全面预算管理考核办法范文

导语：如何才能写好一篇全面预算管理考核办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：全面；预算管理；应用

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

通常意义上的全面预算管理是指在企业战略目标的指引下，通过预算编制、审批、执行、控制、考评与激励等一系列环节，合理利用企业资源，有效组织与协调企业生产经营活动，全面提高企业管理水平和经营效率的一种管理方法。供水行业虽然是垄断行业的公共事业单位，但在目前社会环境下其业务行为却也带有明显的经营特点，实行全面预算管理，有助于公司改善经营，降低成本，提高经济效益和社会效益，同时能够培养员工的成本效益观念。

一、实行全面预算管理的认识

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦等公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥着核心作用。

供水企业实现集团化运营已成为东莞市供水事业可持续发展的必然趋势，东江水务有限公司作为我市唯一的大型国有供水企业，自从成功收购原市自来水股份有限公司，就开始向组建供水集团公司迈出了第一步，集团公司管控问题也是我们必将面临的问题。例如各子公司、各职能部门各自为政、经营管理分散化，从而造成资源浪费等问题。如何有效地利用整个企业集团的人力、物力、财力资源，如何提高企业集团的凝聚力和向心力，以发挥集团公司的整体优势，将是我司不可回避的问题。全面预算管理的实施有利于实现各子公司和职能部门与集团总体目标的一致性，加强企业内部的向心力，有利于各项资源的优化配置，减少资源的浪费，节约生产成本，有效提高企业的经济效益。

二、全面预算管理的组织与实施

(一)要重视实施全面预算管理的前期调研与动员工作

为了科学合理地实施全面预算管理，充分发挥全面预算管理在生产经营活动中的积极作用，克服和减少全面预算管理的负面影响，确立预算管理模式及其详尽流程，公司财务部需就公司全部生产经营活动的业务流程、成本流程、各部门和基层单位生产经营活动的责任与义务以及他们各自的职责权限等进行了较为系统全面的调查。这项工作是为根据我司生产经营活动的实际情况制定预算管理模式和预算管理流程打基础。

全面预算管理的成功实施，需要全体员工的积极参与，特别是各项成本费用的控制，更需要全体员工的理解与支持。为此在实施全面预算管理前，需在全公司范围内进行广泛的宣传与动员，目的是让全体员工理解在新的形式下实施全面预算管理的必要性和重要意义，也让大家了解全面预算这种全新的管理模式和管理方法。

(二)建立科学、合理的预算编制模式和程序

在对企业生产经营情况完成较为全面的前期调研的基础上，根据各基层单位和职能部室的特点和具体权限设计相应的预算编制模式。总括来说：各职能部门编制本部门日常费用预算，由生产经营部负责编制自来水净水、原水供水量、水损量的预算；工程部负责编制水厂、管网新建、改扩建投资预算；设备部负责编制设备采购及电费预算；物资供应部负责编制所有生产材料及维修备件、工具设备的预算；财务部负责编制工资性支出、固定资产折旧、利息支出的预算，并汇总各职能部门的各项预算，形成年度的总预算。

(三)建立行之有效的预算核算和控制体系

为了对已下达的年度预算进行实时控制和强调全员参与，任何资金支出都必须纳入预算管理的范畴，所有的支出在款项支付前都必须经过预算审核，都需要控制在年度预算额度的范围之内，任何预算外的资金支出和超预算支出都必须经过特别的审批程序。

加强预算管理分析。要根据年度预算计划，分解编制月度预算，建立月度分析制度，定期召开预算执行情况讨论会，总结预算执行过程出现的问题，对偏差的预算进行修正。对预算修正的动因主要是由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，从而使预算编制的基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差。预算修正应当经过必要的批准程序，对年度预算的修正次数不宜过多，否则预算会失去管理意义。

(四)逐步形成和完善配套的全面预算考核办法

对于一个完整的全面预算管理体系，针对预算的执行情况建立一个切实可行的配套考核办法是保证全面预算管理真正发挥作用必不可少的内容。预算考核办法可通过在坚持“自下而上，自上而下，综合平衡”的原则，广泛听取员工的建议，结合我司现行的绩效考核体制的基础上建立健全，将预算执行结果与预算执行者的经济效益合理的配比起来，奖惩分明，才能最大限度调动经营者及全体员工的积极性，但是也不能为了考核而制定考核办法，考核不是目的只是手段，它的真正目的是让全面预算管理发挥其应有的作用，为企业最终经济目标的实现提供保障。

三、推行全面预算管理应注意的几个问题

(一)推行全面预算管理需要公司领导班子的大力支持

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关键词：财务管理 标准化 实践

标准化管理是企业提升核心竞争力的重要手段，实施财务管理标准化，是提升财务管理水平的必然之路。经过近五年的艰苦努力，云南省烟草烟叶公司的财务管理工作从较为粗放的经验管理向制度化、精细化管理迈进，建立了较为实用的财务管理体系，实现了财务管理职能的“三个转变”，即财务管理从审批向管理转变、从事后监督向全过程控制转变、从手工作业向信息化、程序化管理转变。财务标准化管理工作取得了阶段性成果。

一、以财务管理体系建设推进财务标准化管理的基本做法

（一）确立财务管理总体目标：实现从核算型财务向管理型财务转变。具体包括：（1）进一步完善公司预算管理体系，抓好预算编制、审核、报批、执行、分析、评价与激励各环节的工作。（2）健全资金管理制度，把预算控制和资金收支审批相结合，有效防范资金风险，降低资金成本。（3）建立健全公司资产管理制度，加强和规范资产经营管理，不断促进企业提高资产收益水平。（4）严格执行国家和行业会计核算有关规定，确保会计信息合法、真实、准确、及时、完整。

（二）财务管理体系建设工作重点。（1）对现有财务管理制度及其执行情况进行分析，对财务管理制度修订完善，进行分类整理并辑录成册，建立完善的内部管理制度体系。（2）从审批、执行、分析、控制、考核等环节，对公司内部控制能力、监督管理机制运行进行全面评估，对关键控制节点的制度和流程进行完善和版本升级，如资金管理控制、成本管理控制等。（3）严格执行国家和行业有定额和开支标准规定的成本费用项目；国家和行业无统一规定，根据日常发生频率和金额大小，结合实际制订定额和开支标准。（4）积极推进财务信息化建设，实现业务、财务信息的有效对接和充分利用。完善会计核算平台，提高会计信息质量；建立统一的预算管理IT平台，健全财务预警分析控制制度，提高预算执行管控效果，强化全面预算管理；建立统一的资产管理IT平台，加强资产管理；建立统一的财务分析平台，进一步完善财务分析体系。（5）对全面预算管理、成本费用管理、国有资产经营管理、会计信息质量管理等建立统一的考核评价机制，推行统一的考核评价分析平台。

（三）财务管理体系建设主要阶段。（1）前期准备：组建工作机构。由财务部门负责抽调人员组建财务管理体系推行小组，明确推行小组成员的具体工作职责。（2）调研：编制调研计划、调研提纲，开展项目调研，系统收集财务管理的基本信息，全面了解财务管理的基本情况，并对调研结果进行分析。编制完善《财务管理体系建设实施方案》并经财务管理体系推行小组讨论、确认。（3）流程梳理和优化：按《管理体系建设实施指南》要求进行流程识别、流程结构分析、流程描述、流程分析、流程优化，确定《财务管理体系流程文件结构清单》。（4）文件编制：由推行小组根据《管理体系建设实施指南》、文件清单要求，结合公司实际情况编制。（5）文件评审和：采用会议方式对财务管理手册、流程文件、工作文件及记录进行评审，并根据评审结果修订完善，增强体系文件的系统性、可操作性和有效性，形成完善的财务管理体系文件。财务管理体系建设推行小组将审批通过的文件交公司全面加强企业管理工作领导小组办公室进行文件。（6）体系运行：组织财务管理体系的实施单位（部门），做好新旧制度运行的衔接协调，解决财务管理体系文件在实施中遇到的问题，统一按新体系文件规定进行实施，并建立体系运行记录。（7）运行检查：由财务部门实施日常自我检查，对检查中发现的问题，由责任岗位、人员及时进行改进。由企业管理相关人员实施现场综合检查，并保持检查记录，由责任部门对检查中提出的问题进行改进。（8）体系评价：自我评价由财务部门负责，评价管理体系的运行质量、效率、成熟程度。体系评审由企业管理部门负责，分析管理体系的内外部环境和现状，发现改进体系的机会，提出并落实改进措施。（9）持续改进：财务部门负责对管理体系的持续改进进行系统策划、实施、检查和评价。

（四）工作机构及职责。由财务部门牵头，成立财务管理体系建设推行小组，并制定推行小组及相关责任部门工作职责。

二、财务标准化管理取得的阶段性成果

（一）建立了较为完善的企业财务管理制度及管理流程。如：《内部牵制制度》、《资金开支管理规定》、《财产清查制度》、《原始记录管理规定》、《现金管理办法》、《固定资产管理办法》、《权证管理规定》、《科技项目经费管理规定》、《会计档案管理制度》等一系列财务管理制度。根据每项财务管理办法建立了与之对应的财务管理流程，如《会计核算管理流程》、《发票管理流程》、《资金开支管理流程》、《财务收款管理流程》等，把每一个业务环节都进行流程固化，利用信息化手段实现节点控制，从而保障财务管理制度及流程得到规范执行。

（二）全面预算管理水平得到大幅提升，资金使用效益得以显现。通过几年的不断磨合，结合企业管理需要及运行情况，前后几次组织修订预算管理制度和流程，形成了较为适用的预算管理体系，具体做法是：各职能部门先制定工作计划，经公司审批后形成公司级计划，由公司预算委员会根据计划配套预算，项目计划和预算一一对应，使预算的编制和执行有了较为科学合理的基础。公司专门开发了预算管理信息系统，预算的申报、执行、汇总、控制等功能实现信息化管理，没有预算或超过预算的项目不能在信息系统中打印出纸质审批单据，也就不能支付款项。通过每月资金开支计划可以合理确定预算开支进度，对暂时不使用的资金合理运用理财手段提高资金使用收益，每年的财务费用均为利息净收入。公司制定了合理的预算考核办法，从预算的编制、执行、调整三个环节进行考核，从而确保完成公司下达的各项经济指标。

（三）会计核算较为规范，税收管理风险降至最低。我们认真对照会计基础规范标准，从会计人员配备、培训和轮换，岗位职责制定、内控制度建立完善、建立财务管理体系标准，组织编写财务知识查询手册等方面着手，切实提高了会计信息质量和会计核算的规范性。不断加强与税务机构的联系，及时咨询有关涉税事项，对潜在税收风险及时进行评估，诚信纳税，从而最大程度地降低税收风险。

（四）资产管理更为规范、高效。每年通过定期不定期组织实物资产盘点，做到见物就点，见账就查，通过清查发现资产实物管理中存在的问题，并及时建立完善资产从申报、采购、领用管理、报废、移交等各个环节的制度及流程，达到账实一致、管理规范，提高了资产利用效率。

三、持续改进财务标准化管理的思考

虽然云南省烟草烟叶公司在财务标准化管理方面取得了一些成绩，但在实施中也遇到了瓶颈，主要表现在：业务部门对财务工作不了解；财务人员的主动性不强；财务工作标准不够明确；一些管理流程不尽合理，考核不够严格等。针对存在的问题，经过几个月的调研，我们按照标准化管理及精益管理的思路进行持续改进，重新梳理和修订了财务管理制度及流程。

（一）提升财务管理工作的定位。由财务管理部门代表公司来制定和财务工作标准、工作流程和考核办法，代表公司行使财务管理职能，对公司财务管理规范达标负责。

（二）对财务标准化管理流程进行再造。重新梳理财务管理流程，将财务管理主要职能定位为：预算管理、核算管理、国有资产管理，并对应建立预算管理流程（预算编制、调整―预算审批下达―预算控制―资金管理）、会计核算流程（财务工作标准执行审核―账务处理―税收管理―报表管理）、国有资产管理流程（财务规范性检查―资产账实监管―国有资产基础管理―会计档案管理），针对每个部门都会涉及的预算申报和资金开支单独制定子流程，并将每个节点涉及的部门及岗位进行明确，从而形成了较为明晰的财务管理流程。

（三）对财务工作标准进行明确。针对每项财务工作制定了相应的财务工作标准，主要包括物资采购类支出财务标准、工程投资类支出财务标准、服务类支出财务标准、维修类支出财务标准、日常费用类支出财务标准、各类生产数据类财务标准等一系列财务工作标准。

（四）制定更为严格的考核办法并进行严格考核。财务考核采用100分制，按月进行考核，考核采取扣分制，每出现一项不能达到财务工作标准的扣2-5分，根据部门业务量大小规定不同的合格标准，业务量大的部门90分以上为合格，业务量小的部门95分为合格，达不到合格分数的相应扣减绩效工资。

（五）做好相关人员培训。正式实施前组织相关业务人员的培训，分采购及工程类、日常费用类、资产管理类分别组织培训，让相关人员做到懂标准、识流程、明考核。

四、财务标准化管理达到的效果

（一）思路更为清晰。通过财务标准化管理，工作思路更为清晰明了，责任更加明确，财务人员工作主动性增强。

（二）工作流程更为顺畅。将财务主要职能进行明确，形成了一个财务管理总流程及配套的子流程，只要是公司员工都知道财务部门的主要职能是什么，流程节点涉及到本人的地方是哪些，工作标准、考核办法是什么，保证了流程的顺畅。

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全面预算管理是以企业战略目标为指导，以市场需求的预测分析为依据，以提高经济效益、优化资源配置为目的，对企业的运营实施全过程的、全员参与的整体规划，以实现企业的经营发展目标和战略目标。全面预算管理主要包括以下四个环节。首先是预算的编制。企业全面预算管理的预算编制是以战略为目标，以预算目标为依据，对企业预算的整体目标实施细化、分解以及具体量化，传达到每个部门和个人，以预算目标为行动的出发点和基础，这是预算管理的基础。其次是预算的执行。预算的执行需要调动企业的人力、物力、财力，依据预算编制的方案，充分发挥主观能动性从而实现预算目标，预算执行是预算管理的核心环节。再次是预算调控，企业的预算调控是按照企业预算管理的目标，对预算执行过程中出现的错误和偏差情况进行及时地协调、调整和纠正，以保证预算管理目标的有效实现。最后是预算考评。预算考评是全面预算管理的重要内容，是对预算执行情况与预算目标之间的差异进行比较和评价，并进行必要的奖惩和纠错补偏，从而为企业制定下一个周期的预算管理目标奠定科学的基础。全面预算管理是现代企业管理中重要的组成部分，是实现企业战略目标的重要手段。引入全面预算管理，能够推动企业短期目标和长期战略的结合，促进企业的持续发展。全面预算管理是企业日常经营管理的重要工具，能够加强企业的内部控制，促进企业管理流程的优化，提高对企业其他业务流程诸如营销管理、计划管理、库存管理和采购生产管理的支持作用。全面预算管理能够明确企业的经营目标，明确预算执行中的部门和个人的权责利，明确考核依据，提升企业的整体绩效水平。

2企业实行全面预算管理存在的问题

2.1全面预算组织体系不健全

企业在实施全面预算管理过程中，缺乏专门的预算管理组织机构体系，将预算的编制和实施交由财务部门牵头执行，但是企业的全面预算管理的编制所需要的数据和财务信息量巨大，单凭个别部门无法有效获取足够的、全面的系统信息，难以有效地从企业整体战略角度对企业的预算数据进行把握，从而无法有效地确定企业未来的预算管理目标，造成企业预算编制缺乏科学性和全面性，造成企业的预算编制和预算执行难以有效实施，影响企业全面预算管理的严肃性和权威性。企业的全面预算管理组织体系的不完善，是制约企业全面预算管理有效性的重要原因。

2.2全面预算管理缺乏有效执行力

全面预算管理缺乏有效执行力，是造成企业预算管理目标难以实现的重要原因。首先，企业预算范围不全面。企业受到经营业务扩大的影响，预算管理所涉及的项目较多，企业的预算执行过程中遇到的实际情况较多，需要做出及时变更与调整，由于企业预算管理考虑的问题不全面，造成企业预算编制存在片面性，影响预算执行效率。其次，预算执行脱离实际。全面预算管理在实施的过程中，未能和企业的经营战略和经营实际相结合，造成企业预算指标的编制和预算编制的执行存在随意性，企业的一些指标诸如费用指标在编制的过程中，出于自身部门利益的考虑，无法客观有效地确定，造成企业费用预算失控。最后，企业在预算执行过程中缺乏灵活性，不能及时主动地进行指标的调整，这严重制约了企业预算功能效率的发挥，造成预算功能处于失调状态。另外，企业实施全面预算管理存在的通病就是重编制轻实施，重视预算管理的事前监督，忽视预算管理的事中监督和事后监督。缺乏有效的预算管理监督措施，造成企业预算管理执行过程中出现的问题难以及时纠正和解决，影响企业的全面预算管理，不利于企业预算控制目标的实现。

2.3缺乏健全的预算考核机制

全面预算管理的关键是完善的考核和激励机制。企业缺乏科学的预算考核评价机制。大多采用传统的预算考核办法，将预算指标与实际指标进行对比，以此作为考核计分进行奖惩的办法，这种关注增减的考核办法不利于企业预算管理水平的改善，不能够客观公正地反映企业的预算执行绩效，无法对企业预算编制、执行、分析、调整等过程进行有效的检查监督，缺乏有效的预算考核机制是影响企业预算管理的重要因素。另外，企业在进行预算考核的过程中，缺乏有效的激励机制，无法科学地评估各部门人员的预算执行情况，造成预算管理和预算执行缺乏积极性,影响预算结果的有效利用,不利于下一个周期全面预算管理的改进,造成恶性循环。

3企业强化全面预算管理的改进措施

3.1树立以战略为导向的全面预算管理观念

全面预算管理在企业的顺利实施，需要以战略为导向的全面预算管理的观念在企业中得到认可和普及。企业应该加强企业内部的预算管理意识和战略管理意识，明确企业的战略发展目标，提出预算管理对企业战略目标实现的重要意义。开展以人为本的全面、全过程、全员的预算管理理念，将企业的全面预算管理理念根植于企业的文化土壤，促进企业的预算管理部门和各个业务部门的团结协作，推动企业预算目标的顺利推进，实现企业长远战略目标和持续发展。

3.2完善企业全面预算组织体系建设

企业实行全面预算管理，应该重视加强企业的全面预算组织体系建设。首先，应该提高全面预算管理在企业中的权威性和重要性，设置预算管理委员会，由企业的负责人担任主席，并安排分管副总或部门经理主持企业全面预算管理的日常事务，通过全面预算管理的组织体系，推动企业全面预算编制、预算执行、预算控制和预算考核评价。其次，应该加强企业的预算管理目标并进行分解，及时地将预算管理的各项指标进行细化、落实和执行，推动各个部门签订预算管理责任书，提高预算管理委员会在预算编制和预算执行中的地位。赋予全面预算管理以极高的权威性，重视预算编制的约束力和控制力，提高企业各部门对预算的执行力，充分落实企业预算目标，推动企业战略目标顺利进行。

3.3提升全面预算管理的执行力和控制力

企业在实行全面预算管理的过程中，为了保证预算管理目标的顺利实现，应加强全面预算管理的预算执行环节。首先，应该建立科学的全面预算管理制度，通过完善的制度保障，提高企业预算管理目标、预算管理指标、预算审核和评估的科学性。企业应制定科学的成本管理体系，在进行预算编制的过程中，应充分结合企业的发展目标以及管理方式等，实施企业的预算管理工作。其次，加强对全面预算管理的基础工作。企业预算管理的基本工作包括预算管理原始数据的搜集和整理，预算管理培训、预算管理指标的确定等。预算管理基础工作是开展预算管理的重要内容，只有全面落实预算管理的基础工作环节，才能充分提高企业的预算管理水平和经营管理水平。最后，企业应该优化和改进企业全面预算管理的方法。企业在开展预算编制时，应该先结合企业的战略目标和各部门的分目标进行预算计划的编制，并对预算编制的结果上报预算管理委员会进行审核和沟通，通过预算编制委员会和企业各个部门之间的自上而下和自下而上的预算编制方法，提高预算编制的科学性。在预算编制的过程中，企业应充分考虑年度财务整体状况和外部环境，科学地编制企业预算，做到预算编制的实用性,促进预算编制能够得以顺利地执行。

3.4强化企业预算考核机制

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关键词：计划管理；经济活动；分析

中图分类号：U415.13

1 基于综合计划的经济活动分析目标描述

1.1 企业战略管理对经济活动分析的要求

在长期的经济活动分析实践中，企业各级主管的领导和从事经济活动分析的形势和实现手段都有许多值得改进和提高的地方，经济活动分析不能仅强调经营考核指标结果的分析，还应强调各类主要经济指标的实现过程分析与控制。

1.2 经济活动分析目标描述

经济活动分析要适应电力企业经营管理的需要，实施目标管理、综合计划管理。综合计划管理是对公司未来一年的战略计划进行设计，合理分配任务指标至各专业部门，由各专业部门分别完成各专业计划的初步设计，然后进行内部协调平衡，减少重复与交叉，达到资源最佳配置与利用，确定最终计划后再进行计划的下达、执行、控制并纳入经济活动分析中，通过运用先进管理思想和理念，采用定性分析和定量分析方法，强调过程化的精细化管理，保障综合计划有效执行，保证实现良好的经济活动分析结果。

1.3 基于综合计划的经济活动分析管理范围

公司所属各相关单位及其领导班子成员，主要包括以下部门：发展策划部、财务资产部、电力营销部、运维检修部、安全监察部、人力资源部、基建部、信息通信公司、电力调度控制中心等。公司总经理办公会议是综合计划管理的决策机构，负责执行省公司下达的综合计划。公司综合计划实行各专业部门分工负责，发展策划部统一归口管理。经济活动分析由发展策划部牵头，各专业部门分析各自专业计划完成情况、存在问题，提出改进措施。并由发展策划部召开企业经济活动分会议，由各专业作专题报告。

1.4 基于综合计划的经济活动分析指标体系

1.4.1 综合计划指标

1）电网发展指标：固定资产投资、新开工规模、 投产规模、科技投入、教育培训投入。

2）资产质量指标： 固定资产销售增长率、市公司应收电热费余额、市公司陈欠电费回收率、市公司当年电费回收率、县公司应收电热费余额、县公司当年电费回收率、县公司资产负债率、县公司流动资产周转率。

3）供电服务指标：城市综合供电电压合格率、城市综合供电电压平均不合格时间、城市供电可靠率、城市用户平均停电时间、农网综合供电电压合格率、农网综合供电可靠率。

4）经营业绩指标：购网电量、售电均价、线损率、成本费用、可控费用、职员人数、应发工资总额、全员劳动生产率、县公司可控费用、县公司利润总额、县公司线损率。

5）人力资源指标：人力资源变化、职工教育培训情况、劳动生产率。

1.4.2 基于综合计划指标的经济活动分析内容

1）公司经营活动整体评价及其特点：本期公司经营活动的开展情况、主要特点以及对经营活动的整体评价。

2）地区经济形势及电力市场分析： 本地区经济形势分析、地区电力需求情况、电网运行分析。

3）购、售电量分析：购网电量分析、售网电量分析。

4）财务状况分析：售电均价分析、应收电费余额分析、供电成本分析。

5）电力建设情况分析：本期在建项目形象进度及重大项目的前期工作情况、项目开工和投产情况、投资完成情况和资金到位情况。

6）人力资源分析：本期职工人数、工资总额、全员劳动生产率、教育培训投入指标完成情况，各项指标变化特点和原因。

7）县公司资产经营指标分析：本地区各县级供电公司售电量、收入、成本、利润情况以及经营过程中存在的主要问题。

8）主要经济指标数据预测：预测主要经济指标完成情况，三季度预测全年完成情况，四季度预测次年指标。

9）问题和对策：本期经营活动中存在的问题，主要包括：影响公司经营的重大问题和事件；公司经营管理短板；需防范的潜在经营风险；需要省公司解决的问题。针对存在问题，分析客观和主观原因，以及对经营成果影响的大小及时间的长短，从而提出解决问题的有效措施和建议。

1.5 最佳指标值的确定

根据省公司资产经营考核办法及企业负责人年度业绩考核管理办法，按照各部门的管理职责，分解所属各单位基于综合计划下的经济活动分析考核目标，既确保完成上级下达的经营目标，又确保公司全面协调可持续发展，同时保证同业对标指标的先进性。

2 基于综合计划的经济活动分析主要做法

2.1 组织机构

公司总经理是经济活动分析的第一责任人，分管副总经理、总会计师协助总经理负责具体的管理工作，为第二责任人，指标体系中各个综合计划指标的责任管理部室负责人根据职责划分，负责具体落实相应综合计划指标的分析、评价和预测，为第三责任人；形成了责任层层分解，管理、跟踪与考核逐级实施的经济活动分析管理组织体系（见图1）。

图1 六安公司经济活动分析组织机构图

2.2综合计划管理流程

图2 综合计划编制、执行、上报流程图

2.3 流程过程控制方法说明

流程过程主要分为：信息收集分析预测总结提炼辅助决策四个阶段。

2.3.1 信息收集阶段：根据年度下达的综合计划指标，由策划部牵头，财务部、营销部、人力资源部、基建部等部门共同配合，利用相关分析系统进行全面、及时、准确接受与采集数据。计划部负责汇总并综合计划指标汇总信息。

2.3.2 分析预测阶段：根据相关分析系统采集生成统计数据，由策划部负责汇总，财务部、营销部、人力资源部、基建部等部门共同参与，运用经济活动分析方法，计算各项经济指标的完成情况与预算对比分析。从经济、技术等方面查明影响综合计划指标的原因，找出关键问题，及时预控、协调、平衡、管控，指出整改措施。

2.3.3 总结提炼阶段：对公司综合计划指标的全面分析，主要将综合计划指标的执行进度分析贯穿于经济活动分析中，对各单位指标实绩同下达计划数进行全面分析和诊断评价，通过对综合计划指标执行实现的过程流程的分析，揭示计划执行过程中存在的问题、原因及其内在联系，及时预控、协调、平衡、管控，为保证企业能以最低的投入获得尽可能高的产出效益，以期提高企业的全面综合效益。

2.3.4 辅助决策阶段：公司领导依据计划部提供的综合经营分析报告，对预期计划目标进行动态修正，提出新的工作目标、任务和要求，并做出经营决策。

2.5 保证流程正常运行的经济活动分析的绩效考核与控制

2.5.1 绩效评价

1） 绩效评价组织机构

发展策划部门负责对基于综合计划下的经济活动分析情况进行绩效评价。

2） 绩效评价指标体系

a） 省公司目标管理评价。

b） 省公司资产经营评价。

c） 省公司综合计划指标进度评价。

2.5.2 绩效评价的流程及说明

绩效评价和考核的流程（含组织机构）

流程体现了考核的分级管理原则和考核结果作为制定或滚动修订指标改进计划的依据，使工作不断循环、提高的目的。绩效评价贯穿于整个综合计划管理、同业对标、目标管理的全过程。

2.5.3 绩效数据的采集

经审核后的各类经营报表、综合计划指标数据，同业对标数据。

2.5.4 绩效评价方法

差异分析法、正态分布法、对比分析法、因素分析法等。

2.5.5 绩效评价的纪录形式

书面材料

2.5.6 绩效评价的结果的应用

1） 综合计划指标完成情况纳入各指标责任单位季、年度管理责任制考核，并作为年度工作评先评优的依据。

2）通过绩效考核，进一步增强了各指标责任单位的工作责任感和积极性，有效地推动了经济活动分析工作的不断提升。

2.5.7 规章制度

《六安供电公司资产经营考核办法》、《六安供电公司经济活动分析实施细则》、《六安供电公司资金管理办法》、《六安供电公司线损“四分”管理办法》、《六安供电公司线损考核办法》、《六安供电公司预算管理办法》、《六安供电公司资金管理办法》、《六安供电公司生产成本考核办法》《六安供电公司固定资产管理办法》。

3 持续改进

3.1 考核目标的改进方法

3.1.1 进一步加强综合计划指标分析工作，建立科学的预控机制，加强系统分析的深度和广度，采用单维、多维等方法，开展差异性、阶段性、典型性、综合性分析，实现管理精细化、工作规范化。

3.1.2 根据分析结果，实时进行指标预控，寻找指标背后的管理差距，不断提高公司、部门、过程的绩效。

3.2.3 树立现代企业管理理念，加强执行情况、过程性检查和定期考核落实。

3.2 对指标体系的改进方法

建立公司经济活动分析的综合计划指标体系，使得公司、部室（中心）指标互相支撑、相互协调、责任到人。

3.3 对标杆数据的修订

公司每年修订标杆数据，做到既符合实际，又具有一定的超前性。

3.4对工作流程的改进方法

对重点指标实行评价督办制，加大动态管理考核力度。梳理、优化各项成本费用的管理、考核流程，细化费用的结算方式和考核办法。

3.5 对绩效考核改进的方法

3.5.1 绩效考核过去以相关部门评价为主，改为单位自评、基层单位互评、相关部门评价、公司领导评价相结合的评价方法。

3.5.2 加大动态考核力度，将考核结果直接引入部门领导、一般管理人员年度考核。

4 推广应用建议

今年以来，六安供电公司加强基于综合计划下的经济活动分析，建立了有效的工作机制，不断完善管理、组织、控制体系，注重分析和解决问题，重视对各项工作措施的落实，加强执行力，实行动态管理，以实现指标最优、效率最高、效益最佳目标，取得了良好效果，提高了公司的经营效率和经济效益。

结束语

成本费用的控制

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【关键词】项目；全面预算；管理

0.引言

全面预算管理是实施精细化管理，扩大企业盈利能的一个重要手段，也是企业业绩评价的基础和比较对象。本文就全面预算管理在建筑工程企业管理中的有关问题进行浅析。

1.项目全面预算管理的目的及意义

全面预算管理是集计划、控制、评价、激励为一体的全员、全过程、全方位的系统管理过程，是对成本管理的各个环节和方面进行全过程的控制，包括成本预测、成本计划、成本日常控制、成本分析和考核等一系列环节。全面预算管理是企业预算管理的需要，也是项目管理的重要手段。

2.全面预算管理的基本要求及保障措施

全面预算管理是对整个企业内部各项资源要素的最优整合。首先要建立和完善企业内部预算管理体系，成立公司本部及项目部两级预算管理机构，按照上下结合的原则，分别负责公司预算及项目预算的管理工作，为全面预算提供组织保证。其次要制定预算管理实施细则以明确企业的高层、各业务部门及各施工项目部门在预算管理中各自的作用和应履行的具体职责，预算的编制要求和程序。为了确保预算管理落到实处，还必须建立健全对预算执行情况进行科学合理的考核评价体制以及赏罚分明的激励机制。

3.项目预算编制基本流程

工程项目预算管理是推行全面预算管理的基础和关键，项目预算一般要遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

3.1 编制依据及准备工作

工程项目预算编制是以项目中标后施工图，各种人材机价格信息及施工组织设计为依据进行编制。编制前公司预算部门应对预算及核算的各类表格进行统一规范设计或编制相关应用软件，以有利于项目核算和公司审核，减轻工作强度，提高预算准确性。

3.2 划分核算单元

准确合理划分成本核算对象是实行预算管理的基础。成本核算对象是为确定成本归集及分配，确定成本费用承担主体，也为便于经济承包责任考评工作。成本核算对象的确定主要是依据项目作业层配置情况，以作业层对应的工作内容来划分成本核算对象。

3.3 预算的编制和指标的分解

预算编制需要各部门分工协作对项目收入、工程直接成本、间接成本等进行分门别类编制，形成本项目的预计合同总收入和总成本，最终形成项目总预算；并编写预算编制情况说明书，形成项目预算初稿，经项目预算管理小组审议通过后上报公司审批；同时。根据公司批复后的总预算，并结合年度、季度和月度施工生产计划将各项总预算进行分解，分别编制年度、季度和月度预算。在进行项目预算指标分解时要遵循收入和成本配比原则，凡是当期有收入的项目，对应的成本不得遗漏，成本计划制定后就是全体工作人员共同奋斗的目标。

月度预算计划是成本过程控制的重点，在月末要结合下月完成产值，需要消耗的人、材、机、措施费、现场管理费等进行详细分解，并逐级落实到责任部门和岗位，使每位员工认识到成本管理的重要性及自己在成本管理中的义务和责任。

3.4 制定成本控制及核算办法，进行预算交底及任务分解

成本控制能对成本计划的实施进行监督，保证成本计划的实现，成本控制的重心应放在项目部。项目部要在公司预算管理体系下制定适合自己项目管理习惯和施工特点的内部管控办法，如班组核算办法、单机考核办法、收方与计量管理办法等。

4.预算过程控制中的几个关键成本要素

4.1分包成本控制

分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响。选择分包方可进行模拟招标，对分包方的履约能力进行认真评估，对分包合同进行认真评审，规范签订分包合同，加强分包过程控制，规避分合同纠纷。

4.2材料成本控制

制定班组考核制度，实行限额领料，责任到班组或个人，通过节超奖罚，降低材料损耗。其次加强技术性研究，通过优化混凝土配合比和施工工艺等措施节约费用。根据施工进度计划和市场价格波动，合理控制材料库存，降低资金成本。还可以通过成立专门的采购公司，对公司各项目的物资实行集中采购，项目定时进行材料询价，形成相互监督机制，降低材料采购成本。

4.3机械成本控制

实行单机考核制度，提高设备生产效率。对设备实行定人、定机、定岗管理，确保设备的完好率；合理制定施工计划，均衡安排施工生产任务，根据施工进度计划安排设备进退场时间，减少设备闲置。

4.4间接费用控制

实行定员定岗，根据项目绩效考核等核定岗位工资标准，还可以尝试部分采取承包制以提高职工工作积极性和工作效率。

4.5安全质量控制

不能为盲目追求利润，而忽视了工程安全质量成本。质量事故的重置成本非常高，要高度重视试验、测量、质检等环节，实行严格的工作过程程序控制。确保安全费用投入，实行安全监督和巡查制度，减少安全事故的发生。

4.6进度效益控制

没有进度就没有效益，要树立进度大成本意识。合理配置施工资源，下达施工生产计划，实行进度考核制度。

5.强化预算分析与考核

成本分析是揭示项目成本变化情况及其变化原因的过程，能为成本考核提供依据，也为未来的成本预算和计划指标指明方向。可通过实际成本与预算成本对比分析产量、工期、质量、“三材”节约率、机械利用率等对成本的影响，让成本分析更有针对性和时效性。

成本考核是实现成本目标责任制的保证和手段。公司层面要建立严格的项目考核细则，为保证考核的时效性，成本考核要分月度成本考核、阶段成本考核、竣工成本考核；对达不到考核目标的，实行责任追究、降职或调离该岗位，把成本管理与经营者的利益挂钩。项目层面也要采用建立考核和激励机制，提高每位员工参与成本管理的积极性。

全面预算管理是一个系统性管理的工作过程，如何真正实现全员，全过程、全方位参与到此工作中是确保项目全面预算实施成功的根本保证。项目班组是成本实施的主体，项目管理人员是项目成本管控的关键，公司是项目成本考核的督促机构，各个环节的人员既要责任分工明确又要紧密配合。其次每月要按时开展成本预算、成本分解和成本分析，使成本管控真正做到事前分析、事中控制、事后考核的全过程控制。项目成本预算一旦确定以后要对预算指标进行层层分解，从横向纵向落实到各个岗位和专人，采取相应的奖罚办法，做到责权利相结合，使降低成本成为每一个人的自觉行动，这样就能形成一个全方位的预算执行体系。

参考文献：

[1]史学民.全面预算管理[M].上海：立信会计出版社，2003.

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关键词：“计划-预算-考核” 一体化 全面预算管理

一、实行“计划-预算-考核”一体化模式之前企业全面预算管理存在的问题

（一）预算与企业战略融合度不高

尽管每年企业全面预算管理都会经历自上而下、自下而上结合的编报流程，但各预算主体习惯于参照以往生产经营情况和下年可预测的工作计划，加之一定的预估余量编报下一年度预算指标，且均站在自身管理需求立场争取预算资源，在制定单体预算目标上存在短期、夸大和与企业总体安排相悖的弊端，企业战略导向的计划和预算目标不明确，预算管理组织缺乏充分、全局性的预算审核依据，导致企业短期部分项目资源配置偏离企业整体发展战略目标，未实现战略导向的全面预算管理。

（二）预算与绩效考核融合度不高

以往预算管理更注重预算编报、分解、控制和分析，预算考核依据企业全面预算管理考核办法，结合预算管理的规范性、及时性、真实性、完整性等方面定量和定性评级，开展精神和物质的专项奖励，指标体系单一，难以精确反映处于复杂经营环境的企业经济活动预算执行业绩，部分企业已实施组织绩效和全员绩效管理，但未将预算执行情况纳入考核范围。

二、企业“计划-预算-考核”一体化模式的全面预算管理实践的思考

（一）按职能划分全面预算管理组织架构

实行全面预算管理的企业需要在已建立的组织架构基础上，结合“计划-预算-考核”管理要求，按照归口管理职能划分，全面梳理业务流程，重新构建权责清晰、精简高效的全面预算管理组织体系，重点体现战略计划归口管理部门、企业绩效考核归口管理部门在全面预算管理组织中的职能领域归口管理责任和义务，三位一体的职能架构奠定了全面预算管理向前承接战略、向后衔接考核的组织基础。

（二）设计适用的信息系统，大幅提高管理效率

实现“计划-预算-考核”一体化管理落地需要一个包括编制、执行、分析、考核的闭环信息系统。企业在已有的预算执行和控制平台上，结合“计划-预算-考核”一体化的管理体系要求，需要设计并开发切合自身实际的全面预算管理信息系统，导入战略编制模块、计划编制模块、立项模块、预算编制和分析模块、现金流管理模块，实现管理决策支持。全面预算管理系统集成开发并整套嵌入包括战略、计划和预算各类报表，统一规范且不可逆向的编报审批流程，进度节点、系统内原始信息和调整核定信息清晰可查并可控，充分满足企业实现“计划-预算-考核”管理模式后对于信息化管理的提升要求。全面预算管理系统需要筛选出对企业最关键的预算分析指标并采用最直观、最易懂的管理者驾驶舱方式实时呈现管理信息，采用多维度、可视化、交互性的图表，直观反映企业综合经营情况，大幅提高战略和预算对于决策支持的时效性。

（三）战略周期的计划、预算管理水平有待加强

战略是结合企业使命、愿景和价值观的总体目标规划，正确的战略制定对企业的长远发展尤为重要，依托战略的计划是否切实可行、是否科学分解到位、计划之后配置的预算资源是否既统筹考虑企业的整体资源配置又足以保障合理必要的计划开支，对于“计划-预算-考核”一体化管理是否有效也尤为重要。

目前大部分企业均实施中长期战略管理，重视战略的制定，定期编制中期五年规划并分解形成年度计划，但与编制年度预算相匹配的年度计划在某些时点和目标任务上不尽相同，偶有部分项目重合，这样导致预算保障的计划与企业战略分解要求在时间、进度和标准上有出入，偏离战略规划。根源在于战略分解的年度计划不固化，或是战略分解的计划不精细、不合理，中间调整幅度较大或较频繁，因此，不仅有必要对预算进行分析比对，也有必要对计划的精准、与战略的匹配和计划执行的差异开展多维对比甚至考核，提高计划的精准率，更有必要切实提高中长期预算和滚动预算管理水平，以整体反映战略规划的资源配置，同时对年度预算的规划提供全局角度的指导和参考依据。

企业年度预算管理编报要求进一步精细化、科学化，结合上级要求，重新设计了一套包括战略规划分解到年，计划分解落实到月，项目预算与年度计划匹配，逻辑与数据相互交叉勾稽验证的多层级报表体系，从工作机制源头要求编报主体从企业整体战略出发，关注项目计划的精准要求，尤其关注计划与预算的逻辑性、一致性和合理性。

临界一定周期的战略规划结束时点，企业需要全面组织对周期战略目标的分解落实情况“回头看”，开展周期计划是否分解落实到位、预算配置是否合理、战略支撑是否科学等分析工作，能从整体和全局把握计划落实规划、预算保障计划的成效，积累经验提高下一周期的“计划-预算-考核”管理水平。

（四）建立科学完善的管理指标体系

按照当前的考核要求和模式，企业组织绩效将企业级重点战略和经营指标任务进行分解，落实到处室，全员绩效进一步将处室绩效落实到科室、班组、和个人，但指标体系相对简单，大部分为拆分企业指标，甚至有的就直接下达企业指标。要实现真正有效的绩效管理，切实保障计划和预算的执行，需要深入分析部门价值贡献或成本节约的驱动因素，细分指标子项，合理设定指标权重，制定一套科学系统的预算管理子指标体系，层层支撑企业级经营指标。指标体系的设计不能单纯重考核、轻评价，要参考平衡计分卡和360度综合考核体系设置对于计划、预算主体公平公正、正向激励的科学体系，争取做到人人有指标、人人有考核、人人有绩效。同时企业需要制定相应评价办法，在科学的指标体系进一步完善和月度预算、岗位预算分解到位的基础上，设计并出台一套适合企业、适合各领域也适合班组和个人的公开透明的考核机制，体现考核目标设置和计分办法差异化，体现专项任务和日常任务的考评差异化，推动考核结果与绩效挂钩，传达目标、传递压力，定期沟通和通报，真正有效发挥全面预算管理在“计划-预算-考核”一体化机制中强有力的激励和约束作用。

三、结论

在战略精准、计划周密、绩效科学的前提下，从组织、流程、指标、考核等各个方面不断深化全面预算管理，提升精益管理水平，必将推动企业“计划-预算-考核”一体化管理有效落地并取得良好成效。

参考文献：

[1]闵苹，周觅.如何持续深入优化“计划-预算-考核”管理[J].中国核工业，2014（8）.

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本文从树立“低油价”思想，改进传统的预算模式，建立以业务路程为支点、以责任分工为基础、各职能部门相互配合、各管理层联动的全面预算管理体系；建立预算管理流程，建立以“平衡积分卡”为主导的绩效考核体系，将“低油价”下的全面预算贯穿生产经营全过程，提高企业经济效益。

关键词：

低油价；全面预算管理；平衡积分卡

面对全球经济的发展缓慢，国际油价持续下跌，油田各项业务都面临巨大挑战，为贯彻集团公司可持续发展战略，如何开源节流、降本增效成为亟待解决的问题。油田企业要取得良好的经济效益只有充分发挥企业内部的经营管理，实行全面预算管理体系，才能给予决策提供强有力的支持，为企业战略发展打下坚实的基础。

一、全面预算管理的必要性

（一）全面预算管理是实现企业发展的需要

全面预算管理是面向未来的，它的目标不仅仅是该预算期结束时所要达到的目标，更重要的是进行全面预算管理是为了最终实现企业的战略目标。企业发展建设要与国际同行敢比肩，就应从企业的战略目标出发，根据企业各部门在企业发展中的地位与作用，对有限的资源在各种不同用途方面做出合理的规划与配置，全面预算管理是实现企业战略目标过程中企业目标分解、实施、控制和实现的基准和参照。

（二）全面预算管理是适应市场经济的需要

市场经济是信息经济，能否把握信息，抓住机遇是企业能否驾驭市场的关键。全面预算在预算和控制方面具有较强的灵敏度，它通过一系列科学有效的方法对市场进行预测，并可以随着市场变化不断进行反馈、适应和调整，根据企业特点和市场信心，有计划、有步骤、有目标的实施财务对策。在此基础上，明确发展愿景、发展战略、发展目标、发展举措、保证措施。

（三）全面预算管理是提升员工积极性的需要

通过全面预算管理指标考核体系的建立是指标责任层层落实，为企业各层级确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范，是企业业绩评价的基础和比较对象，对生产经营活动发挥引领、约束作用，以预算为依据进行考核、奖励、激励员工，从而提升内部经营管理和员工积极性。

二、全面预算管理的实施

（一）建立“大预算”为核心的预算管理体系

1.建立“全面预算”的管理理念

“全面预算”的思想根植于企业管理理念中。全面预算管理特点之一就是全员参与性，是对企业责权利的精准化匹配，没有全员的配合，预算就很难实行下去，而企业管理理念是只看不见的手，可以让全员达成基本共识，往一个方向去努力，全面预算管理才能“接地气”，才能把常态工作做实，把疑难工作做优。充分发挥管理理念的导向、激励、约束和凝聚作用。

2.建立直线型管理机构

为了加强全面预算管理，要建立全面预算管理机构，由预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构、预算考核机构构成。预算管理委员会是由总经理及总会计师领导，相关部门负责人参与的全面预算最高权力机构。预算管理办公室一般设在财务部，进行日常的预算管理，拟定年度预算编制方案，为预算管理委员会提供必要的资料，组织预算分析小组开展预算的监控。预算的执行机构即为各级预算责任中心，包括公司职能部门、业务部门及下属分子公司、各业务单元。预算考核机构由财务部、审计部、经营管理部人员构成，以企业战略规划为指导，以企业绩效考评为抓手，将预算与绩效考核相结合，与绩效及评优挂钩，确保各级预算指标的实行。

3.建立全级次的预算管理制度

体系的构建离不开制度的约束，企业应建立有效的全面预算管理制度：一是职责明确。责权利分配公平是制度建立的基础；二是操作有序。工作程序是制度建设的主要内容，主要包括预算编制、执行控制、预算调整、预算分析。有了清晰的流程图，更有利于预算管理的实际操作。

（二）建立以“价值创造”为目标的全面预算管理流程

持续创造价值最大化是企业追求的目标，全面预算管理流程全面体现“价值创造”的思想。

1.预算编制坚持以战略目标为导向，以价值创造为主线

预算编制按照“自上而下，自下而上”相结合的原则进行，以价值最大化来实现可持续竞争优势。

2.预算执行坚持以制度为依据，以现金流为抓手

预算执行必须符合国家法律法规，在油田及企业的制度约束下进行，树立“大预算”思想，以收定支，用全面预算管理规范核算，控制成本。预算执行过程中坚持三个原则：一是以制度为依据，以流程为控制点；二是以成本为基础，以现金流为抓手；三是刚柔并济，收放结合。

3.预算分析坚持以实际生产为依据，以财务管理为支撑

建立具有动态、实时的预算分析。一是坚持实事求是的分析制；二是开展专项调研，建立各产业板块的专项预算分析流程制；三是建立预算执行预警制。

（三）建立以“平衡积分卡”为主导的绩效考核体系

预算执行结果应与绩效考核相对接，为绩效考核提供数据来源。没有适当的奖惩办法，预算管理只能是纸上谈兵。

1.选定考核目标，规范考核周期。可分为按月度、季度和年度。

2.创新考核模式，确定考核组织。预算考核的目的在于促进预算责任部门改进预算、执行预算。

3.借鉴管理理念，选定考核指标。绩效考评指标借鉴“平衡积分卡”的绩效管理理念，从科学选定业务指标、合理制定考核办法，采用共性与个性相结合、财务指标与非财务指标相结合的方法确定。“低油价”下的全面预算管理是一项需要全员同心共创的长期工作目标，通过实施新模式进一步优化组织架构，明确职责分工及权限划分，完善经营活动的流程控制及考核机制，探索出一条符合企业实际的全面预算管理模式，对油田企业的低油价长远发展有较大的指导意义。

参考文献：

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关键词：全面预算；企业

一、实行企业全面预算管理的必要性

1.全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件。企业实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从战略高度整合资源和聚合力量，只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。

2.全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据。全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台，有利于出资人履行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。

3.全面预算管理有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾。企业全面预算管理有利于企业经营预警机制的建立，有利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任，有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益，也有利于企业实施精细生产、流程再造等现代管理模式。

二、企业全面预算管理存在的问题

1.预算缺乏企业战略的明确指导。在没有企业战略的环境下搞预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期效果。

2.预算经不起市场的检验。企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受，而且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。

3.预算与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性。很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准。

4.执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施。以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对绩效的不利影响，故意回避了主观方面的原因；考核方则常常参杂个人情感，使考核在“有色眼镜”下进行；或者没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。

三、推行企业全面预算管理的模式

1.采用科学的预算编制方法。宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。整个过程为：先由管理者提出企业总目标和部门分目标；各部门根据一级管理一级的原则据以制定本部门的预算方案，呈报各车间；各车间再根据部门的预算方案，制定本车间的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业管理决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

2.明确企业预算管理的内容。要以营业收入、成本费用为重点。营业收入预算是预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。

3.建立企业预算管理的责任制。要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

四、强化企业预算管理要做到以下的“三个结合”

1.要同深化目标成本管理相结合。预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。

2.要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，因此，必须围绕实现企业预算落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。

3.要同企业经营者和职工的经济利益相结合。预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。在这方面，西部矿业已有了较为成熟的经验和实施效果。

全面预算管理作为一个全新的理念被加以运用，并且在很多企业开始推行。笔者认为，在进行全面预算管理时可能会涉及到各方的利益，我们不妨先进行可行性研究，再进行运作，这样不但可以使企业少走弯路，而且可以使全面预算管理得到真正的实施。

参考文献：

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XX年财务科工作总结和XX年工作计划

XX年以来，我们财务科在局公司党委的领导下，在上级局（公司）职能部门的业务指导下，以年初局（公司）提出的“以企业效益为中心，以增强企业综合竞争力为目标，以质量贯标为主线，以人力资源管理为核心，以两烟生产经营和专卖管理为重点，以党的建设和精神文明建设做保障，实现质量记录标准化，技术业务规范化，经营管理科学化，企业效益最大化，推动县烟草在快车道上高速发展”为工作指导思想，全面落实预算管理，强基础，抓规范，充分发挥财务管理在企业管理中的核心作用，各项财务工作有了明显提高，现将XX年财务工作开展情况汇报如下：

一、以质量贯标为契机，不断增强全员的预算管理意识。

今年，市局（公司）将我公司列为第一批质量认证达标单位，职工的质量规范意识明显增强。我们以此为契机，根据财务管理的特点以及财务管理的需要，及时出台了局（公司）《全面预算管理制度》，各科室站所分别配备了预算管理员，从而使每项工作有计划、有落实、有监督、有考核。在费用控制方面，一是采取定额包干的方式，将手机、座机费、办公费、油料费定额控制，节约归已、超支自负，培养了职工的节约意识。二是采取预算审批的方式，对定额以外的费用，必须先层层审批，没有审批发生的费用，一律不予报销。在现金预算方面，为提高现金预算的准确性，在实际支付时做到，没有现金预算项目的不予支付，超预算支付标准的不予支付，从而提高了现金预算意识。在职工借款还款方面，规定了借款必须于出发后xx日内还款，并将其写入科室方针目标，确实起到了降低借款数额，减少资金占用，避免呆帐发生的积极作用。

通过预算管理这一有效的管理手段，职工的规范意识进一步增强，促进了各项工作的开展。

二、以培训为动力，不断提高财会人员的业务水平。

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关键词：预算；激励；改进

某电厂始建于20世纪30年代，隶属于五大发电集团之一。建厂以来，先后进行了五期扩建，目前前四期机组已相继关停，现仅有一台200MW供热机组运行，机组小、人员多，历史负担较重。企业长期应用预算管理对企业各项经济业务活动进行管理，并利用Oracle系统实现对预算指标的刚性控制，母公司以预算完成情况对企业落实考核责任，形成了一套全员参与、全过程控制的成熟的预算管理体系。近年来，随着国家经济进入新常态，社会用电量下降、电价下调，电力企业面临严峻的生产经营形势，这就要求企业必须依靠管理提升，挖潜增效，实现企业可持续发展。同时母公司对基层电厂的考核办法也有所调整，明确规定亏损电厂在各方面待遇不得增加。在此情况下，虽然2014年母公司下达预算指标亏损1085万元，但电厂积极调整管理思路，坚持价值思维和效益导向理念，依托全面预算管理的价值引领和约束作用，以实现企业降本增效，扭亏为盈。这就对预算管理提出了更高的要求，但当时预算管理还存在一些不足，影响了预算作用的发挥，主要为：

一、预算宽余

电厂预算制定模式为首先由电厂向母公司上报下一年度预算，母公司根据年度经营目标和历史成本费用发生情况、预算定额等核定下级电厂预算，年底按预算完成情况进行考核。在此模式下，基层电厂存在多报预算的需求，受信息不对称和增量预算固有缺陷等因素影响，年度预算普遍存在宽余。同时上级企业是按预算完成情况进行考核，为防止下年度预算金额降低基层电厂存在年底突击花钱以花光预算的现象，主动压缩费用支出的意识不强。

二、预算准确度不高，执行过程难以掌握

就电厂内部管理而言，由于长期预算宽余，年底突击花钱等因素影响，各级管理人员对电厂实际业务活动该花什么钱，花多少钱只有大概的了解，没有清楚的依据，预算执行过程难以掌握，管理层难以据此了解业务真实状况，并根据预算偏差修正业务活动，预算资源配置、业务规划的作用不强。

三、强调预算的内部管理功能，对外部条件的变化适应性不强

母公司将预算指标按项目分配给基层企业，基层企业将预算指标按管理权限分解至各责任部门，运用财务信息系统在电厂内部管理实现各项成本费用的刚性控制，但对于外部条件的变化，如电量、煤价的变化适应性不强，因而难以控制。虽然也下达了电量、煤价、利润预算指标，但因为实际市场变化情况与预算制定时设想不一致，因此也难以按预算进行落实考核责任。为配合电厂实现经营目标，预算管理一方面要提现增收节支，另一方面，又要及时掌握预算执行偏差，以便分析改进，为此电厂预算管理采取了以下措施：

（一）将各项收入成本指标按责任分配至各责任部门，明确责任。

（二）要求各部门按实际业务需求编制收入、费用计划，分解到各月，并由预算管理委员会多次讨论修改，最大限度的压缩各项成本费用，最终形成年度生产经营行动计划，计划实现利润100万。

（三）突出真实性预算导向目标，按各部门月度预算完成准确度落实考核责任。在预算制订讨论过程中，各级管理人员明知预算中的“水分”，但因不能透彻了解情况，许多成本费用预算额度凭主观因素“一刀切”的，经历了一个争吵、讨价还价的过程，导致许多预算责任部门存在意见，由于电厂管理层的强力推动，最终预算得以制定和下发。由于突出预算真实性考核，预算的准确度和实际完成情况对预算责任部门产生直接的利益影响，提高了各业务部门参与预算的积极性和主动性，逐项分析各项业务需要和开支水平，减少了预算宽余量，促进预算资源发挥更大的效益，也使得各级管理人员更准确更深入的了解电厂生产经营情况，制定切合实际的决策部署，预算的作用得到充分发挥。但在后期逐渐显现了一些问题：第一、对外部环境的适应性不强，发电量受市场和电网调控影响，发电计划变动影响电厂各项业务工作假话和成本支出等相应的变动，为了实现账面支出与预算相一致，业务部门存在通过提前或推迟入账的行为，以便兑现预算奖励，导致财务数据失真。第二、预算总额是经过激烈讨论制定的，具有很强的权威性，同时一刀切的预算目标和一味追求准确度，客观上影响各部门持续改进管理流程和技术手段、挖潜增效的积极性降低。为进一步提高各部门预算责任指标管控的积极性和减少财务数据失真的情况，当年10月份，预算管理委员会对预算考核办法进行了修订，以各责任部门预算指标实际完成情况与年初预算指标进行对比，按节约额度进行奖励，但不允许超支。2014年预算管理虽然经历挫折与改动，但对电厂业绩提升依然发挥了积极的作用，全年实现利润510万，顺利完成了全年利润指标。同时促使各级管理人员掌握更真实的业务信息，经营管理水平持续提升，为预算管理手段的改进积累的经验。2015年在以前年度预算管理的经验教训基础上，重新设计了预算管理办法和预算考核措施。其改进主要包括：第一、在深入研究历史成本和定额成本基础上，结合本年实际业务需要，预算管理委员会经过充分讨论，制定一个适当偏紧的全年预算总额。以完成全年预算为基础奖励。为增强激励灵活性和责任部门增收节支积极性，如果进一步采取措施增收节支根据增收节支幅度追加奖励。以此两项奖励为主要奖励措施，鼓励各责任部门自我加压，挖潜增效。第二、将年度预算各项指标分解至各月，但允许按业务变化情况适当调整未执行月份的预算指标（需提供理由），实际相当于按月编制滚动预算，以预算准确度为次要奖励，兼顾了预算真实性。第三、引入对标管理体系，包括外部的区域性对标和内部生产技术达设计值对标，虽然对标管理是与预算管理平行的另一管理体系，但对预算执行起到了积极促进作用。2015年预算执行更为顺利，尤其是各项成本费用指标节约额度加大，预算准确度也有所提高，但是由于2015年发电市场形势更加严峻，对年度利润指标产生了不利影响，主要为：第一、全年社会用电量下降，电网下达的发电量计划大幅降低，电厂已经完全没有完成年初预算指标的可能性，即使加大对业务部门的考核力度也无济于事。生产部门多次反映此问题，管理层也接受了这一事实。第二、受市场煤炭价格进一步下调影响，实际煤价已较年初预算大幅降低，年中虽然降低了煤价预算指标，但实际完成情况也均好于预期，按预算管理办法规定的所有预算奖励条款都应得以兑现，业务部门失去继续努力的动力。第三、主要受电力收入大幅降低影响，虽然各项成本费用也大幅降低，但成本降低幅度小于收入减少幅度，全年利润目标岌岌可危。在此形势下，当年十月份，预算管理委员会充分考虑各项可能情况重新对年度利润进行了测算，测算年度虽然亏损，但亏损额度不大，如果能够进一步采取增收节支的措施，仍有扭亏为盈的希望。为此，电厂管理层采取了一系列措施：第一、重新制定电量、煤价预算指标和配套的专项激励考核措施，分别由主管厂领导重点督导，带头跑办联系各项工作，业务部门每周在电厂管理会议上汇报工作进展情况。第二、进一步拓展其他业务成本，压缩固定成本支出，在各部门主动削减责任成本基础上，进一步降低固定成本控制总额。电厂召开专门会议对上述措施进行了说明和部署。会后各责任部门也研究制定了一系列措施，如发电部将发电指标落实到班组，要求运行班组每班同电网调度中心联系两次，询问是否可以提高机组负荷率，度电必争。燃料部派专人赴各煤矿煤点考察市场情况，进一步扩大供应队伍，积极利用好电煤竞价招标机制。通过最后两个月的努力冲刺，各项增收节支措施都取得积极成效，尤其是发电量最终超电网计划3%，为扭亏为盈工作奠定了坚实基础，最终电厂实现利润130万元，完成了扭亏为盈目标。近几年预算管理工作经验总结：

1、预算是沟通协调和管理控制的有效工具，但不是万能的，单纯预算管理存在诸多缺陷，尤其是对市场变化的适应性不强，因此必须加入其他业绩评价指标尤其是非财务评价指标来实现业绩的持续改善，如区域对标和达设计值等工作对业绩改善起到了积极作用。

2、会计核算是财务管理的基础，会计核算标准必须统一，由于预算责任部门基于业绩考核有利化的考虑，有提前或者延后确认收入、列支成本的动机，财务核算人员对此必须保持警惕。

3、科学合理的激励措施是预算的以有效实行的工具，业绩激励导向和准确度激励导向两方面不可偏废，如果激励考核导向存在偏差，将不利于预算目标的实现。

4、预算管理还存在本位主义，局部主义，没有统筹考虑对全局的影响，例如技术改造资金可行性研究不充分，实际效果达不到预期，虽然对当年利润没有影响，但增加了以后年度的折旧费用，并形成以后年度的不可控成本。

5、国有企业还存在管理体制固有缺陷，人工成本无法削减。