与员工谈话的技巧范文

导语：如何才能写好一篇与员工谈话的技巧，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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随着学校办学规模的不断扩大和教学体制改革的不断深入，学生公寓已经成为学生学习、生活、娱乐的重要场所。长久以来，思想政治辅导员通常身兼数职，所带学生人数上百甚至数百名，没有充裕的时间和精力深入每个学生寝室去了解学生的思想动态、学习、生活情况等，造成思想政治辅导员和学生的交流减少，学生出现问题思想政治辅导员难以及时发现和处理。

而公寓辅导员进驻学生公寓，与大学生同吃、同住、同生活，开展学生公寓日常管理、大学生纪律教育、大学生思想政治教育、公寓文化建设、学风建设和心理疏导等工作。公寓辅导员在日常工作中，最常进行的工作之一就是和寝室里的学生进行交流谈话，利用其自身优势来弥补思政辅导员所顾及不到的的地方。俗话说：“一句话可以把人说得笑起来，也能够把人说得跳起来。”是把人说笑还是说跳，这里面既有个思想水平的问题，更有个谈话艺术的问题。因此，针对当代青年大学生在个别谈话中不同的心里状态，进行艺术性的谈话，以达到预期目的这一问题，在这里作者就以自己当公寓辅导员三年多的经历为例，进行一个简单的归纳总结。

1 确定谈话对象及谈话原因

公寓辅导员深入寝室和学生交流，往往需要有一个明确的对象，同时根据对象的不同来确定谈话的原因。尽量避免“走到哪算哪”或者“为了完成相关的考核任务”等原因而进行谈话。以本人为例，需要负责四幢公寓楼540余间寝室1667名学生，不可能面面俱到，当然更不可以“形式主义”，所以抓好抓准谈话对象，利用好“交谈”这个“工作武器”至关重要，在大大提高效率的同时也能直切要害。根据本人的工作经验，大致归纳为以下三种：1.因必须掌握工作情况而找学生谈话；2.因学生有倾诉愿望而与学生谈话；3.因学生出现了积极或消极的事件与情绪而找学生谈话。

2 做好相关的谈话准备及确定谈话主题

认真做好必要的准备，是促使谈话交流成功的基本条件之一。只有“知彼知已”才能“百战不殆”。谈话前，公寓辅导员应作好一些基础的准备工作。就像任课老师在上每一节课前都需要进行“备课”，公寓辅导员也需要“备课”，需要对谈话对象的思想、学习、工作、生活等方面情况以及气质、性格、能力、兴趣等个性心理特征，有一个简单的了解，明确谈话对象目前的主要思想问题及其实质是什么，产生思想问题的根本原因，以及其个性心理特征是什么。同时要确定相关的谈话主题，例如说以已经发生的事件（正在发生的事件）（还未发生的事件）、问题以及学生的表现和心理状态确定为什么谈，谈什么，谈出什么效果。

在这里我想分享一个我所接触的案例。小A同学是一名大一新生，平时做事学习都挺积极认真，同时还是系学生会某部门的一名干事。不久前，我了解到因为学生会换届的事情，他的情绪突然很低落，甚至到了茶饭不思的地步。于是在晚上我来到了他的寝室和他进行了一些交流。（注意：这里面公寓辅导员往往会陷入一种先入为主的误区，用自己求学时期和之前工作中的一些经验来判断事情。例如会认为小A是对自己没有信心，要劝他好好工作好好表现等。这就是在谈话前没有好好“备课”所常见的错误，会使得谈话的效果大打折扣。）在和小A谈话之前，我向学生干部以及系部了解本次学生会换届的一个大致流程。其中，我了解到，小A平时工作很出色，但是小A是“3+2”班级的学生，按照学校相关的规定，小A在学校再读半年书就要去进行实习，踏上社会了。这就和聘期为一年的学生干部产生了一个“不可调和”的矛盾。经过我充足的“备课”，这次谈话取得了不错的效果。

3 谈话的进行过程

公寓辅导员在寝室与学生进行谈话，都会有一个大致的流程。通常可分为开始、切题、结束三个阶段。

3.1谈话开始阶段。特别是对于第一次交流的学生，尽量避免开门见山的情况。因为公寓辅导员的年龄结构往往和学生相对接近，可以先说一些学生关心的，感兴趣的事情，使谈话的具有共同的话言，产生情感流通，沟通思想，打破彼此间的对防心理。

3.2谈话切题阶段。在有初步的了解和相对和谐的谈话氛围后，公寓辅导员需要紧紧围绕谈话的主题进行叙述，环环扣紧，层层铺开，逐步向思想深度发展，形成“情感共鸣”的，完成谈话的目的。

3.3谈话结束阶段。观察学生的情绪、神色，分析谈话可能对其引起的内心矛盾冲突，耐心地听取对方的陈述或态度，有的放矢地提出希望和要求。

4 谈话的操作要领

学习和掌握谈话要领，能够最大限度的发挥谈话的效果。一般情况下，应注意以下要领：

4.1谈话方式要依题而定。公寓辅导员找学生个别谈话，往往都会有一个中心话题。因此，谈话需要采用何种具体方式，就应根据中心话题如何取得最佳效果这个目的来确定。在实践中，常见的有这样几种方式：？询问式：采用提问的形式，了解学生的情况。询问可以分为直接询问，即单刀直入，直截了当地提出疑问；含蓄询问，即婉转、试探、暗示性的提问。论理式：个别谈话时，联系谈话对象身上发生的某件重大事情，从理论和实际的结合上，阐明和叙述一个道理。征求式：即在谈话中，辅导员处于守势的、耐心的、认真听学生的批评、意见和建议。走动式：即选择离开寝室的环境，去校园里面边散步边谈话，这种方式有利于活跃个别谈话的气氛，使双方感到无拘束，从而能够清除学生的紧张心理。

4.2谈话语言要因人施教。语言是个别谈话的工具，语言运用得好，就能“精诚所至，金石为开”，谈话的语言运用，应因人而异，不可“一视同仁”。比如，浙江省内的学生，生活习性较为相近，可以利用一些本地传统的道理来进行寓理于事的交谈；对省外入学的学生，则可运用一些自身的相关经验，进行借事释理的交谈。对文化基础或综合素质好一点的学生，可运用一些高雅、闪光的语言，象名言警句等尽可能多穿插一些；对文化基础或综合素质差一点的学生则可采用朴实一点的语言，这样容易拨动他们的心弦。

4.3谈话反应要随机调整。根据学生的身体语言随时调整谈话的方向和策略是公寓辅导员谈话技巧中非常重要的一环。在和学生谈话的过程中，需要多观察学生的身体语言。身体语言研究专家指出：在面对面的交流中，纯语言部分不到35%，身体语言部分占到65%以上。身体语言信息要比语言信息的内涵多5倍。宁愿相信无意识流露出的身体语言信息，因为无意识的身体语言信息是本能的反应，无法伪装、修饰和编造。细致观察与掌握一些常见的身体语言，对谈话有重要的启示：例如说点头表示“我非常愿意听你讲话……”、“我很有同感……”等等；用手搔头表示紧张、疑惑、尴尬、说谎、自责等含义；用手摩擦耳背、用手掏耳朵、拉耳垂，表示内心不安，对话题感到厌烦而想阻止对方谈话、已经听够了、不想再听。因此，公寓辅导员要善于以冷静的头脑、稳定的情绪来发现和应对谈话中的变化和细节的调整。

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第一、要让员工对沟通行为及时做出反馈

沟通的最大障碍在于员工误解或对管理者意见理解的不准确，而让员工对管理者的意图做出反馈是减少这种问题的关键。而鉴定员工反馈是否有效的标准是数量和准确性。在企业管理中，企业管理者作为主动发送者与员工进行沟通，二者之间难免有沟通能力及表达接受信息之间的障碍。为克服这种障碍，就要求管理者在向员工宣布一项任务后，要求员工把所布置的任务再复述一遍，通过直接或间接的询问测试下属。以确认他们是否完全了解。如果员工所复述的内容与管理者意见一致，就说明沟通是有效的;如果员工对管理者的意见领会出现差错，可以及时地进行纠正，调整陈述方式，以免带来不可估量的损失。

第二、对不同的员工使用不同的语言

在同一组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同的理解。另外，由于专业化分工不断深化，不同的员工都有不同的行话和技术用语。而管理者往往注意不到这种差别，以为自己说的话都能被其他人恰当的理解，从而给沟通造成了障碍。沟通时必须根据接收者的具体情况选择语言，语言应尽量通俗易懂，尽量少用专业术语。以便接收者能确切理解所收到的信息。

第三、积极倾听员工的发言

一位擅长倾听的领导者通过倾听可以从下属那里获得信息并对其进行思考。有效准确的倾听信息，将直接影响管理者的决策水平和管理成效，并由此影响公司的经营业绩。

企业管理者应尽量给员工多的时间让他们相互交谈，并且在倾听的过程用动作语言表现你对员工谈话的浓厚兴趣。使员工感觉到你是在诚心诚意地倾听他们的见解，这样员工会毫无保留地把真实想法说出来。善于倾听的人能及时发现他人的好处，并创造条件让其积极性发挥作用。倾听本身也是一种鼓励方式，能提高对方的自信心和自尊心，加深彼此的感情，因此也激发出对方的工作热情与负责精神。

第四、恰当的使用肢体语言

美国心理学家艾伯特梅拉比安经研究认为：在人们沟通中所发送的全部信息中仅有7%是由语言来表达的，而93%的信息是用非言语来表达的。因此管理者必须注意自己的肢体语言与自己所说的话的一致性，这样会在很大程度上跨越言语沟通本身固有的一些障碍，提高沟通效率。

第五、注意保持理性，避免情绪化行为

在接受信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使我们无法进行客观理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。管理者在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至恢复平静。

第六、减少沟通的层级

在许多企业中，机构设置比较复杂，信息的传递需要跨越许多中间环节，才能到达终点。因此，企业应加强组织建设，积极改善组织结构和加强组织文化，使企业能够较好的发挥沟通的功能。为避免沟通过程中信息的失真，可以精简机构，建立一支精明的团队，根据组织的规模、业务性质、工作要求等选择沟通渠道，制定相关的工作流程和信息传递程序，以保证信息上传下达渠道的畅通，为各级管理者决策提供准确可靠的信息。因此，管理者在与员工进行沟通时应尽量减少沟通的层级，越是高级的领导者越应该注意与员工直接沟通。

第七、变单向沟通为双向沟通

很多企业沟通只是单向的，即只是领导者向下传达命令，下属只是象征性的反馈意见，这样的沟通不仅无助于决策层的监督和管理，时间一长，必然挫伤员工的积极性及归属感，所以，单向沟通必须变为双向沟通。

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关键词：心理咨询技术 人力资源管理 实践

现代企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，所以人力资源是企业一切资源的核心，是企业立足激烈市场竞争的助推力，企业应当通过有效手段不断提升人力资源管理水平。一个企业要想吸引人才，留住人才，并使员工忠诚于自己，就应当在管理过程中坚持以人为本，深入员工内心，了解员工需求，实现与员工的共同发展。心理咨询技术综合了心理、认知和行为主义心理学，是一种综合性谈话技术，其在人力资源管理中的应用就是将员工作为研究对象，管理者以谈话方式去了解员工、纠正员工、引导员工，不断提升员工的工作质量和工作效率，使其为企业的发展做出更大贡献。

一、倾听技术

对于企业人力资源管理工作者来说，首先就要学会倾听员工，做到尊重员工，这是做好人力资源管理工作的基础，也是建立双方良好关系的基础。所谓倾听，不仅仅要用耳朵听，还要学会用心去聆听，懂得站在来访员工的角度思考问题，正确了解来访员工通过语言和动作表现出来某种情绪和意识，并深入分析他们想要表达但是未表达出来的东西。人力资源管理者要学会用机警、宽容的态度去正确聆听，在倾听的过程中，细心观察到访者的表情和动作，并密切注意他们对自己所遇到的问题是以一种怎样的方式表述出来的。比如在表达自己奖金被扣这个问题时，员工的表述就会有所不同，比如“公司把我的奖金扣了”、“我的奖金被扣了”、“哎，倒霉，奖金扣了”。从不同的表述中我们就能找到他们之间思想意识以及人生观的不同之处，因此，员工所采用的表述方式往往比其所描述的事件本身更能将他的性格特点表现出来。在倾听过程中，人力资源管理者还要对来访员工所表述的内容做出一定的反应和参与，这种反应可以是语言、动作、表情等，以此来向员工传达一种“我认真倾听了”的态度，使员工能够继续叙述。这样不仅能够缓和双方之间的关系，也便于深入了解员工内心想法，以更好解决员工所面临的问题。

二、通情达理技术

在企业人力资源管理中，人力资源管理者应用通情达理技术能够达到以下目的：能够通过与来访员工的谈话、观察员工的举止进而站在他们的角度去考虑问题，体验他们的情绪和想法；以自己的专业管理知识、心理学知识正确掌握员工的体验，明确给员工带来困扰的企业问题、个人问题以及社会问题，这样能够更好解决员工所面临的问题；以自己丰富的谈话技巧和经验将自己合理的、符合员工自身利益且具有建设性的建议传达给员工，对其做出正确引导，影响来访员工的思想甚至行为。人力资源管理者通过通情达理的态度与员工开展对话会使他们感觉到自己被尊重、被接纳，进而产生积极情绪，在此过程中，还应引导员工进行独立思考，这样他们才会通过自我探索去了解自己，接受自己。此外，对于一些急切需要被理解、被关怀的员工来说，心理咨询技术中的通情达理技术有着非常显著的效果。

三、具体化技术

所谓具体化技术就是人力资源管理者在与来访员工的交流过程中为他们更加清楚地表达自己的观点、想法、情感以及所体验的事件提供帮助。很多人力资源管理者在与来访员工谈话时会遇到某种困境，造成这种情况出现的原因包含下面两种：第一，有些来访员工在对自己的问题进行表述时常常会采用一些比较模糊、普遍的语句，比如“今天真倒霉，快烦死了”、“公司真烦人”等。员工对公司的误解往往就是由于自己过于简单的感觉和知觉产生的，所以在谈话中，人力资源管理者必须运用具体化技术将来访员工所表达的模糊问题清晰化。第二，由于某些因素的限制，员工在工作过程中会将对某些事件的意见上升为结论，过分以偏概全，严重影响到自身和其他员工的工作积极性。以上两种问题不仅会影响员工对公司的看法，影响员工自身情绪和他在公司中人际关系的建立，严重的话甚至会导致矛盾向其他人、向全公司、向未来扩大。这就需要通过具体化技术将员工遇到的问题进行澄清，有针对性地对员工做出正确引导。

总之，人力资源是企业的核心竞争力，只有做好人力资源管理工作，将员工作为企业最具活力和创造性的要素，才能充分调动员工工作积极性、主动性，使他们增强对企业的归属感和荣誉感，进而为公司战略性目标的实现做出自己最大的努力。当前，心理咨询技术在企业人力资源管理工作中比如员工招聘、调动、离职以及公司内部调查等方面都得到了应用，并取得了非常好的实践成果。相信随着企业管理者对心理咨询技术的不断探索和研究，心理咨询模式下的企业人力资源管理水平将会得到显著提升，企业的发展也将会更加健康和顺利。

参考文献

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关键词：管理沟通倾听氛围策略

在信息经济时代，企业内外部环境的变化日益复杂，当全球化和信息化、知识化成为趋势，企业必须在更大的市场背景、更快速的环境变化和更加激烈的竞争态势下生存发展。同时，企业本身内部的组织结构和人员构成越来越复杂，企业文化呈现出多元化特征，领导者对市场和企业自身的把握越来越困难。以上所有这些问题，都必须依赖于良好的沟通来解决。

著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。沟通是一种双向的行为，而在“听、说、读、写”四种沟通形式中，倾听占到了40%的时间。倾听是指，信息接收者通过听觉和视觉等媒介，接受和理解信息发出者的思想、信息和情感的过程。这意味着通过倾听，信息接收者不仅仅听到话语，分辨话语中不同的重音、语调、音量和停顿等，也观察讲话者的表情、手势以及肢体动作，从而深入了解讲话者的真实意图和感受。然而，长期以来，人们总是把“沟通”当成一种富有“主动性”的过程，“说”、“读”、“写”等行为与“沟通”等同起来，倾听者被划归为“被沟通者”。事实上，倾听也许是所有沟通形式中最被忽视的部分。

一、倾听的重要性

“优秀的管理人员必然是极佳的听众。上天赐予我们两只耳朵、一张嘴，就是要我们多听少讲。倾听有双重好处：不但得到有用的消息，还使别人觉得重要。”玫琳凯·艾施（MaryKayAsh），美国玫琳凯化妆品公司创办人，美国企业界最成功的人士之一，曾这样对员工说道。倾听在沟通中的重要作用包括：1.有利于了解和掌握更多的信息；2.善听才能善言；3.有利于建立和谐、信任的关系；4.通过倾听，还可以避免主观上的认识偏差。

员工的话不一定就是真知灼见，但一定是肺腑之言。世界首富比尔·盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”被誉为全球第一CEO的通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇历来鼓励员工为企业发展建言献策，并创造性地工作。当松下幸之助被问到他的经营哲学时，他只有简单的一句话：“首先要细心倾听他人的意见。”

在我国历史上，汉高祖刘邦是个非常有自知之明的人。他认为自己在许多方面都不如别人，最大的优点就是善于用人，善于听取别人的意见。作为一名领导者，经常有人向刘邦提出各种建议，而他也总能在各种复杂的讯息中迅速做出正确的判断并立即执行。刘邦虽然并没有多少出众的能力，也没有提出过什么精彩的谋略和计划，却因为总能耐心听取别人的建议而做出了许多重要的决策，这也是他能够取得成功的最重要原因之一。

二、倾听氛围

管理者有时会面对一种沟通困局：下属倾向与上级沟通，上级也愿意倾听下属的意见，但由于某些原因，结果是下属认为上级对他们的意见毫不重视，而上级则认为下属知情不报，双方的沟通层次始终不能再深入。究竟是管理者太忙而没有认真倾听，还是下级不愿意向上级表明自己的观点？对此问题，管理者应该认真反思，虽然一再声称乐于倾听，但在与员工沟通中，是否通过各种非语言在不经意间传递了一些与本意截然相反信息，诸如“这些话没人想听”，“我现在很忙，没时间”，或是“我早就听过了”等等。据研究表明，当人们听到的语言信息与看到或是感受到的非语言信息相矛盾时，人们将会倾向于相信后者。管理者的重要职责就是应对庞杂的信息，每天平均有50%的工作时间要花在倾听上，但如果没有人想说，从谏如流，也就成了一句空话。

同时，调查表明：八成管理者不善于倾听，而有效倾听的缺乏往往导致错失良机，产生误解、冲突和拙劣的决策，或者因问题没有及时发现而导致危机。当员工明白自己谈话的对象是一个倾听者而不是一个等着做出判断的管理者时，他们才会不隐瞒地给出建议，分享情感。这样，管理者和员工之间才能创造性地解决问题，而不是互相推诿、指责。影响倾听氛围的因素很多，包括员工工作和教育背景，企业文化，员工在企业中的地位，以及管理者风格等等。管理者必须不断审视所处环境并调整自身行为，以确保良好的倾听氛围。当员工了解到进入“敞开的门”前需要与行政助理预约，或是发现办公区与工作区相隔甚远时，“开门政策”就沦为笑谈。

由此看来，倾听氛围至少包括了两个方面的内容：一方面是“宏观”环境，比如在企业中，除了本身有着高超的倾听技巧，鼓励所有员工去思考问题并善于把自己的观点表达出来，管理者还必须通过各种激励手段使员工愿意“倾诉”，营造一种管理层与员工相互尊重，重视倾听的氛围。另一方面是“微观”环境，管理者应当努力纠正那些不利倾听的负面行为语言和习惯，集中精力，同时还要反馈出关注的信息，鼓励对方表达，至少显得自己“看起来在听”。这些负面行为语言包括：倾听时从不看对方，与别人谈话时还在忙于其他工作，对别人的建议总是泼冷水，在别人未结束讲话前就做出结论，等等，在遇到这些情形时，讲话者很难相信谈话对象是在认真倾听。三、“宏观”倾听氛围改善策略

管理者应能确保信息在组织中以及时而高效的方式自由传递，并对此承担责任。“宏观”倾听氛围实质上是企业管理者的行为方式和管理风格的体现。

建立扁平化的组织结构。扁平化的组织结构，是现代企业适应信息经济迅速发展与变化的需要。组织结构的扁平化意味着管理层次的减少，信息沟通与传递的速度加快，信息的失真度降低，最终加快了企业对外界的反应速度。同时也可以降低高层主管与基层之间的沟通与协调成本，降低管理工作的复杂化。在保证组织效能的前提下，应尽量扩大组织管理幅度，从而减少组织层级，优化组织结构。

1.塑造企业文化，创造良好的倾听氛围。企业文化是企业中的传统、价值、规范、行为的综合体。一方面企业文化对组织的沟通方式有重大的影响，另一方面畅通无阻的交流沟通是形成优秀企业文化的必要条件。管理者要营造一种鼓励信息流动的氛围，创造更多的沟通机会。广泛倾听是管理者的例行事务，应定期前往餐厅或休息区与员工会面。很多管理者对此重视不够，也许是迫于工作时间上的压力，也可能是没有意识到倾听是自己工作中非常重要的一项职责。

2.灵活运用沟通形式，拓展倾听渠道。渠道对于组织沟通效能的提高具有决定意义。作为一个企业，要充分考虑组织的行业特点和员工心理结构，正确选择正式沟通和非正式沟通。对于非正式沟通，管理者应当善于引导，使之发挥积极的作用。比如，关注一些非正式沟通行为。当发现员工有意或无意地“抱团”或集会讨论某些问题时，说明应当尽快深入了解员工们的想法。

3.要在企业中营造“百家争鸣”的民主氛围。前提是将职级因素对倾听带来的影响最小化，人们面对与他们地位相仿的倾听对象时，倾诉的意愿会更加强烈。当一个主管能放下自我的权威和地位来倾听时，跟属下完全沟通的效能即可显现。

四、“微观”倾听氛围改善策略

在“微观”倾听氛围方面，诚然，听众应当全神贯注去倾听，而不是心不在焉，期盼着谈话很快结束。根据“25－75”原则，人们思考的速度比倾听快得多，很多情况下，没有耐心听完，就猜测讲话者后续内容，或是直接替讲话者做结语。尽管倾听者顾及到讲话者的感受，对此类行为很谨慎，也尝试着用一些圆滑的措辞进行表达，仍然可能导致消极沟通氛围的出现。与此类似，当管理在忙于某些事务而又需要抽些时间来倾听时，也可能发生类似情况。员工会很快发现，管理者认为自己所讲的内容无关紧要。当管理者希望进行一种感情移入的沟通，即表达自己与对方感同身受时，营造积极的倾听氛围更显得至关重要。进行有着感情投入的沟通对很多人来说并非易事，关键在于展现鼓励、支持和接纳的沟通态度。

1.给予对方全然的注意。管理者要确保，当有人来到的办公室交谈时，不要让任何事务打断自己的注意。如果是身处在拥挤的房间内交谈，也尽量摒除其他事务的干扰，让对方觉得是惟一的在场者。

2.要做个倾听者。首先倾听要专心，通过非语言行为，如眼睛接触、某个放松的姿势、某种友好的脸部表情和宜人的语调，来建立积极的倾听氛围；其次，对对方的需要表示出兴趣。不仅要带着理解和尊重的态度倾听，还要以关心的态度倾听。

3.避免先入为主。要客观地分析对方所说的事情、意见和建议，营造公平、融洽、交流、探讨的讨论氛围，并适当反馈，反馈不仅能给对方鼓励，还能挖掘事件的细微之处。

4.认真对待牢骚。很多有经验的管理者都提醒我们，“不要担心的牢骚会带来麻烦，需要做的只是洗耳恭听而已。牢骚不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。”

5.运用肢体语言的技巧。对于一个易于走神和只能保持短时间注意力的管理者，有以下三个改善技巧：首先，面朝讲话者；其次，眼睛对着眼睛；最后手里不要玩东西。

6.其他。比如，事先做准备，了解对方说此话的背景、弦外之音；勤做笔记；站在对方的立场想问题等也有利于“微观”倾听氛围的改善。

参考文献:

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关键词：企业；思想政治工作；沟通艺术

沟通能够拉近人与人的关系，把沟通艺术运用在企业思想政治工作中，是一种新的形式，通过利用说话的技巧，能够有效的提高思想政治工作的进行。思想政治工作对企业的发展极其有利。因此需要掌握沟通艺术的要点，提高员工的工作积极性，增强企业的凝聚力和竞争力。

一、沟通艺术

企业思想政治工作中的沟通是工作者和工作对象之间的信息传递和交流的过程，是思想政治工作开展的主要形式。人和人之间的沟通，目的在于实现信息传递和交流，本质上是双方之间的协调，而沟通就是协调的工具媒介。沟通的目的在于追求思想认识上的协调，使之能够在行动上保持一致。企业思想政治工作者的沟通艺术，在于开展工作时有效、灵活的应用各种沟通技巧，提高思想政治工作效率，保证工作质量，同时减少沟通产生的负面影响。沟通艺术在思想政治工作中应用价值体现在矛盾的化解和沟通效率的提高。

沟通艺术在思想政治工作中的应用，采取的步骤、方法要根据具体工作对象的实际情况合理选择，对于沟通技巧的合理选用就是沟通艺术的直观体现。为此，在开始工作之前应该首先进行工作对象的实际调查研究，尤其是思想政治工作，想要找寻合理的突破口，就更需要对工作对象的心理状态、思想状况进行全面、细致的调查分析，了解工作对象的核心需求和冲突原因。一般情况下，冲突主要有认识分歧导致和本位主义导致的纠纷两大类。认识分歧是人们观点、觉悟、阅历、爱好等不同导致的在问题认识上的差异，本位主义则是部门和组织为了追求自身利益最大化形成的小团体之间的矛盾冲突，除此之外，权责不明和价值观不一致以及信息障碍导致的矛盾也比较常见。企业思想政治开展之前一定要对工作对象的心理状态、性格特点和冲突类型进行分析，对症下药。

二、企业思想政治工作的主要沟通形式

（一）会议

会议是最常见的企业思想政治沟通形式，通过口头语言表达进行信息传达和问题讨论。开会是宣传思想政治工作十分关键的工作形式，在企业思想政治工作中，需要根据工作的实际情况，考虑时间、地点和人之间的协调召开各类会议，通过会议传达统一的思想内容，确保与会者在思想和行动上保持协调统一，维持企业向心力、凝聚力，提高工作热情。

（二）文件

文件是用书面语言实现沟通，同样是企业思想政治工作中普遍应用的沟通方式，通过对下发的各类文件的学习，或者要求干部和职工群众书写正式的思想汇报和活动总结来实现沟通。文件沟通便于存档和整理，便于之后的不断学习，而会议学习可能存在遗漏，可以通过文件来进行补全。

（三）谈话

谈话形式多种多样，可以是正式的面对面交谈，也可以是非正式的闲聊，或者是偶遇的相互问候，但其特点在于接触者之间距离更近，更容易在友善轻松的环境下谈出自身对一个问题的真实看法。会议、文件的形式比较正式，适用于某些问题的处理解决。很多时候在非正式的条件下，能够让人沟通时更加的轻松，更愿意说出自己内心的真实想法，能够拉近人与人之间的具体，从而有利于建立友谊。

三、企业思想政治工作中的沟通艺术

（一）正人先正己

己所不欲，勿施于人。正如这句古语所说，自己都不要东西或者不想做的事情，也就不要强加给别人。所以说“正人先正己”，先把自身的思想道德素质提高，严格的去要求自己，宽厚的对待他人，把握自身的一言一行。只有自身做到行得正，做得明，才能让他人发自内心的尊重你、信服你，建立起自身的信服度，他人才愿意与你沟通、交谈。而且作为思想工作者，自身要不断去丰富知识、强化道德品质、听从党的指挥和把握好政治的新方向，要达到言行统一、实事求是、光明磊落，这样才能在他人出现错误是提醒并指出错误，要做到有理有据、不卑不亢。

（二）全面了解工作对象

在与工作对象进行沟通、开展思想政治工作之前，思想政治工作者必须全面了解工作对象的基本信息，掌握其成长背景、工作经历和性格特征等基本资料，了解对方近期的思想动态和相关情况。只有全面了解工作对象，思想政治工作者在开展工作时才能把握住全局，做到胸有成竹，稳步推进工作的进行；同时，全面了解工作对象能让对方有一种被尊重的感觉，其也能更加接受思想政治工作。思想政治工作者要多和工作对象交流，多到工作对象的工作环境中去体验，多接触工作对象的生活工作状态，才能有效地了解工作对象。

（三）在沟通中讲究方式

在这个多元化的社会之中，每个人都有自己独特的思想，思想政治工作者必须与时俱进，根据平等原则和诚实守信原则，考虑工作对象的性格特征和年龄职位，选择合适的沟通方式，以保证沟通的有效进行。如果工作对象认为自己很委屈，在沟通中要以倾听为主，倾听工作对象的倾诉，并根据对方的说法有目的、有重点的开导对方，千万不能以说教的方式给对方灌输想法，那样会引起对方的抵触甚至对抗心理。如果工作对象不能直接接受工作者的意图，要靠自身的思维方式做取舍，工作者可以，不能急于求成，通过反复的沟通，细心的引导，把对方一步步地往正确的方向上引导。

四、结语

员工是企业进行一切工作的基础，只有加强对员工的思想政治工作，重视企业与员工之间的沟通，才能够营造出良好的工作氛围。现代化建设，讲究以人为本，企业要拉近与员工之间的距离，才能让员工更加有激情的为企业效力。在于员工沟通时，也要根据每个人不同的性格以及其他因素，选择合适的沟通方式，能够提高沟通效率，通过这种方式，能够让企业内部更加团结一致，齐心协力为企业的发展着想，达到思想政治工作的最终目标。

参考文献：

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【关键词】项目沟通；管理；技巧

项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一。项目沟通管理把成功所必须的因素――人、想法和信息之间提供了一个关键连接。所有的项目参与者，包括项目的开发投资者、管理者、设计单位、监理单位、施工单位等，都希望能以各自的沟通能力、技巧来完成必要的沟通，以使项目建设顺利地进行。

下面简单介绍一下项目沟通管理的方式及技巧

一、首先要制定切实可行的沟通计划

在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几个过程，沟通计划编制；信息分发；绩效报告；管理收尾。沟通计划决定项目利益相关者的信息沟通需要：谁需要什么信息，什么时候需要，怎么获得。项目经理的就位后的第一件事就是检查整个项目的沟通计划，因为在沟通计划中描述了项目信息的收集和归档结构、信息的方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等等。只有把这些理解透彻，才能把握好沟通，在此基础上熟悉项目的其他情况。

二、选择合适的项目沟通的方式： 正式沟通和非正式沟通、 上行沟通、下行沟通和平行沟通 ；单向沟通与双向沟通；书面沟通和口头沟通 ；语言沟通和体语沟通 ；链式沟通、轮式沟通、环式沟通 、Y式沟通成员满意度低和全通道式。

三、运用沟通技巧来达到沟通控制

1.工程项目沟通障碍和沟通技巧

（1）工程项目沟通障碍

1）沟通有两条关键原则，即尽早沟通和主动沟通。

2）保持畅通的沟通渠道。如果要想最大程度保障沟通顺畅，就要当信息有媒介中传播时尽量避免各种干扰，使得信息在传播中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。

3）越过沟通障碍的方法

①系统思考，充分准备。在进行沟通之前，信息者必须对其要传播的信息有详尽的准备，并据此选择适宜的沟通通道、场所等。

②沟通要因人制宜。信息者必须充分考虑接受者的心理特征、知识背景等状况，依次调整自己的谈话方式。

③充分运用反馈。许多沟通问题由于接受者未能准确把握发送者的意思而造成的，如果沟通双方在沟通中积极使用反馈这一手段，就会减少这类问题的发生。

④积极倾听。积极倾听要求你站在说话者的立场上，运用对方的思维架构去理解信息。

⑤调整心态。情绪对沟通的过程有巨大影响，过于兴奋、失望等情绪一方面易造成对信息的误解，另一方面也易造成过激的反应。

⑥注意非语言信息

注意非语言信息往往比语言信息更能打动人。因此你是发送者，必须确保你的非语言信息能强化语言的作用。体语沟通非常重要。

⑦组织沟通检查

组织沟通检查是指检查沟通政策，沟通网络以及沟通活动的一种方法。这一方法把组织沟通看成实现组织目标的一种手段，而不是为了沟通而沟通。

（2）工程项目沟通技巧

1）项目管理者应有的素质

①能简明扼要的说明任务的性质。

②应告知员工去做什么，如何去做。

③会鼓励员工圆满完成任务。

④能与员工建立和谐关系。

⑤能与员工一起探讨问题，并听取他们的意见。

⑥能有效地分配职责，并了解职员应该向你提出的问题。

⑦作为领导，恰当的解释在特定环境中你的失常行为。

2）工程项目冲突管理

①工程项目冲突管理的目的就是引导冲突的结果向积极地、协作的、非破坏性的方向发展。

A.项目进度冲突：项目工作任务（或活动）的完成次序及所需时间的冲突。

B.优先权冲突：项目参与者因对现实项目目标应该执行的工作活动和任务的次序关系意见不同而产生的冲突。

C.人力资源冲突：由于来自不同职能部门而引发的有关项目团队成员支配问题等用人方面的冲突。

D.技术冲突：在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性能的手段等技术问题上产生的冲突。

E.管理程序冲突：围绕项目管理而产生的冲突。包括项目经理的报告关系界定、责任界定、项目工作范围、运行要求、实施计划、与其他组织协商的工作协议以及管理支持程序等方面。

F.成本费用冲突：在费用分配问题上产生的冲突。

G.项目成员个性冲突：由于项目成员的价值观、失误判断标准等不同而产生的冲突。

②冲突的基本的解决模式有五种。

A.退出。指卷入冲突的项目成员从中退出，从而避免发生实质的或潜在的争端。

B.强制。这一策略的实质是“非赢即输”，认为在冲突中获胜要比“勉强”保持人际关系更为重要，是一种积极的解决冲突的方式。

C.缓和。实质是“”，尽可能在冲突中强调意见一致的方面，而忽视差异。

D.妥协。实质是协商并寻求争论双方在一定程度上都满意的方法，旨在寻找一种折衷方案。

E.协商。直接面对冲突以克服分歧，解决冲突。是一条积极的冲突解决途径，既正视问题的结局，也重视团队之间的关系。

2.变更管理中的沟通。变更管理必须实现以下目标：

（1）项目组与业务部门领导、公司决策层之间能进行开诚布公、及时有效的沟通，而获得他们的支持、参与推动。

（2）项目组内部能进行清楚高效的沟通，以保证项目组成员的工作能协调一致，按时、保质、保量完成预期的交付成果，并得到认同和提升。

（3）所有员工都应理解项目实施的原因、意义及其对整个组织及组织内部每个功能、地域实体的影响。

（4）广大员工能看到公司高层领导通过实际行动所表现出来的对于项目实施的支持与承诺。

（5）保证组织合理安排员工的工作职责和角色转换，以及可能发生的组织结构调整。

（6）对系统进行相关的最终用户进行教育与培训，使其以积极主动的心态迎接可能的变更，并具有相应的技能来适应这种变更。

（7）加强内外部的宣传和沟通，为项目顺利推进营造一种适宜的组织氛围。

综上所述，我们可以这样理解沟通：沟通是人和人之间进行的，采用语言、文字、身体语言、各种专业符号、影音资料等形成的信息进行的交流，使彼此间能知道并理解其意图。沟通可以是口头的或书面的，可以是面对面式的或是通过沟通媒介，如电话、文件、书信、电子邮件。沟通可以是正式的，如例会、报告会、会，也可以是非正式的。

在项目管理协会（PMI ）的《项目管理知识体系指南》中，把沟通管理定义为“项目沟通管理这一知识领域包括保证及时与恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。它在人员与信息之间提供取得成功所必需的关键联系”。

不论何种理解与定义，沟通管理的重要性是毋庸质疑的，那就是：有效的沟通管理是项目成功的关键因素，而良好的沟通技巧会让你达成这一现实。

参考文献：

[1]焦燕F.浅谈项目沟通管理.湖南环境生物职业技术学院学报，2008，14（4）： 34.

[2]王庭军，贾小波.浅谈项目管理中的沟通.管理观察，2008：60.

[3]工程项目管理.中国建筑工业出版社，2006.9

[4]项目管理咨询[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2005.

[5]项目管理知识体系指南（第3版）[M].北京：电子工业出版社，2005.

[6]王庭军，贾小波.浅谈项目管理中的沟通.管理观察，2008.9.

[7]许成绩等.现代项目管理教程[M].中国宇航出版社，2003.5.

篇7

关键词：流失率 原因分析 全程管理

经过三十年的发展，中国的酒店业得到飞速的进步，然而其与人力资源管理的相对滞后，以及酒店业自身的特点，导致了酒店行业人才的高流失率。酒店人才的高流失率一直是困扰酒店业管理者的一大难题。如何留住优秀的员工，稳定员工队伍，充分调动和发挥员工的主观能动性，是摆在管理者面前刻不容缓的工作，也是酒店长远发展的大计。

1　酒店员工流失的现状及影响

如今的酒店，每天都在上演“天天招人，天天走人”的局面。近三年我国酒店员工年流动率分别为23.64%，25.13%，22.36%。由此可以看出，中国酒店业的员工年流失率在20%以上，超过正常的流失率，在2011年的统计数据中，酒店员工年流失率超过20%的达到48.35%。这说明有近一半酒店的员工流失率已经超过了正常范围。

酒店员工流失对酒店经营的负面影响主要有：

1.1　导致酒店经营能力的下降　员工的流失会给酒店带来一定的损失。酒店从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的流失而流失，酒店为维护正常的经营活动，在员工流失后，需要重新找合适的人选来顶替暂时空缺的职位，这时，酒店又要为招收新员工而支付成本，从而影响正常经营活动。

1.2　导致酒店工作绩效的降低　员工流失后，其他员工的工作量激增导致疲惫不堪和情绪波动，这将直接影响酒店的服务质量。再者，新员工与老员工的工作能力有可能存在一定差距，可见优秀员工的流失对酒店服务质量的影响将是长期的。若流失的员工得到了更好的发展机遇或获得更多的收益时，留在岗位上的员工就会人心涣散，工作积极性受到影响。

2　酒店员工流失的原因分析

一般情况下，导致员工流失的原因常常是多方面的。笔者通过对不同规模和类型的3家酒店进行问卷调查，邀请员工就与员工流失相关的20个问题做出判断，根据调查所得数据进行分析，寻找影响酒店员工行为的因素。

2.1　问卷设计　问卷的设计主要是针对在酒店员工工作的不同时期，员工和管理者对自身需求得到满足，填写人在“非常重要”、“重要”、“一般”、“不重要”中选择。员工进入酒店初期，这些项目主要表现在这几个方面：①有吸引力的工资和待遇；②酒店的沟通渠道比较顺畅；③对现在的岗位工作的满意程度；④酒店未来的发展前景。

员工工作一段时期，对酒店进一步了解后，所关心的问题表现在：①愿意与所属酒店签署长期的劳动合同；②遵守酒店各项规章制度，在职位变动时服从酒店安排；③管理制度能够得到严格执行；④酒店内部处理日常事务管理有序；⑤您认为酒店的人际关系怎样。

员工在酒店的工作处于相对稳定的时期，设计问题主要有：①在本部门人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力；②明确工作职责和权力；③酒店对待员工的公正性；④您对公司的信任；⑤更多的专业培训。

员工离职因素主要集中于以下几个方面：①酒店没有广阔的发展空间，升职无望。②人际关系太让人耗费精力。③不关心员工的工作生活，没归属感。④公司没有好的文化氛围，缺乏凝聚力。

2.2　问卷分析　根据对调查问卷的数据分析，得出以下结论：①在对新近核心员工的调查中，有46.8%的员工在得到合理薪金的基础上更注重岗位和酒店的发展前景，希望能受到公平的待遇。②在对工作两年以上员工的调查中，有58.3%的员工把良好的组织制度和环境以及轻松的人际关系放在第一位。③在对中层管理者的调查中，有72.7%的受访者表示他们把明确的工作职责和权力；晋升和培训的机会等几个方面放在比较重要的位置。④在员工离职因素的调查中，有62.8%的员工表示发展空间以及更好的职位和薪酬是离职的首要因素。

综上所述，员工流失的关键因素主要表现在现实与期望不符和人际关系恶化两个方面。主要具体表现为：没实现招聘时的承诺；酒店无法提供良好的职业培训；酒店经营不善，不能提供良好的薪酬福利；酒店没有广阔的发展空间，升职无望；酒店组织环境紧张，人际关系复杂，得不到尊重，难以与同事和上司相处等几个方面。

3　控制酒店员工流失的全程管理

根据酒店员工在不同时期产生离职行为的调查研究，提出控制员工流失的全程化管理：

3.1　酒店管理人员应传递真实的招聘信息　在招聘环节，酒店的管理人员应传递真实的招聘信息，增加招聘的真实性，让员工感觉到酒店的真诚，增加对酒店的忠诚。在招聘面试中管理人员应清楚给应聘者传递什么信息，也必须明白应聘者的真实期望是什么，以及酒店能为新员工提供些什么利益。同时在询问员工学历、技术和经历的情况下，还需要了解员工的工作兴趣和性格特点，从而将员工安排到合适的岗位上。研究证实，开始的3个月到半年是员工离职的第一个高峰时期。员工进入酒店的前一个月或几个月的感受是至关重要的。在此期间应着重考虑的是有效利用试用期，督促老员工对新员工进行帮助和传授。

3.2　充分利用员工试用期进行有效沟通　构建公平公正的酒店内部环境有利于酒店内部各环节有效的沟通，公平公正可以使员工踏实工作。酒店可以从以下几个方面做到公平：要制定有利于调动和保护大多数人积极性的薪酬制度，充分体现按劳分配为主，效率优先、兼顾公平的分配原则；正面激励手段的使用应多于惩罚。

3.3　提供良好的酒店组织氛围和工作机会　酒店经济效益与宾客消费水平成正比。在服务中要体现“宾客至上”，就必须遵循“要让客人笑，先让员工笑”的规则，管理者必须为员工营造一个“人格有人敬，成绩有人颂，困难有人帮”的良好氛围，让员工切实感受到管理人员对他们的关心与爱护，增强员工对酒店的凝聚力和归属感。酒店应针对不同类型的员工，提出明确的工作要求，分配其具有挑战性的工作，给予培养和晋升的机会，使每位员工在自己的工作岗位上能发挥自己的最大潜能。同时酒店内部要建立平等的竞争机制，为更多的优秀员工提供施展才能的机会。

3.4　有效培养核心员工的忠诚度　在酒店与员工之间基本建立起信任这一时期需要培养核心员工对酒店保持忠诚感和信任感，可以做以下努力：

3.4.1　职业生涯管理　酒店应根据自身的实际情况，关注员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，使优秀员工的特长及发展方向符合酒店变化的需求。

①在新员工进入酒店试用期结束后，应与该员工谈话，有条件的可以使用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查。帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订发展计划表。②酒店应结合员工职业发展目标为员工提供能力开发的条件。在实际工作中酒店可以适当采用多层次的级别和职位，以便让更多的员工能得到晋升的机会。③多样化、多层次的培训：企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学、动态的员工生涯规划，有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的升迁阶梯，使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。

3.4.2　创建良好的酒店氛围　在酒店管理中，影响员工心情的常常是一些小事，小事情得不到重视和解决，日积月累就会影响员工满意度甚至导致离职。在酒店的具体管理中，经理或主管可以在每天的部门例会上鼓励员工反映前一天工作中发生的小问题，提出需要改进的地方，然后各部门不断跟进事情的进展；只有在酒店内部形成相互帮助、相互尊重、相互配合齐心协力的氛围，才能极大地调动员工的工作积极性，增加酒店的凝聚力。

篇8

关键词：人才培养；企业管理；能力培养

中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）10-0157-03

从经济学领域看，任何一个均衡点的出现都是通过无数个非均衡点之间的博弈才能实现，这是一个不断探索的过程。而企业管理的非均衡点就在我们日常工作中出现，我们通过处理日常工作，寻求企业和员工个人的价值共同实现的均衡点。

鉴于此，我们可以很明显的看到，企业与员工的博弈无外乎直线经理（员工直接领导）与员工之间的博弈，均衡点也就在他们不停的博弈中出现。而直线经理的能力将直接影响到均衡点的出现，所以为更好的实现企业与员工利益的均衡点，直线经理必须掌握一定的技能。在人力资源管理领域有很多前辈对此提出很多好的看法，在这里我将直线经理应该掌握的技能归结为三项修炼：用人、育人、留人。

1 选拔合适人才，充分发挥员工能力

现代人力资源管理领域，人才选拔强调的是直线经理的参与度，更加重视直线经理在用人方面的主导作用。直线经理掌握好用人的技能，选择适合本部门工作的人才，能够让员工充分发挥自己的聪敏才智，更好的服务企业，为企业谋利，就能够保证企业与员工利益的共同实现。

1.1 选择合适的人才

在阐述这点前我们可以先看一下木桶原理，木桶盛水能力取决于最低的那块木板的长度，最低的那块木板如果很长，与其他木板接近，那么整个木桶盛水就多，如果木桶最低那块木板很短，与其他木板相差悬殊，纵使其他木板很长，整个木桶可容纳的水量也非常有限。

在这里我盗用并引申一下木桶理论，我们用人并不是要用最优秀或最完美的人才，而是最合适的人才。目前很多社会人士都在探讨一个问题：企业在人才招聘和使用上陷入高消费怪圈，个别企业招聘一个清洁人员都需要大专以上学历。管理学上名言有句话叫“垃圾就是放错位置的人才”，所以我们直线经理在选择本部门员工时，一定要明确本部门到底需要什么样的人才，什么样的人才能够满足本部门职能的需要，切忌盲目追求高学历、高素质、高能力的人才。一定要选择适合我们工作的人才，而非完美的摆设。

1.2 充分发挥员工能力

所谓选好人，更好用好人。我们选择再合适的人才，如果我们不能用人，对企业是一种更大的损失。所谓人尽其才，就是要努力使每个员工都能够充分发挥自己的聪明才智，竭尽全力为公司的发展贡献自己全部才能。人尽其才是从古到今一直在谈论的一个问题，对于在企业管理中如何实现人尽其才，有不计其数的理论和思想，我认为只要我们直线经理能够做到以下两方面就可以实现人尽其才：一方面是为员工订立一个明确目标的目标，一般普通员工都是比较迷茫的，直线经理要给自己的员工确定一个明确的、清晰的目标，他们就有奋斗的方向，这个目标会推动这它发挥自己的潜能；另一方面是予以员工充分的理解和信任，选择了自己的员工，就要充分信任他们，给他们自有的空间去发挥自己的主观能动性，充分发挥自己的聪明才智。

2 重视员工培养，不断提高工作能力

在企业管理中，直线经理更重要的职责不是从事某一具体的工作，而是培养人，培养自己的部署。只有直线经理清楚了解部署的工作效果、需要如何提高部署的工作能力、需要提高部署那些素质，所以直线经理在员工培养中占据至关重要的地位。直线经理掌握了员工培养的技巧，就更能够保证企业和员工个人的价值共同

实现。

2.1 扮演好辅导员的角色

直线经理在员工成长过程中，实际上都扮演者辅导员的角色。所谓辅导员就是帮助与指导员工发挥才智、克服困难、实现目标，就像学校的老师，老师负责解答学生的问题，帮助学生进步，学生的成绩提高来自于老师的精心辅导。员工和直线经理的关系同样如此，很多员工尤其是新入职的员工，对工作的了解并不是很透彻，在工作中难免会遇到问题，直线经理就是要及时地分析员工在工作中存在的问题，并针对存在问题做好及时的辅导，并对员工可能发生的问题做好及时的控制。其实在工作的培养和锻炼实对员工最有利的培训，帮助员工发现问题，解决问题，就是对员工最大的培养，只有解决了工作中的疑难，员工才能形成一套成熟处理问题的思路，能力就有了相应的提高。

2.2 开展有针对性的培养

企业要长青，必须要有源源不断的动力，如果想这些动力全部或大部分从外部引进，这不断不可能，还会影响企业发展的连续性。只有通过内部培训，提升现有人才素质，才能保证企业可持续发展。

之前有一个一直用于招聘领域的冰山模型，即美国著名心理学家麦克利兰1973年提出的将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

我们其实也可以将其运用于培训领域，因为目前很多培训效果不是很好，这主要是因为我们主管培训的部门，由于一些局限性因素，很多培训只停留在“冰山”以上的部分，而对“冰山”以下的缺乏有效的措施。而直线经理通过日常的工作不仅清楚了解员工应该提高哪些工作能力，更要了解员工深藏的“冰山以下部分”思想品质、价值观念。直线经理更能够从企业发展的战略高度，部署的个性等方面，确定合适的培训需求，制定详细、全面、系统有针对性地培训计划，提高员工的综合能力。

3 留住核心人才，调动员工积极性

选对了人、培育了人，我们更要想办法留人：留住人才，让我们培养的人才为企业的发展充分发挥作用。企业选人、育人都很关键，但是如何留住人才才是企业要考虑的最重要的问题。

曾经有位学者说过这样一句话：员工因为企业而进入，因为直线领导而离开。国内某咨询机构通过调查发现，很多员工尤其是刚毕业的大生，他们进入一个企业主要由于一个企业的品牌，但是70%离职员工之所以离开，并不是福利待遇、发展机会、企业文化等，而是直线领导，比如直线经理人分配是否公平、是不是以身作则、是不是愿意培养下属等等。70%这是一个触目惊心的数据，一定要引起我们的重视，虽然我们可能不存在这种情况，但我们应该引以为戒，我们的直线管理者应该行动起来，留足我们企业发展所急需的人才。

3.1 经常性的沟通，做好员工关系管理

作为员工直属上级的直线经理，应该不要仅将工作重心放在专业上，更应该不定期的与员工进行非正式的交谈，与员工建立和谐的工作关系，及时地了解员工思想状态。因为影响员工心情的常常只是一些小事，如果向上沟通的渠道不畅，小事情得不到管理层的重视和解决，日积月累就会影响员工满意度乃至敬业度。

如果我们直线经理能够经常地沟通，了解员工的思想波动，对他们遇到的问题提有建设性的看法，让他们看到领导对自己的关怀。例如部分国外公司实行的“午餐谈话”制度，它就是采用小范围的午餐对话，让员工在放松的场合说出自己真实想法。尤其是一些有想法要离职的员工，直线领导更应该抽出时间了解清楚他们离职的原因，及时发现问题，留住人才。

3.2 适当的激励，满足不同层次都需求

员工作为几个经济体，在企业的存在是有目标的，我们直线经理就是保证员工与企业目标最大化实现的核心。所以适时了解员工需求，可为我们的工作提供明确的方向。要了解员工的需求，我们不得不提到马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs）。

篇9

一、说服教育作为思想政治工作的有效手段，能启迪人们的思想，提高人们的认识

（一）区别对象，因人而异

如对性格开朗、思想基础较好的人，教育可以开门见山、一针见血；对个性内向、自尊心很强的人，讲道理要多用启发式，对其问题个别提醒，避免对其造成太大的压力；对生活阅历较浅的年轻同志，可以通过典型案例和经验教训，警示其取好前人的经，调整工作方向和方法，促其自省和奋进；对工作比较谨慎踏实的老工人，出了问题，只要间接侧面地提醒一下，就足以使其认识到问题的严重性并认真改过；对平时大大咧咧、满不在乎或犯了错误又不肯轻易承认的人，则可进行态度严肃、措词尖锐的批评，促其改正。

（二）建立感情，情理交融

一个人犯了错误，有的领导去批评，尽管言词很尖锐，态度很严厉，他都乐于接受；有的领导即使只是拐弯抹角地点上几句，他也会一触即跳。区别在于，有没有和群众建立起深厚的感情。建立同志间的纯洁感情，重要的是始于平时、发自内心。在平时的学习、工作和生活中，领导的一言一行、一举一动群众都很注意。如果平时在群众面前总端个架子，盛气凌人，不关心大家的困难，到找人谈话时再临时抱佛脚，就是水平再高，也无济于事。

（三）设身处地，理利相济

没有利益的思想政治工作是空洞的，只讲利益的思想政治工作是无根的。因此，说理要做到物质利益和精神力量的有机结合。重视物质利益，就要关心群众生活。尤其关心员工在生活中的实际困难和难以处理的实际矛盾。如家庭经济、住房困难、就业、子女上学入托困难、工作中遭到误解而关系紧张、离婚失恋感情受到创伤等。在做这些同志的思想工作时，不能仅仅表示同情，还要尽心尽力给予帮助。但重视物质利益，并不意味着对个人主义的纵容，而是通过理利相济，以真帮助、真心话，产生强大的感染力，感化职工主动接受实实在在的道理。

（四）掌握技巧，能言善导

从实际效果来看，直说、干说，有时不如巧说、趣说。同是找一个人谈心，有的人可以春风化雨，点滴入土，有的则话难投机，一谈就崩。很重要的一条，就是与语言表达技巧有关。思想工作者要做到交友诲人，能言善导，就要使自己的说理融思想性、知识性、趣味性为一体，运用生动的事例、恰当的比喻、周密严谨的逻辑、朴实凝练的语言去启迪人们的思想，把抽象的概念具体化，把深奥的理论通俗化。使大家听之有趣，学之有识，情通意达。

（五）尊重对方，换位思考

做好说服教育工作，很重要的一个方面，就是要尊重对方的思维方式和独特人格，与员工相互信任、平等相处，允许员工思想上有不同想法，保护他们的个性发展。与他们交流时，要善于站在对方的立场上想问题，在交流沟通中与他们同频共振，共同克服各种困难和困惑，这样他们才会主动与主体立场保持一致。

二、说服教育是思想政治工作者的基本功

（一）加强思想、道德修养

思想政治工作的力量，一半以上是人格的力量。有职工说：“板着面孔训人，我们不怕。说一套做一套的人，我们不服。”这就启示我们，要使别人的品质得到提高和发展，自己就应当首先实践和完善这些优秀品质。正人务先正己，只有思想政治工作者自觉做到自尊、自爱、自重、自强，才能在群众中树立起可亲、可敬、可信、可学的良好印象，使说理更具有说服力。

（二）加强知识、语言修养

思想政治工作者，既要精通思想政治工作这门科学，又要钻研与此相邻的其他学科。要在某种程度上了解自然、历史、文学、传统国学文化；要在一定深度上熟知心理学、逻辑学、伦理学、行为学等。此外，还要努力去做语言的主人，便于表达深刻的思想。要善于向书本学习，向生活学习，向群众学习，借以充实自己。

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离职面谈的作用

大多数单位在员工离职时往往采用“人走茶凉”的态度，对离职员工的去向、职位变动的情况不闻不问，离职员工与组织之间的沟通就此关闭。不少跨国公司都非常重视员工离职面谈，员工坚持离职意味着公司在人员管理上存在某些方面的问题。

世界著名的管理咨询公司――贝恩公司(Baln)就设立了“旧雇员关系主管”，建有一个前雇员关系数据库，存有北美地区2000多名前雇员资料，而该主管的工作就是跟踪这些人的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子等琐碎事务。此举带来的市场机会使贝恩公司受益匪浅，也大夫减少了员工跳槽的概率。

麦肯锡公司为离职员工建立了一个名为“麦肯锡校友录”的花名册，把员工离职称为“毕业离校”，这些人至今与公司保持着良好的关系，一些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带来更多的商机。

摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈，专门有辞职而试表格来填写他们的辞职档案，实行程序化管理。着重询问他们为什么离开？如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他?如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写，人力资源部会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。摩托罗拉不仅不会对辞职的员工有成见，还用制度欢迎离开后又回来的员工，规定如果员工离开公司后90天内回来，员工以前在公司的工龄还会延续。为了迎接他们回来，人力资源部还会经常和他们保持联系。通过这些离职面谈的管理措施，有力保障了摩托罗拉公司人力资源管理的准确性和目的性，使摩托罗拉公司人才云集，发展势头强劲。

通过离职面谈可以收集导致员工离职的原因，并采取一些补助措施。一是雇主会阻止核心员工的离开，为他排除障碍继续雇佣。比如工作小时数的调整，提供特殊类型的培训或保证深造的机会等。如果离职的原因是寻求更高的薪金，雇主可能会满足要离职员工的薪酬要求，但是也应该明白这可能提高员工的薪酬期望，还会给雇主的薪酬战略和实践的整体部署带来打击。持续增加的招聘名额会给现任员工带来更大的压力，破坏已经形成的心理平衡。二是通过分析总体上员工为什么离开的信息可以用来评估人力资源工作，如物质或非物质激励、培训和深造机会、个人职业生涯发展、监督和管理方式、社交机会和团队工作。人才流失信息成为提升人力资源战略的一部分，特别是有助于留住很有才能的员工。

离职面谈的管理流程

离职面谈需要特殊的技巧，这包括提供非威胁的环境，建立和睦的关系。很专业地运用探测性问题。Kransdorff(1995)就提出，离职面谈不仅仅是两个人之间的随意谈话，而是要经过专门的调查、表述、编辑，以确保内容的充实清晰，具有连贯性，容易理解。这样的劳资关系要有专业的口头调查技能，以及专家面谈技能，即深入理解管理、人力资源管理和公司文化。

一次有效的面谈可以增进了解，消除误解，甚至化解矛盾，因此HR应有目的做一些面谈的准备。首先，HR应及早约定面谈时间，选择清静不易被打断及打扰的环境，坦诚相对，从轻松的问题人手，以开放性的问题为主，让员工能够依照个人经验回答。避免问一些引导性的问题，让离职员工无拘无束地谈论问题并注意保守员工的秘密。

通常应在人力资源部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职信息的来源会有多条途径，如来自员工、部门经理、公司领导、小道消息和公司外部信息。从员工本人和员工主管经理处得到确认的离职信息后，人力资源部门就可启动离职面谈的流程。

Baumruk(1999)提出离职面谈的七个问题：

1.报酬：有没有公平支付员工薪水？福利令人满意吗？他意识到自己工作的重要性吗？

2.工作场所的特性：安全可靠吗？是否达到工作与生活的平衡？

3.关系：管理者、员工以及合作的客户之间存在问题吗？

4.机会：有发展、培训、职业晋升的机会吗？

5.文化：员工适应组织文化吗？工作环境是太保守还是太激进？

6.职位描述：员工符合职位吗？能够改进吗？

7.领导：员工对公司目的、方向有疑问吗？

离职面谈的基础环节是人力资源面谈方案的准备工作，这一环节需要人力资源管理人员收集全面的信息，确定面谈目标。主要工作包括：(1)向员工的主管经理了解情况，并了解和确认主管经理对离职事件结果的期望。(2)查询员工的劳动合同执行情况和附属协议情况(培训协议、保密协议，服务合约等)，财务借款情况、设备领用情况、工作中涉及款项的应收应付情况等。(3)根据了解的具体情况，判断离职的性质是辞职还是辞退，并确定《劳动法》中劳动合同终止或解除的法律适用。(4)与员工主管经理沟通初步的面谈方案，确认部门主管经理和HR工作目标的一致。(5)约见员工，判断员工的即时反应，做好面谈的心理准备。

在离职面谈流程管理中，我们一般从最后一个环节来倒推面谈沟通环节的工作目标。最后一个环节的工作目标是员工保留或准予离开，人力资源部门要尽力促成员工与公司在这一环节达成合作。能否达成合作的结果，依赖于人力资源专业人员在沟通环节与员工的面谈内容和技巧性的信息交流。(见表1)

离职面谈的一个实际问题就是选择谁进行面谈？有一个重要的观点是由直接主管来做，他与离职者最近，也最熟悉工作的本质。但是一些研究指出，员工离开的是管理者而不是公司组织，隐含的主要原因也许在于管理者的行为举止而不是组织的人力资源战略。一个满腹牢骚的离职员工和一个自身有解决不了问题或本身就有问题的主管交谈，离职者又如何能知无不言？

统计表明，大多数离职员工能和组织中的较高级别的人开诚布公地交谈并详细地说出离职的真正原因。最好是人力资源部门或高层管理者出面，特别是对于中小企业来说，高层人物直接代表企业进行面谈，正好适应了离职者的发泄需要，而对于企业来说是做了次免费的管理咨询。如果没有比直接主管更高级的管理人员，也可以寻找一个外部代表或咨询者，但他必须是一位能辨是非的客观人士。