程中某一确定时间内实际完成的工程内容的实际费用。成本计划就是要处理好这三个概念的相关关系。

3.3成本控制

成本控制阶段是整个成本管理的核心，对成本出现偏差的原因进行分析，控制与项目预算相比的变化情况。成本控制包括成本核算、成本分析以及成本考核三个部分，成本核算对项目工程的施工进度、成本费用进行统计，使其与成本计划数据进行核算，保持数据的一致性；成本分析主要是针对成本计划和实际成本的差别进行分析，了解工程项目施工中出现的一些风险和不可估要素，为下一阶段的成本管理提供重要的数据资料；成本考核则是在上述所有工作完成之后对成本控制各级工作和相关负责人进行绩效考核，对各个阶段的工作进行评价，有利于指导和改进成本管理工作。

⑴成本核算数据的时效性和准确性

国内核电企业将工程成本核算的数据主要是放在合同费用上，而不是具体的细项成本费用支出，合同费用的支付一半比较之后，相对于工程施工具有一定的滞后性，因此，国内核电企业的成本核算需要注意核算数据的时效性。国内核电工程施工合同文本中关于索赔费用、变更等都具有严格的时间期限，而实际情况却并非如此。国内核电项目工程往往只注意相关合作因素，对于时效性并不注重，不利于成本控制。而且，合同费用的构成包含按节点支付和按施工进度支付，还包括合同变更和索赔费用等费用，项目较多且复杂，因此需要审核其准确性。

⑵成本分析时挣得值法

挣得值法是目前国内应用的较为广泛的一种成本分析工具，包含计算工作量计划费用、已完成工作量计划费用和已完成工作量实际费用。计划工作量计划费用就是成本计划数据，已完成工作量计划费用可以根据成本计划曲线通过公式的计算得到，而已完成工作量实际费用是成本核算数据是成本核算数据。挣得值法的应用需要正确区分这三者的概念和关系，需要注意的是计划工作量的计划费用的最终施工费用等同于已完成工作量的计划费用，且两者的施工进度保持一致。

例如：下面这个例子，总的成本和工期分别为100万和12个月，每个阶段的计划成本和进度如下表：

截止到8月份，该工程施工进度和成本严格依据计划进行中，利用挣得值法进行分析可得：BCWS，BCWP，ACWP分别为70万元、75万元、72万元，计算出成本偏差、速度偏差分别为3万元和5万元，表明进度超前，节约了3万元成本。

⑶成本考核的有效实施

成本考核是成本管理的重要组成部分，要根据上一阶段的成本分析成果进行评估与判断。成本分析直接影响各责任主体的工作态度和工作效率，对于成本主体能够起到一定的约束作用。因此，需要组织合理而科学的考核形式和内容，核电企业可以结合市场形势以及企业内部运行情况，制定符合自身管理体系的考核制度。在总的承包协议中就可说明成本考核的内容和考核方式，确定总承包商的主体责任。成本考核可结合前一阶段的工作成果，应用进度成本偏差的分析成果。若施工承包方出现较多的变更事项，造成项目管理实施过程混乱，则成本管控失效。成本考核对于成本管控工作可以起到良好的促进作用，可以促进责任主体加强施工管理，加强责任心，提高管理水平。

4结语

根据国家宏观政策，核电建设工程将会走向更大规模的市场，其市场也将走向正规化，各核电集团企业的竞争将日趋激烈，核电机组建设成本将逐步透明化，这也促进各企业核电项目成本管理水平的提高和成本管理的体系化。因此，各核电企业需要深化改革，发挥市场的优势，学习先进的项目管理理念，制定符合国情和自身情况的项目管理体系，促进我国核电工程项目管理的整体水平的提高。

参考文献：

[1]泰浩.邦永.如何推出国内首套大型“项目管理”软件[J].创新科技.2013（01）

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关键词：海洋石油工程；项目管理；成本管理

石油作为现如今主要的能源之一，对国家的建设以及社会经济的发展有着重要意义，特别是随着陆地石油资源的不断消耗，推动了国家有关部门以及石油工程企业对海洋石油资源的勘探和开发。

1海洋石油工程项目管理中成本管理的意义

随着我国有关部门以及石油工程企业对海洋石油工程项目的越发重视，推动了海洋石油工程项目数量和规模的扩展，不仅促使我国海洋石油工程行业逐渐向国际市场靠拢，也使得我国海洋石油工程逐渐向深海领域深入。而重视并加强海洋石油工程项目管理中成本管理水平的提升，除了能够显著提升海洋石油工程项目经济效益，还可以提升海洋石油工程企业的国际竞争力，从而推动我国海洋石油工程企业的不断发展，并在国际市场中逐渐占据更大的份额；其次，加强海洋石油工程项目成本管理工作的开展，可以帮助企业管理人员更加全面、清晰的了解项目管理工作中存在的不足，从而根据企业实际情况以及海洋石油工程市场发展趋势对项目管理体系进行改进和完善，对海洋石油资源勘探和开发工作有着重要意义。

2制约海洋石油工程项目管理中成本管理的因素

2.1工程项目成本数据信息的统计工作质量较差

目前，我国部分海洋石油工程企业在项目成本管理中仍然存在很多不足之处。首先，是对海洋石油工程项目相关数据信息的监管力度较为薄弱。主要体现在对底层数据的处理流程以及管理工作存在缺失，数据信息上报拖延问题以及不规范问题较为严重，极大影响了对工程项目数据信息的汇总、整理以及分析工作质量。其次，部分海洋石油工程项目数据信息的录入、整理以及存储等工作环节，存在自动化建设程度不足的问题，大量的相关数据信息仍然需要工作人员手动输入操作，不仅极大影响了海洋石油工程项目成本数据信息统计工作的效率，也容易因工作人员的疏忽而对成本数据信息统计工作质量产生影响[1]。

2.2工程项目成本管理工作存在“信息孤岛”现象

目前，部分企业在海洋石油工程项目成本管理工作中仍然存在“信息孤岛”的现象，也就是工程项目相关成本数据信息并非全部汇总到某一部门或某一管理人员处进行统一管理，而是由工程项目成本数据产生部门及其负责人进行管理，这就导致需要对工程项目成本数据信息进行整理和分析时，不仅会涉及到更多的部门以及人员，从而大大增加项目成本管理工作的复杂性，还容易在成本数据信息传输和整理过程中出现更多的问题，并对工程项目成本数据信息的及时性、准确性产生影响[2]。

3海洋石油工程项目管理中成本管理的关键点

3.1加强海洋石油生产预算管理工作的开展

海洋石油工程企业对实际生产需求、企业情况以及成本管理工作需要进行综合考量，并在此基础上对海洋石油工程项目成本管理措施进行规划和完善，对提高海洋石油工程项目成本管理工作水平有着重要影响。首先，海洋石油工程企业应重视并做好生产预算管理工作，不仅需要对海洋石油工程项目的生产目标等情况进行深入、详实的分析，还需要对生产环境等影响因素以及实际生产中所要面临的问题进行全面研究，从而确保海洋石油工程项目预算工作的合理性以及准确性；其次，对于海洋石油生产预算编制工作，应制定完善的工作流程以及编制标准，比如，加强预算项目的细化工作，结合工程项目实际情况并根据预算编制相关项目的特点，对其进行仔细划分和归类，提高海洋石油工程项目预算的规范性，从而充分发挥工程项目预算对成本管理工作的促进作用[3]。

3.2加强海洋石油生产效率的提升

重视并加强海洋石油生产效率的提升，对提高海洋石油工程项目成本管理工作质量有着重要意义，这需要海洋石油工程企业从企业管理水平以及运营模式等几个方面的改进和完善入手，从而促进海洋石油生产质量和工作效率的提升。首先，海洋石油工程企业领导层应对海洋石油工程市场情况、发展趋势以及企业自身情况进行深入分析，并结合海洋石油生产工作实际需要，对企业运营模式和海洋石油生产工作之间的关系以及规律进行全面研究，从而对企业运营模式进行合理调整和改进；其次，在企业管理水平提升方面，海洋石油工程企业不仅需要顺应时代的发展对企业管理体系进行创新，还需要根据海洋石油生产工作的特殊性，以及相关工作人员的实际需要对企业管理制度进行完善，提高海洋石油生产工作人员的岗位责任意识以及工作热情，从而实现海洋石油生产工作质量和效率的提升。

3.3加强海洋石油工程项目管理人才的引进和培养

海洋石油工程企业各部门是推动海洋石油工程项目正常运转的主要力量，而管理人员则是海洋石油工程项目运转的具体执行者，所以，工程项目管理人员的专业能力水平和职业素养，对海洋石油工程项目的正常开展以及项目成本管理水平的提升有着重要影响。首先，对于海洋石油工程项目管理人员而言，不仅应熟悉各个生产环节的内容以及相关的专业知识，掌握且熟练运用现代先进的生产技术和经营管理理念，还需要具备项目成本管理意识以及一定的学习能力，才能满足海洋石油工程项目管理工作需要，并促进工程项目成本管理水平的提升。这需要海洋石油工程企业加强对管理人才的引进工作，通过优厚的福利待遇以及合理的晋升制度吸引优秀的管理人员加入到企业当中，在这一过程中，企业应重视对应聘人员的筛选和审查工作，对应聘人员的专业能力、职业素养等情况进行全面了解和分析，从而确保引进的管理人才能够满足海洋石油工程项目管理岗位工作需要。其次，海洋石油工程企业还应加强企业内部管理人员素质与能力的提升工作，企业可以制定完善的培训计划，通过研讨会议、讲座以及培训课程等形式，为管理人员进行海洋石油生产新技术以及项目管理新理念等内容的讲解和培训，并通过培训课程对管理人员的岗位责任意识以及成本管理意识进行培养和提升，从而促进海洋石油生产效率以及成本管理工作水平的提升，推动海洋石油工程企业的健康发展。

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1、概念：测绘工程项目成本指的是测绘产品的实际价值，是整个测绘工作中全部耗费的合计。测绘工程项目的成本管理工作要按照法律合同的规范下完成既定的工程目标，对整个项目的实施过程进行成本预算和费用管理。测绘工程的产品包括图纸、数据或电子资料等实物，也包括技术开发转让、实地测绘数据使用或咨询等服务类产品。2、分类：按照不同的生产要素可以将测绘工程项目成本管理分为不同的种类，例如，按照测绘产品生产的费用可以分为间接成本、直接成本和期间费用；按照测绘工程的控制要素可以分为工期成本、质量成本和安全成本。3、过程：测绘工程项目成本管理的首要任务是要缩短工期、保证质量、保证安全生产，并在此基础上最大限度的降低成本和挖掘成本的价值。这项工作的开展一般由测绘项目的合同签订开始，继而到实施准备阶段、施工测绘阶段和资料验收阶段，成本管理将贯穿在测绘工程项目的全部过程，其主要内容包含对成本的计划、预算、控制和核算四个方面。4、意义：测绘工程项目成本管理能够快速有效的提升经济利益，其重点意义在于以下几个方面：第一，提升测绘企业和单位的经济利益。任何一家企业的经营目标都在于利润最大化，在实际运营中应该实行高质量低成本的模式，才能促使企业真正的实现既定目标。测绘工程项目成本的科学管理，能够加强企业和单位员工的素质和责任，只要企业和单位领导能够充分贯彻落实成本管理的制度和规范，全面地提升测绘项目成本管理水平，就能整体提升经济效益。第二，加强测绘产品的质量。测绘工程项目的质量成本是加强测绘产品质量的基础保障，在一定程度上能够充分避免质量风险的发生，所以对测绘产品的质量进行鉴定和预防，可以促进测绘工程项目的质量得到加强，间接节约企业和单位的测绘总体成本。

二、测绘工程项目成本管理应用价值工程的意义

（一）价值工程管理模式更具实用性：在现代的测绘工程项目管理模式中，价值工程是最为普及的做法，不仅被企业和单位熟知，还得到了极大范围的推广和使用。这种经济管理活动将会围绕会计核算作业，虽然会产生一定的消耗成本，但是会对测绘产品的形成与累积进行全过程的跟踪和记录，是一种操作性强、安全度高的成本管理模式。在加强成本管理力度的同时，要合理运用和融合价值工程成本管理方式，在理论和实践中保证全体人员能够充分对成本经营形成意识，充分将成本管理工作落实到实处。

（二）价值工程管理模式的管理范围更广：成本管理经历了事前管理、事中管理和事后管理的演变过程，测绘工程项目成本管理的事前管理包括成本计划和成本预算，事中管理包括成本调整和成本控制，事后管理包括成本分析和成本评价。价值工程成本管理模式将为企业和单位拓宽成本管理应用的范围，帮助企业更加平稳的发展。

（三）价值工程管理模式的有效性更强：测绘工程的产品一般都是独立生产的，不可复制，在项目工程汇总的投入与产出是一次性的，而且测绘工程的生产经营环境复杂多变，造成测绘工程项目的产值一般较高。价值工程管理模式的有效运用，能够整体加强管理效果，实现经济成本的节约，体现出价值工程管理高效的功能和特点。在实际的测绘工程项目中，要结合实际情况，对各类需要分析和预防的成本管理与费用进行合理的资金配置，保证工程项目的资金使用率。

三、结语：

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关键词：测绘工程;项目;管理;质量控制;研究

建筑工程管理水平和施工质量是十分重要的，因此，必须加强工程管理和施工现场控制。在工程施工过程中存在着一些施工质量问题，要想保障人们的人身财产安全，要想提高建筑企业的经济效益，必须加大工程管理力度，提出一系列有效的工程管理措施，提高工程施工质量。尤其是在测绘工程项目管理当中，进行质量控制和管理是比较难的。要想有效管理测绘工程项目，必须落实三个方面的管理工作。第一要加强质量控制管理，第二要加强进度控制管理，第三要加强成本控制管理。只有在测绘工程的各个环节进行质量管理，才能真正在保证施工进度的基础上提高施工效益。本文主要从质量控制管理、进度控制管理和成本控制管理三个方面进行探讨。 测绘工程项目质量管理研究

在测绘工程项目质量管理当中，管理人员要把保障项目质量、凸显实效当作最终的管理目标，要把保障质量当作核心管理内容，要满足测绘工程项目质量管理的各个要求，要合理采取防检方法，进行测绘工程项目管理制度完善，使得测绘部门提高经济效益。在测绘工程项目施工当中，相关影响因素是比较多的，不仅包括人和设备因素，另外还包括测绘环境以及相关的质量管理制度因素。在测绘工程项目质量管理当中，事前控制管理是关键。

在测绘工程项目质量管理当中，要采取有效的质量控制手段，使得测绘产品在规定期限之内达到标准要求，还要根据测绘工程项目的生产情况选择质量管理要点，保证各个工序满足进度标准和产品质量标准[1]。

在测绘工程项目质量管理当中，要采取有效的质量管理措施，要想实现质量管理目标，工程测绘人员必须在采取有效组织措施的基础上采取有效的技术措施。测绘人员要根据测绘工程项目的具体情况健全质量管理机构，保证测绘项目各个部门和人员分工明确。要成立比较健全的测绘组织。工程测绘管理人员要采取技术措施，提高测绘数据处理效率和准确率。另外在测绘工作当中，还要完善人员奖惩制度，使得测绘工作可以保质保量完成。

二、测绘工程项目进度管理研究

要想进行测绘工程项目进度管理，就要加强项目各环节进程管理和期限管理，使得测绘工程在规定期限内达到最终目标。在测绘工程项目管理当中，进度管理是非常重要的，测绘工程项目进度管理和其他管理内容也是息息相关的。只有加强测绘工程项目进度管理，才能真正落实资源供应工作，才能进行测绘成本节约。如果不加强测绘工程项目进度的话，测绘工程项目期限就会延长，相关资源也会浪费。如果测绘工程管理部门只注重取得经济效益，而不注重项目进度控制的话，就会大大降低工程质量，增加施工风险。因此，必须加强测绘工程项目进度管理，做到科学计划、全面管理。在当前的测绘工程管理当中还存在进度拖延等问题，必须采取有效措施进行控制和管理。

要想增强进度管理和控制，就必须认真观察测绘工程的具体进度，要进行实际进度和计划进度对比，发现两者之间的问题，进行科学合理的研究和评估，还要采取各种有效对策进行计划调整，根据合同约定内容确定目标工期[2]。

要想增强进度管理，工程测绘工作人员就要在测绘之前完成相关情况调查工作，要对相关影响因素进行正确评估，然后进行工程进度方案制定。在进度方案实施过程中，测绘人员还要严格根据动态控制要求，加强检查，通过实际情况和计划方案比较，发现相关问题，实施有效的纠偏对策。另外在加强进度管理过程中，也要结合质量管理情况和成本管理情况，要全面考虑部门自身原因，进行测绘工程项目综合管理。 测绘工程项目成本管理研究

要想进行测绘工程项目成本管理，就要在保障工程质量以及满足合同相关要求的基础上，尽量减少成本支出和费用花销。要加强测绘工程项目成本和相关费用支出情况的预测和管理。测绘工程项目成本管理内容主要是工作人员的管理活动，主要目的是通过人力和财力等各方面的管理，减少工程项目施工成本，提高工程项目施工效益。

在测绘工程项目成本管理当中，要严格依据动态管理原则以及成本节约原则，要进行成本真实值和成本目标值的对比，如果出现偏差问题要找出问题出现原因进行解决[3]。在成本节约当中，要加强成本监督和过程管理，要不断完善施工方案，通过提高管理效率来实现成本节约的目标。

测绘工程项目成本管理方法主要有全员成本管理方法和全过程成本管理方法。要完善岗位责任制度，要提高每个员工的工作主动性，增强每个员工的工作责任感，使得每个工作人员都投身到成本管理工作当中去，强化工作人员的成本管理意识，还要把成本管理职责落实到每一个工作人员身上，要增加成本责任管理内容，加强工作人员的业绩考评，奖罚要分明[4]。

要想加强成本管理，首先要进行成本合理分析，不仅要对人工费用和设备费用进行分析，还要对其他测绘费用进行具体分析，要明确成本变动原因，找出成本变动过程中的规律，拓展成本管理途径[5]。

要想加强成本管理，然后要制定组织管理对策。要进行项目部门合理设置和部门人员合理安排，要进行管理部门和作业部门合理划分。还要进行经理责任制度完善，完善成本分析制度，避免成本超额问题出现，当问题出现后采取有效措施。

要想加强成本管理，其次要采取有效的技术措施。要制定有效的技术控制方案，不断创新新型技术和新型材料。

要想加强成本管理，最后还要采取有效的经济措施。要加强工程合同控制和管理，要严格按照承包合同相关内容进行质量管理目标确定。要掌握把准合同临界点的技巧。在实际管理工作当中，还要改善宏观环境，避免盲目增加成本等问题出现。还要加强测绘工程项目安全管理，采取有效的安全管理措施，保证工程款项及时收回。要加强人工费用管理，要确定科学合理的劳动定额，尽量减少工序消耗量，以此来提高劳动生产率，要加强材料费用管理，避免材料浪费问题出现。要加强设备费用管理，提高设备和仪器利用率，避免停滞，提高设备运转率[6]。另外还要增强质量管理，加强作业情况监督，尽量使得工程项目一次达标，避免由于各方面不必要的原因增加工程成本和费用。

结语：

综上所述，在当前的测绘工程项目管理当中，还存在一系列尚待解决的问题，要想加强测绘工程项目管理，测绘人员就要加强组织管理，从测绘工程施工质量、工程进度以及工程成本和费用等方面进行监督管理，严格按照管理计划落实各项工作。

参考文献：

[1] 胡志强，彭杨.基于价值工程的测绘工程项目成本管理研究[J].黑龙江科学，2014，（8）：273-273.

[2] 刘猛.基于价值工程的测绘工程项目成本管理研究[J].城市地理，2014，（12）：70-70.

[3] 王志豪.深圳市地形图补测工程项目进度管理研究[J].山西建筑，2011，（11）：245-246.

[4] 陈健.测绘工程质量系统化管理研究[J].大科技，2014，（21）：174-175.

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Abstract: construction engineering project cost control is an important content of project management, construction enterprises should have a correct understanding of the importance of cost control to reduce costs, improve efficiency. Based on this, this article from how to scientific and orderly to cost management and control, relevant argumentation on the aspects of content. Keywords: engineering project; Cost management; The control system;

中图分类号： F275.3 文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

引言

建筑施工企业是一个高投资，高风险，相对利润大的一个行业。工程管理比较不注重成本控制，因为企业的制成品都是单一的工程项目，而每项工程的成本也不一样，不能像其他生产性企业一样有一个标准的成本控制方法。这也是该行业不注重成本控制的原因之一。随着社会经济的发展，企业之间面临愈来愈激烈的竞争，企业只有不断加强成本控制，减少支出，才能提高企业的市场竞争能力。实现企业的利润最大化。

近年来建筑市场竞争日益激烈，特别是市场机制，招投标体制不完善，致使投标单位为了获取工程项目，投标报价价格偏低，甚至低于成本价，造成中标价偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展。施工企业源头没有控制好成本，就必须从节流阶段深挖潜力，不断完善项目成本控制方法，健全成本管理责任制，降低成本，提高经济效益。

一、成本管理概述

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。工程项目管理中的项目成本管理直接制约着项目的经营成果。 项目成本管理是承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企业成本管理的核心内容，是在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程，从项目中标开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收的每个环节，贯穿于项目施工的全过程和各个方面。

正确认识成本控制的重要性

工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。 要想实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本，而必须科学、合理、高效地对工程成本进行控制。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。

成本管理中存在的问题

1.难以控制投标费用

随着建筑企业市场竞争的加剧，如果报价成本高，就意味着生产费用高，使企业在投标价格上丧失竞争优势，如为了中标而盲目压价则会使项目的耗费得不到应有的补偿，致使企业亏损。有时投标单为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度到预算成本难以接受的程度，造成项目先天不足，严重制约了项目的益水平。再者，由于建筑市场运行机制尚不规范，在财物投入上难以控制，投入和产出效益不一定配比，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。

2. 对成本管理的重要性认识不够

工程成本管理是一个全员全过程的管理，需要通过施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费；如果材料管理人员现场数据不精确，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使工程成本增大。由此可见，财务人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不能搞好工程成本管理。

另外，由于各种复杂因素的影响施工企业在成本管理上普遍存在着重事后轻事前，重静态轻动态、重短期轻宏观、重数量轻质量的问题，习惯按传统思想观念想问题办事情，靠完成产值来扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利；在施工企业内部形成只要完成任务、质量达标，就可以评先进、树榜样，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织。

忽视工程项目“质量成本”管理和控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本；有些项目经理部片面追求经济效益，而忽视质量，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

四、成本控制相关措施

1.创建新兴成本管理制度和管理机制

创建新兴成本管理制度的主要思想，是让所有的员工都意识到成本管理与每个员工自身都有密切的关系，应该由员工们共同承担、共同实现。那么主要实施的做法如下：有关部门在进行详细预算之后，以确保企业获得正常利润为前提，将成本进行细化处理，落实到具置。主要目的是形成一个巨大的成本管理网，使每个部门都清楚自己的财务状况，从自身位置考虑，然后进行部门之间的相互沟通，从而大大减低成本，最大优点是便于管理。