项目分包管理细则范文

导语：如何才能写好一篇项目分包管理细则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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浙江省公路水运工程施工分包管理实施细则

第一章　总则

第一条 为规范公路水运工程施工分包活动，加强公路水运建设市场管理，保证工程建设质量和施工安全，根据《中华人民共和国公路法》、《中华人民共和国港口法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国航道管理条例》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、交通运输部《公路工程施工分包管理办法》、浙江省人民政府《浙江省交通建设工程质量和安全生产管理办法》等法律、法规和规章的规定，结合本省实际情况，制定本实施细则。

第二条 在本省行政区域内从事新建、改(扩)建的公路水运工程施工分包活动，适用本实施细则。

第三条 公路水运工程施工分包活动实行统一管理、分级负责。

第四条 鼓励公路水运工程依法进行专业化施工分包。禁止承包人以劳务合作的名义进行施工分包。

第二章 管理职责

第五条 省级交通运输主管部门负责制定全省公路水运工程施工分包管理的规章制度、施工分包专项类别以及相应的资格条件、统一的分包合同格式和劳务合作合同格式等，对市级交通运输主管部门的公路水运工程施工分包活动进行指导和监督检查。

市、县级交通运输主管部门负责本行政区域内公路水运工程施工分包活动的监督与管理工作。

第六条 发包人应当按照本实施细则规定和合同约定加强对施工分包活动的管理，建立健全项目分包管理制度，负责对分包的合同签订与履行、进度管理、质量与安全管理、计量支付等活动监督检查，并建立台帐，及时制止承包人的违法分包行为。

第七条 监理人按照本实施细则规定和合同约定，负责对所监理合同段的施工分包活动的管理，及时发现并制止承包人的违法分包行为，并通知发包人。

第八条 发包人和监理人应当分别设立相应的合同管理部门，负责施工分包的日常管理工作。

除承包人设定的项目管理机构外，分包人也应当分别设立项目管理机构，对所承包或者分包工程的施工活动实施管理。

项目管理机构应当具有与承包或者分包工程的规模、技术复杂程度相适应的技术、经济管理人员，其中项目负责人和技术、财务、计量、质量、安全等主要管理人员必须是本单位人员。

工地临时试验室应由合同段承包人自行设立并开展试验检测工作，分包人不再设立工地临时试验室。

第三章 分包的条件

第九条 承包人可以将适合专业化队伍施工的专项工程分包给具有相应资格的单位。不得分包的专项工程，发包人应当在招标文件中予以明确，且每一合同段的不允许分包的专项工程不得少于一项。

单独招标的专项工程承包人不得将承接的专项工程进行分包。

分包人不得将承接的分包工程再进行分包。

第十条 分包人应当具备如下条件：

(一) 具有经工商登记的法人资格;

(二) 具有与分包工程相适应的注册资金;

(三) 具有从事类似工程经验的管理与技术人员;

(四) 具有(自有或租赁)分包工程所需的施工设备;

(五) 具有与分包专项类别相适应的资格条件(见附件1)。

第十一条 承包人对拟分包的专项工程及规模，应当在投标文件或承包合同中予以明确。

未列入投标文件或承包合同中未明确的专项工程，承包人不得分包。但因工程变更增加了有特殊性技术要求、特殊工艺或者涉及专利保护等的专项工程，且按规定无须再进行招标的，由承包人提出书面申请，报监理人审查，经发包人书面同意，可以分包。

第四章　合同管理

第十二条 公路水运工程项目应实行合同考核确认，以此认定进场施工队伍与所签订合同承包人主体的符合性，并作为动员预付款拨付和工程开工的前提条件。

在进场初期，合同段项目部应按要求及时提交合同考核确认表(见附件2)，经监理人核查，报发包人确认。

第十三条 在施工期间，发包人和监理人应对承包人的合同履行情况进行动态管理。施工合同段主要管理人员和主要机械设备等需变更调整时，承包人应及时提出申请，报监理人和发包人同意后方可实施。

第十四条 承包人有权依据承包合同自主选择符合资格的分包人，提倡承包人以招投标方式公开、公平、公正择优选择分包人。任何单位和个人不得违规指定分包。

第十五条 承包人和分包人应当参照我省制定的公路水运工程施工分包合同统一格式(见附件3)依法签订分包合同，并履行合同约定的义务。分包合同必须遵循承包合同的各项原则，满足承包合同中质量、安全、进度、环保以及其他技术、经济等要求。承包人应在分包工程实施前，将监理人审查后的分包合同报发包人备案，未经备案同意的分包合同不得实施。

分包合同审查与备案应遵守以下程序和要求：

(一)承包人自查并提出分包合同备案申请。承包人自查拟分包专项工程的内容和范围，查验拟选定分包人的资格、注册资金、管理与技术人员和施工设备等情况，提供拟签订的分包合同，并填写施工分包合同备案表(附件4)，报监理人审查。

(二)监理人组织审查。监理人按照相应要求，对拟分包专项工程的内容和范围，拟分包人的资格、注册资金、管理与技术人员和施工设备等情况以及拟签订的分包合同进行审查;

(三)发包人备案受理。发包人将经监理人审查符合要求并同意的分包合同进行备案。

第十六条 承包人应当建立健全相关分包管理制度和台帐，对分包工程的质量、安全、进度和分包人的行为等实施全过程管理，按照本实施细则规定和合同约定对分包工程的实施向发包人负责，并承担赔偿等责任。分包合同不免除承包合同中规定的承包人的责任或者义务。

第十七条 分包人应当依据分包合同的约定，组织分包工程的施工，对分包工程的质量、安全和进度等实施有效控制。分包人对其分包的工程向承包人负责，并就所分包的工程向发包人承担连带责任。

第五章 行为管理

第十八条 禁止将承包的公路水运工程进行转包。

承包人未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员对分包工程的施工活动实施有效管理，并且有下列情形之一的，属于转包：

(一)承包人将承包的全部工程发包给他人的;

(二)承包人将承包的全部工程肢解后以分包的名义分别发包给他人的;

(三)法律、法规规定的其他转包行为。

第十九条 禁止违法分包公路水运工程。

有下列情形之一的，属于违法分包：

(一) 承包人未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员，对分包工程的施工活动实施有效管理的;

(二) 承包人将工程分包给不具备相应资格的企业或者个人的;

(三) 分包人以他人名义承揽分包工程的;

(四) 承包人将合同文件中明确不得分包的专项工程进行分包的;

(五) 承包人未与分包人依法签订分包合同或者分包合同未遵循承包合同的各项原则，不满足承包合同中相应要求的;

(六) 分包合同未经监理人审查或未报发包人备案的;

(七) 分包人将分包工程再进行分包的;

(八) 法律、法规规定的其他违法分包行为。

第二十条 按照信用评价的有关规定，承包人和分包人应当互相开展信用评价，并向发包人提交信用评价结果。

发包人应当对承包人和分包人提交的信用评价结果进行核定，并且报送相关交通运输主管部门。

交通运输主管部门应当将发包人报送的承包人和分包人信用评价结果纳入信用评价体系，对其进行信用管理。

第二十一条 发包人应当在招标文件中明确统一采购的主要材料及构、配件等采购主体及方式。承包人授权分包人进行相关采购时，必须报监理人审查，经发包人书面同意。

第二十二条 为确保分包合同的履行，承包人可以要求分包人提供履约担保。分包人提供担保后，如要求承包人同时提供分包工程付款担保的，承包人也应当予以提供。

第二十三条 承包人与分包人应当依法纳税。承包人因为税收抵扣向发包人申请出具相关手续的，发包人应当予以办理。

第二十四条 分包人有权与承包人共同享有分包工程业绩。分包人业绩证明由承包人与发包人共同出具。

分包人以分包业绩证明承接工程的，发包人应当予以认可。分包人以分包业绩证明申报资质的，相关交通运输主管部门应当予以认可。

劳务合作不属于施工分包。劳务合作企业以分包人名义申请业绩证明的，承包人与发包人不得出具。

第二十五条 承包人与分包人都应严格遵循基建财务管理制度，加强合同段和分包专项工程的会计核算。分包款项的结算支付应符合如下要求：

(一)承(分)包人按照基建财务管理规定，对所承(分)包的工程应单独记账，并按规定进行核算;

(二)分包结算支付内容应与分包合同内容相符，收款单位应与分包人名称一致，收(付)票据必须合法有效;

(三)分包款项应根据实际工程计量进度按期进行结算，不得以预支工程款、借款等名义回避结算;分包工程款应通过承包人开设的银行账户转帐支付，不得提取现金支付;

第二十六条 各级交通运输主管部门按照职责实施监督检查时，可以依法行使下列职权：

(一)进入工地现场等与项目建设有关的场所进行检查;

(二)向被检查单位和有关人员询问相关情况;

(三)查阅和复制工程档案、合同、发票、账簿以及其他有关资料;

(四)责令被检查单位立即停止和纠正违反施工分包规定的行为。

交通建设工程从业单位及其相关人员应当配合有关行政主管部门和监督机构依法实施的合同履约监督检查，不得拒绝、阻扰或者隐匿、谎报有关情况和资料。

第二十七条 各级交通运输主管部门及时向社会公布公路水运工程建设中的转包和违法分包的处理信息，接受社会监督。

第二十八条 公路水运工程建设实行实名举报制度，任何单位和个人对公路水运建设工程中的施工转包和违法分包行为，有权向交通运输主管部门举报。交通运输主管部门对举报应当及时受理和查处，并将查处结果告知举报人。

第六章 附 则

第二十九条 发包人、监理人、承包人或者分包人违反本实施细则相关条款规定的，法律、法规对处罚机关和处罚方式有相关规定的，依照法律、法规的规定执行。

第三十条 本实施细则所称施工分包，是指承包人将其所承包工程中的专项工程发包给其他专业施工企业完成的活动。

本实施细则所称发包人，是指公路水运工程建设的项目法人或者受其委托的建设管理单位。

本实施细则所称监理人，是指受发包人委托对发包工程实施监理的法人或者其他组织。

本实施细则所称承包人，是指由发包人授标，并与发包人签署正式合同的施工企业。

本实施细则所称分包人，是指从承包人处分包专项工程的专业施工企业。

本实施细则所称本单位人员，是指与本单位签订了合法的劳动合同，并为其办理了工资及社会保险关系等相关手续的人员。

本实施细则所称专项工程是指“浙江省公路水运工程施工分包专项类别和分包人资格条件表”(附件1)中规定的相应工程内容。

第三十一条 除施工分包以外，承包人与他人合作完成的其他以劳务活动为主的施工活动统称为劳务合作。劳务合作企业应具有经工商登记的法人资格、与劳务活动相适应的注册资金及具有从事类似工程经验的管理与劳务作业人员等条件。

承包人应参照我省制定的公路水运工程施工劳务合作合同统一格式(见附件5)签订劳务合作合同，并将劳务合作合同报监理人备案。

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目前，随着公司业务的扩张，协作分包已成为了公司转型升级的基石之一！协作分包也成为了各个主战场必不可少的一部分，项目工程的分包管理，占据了公司很大的份额，协作分包在公司又快又好的发展过程中，用“不可或缺”四字来形容，毫不为过，或有甚之。如此而言，锻造一批“长期合作、诚实可信、技术过硬”的优秀协作队伍，是公司“实现跨越式发展”的形势所需。

对于现状的项目分包管理来说，各项目管理层采取较多的管理方式是“包”与“罚”，“帮”与“扶”不常被人提及。在我们大多数管理人员的主观意识中存在着“分包队是求我办事的，而我是他们的管理者”这种片面的观念较普遍，殊不知，“相互扶持，共同进退”的道理却意义深远。“包了就不管或者少管，出了问题就罚”，这种现象在各项目管理中或多或少甚至普遍的都存在着，少有看到项目部对协作队伍安全、质量进行系统的培训，少有看到协作分包负责人与项目管理者在工作上心与心的相互沟通交流，也少有看到项目管理对协作分包的帮扶。对项目管理者来说，“罚”的方式较为简捷方便，容易操作，安全出现了问题，整改、罚款；质量有了缺陷，整改、罚款；进度没有跟进，罚款。当然，这对项目制度化的管理来说，是无可厚非的，可随之而来罚款所带来的结果，便是常常出现协作分包在施工过程中，出现个别与项目管理者对抗甚至暴力相向的局面。这种局面，似乎与公司的跨越式发展格格不入。在分包管理中，是否可以尝试变换角色，实现兄弟般帮扶？

协作分包中，其实有许多希冀与我公司长期合作的队伍，甚至也有靠“湖南火电”这块牌子赖以生存直至“发迹”的协作分包。协作分包存在的问题相当多，最共性的问题归纳为：安全意识相对淡薄，质量水平控制较低，协同作战意识不强。相当一部分协作分包员工安全“零”意识，无视安全工作的存在，违章的概率偏高，对项目安全管理，完全是一种对待“狼来了”的态度，没有主动自觉的“我要安全”意识；同时，分包的安装、焊接水平也与我公司员工存在一定的差距，“过得去就行，想当然、没问题”占据着分包员工的主观意识；在工程进度方面，协作分包更注重于“独自为政”。这是协作分包的缺点，但是，也有他们的独特优点，优点就在于：肯学、精干、成本意识控制强。是否可以利用他们的优点，来进行帮扶？如，在安全工作中，对协作分包实行系统化、多方位安全培训，诸如：事故案例放映、规章制度宣读、安全细则讲解同步进行培训，同等纳入班组三交，增强全员的安全意识；在质量工作中，多增加“以师带徒”的方式进行培训，多创造“以技会友”的技术比赛机会，多进行工程质量中的难点、疑点讲解释义，大力提高全员的施工技术水平；在进度控制中，多交流，多灌输共同进退的道理，建立一种诚实、互信的朋友关系。当协作分包在工程建设过程中出现了问题，我们应当在要求整改的同时，尝试找出问题的根源在哪里，找到问题的根源，对症下药。安全如果有问题，重点对问题进行教育，质量如果出现差错，着重对差错部分进行局部培训。日复一日、长此以往的对协作分包进行帮扶，相信终究会锻造出一支支优秀协作分包队伍。

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关键词：国外项目 分包管理

一、分包管理的目标

确保分包业务按规定程序进行，分包过程公开透明；合同订立规范，分包结算、核算及时准确；当地分包管理符合当地国家法律法规，国内分包符合中国法律法规以及公司的内部规定。

二、分包方案的编制与审批

项目中标后，工程公司相关处室组织召开项目开工会，确定项目分包方案。分包方案应明确工程分包的范围、内容、工期、分包商短名单、招标时间与方式、主办单位等。分包方案经工程公司相关部门负责人及相关领导审批。

三、分包商确定

1.国外项目国内分包由工程公司相关处室组织海外分公司和项目部拿出初步方案，报工程公司的分包资格评审小组，确定分包单位。

国外项目当地分包由海外分公司组织项目部根据合同和业主的要求，从分包商的长名单中挑选信誉、业绩好的当地分包商，进行资格预审后拿出初步方案，报工程公司的分包资格评审小组，确定分包单位。

四、分包招标

1.招标主办单位编制招标文件，向列入项目分包方案中分包短名单范围内的分承包商分发招标文件及图纸资料。招标主办单位组织投标单位踏勘现场，对招标文件进行答疑。

2.招标分包由招标主办单位组织成立评标小组，制定评标细则。

并组织评标小组成员评标，关在评标结果上签字。

3.招标分包项目，项目部经营部门将招标结果，报分公司相关部门备案。

4.招标分包项目，由招标主办单位向中标单位发出中标通知书，同时通知非中标单位。

五、合同管理

1.审查与签订

1.1 分承包商及分包价格确定后，项目部经营部门以公司国外分包合同标准文本和招标文件中所附的合同条款为基础，与分承包商谈判，形成分包合同初稿，由项目部经营部门报送分公司相关处室审核会签后，报分公司主管领导和分公司经理会签。

如有实质性的修改，项目部经营部门与分承包商沟通，待双方达成共识，确认后打印正式文本。分承包商法人代表或委托人在分包合同正式文本签字并加盖合同章。

国外项目当地分包合同由项目执行单位授权人签字后统一编号，加盖项目合同专用章，登记发放并送交分公司相关部门存档。

国外项目国内分包合同由项目执行单位授权人签字后，送交工程公司总部，加盖发包合同专用章，登记发放。

1.2所有分包管理经济文件上，包括但不限于分包签证、分包结算书、工程实物量统计表、分包进度预算、分包产值报表、分包付款审批表等文件上，都必须标注分包合同编号。

1.3分包合同必须在分包工程开工前商谈签订完。如有个别条款暂时不能达成一致时，双方应就已经达成一致的条款先签订框架合同，待争议条款达成一致后，双方另行签订补充协议予以明确。

2.变更与提前终止

分包合同变更、终止，由项目部经营部门与分承包商谈判，形成确定变更、终止合同文本，报分公司相关部门审批后与分承包商签订变更或终止合同。

3.档案管理

国外项目当地分包合同按照分公司合同管理办法进行管理，国外项目国内分包合同由公司相关处室将所有签章生效的合同统一连续编号，并将与合同相关的文件资料一并整理存档。

六、分包商现场管理

1.落实现场管理措施

项目执行单位应根据合同约定对分包商实时监控，对现场HSE、质量、进度、资源配置等进行控制。定期考核分包商，对不符合项目控制要求的应及时纠正，需要采取强制措施的，项目执行单位根据合同条款提出处理方案，经分公司审核后报工程公司相关处室审核、会签后，报分管领导批准后执行。

2.准入情况检查

项目执行单位安全环保、工程管理部门应检查并核实分包商主要管理人员和特殊作业人员的从业资格证明，检查并核实进场机具设备的准入情况等，建立相应的检查记录台帐。

七、工程款审定与结算

1.预付款支付

1.1对于国外项目当地分包合同，项目执行单位应依据合同约定对分包商的预付款申请进行审核，重点审核分包商是否递交分包合同约定的担保文件、预付款银行保函和付款申请，经项目主管领导审定后按分包付款流程规定程序支付。

1.2 对于国外项目国内分包合同，如果没有在当地注册，不支付预付款；或者在项目财务登记模拟账户，支付模拟的预付款。

2.进度款支付

2.1项目部工程管理部门审核分承包商上报的当月、累计实物量，编制完成项目实物量统计表和形象进度表。

2.2分承包商依据工程管理部门审核确认的当月完成实物工作量编制进度预算。项目部经营部门审核分承包商提交的进度预算，部门负责人审核签字。

2.3项目部经营部门每月底编制分包付款计划报工程公司相关处室审批分包付款。

对于没有在当地注册的国外项目国内分包商，当进度预算值超出项目代支费，利润部分作为本月进度款申请工程公司相关处室审批。

对于没有在当地注册的国外项目国内分包商，如在项目财务登记模拟账户，可以按正常程序报进度款审批，在模拟账户中支付模拟进度款。

2.4 项目部经营部门依据分包付款计划，办理分包付款会签单。

对于没有在当地注册的国外项目国内分包商，如果模拟账户中的资金不足以支付分包商的付款要求时，应提醒分包商或暂停分包商的工资和补助的发放。

财务、经营部门应定期与分承包商对应付账款、预付账款进行核对确认。

3.工程量签证

项目执行单位应依据施工图纸、合同外任务委托单对分包商现场施工情况进行实地验收，及时完成现场签证，以确认分包商实际完成的工程量。工程、技术质量、供应、经营部门及项目负责人应参与现场签证。

由项目部施工部门按要求发出变更通知单（SITE INSTRUCTION）和（WORK CHANGE ORDER），各分包专业工程师确认是否有费用变更和费用变更的处理方法并签字；项目分包经理签字批准分包专业工程师确认的费用处理办法。

分包商根据SITE INSTRUCTION （SI）上报费用变更申请（如有），申请文件还应包括SI、计价依据及其他支持性文件分包工程师评估并准备评估文件报分包经理审核，分包经理根据可能发生的变更费用的额度决定是否报告项目控制经理、现场经理、项目经理批准评估价格或获得相关指示。

如分包商对评估价格有异议，由分包经理召集相关分包商开会协商，协商达成一致双方在价格评估文件上签字确认；如协商未果以项目部最终审定值为准。

已签订完WORK CHANGE ORDER（WCO）的现场指令和变更，按其实际完成进度可每月支付进度款，WCO作为分包合同的有效附件，按分包合同管理的原则管理进行交底、登记和发放。WCO审定值为终审值。

4.分包结算

分包工程竣工后一个月内，分承包商应编制完分包结算书。项目部经营部门负责接收分包结算资料并及时安排初审。

国外项目国内分包结算二审和终审，由工程公司委托国外分公司进行二审工作，国外分公司将二审结果的相关资料送交工程公司相关处室，办理终审。

国外项目当地分包结算二审和终审，由工程公司委托国外分公司审核小组进行二审和终审工作。

5.质保金支付

质保金支付。分包工程质保期满后，由分包商提出质保金支付申请。项目执行单位负责人审核质保金支付申请，经国外分公司审核会签，报相关领导审定后按程序支付。

八、结语

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2020年我们围绕集团总体工作安排，按照2020年度的主要工作任务和生产、业务和工程计划表，紧扣“清廉国企”建设主线，以“聚人心、抓基础、精管理、拓思路”为工作重点，推进安全生产持续稳定，深化体制机制不断完善，创建惠民服务优质品牌，全面提升科学化、规范化、精细化管理水平，2020年是我们****的管理巩固年，现将上半年有要工作开展情况汇报如下：

一、工程建设施工进展情况

1、续建主要工程项目建设情况：

2、新建主要工程项目建设情况：

二、安全生产管理

1、除了落实安全生产责任，签订安全生产责任状，落实施工质量终身负责制，三级安全教育，对于施工单位来说，主要还是要加强现场安全检查力度，从工程管理员到总经理，从上到下，每天进行常态化安全生产隐患排查。

2、加强施工现场安全防护设施的配置，将原先的围护水马全部改用夹芯彩钢板，围挡绿色环保、牢固整洁美观、彻底杜绝了“围而不美”的问题，进一步提升公司文明施工、绿色施工形象。

三、完善健全了材料物资采购供应、及工程项目施工规范化管理。

1、上半年对全部材料物资的供应商按相关制度、流程进行了评审，确定合格供应商名录，规范了材料物资采购的正规化、科学化，确保在供水管网应急抢修和施工建设上做到保质保量保及时。

2、出台了工程项目劳务分包管理办法，招标领导小组通过企业资质、人员结构、施工设备配置、工程业绩等多方面综合评价，确定19年度合格劳务分包队伍。同时，根据施工项目特点，结合施工班组的专业特长，邀请参与工程招标。以合理区间、抽签招标方式来确定中标劳务分包单位，完全体现公平公正透明的施工招标程序，强化施工管理水平。

五、党风廉政建设工作汇报

1、规范党支部建设，制定《2020年度党建工作要点》、《2020年度党风廉政建设和反腐败工作计划》，细化责任清单，制定《党员积分制管理实施细则》，开展“先锋积分，攻坚夺榜”活动。

2、开展以“不忘初心使命，勇于奉献担当”为主题的教育实践活动；开展了“廉政文化进校园”、“传承红色基因、践行红船精神”、革命传统教育活动等主题党日活动；加强党风廉政警示教育，党员干部填写廉洁自律承诺卡等。

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[关键词] EPC总承包模式；建筑项目管理；设计院

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 045

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）18- 0072- 03

改革开放以来，在国家建筑行业相关主管部门的政策推动下，业内在建筑工程项目的管理方面进行了一定的探索与实践，建筑单位也在不断地创新与尝试新的项目管理模式与方法。EPC模式为目前我国工程承包市场上大力推行的总承包模式之一。笔者拟通过对设计院转型EPC总承包模式相关的项目管理经验及体会作如下总结，以期在业界发挥一定的借鉴作用。

1 EPC总承包的定义

通常所说的工程项目总承包模式，简称“EPC总承包”，是指业主在项目立项后，将工程项目的设计、施工、材料和设备采购任务一次性发包给一个工程项目承包公司，由其负责工程的设计、施工和采购的全部工作，最后向业主交出一个达到动用条件的工程项目，被形象地称为“交钥匙工程”。

2 EPC总承包模式与传统承包模式下的项目管理特征概述及比较

2.1 EPC总承包模式的项目管理主要特征

EPC的总承包单位对项目建设的全过程负责，协调设计、采购、施工之间的关系。充分发挥设计的主导作用，在设计、采购、施工进度上深度合理交叉，这既有利于缩短工期，又能对整个项目进行有效的成本、质量、进度和HSE的综合控制，实现无缝衔接，提高工作效率。

2.2 传统承包模式的项目管理特征

传统承包模式主要是指设计-招标-施工的模式。先单独委托一家设计单位进行从方案图直至施工图的设计，建设单位自行采购主要的设备、材料，在此基础上通过招标方式，把拟建工程项目通过合同的形式，委托给具有相应资质的施工单位。

2.3 EPC总承包与传统承包模式的项目管理特征对比

现将EPC总承包与传统承包模式的项目管理特征进行列表对比，详见表1。

2.4 设计院转型 EPC总承包模式项目管理的优势

通过表1的对比分析，笔者认为EPC总承包模式项目管理具有以下几方面的优势：①充分体现了设计在项目建设中的主导地位。实行以专业设计院为主体的EPC总承包，使设计院将其技术优势和资源优势融入到初步设计、施工图设计、设备选型采购、施工方案、调试运行等各个建设环节中，使项目建设始终处于及时、有力的技术支撑之下，设计的主导地位更加突出。②有利于提高建设质量。项目的建设质量在很大程度上取决于设计质量，这在以工艺技术为核心的大型项目中尤为明显；专业设计院可以在设计中统筹考虑设备选型采购、施工工艺水平，系统优化设计方案，能有效地提高项目的设计质量，准确采购符合要求的工艺设备，从而在技术层面上保证项目质量；在项目的实施阶段，专业设计院对工程的建设技术要求和设计意图的领会，较之其他单位更加准确到位；此外专业设计院可有力地促进设计、采购和施工的融合，使设计、采购、施工等工作有机地组织在一起，使项目的质量始终处于系统、可控的状态。③有利于缩短建设周期。项目的建设周期包括前期阶段、设计阶段、设备采购阶段、施工阶段和试运行阶段等，而设计咨询服务贯穿于项目建设的全过程。专业设计院可以在设计阶段就考虑设备的选型采购，缩短设备的采购周期；可以在设计和设备选型的同时，根据施工工艺水平考虑结构形式和施工方法，缩短项目的施工周期；施工的同时提前考虑进行设备的单机调试和联动调试，缩短项目的试运行周期。④有利于提高项目管理水平。在以专业设计院为主体的EPC总承包模式下，业主只需签订一个EPC总承包合同，而传统模式中的设计委托合同、设备采购合同、施工合同等均纳入EPC总承包合同，合同关系简单明确，有利于项目的组织与协调；另外在项目实施过程中，专业设计院与设备供应商、施工分包商优势互补，减少了中间环节，加快了信息反馈，形成设计与设备供应商及施工分包商的良性互动，使项目建设过程中的各种资源得到合理的配置。

3 设计院转型EPC总承包模式的项目管理尚存在的问题及应对策略

3.1 未能真正认识到EPC总承包模式的理念

就我国当前的情况来看，还有很大部分人对EPC总承包模式的理念认识尚不十分清楚，甚至偏激地认为该种项目管理模式仅是单纯地增减了管理费用，或是个别业主为了避开相关法规的限制，仍比较倾向将工程实施解肢并分段招标的模式。针对该问题，笔者认为必须进一步加强EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度，帮助人们真正认识到其本质内涵。一方面积极宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；另一方面相关管理部门应定期组织先关单位召开EPC总承包研讨会、研讨班等以加强主动学习。

3.2 EPC总承包模式的具体管理机制尚不十分完善

目前很多企业在开展EPC总承包时依然沿用的是以前的施工模式，缺乏先进的工程项目管理信息系统。相关人才的匮乏影响着我国工程总承包的推广和开展。就此笔者认为：当前的企业应在自身组织结构的重整上加强力度，不仅要尽快地建立其适合企业开展EPC管理的组织机构和管理体系，而且还要不断完善企业内部的各种控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平，形成标准化管理；在人才方面，应充分地吸收国外的相关经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才以及具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才，以适应国内外工程建设市场的需要。

3.3 EPC总承包模式的相关法律法规有待进一步健全

尽管EPC总承包工程项目管理模式在我国已推行有一段时间，但基于观念等多方面的原因，目前除了20世纪80年代由国家计委与建设部所共同颁布的《工程承包公司暂行办法》以外，几乎再未出台过与“工程总承包”相关的法规，很大程度上妨碍了EPC总承包工程项目管理模式在地方的深入推广，最大的原因就在于这些地方政府及相关行业主管部门均未掌握切实可行的规范化管理方法。基于此，笔者认为必须认真贯彻国家的相关方针政策，不断建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度，做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触，更重要的是，应尽快出台《EPC工程总承包管理办法》及细则，以此规范对工程总承包的市场管理，这是当前亟须解决的首要任务。

主要参考文献

[1]王伍仁.EPC工程总承包管理[M].北京：中国建筑出版社，2008：46-65.

[2]曲东，李平.浅谈限额设计在EPC总承包项目中的实施[J].山西建筑，2009，35（34）：278-279.

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【关键词】长输天然气管道；工程监管；管理

 

1 工程监管模式取得的经验1.1工程建设中推行“受控”管理，用体系思维来防范工程建设中的风险

工程管理首先要建立起标准清晰、操作性强的标准，做到凡事有章可循、凡事有据可依。管理制度标准方面编制了管理细则、管理技术手册及工程质量中高度风险清单，便于现场工程监管人员深度开展现场监管工作。

1.2 重视源头控制，从可研、设计阶段解决问题

从工程现场实际情况看，工程管理中因设计不足而导致的问题较难解决，在可研、设计阶段进行审查，结合生产运行情况，组织运行部门专业工程师详细审核可研和初设及施工图，提出意见并进行讨论，最后将比较完整的设计内容讨论意见汇总并提交公司专业处室。

1.3 清晰问题责任界面，有效解决工程检查出的问题整改

一是对检查出的问题，要明确各方职责及问题归属。首先确定问题存在原因，是否符合设计或规范要求范围；其次针对问题，明确责任单位，分清是施工质量问题、产品质量问题、设计不符合问题或设计漏项问题，还是需要增加设计的问题。

 

2 建管模式下工程管理的研究和探讨2.1 尽快完成建设单位的职能转变

认真执行工程项目建设建管合一模式，转换角色全面落实代表业主履行建管职责。在工程项目建设实现从建管分离模式向建管合一转变后，在明确业主主体责任的基础上，要及时转换角色实现从工程建设施工监管向工程项目实施建管的转变，以切实代表业主履行建管职责；针对中靖联络线工程建设管理，在进一步完善目前成立两个现场监管小组职能的基础上，及时筹备成立该项目的建管领导小组或项目部，以全权代表业主履行建管职责。围绕工程项目建设“质量、安全、合规、工期”四大风险管控内容，重新修订完善工程建设主体管理规定、细则、技术手册切实为质量划底线、为安全划红线、为合规划界线、为工期划终线。

2.2 业主方的工程质量管理

在建管管理的模式中，业主必须按照质量体系，编制科学的质量计划，要对工程的质量进行严格的控制，要对质量管理在整个项目中的重要性和地位进行把握，对设计、采购和施工的全过程进行质量的有效管理，重点对乙供材料、分包商严加管理，将业主的质量体系贯穿到分包管理之中，杜绝“以包代管”保证建筑项目的质量并且按期完成。

2.3 业主在设计的阶段对质量管理的要点

设计的阶段是保证项目的质量中最关键的一步，设计是建设项目中的基础，准确的绘制好设计的图纸和施工的流程以及工艺图并且对重大的技术问题进行解决是保证工程的质量最关键的一步，设计要根据工艺的技术和业主对项目的特殊要求，避免因为设计方面而造成的返工。要重视对不同的业务接口和界面的管理。在设计的阶段还要兼顾采购和施工方面的要求，为以后的工作顺利开展提供一定的积极帮助。

2.4 采购环节的质量管理

健全和执行驻场监造，选派技术过硬、经验丰富的驻场监造工程师，从源头做好质量控制。在产品的制作过程要将质量放在生产的第一顺位，对产品的制造过程进行全程的监督，保证制造的过程处于受控的状态，对原材料的进货渠道进行规范，并且这样可以在第一时间发现制造中存在的质量问题，从而可以及时的对其进行解决。在对原材料进行选择的时候，要充分考虑产品应用业绩及生产资质，可以对一些提供关键设备和仪器的企业进行实地的考察。在材料和产品进出厂的时候要再一次的进行质量检查，包括材料的尺寸、力学性能以及外观的完好等。

2.5 施工阶段的质量管理

为保证施工的过程中的质量，新的模式下公司职能部门需要编制新管理规定和技术规范，项目管理部门对每一个施工的环节进行质量的控制，施工开始之前就要组织专门的技术人员对设计的图纸进行审阅，对采购的原材料进行再一次的质量监理，对于一些特殊的工作人员，要对其进行考试和审阅，保证合格之后才可以准许其进行现场的施工。在施工的过程中，明确各个岗位各个层次的职责，业主要严格的对质量的监督和质量的把握起到关键把关作用，充分发挥监理代表业主开展现场质量、安全、进度控制职能，监理单位在订立合同的时候要对业主负责，并且负责与总的承包商进行协调。

2.6HSE 管理

围绕业主的 HSE 体系来让项目施工风险受控，业主要与主要承包商签订安全协议，确定 HSE 目标、确定控制措施。在作业机组推广作业前安全分析（JSA），风险预控的重点要放在施工机组，监理和业主重点检查落实执行情况，保证风险在现场能识别，能预控，能消除。

2.7 进度管理

提前落实物资需求，重点协调永久用地和临时用地，有计划性的和沿线地方对接，做好地方协调，和临时用地协调，对进度进行管理的好坏直接的关系到该工程能否在合同规定的时间内完成项目，并且合理的加紧进度还可以在一定的程度上控制工程的消耗。在进行进度管理时，首先要制定好进度计划、严格的按照进度的计划进行项目的施工。其次要对项目进度的计划进行编制和审批。将经济性的原则贯穿始终，保证工程按期按量的完成。

 

3 结语建管工程施工管理模式下运行单位提前介入、深度管理，相对来讲工程遗留问题会及时发现在施工过程之中，给以后的运行奠定了更加安全的基础。同时也为其带来了很大的挑战，业主方的管理人员不仅具有专门的管理学知识，还要具有全面的对工程进行管理的素质和能力，并且此外还要具备一定的交易方之间的协调能力，保证工程的顺利进行，业主方要在工程的前期策划、项目设计、原材料的采购以及施工进行时对其进全面的管理，保障以最小的消耗得到最大的效益，为企业的绩效提高增添动力。

参考文献：

[1]韩德颖.浅谈 EPC 总承包模式下业主的工程质量管理控制[J].当代石油石化.2010，02（09）：07-08.

[2]袁生亮.浅谈 EPC 总承包管理模式[J].项目管理.2010，05（06）：25-26.

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产品质量的好坏及施工进度目标的能否实现是工程项目的两大硬性指标，也是企业履约能力的重要体现。而安全又是关系到施工生产顺利进行，项目目标实现甚至是项目成败的一个举足轻重的重要因素。所以有机结合管控上述各种因素是项目管理的核心。

一、人员管理市场竞争，归根到底是人才的竞争，人是工作的主观能动因素，管理人是其它一切工作的前提和保证。主动性工作、用心去经营是一个项目班子凝聚力的具体体现，而凝聚力是项目团队的核心，是项目管理的动能。

1、提高项目凝聚力，调动员工工作热情。一个人的力量是有限的，集体的力量是巨大的。拥有一个团结的集体，将给工程建设带来巨大的能量。项目班子应是一个团结、工作氛围很浓的集体，项目经理做任何事情都应身先士卒，一切以工作为主，创造快速、高质的产品。

2、落实程序文件岗位职责，加强管理人员责任心。在项目开工前就根据公司程序文件编制项目管理人员岗位职责，使管理人员知道自己如何工作，岗位职能是什么，从而做好自己的本职工作。特别是工长，应有较好的专业基础知识，不仅要掌握施工中的每一个施工工序，还应对每一个施工环节都掌握清楚，细致了解，做到多看、多听、多做。

3、健全质量保证体系，完善质量管理网络。为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况组织建立以项目经理为核心的质保体系，形成以项目经理、项目工程师、技术负责人为首，工长、分包商技术负责人及项目经理部质检员组成的质量管理网络，作为项目经理部控制工程质量的执行人，健全质量管理各项制度，牢固的树立谁施工谁负责质量，谁操作谁保证质量的观念。

4、加强对分包单位的控制和管理。首先项目经理应根据分包方的资质、施工能力和以往项目的施工质量水平进行评价选择，选定合适的分包方后对其进行质量、技术、安全等方面的交底，并对其进行试工考核，对于不符合要求的应辞退。对于被选中的分包方，项目经理部先检查其营业执照、资质等级证、操作人员上岗证，之后由工长对操作人员进行全面质量教育，确保按图和规范施工。项目经理部依据质量要求及工程实际特点制定具体的质量保证措施，编制《分包工程管理细则》，并要求其严格遵守和执行。

二、施工组织管理直接影响着一个项目实施的好与坏，不但要看管理人员本身的素质，更主要的是如何组织好施工，下面从以下几个方面谈谈这一问题。

1、企业形象宣传，项目第一窗口。当今国际市场竞争愈来愈激烈，企业之间的竞争已不是产品、质量、技术等方面的竞争，已发展为多元化整体的竞争。现在的市场竞争，首先是形象的竞争，推行企业形象设计，实施企业形象的竞争，推行企业形象设计，实施企业形象战略。在项目管理过程中，要始终贯穿着品牌的效应、广告的作用。要尽可能扩大宣传，建立起企业与众不同的个性形象，使企业产品与其它同类产品区别开来，在同行中脱颖而出。可以从内外两点理解CI系统的作用：对外可以提高企业知名度，扩大市场。对内可以使企业项目人员被CI系统所带来的视觉听觉所感染，感受到与所在项目在一起的自豪感和归属感，从而会向呵护和关爱自己孩子一样主动性地为了项目的发展更尽一份力。

2、做好施工前的准备工作，为顺利施工打下坚实的基础，明确工程质量目标，项目前期的工作开展可以说是重中之重。第一，资源配置要尽量优化，相关的技术文件、经济文件要切实可行，技术文件要经过多方案必选，优中选优，合理、环保，节约成本。经济文件要考虑细致，减少合同风险及在施工过程中容易引起的争议。特别是施工范围的覆盖及交界面的划分，考虑周全细致是工程顺利进行，避免因为争议影响施工的重要因素。

3、施工过程中严格控制，分析质量形成的一般规律和阶段内容，用系统的观念把它们联系起来，形成项目工程的质量环，落实质量环各个阶段质量职能的分配，并进行质量职能的展开，组织协调使它们相互依存，相互作用，相互促进，形成有机的活动整体，实施过程的质量控制。施工进度计划编制要合理，变更签证要及时。施工进度计划的编制要根据流水段的划分、工作面的大小编制相应的劳动力计划和相应的材料需求及周转计划，使计划与保障措施充分结合。另外要从劳务方的角度去考虑施工部署，尽量避免和减少窝工，因为共赢才会更好合作，尤其是要避免出现停工待料的施工组织问题，否则将会直接影响参建劳务的信心，造成劳力流失。施工进度要分级，逐级细化，分部落实，及时纠偏，全程控制。在施工过程中，变更增项要认真对待。项目人员一定要把实物量如实反映在变更单上，及时请甲方、监理签字认可。这样就不会在工程完工之后出现扯皮、否认情况的发生，为最后的结算创造条件。

资料的收集与整理要与施工进度同步。在施工过程中，资料很重要，它是施工的依据和施工过程的记录，是企业管理和项目管理的重要组成部分。在工程项目的建设过程中，为了证明一些工程部位的质量状况，证明各项质量保证措施的有效运行，必须做到有完善的质量记录。这些质量记录是工程技术资料的核心，是工程质量的证明。所以要有计划、有步骤地做好技术资料的建立、收集、整理工作，明确专人管理，要与工程进度同步相协调。资料形成及时、准确、完整、清晰，即是项目管理水平的体现，也是企业管理水平的体现。

4、在工程管理中一个重要的管理环节，即对劳务层的管理，直接说就是如何正确高效的管理一线生产工人。在我国，建筑劳务分包模式一般分为两种，即总分包模式和劳务分包模式，这两种模式各有利弊。为了更好地提高总包履约能力，加强总包管理，服务好业主，打造合格满意工程，我们可尝试采用介乎于这两种模式之间的新的模式，即我们采用大包模式，但总包方一定要有自己一定数量的直属工人，类似工程突击队，可以在总包各个项目间调动使用，减少闲置成本，提高利用率。分包人员不足时总包机动地引进一些新的劳务工人，但劳务费用仍然由分包单位承担。这种新的模式能够更好地发挥总包管理优势，增加总包管理的机动灵活性，既可以转嫁风险又可以变被动为主动。

三、安全质量管理

安全，对于一项工程的成败，就是举足轻重的部分，工程完成得再好，如果发生安全事故，那么也将覆盖住所有的成绩。

1、加强安全教育

要对施工人员做好安全培训教育，针对建设施工人员素质参差不齐的实际情况，区分层次，突出重点、兼顾普遍，采取多种方式做好安全教育培训工作，对特种作业人员（电焊工、电工、起重工等）要结合工种进行岗前安全教育，必须经有关部门做好安全防护、救护等基本的安全知识培训并合格后方可上岗。同时加强施工人员的自我保护意识。

2、提高安全意识

要提高施工现场安全意识和施工人员操作技能。现场堆放的各种物料分类放置，确保消防通道畅通，要对楼梯口、进出口、洞口、预留管道口等进行严格保护，利用建筑外网进行全封闭保护，拉挂合格安全网，设置安全标志牌。同时给进入施工现场的所有人员配备安全帽，给高处作业人员配备安全带，对违反者一经发现立刻予以制止，耐心教育并严格按章处理，让所有施工人员充分认识施工安全生产的重要性和必然性，进一步提高建筑施工安全意识。

3、落实安全管理

房屋建筑施工安全管理要落实到每一个岗位和具体人员。将安全管理责任制贯穿到施工生产过程的每一个阶段、每一个环节之中。通过责任制的落实和安全体系的建立，把各职能人员、施工项目经理、安全员等联在一起，重点监督检查项目施工过程中设施的安全性、防护的有效性，使管理人员增强管理意识，真正为安全生产负责。

4、建立安全事故应急预案

在建筑施工安全管理中，为提高抵御建筑施工大安全事故的快速反映能力，最大限度减少事故损失，要建立安全事故救援预案体系。选派骨干力量设置通讯组、抢救组、交通治安组、救治组、物资供应组、善后处理组，备齐救援物资，如车辆、担架、氧气袋、止血带等，按照各自的职责和分工迅速有效地组织抢险救援工作，防止事故扩大，努力减少人员伤亡和财产损失。房屋建筑施工安全管理直接关系到人身安全和建筑工程的顺利进行，建筑单位和施工人员在施工过程中要高度重视施工安全。在减少房屋建筑施工安全隐患，加强防范措施的同

四、成本核算的管理、创造良好的质量是为了企业的信誉，取得社会效益，而创出信誉可多承揽工程、创造经济效益，经济效益是企业生存和发展的根本。

1、完善项目核算，实现会计与成本的统一。项目作为三级核算体制的基础，既是承包中心又是责任中心。因而全员、全方位的项目管理要求成本与会计实现统一。项目经理是施工全员内部一级生产单位，按照项目管理要求，配备各类人员。财务部门应为每一项目设立单独账户。项目部应作为内部独立的核算单位，签订承包合同，对内部、外部的各项经济往来实行有偿服务，达到责、权、利分明。项目成本员同时也是项目会计员，对原始记录，统计工作要求数据及时、准确、完整，并且要求项目的基础工作进行规范化管理，材料进场验收、入库、领用出库等须有严格的出、入库单记录。同时搞好计划、统计、定额三者的统一。建立健全成本考核台账，使成本与会计达到同步。要求搞好项目成本预测、预控，使人工费、材料费、机械费、其它直接费等成本项目及时进行盈亏对比分析。同时根据审核无误的原始凭证编制记账凭证、登记账簿，每月编制独立的成本报表及资产负债表、损益表、财务状况变动表等。只有实行会计与成本核算的统一，才能充分行使理财自，建立面向未来决策的算“活账”的现代管理会计转变。

2、立足项目管理，加强成本核算。施工企业实行全员承包、全方位核算过程，必须明确核算的目标及内容。根据工程项目的特点，项目成本一般占项目工程造价的82%左右，这一特点决定项目核算的中心是项目责任成本的核算，项目管理的中心是成本管理。

3、静态的核算与动态的管理相结合。项目管理是全方位的动态管理，而成本核算就是通过一系列的静态核算、静态数字把施工管理中的问题折射出来，使项目内容看得见，摸得着，并及时发现、及时反馈、及时解决。这一方面已取得了良好的经验。

4、强化成本管理，落实指标，奖惩兑现。通过项目管理，成本控制，实行以成本的好坏、承包指标的完成程度对项目进行奖罚，实行工效挂钩。如在季度、年度，公司根据各项目承包指标的落实情况、成本降低率的高低考核项目，进行奖励。各项目资金的高低完全是自己干出来的，体现了多干多得。这样不但提高了项目全员的成本意识，提高了积极性、主动性，而且避免施工中的浪费，有效降低了成本。

结语

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在当前高通胀、强紧缩的经济格局下，身处竞争红海中的建筑行业普遍面临着严峻的资金与成本的双重压力，高成本、垫资是建筑行业内的普遍现象，没有资金很难保证施工的顺利进行，这个困扰许多大型建筑类企业的痼疾，在中等规模的北京昊海建设有限公司(以下简称“北京昊海”)却得以有效破解。

作为一个走过40年风雨之路，从街道房屋维修队起家的海淀区属国有企业，面对日益激烈的市场竞争以及通货膨胀的连续冲击、建筑成本的不断上扬和国家对房地产业的调控政策，北京昊海遭遇了多重挑战。为了平衡成本和资金的天平，北京昊海董事长红勇，千方百计不断寻找掌控这架天平的核心砝码――CFO。2009年在外企工作多年的李艳红走马上任北京昊海总会计师，补足了这块短板。

盯紧一线堵漏

上任伊始，李艳红凭借丰富的财务经验，发现作为业务基本单元的施王项目由于各种跑冒滴漏的普遍存在，项目毛利水平受到很大影响。然而李艳红推出的全新成本管理制度却意外地遭遇了强烈反弹，来自一线分公司的项目经理和一线财务人员的抵触情绪强烈。

在冷静分析之后，通过实地盘点、考察和向工作多年的老会计请教，李艳红发现北京昊海的成本管控需要堵的漏洞很多，但由于积重难返，很难“毕其功于一役”。对此李艳红及时改变策略，采取以点带面、以柔克刚的循序渐进策略，定期召开项目成本管理、内控自评与盘点、月度资金和年度预算研讨会，让一线项目管理者们畅所欲言。通过多轮充分沟通和经验共享的交流，一线项目经理领悟了加强集团财务管控对提高施工项目利润的必要性和合理性，一线的财务人员理解了新成本管理方法的操作方式，新成本制度推行所遇到的问题迎刃而解。

“建筑施工行业60％～70％的成本都归集到建筑材料，而当时的北京昊海存货的出入库流程并不完善，其中钢筋的成本非常大，我们和项目经理一起想办法，迅速改变只有制度、没有实际操作方法的管理现状，制定出项目部财务成本管理指导细则。经过两年的磨合，原来管理制度无法落地的局面得到了彻底扭转。”

李艳红以存货管理为例进一步解释成本指导细则框架下的存货控制四分离原则：采购职务与办理存货验收手续责任和明细账登记职务相分离；存货的明细账登记职务与保管职务相分离；批准收料、发货的授权职务与仓库保管职务相分离；存货保管职务与账实核对职务相分离。新的存货管理细则浓墨重彩之处在于建立存货保管责任制，建立健全周转材料的收、发、领、退管理制度，加强材料周转的管理，合理限制无关人员对存货的接触，做到心中有数。不论是外购的存货还是自制的存货，不论购货款是否支付、发票是否取得，只要物资运达仓库或施王、生产现场，都要及时进行点验。建立周转材料卡片并及时登记动态信息，按月提供周转材料使用情况表，定期对周转材料进行盘点，保证物卡相符，材料的发放、领用和列销手续不得一人完成。

在李艳红看来，存货管理细则实施的目的在于，加速存货周转率，提高存货和废旧物资的使用率，最大限度地节约成本，防止跑冒滴漏，财务部门根据物资部门提供的周转材料使用情况表计算摊销额，对在用周转材料进行明细分类核算，动态监督在用周转材料，在用低值易耗品、施工现场拆除、回收的在用周转材料，丢失、损坏和其他原因短少的，属使用人或保管人责任的，必须分析原因和责任，由过失人赔偿，赔偿按评估价及情节轻重确定。

制度的刚性威力迅速显现，李艳红谈起在集团上下引起震动的嘉峪关工程的故事。一天晚上，曾做过项目经理的生产负责人，擅自将三车废旧木料拉走，而项目经理和材料员却不知情，之后这位负责人解释，自己是正常清理废木料，只是没走程序，出乎大家意料之外的是，三车废旧木料换来的是红勇的开除决定：“任何人没有得到项目经理批准都无权擅自处置国有资产。”

如今，严格的项目成本管理制度已经成功嵌入到项目管理的日常流程中，项目管理者们时时感受到了严控成本的责任和压力。

走向精益成本

中国社会科学院2011年的《中国房地产企业品牌竞争力指数报告》指出，由于近几年中国房地产市场的井喷式发展，近年来营业收入、净利润都保持了良好的增长态势。这次调查的房地产企业在品牌财务表现力上得分均值为4.0059，一定程度上说明中国房地产企业财务表现良好，但效率因素和增长因素还处于较低水平。市场竞争表现力得分均值仅为1.782，表明中国房地产企业在市场竞争力水平相对较弱，品牌化经营是提升市场经营效率的重要途径，中国房地产企业品牌化建设迫在眉睫，实现由财务规模主导的竞争思维向提升市场竞争力的效率优先竞争思维的转变是中国房地产行业未来的重要战略走向。

同样与房地产行业息息相关的建筑行业也面临着向“精细化运营”转变的挑战。

李艳红敏锐地意识到了这个趋势的必然性，决意率领财务团队以“加油站”的模式来强力推进北京昊海向精益成本管理的模型转变。整整两年下来，坚冰渐融，成效初显，

如今在北京吴海，工程中标后财务的“加油站”会对每一个王程项目在加强对王程项目内部分包管理的同时，尽量减少层次，明确责、权、利，减少费用开支，为提高项目毛利水平“加油”。对工程进行总体评估之后，“加油站”会同相关部门对工程价款结算收入、工程成本、税金、利润等指标进行测算，确定工程项目经理部及其负责人的经济责任指标，并指导工程项目经理部的成本管理和成本核算工作。

为了制约采购原材料缺乏计划性的弊端，“加油站”采取运用预算责任和目标责任来规范，各项目部根据“必须和节约”原则控制材料采购成本，和财务部一起按照科学有效、公开公正、比质比价、监督制约的原则，建立健全采购管理的各项制度，做到账实、账账、账表相符。控制原材料，“加油站”抉弃以前的随意采购，积极鼓励材料采购员和项目财务人员要对主要材料价格进行市场调查，货比三家。大宗物资采购，具备招标条件的，会鼓励项目经理尽量实行招标采购。“加油站”量身定做了项目施工中主要物资的价格目录，分地区确定主要物资的参考价格，作为对采购价格进行监督的参考依据，价格目录会根据市场价格的变化情况及时进行动态修正，从而避免了盲目采购。

“降低成本离不开成本预算，在编制成本费用预算时，我们会结合实际考虑优化施工组织设计和制定降低成本措施结合起来，在编制预算的同时提出降低成本和节约费用开支的措施。成本费用预算下达后，各项目部每月上报公司总部各种成本分析报表。我们则按成本费用预算对成本费用进行实时控制，并定期考核预算的执行情况，随时提出改进措施。”李艳红认为现在北京昊海的精益成本管理已经进入了一个良性循环。

经过两年的试水，北京昊海的项目管理从粗放式转入精细

化管理，项目毛利水平明显提升。“成本管理不能只做账、只定制度。成本始终贯穿建筑施工企业的每一个环节，成本预算、成本考核都要具体落实到每一个项目，从制度层面向理念意识的转变需要有效方法来配合落地。知己知彼，百战不殆，首要的是财务人员要明确成本管理的基本任务，编制切实可行的计划、目标，提出降低成本的要求和措施，控制和监督经营、管理过程中的各项支出，及时反映成本费用的变化情况；准确计算成本费用，确保经营成果的真实。为经营决策提供依据；分析成本费用增减情况，进一步挖潜、降低成本费用。成本的高烧降了下来，亏损工程销声匿迹。”如今北京昊海正在从北京向二三线城市拓展，其产业业态从施工企业向一体化产业服务转型，李艳红认为这一过程中精益成本的管控成本之道依然大有可为。

破解应收难题

除了成本压力之外，严重影响建筑施工企业财务报表质量的还有长期压在背上的沉重的“垫付资金”压力，很多诱人的项目苦于资金长期无法回笼，也只能放手。

搞工程预算出身的红勇和李艳红反复讨论，试图从模式上反其道而行之，从项目前端介入应收账款的管理，直接扼住垫付资金这只拦路虎的咽喉。方向明确之后，北京昊海对内对外双管齐下，对应收账款开始围追堵截，从王程项目入手，对外签订合同让甲方承担贷款，拦腰斩断了巨额垫付资金带来的流动性风险。

“有了董事长的全力支持，我能腾出许多精力提高和学习，能够集中精力去执行完成公司的战略，以前我在一家外资企业工作时，由于公司内部条块分割带来的矛盾，工作时身心疲惫，战略执行的效率自然打了折扣。对于建筑我本是外行，好在我最初学的是基建会计，所以对建筑企业的应收账款管理起来难度就少了些。另外研讨会的平台建立起来之后，大家各抒己见，好点子集合起来，应收账款问题也就得以迎刃而解了。”

篇9

目前，我公司在激烈电力建设市场竞争中赢得了越来越多份额，新的管理手册运用，使施工项目管理水平得到不断提升，给业主交出很多满意的答卷，得到业主方的广泛好评。但公司项目经营管理存在一定系统性的管理问题，风险管控不严密，带来了一些系统性风险损失，使得项目盈利水平往往达不到预期，甚至出现亏损。本文对项目经营管理存在的主要风险给予探讨，同时，提出一些对应措施，目的是为了今后项目的经营管理、风险管控提供借鉴。

关键词：

合同；风险（反义词：保险）；对策

从2014年初集宁电厂项目开工以来到近期完成168结束，我一直参加了项目部的经营管理，参加全过程实践，对项目经营管理有了新的认识。项目经营管理主要是主合同收入减少的风险管理和分包合同成本增加风险的管理。下面我将以履行合同为主线，结合目前公司项目经营管理现状，加以总结，对项目施工主合同、分包合同执行过程中存在的主要风险加以分析，以达到降低成本、增加收入为目的，提出相应的风险管控对策，以实现项目经营管理目标。

1.与业主的合同风险分析（收入减少的风险）

1.1主合同条款风险

（1）质量标准风险

业主超出规范标准要求，而预算定额都是与相关标准有直接关系，超标准施工发生的费用，索赔往往实现困难，造成风险损失。集宁项目焊接检验（探伤比例提高）等出现此类问题。还有业主将主厂房、锅炉等地面由混凝土耐磨地面改为预制水磨石地面，费用增加比较大，项目部给分包队、专业公司是按照实际发生的工程量进行结算。此项增加的费用按照合同条款变更单项20万元以内不补偿。

（2）清单工程量量差风险

（双刃剑）与业主签订的清单合同，计价条款工程量量差，施工图计算的工程量与招标文件提供工程量的量差在±50万元以内（含50万元）时，不予调整。清单正偏差50万元以内的属于项目风险，清单工程量出现大的负偏差，如结构工程量实际大幅降低，使结算额变小，预期收入大幅度降低，也给项目经营造成损失。如果正量差多，我们就亏损，如果负量差多，我们就盈利。

（3）清单工程量价差风险

（双刃剑）在合同实施期间，以下材料价格做调整：①建筑工程中形成实体的钢筋，不包括埋件、临时设施及措施用钢筋。②建筑工程中形成实体的钢结构所用型钢，不包括埋件、临时设施及措施用型钢。③中低压管道、烟风煤管道所用型钢。调整原则：（1）按照《电力建设工程概算定额》（2006年版）计算规则及施工图计算型钢和钢筋的品种、规格和数量。（2）按照工程实施当期《当地建设工程造价信息》集宁区信息价与2013年第四期乌兰察布建设工程造价信息》集宁区信息价之差确定材料单价差。∑材料数量×材料单价差×（1﹢税率），经招标人审定后，即为材料价差调整额。（4）设计及变更设计风险①由设计部门或业主提出并按基建管理程序审批签发（按权限审批生效）的设计变更（或变更设计），引起的建筑、安装工程费用发生±20万元以上（不含甲供材）变化时，仅调整超过20万元以上的费用（例如：某设计变更或变更设计单引起费用变化，增加或减少21万元，则最终合同价款因此一项可调增或调减1万元）。②设计风险及设计的管理，本人专门进行了《设计对施工企业效益的影响》论文撰写，已经在《武汉大学学报》发表，这里不进行赘述。主要论述设计的图纸及时性、设计质量、业主的喜好等对项目部的成本影响，和通过设计管理降低风险损失等内容。

1.2业主结算、付款及审计风险

按照监理和业主确认的工程量的比例进行结算，与业主结算每月进行一次，结算的及时性直接影响付款的及时性和额度，对分包付款、项目部正常运影响很大，因此与业主的结算存在风险。

2.与分包单位的分包合同的风险分析（成本增加的风险）

2.1分包队伍选择

风险分包队伍的选择是根据《公司经营管理手册》中分包询价管理的程序进行选择的，但由于分包队伍的人员结构变化，管理水平的不确定性，使得施工任务往往不能达到项目部对质量、工期等要求，给项目经营造成一定风险

2.2分包价格风险

由于项目部对生产价格调研不足，分包价格确定可能会出现价格过高或过低现象，过高的情况是任务完成了，但项目部的利润让分包队拿走了。分包价格过低的情况是任务完不成，分包队开始找事，出现中途退出，给工期、施工费用造成损失。

2.3分包结算风险

由于配备人员素质、水平，敬业程度不同，易形成以下一些低级错误，造成风险损失。另外，任务没有完成或没有验收，容易造成提前结算造成的风险损失。

2.4分包付款风险

由于工程分包队伍的素质不高，施工过程中恶意进行超结算，项目部把关不严，中途退出，出现超付现象造成的损失。还有过程中管理不善，负责人也不积极结算，中途退出，组织民工围堵项目部给项目部的正常工作造成严重影响，项目部做出让步后，造成成本增加。

3.降低或避免风险的对策

3.1公司与业主的主合同

3.1.1主合同条款风险对策

（1）质量超标准对策

对于投标时质量超标准的承诺须加强与业主的沟通，尽可能满足国家标准即可，如果必须按照超标准要求施工，施工过程中做好签证，在竣工结算时提出，作为索赔的依据或索赔其他项的谈判让步。对于施工过程业主提出的超标准变更或联系单，可先提出我们的合理建议，加强沟通尽可能实现以合同外委托单方式处理，避免成本增加后，收入没有着落。集宁项目主厂房由耐磨地面改水磨石地面，经过与业主反复沟通，过程中业主签订了补偿协议，结算回来增加的费用，弥补了由于设计变更超标准风险带来的部分损失。

（2）量差和价差风险对策

投标前须对工程量清单、现场地质、地下水位等进可能影响到项目成本的项进行认真的研究，采取必要的对策。如：集宁项目基岩地基要求基础坐落于比较坚硬的基岩上，实际开挖处理发生的量比较合同清单给出量大不少，且地基处理毛石混凝土的报价比较低，项目部通过设计管理，考虑添加毛石困难，且使用人工费比较高，对其进行了优化设计，将毛石混凝为素混凝土，让业主重新确定单价后，在过程中签订补偿协议，过程中就行了结算。此项工作完成是项目部集优化设计和工程索赔于一起，加以统筹考虑，最终取得比较成功的一次尝试。

（3）加强设计管理

集宁主厂房等结构施工基本采用电子版图进行施工准备和施工，使项目能够连续施工，同时可提前工期，也避免了分包单位的窝工和民工流失现象。优化设计可创造一定效益。根据以往经验，工期索赔实现的项目比较少。建议各项目部项目经理重视对设计的管理，必要时派人在设计院加强与设计院各专业人员沟通。能够取得比较好的经济效益，同时减轻由于图纸设计滞后给项目带来的风险。

3.1.2业主结算、付款及审计对策

正常结算项目部进行沟通完成，对于竣工结算比较困难大索赔项项目部准备好相关素材，请公司领导与业主领导进行沟通解决。做好耐心细则的工作，确保过程结算及时性和超前性，使每月工程量确认达到预期。督促业主及时按照合同付款，降低财务费用。审计核减问题，设专人与审计单位人员沟通，做好解释工作，以减少审计核减费用。核减项多对业主的工作也是一种否定，动员业主采用解释工作效果可能更好。

3.2分包管理对策

3.2.1分包单位的选择及分包询价

项目部分包单位太多，给项目部协调带来困难，标段之间经常出现扯皮现象。每个分包队都有管理人员、服务人员及设备等，成本势必增加，增加部分成本必然转移到项目部，所以分包队数量应该减少。分包价格要求公司出蓝标价，避免分包队比较偏差的，项目部反复谈判降价，分包合同迟迟签订不了，人员不能及时到位，影响工程进展。

3.2.2分包经营管理措施

（1）分包结算

组织工程人员对分包合同的学习，对经营预算人员进行合同和预算定额知识的培训。努力提高他们的技术水平和成本意识。分包结算按照公司结算要求与工程施工同步进行，根据合同有理有据进行结算，认真对每一份结算资料进行审核，避免工作失误。

（2）分包付款

严格执行分包合同付款程序和付款比例，严格把关，避免超结算，超付款现象，审计负结算和分包中途退出造成的损失扣款留有余地。

4结语

本文对项目部经营管理存在的主要风险进行了分析，从与业主的主合同风险和与分包队伍分包合同的风险进行了探讨，同时提出了避免风险或降低风险的措施，由于每个项目管理的特殊性和差异性，指出的主要风险存在局限性，对策措施可能存在一些不恰当之处，欢迎大家提出批评指正。

参考文献：

[1]京能集宁电厂工程2×350MW施工合同[Z].2014年1月，集宁电厂工程.

[2]经营管理手册[Z].2015年，河北省电力建设第一工程公司，经营部.

篇10

关键词：高层建筑施工管理问题对策

前言：高层建筑是指10 层以上的住宅以及总高度超过24 米的公共建筑和综合性建筑。高层建筑要求施工具有高度连续性和高质量，施工技术和组织管理复杂，除具有一般多层建筑施工的一些特点外，还具有以下施工特点：工程量大、工序多、配合复杂；施工准备工作量大；施工周期长、工期紧；基础深、基坑支护和地基处理复杂；高处作业多、垂直运输量大；层数多、高度大，安全防护要求严；结构装修、防水质量要求高，技术复杂；；平行流水作业多、机械化程度高。

一、高层建筑施工管理常见问题分析

1、技术质量管理方面：高层建筑施工技术含量高，质量指标要求严格，技术质量管理是其管理的关键环节。但是现代高层建筑科技含量高、综合性强、牵涉的专业多，其施工质量要求也越来越高，这就要求各专业的施工必须相互协调、紧密配合。因为各个专业都有其自身技术要求，若在施工时仅仅考虑满足本专业的要求，而忽略与其他专业的配合，将会给其他专业的施工造成不便，甚至影响到整个工程的施工质量。若我们在技术方案上未对这些专业充分全面、细致的考虑，将很容易产生问题。另外，现代建筑追求的个性化、独特性，以至于每一个建筑物都是一件独特的产品，甚至每一条管道、每一个设备都有其特殊的要求，这就给我们的技术管理增加了难度，也导致各个专业间的矛盾、冲突出现的机会增大。还有就是现代建筑提倡采用新技术、新材料、新工艺等，这给施工人员的知识掌握及运用能力也是一次考验，若处理不好将可能造成严重的后果。

2、分包管理方面：现在，我国的建筑市场虽然日趋成熟，但是，分包仍然是普遍存在的现象，分包管理较为混乱。很多分包商的工作内容、责任范围未能予以明确具体，这就造成了很多分包单位不愿意承担更多的工作量，相互之间推诿，从而使得一些工序遗漏（比如预留预埋的遗漏等），给协调管理增加的相当大的难度。另外，很大部分的分包商都是包工头，其施工组织严重不健全，施工管理人员以及施工员文化程度低、技术水平参差不齐，大部分都是农民工，这不仅给施工管理带来了很大的困难，甚至会严重影响到建筑施工质量。

3、安全管理方面：安全生产现在越来越被人们重视，但是还是有些施工单位对安全生产只是停留在口头上的、书面上的，而未能真正去落实。高层建筑施工，高空作业的量非常大，因此安全风险也很大。有些项目的安全管理机制不健全，未配备数量足够的安全工程师，施工防护措施不到位，劳动保护用品配备不齐，施工安全管理存在漏洞，这不但会给企业的经济效益造成严重的影响，还会影响到施工人员的生命安全。

4、进度管理方面：由于近年来我国建筑行业发展迅速，建筑工程项目众多。进度是保证项目经济效益的关键因素，但是有些建筑工程施工项目却错误的将进度摆在第一位，一味的追求进度，从而忽略了质量与安全。这就往往会造成大量的返工以及安全事故频发，这不但影响了施工进度，还给建筑工程的质量埋下了隐患，给企业造成严重的经济损失。

二、高层建筑施工管理措施

1、加强质量管理。质量是建筑企业的生命线，建筑施工企业必须严把工程质量关，才有可能在竞争激烈的市场中得以生存。高层建筑投资巨大、其结构复杂、技术含量高，其施工质量关系到人们的生命财产的安全，因此，在施工过程中更应该注重施工质量的管理。首先，必须把好材料质量关，所有进场的原材料必须有合格证，并按照规范要求进行抽检，经试验检测其各项技术指标合格后方能用于施工，严禁将不合格的材料进入施工场地，用于高层建筑施工中。尤其是主要的材料必须严格控制其质量，比如钢筋、水泥、各种给排水管道、卫浴器具、防水材料、电气设备、电缆等。其次就是加强施工过程中的质量监控，严格执行“三检制”，每一道工序都应该严格把关，自检合格，报监理检查合格后方能进入下一道工序的施工。对检查不合格的，必须要求整改或者返工处理。对于重点工序、关键部位、隐蔽工程的施工，应该重点检查，必要时要实行全过程的监控，比如楼板混凝土现浇、钻孔桩水下混凝土的灌注，各种预埋件施工等。再就是，加强成品的保护措施。对已经施工完成的产品，注意保护，避免后续的工程施工对其产生影响。比如安装工程施工时，就应该注意保护好已经完工工程，不得随意的对其结构采取破坏性施工。最后就是要做好验收工作，工程竣工后应该及时组织验收，并及时提供相关的施工资料。

2、将安全生产落到实处。安全生产是高层建筑施工管理的重点，也是企业经济效益与社会效益的保障。高层建筑施工安全风险大，主要体现在深基坑的安全防护、高空作业这两个方面。深基坑施工时，必须根据施工现场的地质情况、开挖深度等对支护参数计算确定，选择合理的开挖支护方案；高空作业主要是做好安全防护措施，正确安装好平网及立网。高层建筑施工安全管理的主要措施有：①明确项目经理为该项目的安全生产第一责任人，并制定详细的安全生产管理细则，将安全生产责任落实到每一个部门、每一个施工队、甚至到每一个人。建立完整的安全保证体系，编制项目的安全生产目标。让整个施工生产活动都围绕着整个安全目标去组织，以实现项目的安全生产目标。②提高所有施工人员的安全意识，树立“安全第一，预防为主”安全方针。主要是通过入场的安全培训教育以及不定期的安全知识培训、安全知识问答、安全知识竞赛等活动，以达到提高施工人员安全意识的目的。③加强施工前、中的安全管理。安全管理贯穿于整个工程建设的全过程，施工前，安全生产管理应该要分段、按部就班、循序渐进的进行。首先就是应该做好施工前的调查研究工作，对现场的地形、地貌等进行勘查，并做好记录，及时将可能造成安全隐患的因素予以消除或者做好标识。施工过程中的安全生产管理就应该要遵循按照设计及规范要求的原则，充分理解设计文件的含义以及施工规范的各项要求，避免出现结构安全问题。

3、做好施工进度控制。高层建筑工程规模庞大、结构复杂、技术含量高、施工工艺复杂、施工周期长，其施工进度的影响因素也就相当繁多，进度控制也是一项复杂的工作。施工进度控制的好坏直接影响到工程是否能够按时完工，直接影响到项目的经济效益，因此，高层建筑施工进度控制相当关键。在施工前应当根据合同工期、设计文件以及具体条件制定合理的施工进度计划，施工中应该尽量的按照制定好的施工进度计划来施工，尤其是控制性工程必须按照计划要求完成。另外，在进行进度控制的同时必须处理好质量控制、安全控制的关系，进度管理应该建立在质量安全的基础之上。

4、做好成本控制。成本控制是建筑工程施工项目管理的核心内容，其控制效果直接关系到企业的经济效益以及市场竞争力。高层建筑工程施工周期长，市场材料价格波动对其影响大，因此在施工过程中必须做好材料计划，根据现场施工的进度情况分阶段、分批次的进行材料采购。避免因材料的堆积而造成资金周转困难，但是也必须保证材料的供应及时，以免造成工程施工等材料而影响到施工进度。建筑工程60～70%的资金适用于材料费用的，也就是说控制好材料管理工作也就是做好了成本控制。

三、结束语：

随着现代高层建筑建设速度和规模的不断加快，对施工速度和施工质量剔除了越来越高的要求。因此通过对高层建筑施工控制管理要点的分析，将有助于我们顺利的进行高层建筑的施工，提高高层建筑的施工质量。

参考文献：

【1】郑建国,潘凌.高层建筑施工技术与质量控制[J].经营管理者,2010,(8).