人力资源管理的晋升路线范文
时间：2023-10-09 17:11:35
导语：如何才能写好一篇人力资源管理的晋升路线，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
【关键词】人力资源配置 规划 系统 竞争
一、建立完整的人力资源规划
一套合理健全完整的规划，才能确保其功能有效完整地发挥，确保组织在生存发展过程中对人力的需求，控制人力成本，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据。人力资源规划的主要内容包括：
（一）晋升规划
晋升规划实际上是组织晋升政策的一种表达方式，对企业来说有计划的提升有能力的人，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能；从员工个人角度上看有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达。例如晋升到上一级的平均年限和晋升比例。
（1）建立完整、准确的员工信息库并明确和清晰各分支部门组织架构图，避免人才搁置、利于人才重置。
（2）建立员工晋升通道，完善相应的考核机制和激励机制。
（二）补充规划
补充规划是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中长期可能产生的职位空缺。补充规划和晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐渐向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明低层次人员的吸收录用必须考虑若干年后的使用问题。
（1）贯彻落实以人为本，人是第一资源的思想，建立一套公开、公平、公正高效的选人、育人、用人、留人机制。
（2）加强企业文化建设和基础管理，提升团队士气，提升管理效率，确保企业的稳定发展和战略目标的顺利实现。
（三）培训规划
人员培训计划是人力计划的重要内容，人员培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：
专业人员培训计划；部门培训计划；一般人员培训计划；选送进修计划；考核计划。
（四）调整规划
在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源调整规划通过有计划的人员内部流动来实现改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，薪酬规划也是必要的，未来的薪酬额取决于组织内的员工是如何分配的，不同的分布状况人工成本是不同的。
二、人员系统研究
做好人员系统研究，本着经济地使用人力的原则，解决人员选拔、人事激励、人力资源培训与开发等管理活动。
（1）进行机动性教育：形成并发展适合本企业的氛围，统一员工的价值观念，提高企业的内聚力和员工的社会责任感。从组织角度来看，进行机动性教育其实就是建立企业文化。成功的企业文化可以通过对共同价值观的内化控制，使组织成员自我调整和控制自己的行为，从而实现个人目标和组织目标的高度一致。
（2）人力资源培训与开发：根据生产力变化的连续性和未来对人力资源的需求，不断提高员工素质，开发员工潜在能力，以适应企业发展的需要。人员培训要注意双向开发，即当员工所任职位不足时，扩大其职位外延；当员工能力有余时，增加其工作重量。
（3）掌握员工需求：根据马斯洛的激励理论，人有5种基本需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。企业应及时掌握员工心理需求动态，适时采取措施，并尽量将员工需求导向高层次的自我实现需求上来。
三、引入竞争机制，搞活人力资源管理
市场经济的最大特点是企业的竞争，企业的竞争也就是人才的竞争，就是大浪淘沙，优胜劣汰；那些思想保守，不善经营，不懂管理的“南郭先生”将会不断被新人取代。为此，企业人事管理职能部门要积极搞活用人机制，不断深化企业人事制度改革，改进人事管理方法，建立健全企业人才能上能下，能进能出的充满活力的管理机制，拓宽人才视野，从根本上改变用人观念和标准。因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系框架内分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。
（1）建立健全企业组织架构：充分了解企业三至五年的中短期规划，特别是企业的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有企业的目标与战略明确了，才能设计足以实现企业目标并与之相配套的组织架构。建立企业组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。
篇2
关键词：国有企业；职业生涯；管理
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-01
2012年10月我公司承办了中国电子职业技能竞赛，比赛工种为电子设备装接工和钳工两个项目。在参赛的8家企业70名选手中，共有12名选手获奖，我公司只获得一个二等奖和一个三等奖。这对于一个拥有6百多名生产操作工人、曾经在本行业技能操作小有名气的国有企业来说，取得这样的成绩不甚理想。
导致技能水平下降的原因很多，其中不乏一些因对现有工作不感兴趣，无心学技术，但又不知自己适合干什么、自己能够干什么的员工大有人在。他们对自己的职业方向和职业目标没有一个清晰的思路。更无从谈起如何选择职业道路。为了让员工正确地认识自己、准确找到职业定位、激发员工的潜在能力。同时让企业从中发现所需人才、培养后备人才（特别是高级人才）、留住优秀人才。因此推行员工职业生涯管理应作为我们现代人力资源管理的一个新的工作重点。职业生涯管理是指企业和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。以实现企业和个人双赢为目的管理工作。
一、国有企业员工职业生涯管理现状
1.企业和员工对职业生涯发展认识不足。近二十多年来，市场经济蓬勃发展，新思想、新观念不断涌现，但是很多国有企业在人力资源的开发和利用上远远落后于市场经济发展的步伐。没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。对大部分员工来说，尚未接受过职业生涯规划的相关指导和培训，自主择业，竞争意识不强，习惯于被动接受命令。对企业组织的专业培训、岗位培训也缺乏热情。
2.岗位设置信息不透明。国有企业的人力资源管理部门与员工之间存在着极为明显的信息不对称现象，员工无法知道自己该如何努力才可以被晋升或调整到适合自己的岗位，失去了奋斗的明确目标。看不到自己的未来发展，直接导致员工的积极性及工作热情逐步丧失，造成人力资源的浪费，企业往往也因此造成了人才的流失，严重影响了员工个人和企业的发展。
3.培训开发与员工需求脱节。在培训方面，单一的要求员工服务于、适应于某一岗位或某一专业，忽视了员工自我教育和自我发展的需求，使人才资源的自我成长，知识面的拓展、技能水平的提高、工作经验的积累都受到影响。同时，培训中还普遍存在着重理论轻实践，重眼前轻长远的问题，忽视了员工的年龄层次和心理特征，培训与实践脱节，与员工的长远发展脱节，培训收效甚微，使人力资源的潜能难以释放，企业效益受损。
二、对国企员工职业生涯管理的设想
1.提高对职业生涯管理的认识，成立潜能评价中心。国有企业各级管理人员要面对新的形势和市场经济的要求，认识到实施职业生涯管理对企业和员工个人的发展都具有十分重要的意义。成立潜能评价中心，引进现代科学的人才测评技术，对员工的素质进行客观公正的评价，实现人力资源管理的现代化。针对员工的性格特点和专业特长，结合工作岗位特性，指导、协助员工选择适当的岗位。使员工重新看待自身的工作，增强员工动力，自发的配合企业开展各项工作，通过获得工作成就感，以实现企业发展所需人才的充分、合理利用。
2.规范岗位设置，增加岗位信息透明度。员工职业生涯管理要以企业岗位设置为基础，应根据企业工作流程，认真梳理岗位设置，坚持以事设岗的原则，建立岗位序列明细表，编写岗位工作标准和岗位说明书，明确每一个岗位的工作内容和任职资格，为员工职业生涯管理打下良好的基础。每个岗位的工作标准和说明书要及时向全体员工公示（能及时公布空缺岗位信息），使员工知道企业有哪些岗位和这些岗位的任职要求，以便员工根据自身的条件和特点，结合岗位变动路线图设计，规划自己的职业生涯。这样才能最大限度地满足员工的知情权，使员工看到自己在企业发展的前景，激发工作热情，提高工作积极性，促进员工和企业的共同发展。
3.构建员工职业生涯路线图，公平对待各类人才。企业应结合岗位工作标准和岗位说明书，分别设置管理人员、科技人员、技能人员三类人才成长路线图和领导干部晋升路线图。如果没有一个职业发展的路线蓝图，就容易走错路，走弯路、走回头路，影响员工的心情和成就，导致员工的努力、动力、能力不能直接作用于目标，就会产生资源、时间、精力的浪费。同时企业应对三种类型的人才要公平对待，不能厚此薄彼，以保证各类人才在各自通道上健康成长。
总之，推行员工职业生涯管理，一是为了企业，使员工能够长期服务于企业，为企业的可持续发展创造人力资源条件；二是为了员工，通过企业搭建的服务平台，使员工最大限度实现人生价值，获得人生成功，得到自身的全面发展。因此，要将人才规格、人才培训、人才使用有机地结合起来，进一步激发员工自我提高、自我发展的积极性，自动自觉地提高生存技能。变被动开发为自主开发，企业协助的双向互动的人才开发模式，充分体现员工个性化的发展方向，给真正的适用人才以广阔的展示平台，实现个人和企业的共同发展。
参考文献：
[1]窦胜功，卢纪华，周玉良.人力资源管理与开发（第2版）.北京：清华大学出版社，2008.
篇3
关键词：县级供电企业 人力资源管理 问题 措施
前言
供电企业能够为我国社会经济快速健康的发展提供电力方面的保障，是保障国家安全以及国民经济命脉企业中最基础的服务产业。我国的电力工业正快速的发展，这使得电力销售由原先的卖方市场转变为买方市场。目前，随着我国逐步确立并完善市场经济体制，社会各界日趋关注电力体制的改革，在我国电力行业的这种大背景下，对县级供电企业来说，这是一个发展机遇，所以，各个县级供电企业都蓄势待发，并积极实施新服务、新电力、新农村的发展战略，努力建设电能损耗低、供电质量高、技术适用、结构合理的农村电网。但是与此同时，有很多县级供电企业都已经发现先前的人事管理已经不再适应快速发展的时代，不论是在人才质量和数量，还是在结构方面，都远远不能够适应供电企业的发展。县级供电企业的发展需要大量优秀人才，为了适应时代的发展，在人力资源的管理方面，必须使用现代管理模式，科学进行人力资源管理规划。
一、县级供电企业人力资源管理过程中存在的问题
1.1绩效考核管理
很多供电企业没有建立并完善企业内部员工的绩效管理制度，他们考核员工主要是依靠单项考核，使得企业员工接受不了绩效管理的新理念；重视评价、轻视管理的现象比较严重，只是一味的注重对员工的绩效管理评价，而忽视对他们的监控和指导；对于员工的绩效评价指标需要进一步完善，考核企业员工主要是根据完成工作任务的实际情况，量化员工的业绩和他们的工作态度、工作能力，评价员工的方法以及标准也需要进一步完善；评价结果应用有待完善，绩效评价结果一般是应用在员工工资和奖金发放的计算，在人员培训、绩效发展计划、工资晋级、人才甄选、人员晋升等应用程度还不够。
1.2岗位管理
岗位及组织机构没有实现最优配置，在企业中，有一些职责和岗位是重叠设置的，这就造成对人力资源的管理路线不是最优化配置，管理人员过多，生产线上却缺少员工；县级供电企业的定员标准没有重新编制；伴随着企业的快速发展，企业要重新梳理并评估岗位价值，但是却缺乏规范的体系，没有严格按照岗位规范定编、定级及定岗，对岗位岗级确定、职责界定、名称的命名等都有一定随意性，这就造成了对岗位管理的混乱，影响了企业人力资源管理的效率；没有建立有效并且规范的员工素质模型、岗位说明，对人力资源管理的各个体系之间缺少链接的核心，缺少相互配合及一致性。
1.3人力资源信息管理
人力资源信息管理系统还没有实现实时应用，不能辅助企业做出决策；每个信息管理系统的统计口径并补完全相同，这对人力资源管理决策方面是不利的；由于并行的人力资源管理信息系统非常多，数据是相互独立的，所以维护工作的工作量很大。
1.4教育培训
对企业员工的培训的适用性及针对性很低，分析培训需求、制定计划和企业发展需求之间的联系不够紧密；没有完全树立全体员工的终身学习及全过程学习理念，没有完全认清教育培训对企业的重要性，只是被动应付；待遇、考核、培养一体化机制不够完善，对于教育培训没有有效实施；工学矛盾突出，需要研发出常态化的培训机制，从而引导企业的员工利用工作之余的时间去主动学习。
二、县级供电企业人力资源管理措施
2.1逐步完善绩效考核管理制度
在目前已有的绩效考核及薪酬管理制度的基础之上，再加上多劳多得的原则从而鼓励员工能够更快速的创造出成果，并且要提高绩效薪酬，与此同时，要体现员工在技能方面的报酬。如果员工技能提高了，就要晋升他们的技能等级，并提高薪酬，让他们感觉技能和业绩的提升业绩能够有效提高薪酬。对于不同的岗位，收入也有一定的差距，关键岗位及个别有突出贡献的工作人员，要提高他们的收入水平，根据绩效薪酬来调整企业员工努力方向及工作状态。
2.2寻找新的员工招聘渠道
长期以来，因为我国的企业主要是使用计划管理的模式，所以电力企业在招聘人员方圆渠道方面显得非常封闭，招聘的范围很是狭窄，主要是以本企业内部职工子女和企业所办的一些专业技术类的学校毕业生为主要来源。这种招聘方式不能满足县级供电企业在发展过程中对人力资源的需求。所以，在企业的招聘过程中，必须按照降低招聘成本及实用原则，拓宽招聘渠道，在市场中招到更多更好的人才。
2.3建立并完善人力资源管理系统
供电企业人力资源的管理系统主要是从人力资源的管理出发，通过数据库把企业内部所有和人力资源有关的一些数据进行统一管理。在以后的工作当中，按照统一规划，建设并完善系统。系统的管理主要从以下两方面考虑：由于人力资源管理逐步变得精细化，所以要深化系统的应用；随着系统应用逐步深入，就要不断的积累一些有用数据，这时就需要采用特殊技术，从而实现资源共享，并有助于决策分析。
2.4实现培训体系多元化
和其他企业相比，县级供电企业中电力系统的多元化培训包括对新员工及老员工培训、专题培训、岗位轮训等。与此同时，经常通过问卷调查、座谈及回访等方式，动态评估培训效果。通过健全培训体系的多元化，提高县级供电企业的生产率，提升电力企业人才队伍的素质，
三、总结
根据以上所述，县级供电企业人力资源管理在一定程度上是决定企业能否健康发展的关键。因此，县级供电企业必须围绕其总体目标，建立并完善对人力资源的规划，只有把握住现在和未来发展的内外环境，同时协调好整个企业的人力资源管理，才能够很好的适应激烈的竞争。
参考文献：
[1] 苏健祥. 县级供电企业提高持证上岗率的措施[J]. 中国电力教育. 2011(18).
篇4
许多成功企业的发展范例显示，企业加强人力资源的开发与管理，尤其重视对员工的有效激励，才使企业具有强大优势，在市场竞争中常常立于不败之地。
因而，能否吸引、培养、留住优秀人才，能否激发优秀人才的潜能并得到充分发挥，是关系到IT企业可持续发展的重要因素。
5大因素影响IT人才管理
IT企业相对于其他行业特点突出，人力资源特色鲜明。主要表现为：企业员工素质较高；员工队伍年轻化；员工强调自主性，富有创造性；追求自我价值的实现，追求独立性和个体化，他们对自身的成长和发展具有高期望值。
而相对于人才资源，IT行业人才争夺激烈，企业员工流失率较高。这种不稳定性对员工的工作积极性和归属感带来负面影响，对于公司的稳定成长非常不利。
目前，IT企业人力资源管理主要存在如下问题:
1. 缺乏与企业发展战略相匹配的人力资源管理体系。众多IT企业的人力资源管理部门忙于处理人事管理的日常事物，没有能力去分析和开发企业的人力资源，更没有能力去研究和建立与企业发展战略相适应的人力资源管理机制，导致这些企业的人力资源管理缺乏统一而科学的体系，滞后于企业的整体发展步伐。
2. 重“事”而轻“人”。据了解，目前人力资源管理停留在粗放式的人事管理上，有很多IT企业往往只是承担了招聘、调配、考核、薪酬核发、培训、建立人事资料等方面的日常性工作，却没有精力和能力去挖掘人力资源管理的深层次和新课题，忽略了对“人”的研究和开发，是一种着重眼前的被动性管理。
3. 缺乏科学、高效、适应现代管理的用人制度、分配制度和激励制度。很多IT企业仍然沿用传统的、以经验判断为主的考核评估手段，缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系，使考核缺乏客观性和公平性。不少企业在选人用人上只重学历和资历，忽视对人员素质、业绩和潜能的测评和分析。不少企业的激励力度有限，往往只限于物质和金钱上的奖励及制约，没有一套完善的机制调动和激发员工的工作积极性和企业归属感。
4. 忽视人力成本的核算。虽然不少IT企业都深刻认识到人力资源管理的重要性，但在实际工作中不少企业本着“少花钱多办事”的原则，对于人力资源的资金、人力、物力以及时间的投入明显不足。
5. 缺乏一支业务精通、训练有素的人力资源管理者队伍。
完善激励体系 促进企业发展
针对以上存在的问题，如何有效激励人才为企业发挥更大作用？我们提出以下一些措施和建议――
建立科学的考核评价体系
只有掌握好考核的全面性和实用性的尺度，提升考核的价值，才能为人才的合理使用提供依据。
目前，IT企业大多已建立了一套破除平均主义、以员工业绩考核为主体的员工考核体系，但如何完善现有的考核办法，逐步形成制度化、科学化、实用性强、适应企业特点的考核评价机制，这仍然是企业人力资源管理工作要研究的重点内容之一。
传统意义上的考核在实施过程中，仅表现为考核者对于被考核者的单向考核，称之90°考核。实践证明此种单一的考核渠道存在诸多弊端，而被考核者应该接受来自四个角度的考核，即直接领导的考核、自我考核评价、被考核者所在部门的平行部门的考核，以及公司上级的考核。
这四方面的考核形成了360°的考核体系，体现了合理性与全面性。同时，在考核指标的设计上，对员工以及管理者的考核一般应包含三个方面：即工作态度、工作能力和工作业绩。由于工作业绩往往是前两个考核因素叠加作用下的结果。因此，为了提高考核的效率和实用性，企业的日常考核应以员工的业绩为考核主要内容，可简化对工作态度以及工作能力的考核。但在年终考核以及对员工岗位调整的考核时，应该权衡以上三个因素，按照合理的权重来设计三方面的考核指标。另外，考核指标必须紧密结合公司的发展策略，平衡好长期性指标与短期性指标、绩效指标与技能指标之间的关系，使考核更完善、科学、具有公正性和说服力。
另外，考核方式的定性和定量要密切结合，增强考核的可操作性和准确性。现代意义上的考核应是“有形的”，强调考核指标的可定量测定，要求考核项目内容具体化、具有很强的可操作性，这样才能保证考核结果的准确性和可比性。
还有，就是让考核结果与员工个人利益密切相关，实现对员工的激励和约束，使员工的薪资调整、晋升、奖励、岗位变动等变化的依据主要来自于考核结果。
健全薪酬分配制度
通过薪资对员工的贡献做出合理的回报，真正体现出不同员工的不同价值，并能起到激励所有员工的作用。
在此建议采用“岗位加绩效”的基本工资体系。它的特点是：根据每一员工所在岗位的职责、工作难度、重要性、贡献价值等要素评定其岗位级别。
实行岗位加绩效的基本工资制度，将员工的薪酬收入与其岗位以及业绩相挂钩，由于岗位的确定是以员工的能力为主要依据，因此这种基本工资制度实际上是与员工的能力、岗位和业绩三者紧密关联。这不仅有利于向关键岗位人才以及业绩优秀者倾斜，而且有利于员工积极主动地创造更大的业绩，从而更好地发挥工资的激励作用。
在确定了基本工资制度之后，IT企业还应建立专业技术职务和行政管理职务两条职务序列，这两条职务序列平等互通。员工可根据个人的素质以及特点去选择适合自己的职务晋升路线，而且不同系列同一级别的职务(或岗位)对应的岗位工资区间是相同的，这样既解决了长期以来专业技术人员晋升通道狭窄的难题，也为专业技术人才以及管理人才提供了平等晋升和成长发展的道路。
建立多层次、多内容的人才激励机制，努力调动员工的积极性和创造性，是符合马斯洛“社会需要层次论”原理的。据此，可为IT企业设计出一套以成就激励、能力激励、环境激励和物质激励四者相结合的有效激励体系。
成就激励。知识型员工追求事业成就感，成就激励是IT企业员工激励中非常重要的组成部分。根据激励方式和作用的不同，我们可以把成就激励分为组织激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励五个方面。
能力激励。每个员工都有发展自己能力的需求。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。培训激励对IT企业员工尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在国内外许多著名的公司里，培训已经成为一种正式的奖励。此外，用工作本身来激励员工是最有意义的一种激励方式，员工得到最喜欢的工作本身就是激励。
环境激励。公司良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。这些政策要保证员工自己是在平等、公平的公司中工作，会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。
物质激励。针对不同员工的需求，应设计以年休假、旅游、商业保险、住房无息贷款等可供选择的员工福利方案，充分体现现代人文关怀。
完善人才培训开发机制
实践证明，完善人才培训开发机制，形成一个学习型的企业，将为企业的可持续发展提供可靠保障。
为此，IT企业可从两个方面来加强人才培训开发的力度：一方面，在满足企业发展战略需要的层次上，根据企业在某个阶段、某个时期的业务发展目标，对各级各类人员加强业务知识和技能培训；另一方面，在员工个人发展需要的层次上，针对员工个人知识结构、专业技能结构等方面存在的不足，本着“缺什么、补什么”的原则，强化专业技术和通用管理的在职培训。
同时，在建立人才培训开发机制的过程中还要注意：在员工培训经费的投入上，要切实转变观念，不应简单地将其当做企业人工成本支出，而应视为获取企业竞争优势的一项人力资本战略投资。
并且要确保培训内容的实效性和超前性，培训内容要能充分体现企业的竞争需要。对此，应多关注前沿技术研究，以最大程度地培养、激发员工的创造力，为开发人才的最大潜能创造机会。
另外，在完善企业自身培训体系时，要充分利用科研院所、高等学校等社会力量以及发达便利的计算机网络资源来开展员工培训，使企业培训工作收到事半功倍的效果。每项培训结束之后，要收集员工对培训实施情况的意见和建议，对培训效果进行科学评估，以进一步完善今后的培训管理工作。
篇5
一、思想政治和人力资源管理关系
人力资源管理工作利用有效的管理方式，不断的激发工作人员的潜力，调动医护人员工作的积极性，实现预期的绩效目标，主要的内容包括人事档案管理、工资福利、考核培训、职称评聘、人事调配等。各个环节具有严格的办理程序和政策，规划为直接管理的部分。思想政治教育工作将人作为主体，关键部分为人的思想、政治立场、观点等问题，是提升思想觉悟的工作，属于间接管理的部分。表面上分析两者没有直接的关系性，从深层次分析，两者具有紧密的关联性。人力资源管理和思想政治教育的目标保持一致性，将人作为主体，帮助人员全面发展，实现医院的长久性发展目标。思想政治教育主动的引导医院内部工作人员形成共识，激发主体的积极热情，提升综合水平素质。思想政治教育工作为人力资源管理提供精神力量和思想保证，人力资源管理工作为思想政治教育提供一定的途径和表现形式。最大程度的发挥思想政治工作在医院管理和人力资源管理建设中的作用，具有较高的促进作用。思想政治决定医院内部人力资源管理的总体方向，积极的贯彻落实 党的方针、政策、路线，通过人力资源管理落实执行。思想政治是提高医院内部人力资源管理干部政治素质的关键方式。干部人员通过一定的学习后，将人力资源管理的着眼点和出发点统一到医院的建设发展上，将实际和理论结合到一起，保证公平的管理，让人才为医院发展做出更多的贡献。
二、存在的问题
1.认识不足
现今很多的医院内部对于人力资源管理的重视程度较高，关注人才队伍的培养，人力资源管理工作的重点在于人员专业技术水平的提高，对于思想政治工作的重视严重不足，医院没有树立基本的思想政治工作观念，或是将政治宣传作为政治教育的主要内容，没有挖掘思想政治教育和人力资源管理的关联性。
2.管理方式落后
部分医院虽然展开思想政治教育工作，实际的工作方式主要为传达上级文件精神，和医院的人力资源管理工作完全脱离，上级文件的精神核心没有积极转化，和医院行业发展的特点不符合，没有和医院人员的实际利益联系到一起。大部分状况下将上级的文件多次转达，思想政治教育工作过于形式化，实际的教育方式落后，创新程度不足，和医务工作人员实际工作特点结合程度不够。
3.实施效果较低
医院内部整体管理工作中，思想政治工作具有非常关键的作用。大部分的医护人员工作在临床一线，医院的长久性发展中，临床服务是关键的环节。医院教育工作把握为临床服务的精神指导下，思想政治教育工作被片面性的认定为一种负担。由于临床工作压力较高，工作量较大，因此思想政治教育的效果较低。
三、具体的建议
医院内部展开思想政治教育工作的目标是提升所有医务人员的价值观水平，医院人力资源管理工作的展开是提升资源配置的有效方式，促进思想政治教育在人力资源管理中的应用是现代化管理新形势。
1.提高认识性
人力资源管理工作是将人作为核心的一种管理方式，管理的本质决定其不仅需要具有完整的规章制度来管理内部人员的行为准则，同时需要思想政治教育工作对于教育成果进行巩固。不断的强化三个代表重要思想和科学的发展观，将病人作为重点，将提升医疗质量作为医疗服务、政治教育工作的核心，体现科学的人力资源管理观念，和医院内部的实际工作良好结合，提升医院经济效益和社会效益作为发展目标，积极主动的引导内部工作人员树立完整健全正确的价值观、世界观、人生观。对于思想政治工作具有正确的认识是展开所有工作的前提，所有人员积极的参加到医院的思想政治教育活动中提升意识。
2.创新形式内容
医院内部思想政治工作需要和工作人员实际利益有效结合到一起。目前医院职工的思考主要和他们的工资福利、科研教学、职称晋升具有联系性，脱离实际的思想政治教育工作是无效的。利用人力资源管理中的部分激励方式，为职工解决实际问题，考虑职工的所思所想，为员工提供服务，有效的提高思想政治工作时效性和针对性。思想政治需要和深入研究互相配合。医院人力资源管理人员在展开思想政治工作的过程中，彻底颠覆过去的批评教育、念文件教育方式，采用创新性的手段，将员工关心的难点热点作为工作研究的重点环节，和医院内部人员的职业规划、进步、生活状况有效结合，让员工体会关爱和尊重，切实体会到思想政治教育的魅力和效果；思想政治教育工作需要和自身业务水平以及自身素质结合到一起，医院内部定时的展开演讲比赛、组织技能比赛、知识竞赛、知识讲座等，将思想政治工作和医院人力资源管理工作良好融合，提升整体的环境氛围，让员工在愉悦的氛围中发生思想改变，开阔自己视野，提升医院员工的综合素质水平。
3.强化工作效果
篇6
关键词：人力资源 以人为本 激励机制 职业生涯
随着我国社会主义市场经济的发展，中小型企业业已发展成为我国经济结构的重要组成部分。据国家经贸委提供的资料表明，目前我国中小企业已超过800万家，占全国企业总数的99%；中小企业工业总产值及实现利润分别占全国企业总数的60%和40%；在我国1500亿美元左右的出口总额中，约60%来自于中小企业。中小企业对我国经济的发展具有重要意义，但是我国中小企业的人力资源管理不完善严重制约了中小企业的竞争力。中小企业在人力资源管理方面很多问题的存在已经成为中小企业发展的瓶颈。
1.我国中小企业在人力资源管理方面存在的主要问题
1.1中小企业领导对人力资源管理工作的认识存在偏差
改革开放30多年了，虽然绝大多数企业领导普遍重视人才，但由于他们专业背景的限制，对人力资源管理活动及其战略价值缺少认识，特别是在人力资源管理上和对人的认识上，将人力资源管理等同于传统的人事管理，看成是无需特殊专长的事务性活动。
重物轻人，重生产管理，轻人力资源管理，由于领导认识上的偏差，导致很多企业不重视人力资源管理部门的建设，许多中小企业，甚至没有人力资源部门或职位，人力资源的管理工作仅由其他部门人员兼任。一方面表现为部门职能设置不科学，功能不健全。另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人不称职。
中国人口多特别是农民多、下岗人员多这一特点，致使很多企业的老板认为：中国的人多的是，你不干他会干，他不干仍然会有其他人干。结果怎样？你进我出，人才不稳，恶性循环。企业怎样？不言而喻。
1.2中小企业员工激励机制存在的问题分析
改革开放以来，中小企业分配制度已经有了很大变化，但仍然存在很多问题。目前，虽然企业有了较大的分配自，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成工资政策执行缺乏活力，特别是国有中小型企业吃“大锅饭”问题表现突出，待遇上拉不开档次，干得好与干得不好在薪酬分配上体现不明显，平均主义现象严重。对一些知识型员工缺乏多元化的、多层次的激励设计，使企业难以吸引和留住高层次的人才，而在职人员也难以发挥他们的主动性和创造性。
中小企业的老总们都想通过自己的激励措施来调动员工的积极性来为他们工作，但实际的激励效果却不那么明显。他们往往单凭经验或感觉行事，常常步入无效激励的胡同：
1.2.1士气低落才激励。很多管理者都认为激励上常规性的工作，无须花太多的精力。其结果呢，直到公司内部人员频繁跳槽。
1.2.2物质激励与精神激励有失偏重，形式单一。现实中，一些企业老总并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。
1.2.3轮流坐庄搞平衡，挫伤了优秀员工的工作积极性。企业激励过程中往往难以做到拿真正标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的工具。
1.2.4缺乏考核依据，激励成为无源之水。一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。企业效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多少研究一下就敲定。大多数的企业比较流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些。奖金成了“大锅饭”，发了白发。
1.3缺乏对员工职业生涯规划的管理
员工职业生涯管理是从企业的角度对员工从事的职业与职业发展过程所进行的一系列计划、组织、领导与控制活动，以实现企业目标与个人发展的有效结合。必须明确的一点是：企业职业生涯规划与管理不是让员工一辈子在一家企业工作，而是实现员工职业发展与企业发展的协同效应。
目前，大多数中小企业还没有对员工个人进行职业生涯规划的思想，没有将人才职业生涯规划纳入企业人才管理，也没有认识到人才职业生涯管理的投资价值。企业员工与人力资源管理部门之间存在着明显的信息不对称，员工不可能了解企业所有岗位，不可能了解各岗位所需要的条件，也不知道自己需要满足何种条件才能晋升。这种信息不对称使得员工在企业中看不到自己的未来发展。直接导致员工缺乏学习动力，扼杀了员工的潜质，又使企业的整体素质难以提高。
2.主要应对措施和建设性方案
2.1“以人为本”尊重员工
人本管理思想产生于西方二十世纪三十年代，真正将其有效运用于企业管理，是在二十世纪六七十年代。可以说人本理思想是现代企业管理思想、管理理念的革命。人本管理思想是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。
为了尊重个人，一方面不断致力于改善员工的工作环境(包括物质环境和心理环境)，另一方面，要竭力促进员工的发展，公司或企业的高层管理人员应充分重视与员工的对话，实施“尊重员工权力计划”不断切实提高员工的就业能力，帮助员工成为他们所能成为最优者。关怀和尊重每个人和他们每个人的成就，尊重个人的尊严和价值，是人本管理的实质和精髓所在。另外，人都会有做主人翁的欲望，谁也不愿意自己纵，而且从一定程度上说，担负一定的社会责任，对组织作出一定的贡献，会让个体有得到社会认可的心理满足感，因此，让组织员工共同参与管理，实不矢为良策。
2.2构建和谐的激励机制到达理想的激励效果
人力资源作为现代企业中的一种最重要的资源，如何合理地开发和管理人力资源，激发人才的潜力，提升企业核心竞争力，是企业成败与否的关键。市场竞争，说到底就是人才的竞争，没有优秀的人才，就难以在市场竞争中取胜。如何吸引人才、留住人才、培育人才、使用人才，成为很多企业人力资源管理者研究的重点。而现代企业人力资源管理的核心功能在于“吸引人，激励人，留住人，发展人”。面对着国内外错综复杂的经济竞争和企业本身的绩效问题，构建现代企业激励机制成为人力资源管理者迫切需要研究的首要任务。
下面是提高薪酬激励员工的几种方法：
2.2.1认可。当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。
2.2.2称赞。这是认可员工的一种形式。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。
2.2.3工作头衔。员工感觉自己在公司里是否被注重是工作态度和员工士气的关键因素。组织在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。
2.2.4团队精神。在工作中，尽量设定以团队驱动力为导向的目标。人们为了一个共同目标而奋斗肯定能增强团队精神，因为他们必须去依靠别人，也要准备好让别人依靠。团队集会。不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。
2.2.5休假。在许多情况下，当员工面临选择现金和休假奖励时，他们都会选择休假。如果一个业绩目标是由团队或所有员工来完成时，最适合的奖励就是休假。
2.3科学合理的员工职业生涯规划
员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。那么中小企业如何才能实现员工职业生涯规划的管理？
2.3.1确立企业职业生涯规划的职业发展通道，明晰职业发展阶段职业发展通道解决的是员工自我认知、成长和晋升发展路线的问题。职业发展阶段是认知员工发展程度，并依据其现状有效开展相应管理工作即发展级别问题。
2.3.2岗位分析分析岗位获得与工作有关的基本信息与数据，是对员工进行职业发展管理的起点。一般情况下岗位分析需要得出以下信息；1、 岗位基本信息：名称、类别、直接上级、定员人数、管辖人数以及 工资等级和可以晋升的岗位或者轮换的岗位。2、 岗位描述：工作清单与工作标准。3、 任职资格：海氏系统对岗位评估分为三要素即技能水平、解决问题的能力与承担的责任。
2.3.3员工基本素质测评进行员工基本素质测评，了解员工个性特点、管理能力、职业兴趣、气质特征、能力倾向等。基本素质测评与分析可以帮助企业了解员工长处与短处、发现其职业兴趣与个性特征，作为工作安排与培训发展的基础依据。
2.3.4企业职业生涯规划的方法
我国学者马士斌提出的几种组织职业生涯规划的具体方法。
* 职业生涯讨论会：员工主动参与有计划的学习与练习活动，通过自我评估、环境评估与成功人士交流研讨等活动，帮助员工确定职业方向、确立职业目标，制定生涯发展路径。
* 填写职业生涯计划表，一般可以粗略包含三个方面A、职业。如财务管理、人力资源管理、医生、律师等。B、职业目标。为所选择的职业设定成就目标，可以从岗位目标、收入目标、社会影响目标与社会地位等。C、职业生涯阶段。根据设定于职业目标，确认职业发展战略并分阶段实施并达成目标。
* 制定职业生涯发展手册职业生涯发展手册是前期研讨会与职业生涯计划表的书面成果的集合与规范化和标准化，用于指导员工职业生涯发展。
2.3.5建立培训体与开发体系培训体系可以有效解决职业管理中的问题，比如态度、因工作调动所需的新能力等。
2.3.6制定职业生涯管理制度通过制度来规范职业管理，并指导职业管理，帮助员工确认职业发展阶段，实现企业知识的标准化。
员工是职业生涯管理的主体，是职业生涯的决定者也是实践者。一切工作的开展都是以员工为基本点。最后在企业职业生涯管理实践中，我们需要不断更新观念，紧跟市场与人的变化，不断适应企业对人才的需求，实现企业与员工的双赢。
总之，当代市场竞争归根结底是人才的竞争。在知识与资本对等，甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已越来越大。建设和拥有一支高素质的人才队伍，已成为企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的一项必备条件，谁拥有的人才越多，人力资源越丰富，谁的创新意识和创新能力就越强，因而谁的竞争力就越强。中小企业的人力资源管理落后有其客观的原因，有必要根据现实情况采取可能的措施予以改进，但需指出的是，中小企业因其自身小而灵活的特点，在人力资源管理上无需像大企业那样面面俱到，根据自身的特点充分发挥自身的优势，改变当前存在某些不良状况，积极探索和实践人才战略，发挥人才在企业资本运作管理作用，注重从人才战略角度去探索，即能在当今激烈的市场竞争中占有一席之地。
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熟悉现实企业中人力资源管理的运作体系和管理流程，把所学理论知识应用于实际，锻炼社会实践能力，并在工作中学习新知识，对所学的知识进行总结提升，以指导未来的学习重点和发展方向。
二、实习时间
2009-7-132009-8-25
三、实习单位
S服饰(**)有限公司人力资源部(以下简称S公司)
四、实习内容
(一)日常人动的手续办理
日常人动主要有员工新进入职、离职、岗位调动和适用转正，这些工作都是人力资源部最基础的人事管理，这也是在S公司实习期间每天必做的工作。根据所在岗位的职责要求和工作流程，可以总结为以下主要内容入职
(1)核实入职者的身份，检查其是否带有身份证、两张一寸彩色免冠照片及其他相关的学历或资格证书，身份证或者照片没带的则不予办理入职手续。
(2)收取入职者的身份证、毕业证书、学位证书及其他相关资格证书的复印件，没有复印件的提供复印，同时向入职者提供试用版的《新员工入职指引》并简单介绍操作流程。
(3)提供《录用审批表》给入职者，让其拿到所入部门请部门领导审批。
(4)经部门经理审批后，收回《录用审批表》，检查填写是否规范、完整。
(5)指导入职者签订《劳动合同》，需要签订保密协议的岗位同时要签订公司的《保密协议》，办理厂牌、工作证。
(6)签订完成后，再次检查入职者材料(应聘登记表、录用审批表、合同/保密协议、照片、身份证复印件、学历/资格证书复印件、内部人才推荐表)是否齐备。
(7)将新入职者材料交予招聘主管和经理审批，有疑问的地方及时与相关部门沟通确认。
(8)经审批通过的及时录入人事报表新进员工名单中并在员工花名册中添加此人且以红色做标记表示新近，然后在K3系统中将新入职者的基本信息和合同信息录入，完毕后将入职者的所有资料归档。
2.离职
(1)提出离职申请的员工，至人力资源部领取《辞职申请书》。
(2)经部门领导审批、签字同意后，收回《辞职申请书》并提供《离职交接表》与离职员工，简单交代其去各部门办理工作交接。
(3)待离职员工办理完毕上交《离职交接表》时，检查各项交接工作是否交接完毕，相关的各部门是否已签字确认，确认办理完全后，收回其厂牌、工作证，签字确认。
(4)将离职人员资料交给经理审批，审批完成后录入人事报表离职员工名单中，并在员工花名册中将其删除，同时在K3系统中删除该离职人员信息，完成后将离职员工资料归档。
3.转正
(1)按合同约定转正时间到期的或申请提前转正的人员，至人力资源部领取《普通员工转正考核表》，并由本人写一份书面的转正申请书一并交至部门领导考核、审批。
(2)部门领导根据转正申请人在试用期内的工作表现，就《普通员工转正考核表》做出考评，并给予相关意见。
(3)经部门签字同意转正的人员将转正考核表和转正申请书交至人力资源部审批。
(4)检查上交的转正考核表及转正申请是否规范、完整，转正时间是否符合规定，部门意见是否明确，不符合或不清楚的则及时向领导请示，并与相关部门沟通确认。
(5)将符合转正的申请交予经理审批，经审批同意的录入人事报表转正人员名单中，并在K3系统中做相应的修改，完成后将转正人员的转正资料归档。
4.调动
(1)有关部门提出人员需求，由员工提出调动申请，经所在部门同意调出及接收部门考核同意接收后，至人力资源部领取《岗位调动申请表》。
(2)由申请人填写岗位调动申请表，交至调出部门和接收部门审批，并由两部门写明调动时间和调动前后的薪资及考察时间。
(3)经相关部门签字同意后，调动申请表交至人力资源部，核实调动是否符合规定、相关部门是否确认清楚。确认后，交至人力资源部经理审批，经审批后录入人事报表岗位调动人员名单中，并在K3系统中调整此人的任职部门和岗位，录入完成后将岗位调动者的资料归档。
(二)招聘
网上筛选简历
S公司目前的招聘需求比较大，在前程无忧、**人才网和服装人才网三个招聘网站上的招聘岗位和需求人数比较多，每天都会接收大量应聘者投递的简历(包括直接发到邮箱中的简历)。因此，筛选网上投递的简历也是一项关键重要的工作。主要是一些不是很关键重要的岗位，自己可以尝试着筛选。筛选简历的标准主要是根据岗位的职责和任职要求，例如相关工作经验、年龄、专业及其他关键因素，初步筛选出比较符合要求的，然后再进一步的甄选、面试。
2.电话预约面试
在通过第一轮的网上筛选简历后，接下来一项重要的工作就是电话预约求职者做进一步的面谈。符合岗位要求的应聘者的简历需先下载打印实习报告网、整理，然后根据主管的要求进行电话预约进行下一步的面谈。在电话沟通中主要是简单介绍公司现状、工作要求、薪资待遇、面谈时间地点及乘车路线等基本情况。
3.接待应聘者者
每天来公司应聘面试的人都比较多，包括经过简历筛选后电话预约的、看到招聘信息直接过来的以及通过本公司员工推荐的。接待工作主要是问清来访者的来历，同时提供相应的应聘登记表与应聘者，有学历要求较高的岗位须提供初试测试题做简单测试，并指导其如何填写表格，需要茶水的及时提供。有些需要现场考试的岗位或是来用人部门复试的，要带其去相关部门安排考核或复试。
4.面试
对一些非重要的岗位进行初步的面谈，主要是简单了解应聘者的工作经历、主要工作技能、态度、心态及交流沟通等方面的信息。
五、关于S公司人力资源管理过程中的一些问题
通过这一个多月的实习，对S公司有了一定的了解，在人力资源管理制度的现状方面也有了比较全面的认识。根据这段时间所接触工作的内容和日常工作中所遇到以及通过观察所得，觉得S公司在人力资源管理这块还存在着一定的问题，日常人事管理的流程较乱，传统人事管理仍占据主流地位，几大主要人力资源管理的模块如招聘选拔、培训开发、薪酬设计、绩效考核等没有科学、规范的建立起来。根据工作实践和研究分析，可以总结为以下几个方面
(一)现代人力资源管理制度不健全
在S公司，人力资源管理的多个环节仍处于传统的人事管理阶段，没有形成规范的制度化，职能多为员工考勤、工资制定和核算、招聘、人员调配、入职培训、合同和保险管理以及一些基础的人事档案管理，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工及管理层作统一的规划，也未制定出符合企业人才需要的选择、任用、激励等制度规定，以达到尽最大可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使企业在人员配置方面很难做到人事相宜，人岗匹配，人事配制的手段比较弱，形不成合理流动的优化配置机制。企业的人事安排往往多是因人设岗而非因事设岗，情大于法的人事管理仍然普遍存在。
(二)组织结构和岗位设置不合理
目前，S公司有大大小小的部门多大20多个，部门之间相互交错，有些部门出于独立半独立状态，造成出现双重领导的局面，这对公司上下的执行力和效率产生了一定的影响，相关的责任和职责也很难分得清楚。另外，在岗位设置、人员配置方面存在严重的因人设岗，没有遵循公司的发展需要和人力资源规划。许多岗位没有经过分析和研究，直接简单、随意的命名、设立，需不需要、合不合理、岗位职责是什么、人员编制多少等等均没有认真、严格的研究过，多数是拍脑袋决定的，没有考虑人工成本和人力资源的优化配置，这对公司长远发展都是不利的。
(三)人员的选拔和任用存在不良局面
S公司目前的招聘渠道主要为两种，一种是通过内部员工的推荐，另一种是通过网络等进行外部招聘，但是，通过内部招聘的很少，限制了内部员工的流动，缺乏给员工施展才能和晋升的舞台，在一定程度上埋没了潜在的人才，影响员工的积极性。同时，过于依赖内部员工的推荐，会存在着这样一个问题，通过内部人员推荐的成功应聘的机会多大于通过外部招聘的，以至于形成了内部的员工多数都有亲戚或朋友在本公司里的局面。企业重视内部员工的推荐很重要，但是，这也就难免会在公司内部产生复杂的人际关系和裙带关系。在人员任用和选拔方面，关系至上、情大于法的不良事情也难免出现，这对制度化的管理多会带来不便，难以做到任人唯贤，公平、公正也很难把握，影响企业的创新和发展。
(四)员工的培训开发与职业生涯规划匮乏
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关键词：国企员工；职业发展；通道建设
Abstract: Due to institutional reasons, There exists barriers in the development of employees' career in state-owned enterprises. By the effective human resource management, establishing the occupational promotion channels for managers, technical staff, highly skilled personnel, and project management, inspiring the career development of various personnel, playing the maximized potential of the employees canachieve a win-win growth in business performance and employees'career development.
Key words: employees of state enterprises; career development; construction of channels
中图分类号： C913.2 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
国企因其稳定的工作保障、良好的福利待遇，越来越受到人们求职的青睐，但在国企工作的员工又因个人发展目标单一，发展通道窄小等原因，发出“在国企就是混日子，没什么前途”的感叹。一方面国企员工特别是专业技术人才和高技能人才，感到在职场上无发展目标与动力，无有效的激励，渐渐失去工作激情，而“甘于寂寞，甘于混日子”，另一方面企业急需的高端专业技术人才放弃国企，并且企业内部成长起来的人才因达不到预期而离开，造成国企人才缺乏，企业也缺乏创造力和活力。
一、现国企员工发展的障碍
我国国企因体制特殊等原因，使员工职业发展似乎存在种种障碍。
1．发展目标单一，道路狭窄
发展目标单一，国企员工除行政晋升外，很少有其他晋升渠道，就是少部分专业技术人员成才后也希望通过行政晋升。在一些企业，员工行政晋升一级获得的薪酬福利等待遇，大大高于专业技术路线晋升的获得。高技能人才更无路可走。
2．考核机制的不健全
有的企业虽有考核体制，有规章，有文件，但因考核机制、技术问题、人际关系、怕担责等因素影响，而考核未能有效执行，考核结果往往是一团和气，而员工晋升时，考核结果不能起到应有作用，只能靠“领导”来决断。
3．薪酬福利分配有纵度无宽度
许多国企的薪酬分配按行政等级和级别进行分配，同一级别薪酬分配几乎无差别，只要级别上去了，干好干坏一个样，级别上不去，多干少干都无所谓。
4．缺少退出机制
国企由于缺乏退出机制，使得人“能上不能下”，“前辈”不空出位置，后者也没有机会，员工眼看竞争如此激烈，升职又遥遥无期，虽没有“向前”的动力，也没有失业的压力，渐渐失去工作积极性。
二、企业应确立正确的人力资源发展战略
企业的发展离不开优秀人才的推动与促进，要想让企业长效有续的发展，就需要有一套规范并行之有效的人才培养体系、职业生涯规划，集中资源，关注员工成长，实现员工职业生涯与企业共同发展。
1．建立有效的人力资源管理体制，确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合公司发展需要。
2．长远规划。职业生涯规划是公司与员工、主管与下属共同探讨其在公司内部的职业发展历程，明确发展目标，实现员工在公司内部的自我发展与自我实现的一个过程。有效薪酬福利、组织氛围、企业文化是实现员工职业生涯规划的有利保障。企业发展、个人发展前景等都是企业吸引员工的因素，其中薪酬待遇是最常规的因素，也是许多企业吸引和留住优秀人才最常用的手段。如何让员工有归属感，觉得在企业有很好的发展前景，并乐意为企业发挥自己的聪明才智，是人力资源工作需要思考的一个重要命题。
3．根据马斯洛的五个需求层次理论，其中个人需要的最高层次是自我实现的需要，自我实现的需要重点在于发挥
自己的潜力，不断达成自我期望的目标。通过职业生涯规划，让员工清晰的知道企业内部的职业发展阶梯，引导员工建立渐进式的发展目标。通过这种激励方式，促进员工在企业中不断学习与发展，从而使企业人才队伍逐渐稳定与成熟。让员工看到企业内的发展机会，产生强烈的发展愿望，这样才能最大限度地发挥出员工的潜力，从而实现公司绩效增长与员工职业发展的双赢。
三、根据企业实际建立多渠道的职业发展通道
在企业内部建立多渠道的职业发展路线，即在企业内部为更多的岗位设置一系列可晋升的通道，让员工一进入企业开始 ，凭借自身的素质、能力和努力，选择一条晋升路线逐级晋升。多渠道职业发展，不仅扩宽了员工职业发展机会，而且能够调动员工积极性。
根据国企员工特点，可建立管理型人才通道、技术人才通道、高技能人才通道和项目通道，四条通道分别对应不同的专业类型，各条通道都对相应人才提出不同的专业能力要求。
1．管理型人才通道
管理型人才通道相同于传统直线型管理机制，管理通道人员主要承担各种管理职能工作，负责对管辖范围内资源的
合理调配与利用，成为管理干部是这个通道人员的职业方向。要求具备较好的综合素质：
（1）分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；
（2）人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；
（3）情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。
2．技术型人才通道
技术型的员工出于自身个性与爱好考虑，往往是因为其具备扎实的专业基础，但欠缺相应的管理团队的能力。因此愿意钻研自己所处的专业技术领域，希望自己成为专业领域内的权威或专家。企业可以根据自身需求，结合职称评聘，建立专业技术人才通道，员工在获得相应的专业技术职务后，可享受相应的薪酬福利待遇。
3．高技能型人才通道
高技能人才通道，是面对广大技工人才而设置的，技术工人可以通过大比武、技能鉴定、技术革新、工艺革新等方式得到职业发展的认可。企业可对某些工种设立职业技能等级通道。对通过职业技能鉴定后取得的技能等级，或竞赛获奖等人员，给与相应的薪酬待遇。
4．项目型通道
对一些矩阵式管理和事业部管理的企业，企业可以根据市场、产品、技术研发等，本着强化项目管理，提升项目管理能力，可设置项目管理发展通道，建立专门的项目通道，鼓励技术及管理的复合型人才积极投入项目开发与管理工作。员工根据完成的项目工作，给予相应的薪酬待遇。
四、通道间的发展
1．纵向发展
每一名员工都会在发展通道中找到自己的努力方向和发展空间。每个通道都制定相应的任职要求及考核细则，各通道都遵循“能上能下”的原则。以技术通道为例，技术通道从低到高可分别设为技术员、助理工程师、工程师、技术专家、副总工程师、总工程师等。技术通道里的员工可以凭自身的努力，从技术员晋升到总工程师，实现自身的突破，达到职业生涯的高峰。
2．横向发展
企业应鼓励员工跨通道多方面发展，提升自身综合能力。因此，允许在公司一定工作年限的员工可以根据自己的兴趣进行发展通道的选择。也就是说，员工在四条通道之间可以互相跨越发展，并建立跨通道调动的考核制度。
3．奖励兑现
建立系统的考评机制，通过制度规范员工的职业升降渠道，根据员工的职业级升降及时调整相应的福利待遇，并通过发放聘书等方式来突出公司对员工职业发展的关注
4．建立相应的考评机制和宽带薪酬制度。
考核是决定员工能否在职业通道上晋升的关键因素之一，针对不同类别岗位设计的考核指标要有针对性，能体现岗位价值。
企业应建立相应的宽带薪酬制度，员工走不同的通道，所得的实际获得差距不应过大。
五、通道建立管理中需注意的问题
1．做好宣传动员工作，使员工树立职业发展新观念
企业要通过各种方式让员工了解职业发展多通道的好处，让员工树立新的职业发展观念，让员工从心里认可多职业发展通道，才能自发地向新的职业通道努力。
篇9
关键词：铁路；职业；人力资源；管理
中图分类号：F530.6文献标志码：A文章编号：1673－291X（2008）16－0132－03
1基层站段基本概况及员工职业生涯管理现状
铁路管理的体系为铁道部―铁路局―站段三级管理。铁路站段组织结构一般为：段行政设办公室、安全、技术、劳人、计财、教育、材料、武保等科室。党群组织设纪委、工会、团委，下设党群工作办公室段，段属下设车间及生产班组。
在绩效管理方面，基层站段对管理干部实行绩效考评制度，把安全生产、违章指挥、管理失职等问题均纳入管理办法，对违规干部严格按规定给予待岗。对分管或包保（联系）的部门、车间、班组发生事故或安全问题追究问责、联责考核，将考评情况纳入业绩档案管理，对综合考评优秀的给予提拔任用，作为干部职位晋升的主要渠道。对普通职工主要考核职工在“两违”、“安全质量”等方面进行打分，排在末尾给予低聘、分流。
在教育培训方面，主要采取师带徒、工作实践和工作轮换的在职培训方式，部分特别优秀的管理和技术业务骨干采用高校学历教育以及到先进的公司脱产学习的方式。
在员工晋升渠道方面，职业发展通道可用图1、图2中可表示出来，其中，晋升是基层站段员工常见的职业发展形式，是一个递进的过程，员工总是在能力达到一定水平后，才能上升到一个更高的职务水平。
2铁路基层站段职工职业生涯管理存在的问题分析
职业生涯管理就是建立一套能够识别员工发展需要和职业潜力的系统，并借助该系统实现个人职业目标的活动。目前，铁路企业在由计划经济逐步向市场经济转变的过程中，员工职业生涯管理存在许多问题，具体分析如下：
2.1人力资源结构不合理
从基层站段的科技人力资源来看，科技人员数量少而且素质不高，难以适应技术的快速发展。其次，企业人力资源结构呈金字塔形。高学历者少，铁路企业中应该以技能和技术人员居多，并且高中及以下学历的人数还占了大多数，这说明学历结构偏低，难以适应铁路跨越式发展的需要。
2.2人员配置不够合理
人员配置不够合理主要反映在隐性缺员的问题上，即“在编不在岗，在岗不达标”现象，如人在车间技术岗位的定员内，但不在相应的岗位上工作。或者人虽然在岗位上，但由于种种原因不能胜任所在岗位的工作要求，这使技工岗位的隐性缺员问题尤为突出，显现出这些岗位的人员紧缺问题。再由于这些岗位人员的流动较少，造成员工的年龄普遍偏大。
2.3缺乏成套的职业生涯管理体系
基层站段目前尚未建立适时的职业生涯管理跟踪、反馈及服务体系。缺乏成套的职业生涯管理体系，不仅仅是成本的浪费，而且影响员工对组织的满意度。
2.4职业发展通道单一
在铁路企业内部，职业生涯通道往往是单线条的，员工的职业发展仿照行政管理的结构，由单一的管理职位提升。对企业来说，一方面管理的岗位毕竟有限，从来都没有足够的高层职位使每个人的升迁成为现实，另一方面把一个专业性很强的员工提拔到管理岗位，对企业本身也是一个浪费。对个人而言，单一、狭窄的发展通道无法实现自己的前途，另一方面管理岗位可能并不适合自身的兴趣和能力。
3铁路基层站段员工职业生涯管理的对策和建议
职业生涯管理是企业有效开发员工潜力资源的一种管理方式，能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。通过对员工进行职业生涯规划，企业不仅能满足自身人力资源需求，而且还能创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。
3.1改善企业的人力资源结构
员工职业生涯管理的最终目标是实现企业全员的职业生涯发展，员工职业生涯管理不仅仅是对那些已被公认的人才的培养，对那些基本素质好具有创造潜力的人进行开发，还必须注重对潜在人才的不断发现挖掘和培养，为他们创造成才的转化条件。通过员工职业生涯管理的倡导，员工致力于自身的职业发展，企业也得以迅速改善人力资源结构。根据目前基层站段的人力资源结构，需要大量地引进高学历人才、技术性人才和年轻的职工，形成阶梯式的人才结构。高速铁路的动车组和快速客车的开行，都需要大量的计算机、电子、精密机械检修维护的高级技术人才。
3.2企业发展目标与员工职业生涯发展目标的匹配
企业结合自身发展的要求，帮助员工设计制定出既符合个人发展需要，又符合企业发展需要的个人职业生涯发展计划，同时，帮助员工逐步实施这一计划，使员工的个人奋斗行动与企业总的目标和发展计划相结合，通过有计划培养可为企业将来的发展准备后备高级管理人才，最终达到员工个人发展及自我实现与企业长远发展的互动双赢的效果。
3.3建立成套的职业生涯管理体系
3.3.1以职业生涯发展为导向的招聘与配置
基层站段在招聘人员时既要强调职位的要求，又要重视应聘者的愿望和要求，特别是要注重了解应聘者的职业兴趣和对未来的职业生涯发展计划，这是企业正确地使用和培养人才的基本条件。企业在招聘同时要注意真实地向应聘者介绍企业的情况以及未来可能的发展机会。否则，由此而造成的误解将影响应聘者对企业的忠诚，增加其辞职的可能性。
3.3.2以职业生涯发展为导向的培训
培训与员工职业生涯发展的关系最为直接，职业生涯发展的基本条件是员工素质的提高而且这种素质不一定要与目前的工作相关，这就有赖于持续不断的培训。基层站段应建立完善的培训体系，对员工的教育培训既要考虑企业生产经营的需要又要考虑员工个人发展的需要，与他们的个人职业生涯规划结合起来，使员工在每次职业变化时都能得到相应的培训，同时也应鼓励员工自行参加企业内外提供的各种培训。
3.3.3以职业生涯发展的绩效评估
基层站段在规划职业生涯过程中，对员工可通过采用测验、自我反思等方法针对个人的能力水平及倾向、个性特点、行为特征等进行系统、客观的测量和评价，对价值观、兴趣和技能等进行自我测评。通过向员工提供有关职业环境和职业发展机会方面的信息，如企业规模、企业战略、企业结构、企业的人力资源现状、人力资源的发展政策等，使员工了解企业内、外部环境对职业生涯的影响，帮助员工设计合理的职业发展路线。
3.4为员工发展设计多重职业通道
由于铁路企业机制改革后组织结构扁平化，同时，伴随科技的进步，社会中大量复合型人才的涌现，双通道式的职业发展只能满足部分员工的发展需求，在此，本文提出职业生涯管理网格模式，如下图3所示。
网格式职业生涯路径为企业的骨干员工提供了更为灵活的职业生涯路径。作为企业内复合型优秀人才可以继续沿着原有职业生涯路径发展，也可以进入其他的职业生涯路径，图3是一个网格式职业生涯体系。新员工有机会进入任何一种不同的职业生涯路径：工人技术生涯路径、技术管理生涯路径或是行政管理路线。同时，由于在这三种路径中，员工薪资水平相近，发展机会也较为相似。职业生涯网格管理模式的优势在于员工在成长的过程中，在企业提供相应的条件下，在不同的职业发展阶段，可以根据自身状况进入不同的职业生涯路径中，因此，员工个人的发展可以不必局限在某一个职业生涯路径中，他们也可以选择一种最符合自己的兴趣和技能的发展道路来前进。组织在选择某职位空缺的候选人时，也可以考虑在其他职业生涯路径上发展的员工。这为企业用人、留人提供了新的思路。
参考文献：
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[4]罗哲，孙飞.职业生涯管理―实现组织和个人双赢[J].农村经济与科技，2007，（3）.
篇10
论文关键词：职业生涯规划；人力资源；职业能力倾向
一、为什么要进行职业生涯发展规划
谈到职业生涯发展规划，我们有一个问题，为什么要进行职业生涯发展规划？职业生涯规划是否是必需的？我们都知道，人力资源管理是现代企业管理一个重要职能和组成部分，我们日常能感受到的人力资源管理有绩效考核、岗位调整、劳动定员、教育培训、员工招聘等等，哪里有职业生涯发展规划呢？要回答这个问题，必须提到人力资源管理的最终目的，人力资源管理的最终目的是什么？
人力资源管理的最终目的是根据企业发展战略，制定恰当、合理的人力资源发展战略，以支撑企业最终目标的实现。这就是人力资源管理的最终目标，也是为什么人力资源管理部门成为企业决策部门的一个重要原因。那么人力资源管理如何制定人力资源发展战略？就必须对企业现有的以及未来的人力资源进行合理的安排、规划与布局，以实现企业发展战略对于人才的多样性需求，这种工作就是人力资源发展规划，而青年员工的职业生涯发展规划就是企业人力资源发展规划的基础和重要组成部分。
二、职业生涯规划的几个重要概念
1.职业生涯发展规划的定义
广义上来说，职业生涯发展规划是贯穿人整个生命旅程的，即从出生到生命的终结，都会有一条职业生涯发展道路，本文只讨论人在工作阶段的职业生涯发展规划即狭义的职业生涯发展规划，因此，这里给出的企业生涯发展规划的定义也是狭义的。
职业生涯发展规划的定义：为了实现与企业发展高度契合的员工职业生涯规划所列出的各种职业目标而进行的甄别以及知识、能力和技术的发展性活动（各类培训、教育等）。
由定义我们可以看出，职业生涯发展规划首先是员工为了既定的一系列目标所进行的各类学习与培训；二是这些为员工所订立的一系列职业发展目标与培训必须与企业发展、企业战略高度契合，将个人的发展融入到企业发展的大环境中，实现个人与企业的共同发展，这样的职业生涯发展规划才是成功的和能够实现的。
有的员工会问：“我个人的发展为什么要屈从于企业的约束？我就按照我设计的道路发展不行吗？”从理论上来说，完全可以，但这种可以是有条件的，就是自己创业，自己的意志就是企业的意志，自己掌控企业的各项目标和发展道路，这类人中比较典型的就是各类民营企业家、创业家，比较著名的有巨人集团的史玉柱、盛大网络的陈天桥、阿里巴巴的董事局主席马云等等，但是这类人是比较少的，个人努力、机遇、准确的发展道路等等缺一不可，泱泱大国14亿人口有几个马云、几个史玉柱呢？因此，正常情况下我们作为企业员工，必须将自己的职业生涯发展主动融入到企业发展进程中，在实现企业发展目标中实现自我价值，个人认为这才是普通的青年员工最应选择的道路。
2.职业锚的定义
职业生涯规划的另一个重要概念叫职业锚，通俗地说，职业锚就是职业生涯规划路线中的一个个节点。职业锚的定义：所谓职业锚，就是在一个员工的职业生涯发展过程中，他不得不做出选择的时候，无论如何都无法放弃的职业发展中那些至关重要的东西。
从上面的定义我们可以看到，职业锚是职业生涯发展规划的一个重要概念，从其根本来说，就是员工职业生涯发展规划所必须经过的一些列具体的过程，例如工作班成员—副班长—班长—工区领导（部门领导）—公司三总师—副总经理—总经理，这样，不同的员工组成的不同的、相互交错的职业路线所构成的一张网络图就是企业职业生涯网络图，其上的每一个节点就是一个职业锚。
职业锚就是一个个我们职业生涯道路上的阶段性目标，这又引出一个问题，如何知道我们达到了下一个阶段职业锚的要求？比如说，新员工工作了一两年，怎么就能说他有资格到工作班负责人岗位？这就要从整个人力资源管理系统来解释了，我们都知道人力资源管理是一个完备的管理学科，包括绩效考核、员工培训、岗位管理、薪酬管理等等，通过对青年员工绩效考核，必然会形成个人的连续的绩效考核记录，从绩效考核记录可以看到一个青年员工是否具有向上提升的资格，这就是职业生涯发展规划与绩效考核的内在联系。再比如，每个职业锚都要一定的任职要求，也就是说员工的知识、技能或者经验要达到某些特定的要求，才能任职更高级的职位，那么他就必须参加各类培训、认证或者国家的考试，这又把职业生涯规划与员工培训联系起来了，可以看到，人力资源管理的每个模块都是通过这种内部联系构成了一个严密的管理系统。
3.职业能力倾向
职业能力倾向是指由员工的个人发展经历和员工隐藏的个人性格以及工作动机所决定的对不同性质职业的个人倾向，这方面的研究成果主要在西方人力资源管理学中体现，人类的职业倾向概括来说可分为：技术/职能型、管理型、创造型、自主/独立型、安全/稳定型，例如国家公务员考试所进行的行政职业能力测试就属于管理型职业倾向的一种。上述的五种分类属于总的分类，正常情况下每个人可能是一个为主兼有其他的特征，将不同员工的职业能力倾向进行区分的方法就是职业能力倾向测试，企业只有根据不同员工的不同倾向合理安排其职业生涯发展路线才能达到人力资源最大的使用效果，也才能最大限度提高员工满意度和员工忠诚度。
三、职业生涯规划的理论依据及起源
最初对于职业生涯发展规划的研究是由近代西方人力资源管理分化出来的，其核心是对个人职业能力倾向的研究，相关学科有人力资源管理理论、组织行为学、行为心理学理论等等，在职业能力测评理论的发展中，涌现出著名的例如霍兰德职业兴趣类型理论、罗伊职业兴趣类型理论、人格特质理论、人格类型理论等等，但是无论何种理论，其对于职业选择来说，基本都是不同人的选择应依据其个人兴趣、性格或者特点决定，而要准确确定个人的基于职业生涯发展的个人兴趣或者性格，必须进行相应的测试并进行归类，对于电力企业人力资源管理活动来说，重要的不是研究探讨这些理论，而是如何运用，因此，在中国研究运用较多的霍兰德职业兴趣类型理论可作为我们进行员工职业生涯发展规划的理论依据。
霍兰德职业兴趣类型理论：美国心理学家和职业指导专家霍兰德根据他本人大量的职业咨询经验，提出现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型六大职业兴趣类型。每种类型在个人行为上或者潜意识中都能有所表现，作为管理者必须通过一定的测试方法（主要是）问卷调查法进行一定的测试，发现每名员工的职业兴趣倾向，并将之与企业的岗位要求和职业生涯发展的职业锚进行匹配，为员工规划合理的发展道路。
四、电力企业目前面临的人力资源环境
近年来，电网企业每年都会面向高校毕业生进行大规模的招聘，新员工增长保持了一个较高的速度，员工的学历层次、毕业院校档次不断提高，211院校、原电力工业部直属院校的员工数量快速增长，我们在为队伍得到充实、员工整体学历素质得到提升而欣喜的同时也注意到了一些现象和问题。
第一，从一些关键管理岗位的内部招聘来看，某些重要岗位在招聘时人员数量少，符合岗位要求、具有一定管理素养的备选青年员工不多；有些非电力类管理岗位应聘员工扎堆（人力资源管理、法律事务、企业管理等等），且不论这些岗位需要专门的技能或素质，单是不少才工作几年的青年员工表现的对离开目前岗位或不安于本职岗位的情况也多少反映了在人力资源规划方面我们必须要有所作为，以保证企业各岗位人才的合理储备。
第二，招聘没有形成立体、层次分明的人才队伍梯队，而目前随着电力企业的发展，各项业务发展所需要的技术已明显显现出层次性，例如随着三集五大的发展，电网实现大运行，这对电力调度、运行方式、继电保护等就提出了更高的要求，这些岗位在人员招聘时就必须要求新员工有高学历、高素质、高能力；一些非电力管理岗位例如财务管理、人力资源管理、物流管理、企业战略管理等等，随着现代企业理论在中国企业的发展和运用，其专业性和理论性对其工作有着至关重要的作用，因此也有必要引进一些高端人才。
例如，随着电网现代化、自动化程度越来越高，变电运行人员主要工作就是巡视变电设备，根据调度的指令进行倒闸操作，其需要的变电设备看护人员并没有必要一味追求太高的学历，从目前的情况来看，变电运行的缺员状况比较严重，而恰恰又是变电运行的员工最想“出来”，甚至只工作几年的青年员工也表现出对本职工作的懈怠；再比如电力电缆巡视、检修，其相关岗位需要的知识理论并不深奥，我们需要的是愿意安心在线路长期工作，具有较高的实际现场操作经验和实际动手能力的员工，而符合这些条件的大专学历的员工就可以胜任，很难想象一个国家重点院校电专业本科生甚或研究生愿意在这些平凡而重要的岗位上工作几十年。
为什么说员工学历的构成应该有层次性，并不是学历越高越好？笔者认为这需要一个经济学基本理论来解释这个问题。西方经济学认为企业生产必须有三要素：人才、资金以及土地，且这三者不具有必然的替代关系，且任何生产要素的投入必须受到一个重要规律的制约：边际效益递减规律——即增加每个单位的生产要素所得到的产出的增加量是递减的，因此企业不可能无限制投入某样生产要素，一味追求高学历人才的数量是不可行的。从现实上来看，员工的上升空间是有限的，高学历人才的个人追求从马斯洛需求层次理论来说最难以满足，因此个人追求自我价值的实现所需职位和空间的无限性和企业所能提供职位及空间的有限性之间的矛盾制约了企业人才结构不能仅仅追求员工的高学历。
上述种种情况或现象的出现，已经在提醒我们在人力资源管理工作中应注意一个重要问题：为了保证企业的长期稳定发展，确保不同岗位、不同工种有着足够人才储备，必须制定系统合理的人力资源职业生涯规划。
五、职业生涯规划原则
员工职业生涯规划是一套系统、科学的人力资源管理理论，隶属于员工教育培训管理，是我们制定企业人力资源发展规划、员工教育培训规划的起点，必须要遵循一定的原则才能制定合理、高效、有序的员工职业生涯发展规划。
科学性原则。首先，职业生涯发展规划理论起源于近代人力资源管理理论，属于人力资源管理学的一个分支科学，有一套系统、完备的科学理论及实践方法，有多种学科流派，我们必须根据其具体实用范围和企业实际情况合理选择理论工具进行安排，才能得到科学的结论，保证其结果运用的正确性。
共同参与原则。员工职业生涯发展规定有两点基本要求，一是符合员工个人特点和发展需要，二是与企业发展战略和发展目标相平匹配，由这两点要求可以看出一个科学合理的职业生涯发展规划需要员工、企业两者共同参与，职业生涯规划人员必须与员工进行充分交流沟通，一方面将企业发展要求告知员工，一方面又要合理考虑员工特点和个人发展需求，只有将两者合理结合才能制定双方都满意的职业生涯发展规划。
循序渐进原则。由于职业生涯发展规划贯穿员工全部的职业生命，因此，从员工进入企业直至员工退休，在其不同的职业阶段有不同的诉求和表现，这就要求制定员工职业生涯发展规划必须要循序渐进，根据员工职业周期，采取不同的方案。
持续学习原则。职业生涯规划是一个不断制定、修订目标，不断达成目标，不断选择新目标的连续的过程，这种过程将持续员工的整个职业生命，毫无疑问，每一个目标对员工无论是在知识技能还是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合这些要求，就只有持续学习才能保证员工不断掌握最新的知识、不断更新思维方式，提高工作能力，也才能不断达到新的高度，因此，持续学习是保证职业生涯规划成功实现的一个基本原则。
修正性原则。由于职业生涯规划贯穿了员工整个职业生命，长达几十年的时间，随着时间的推移、企业内外部环境的变迁以及员工个人随着年龄阅历增加导致的思想认知不断的变化，其职业生涯的路线也必然会不断变化，因此，企业在制定员工职业生涯规划过程中，必须要有一定的制度和手段，在某些职业锚中发展多条路线，以便根据情况的变化对职业生涯路线进行修正，从实际情况来看，职业生涯规划规定就是一个不断制定、修正职业生涯路线的过程。
多样性原则。从组织行为学角度来看，每一个员工都是一个独立的个体，即使管理人员能够根据一些测试将员工分为不同的类型，也并不是说同一类型的员工就能采取完全相同的职业生涯路线设计，因为每个人的个性、动机、背景、认知能力都不相同，这就是导致职业生涯规定多样性的根本原因，多样性原则要求我们必须要根据每个员工的不同特点、不同发展阶段制定不同的职业发展路线，进行必要的面谈、沟通，或者为具有特殊才能的员工单独设计职业生涯路线，因此，职业生涯规划的多样性原则保证了企业每名员工都能得到良好的发展与教育。
六、电力企业职业生涯规划管理需注意的几点问题
综上所述，电力企业进行青年员工职业生涯发展规划不仅是必需的也是急切的，但是电力企业作为一个特殊性的生产企业，进行这项工作时也必须注意到一些特殊的问题。
