公司文化的建立范文

导语：如何才能写好一篇公司文化的建立，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：文化建设；服务水平

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-02

一、践行服务理念为重点，企业文化建设起步早、开端好，“起飞”顺利，在实践中初现成效

原材料公司的企业文化建设起步较早，自集团公司开展企业文化建设以来，我们就积极开展了从视觉识别系统建立、文化理念系统宣贯、核心理念践行等一系列企业文化建设。2005年，公司提出了把材料公司建设成为现代物流公司的发展战略，围绕这一战略，突出服务特征，我们将践行服务理念作为公司文化建设的重中之重，强势宣贯，强力推行，以此为龙头，带动公司企业文化建设的起飞，几年来的工作呈现出以下一些特点：

1.形式宣贯、全方位覆盖，公司文化理念被广大员工认知、认同。开展企业文化建设以来，我们通过建立有形的视觉识别系统，继续学习培训、测试、交流、利用员工喜闻乐见的文体活动形式寓教于乐，润物无声地让核心理念触目可及、入脑入心，被广大员工所接受、理解、认同。特别是对“效率第一，用未来思考今天”的核心价值观和“让用户永远感念你”的服务理念在我公司已基本覆盖到各个层次、各个岗位、人人知晓、个个理解，打下了践行的良好基础。

2.维度推进，抓制度深化，为文化理念建立可循的标准、可学的榜样。自2005年以来，公司开展了创建学习型组织活动，每个管理人员一年读2本管理书籍，并写出心得体会开展交流，包括现在读的已学习了9本书，公司已将其中的6本员工读书心得结集汇编供大家互相交流。为了提高大家对服务理念的践行，2006年公司各基层单位和机关部门都结合工作实际制订了各自的服务标准，要求员工遵照执行，让抽象的理念变成可行的标准。公司还开展了每2年一次的评选“十大服务明星”活动，树立践行服务理念的先进典型，使大家学有榜样，深化了文化理念的推进。

3.载体践行，让服务理念体现在经营生产和工作的方方面面。近几年来，公司广大员工注意在日常工作中践行服务理念，满腔热情为用户服务。材料经营部员工在为九江、江阴等项目采购材料中，不仅做到及时、热情服务，还主动提合理化建议，帮助项目节约成本近百万元。门窗厂、轻钢厂（现划到达成公司）在上海和马钢工程的紧要关头，挺身而出，接手外单位不愿干的急、难、险任务，赢得项目部“关键时刻还是子弟兵靠得住”的赞誉。搅拌站在市中山花园小区供应砼中以优良的品质和优秀的服务，让业主在前后2家供应单位对比中选择了我们，并主动给其他单位推荐介绍。服务理念的践行提升了公司的形象和美誉度，促进了市场的开拓，使近年来公司市场开发一年一个新台阶，新签合同额逐年提高。

二、按照“效率第一，用未来思想今天”的核心价值观的要求，公司员工在践行服务理念上仍存在一些差距和亟待解决的问题

在调研中我们发现，尽管有一个良好的开端，但公司员工对企业文化核心理念仍在认识上、把握上、特别是自觉地身体力行上存在一些差距，践行“让用户永远感念你”的服务理念有的还停留在“纸上画画、墙上挂挂、嘴上说说、悬在空中，没有真正落实，主要表现有：

在为用户服务的态度上，有的单位和员工口头上说“用户第一”，实际上往往从自己的角度考虑问题，设身处地站在用户的立场想问题、做事情不够，部门制订的《服务标准》、《文明服务用语》没有始终如一地得到遵守执行，领导抓的紧一点，执行的就好一点，反之则搁置一边，自觉地身体力行还有不小的差距。

在为用户服务的水平上，有的单位和员工还停留在传统思维和做法上，明显跟不上时代的发展和用户的要求，近年来相继发生过一些材料、机具采购的质量问题、砼供应在质量和时效上的用户意见以及工程施工中的不尽如人意，暴露出我们的服务水平远远没有达到“让用户感念”的要求。

在为用户服务的技能上，突出存在着进步缓慢，一些单位和员工对服务技能不是精益求精、与时俱进，而是满足于能够应付、得过且过，表现产品、工程质量过得去而不是过得硬，对用户的要求马马虎虎对付，而不是百分之百满足更别说超前替用户考虑。

在为用户服务的内涵上，往往只想到外部的客户是用户，而内部单位与单位之间、部门与部门之间、上道工序与下道工序之间，并没有按照用户来对待，以至一些扯皮、推诿、本位主义现象时有发生；降低了效率，影响了工作。

如此等等，反映出“效率第一”的核心价值观和“让用户永远感念你”的服务理念还没有真正落到实处，还远没有达到“‘内化于心、固化于制、外化于形’，成为员工自觉的价值取向和行为选择”的境界，在一定程度上对公司科学发展发生负面影响。

三、以科学发展观为指导，为管理提升活动为契机，打造服务文化，推进公司转型，实现又好又快发展

最近，建设公司将我公司更名为“新型建筑制品与物流公司”，进一步明确了我公司的转型发展方向，这是以科学发展观为指导、落实国家振兴物流业产业政策、既积极应对当前困难、又着眼企业长远发展的重要举措。发展现代物流，必须坚持树立“效率第一，用未来思想今天”的核心价值观，认真践行“让用户永远感念你”的服务理念。针对调研中发现的问题，以科学发展观为指导，在聆听了康董事长关于企业文化建设的新要求、新认识，我们进一步解放了思想，决心采取以下措施，打造服务文化，促进企业转型，努力实现核心价值观和文化理念的“落地”：

1.以公司更名和发展现代物流为契机，集中开展一次学价值观和服务理念的宣贯活动，让广大员工通过学习搞清楚践行服务理念和公司转型的关系、和发展现代物流的关系、和深入学习实践科学发展观的关系，摒弃过去种种不合时宜的想法和做法，实现思想的解放、认识的提高、观念的升华。

2.以适应现代物流发展需要为目标，提升服务水平，开展服务技能、业务素质的培训提高。按照缺什么补什么、差哪块补哪块的原则，对新的各类业务人员进行业务技能培训，当前尤其要重点抓好材料、设备采购质量控制把关能力的培训，杜绝各类质量事故的发生；抓紧新物流仓储设施建设，超前考虑研究，如何以新的理念做好开业前的培训、提供让用户满意的服务，迈好转型第一步。

3.以管理提升活动为契机，调整、修订、提升服务标准，规范使用文明服务用语，让抽象的理念“固化于制”，并严格督促认真执行。结合管理提升活动，继续开展管理流程再造，抓紧制定出台公司层面的经营管理流程。进一步用制度、标准、流程来规范员工的服务行为。

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[关键词]公司化；班级管理；中职校园；行为文化

中职校园行为文化建设，必须立足于“以就业为导向”这个基本点。然而，对学生影响最直接、最显著的因素是其所在的班级管理模式。公司化班级管理模式，是通过对行政班级管理的职能机构设置、运作方式和文化建设进行大规模的改革创新，将公司的制度管理、经营管理、文化管理方法融入到班级管理中，把常见的以班主任为主干的树干式管理改进创新为公司化管理的一种班级管理模式。

在相关的课题研究中，笔者认为公司化班级管理模式的建构对于建设以就业为导向的中职校园行为文化具有十分重大的意义。

一、公司化班级管理模式按照企业架构构建班集体，促进了中职校园行为文化建设理论的进一步丰富和完善

班级是学校教育教学活动的基本形式，一个良好的班集体是完成教学任务的重要保证，是学生进行自我教育的强大力量，是学生个性得以充分发挥的摇篮。将公司化管理模式引入班级管理，按照企业的架构构建班集体，以企业的组织模式竞选班干部职位，以企业的管理模式进行“总经理负责制”管理，按照企业的制度制定班级制度和公约，从而让学生在模拟的环境中体会到企业的存在，感受企业文化气息，突出学生集体荣誉感和社会责任感，养成良好的纪律和行为习惯。

当前，企业文化进校园已成为中职特色教育的重要内容，企业行为文化也必然成为校园行为文化建设的导向与源泉。中职校园行为文化建设是一个系统工程，不仅涉及到校园内各方主体（教师、学生、管理者、其他服务人员）的行为方式的引导与行为模式的构建，而且涉及到校园文化、企业文化与岗位文化的渗透与融合，由于研究时间比较短，其理论的丰富完善需要一段探索过程。公司化班级管理模式的构建，就可以成为中职学校企业文化进校园的一个突破口，为中职校园行为文化建设提供了有价值的研究素材，为中职学校实训课程企业化、实训基地企业化管理、就业指导课程的改革等方面提供了可资借鉴的探索思路，从而不断促进中职校园行为文化建设理论的丰富与完善。

二、公司化班级管理模式促进学生职业素养的快速生成，有效提高了中职校园行为文化建设的针对性

现代企业和市场选择人才看中的不仅仅是学生拥有的文凭和技能证书，他们更看重的是其职业素养，这种职业素养仅仅通过知识和技能的学习是无法形成的，而是要通过一定的行为文化氛围来陶冶。公司化班级管理模式让学生在班级生活中逐渐感受和了解，潜移默化地规范自己的思想和行为，并接受这种职业素养要求。

在公司化班级管理模式下，能够让学生逐渐深入地感受企业文化，体会激烈竞争的现实，体验竞争压力与职业责任，可以有效培养学生的敬业精神、服务观念、规则意识、竞争意识、团队合作精神、创新精神等。由于班级管理的长期性和影响的直接性，学生的职业素养将得到快速生成和巩固，从而大大提高了校园文化建设的针对性，提高了中职学校的人才培养质量。

三、公司化班级管理模式促进了中职毕业生零距离就业，显著提高了校园行为文化建设的实效性

校园和企业是中职学生成长发展的两个不同环境，中职学生人生阅历浅，心理不成熟，言谈举止较多“书生气”，思维方式过于理想化。毕业后突然从校园进入企业，如果没有之前的企业文化教育，将会感到不适应，很多中职毕业生在上岗初期，不适应企业管理环境或者被企业淘汰，并不一定没有胜任职业岗位的知识和能力，而是由于缺乏适应企业管理和人际关系的的经验，无法在企业的环境里找准自己的位置，很好地发挥自己的专业技能。因此，在中职校园行为文化建设中，必须要着力帮助学生树立正确的人生观和职业观，引导学生扬长避短地发展自己，学会主动适应职业要求，帮助他们主动调整心态、重新进行自我定位，提高企业的适应能力，缩短了就业后适应企业岗位的时间。

公司化班级管理模式就是在班级管理中融入企业文化与环境的教育，以董事会为核心成立班级管理组织机构，通过班级“仿真公司”模拟的企业情境的使学生得到锻炼和适应，让他们提前感受到企业严格钢性的管理和近于苛刻的纪律要求，并要求学生能够在工作岗位上尽职尽责，发挥更大潜能为“公司”服务。这将大大减小学生由校园进入企业的环境落差，使学生迅速适应企业管理的工作环境，从而有利于促进中职毕业生的零距离就业。

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关键词 思想政治 企业文化 作用

中图分类号：F426. 文献标识码：A

一、企业文化概述

企业文化指的是企业在长期的发展及其生产经营管理活动中，逐渐建立起来的需要企业全体职工共同遵循的基本信念、价值取向、价值标准、行为准则和道德观念，包括企业物质文化及精神文化。企业文化是企业生产发展的灵魂，是彰显企业核心竞争力的重要内容。电力企业加强企业文化建设，通过创造一种良好的人文氛围和协调的工作环境关系，对人的意识、观念、态度、行为的形成产生从无形到有形的影响，从而规范企业职工的行为，促进电力职工产生对企业观念及企业目标、准则的认同感，提高企业职工的使命感及其对本职工作的自豪感，加强企业内部职工之间的信息交流，从而增强企业的凝聚力和向心力，企业文化建设注重通过提高人的思想观念和精神素质来实现管理，体现的正是以人为本的思想。

二、电力企业文化建设离不开思想政治工作

思想政治工作是我们党和国家的政治优势与优良传统，是经济工作及其他一切工作的基本，是企业做好各项工作的关键。思想政治工作的对象是人，思想政治工作的基本指导原则是理解职工、尊重职工、关心职工、充分调动职工的最大潜能，而企业文化建设的核心也是职工，也有着与思想政治工作共同的指导原则。电力企业文化的核心内容及精神层面，诸如企业精神、企业目标、企业统一价值观、企业道德、企业宗旨、企业风气等等，都是思想政治工作的范畴，企业文化制度的建立与实施，职工的个体意识、观念及素质的提高，同样需要思想政治工作的促进及保证。因此建设电力企业文化，强化企业精神文明，创造电力企业文化氛围，离不开思想政治工作，需要始终坚持将思想政治工作放在首位。电力企业思想政治工作的绝大部分内容均与企业的生产经营活动息息相关，可以划入企业文化的范畴，可以说思想政治工作是建设电力企业文化、培育企业精神的主要手段，电力企业思想政治工作得以与管理工作密切结合，正是有了企业文化这一形式的依托。电力企业思想政治工作只有选择好切入点，进入企业文化建设的具体过程，才能发挥其独特的作用。电力企业文化建设需要工作人员根据电力行业本身的特点，展开思想政治教育工作，从而全面提高电力企业干部职工的综合素质，形成统一的企业价值观及企业精神，增强员工对企业的认同感、归属感，维护电力企业信誉，树立企业良好的形象。

三、如何发挥思想政治工作在电力企业文化建设中的作用

（一）将电力企业文化建设融入思想政治工作。

电力企业文化建设与思想政治工作虽然在工作的着力点、任务及方式方法上有所差异、各有特点，但双方有着相同的功能、核心及工作内容，两者具有很强的一致性，有着密切的联系，因此，将电力企业文化建设融入到思想政治工作中，两者有机地融合起来，才能充分发挥出两者各自的优点，使得思想政治工作能通过企业文化的特殊功能去实现，最大限度地发挥电力企业文化和思想政治工作的作用。建设电力企业文化需要将思想政治工作放在首位，把思想政治工作当做企业文化的重要内容，利用思想政治工作去引导和教育电力企业职工，坚持不懈地对职工进行党的路线方针和政策的教育，用科学理论武装职工，坚决摒弃低级趣味、腐朽庸俗的世界观、价值观，防止由于企业职工实现自我价值的同时引发的功利主义、个人主义等副作用。借助一定的方式，有效将企业文化的激励作用与思想政治工作的教育功能结合起来，帮助企业职工解放思想、转变观念，运用相应的精神手段及物质手段，研究职工的共同价值取向，通过一定的刺激引发职工的思想动机，注重培养电力企业职工的群体意识，突出职工自我激励的功能，调动职工内在的积极性，增强其内在激励，使职工能自觉地将企业组织目标转化为个人目标，并努力为之奋斗。

（二）利用思想政治工作的宣传优势营造电力企业文化氛围。

建设电力企业文化，需要形成一定的企业文化氛围，好的企业文化氛围能对电力企业职工的行为起到约束、感染、鼓舞等积极作用。思想政治工作在宣传方面具有信息量大，覆盖面宽、传播迅速、寓教于乐、化虚为实等优势，能对职工起到很好的鼓动及教育工作。电力企业精神的弘扬，先进典型的树立，及企业凝聚力向心力的增强，都离不开强有力地宣传。电力企业思想政治工作人员需要本着物质激励和精神鼓励并重的原则，大力推广并运用多种现代化宣传工具，进行形式多样的企业文化宣传，例如利用企业报刊、网络、宣传栏等，开展企业精神的教育，组织专题讨论，宣传先进典型。利用思想政治工作的方法及途径，努力营造电力企业文化氛围，例如组织电力生产劳动竞赛，宣扬先进人物典型、以企业精神为主题，展开征文、知识测试、演讲比赛等活动，通过使职工在真真切切的物质利益体会中实现自身的价值，以此更好地激发人们的劳动热情，以思想政治工作的宣传优势作为载体，通过开展健康向上、丰富多彩的活动，实现寓教于乐，提升电力企业文化建设的效果，从而塑造良好的电力企业文化，实现电力企业的可持续发展。

（作者单位： 成都市成电实业有限责任公司）

参考文献：

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关键词：企业文化；人力资源管理；关系

现代企业管理中人力资源管理和企业文化建设息息相关，人力资源管理是企业文化的重要组成部分，而企业文化又为人力资源管理创造了良好的氛围。下面本文将从企业文化、人力资源管理的界定，二者之间的关系三个方面进行阐述。

一、概念界定

（一）企业文化的概念

企业文化是企业在人力资源管理工作中形成的一个概念，因而具有明显的长期性特点，这是它的首要特点。其次，它具有约守性，即，是企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范；第三，它具有明显的社会属性，主要表现在它通过全体人员的能动性，调动组织内可用的相关资源，使得企业形成一个巨大的向心力与凝聚力，并将这种力量发挥至最大化，产生积极的经济效应与社会效应。

（二）人力资源管理的概念

关于这个概念，业界有诸多解释，本文在综合诸多概念的基础上，作如下界定：在企业运营发展的过程中，如何将具有战略性的人力资源选拔好、使用好、培育好、留用住，使之为企业的战略性发展提供巨大的智力支持。由此可见，人力资源管理工作是严格遵循企业发展方向，顺承企业经营战略而进行的活动，这决定了人力资源管理与企业精神层面的企业文化有密切联系。

二、公司企业文化是人力资源管理的实际践行者

（一）借助人力资源管理实现高效运营管理

从以上概念我们不难看出，企业文化与人力资源管理的关系具有相辅相成的统一关系，互为依托不可偏废。同时，企业在实际的运营管理中，必须将企业文化这一精神层面的领导力体现出来，而效果的又必须体现在人力资源这个层面，因而，可以说，企业文化必须通过人力资源管理实现自身的管理价值。

（二）通过人力资源管理发挥精神指导作用

不同的企业具有不同的企业文化，如何有的放矢地发展自己企业人力资源，又必须结合共性的人力资源管理理论进行差异化运用。例如可以采用企业文化认同的方式，增强员工对企业的归属感。企业文化是一只无形的手，它可以按照既定的方向引导员工，与员工达成共鸣。

企业文化通过文化的熏陶使员工在潜移默化中接受共有的价值观，并以此作为个人行为的方向和准则，自觉将个人目标纳入企业的共同目标之中。企业文化中的共同价值观念可以使企业始终处在最佳的运行状态，从而提高企业的工作效率，提高企业的经济效率。

（三）利用人力资源管理体现“选、用、育、留”管理

企业充分将企业文化管理的过程和结果纳入已有的绩效管理体系，最终与成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接，确保企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为，这样不但强化了企业文化，使企业文化深入人心，又可使企业文化来指导企业的业务，优化企业业务活动的结果。

企业文化为人力资源管理工作开阔了视野，拓宽了思路，我们在注重企业文化的建设的同时，必须严格做好人力资源管理使得二者相得益彰。

三、人力资源管理是公司企业文化的理论指导

（一）人力资源管理是企业文化的理论导引者

人力资源管理是完善企业文化的重要手段，人力资源从管理理论的角度对企业文化的发展进行理论上的规范与引导，它既强调在企业文化建设中应该采取具体的制度措施，也重视对与员工管理的针对性与目的性。

企业文化则是实施的一种内在的、人性化的管理方式，不过这种人性化的思想管理，必须建立在企业人力资源管理的各个环节上，这样才能将企业文化真正融入到员工的思维里，融入到员工的日常行为方式中。

（二）人力资源管理是企业文化的规划设计者

人力资源管理对企业文化的辅助设计主要体现在以下两个方面。一方面，人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升；另一方面，随着企业价值观管理的进一步深入，这就要求人力资源提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整。

企业的人力资源管理活动始终从理论的高度在引导和规划着企业文化的发展，使之即具有理论的深度又具有实践的可行性，从而合理地引导企业文化的稳步发展。

（三）人力资源管理是企业文化发展的必然要求

从以上企业文化与人力资源管理关系的阐述中不难看出，企业文化与人力资源管理体系之间是一种互相促进的管理活动关系，两者之间通过员工为纽带，彼此促进。

人力资源管理在促进企业管理进步，企业文化发展的过程中，已经深深地与企业文化交融在一起，这也是人力资源管理发展到今天的必然要求，是企业管理所追求的最高管理境界。

四、结语

在企业文化与人力资源的相互关系中，我们看到了二者交融的关系以及对企业的发展起到的作用，良好的企业文化是企业发展的法宝之一，出色的人力资源管理活动是支撑企业良性运转的重要条件，因此，有效合理地将企业文化与人力资源管理活动最优化结合是企业昌盛发展的不竭动力。

参考文献：

[1]王玉良.企业如何把握人力资源管理和企业文化的关系[J].商场现代化，2009.

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关键词 人力资源管理 企业文化建设 作用

一、背景介绍

B公司是一家中型国有企业。近年来，随着城市基础设施建设任务的逐年增加，依托国有企业的资源优势，经过12年快速的发展后，目前已经是一家拥有七家下属企业的公司，公司本部及下属企业职工人数已达600人左右。公司的主营业务是基础设施建设，下属企业的业态涵盖建设投资，生产加工，房地产投资以及商贸物流等。目前企业的部门和人员管理还处于比较分散的状态，一方面由于各子公司的办公地点空间距离较为分散；另一方面是各分子公司所从事的行业的不同。随着企业的不断发展与壮大，内部的机构和人数也在不断地增加。同时，随着国资委对国有企业管控的加强，如何把目前的松散型管理转向精细化和规范化管理，是企业管理面临的一大难题。而能够破解这一难题的途径是构建优秀的企业文化，让新型的企业文化来主导企业经营管理的方方面面，从而成功实现企业的转型和升级。

二、B公司人力资源现状分析

B公司的人力资源管理目前还是松散型的管理，基本上还停留在人事管理阶段。公司本部和下属企业从事人力资源管理的人员数量不少，但是效率较为低下。各下属企业的人事管理大多自成一体，缺乏总体的协调。由此而产生的问题是总公司很难从大局的角度来统筹人员的调配和使用；另一方面，由于体制的制约，各下属企业的人力资源管理也缺乏灵活性，从人员招聘、绩效管理和薪酬福利等方面都无法适应所在行业的竞争特点，造成企业缺乏活力，较难面向完全竞争的市场。公司目前每年的人工成本接近1亿元，占企业年度经营管理费用的一半以上。因此，要实现企业的转型升级，就必须首先从人力资源管理入手，改变目前低效率、松散型的管理，把人事管理升级到人力资源管理。以人力资源管理为切入点，构建全新的企业文化，帮助企业成功实现转型升级，最终实现跨越式的发展。

三、B公司人力资源管理在企业文化建设中的作用

（1）从人员需求和规划入手，构建战略导向型的企业文化。作为一家国有企业，随着新一轮的政府简政放权和逐步减少垄断经营，B公司正面临着新的市场考验。以前得来不用费功夫的经营项目，现在即将转向自由竞争。B公司要在竞争中胜出，首先就得有足够的人才储备，能够适应新经济常态下的市场博弈。以工程代建为例，B公司从以前的代业主招标角色转变为竞标人，随之而来的是要谋划如何在竞标中获胜。从建设成本到管理成本都需要全面、科学的测算。而这些工作首先有赖于专业的工作团队，也就是人才。以前的垄断经营并没有太突显出眼下所面临的问题。因此，公司必须重新评估未来几年的主营业务和发展目标，必须制定适合企业生存与发展的战略。要确保企业战略的顺利实施，人力资源管理就必须首先从人员需求和规划入手。以企业的战略为导向，来规划眼前和未来的人员需求，构建战略导向型的企业文化。

（2）从人员的招聘和配置入手，构建高知识、高技能、复合型、年轻化的经营管理团队，构建尊重知识，尊重人才的企业文化。B公司如果要以全新的姿态去参与市场竞争，就首先必须从招人、用人方面入手，招企业真正需要的员工，把对的人放在对的岗位上。只有这样，才能充分发挥人员的价值，减少企业人力成本的浪费，才能实现良好的投入与产出，实现企业的经营目标；另一方面，人员的配置也是很关键的问题。公司目前本部和下属企业之间的人员管理还没有实现全流通。只有改变这种现象才能实现人力资源价值的最大化，以及在最大范围内构建协调、统一的企业文化。

（3）从薪酬福利入手，构建多劳多得、以人为本的企业文化。作为一家国有企业，B公司也很难摆脱国企体制方面的制约。以薪酬管理为例，公司更侧重普惠型和均衡型的薪酬管理模式。但是，作为企业，效率决定效益，要实现企业的价值最大化，就必须有一套适应市场竞争的薪酬管理体系。特别是个别下属企业，面临的是完全竞争的市场环境。企业只有通过差异化的薪酬管理体系才能吸引人才、留住人才以及激发人才的创造热情。否则，同酬不同工的企业文化终将给企业带来很大的伤害，造成员工缺乏工作热情，缺乏上进心，最终导致企业丧失市场竞争能力。

（4）从人员的教育和培训入手，打造学习型、适岗型的职工队伍，构建学习型和创新型的企业文化。十几年来，B公司从单一的以工程建设为主业发展为目前多种业态混合经营的企业。原来较为单一的人才结构已经较难适应目前的混合业态对经营管理团队的要求。员工的知识需要更新，职工队伍的知识结构需要调整，各类经营管理人才需要充实。为此，公司的人力资源管理必须充分考虑企业所面临的新境况。既要从外部市场引进急需的人才，也要考虑通过有效的培训来帮助现有的员工拓展新的知识，提高工作技能。这种途径除了适当考虑针对性较强的外部培训，还可以借助企业本身条件因地制宜。公司目前复合型的管理人才不是很多，但是，可以通过内训师的培训方式来实现企业内部知识和技能的传承。既为企业节约成本，也能最有效的帮助内部职工适应新的岗位，实现知识共享，从而构建全员学习型、创新型的企业文化。

（5）从绩效管理入手，构建竞争型的企业文化。B公司要参与市场竞争，首先就必须通过绩效管理来培育自身竞争型的企业文化。绩效管理的核心是通过科学合理的考核、评估与奖惩来调节职工的薪酬福利并影响职工的职业晋升，是企业文化的核心内涵。不同的绩效管理模式构建出不一样的企业文化，B公司应针对本部和下属企业业态不同的实际情况，选择更加切合实际的绩效管理模式。针对本部管理职能的特点，侧重考核员工的管理能力、调控能力、执行力、和精细化的过程管理能力。而针对下属企业重在拓展市场的特点，绩效考核的重点应该是风险控制能力、盈利能力和新业务拓展能力。通过有效的关键考核指标来塑造竞争型的企业文化，提高员工的经营管理能力、提升企业的市场竞争力，最终实现企业制定的战略目标。

（6）从劳动关系管理入手，构建公平的企业文化。作为一家国有企业，B公司在劳动关系管理方面还是有不足之处。公司本部和下属企业员工由于身份不同，薪酬福利待遇也不一样。这就形成一种不平等的企业文化。结果是下属企业的员工费尽心思调往本部，而本部的员工大多不愿派到下属企业。这种情况制约了企业内部的人员配置和人才流动；同时，同工不同酬的企业文化也给企业带来一定伤害，造成员工对企业缺乏归属感，缺乏忠诚度等。为此，B公司应该针对现状着手改变目前的劳动关系管理模式，打破内部的壁垒，实现本部和下属企业之间的平等，以利于从企业的大局来调控员工的招聘与配置，在提升企业整体战斗力的同时，构建公平合理的企业文化。

四、结语

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关键词：思想政治；课堂文化；学习共同体

近年来思政课的发展中逐渐遭遇瓶颈，而产生原因很大程度上是良好课堂文化的缺失，这成为当前影响思政理论课有效性的关键性因素。因此，对课堂文化建设中学生共同体的运用研究具有十分重要的意义。

一、学习共同体的相关概述

关于学习共同体，根据学者的研究，将其界定为通过社会协商方法进行学习的团体。从学习共同体特征看，主要表现在：①以促进学习作为愿景。学习共同体中，成员间需进行学习资源、知识经验的分享，通过互助合作达到共同成长的目标。②安全感与归属感较 强。学习共同体中，成员间的关系主要以信任为主，学习者不必担心受到批评或指责，能够真正融入整个团体中，安全感与归属感由此得到增强。③文化氛围浓厚。学习共同体在实际构建中有共同的学习目标，成员间的和谐关系都建立在彼此信任、理解的基础上，凝聚力与感召力较强。由此可见，将学习共同体理念引入教育领域中极为适用[1]。

二、课堂文化建设中学习共同体的作用分析

课堂文化是影响课堂教学有效性的关键性因素，将学习共同体引入课堂文化建设中，其作用主要表现在两方面：第一，是解决传统课堂教学模式弊端的重要途径。以思政课理论课开展情况为例，传统教学模式下主要以“一言堂”“独角戏”等模式为主，整个课堂教学活动中营造的氛围紧张，学生学习兴趣不高，教学质量难以得到保障。此时，将学习共同体引入其中，师生间的关系将表现在平等、民主等方面，在整个课堂活动中，学生完全可成为课堂的主体，学生参与程度提高。第二，学习共同体是推动课堂文化建设的关键所在。学习共同体本身可作为用于指导思政课教学的教学理念，且其可成为课堂教学中的重要组织形式，该形式下所构建的课堂文化将表现为：以学生的学作为课堂教学中心；团体合作模式应用；互助合作形式开展。这种课堂文化下，学生可针对思政课理论内容相关的时事热点进行探讨，在获取显性知识的同时，他们的隐性能力如表达能力、情感能力等都可得到锻炼[2]。

三、基于学习共同体的思政课课堂文化建设策略

1.课堂“时空文化”的构建

学习共同体理念指导下，要求坚持以生为本的基本原则，引入对话协商形式以达到构建课堂“时空文化”的目标。其中的“时空文化”主要指在思政课理论教学中，通过对话机制所形成的具有开放、和谐与民主的学习氛围。在实际构建中，首先要求教师应改变以往的师道尊严观念，将自身角色界定在学生的“倾诉者”“引导者”等方面。其次，应注意形成共同的愿景，该过程中可鼓励学生参与到问题设计中。最后，注重对话的有效性。课堂对话过程应贯穿于课堂始终，教师可结合思政课理论内容选取社会中的时事热点，以此吸引学生注意力，在此基础上进行对话，可使课堂互动交流的氛围更加浓厚。

2.生本课堂文化的构建

所谓生本课堂文化，其实质是围绕“学生发展为本”理念而构建的课堂文化，使学生能够在学习共同体中体会到安全感与归属感。这种课堂文化的实现关键在于理论课教学中能够设置较多问题情境，其要求教师在教学过程中结合思政课理论内容、学生实际情况进行问题的设计，在此基础上由学生进行分析、交流与探讨，并由师生共同做好总结工作。需注意的是在归纳总结中，往往涉及评价内容，教师应选用更多激励性评价语言，这样才可使整个课堂文化更加和谐。

学习共同体的运用是构建良好课堂文化环境的重要途径。实际建设课堂文化中，应正视学生共同体的基本内涵与应用意义，利用其进行课堂“时空文化”与生本课堂文化的构建，确保学生在该文化下能够全面提高自身综合素质。

参考文献：

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[关键词] 母子公司 文化控制 管理控制

随着中国经济体制改革的不断深入，母子公司管理体制在许多大企业中已经逐步确立。然而，中国集团化发展多受政府行政干预，集团公司缺乏有效的管控，给集团公司带来“集而不团”的先天性不足。

一般而言，把握好母公司对子公司的管控力度会从制度和文化两个方面进行平衡。制度平台并不难搭建，难的是如何使子公司沿袭母公司文化。面对这个难题，母子公司的文化控制显得尤为重要。集团公司应很好地利用文化控制手段，统一员工思想，使员工积极主动地为达成组织目标而努力工作。

一、母子公司文化控制的内涵

母子公司文化控制是特定环境下母子公司的主要控制手段。早期的研究者认为，控制的核心是监控和评估，能被监控和评估的现象有两个，即行为和结果。当结果和行为显而易见时，正式的结构化控制手段可以利用。但是，当结果不容易测量，行为不容易监控的时候，文化控制就需要发挥作用。

从定义上来讲,文化控制是指利用企业的愿景、共同信念来管理子公司。它是一种通过外派经理人、广泛的培训和交流、经常性的私人沟通、授权子公司等方式来实现母公司对子公司的文化传入,从而使子公司的员工具有与母公司相同的价值观、信念和行为模式等，能够积极主动的为达成组织目标而努力工作的控制手段。

二、母子公司文化控制的影响因素

文化控制在实施过程中会受到许多因素的影响，在考察这些影响因素时，需要从内部、外部环境两方面来把握。

1.外部因素。本文把影响文化控制的外部因素归结为两类：母国与东道国的文化差异程度和母子公司的行业特点。

(1)母国与东道国的文化差异程度。Baliga和Jaeger表示，如果母公司的文化与子公司的文化有很大的差异，母子公司可能会产生严重的文化冲突，子公司可能很难为了顺从母公司而改变自己的行为，特别是当这种文化被母公司高度重视并强力推行的时候。当母公司在海外建立新的子公司时，如果两国具有很大的文化差异，那么，母公司在跨国经营中会经常出现沟通上的失误，使得企业经营环境更加复杂，从而加大了市场经营的风险，这样，母子公司文化控制的实施就会出现许多障碍。反之，两国存在的文化差异越小，双方的文化差异越容易处理，母公司的文化整合与控制越顺利。

(2)母子公司的行业特点。母公司在进行文化控制时，要求下属子公司在共同价值观与母公司有一致性，这种一致性随着行业特点的不同，要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心价值观与行业文化的交融。因为在同一行业背景下，母公司对子公司的文化输出很强,子公司的文化模式就必须根据母公司的核心价值观进行运作；如果行业背景不同,比如母公司的行业背景是制造业，而子公司的行业背景是服务业,则两种文化的兼同性较低，母公司的核心价值观必须根据子公司的行业背景进行低度统一。

由上可以得出结论,母子公司的行业特点越相近，母公司对子公司的文化输出越强,母公司的文化控制越顺利。

2.内部因素。(1)领导者。许多研究表明，集团公司共同的价值观往往同企业创始人的创业意识、经营思想、工作作风、管理风格，与其意志、胆量、魄力、品格等有着直接的关系。有效的文化控制背后最强大的推动因素往往也是企业最高层的领导者，如IBM的约翰・阿克斯和通用电气公司约翰・韦尔奇等。一般来说，如果集团公司的领导者对文化控制的功能意义有充分的认识，那么母公司就会重视文化控制手段的使用，对子公司的文化控制程度也会加强。

(2)母公司的战略。战略的不同意味着管理重点的不同，管理重点的不同意味着资源配置的不同，对集团公司的文化控制也就有着不同的要求。

在实施成本领先战略时，所需要的资源是持续投资、科技开发能力、市场营销手段以及内部管理的水平，母公司会倾向于硬性的控制，如财务控制、投资控制、绩效控制等；成功地实施差异化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构，这时母公司会注重文化控制手段的使用；重点集中战略是强调市场份额和运营成本的战略，关键是选好战略目标，相对于其他两种战略，实行集中战略的母公司更倾向于使用文化控制手段。

(3)子公司对母公司的重要性。Chang和Taylor在研究跨国公司控制问题的时候指出跨国公司总部对于子公司的控制是需要较高的资源成本的，例如时间和人力资源等。因此，总部对于子公司的控制程度和控制类型，将随着该子公司相对于总部的重要程度而变化。

子公司与总部或其他子公司之间的交易数量表明，海外子公司相对于总部的重要性越强，总部对该子公司的人员控制也越强，这种人员控制增强的趋势是通过子公司的高层拥有更多的总部派遣人员体现出来的；另外，当跨国公司总部对子公司投入了更多的资源时，它就倾向于花费更多的时间和成本，来加强对子公司行为和人员的控制。

三、母子公司文化控制的实现

集团公司有必要采取一系列方式来实现文化控制，如外派经理人员、管理本土化、建立规范的文化管理制度、提供跨文化培训以及加强跨文化沟通等。

1.外派经理人员。母子公司的人员外派主要指从母国或第三国派遣人员到海外子公司所在国(东道国)任职。外派经理往往在母公司工作多年，已经接受了母公司的价值观文化，同时经理作为子公司的领导者，对整个子公司的企业文化形成存在最为直接的作用，这样利用外派经理可以实现母公司原有价值观文化的扩散，促使子公司成员和母公司有共同的价值观、行为规范及目标。

Kilduff也认为跨国公司应利用外派经理人员的方式来保持母子公司的一致性，这样可以加强东道国员工对母公司指令系统的适应性，使子公司服从总部调遣。

2.管理本土化。本土的管理者对本土文化有深刻的了解，容易为员工所接受，同时为本土员工的晋升提供了明显的渠道，具有很强的激励作用。本土的管理者可以有效避免文化差异产生的冲突，从而更好地使子公司员工接受母公司文化。

当然，管理本土化不是简单的实地文化适应或者母国公司文化移植。它应该是母公司文化移植与实地文化适应二者之间的结合，也就是本土化基础上的企业文化再造。因此，在挑选本土化管理者时，一般要选用在另外一方有学习和工作背景的员工，或者选送他们到另一个文化背景的环境中进行学习。

3.建立规范的文化管理制度。建立规范的文化管理制度是实现文化控制的重要途径。文化管理制度是企业文化的重要组成部分,是塑造企业文化的根本保证。文化管理制度的建立是将制度柔性化的一个过程,是将制度与企业文化结合的过程,是制度与文化互动的过程，即把企业倡导的价值观和经营理念转化为具有可操作性的管理制度、行为规范。

建立规范的文化管理制度不仅可以使母公司的文化精髓和要求及时、准确、高效的传达到子公司，而且能够随时监控子公司企业文化的发展趋势，并对其中存在的问题及时予以纠正。母公司的文化控制只有以正式的文化管理制度作为依据，企业文化才会在子公司得到应有的重视和顺利推行。

4.提供跨文化培训。跨文化培训是一项公认的强化母子公司文化控制的手段。通过跨文化培训，可以加强人们对不同文化的反应和适应能力，促进不同文化背景员工之间的沟通和理解，将企业的共同的价值观传递给员工，形成企业强大的文化感召力和文化凝聚力。同时，由于世界上每一种文化都有自己的精华，来自不同文化背景的员工会用不同的视角来看待同一问题，进行跨文化培训可以促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短。

5.加强跨文化沟通。跨文化沟通，是文化沟通在不同文化间的延伸，具体指发生在不同文化背景下的人们之间的信息和情感的相互交流的过程。在此过程中，文化因素影响到跨文化沟通的全过程。跨文化沟通的实施，可以将企业的共同的价值观传递给员工，使子公司产生组织认同。加强跨文化沟通已经成为实现文化控制的重要途径。

从总体来看，实现母子公司文化控制的方式大致有以上五种。对于中国的集团公司来说，要想更好地进行文化控制，应该先立足于中国实际，从中国文化的深处出发，找寻适合自己企业的核心价值观；然后学习一下在文化控制方面做得好的企业，如海尔、摩托罗拉、三星等,并根据自己企业的特征,从中选择出合适的方式加以利用。

参考文献:

[1]Ouchi．Organizational Control:Two Functions[J]．Administrative Science Quarterly,1975,(20):559

[2]陈志军:母子公司管理控制研究[M].北京:经济科学出版社，2006.12:112

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【关键词】基层保险公司 文化建设 思考

在我国民族保险业的发展历程中，我们始终在积极摸索探求一整套保险业管理运作模式。苦练内功、夯实基础、稳健经营、与时俱进，是我们应该努力的方向。这就表明，企业在加强运营管理的同时，必须重视企业文化建设，特别是针对保险公司这样一个以营销团队为主体的企业，公司文化在管理中的作用尤为重要。而公司文化建设的成果如何，团队精神的树立是其重要因素。

作为现代企业，人是一切发展的决定因素，管理是发展的命脉。时代的进步就是要实现由人管人，到制度管人，最终实现文化管人。因此，营造浓郁的团队精神氛围是加强公司企业文化建设的主体。所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。

一、建立完善的组织管理体制

公司经营的目标是永续提升发展，要想使公司的经营运作沿着健康的轨道不断进步，首先必须有一个稳定坚实的发展基础，那就是完善的组织机构建设，只有建立健全公司内部各个组织机构，才能保证企业各项工作目标的顺利完成，做到落实到位，齐抓共管。如果不重视企业的管理组织建设工作，这就使企业发展的一些最根本的工作成为无源之水、无本之木，无法落到实处，其发挥的作用可想而知。所以，营造现代企业的一种深厚的文化背景与功底，从根本上指导、影响员工的行为，首先是要有执行其职责的标的物，就是组织机构，不仅要有抓生产经营的部门，还要设立主抓思想意识形态方面的部门，要想在竞争中树立不败形象，那么一定要有完善的组织管理架构。

二、健全系统的规章制度管理

俗话说，“无以规矩，不成方圆”。作为一个企业，经营的关键是长久的信誉，可持续发展，又来源于产品永恒的魅力，而没有人的质量，就没有企业的质量，就没有产品的质量，所以说，企业的竞争，归根到底是人才的竞争，这就需要企业有一个识人、管人、育人、用人的循环发展过程，对人的管理，首先应该是规章制度的管理，它会告知员工做什么，不做什么，做了和不做有什么结果。卡耐基说过，一个企业没有制度会发展是不可思议的，所以说，系统的规章制度是规范人们行为的一个尺度，也是对人员实施初始管理的必要途径，只有我们拥有了一个全面的管理规章制度，才能说管理起步了，所以，实现文化管人，制度管人是基础。

三、要有持续的教育培训管理

随着社会从工业经济向知识经济时展，人的智能和知识将作为社会的主要资本，不断代替机器和厂房等传统意义的资本，显得越发突出，现代企业管理有句名言：培训是最大的福利。因为古人早已指明：受人以鱼，不如授之以渔。如何保障公司的快速发展，表面上看是要加强企业的适应性和对时代的应变能力，实质上是企业要拥有适应时代的大脑――高素质的职工队伍。而职工队伍建设的核心应是职工的基础素质、劳动技能、思想意识的不断提高。卡耐基说过，不注重职工教育培训的企业注定要失败。教育培训，应该作为企业发展的长久经营方针一直贯彻执行下去，这才是企业文化建设的精髓所在。

四、实行严格的行为规范管理

公司文化建设，是反映企业经营状况的一种潜在指标，也是企业兴衰的一种内涵，其发展情况如何，建设情况如何，也可以从员工的行为规范方面表露出来。所以加强企业文化建设，就必须对员工有一个严格的行为规范，要教育员工有所为，有所不为，统一意识形态的认识，同时也要规范企业树立形象的几个方面，对外形成鲜明、独特、精深的企业文化。世界上很多优秀的公司由一个小作坊发展为国际顶级大企业，却始终奉行从董事长到普通员工执行同一个行为规范。公司树立严格的行为规范，实际上是反映了员工素质面貌和企业文化经营的升华，如海尔公司开会不设立主席台，微软公司的站立式会议。

五、加强优质的服务水准管理

公司文化建设作为树立企业形象，增强竞争实力的重要手段，对于现代企业来说，其包括的核心工作是服务水准。服务的竞争已至关重要，其着重是客户服务，客户服务又围绕着产品的售前、售中、售后服务。通过服务，不仅能开拓市场资源，分析产品经营走势，更能发现自身不足，及时加以补足和提高，完善经营管理手段，进而完备产品经营的工作目标和行动措施，推陈出新，防微杜渐，去伪存真，增强企业的竞争力。

六、强化高效的运营管理

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企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。

作为新型人力资源经理人员，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设“之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文体化”与甚至是“口号化”。

我们先来回答表1所提供的几个问题也许有助于你对企业文化建设的认识：

表1，公司文化现状与文化建设现状诊断工具

好了，本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是：

stpe1，你首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织你的团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准（见表1）来诊断公司现实的文化与文化建设现状。

stpe2，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对你的文化进行再定位(Position again)。如图1。

stpe3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提炼你科学、简炼、准确的核心价值观了，这就是企业文化的精神层面。

stpe4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大你的核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任用、培训、绩效与激励、沟通等），将你的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面。

当然你最后你会着手解决公司文化的器物层面的建设问题。在文章的最后，你会看到一组知名公司的核心价值观。

（一）对你的公司文化进行再定位

优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破它们之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。但由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展的状态中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，在多数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定位），塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。

一番现状分析与与诊断下来，相信你对公司现实的文化与文化建设现状有了一个客观的认识，做完这一步并不难，难的是公司的核心价值观应该是什么样子，如何提出你的核心价值观？

核心价值观实质上是公司所重视的一系列关键特征，如下表2。因此我们通过对表中的七个特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提炼出你的核心价值观了。员工对以上七个要素的认知就构成你的公司文化。

表2，

你的公司的使命、远景、战略等等决定了你会作出何种选择。

（二），提炼出公司的核心价值观

你当然知道，任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观（Worth a view in core），作为所有政策和行动的前提。而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。

在进行文化定位时，关键步骤是把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。

有了对公司文化要素的界定你就可以轻松拟定你的核心价值观草案了，对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但应该简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定3~6条（不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观）。于是公司的核心价值观就摆在了你的案头。

（三）将你的企业文化建设策略化、制度化

关于海尔集团被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制（System and mechanism）。举个例子，海尔提出“人人是人才”、“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。

你肯定知道，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正很到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。

具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面：

1，将你的核心价值观与公司的用人标准结合起来

作为人力资源经理人员的你会设计你的招聘政策，你要通过有目的公关活动和广告宣传，让你的赞颂在员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观，接下来你要开发合适的测评工具，并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，你只会录用与本公司文化契合程度较高的人员。在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员的参与。同样，你也会相应制定员工的员工发展政策，你会明确地告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。如图2。

2，将你的核心价值观的要求贯彻于企业培训之中

在公司各类培训活动中，你会采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，你会营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。例如联想的“入模子”。

3，将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中

在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。或者采用通用电气公司的做法，如图2。Welch指出如何对待“？”员工是你公司文化建设能否成功的关键。对于“？”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待，但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。

4，企业文化的形成要与沟通机制相结合，

接下来你应做的就是通过各种灵活务实的沟通机制，以致于你的核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。你的公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典型”的方法，明确她告诉员工公同地提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。

机制打造的同时你会着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部份，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外也要求你按照公司的核心价值观的要求，花时间来培训你的管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。通过机制与制度建设以及管理改进，新的价值观的群体意识逐步形成。企业文化建设的目标得以实现。

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一、指导思想

以科学发展观为指导，坚持以人为本，围绕公司发展战略和主要任务，结合子公司实际，加强文化创新，充分发挥先进文化的凝聚、激励、约束、导向、辐射功能和纽带作用，为子公司实现“十二五”战略目标提供强有力的精神动力和智力支持。

二、总体目标

经过5年时间的努力，建立起符合子公司发展战略的企业文化，形成子公司“六自”能力，体现员工根本利益，实现企业文化建设五大目标。

1、形成子公司核心价值理念、主业发展价值理念、职能管理价值理念一体化的企业价值理念体系。

2、建立子公司企业文化考核评价标准，促进企业文化建设达标。

3、制订子公司不同主业岗位员工的行为规范，打造职业化的员工队伍。

4、打造子公司一流的企业软硬件环境，营造绿色、和谐的公司发展氛围。

5、做好子公司品牌的策划、定位和推广，培育具有子公司特色和文化底蕴的品牌。

三、主要内容

1、子公司文化建设内容

子公司要加强文化建设，形成与主业相关的文化；加强企业文化核心理念、核心内容的宣贯，用先进典型事例教育、感染员工，激励员工自觉践行企业文化理念，规范职业行为，提高文化素质；统筹规划厂区的绿化、美化、亮化工程建设，打造企业良好的软硬件环境；抓好品牌的策划、定位、设计、包装、宣传和推广，实施品牌战略，塑造良好的品牌形象。

2、各子公司文化建设特点

双柳武船重工要形成与主业相关的海洋工程船舶文化，开展关于海洋工程船舶文化的研究，开展海洋工程船舶品牌战略的研究工作和实施计划。重工公司要抓好桥梁品牌的策划、定位、设计、包装、宣传和推广工作，修改、充实、完善原有的桥梁文化相关内容，构建完整的桥梁文化框架，编辑出版《武船桥梁文化手册》，开展对上市公司文化理念及相关内容的研究，开展桥梁品牌战略的研究工作和实施计划。青岛武船重工要抓好大船和海工品牌的策划、定位、设计、包装、宣传和推广，开展关于大船文化和海工文化的研究，开展大船和海工品牌战略的研究工作。船舶工程公司要抓好公务船和工程船品牌的策划、定位、设计、包装、宣传和推广工作，开展关于公务船和工程船文化的研究，开展公务船和工程船品牌战略的研究工作和实施计划。重型装备公司要抓好重型装备品牌的策划、定位、设计、包装、宣传和推广，开展关于重装文化的研究，开展重型装备公司相关产品品牌战略的研究工作。通过企业文化建设，子公司在突出共性、兼顾个性的前提下，体现出各自主业发展的鲜明文化特点。如双柳武船重工形成海洋工程船舶文化，青岛武船重工公司形成大船文化，船舶工程公司形成公务船和工程船文化，重型装备公司形成重装文化。

四、实施要求

1、实施原则

一是以人为本、全员参与。要用企业愿景鼓舞员工，提高员工忠诚度、归属感，激发员工的积极性、创造性和团队精神，创造出优质产品与服务，满足用户的需求，赢得社会的信任。二是务求实效、促进发展。将企业文化建设与企业发展战略、管理技术创新、思想政治工作和精神文明建设结合起来，解决企业实际问题，促进企业全面发展。三是重在建设、突出特色。总结出具有鲜明个性的优良传统和经营风格，形成富有行业特点和独具魅力的企业文化。四是继承创新、与时俱进。继承发扬“拼搏、协同、严谨、奉献”的军工优良传统和“面向世界、不断创新、勇于战斗”的时代进取精神，与时俱进，着眼未来，全面建设和不断创新企业文化。五是、相融共进。丰富企业文化内涵，体现企业文化层次性，使共性与个性有机结合，相融共进，不断丰富公司文化。

2、实施方法

要将企业文化建设列入企业战略发展规划、年度目标计划、经营与管理责任制考核和经费预算计划。要贯穿经营管理工作全过程，互动共推，大力培养典型，营造良好企业文化氛围。

五、实施步骤

第一阶段：总体规划、宣传发动阶段

要制定总体规划，大力宣传发动，使每个员工知晓，积极参与文化建设，形成企业文化建设框架，具有浓厚的文化建设氛围。

第二阶段：系统建设、全面推进阶段

按照文化建设初步方案要求，扎实开展各项文化建设，形成完善的企业文化管理体系，开展企业文化达标考评工作，把企业文化的价值理念落实到企业经营管理的各个环节，成为广大员工的不竭动力和自觉行为，转化为现实生产力，使企业管理步入决策理性化、管理制度化、操作规范化、员工自主化的良性轨道。

第三阶段：总结成果、巩固提高阶段

对企业文化建设情况进行检查、考核，认真总结企业文化建设的先进经验，召开企业文化建设工作交流会，表彰一批优秀成果，推动企业文化建设向新的更高层次发展。

六、工作要求

1、成立组织，加强领导。

为加强领导，搞好企业文化建设，取得成效。各子公司要成立企业文化建设领导小组，切实加强领导，确保完成文化建设任务。

2、明确目标，完善责任

各子公司要根据本初步方案的要求，明确目标，完善责任，做到人人发动，人人参与，保证企业文化建设各项工作任务如期开展，如期完成。