销售狼性文化范文

导语：如何才能写好一篇销售狼性文化，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

任正非首提“狼性”

2001年，任正非发表《华为的冬天》，他把“狼性文化”定义为：偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则，让公众首次认识了华为的狼性文化。当时正值中国电信行业惨烈竞争的格局，华为作为并不强势的企业，这支狼一样的队伍将进取心发挥得淋漓尽致，突破了一个又一个困境，用这种超乎常规的管理方式和企业文化在竞争中打开了局面，找到了立足之地。

事实上，在欧美电信运营商大幅削减投资预算引发设备商惨烈竞争的今天，华为依然采用的是这一策略，这一策略让华为在战场上几乎战无不胜，并保有了未来市场恢复后的预期份额，而在内部管理上，“狼性文化”让华为拥有了一批高素质、吃苦耐劳、做开发比国外同行成本低的人才，这让华为能够更好地推进低成本的竞争策略。

李彦宏：“狼性之辨”

2012的百度看起来波澜不惊。但百度的掌舵者李彦宏断定百度得了“恐龙病”，并给出治病良方———狼性之说。他坚信，有了狼性作指导，百度将继续创业豪情，勇往直前，创造一个不一样的百度。

百度将如何适应新的环境？李彦宏或许已经想清楚。

为此，他适时提出“狼性”之说。在他看来，百度要勇于自我否定，主动引导用户更早往移动业务迁移，而不是拼命维持现状、把用户留在PC（Personal computers私人计算机）上，同时要加大在新业务和创新方面的投资。执行上，要鼓励锐意进取、嗅觉敏锐的“狼性”、淘汰悠闲的“小资”，减少管理层级和会议，提升效率，让公司的使命和文化高于效益关键指标。

其中“鼓励狼性、淘汰小资”引起大家的热议，这真的能治百度的“恐龙病”？

恐龙病在于，恐龙自身脑子反应比较慢，往往几个小时后脚上踩的瓢才能反应过来，这样就导致，不论恐龙长到多大，最终都会面临灭绝。而在李彦宏看来，狼性有三个定义：敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神，群体奋斗。这是李彦宏对症下药后治疗的良方。

李彦宏清楚百度的根本问题其实就是狼的问题，那么，他自己首先要变成狼———以二次创业的心态，重新定位自己的角色，将整个企业的狼性文化真正激发出来。作为领头羊，李彦宏更要引领百度员工，不然即使引入1000头狼，一旦这些狼在开发产品时所提出的理念被销售、技术和市场人员反复反对，他们最后也会渐渐退化成羊。

期待李彦宏的狼性能治好百度的“恐龙病”，给我们一个崭新的百度。

海尔标榜“狼文化”

“要与狼共舞，首先自己要成为狼。”这句话是海尔首席执行官张瑞敏在中国加入世界贸易组织，面对改革开放、全球竞争时所喊出的口号。自从中国大陆积极开放市场，跨国外资企业积极进入中国策略布局，当时就用“狼来了！”来形容大家的共同担忧，一时间这句话成为流行语。

当家作主的张瑞敏赞美狼，觉得狼道有许多值得借鉴的地方。其一，不打无准备之仗，踩点、埋伏、攻击、打围、堵截，组织严密，很有章法。好像在实践孙子兵法，多算胜，少算不胜。其二，最佳时机出击，保存实力，麻痺对方，并在其最不易跑动时，突然出击，置对方于死地。其三，最值得称道的是战斗中的团队精神，协同作战，甚至不惜为了胜利粉身碎骨、以身殉职。商战中这种对手是最恐惧，也是最具杀伤力的。

身为海尔的头狼，张瑞敏的话对组织起了相当大的启发作用，为海尔注入拼搏进取的文化强心针，让公司在狼群环伺的国际市场上，硬是开出一条血路。张瑞敏手下的众多战将也不辱使命，充分落实他的感召，以狼道精神积极扩张国际化战略。

创维转向“狼性文化”

篇2

正所谓,“乱世英雄起四方,有枪就是草头王”,有什么样的江湖,就有什么样的王者。狼文化在特定的历史时期,赋予中国企业强大的战斗力,杀伐攻战,占山为王。

狼文化有其优点,团队协作,前赴后继;集体的利益至上,不惜个体做出牺牲;坚韧,勇毅,不达目的,誓不罢休。但狼文化的缺点也是显而易见的,自私、贪婪、狡猾、凶残、不择手段。狼文化天然地带有流氓文化的基因。

因此,狼文化导向的企业营销行为,即便是“销售至上”,虽说不按牌理出牌,但只要不突破道德底线,还是能够赢得尊重的。比如,早期的华为公开倡导狼文化,以“土狼”营销快、狠、准地从跨国公司手中抢订单,拓展市场,以价格优势确立了自己的市场地位。然而,狼文化一旦失去自我约束,没有精神信仰,置商业伦理于不顾,就会让企业偏激,步入歧途。牛根生及其蒙牛之于三聚氰胺,就是一个很好的例子。

狼文化为什么会让一些企业踏上歧途越走越远,甚至没有办法改弦更张呢?

业内专家侯夫认为,狼文化本身不是战略,只是一种战略执行方式,当竞争对手没有明确的战略思想并且执行力不强时,它可以起到战略的作用。但是当市场竞争日趋激烈,狼文化的执行效率就会大幅度衰减,一些企业迫于竞争压力,不得不以流氓文化应对市场挑战。

更为重要的是,企业一旦有了狼文化依赖症,将丧失战略思考和战略行动能力,其营销执行能力愈强,给企业带来的销售风险、道德风险就愈大。

比如,前不久,美的紫砂煲事件遭中央电视台《每周质量报告》曝光,其以虚假卖点欺骗消费者,为了利益最大化不择手段,遗弃诚信如遗弃敞屣,。

然而,此事件余波刚刚平息下来,美的节能空调事件又遭媒体曝光。

据《望东方周刊》报道,在国家财政部经建司和国家发展改革委环资司委托各级节能协会进行的专项检查中,“在高效节能空调推广的过程中存在着严重的弄虚作假问题,核定属实的数量仅为(企业)上报数量的4.98%,高达95.02%的信息属虚假信息或无法核实,其中美的存在的问题最为严重,抽查7928台仅能确认150台”。而美的的信息显示,今年上半年美的空调从“节能惠民工程”中一共获得了6.26亿元财政补贴。

不可否认,美的营销执行能力相当强:今年1月~6月,美的空调及零部件业务收入为258.55亿元,同比增长了39.85%。

火中取栗,居然取出如此之大的一枚栗子,该为美的高兴,还是该为它惋惜呢?

篇3

素质冰山模型，也被学者们简称为“冰山理论”，它是美国的著名心理学家 David C.McClelland 于1973 年提出，之所以叫做“冰山理论”，是因为他们把组织而成的素质综合描述成一座冰山，这样形象直观的给人一种既视感。这座冰山有一部分是漂浮在海水上面的，而这漂浮在海水上面我们能看得见的部分称之为企业显性文化的硬性管理技能，它指的是组织的各项制度政策、可视化的组织战略和组织目标以及组织的口号、行为、穿着以及公开的价值观；而沉在海水之中隐藏起来的那部分我们称之为企业的隐性文化，即组织文化，有时也被称为软性文化，譬如企业对员工的关心信任和重视，对顾客的依赖诚信和责任等等。在一般情况下，冰山的水下隐藏部分所占比重为0.8，因而形成了冰山的水上与水下部分的比例为1∶4这种现象。由于看不到冰山的水下部分，所以我们往往会更加关注水上部分的情况，而最具影响力和最大威胁的其实是海水下面部分的冰山，在组织中其实指的就是组织文化，它在推动组织发展中发挥着重要作用。近年来这种文化不但成为组织发展的强劲动力，还在组织核心竞争力中成为不可或缺的一部分。

对于企业文化的定义，学术界的国内外学者们的理解虽有不同，但基本上一致，综合来看，我们从传统意义上认为，在一定的社会历史发展条件下，企业在经营管理活动中所创造出来的物质文化和精神文化从而形成发展的企业文化，就是指企业中员工的意识、思想和行为要统一，由此看来在企业的经营哲学和企业规章制度，以及员工的行为准则、价值观念和文化环境当中，企业文化的核心是价值观念。

企业的优秀与企业文化的优秀是相辅相成的，优秀的企业文化推动企业持续成功，优秀的企业都有优秀的企业文化。近年来，迅速发展壮大的深圳华为公司不仅吸引了竞争对手的注意，也吸引了学者们的关注。我们发现华为既没有靠投放大量广告搞短期营销，也没有大打价格战。公司规模虽日益扩大，却也没有上市的打算。很少接受媒体采访的华为，更是让外界对其增添了好奇感。但仔细分析华为的企业文化，不难发现正是华为优秀的企业文化促使其近些年的持续成功并一跃成为中国顶尖的民营企业。

一、华为企业文化建设概述

在1995 年，华为的企业文化建设形成。在此之前，公司的文化处于朦胧、混沌时期，公司上下对于公司的发展方向意见并不一致。华为在任正非的领导下，试图对其早期形成的朴素、直观的文化进行系统总结和提炼，从而形成全体华为人一致认同的文化，而这些直观、朴素的文化是指：企业在管理过程中形成的狼性文化”、“床垫文化”、“军事型文化”等。1995 年 9 月，华为公司发起了企业文化大讨论，而这次的大讨论是以“华为兴亡，我的责任”做为企业文化讨论主题的。1996 年 3 月，华为公司邀请了多位名人和教授成立华为的企业基本法起草小组。通过三年，华为中高层充分沟通并制定了《华为基本法》。《华为基本法》的出台标志着华为企业文化建设的开始。伴随着市场环境形成的变化及后来流程的变革，华为公司不仅需要对《华为基本法》持续贯彻实施，还要对其进行不断的修改，每次企业文化表述的调整，都是华为的全体员工在企业发展中不断努力达成共识，团结一心内化于心的过程。

二、从华为看企业文化对企业成长发展所产生的作用

三、在一个企业当中好的企业文化是激励、团结企业员工奋发向上的凝聚剂。企业文化是在企业长期的生产经营活动中自然形成的。是以人为中心的一种管理形式，它强调的是尊重人、相信人、关心人、影响人、教育人。企业的信誉和形象需要用文化来弘扬和维护。同时，要想推动企业的不断进步和快速而稳定的发展，增强企业的各方面的活力度，就需要发挥职工的积极性、主动性和创造性并且员工要对企业有强烈的归属感、依附感和自豪感。“资源会时有用尽，文化却能绵延生生不息”。精神层面上的东西我们是可以将它转化成物质上的东西的，这种东西的转化的对企业和人的精神文明的弘扬和发展极为有利的。譬如华为即时采用的高薪激励、员工股权的有效方法对激励文化的发展发挥了重大作用。

三、从华为的成长看企业文化的累积建设

通过对前面的“冰山理论”延伸和理解，现在我们可以继续将“冰山模型”来比作企业员工的素质，综合来看企业员工的显性素质，、是指员工的自身的知识、技能等这些易察觉的特征，隐性素质则表现为员工的心理素质、五官感受认知等诸如此类不易被觉察的特征。现在很多企业对显性素质投入较多，而对隐性素质往往不够重视。增强企业向心力和凝聚力，其中构建以人为本的企业文化精神和打造独具特点的企业文化，这些都是具有重要意义的。

1.培养优秀企业家和有力的管理队伍

在企业文化当中，企业文化的领头羊就是企业家，在企业当中他们有着无可替代的作用。现如今华为能够在日新月异的发展中取得高速发展，这与领头人任正非这个高瞻远瞩且拥有忧患意识是分不开的，企业的领头羊他有着个人极高的追求，独特的经营企业理念和管理队伍的观念，而他下属也深受他的行为所影响。

2.企业要树立可持续的成长的核心价值观，从而获得广大员工的认同

华为的基本大法，即《华为基本法》，包含了研发、生产、销售、行政、人事等企业正常发展流程，从而最终融合成一部贯穿整个华为管理层思想的具体的强有力的管理条令。其中，“以奋斗者为本，客户为中心，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，已深度并系统地感染到化为的每个管理层，在不断坚持企业现有的核心价值观的基础上，大力鼓励各个部门形成自己的独特的工作特点，对部门工作特设文化的推进有较大的影响。

篇4

下一个倒下的会不会是华为，我认为华为绝对不会倒下！

大凡成功的企业都有一个好的企业文化。它可以使员工坚定信念，勇往直前，始终保持积极向上的激情，并释放出无限的热情、智慧和精力。

华为之所以从“两万元、十几个人七八条枪”起家，进入世界500强，年销售400亿美元，历经坎坷和危机而不断成长壮大，靠的是什么？靠的就是华为有着生生不息的企业文化！

华为的企业文化我主要从他们的四个文化特点说起。

一是华为的“狼性文化”。在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

二是他们的艰苦奋斗精神。任正非有超凡的创业激情，他的内心燃烧着创业的火焰，浑身充满着创业的躁动，有着“华为没有成功，只是在成长”的谦逊态度和“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，华为人在他的带领下才能靠着吃苦耐劳精神、敬业精神和艰苦奋斗精神，他们的垫子文化，就是华为人的艰苦奋斗精神的一道独特的风景线。使华为历经“九九八十一难“还能领先世界通信制造业”！

三是他们的自我批判精神。华为人没有批判，只有自我批判他们的灰度文化展现了他们团队的包容与理解，而使华为成为泱泱十五万的大军。任正非说过，“只有不要脸的人，才会成为成功的人，优秀的人，追求真理，而不是面子”。华为的自我批判精神和他们的狼性文化才使华为不断的成长壮大！

四是他们的不穿红舞鞋思想。体现了华为对产品的专一执卓，二十多年来只做一件事，那就是通信制造业。

正是因为华为有着好的企业文化，而且他们经常用文化为员工洗脑，才打造了华为人同甘共苦，荣辱与共的团队精神，才是华为历经“九九八十一难”还能领先通信制造业！

通过对《下一个倒下的会不会是华为》一书的学习，我们更加体会到企业文化在企业管理中的重要性。用企业文化统领企业管理，是势在必得！

华为有灰度文化，我们有“融和”文化；华为的核心价值观有以客户为中心，我们的品牌理念是“始于品质，终于信赖”；华为靠产品的创新发展，我们有“恪守规范，矢志创新”的精神。因此，学华为，用企业文化统领企业管理；学华为，发扬艰苦奋斗的精神；学华为，高瞻远瞩规划企业的战略目标；学华为，打造世界一流的西北电缆产品！

我们西北电缆是由西安重装集团和林州重机集团合资的企业，两个不同的企业有着不同的管理思想，有着参差不齐的素质，有着不同的生活习惯。因此我们西北电缆公司从成立开始，就把企业文化放在了重要位置，历时近半年的时间，已经构建了我们的“融和”文化，也就是“融于心，和于业”的文化主题。以情留人，以心留人，那么怎样用企业文化统领企业管理呢？我们认为：

一是从“胎教”开始，并形成模子文化，让每一个进西北电缆的人都有一进厂都要接受公司企业文化的的洗礼。我们的员工行为规范有四大类，分为蓝色行为，是鼓励大家努力去争取的行为；绿色行为是大家必须做到的行为；黄色行为是不提倡的行为；红色行为时坚决不能做的行为。每一个进厂的西北电缆人都知道什么该做，什么不该做，什么鼓励做，什么坚决不能做！

二是要用“融和”文化强化我们的团队意识。我们西北电缆人，来自五湖四海，基于西安重装和林州重机的两大股东的支持，“融和”文化是我们企业发展永恒的主题！“融于心”，就是要融爱于心，融志于心，以爱为源，以人为本，是我们的事业的根基；“和于业”，就是要和于家业，和于企业，和于产业。我们要用融和凝聚力量，用文化规范行为，以达到“心相通，情相融，力相合，做快乐的西北电缆人”！“西北电缆，成就梦想，缆通你我，精彩人生”！嘹亮的口号，天天早上七点到七点半响彻在西北电缆的厂区，回荡鄂尔多斯蓝蓝的天空，以激励员工以饱满的精神状态、高昂的激情快乐的投入工作！

三是要弘扬我们“恪守规范，矢志创新”的企业精神，让我们展开规范和创新的双翼飞翔；恪守规范，用文化引领人，以制度规范人，就是要规范各种管理制度，规范员工的行为，用准军事化管理要把员工打造成一支素质过硬的的队伍；矢志创新，就是要发挥专业技术团队的作用，以开放的思维吸引电缆业界的精英为我们公司的首席专家，为技术人才提供施展才华的舞台，并不断研发新产品，创新产品，打造高端品牌，

四是要以“始于品质，终于信赖”品牌理念，让客户满意，让用户放心。因为客户是我们的上帝，是我们的衣食父母。我们要以高端优良的产品、优质的服务赢得客户信赖、社会信赖、股东信赖，共同实现企业、客户、股东的梦想！

通过半年多的努力工作，我们对企业文化进行了宣贯和强制执行，我们的领导班子互相融合，相互理解和包容变得团结和谐了；我们的员工思想变得逐步统一了；我们的人员素质逐步提高了；我们的厂区越来越美丽了；我们的生活工作娱乐场所越来越好了；我们的设备正在紧张的安装着；我们十月份的试生产任务就要实现了！

华为有四个文化特点，我们有四个文化引领，两个四相加等于八，预示着我们西北电缆事事如意，一定要发！两个四相乘等于十六，期盼着我们西北电缆在成长和发展中一路顺风！

篇5

关键词：工商管理；热点问题分析

工商管理是一门交叉线管理学科，它将管理科学和工程技术等结合起来，应用性比较强。工商管理学科为培养具有现代化管理思想和完备专业知识体系的复合型人才作出了较大的贡献。

一、工商管理工作的热点问题分析

1.企业文化

随着经济社会的发展，人们越来越关注企业文化。企业文化不仅是一项软实力，而且能为企业带来强大的力量。众所周知，在一个企业的发展历程中，企业文化管理水平非常关键，它是企业发展的精神灵魂。在一些大型的企业，比如华为在企业文化方面就很出色，华为宣传的是狼性文化，推动着华为管理改进与提高。华为非常崇尚“狼”，将狼视为企业学习的榜样，华为认为企业要学校“狼性”，因为狼性不会过时。

2.企业战略管理

企业战略管理的内容非常丰富，包括柔性战略、市场战略、组织战略等等。在经济全球化的发展趋势下，企业经营模式超跨国经营模式发展。企业只有不断提高自己的核心竞争力，才能在白热化的市场竞争中立于不败之地。例如在保健品行业，脑白金的成功就是一个很好的例子。脑白金的销量跟三株口服液、红桃K不能比，但是脑白金在营销过程中使用促销创新手段和销售改革管理方法，其价值在保健品行业案例中是很高的。

3.企业人力资源管理

在人力资源管理工作中，最为关键的问题是企业员工的管理和培养，随着企业的逐步发展，加上企业体制的变革。企业要使用不同的激励机制去管理员工。在企业人力资源管理的业务员管理中，可使用反馈效果比较好的绩效管理模式。

4.企业财务管理工作

企业财务管理是通过价值形态对企业资金运动进行决策、计划和控制的综合性管理。企业财务管理的内容具有一定的风险性，企业财务管理包括了企业的基本资产和信用机理等。企业的类型不同和企业的发展规模大小差异都会影响到财务管理工作的开展。所以说财务管理工作也能较大程度影响企业的进一步发展。例如：华谊兄弟传媒集团资本运营模式就是财务管理中的一个经典案例。多元化的融资渠道和完整的产业链构成使得华谊兄弟在国内影视传媒业名扬四海，公司业绩卓著，成为民营影视娱乐公司中的模范。

5.市场营销和企业运作管理

在市场经济飞速发展的今天，市场营销逐渐成为企业热捧的销售方式。市场营销包括的范围比较广泛，比如关系营销、传统营销、网络营销等等。市场营销的最终目的是为了企业的经济社会效益最大化，同时提升企业的名气。除此之外，企业在运作管理中应关注供应链管理、物流管理等内容。

二、企业工商管理工作中的几点建议

在企业发展的过程中，要想企业朝向预定的方向发展，可以从以下几个方面入手：

1.引进和培养优秀人才

在二十一世纪，特别是在中国，劳动力供应量大，优先人才的培养非常重要。企业要引进高素质的工商管理人员，同时，人力资源管理部门要把握好企业的发展方向。使企业培养得到的人才符合有关部门的要求。在人才培养建设中，要充分考虑社会人才需求，这样才能为企业注入新鲜的血液，使企业在竞争中立于不败之地。

2.努力培养管理人员创新能力和意识

在企业的发展历程中，会存在一些管理人员不能适应时代的变化，他们的创新意识和思维方式不能跟上时代的步伐，久而久之，企业会应为低效率的工作而降低效益。针对这种情况，企业要为员工提供一些培训和交流的机会，这样才能使企业员工在实践中得到创新能力和意识得到提高，进而跟上社会发展步伐并适应市场经济的发展变化。

3.企业要不断健全管理体系

对于一个企业来讲，要想企业保持健康稳定的发展，那么高素质的管理人才和严格的管理体系是必不可缺的。企业的管理制度能够实现为奖惩提供制度依据。因此，对于一个企业而言，管理体系要保持严谨性和科学性，这也企业长期吸引高素质人才的重要前提和条件。

4.组织结构需要持续变革

企业组织结构的升级要遵循理论联系实际的宗旨，通过对企业中各个组织部门和管理层次的划分，可实现企业内部和产品改造，从而提高生产力，达到科学改造的目的。加速企业管理的组织层次建设，对企业管理的组织结构进行简化，促进层次型组织结构的变革。

5.企业价值应追求多样化

对于一个优秀的企业而言，企业财务上的利润最大化目标并不是企业的终极目标。现代企业应当清醒地认识到：最终目标就是要使企业价值达到最大化。一个优秀的企业关注的侧重点应是社会责任、环境保护、企业员工待遇等，并最终形成企业独有的企业文化。

三、总结

企业管理工作中的工商管理越来越得到企业的重视，企业在经济全球化的进程中应当密切关注工商管理。本文针对工商管理的热点问题进行了分析和探讨，希望能为广大工商管理从业人员提供一定的参考价值。

参考文献：

[1]李显君.管理的三维空间结构模型探析[J].中国管理科学，2003，11(3)94-100.

[2]陈子琼.工商管理的热点问题分析及发展趋势[J].大众商务，2011(12).

[3]李显君.管理的三维空间结构模型探析[J].中国管理科学，2013(10).

[4]肇威.企业工商管理的未来发展方向及管理模式探索研究分析[J].东方企业文化，2014(5).

篇6

1.“乡土型”模式

“乡土型”企业文化是指建立在民间地方文化基础上的企业文化。许多中小企业的经营活动离不开地方文化的影响，因此企业在进行文化建设时理应将地方文化作为基础。特别是那些具有地域特色的乡镇集体企业和部分民营中小企业，企业的生产经营活动带有典型的地方特色，企业员工身上带有浓厚的地方文化印记。因此，这些企业在进行文化建设时应当顺应地域文化特点，提取其中精髓，结合时代优秀元素。这样员工才能更好地接受和融入企业文化。

本山传媒集团的企业文化就很能体现乡土的特点。赵本山认为，农村是他艺术的根，农民是他响亮的名，无论是个人作品还是影视作品，都深深植根在农村这块肥沃的土壤中。“名利、实在”则是本山传媒集团的公司文化。当王家卫问及赵本山靠什么领导这一千多号人时，赵本山回答：“梦想。首先让他们敢于做梦，然后让他们美梦成真，不能让他们长梦不醒。人生为己，一是出人头地，二是挣到足够的钱。不是说人没有其他追求，而是说你不能用其他追求压着别人，让人不好意思谈名利。”“不懂得照顾别人的感受，不可能成功！……东北最穷的人招待客人也会说，吃好喝好！”

2.“家庭型”模式

“家庭型”企业文化是指企业建立起一种具有家庭氛围的企业文化。中小企业特点就是规模小，人数少，组织结构简单，办事效率较高，工作场所相对集中，员工上下班之间的接触和了解的机会要比大企业多，从某种意义上说，这也为企业内部的人员交流与合作提供了方便。 “家庭型”企业文化突出表现在营造家庭氛围。如果把员工当做企业主人，那么企业不仅能长远发展下去，而且还会激发员工的智慧和热情，产生一种不可阻挡的力量。

董明珠的幸福哲学与格力电器以人为本的人文主义文化一脉相承。格力提出为员工平均加薪不低于10%的计划。此外，为了提升员工安居乐业的幸福指数，格力还先后斥资6亿元建设员工生活区1期、2期，发挥企业责任，建立多层次住房保障体系，从而让格力员工生活得更好，更幸福。

其实，满足员工生活的需求只是格力人文关怀浅层的表达，董明珠认为更深层的关怀则是要给员工足够的发展空间，让每个员工在岗位上都感觉到自己是非常有价值的人，让他们有责任心，让员工个人的发展与企业的发展紧紧联系在一起。在格力，一批批从基层岗位成长起来的技术骨干、管理精英正是得益于格力温情的企业文化而实现了自我价值和幸福感的提升。而这种幸福感也让他们对于格力的发展倾注更大的热情和更多的奉献。

3.“科技型”模式

“科技型”企业文化是指在企业中建立一种富有刻苦攻关、合作竞争气息的企业文化。这样的企业主要是从事高新技术产品的研制、开发、生产，科技成果产业化以及技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务活动的企业。这类文化适合于高科技中小企业和各类咨询策划公司。这些企业科研人员、管理人员较多，他们的基本素质较高，市场意识和竞争意识较强，能够适时地进行自我调整。 同时，他们敢于竞争，奋发向上，喜欢快节奏，高压力的工作环境，“客观、公正、科学、效益”是他们追求的目标。因此，科技型企业要通过经常性地开展各种科技攻关、科技竞赛、销售竞赛、座谈交流以及富有活力和朝气的娱乐活动来体现企业文化的价值。

十几年间，华为任正非一直在打造他的狼王国，狼性文化作为企业的核心竞争力，在发展中显示了它非凡的力量。华为的企业文化被称为狼性企业文化，其中浸透着一股“狼性”，这在企业界是非常少见的。因为强大可以夺天下，仁爱可以夺人心，所以一般企业都在颂扬自己的强大或仁爱，不会想到向实力中等又眼露凶光的狼学习。华为正是以它的企业文化作为核心能力，开创自己的经营之道，在业界获得巨大成功，它的企业文化因此得到了社会的高度关注。

4.“参与型”模式

“参与型”企业文化就是指企业要营造一种民主和谐的管理氛围，让员工参与到企业管理当中去，充分发挥员工的聪明才智，调动积极性，实行自我管理。自我管理指员工直接参与企业的基本决策。“参与型”企业文化是相对于“家长式”企业文化而言的，其核心理念是信任和激励。在这样的文化理念中，成员之间的地位平等，大家共同参与决策，共同为目标的实现负责。“参与型”企业文化建设的核心是放权管理，即大多数管理决策是由下层管理者或员工自己做出的，下属有较大自由度，企业决策者愿意吸取并注意采纳下属意见。很多实例表明，“参与型”企业文化能够促进企业形成高度的团队精神，减少决策失误，保证企业持续平稳地发展。

篇7

现阶段，许多管理专家或广告策划人都将品牌作为企业生存和发展的核心因素。然而随着国际与本土品牌营销战的日益升温，再加上本土品牌价格战等综合因素影响，在我国消费者常常做的，是抛弃某个品牌而转向另一个品牌。在我国市场的这场竞赛中，消费者对许多品牌的忠诚度尚未真正形成，因此，在推动品牌上的任何的努力，都极有可能为自己确立声望，赢得公众的信赖，从竞争中脱颖而出。因此本文提倡从战略的角度去理解品牌，将品牌文化作为品牌战略的切入点，从高端理解品牌，从文化的宏观视角塑造品牌，这才是一个伟大品牌能够成长并走向成功的必然之路。创建一个强大的品牌文化，其首要问题是对品牌文化进行定位，这是每一个品牌战略的核心。

一、品牌文化定位的重要性

所谓品牌文化定位是指将某种文化内涵注入到品牌之中形成文化上的品牌差异。其重要性表现在以下几个方面：

（一）提高品牌的品位

品牌文化定位不仅可以提高品牌的品味，而且可以使品牌形象独具特色。通过传达诸如文化价值观、道德修养、文学艺术、科技含量等，启发联想，引导愿景，建立心智模式，平衡美感等形成一定的品位，成为某一层次消费者文化品位的象征，从而得到消费者认可，使他们获得情感和理性的满足。如劳斯莱斯定位“皇家贵族间的座骑”；金利来代表着“充满魅力的男人”；索尼“永不步人后尘，披荆斩棘创无人问津的新领域”，成为世界闻名的“创新先锋”。

（二）提高品牌价值，保持和扩大市场占有率

情感是维系品牌忠诚度的纽带，如果一种品牌不能深度引起消费者的情感共鸣，品牌将难以获得消费者的信任；通过提升品牌文化意蕴，以情营销，培养消费者对品牌的情感，使消费者对企业品牌“情有独钟”，增强品牌的人性创意和审美特性，占据消费者的心智，激起消费者的联想和情感共鸣，从而引起兴趣，促进购买。

（三）使品牌形象获得消费者认同和忠诚英特尔前总裁格罗夫曾说过：“整个世界将会展开争夺‘眼球’的战役，谁能吸引更多的注意力，谁就能成为21世纪的主宰。”吸引不了注意力的产品将经不起市场的惊涛骇浪，注定要在竞争中败下阵来。只有独具特色、个性化的品牌文化定位，才会有别于同类产品，才能引起消费者的好奇心。“品牌的背后是文化”，“文化是明天的经济”，不同的品牌附着不同的特定的文化，企业应对文化定位予以关注和运用。

二、品牌文化定位战略

关于如何进行品牌文化定位，很多企业家、专家们已有多方论述，但依笔者所见，最核心的主要有如下四条：

（一）围绕品牌文化核心价值而展开

中国品牌在战略上的主要误区是企业的价值活动没有围绕一个核心展开。品牌文化核心价值是品牌资产的主要部分，应有利于消费者识别和记住品牌的利益和个性，获得消费者认同、喜欢乃至爱戴。如同样是沐浴露，舒肤佳能“有效去除细菌”，六神代表的价值是“草本精华，凉爽、夏天使用最好”；同样是名车，宝马是“驾驶的乐趣”，沃尔沃定位于“安全”。因为有了自己清晰的核心价值与个性，这些金字招牌各自拥立了自己的固定消费群，在各自的区隔内占据最高的份额。而消费者也因为对核心价值的认同，而产生对品牌的美好联想，对品牌有了忠诚度。

定位并全力维护和宣传品牌文化核心价值已成为国际一流品牌的共识，是创造百年金字招牌的秘诀。如果没有清晰定位品牌核心价值，一个品牌不可能成长为强势品牌。如果在核心价值上差了竞争品牌一点，品牌的获利能力可能会差成百倍、上千倍。

（二）个性化定位

品牌策略家赖利?莱特(LarryLight)说：“品牌的信息主要的焦点应该集中在与众不同之处，而非强调品牌有多便宜……”俗话说：如果你想讨取所有人的欢心，那么你最后只能是众叛亲离，过宽过抽象的平庸的品牌文化就是没有文化。只有独具特色、匠心独运的品牌文化才能深入人心。如“七匹狼”已成为了追求成就、勇往直前、勇于挑战，年龄以30—40岁男士为主要目标消费群体的男士精品形象，这种个性鲜明地突现男性精神的品牌文化，从而使七匹狼品牌以其深刻的文化品质，取得了中国男性群体时尚消费生活的代言人地位。通过对男性精神的准确的把握，七匹狼公司将服装、酒类、茶品等产业统合在“男性文化”下，并围绕这一品牌文化，对各类产品进行了开发和定位；服装——自信、端重；酒类——潇洒、豪放；茶品——安静、遐想。这种将男性的主要性格特征全部融入到企业涉及的各行业中的现象，在我国工业企业中是十分罕见的，因而形成巨大的竞争力。成功的品牌文化定位都是彰显其个性的。通过品牌文化个性的塑造确定品牌的独特形象，才能达到吸引消费者的目的。

（三）与目标消费者共鸣

消费者的认同和共鸣是产品销售的关键。定位需要掌握消费者的购买心理和购买动机，激发消费者的情感。成功的定位一是必须简明扼要，抓住要点，不求说出产品全部优点但求说出异点。二是应能引起消费者共鸣。定位要有针对性，针对目标消费者关心的问题和他们的欣赏水平。三是定位必须是能让消费者切身感受到的，如不能让消费者作为评定品质的标准，定位便失去了意义。

任何产品的品牌文化都必须以消费者为导向，定位要以消费者接受信息的思维方式和心理为准绳，突破信息传播沟通的障碍，将定位信息进驻于消费者心灵。俗话说：“金杯银杯，不如社会的口碑，金奖银奖，不如老百姓的夸奖”，品牌管理的文化定位是否成功，取决于社会公众或目标消费者的评判。只有准确地表达出消费者的心声的文化，才能让消费者动心。品牌文化必须来自消费者内心的呼唤，又回归消费者的心灵，必须考虑目标消费群的特征，与目标消费群的需求相吻合。如“悄悄豆”品牌正是抓住儿童与成年人完全不一样的独特心理特征，凭一句简单的广告诉求“悄悄豆，不要悄悄吃”而一举名扬全国。因此，企业要想创造名牌，就必须研究目标消费者的需求心理、文化背景、消费观念、审美观、文化价值观及其特定需求，适应其文化价值取向和审美取向，对其目标消费者科学定位才能成功。

篇8

其实，她的领导风格是存在问题的。她崇尚赏罚分明，但对不能达标的下属，她很少辅导和支持，以罚代管现象突出。而且由于风格严厉，下属在她面前不大敢讲实话。市场好时的业绩增长掩盖了这些问题，当市场不景气时，她的领导力弱项就暴露无遗。

但真正的难点在于她似乎没有认识到这是个问题。当这些问题被指出的时候，她颇感惊讶，而且一时难以接受。可见，这位总监的问题根源就在于她对自己太缺乏认知了。

自我认知的构成

在心理学领域，对自我认知已经做了很多构成上的研究，但多数偏于理论化，在企业实践中难以使用。我们在咨询实践中形成的经验是，自我认知通常由三大要素构成。

基础认知

基础认知包含对身份、身体状况、情绪状况等一些自身基础状态的认知。在现实生活中，对身体状况的认知并不像我们想象得那样容易。前文提到的销售总监存在基础认知问题，特别是在自我情绪认知方面。她不太能够控制自己的情绪，尤其是一些负面情绪，这也是下属有一些怕她的原因所在，然而她自己对此并不了解。

能力认知

一个人的自我能力认知的形成非常复杂，是三层认知结构中最动态、最难以把握的维度。首先，能力本身是可以锻炼发展的，是动态的，因此这部分自我认知也是动态的。其次，能力高低是比较产生的。能力认知与能力水平间存在一种“自我实现”的现象，即认为自己某项能力不行，结果较少去拓展，最后真的就不行；或者认为自己某项能力很好，就反复使用、展示，结果真的变得很好。在销售总监案例中，由于她在公司中一直是明星，所以她的比较参照系一直都是绩效不如她的人，从而高估了自己的管理能力。而且由于她在出任销售总监初期，重奖重罚取得了良好的业绩，这也强化了她认为“雷厉风行”是自己获胜法宝的认知，从而掩盖了她在发展下属，倾听下属心声方面的不足。这是典型的能力“自我实现”现象。

价值认知

价值认知常常受到环境影响，社会、组织和他人的期望常常掩盖了真正的价值观。很多高管往往就是按照“被期望”的价值观在生活和工作，而不是他们本来的价值观，以至于他们常常感觉失去方向和动力。我了解到，在这位销售总监的成长过程中，家长和老师一直对她非常严格，她所任职的前两家公司也都是只看结果、不看过程的所谓“狼性文化”，所有这些都对她的价值观产生了影响。

发展自我认知

提升自我认知的核心，在于如何有效突破“不知不觉”，促进经常自省。在这方面，有不少方法可供读者借鉴和参考。

抽离自我，从旁观察：提升自我认知需要用各种手段，由第一人称状态转换成第三人称状态，从观察者角度看自己。在实践中，常常采用模拟发展中心，而且广泛采用全程录像。通过录像回放方式，给学员提供反馈。这种方式对自我认知起到了极大的提升拓展作用。

符号化：符号化是强化自我认知，特别是基础认知的有效方法。有的公司会在经理人办公室安装一组灯，要求经理人每天根据自己的心情、身体状态等点亮不同颜色的灯，提醒留意自己的状态。

暴露法：暴露法是安排学员从事一些具有挑战的工作，处于平常不会接触到的场景中，再配合反馈和辅导，让学员认识到自己未曾认识的自己。这种方法对于“当局者迷、旁观者亦迷”的情境比较有效。

调整对照组：能力认知与自己选的对照组有关。如果能有意识地修改对照组，可以对自己的能力状况有更加全面的认识。同时为了避免相互比较的“晕轮效应”（即把对方想象得过于美好，以致低估自己），可以考虑与对照组直接沟通座谈，更加客观地了解对照组。

篇9

事实上，哪里不都是一个名利场？政治圈、娱乐圈、媒体圈、时尚圈……只要有凡人的地方，就会有对名利的俗念，有俗念难免不变成杂念，例如公司职场何尝不是如此？按照俞雷的说法，职场简直是个缩小了的名利场，再华美的说辞，也逃不了名和利两个字。“市场经济的实质是契约关系，它意味着交换，职场的关系也逃脱不了这一点。无论是伟大企业文化的感召、‘与公司共命运’之类的华美说辞，抑或是誓死效忠公司的员工‘读后感’，都或多或少地以名和利为纽带。”这话该怎么理解？其实，去掉《把信送给加西亚》、《没有任何借口》、《与公司共命运》等一些“洗脑”书籍把公司利益说成至高无上的成分，公司无非就是这样一个组织，分两个层次讲：第一，公司是一个平台，帮助降低交易成本――这是制度主义经济学代表人物科斯说的；第二，公司是一个达成交易、各取所需的场合，员工获得物质满足和精神满足，雇主获得绩效并最终创造利润――这是俞雷一个企业高管兼财经作家说的。在《企业名利场》中，俞雷不否认科斯的观点，但他把重点放在剥掉那些口号式管理理念的“画皮”上，以让职场现出其本质。

职场深似海，入局须谨慎。对一个初入职场的新人来说，办公室生活大有学问所在，不仅仅有阳光灿烂的一面，也有阴暗肮脏的一面。在这里面，除了团队友情、理想抱负和人性关怀外，还同时充斥了物欲横流、溜须拍马和职场政治。职场就是一个小社会，好人坏人善心恶心崇高卑劣，都有其存活的土壤和生长的空间。职场远没人们想像的那样简单和纯洁。如俞雷所讲，人们一说到宝洁，就是外企的黄埔军校，但他认识的不少人却在里面活得很郁闷；一说到华为，就说狼性文化，中国企业文化的楷模，但偏偏在这里上班还累死了人。借此，俞雷无非是想说，真正的职场固然有其浪漫主义的一面，但更多情况下是现实主义的，而且是超现实主义的那种。

如果你是职场老人，想必会对俞雷上述观点感同身受，举双手双足表示赞同。你会说，对嘛，这才是职场，办公室不好待呀！于是，对于《公司名利场》里所提到的“身份称谓”、“公司年会”、“办公室绯闻”、“二把手的尴尬”、“MSN上的阴谋”、“餐桌酒文化”等公司里的独特景象，你定当拍案叫绝、大声称好；如果你是职场新人或工作没几年，那么阅读本书无疑更是及时之选。找工作时的彷徨与无奈；入职时的幸福憧憬；碰到问题时的不知所措，工作了几年“半新不旧”时跳槽还是待在原地的彷徨，遇到好上司时“士为知己者死”的激动或者遇到坏上司时的压抑；办公室政治的盘根错节；步入职业“中年危机”时缺乏安全感；碰到“透明天花板”时的无奈……俞雷所展示的职场就像一出完整的人生戏剧，有喜有悲，有眼泪也有欢笑，而有关这个名利场上的乐趣与苦闷是任何一个工作着的人无法回避的，区别的只是何时遇到、如何面对。

篇10

牟贵先

山东省青岛人。 1995年毕业于天津大学精仪学院； 1995至 2001年供职于海信集团。2001年加入国美电器，历任天津国美总经理、华北一区总经理、门店管理中心总经理、国美副总裁、国美通讯公司总经理；2012年3月，任国美电器集团高级副总裁兼国美在线公司法人代表、董事长。

如果不是因为国美在线的大动作，牟贵先估计不会为人所知，这个向来行事低调的国美高管，多年来一直身居幕后且以出拳温和著称，直到今年4月份那份充满血泪和控诉的《电商悼词》，才让牟贵先从国美台后正式走到台前，这样高调的出场形式让公众及业内人士颇感惊讶，这位国美在线掌门人是仅仅为电商价格血腥战哀鸣，还是一场精心设计好的商业营销棋局？

“电商悼词”只是开始，之后的几个月里，国美在线一直和媒体保持着较为频繁的沟通，国美在线董事长牟贵先几次表露国美在线将“一个品类，一个品类去做布局”，这让国美在线的电商化之路充满看点，直到2013年8月26日，国美在线宣布快消品正式上线，这盘棋局才算明朗化，首期上线的快消品库存数量超过百万，合作的品牌商家超2万家。这是国美在线下半年引入的首个战略级品类。

在一些业内人士看来，快消节只是国美在线正在拟定的商业计划的冰山一角，隐藏在这背后的则是一个更加庞大繁复的计划，而牟贵先的“野心”是：未来，国美将像搭积木一样，引入更多的产品类型，搭建一个“生活圈”。值得关注的是，牟贵先透露下半年还将陆续有新品类上线，包括外界关注的金融产品也已经启动相关工作。

处于国内电商阵营中的第二、第三梯队的国美电商业务，一直追随在淘宝、京东之后，而此次国美在电商棋局中的爆发，似有背水一战之意，这令纷繁复杂的中国电商圈更具看点，然而如何将一块块积木累积成“国美电商帝国”，是摆在牟贵先面前的现实考量。

多板块电商帝国

隐而不发，在过去几年里，国美电商业务一直不温不火。

并非黄光裕没有战略眼光，早在2003年国美就成立了电子商务部，2005年国美开始试水电商业务，并在2010年收购库巴网，推行“双品牌+双模式”的电商发展战略，这被认为是国美在电商领域唯一的“大动作”，也是颇受外界争议的品牌发展模式，2012年底，国美电商的整合大旗正式拉开。库巴网与国美网上商城进行后台的数据对接和整合，只是前台仍保留两个域名，从此前的“双体系+双品牌”变成“单体系+双品牌”，并统一划为国美在线，这也意味着国美“去电器化”战略的正式开始。

然而，国美面对的终究不再是过去只有美苏争霸的时代，在电商猛烈冲击传统零售格局、连全球家电连锁大鳄百思买都萧条的时代中，在电子商务中慢人一步的国美电器，转型迫在眉睫。

电商业务也同样是黄光裕的心结，2012年年底，黄光裕“狱中点将”，钦点自己的心腹牟贵先主持电商大局，在后来的《电商悼词》中，牟贵先的那句“众多友商已‘逝’多日，是抵不过长期野蛮的价格战屠戮”，得到了众多电商的共鸣。

2013年上半年，国美电器终于走出了2012年亏损的阴影，然而财务报表显示电商业务尚未实现盈利，临危受命的牟贵先递上“军令状”――一年内实现盈利，这番豪言让很多人对国美在线充满期待，而与苏宁易购及其它电商重规模相比，国美电商策略显然更为“温和及保守”。

而在牟贵先看来，军令状只是一个说法，它来自于国美内部的狼性文化，一种咬死了不撒嘴的狠劲，这从他“血雨腥风”的简历可以看出一二，十多年前执掌天津国美，当年业绩翻番，并很快占领大半市场；随后相继打入通讯产品市场、担纲整合物流、执掌信息系统。

“从历史到现在，国美每次出手都是不温柔的。这种温和体现在我个人身上，个人想对谁不礼貌做不到，比较平和。”牟贵先曾对媒体表示。

在2011年国美收购库巴网后，牟贵先担任库巴网董事长一职，彼时的库巴网冲劲迅猛，至今很多人还对那句“6・18算什么！”的攻击性口号记忆犹新。而在外界看来，与黄光裕搭档多年的牟贵先身上带有鲜明的黄光裕家族印记，这是他能掌门国美在线的最重要原因。

“国美在线做电商的思路是以家电为基础，巩固家电优势的同时，在各个领域一个板块一个板块地塑造，打造出国美在线的优势，”牟贵先对《小康・财智》表示，“只有快消品才是真正渗透到消费者生活细微末梢的商品，上线快消品体现出国美在线的全品类布局战略方针，最终实现由用户驱动的反向推进。”

在牟贵先看来，“国美在线”竞争的重要“砝码”在于近亿户会员及领先的大数据分析系统，通过这套系统，国美在线以云存储、云计算来抓取相应的数据，比如通过年龄、性别、购物习惯这样的标签进行划分，而目前大数据系统上有1100多个类似标签，国美在线可以通过这些维度来把握哪些种类的产品受欢迎，并能和国美的家电优势形成关联。

“后来者”的逆袭

与此前强调盈利不同的是，在首期上线的快消品会上，牟贵先似乎在有意回避盈利的话题，“其实我所说的盈利不是以牺牲消费者利益为代价，盈利应该是电商模式对供应链管理的深度完善和改造。比如大数据融合、比如反向订制、采销管控和节点把握等。这些方式实际上在确立盈利预期的同时，已经考虑到位。只有具备供应链深度操作经验才能体会和看到，这是我们和纯电商很大的不同。”牟贵先说。

整合供应链，是牟贵先掌门国美在线后的首要举措，国美集团为国美在线投入了全部战略资源，共享采购、物流、信息等平台，国美在线的采购价格比同行低，物流配送成本低于竞争对手，而整体运营成本降下来的部分，一部分让利于消费者，一部分转为国美在线的毛利。

一个现实问题是，国美如今所涉及的电商业务，几乎都是别人玩过的地盘，有业内人士对于国美在线进军快消也颇为担心，国美线下主要以家电类产品为依托，其快消类产品将无法转换其线下优势，因而对其快消品销售不太乐观。

不过在牟贵先看来，短时间内并没有打算在快消品类上盈利，“这个阶段快消品利润率会比家电还要低，这种低利润率的日子会持续几个月的时间。但长远来看，快消品的利润率将高于家电。”牟贵先说。

不同于苏宁实行双线同价策略，国美在线采取双线融合战术，这也被认为是其面临的重大挑战之一，牟贵先对此胸有成竹，在他的设想里，国美在线实现双线融合是分阶段、分节奏地在走，真正地把它当做整体战略来落实，而不是作为简单的传播噱头。目标是提升整体消费体验的品质感，同时强化大数据时代的供应链融合管理。

“未来在国美在线的大体系下，其实会依托我们的资源整合和对细分方向的判断，形成系列电商平台。而库巴网在此会实现两种价值角色：一是成为我们前端面向消费的平台化模式的核心之一；另外在后端会成为我们完善供应链整合方式的核心之一。我相信这两种角色未来会发挥巨大的价值。”牟贵先对《小康・财智》表示。

对话牟贵先

对内狼性对外谨慎

《小康・财智》：在国美，现在从台后走到台前，心理上有哪些变化？对未来的规划有哪些？

牟贵先：应该说，我在国美经历过多轮前后台角色的转变。我认为最大的不同，在于对细节的感知，前台工作不仅需要对市场和行业发展脉络进行充分判断，更需要对消费过程、消费感受环节进行准确把握；不仅需要对公司发展的方向和关键进行研判，更需要对团队运作细节保持高度敏感性。

未来，在已经对电商行业充分熟悉的基础上，将引入更多的创新方式，推动公司和行业的发展，我认为这是未来工作的重点。

《小康・财智》：2003年，黄光裕成立了国美电子商务部，为什么直到2011年4月，国美才开始在电子商务上大手笔投资？

牟贵先：国美的风格是不打无准备之仗，之前我们的工作主要是深入研判电商行业的发展，以形成我们在电商领域发展的商业思维；同时我们在供应链开展了大规模的数字和网络化管理的更新，以使我们的后全适应电商模式并能够引领电商行业的供应链管理。

国美在线在电商领域属于产业化运作，而非很多纯电商的资本化运作，我们在一开始就确定了商业运作质量为目标，而不是单纯的商业运作规模，国美已经不需要商业规模作为自己的底气。当我们已经明确我们在电商领域可以具有的关键优势之后，才开始大规模进入，而其时我们的后台已经完全做好了准备。

《小康・财智》：国美向来低调，牟总看上去也很低调，这是您一贯的做事风格，还是因为国美的关系，所以选择了这种做事风格？

牟贵先：我们应该是内高外低。其实国美在线是鼓励团队在内部放狠话的，我们内部经常听到“如果我做不到怎样，我就怎样怎样”的军令状。但我们对外不提倡这点，对外我们讲的是做到说到。当初我刚开始接触电商行业的时候，对很多友商的做法也很困惑，感觉他们的口气真是很大。我想这可能是商业的经历不一样。我们经过了几十年的发展，我们经历过很多次的商业轮回，所以我总是相信一个商业真谛：即商业的成功其实就是很多小结果的堆砌。

所以对外谨慎之所以成为我们的风格，我想这也是过去很多年我们积累和见证了太多商业历练的结果，我相信，最终的赢家还是对市场、对行业说到做到的企业。

《小康・财智》：国美在线有哪些突出优势，保证在竞争中能稳操胜券？