项目实施管理方法范文

导语：如何才能写好一篇项目实施管理方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：工程建设项目；管理；经验体会

中图分类号：C93文献标识码： A

引言

工程项目管理理论不仅对投资方还是对施工方，随着时代的发展、科技的进步、管理的系统化、科学化、国际化，永远是一个不断完善、不断发展、不断积累的一门科学。

作为投资方，工程项目管理在项目实施过程中发挥着一定的主导作业，对工程的投资控制、进度控制、质量控制和安全管理等方面进行有效管理和监督，充分发挥施工方项目管理积极性，到达建设项目可行性研究阶段确定的总体规划目标，有着十分重要的现实意义。另外，项目各参与方发挥各自之长，通过对工程项目进行有效的组织、控制、跟踪分析和考核管理等活动，在各参与方项目管理中达到强化经营管理，完善项目管理，提高管理水平，创造经济效益，增强企业市场竞争力的目的，共同完成各参与方项目管理的既定目标，最终完成投资方总体项目的规划设计要求，实现共赢。

工程项目管理在项目实施中的管控措施

投资控制

项目实施阶段的投资控制是在投资决策的基础上进行有效的管理，对投资计划的执行状态进行有效的跟踪、检查、分析和评估，及时发现项目实施过程中出现的偏差，分析偏差产生的原因，并针对出现的偏差采取针对性措施，纠正和消除产生偏差的原因，使建设工程实施能在动态变化过程中达到预定目标。建设项目投资必须坚持两条基本原则：

在项目实施阶段，在保证建设项目功能目标、质量目标和工期目标控制的前提下，合理编制投资控制计划和采取切实有效的措施实行动态控制，决不能用降低功能目标、降低质量标准和拖延工期的办法来乱压、乱减投资。

工程建设项目实施过程中的投资控制应以总投资计划为基础，充分领会总投资计划安排和项目设计规划意图、标准。有效地控制项目实施阶段发生的变更签证所涉及的功能调整，以避免影响总计划投资控制目标。

工程建设项目投资控制的责任主体是建设项目的法人，原国家计委1996年编制的《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》明确指出，建设项目法人对建设项目策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资金保值增值，实行全过程负责。根据我国工程建设的实际情况，在实施过程中，项目法人要组建一个具体负责项目组织的管理机构，管理机构中的项目经理在建设项目管理和控制中起着主导作用，是工程建设项目投资控制的第一责任人。所以，工程建设投资的有效控制，项目经理的工作举足轻重，选好项目经理是项目成败的关键。在项目各参与方的管理工作中也同样如此。

进度控制

建设项目进度管理和进度控制的目的是：通过对进度计划的管理，实现项目总进度的控制，使项目按预定的时间和目标竣工投产。首先要制定行之有效、科学合理的总进度计划。项目的进度计划是由不同层次的、多个互相关联的进度计划组成，逐步形成进度计划系统。进度计划系统由项目总进度计划、项目子系统进度计划、项目子系统中的单项工程进度计划组成。在具体实施过程中，根据实施的主体不同分别制定建设项目投资方（业主）编制的整个项目进度计划、施工总承包方项目进度计划、各分包方项目进度计划以及设备材料采购和供货进度计划等。在时间上按照年度控制计划、季度控制计划、月控制计划、周控制计划等进行有效的管控，以确保项目的总进度目标。

计划编制应注意的问题：首先在项目实施之前，在充分了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求和设计文件的相关内容，编好工程进度计划；为了使工程按合同要求的进度实施，建设单位和施工单位都应严格执行合同约定。为保证计划的落实，对建设方而言，首先要做到按合同约定及时支付工程进度款，同时认真履行建设方的各项责任和义务，以确保施工方工程进度计划的有效开展。作为施工单位更要严格按合同要求，进行科学有效的管理和控制，履行好施工方的责任和义务，确保工程进度指标在可控范围；另外，为加快工程进度，项目经理部可以采取一切能够调动的积极性因素、制定提高工效的激励政策和惩罚机制，奖勤罚懒。

质量控制

质量是建设项目的根本，只有坚持“质量第一”的方针，才能保证建设项目投资取得良好的效益。各项目参与方都应建立行之有效的质量管理体系和质量控制系统，完善质量监督机制，严格遵循质量验收标准，规范质量验收程序。

对建设方而言，应当按照国家质量系列标准建立符合本项目特点的质量管理体系；建设项目各参与方，应以确保满足顾客和相关方要求为宗旨，根据其在建设项目中承担的分项目范围和责任，以及项目和所在企业的质量管理体系，建立相应的质量保证体系或质量控制体系及质量计划，进行有效和高效的质量管控。通过全面质量管理提成的全过程、全员、全面的“三全”管理进行有效的控制，项目参与的每一个人、每一个团队在每一个环节都应为既定的质量目标而努力。

在质量管控方面，充分利用PDCA循环原理，即按照计划（Plan）—实施（Do）—检查（Check）—处置（Action）循环控制原理，进行有效的管控。同时，制定行之有效的三阶段控制计划，即事前控制、事中控制和事后控制。将其用于建设项目全过程和各个阶段中。

笔者经过多年参与和主持建设投资方的工程项目管理工作，充分认识到，在做好上述工作的同时，还要把好材料、设备采购这一关。材料、设备采购质量的优劣直接关系到整个项目的质量情况，通过严格的材料、设备采购质量控制，才能真正体现上述一系列质量控制工作的成效。材料、设备采购的质量控制又分为两个方面，一是建设方采购的材料设备，二是总承包方、分包方及其他项目参与方采购的材料、设备。各参与方都应制定行之有效、合规、合法的采购流程。同时做好材料、设备进场验收制度的落实工作。

安全管控

项目实施的全过程中，各种各样的不可控因素都可能会发生，所以，对项目参与各方在项目实施前应制定安全事故预防和安全事故应急预案。同样要做到实施过程中的全面、全过程、全员的“三全”管理，才能取得成效。对建设投资方而言，在项目实施前要在建设项目政府监管机构办理项目建设必须的安全事施工可证，核查有关参与方的资质和相应的安全资政审查认可证；建立并保证建设项目职业安全健康管理体系，建立安全生产责任制，明确各参与方的安全生产责任；保障安全生产的必要投入。投资建设方应督促各参与方办理法规要求所必须的人身安全保险。项目各参与方，应服从投资方（业主）对现场文明施工的统一管理，并接受监督检查。

另外，要制定施工现场环境保护制度，避免和减少现场对周边环境以及对公众生产和生活环境的不良影响。安全管控工作要明确责任主体，项目经理是环境保护和安全管理工作的第一责任人，应该严格执行法律法规和项目所在地的地方相关规定和要求，并进行有效的落实。防止大气污染、水污染、噪声污染，做好固体废物的处理工作。

作为投资建设方，应充分认识到这项工作的重要性，在安全管控工作中应起主导作用，负责督导各参与方的工作。在以往的项目实施过程中出现过很多起因小失大，后悔莫及的案例。安全管控的一时疏忽，有可能是项目管理工作毁于一旦，我们为项目建设中的投资控制、进度控制和质量控制所做的工作都会受到一定程度的影响和损失。所以，只有把安全管控工作从管理者内心深处得到重视才行。

建设工程项目实施过程中应注意的几个问题

各领导层重视，投资方管理工作为主导，各参与方积极配合，严格按合同办事。

在工程建设项目管理工作中，不能孤立的抓某一单项的管理工作，应将投资控制、质量控制、进度控制和安全管控工作融为不可分割的整体工作，融会贯通的做好总体工作安排和责任分工，做到事事有把关，层层有管控，通过有效的制度管理，控制好各项管理工作。

投资控制方面：因为各项目方在实施过程中均站在各自立场上，把提高经济效益作为各自的努力目标。而对投资人的目标则是努力控制投资，防止计划超支。无形中将投资建设方（业主）和各参与方置于对立面，大家在为项目合作的同时，都在为自己的目标而奋斗。所以，作为建设方要控制好投资首先要做的是在订立合同时要充分考虑各类超额支出的风险因素，找出风险源，并将这些风险源进行有效的管控，写进合同中。在项目实施中，笔者经过多年的项目管理工作，总结认为：

努力做好项目实施全过程中设计变更签证的落实，这里主要是涉及费用的增加或减少方面。对增加方面要将设计变更的内容不折不扣的落实到项目实体中；更值得重视的是要将减量或项目“瘦身”即费用调减，节省投资的变更签证落实到竣工图中，落实到竣工结算中，这是最容易忽视的问题。在竣工结算阶段，各参与方往往将费用的增加内容编制在工程结算书中，而有意（或“疏忽”）地将费用的调减去掉，没有反应在结算书中。所以，在进行第三方审计过程中要将所有变更，尤其是减量变更签证内容向审计人员做详细交底，使审计人员在审计结算书时作为专项认真对待。

项目实施过程中充分发挥监理单位的作用，涉及增量的变更，尤其涉及需现场测量签证的变更，由监理人员亲自与相关参与方进行实地测量、核算。同时做好对监理人员的督导、检查工作，使增量变更的签证与事实相符，防止过量签证，这一点尤为重要。

对暂估价、设备材料的控制方面，建设方要派专人参与，对暂估价材料、设备进行认真的市场调研，货比三家。报价工作必须合规，对较为复杂的材料、设备或专项分包工程要事先编制好详细的招标文件，确定公平有效的评分标准，按一定的法定程序进行招标。对较为简单的且费用较少的暂估价材料设备，要采用背靠背限时封标报价，同时开标，做好开标记录，各方签字确认，就是俗话说的“一翻一瞪眼”。只有在公平、公开、公正和诚实信用的原则基础上，才会使材料、设备、专项分包工程做到物有所值、节省投资的目的。

进度控制方面：

要想更好的做好进度控制工作，首先在指定进度计划方面，一定要求各参与方，尤其是总承包方的进度计划要以网络计划形式报出，由建设方专业技术人员进行认真审核。因为网络计划模型是一种直观而简明的、有逻辑和数学根据的计划模型，它能直观的反应工作项目之间的相互关系，使项目计划构成一个系统的整体，从而形成计划的定量分析。总承包方通过网络计划进行实时的监控、管理和调整，优化工序间的有效搭接，在实施过程中根据实际情况不断优化调整，在动态管理中保证既定的总进度计划，从而使各参与方的计划永远在投资建设方总计划的可控范围内。

确保进度计划的另一个重要条件就是严格控制实施过程中的工程量变更、调整工作，尤其是涉及工作量的增加项目。工程量的调整往往会意味着工期的顺延，当这种顺延足以影响到网络计划中的重要线路时，就会造成总计划的顺延。所以，要控制没有必要的调整。另外，为减少这类调整，还应从项目实施前开始，对设计文件进行充分的研究，找出设计文件中的存在的问题或错误，将这些修改、变更内容尽量在项目实施前完成。这就涉及到各方专业人员的素质、水平和工作经验方面，所以选好素质过硬的合作方就显得尤为重要。

质量控制方面：各参与方应全面落实质量控制责任制，全员参与，投资建设方主导。从每个人的思想上重视起来，建立定期召开的建设项目工程场例会制度，在工程例会中不仅对工程进度进行有效的督导，同时将项目实施中出现的各类隐患各方及时提出，并加以整改。建立项目各工序间交接的验收制度，前一个工序的质量问题决不能过渡到下一个工序中继续存在，使每一道工序成为防止不合格的一道屏障。成立以项目经理为中心、技术负责人为主、质量监督员、各班长等对现场施工质量进行合理分配，完善及落实各质量管理制度，形成职责分明的执行机制。

在落实PDCA循环控制管理中，不能搞形式主义，一定要见到成效，有专人落实，有专人检查，实现各工序以及项目实施全过程的有效控制。

另外，严把材料、设备进场关，建立材料封样制度，材料、设备招标后一定要将选定的样品进行封样。当材料、设备进场时进行各方验收、交接，在实施中同样要发挥监理单位的管控作用，严厉杜绝不合格产品进场。

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关键词：水利工程项目管理

中图分类号：TV 文献标识码：A 文章编号：

1、建立施工管理组织

一个施工项目管理组织的工作方式及能动性是该项目能否顺利达到管理目标的保障。施工企业应根据项目的类别、特点，选用适当的施工项目经理，以此为中心组织合理的机构，建立健全项目管理班子，以及职责、分工、规章制度等，以明确各自责任、权限和义务，并对工程的关键工序、特殊部位确定工作程序及流程，以免发生意外事故。

2、施工进度的管理

施工进度的管理是通过控制以实现工程施工进度的目标。目前各水利工程施工大部分施工工期比较紧迫，若施工缓慢或盲目赶工，难免会致使工程费用增加，工程也可能会出现质量问题、安全问题等，因此在保证质量、安全、施工费用最少的情况下，满足施工进度非常重要。进度管理应做好以下 4 点。

2.1在施工前应合理的编制进度计划，综合分析找准施工的关键路线，是施工项目能有一个合理进度的前提。

2.2不同的进度设计理念、设计技术路线对工程进度会产生不同的影响。在工程进度受阻时，应分析是否存在设计的影响因素，为实现进度总目标应及时对存在的不利因素进行纠偏。

2.3进度计划是否按预期顺利实施，合理及时的资源供给是关键的一环。施工前应根据进度计划编制合理的资源需求计划，包括资金需求人力、机械、材料的供给等方面。

2.4编制进度计划时，应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制不同的控制性和直接指导项目施工的进度计划，以及不同计划周期的进度计划。

3、施工质量的管理措施

施工质量的管理是致力于满足质量要求的一系列相关活动，没有质量就无从谈及成本及施工进度，质量是施工企业的灵魂，施工前应编制质量进度计划，认真构建质量保证体系，形成具有质量控制和质量保证能力的工作系统，合理实行对施工生产要素的质量管理。

3.1加强施工人员的质量管理。

施工通过择优录用，加强思想教育及技能方面的教育培训，合理组织、严格考核，并辅以必要的激励机制，对所选派的项目领导者、管理者进行质量意识教育和组织管理能力训练。对所属施工队伍进行全员培训，加强质量意识的教育和技术训练，提高每个作业者的质量活动能力和质量自控能力。

3.2加强原材料、半成品设备的质量控制。

控制材料设备性能、标准、技术参数与设计文件的相符性;控制材料设备各项技术性能指标、检验测试指标与标准要求的相符性;控制材料设备进场验收程序及质量文件资料的齐全程度，材料设备在封样、采购、进场检验及抽样检测等方面一系列明确规定的控制标准。

3.3明确质量目标、验收标准。

制定合理的施工技术方案和组织方案，合理选用施工机械设备和临时设施，择优选取符合质量目标的模具、脚手架等;编制工程所采用的新材料、新技术、新工艺的专项技术方案和质量管理方案。

3.4施工机械的质量管理。

施工机械设备是施工方案和工法得以实施的重要物质基础，对施工所用的机械设备，应根据工程需要，从设备选型、主要性能参数和使用操作要求等方面加以管理。

3.5施工环境因素的管理。

施工环境因素包括施工现场自然环境因素、施工质量管理环境因素和施工作业环境因素，环境因素对工程质量的影响，具有复杂多变和不确定性的特点。采取预测预防的控制方法，消除对施工质量的不利影响。

4、施工成本的管理措施

施工成本是在施工过程中发生的全部生产费用的总和。施工成本管理是在保证满足合同工程质量、合同工期的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。管理应从以下 4 点着手。

4.1做好成本预测。

确定成本控制目标是成本管理的重要依据，根据中标价、施工条件、设备人员等情况对项目的成本进行科学的预算，通过预算确定人工、机械、材料及间接费的控制标准，制定施工管理方案。

4.2施工成本控制贯穿于施工全过程，是成本管理的关键。

成本控制在施工过程中，对影响施工成本的各种因素进行管理，并加强控制，采取一定的措施，将施工过程中发生的各种费用严格控制在计划成本范围之内，并随时分析、检查各项费用是否符合标准，分析实际成本与计划成本的差异，并采取各种有效的措施，消除施工中不合格损失。

4.3查找有效途径。

在施工过程中应严格采取措施降低工程成本，采用新技术、新材料、新工艺控制工程成本，加大质量管理力度，控制返工率，减少工程成本的不必要增加。

4.4加强激励机制控制成本。

原材料管理直接关系到施工成本控制，因此在施工作业队伍中建立激励机制，提倡节约有奖、浪费重罚的措施，把原材料的消耗和费用支出与成本的工程量挂钩，严格考核奖罚，增强一线施工人员的主观能动性，形成人人重视成本的良好风气，做到节省材料、提高工效和设备利用率，最大限度的完成工程量，达到控制节约成本的目的。

5、安全生产的管理

安全生产管理是指管理者对安全生产工作进行的策划、组织、协调、控制、改进的一系列活动。安全生产管理是一切工作的根本，施工单位不能为了追求高利润、低成本而忽视安全问题。一个施工企业即使有客观的利润，一旦管理不力出现大的人身、机械安全事故，利润就无从谈起，安全管理必须把好措施关、交底关、教育关、防护关、检查关、改进关。安全生产管理应遵从以下 4 点要求。

5.1建立系统完善的安全管理机构。

按“目标管理”的方法对以项目经理为首的项目管理系统进行分解，从而细分确定每个岗位的安全目标，实施对全体从业人员负责制，达到人人注意安全、人人控制安全的目的。

5.2安全生产检查。

安全生产检查主要是提高大家的安全意识，督促员工牢记安全，在施工中很多隐患如不进行针对性的检查就很难发现，导致安全事故的产生，因此加强安全工作的检查是施工项目管理的一项不可缺少的重要工作，施工项目的安全检查应有项目经理亲自组织、对发现的安全隐患，定整改责任人、整改措施、整改验收人、彻底消除安全隐患，保证施工的正常进行。

5.3制定安全隐患处理措施。

在施工前对整个工程的安全风险进行识别和评价，对不安全因素用技术方法加以消除和控制，并形成记录和文件，在施工过程中，对检查出来的隐患和问题仔细分门别类的进行登记，查清安全生产隐患的原因，发出隐患整改通知单，对造成隐患的责任人要进行处理，安全隐患整改完成后要进行复查。

总结

施工项目合理的管理措施是一个项目能否盈利的关键，是施工动态控制的主体，是保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标能否实现的具体操作体现，是水利施工企业竞争的利器，是推动企业可持续发展的基点，因此规范施工项目的管理措施是工程建设及企业发展的重中之重。

参考文献：

[1]刘蜀岷.关于水利工程项目管理的探讨[J].东北水利水电，2010，（5）.

[2]聂军洲，郑文锦.水利工程建设项目管理方法[J].当代经济，2009，(3).

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关键词:采暖项目;实施管理;全过程管理

近些年，我公司生产任务持续增多，大量新增的设备对使用环境要求较高，且厂房原有配套设施老化，不能够满足人员和设备的工作或使用要求，因此，企业每年都会安排一些配套设施的改造任务。本文以厂房采暖改造项目为例进行分析，一套成熟的项目管理手段可起到事半功倍的效果，对项目实施中可能遇到的各种问题提前考虑，既能保证工程质量，又能有效控制工程周期。所以，项目的实施过程管理是影响整体项目质量的关键阶段，项目管理人员对此阶段应特别重视。

1项目实施管理的基本概念

1．1项目全过程管理概述

项目全过程管理通常包含六个阶段，即项目立项阶段、项目可行性研究阶段、设计阶段、施工准备阶段、施工安装阶段和竣工验收阶段。项目立项阶段是指建议书编制、上报阶段。项目建议书是对整个项目轮廓性的设想，描述本项目的必要性，项目建设是否符合公司或企业长远的发展和规划，初步分析项目是否具备建设条件，以及对拟投入的人力、物力作出分析和研究。项目建议书是公司或上级领导部门选择项目的依据，也是可行性研究的重要依据。该阶段的主要工作是编制项目建议书、征求公司各相关部门的初步意见。项目可行性研究阶段是指可行性研究报告编制、上报阶段。可行性研究报告是根据公司或企业长远发展规划的要求，对拟建项目在技术、工程和经济上是否合理和可行，进行全面分析、论证，采取多方案比较的方式，提出评价，为项目决策提供可靠的依据和可行的建议。可行性研究一般分为投资机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个步骤，报告的编制依据是已批复的项目建议书。设计阶段是指编制设计任务说明书、初步方案设计、专业技术设计和施工图设计的阶段。根据公司或企业的规划及发展，每个阶段依次递进，最终形成完整的项目设计方案和图纸。施工准备阶段是指依据设计方案和设计图纸，通过招标或询比价等方式选定施工方并签订施工合同的阶段。本阶段是控制投资成本、把控施工质量的重要阶段之一。施工安装阶段和竣工验收阶段是指工程项目按计划实施的阶段，这两个阶段需要注意施工安全、施工质量和施工周期的管控。

1．2项目实施管理与项目前期管理的区别

项目的前期工作主要包含项目立项和可行性研究两个阶段，这两个阶段主要是从宏观规划和投资成本等方面出发，重点在“论”，需要全面考虑，控制成本，综合规划并统筹;项目的实施管理是项目全过程管理的重要组成部分，包含设计、施工准备、施工安装和竣工验收四个阶段。项目实施过程管理的重点是要具备一套成熟的管理方法，同时还要掌握一定的专业知识和实践经验，协调各相关单位和部门联合完成工作。建设单位要对每个阶段进行精细化管理，才能有效控制建设周期，保证质量。

1．3项目实施管理的概念

项目实施管理通常是在工程项目得到公司或上级领导单位批复后开始，即项目的中期和后期。建设单位需要委托具备相应资质的单位完成工程的设计、监理、招投标(满足公司招投标要求的工程)以及安装施工。项目实施管理是对整个项目建设过程的质量把控和周期控制，需要建设单位指派本单位专门的项目管理人员组织协调完成各项工作。

2项目实施管理的目的与控制内容

建设单位对即将实施的工程项目进行有效管控，可大幅降低投资成本，提高设计与实际需求的精确度，监督工程项目各环节的质量，提高施工单位对项目的重视程度，消除施工安全隐患，掌握施工进度，确保施工周期。如采暖改造项目中，原材料的质量至关重要，在施工厂家材料进场时，应严格检查原材料的质量证明文件和试验报告等，确保其为有资质的厂家生产的合格产品。企业对项目实施管理的好坏直接影响投资成本和科研生产。专业的设计公司会根据公司需求，设计出一套成本低、效果优的方案;有经验的施工队伍工艺水平高，能有效减少返工，提高施工效率;负责任的监理，能大幅提高施工质量，保障施工安全、缩短施工周期;因此，项目实施的管理应做好质量控制、安全控制、进度控制和成本控制。

3企业采暖项目施工管理的内容与方法

企业的采暖改造项目包含采暖改造图纸的设计、采暖施工前的准备工作、施工安装工作、分部验收和终验收。为保证项目按时完成，建设单位实施部门应在得到批复后，根据目标完成日期编排实施计划，将各阶段的主要工作再次细化分解，编制出切实可行的详细计划，依据计划逐步实施。

3．1采暖改造工程施工图的设计

建设单位实施部门根据采暖改造实施计划以及企业有关规定，调研不少于3家的设计公司，组织其进行现场踏勘，了解企业需求和项目的建设目标，然后在规定时间内完成初步设计方案和报价。建设单位组织相关专业技术人员对各家的设计方案和报价进行综合打分，确保其相互之间存在公平竞争性，最终委托技术能力强、报价合理、配合度高的公司进行设计。建设单位在设计公司完成初步设计图纸后，需要组织图纸会审，确认设计内容是否符合企业采暖改造的建设目标，是否满足使用人员和设备的使用需求，设计公司根据反馈意见进行修改和二次深化设计，最终形成一致的施工图。

3．2工程项目监理的选定

工程项目监理主要负责施工质量、安全文明施工和工程周期的控制，在完成设计图纸后，应对项目的监理进行选定。建设单位组织不少于3家的监理公司对设计图纸和项目现场进行确认，在规定的时间内完成监理方案和报价。建设单位委托专业能力强、报价合理的公司签订合同，保证工程施工质量。

3．3施工单位的选定

3．3．1招投标管理(1)建设单位根据设计图纸和改造要求，编制招标技术条件和部分商务要求的说明。招标技术条件包含项目的建设目标、用户需求、主要技术参数、技术评分条目等。商务说明主要包含建议付款方式、建设周期和质量保证期等内容。(2)建设单位委托招标公司进行项目招标，同时提供项目图纸、招标技术条件和商务说明，并与其签订保密协议。(3)建设单位按照招标公司的要求参与开标与评标，最终由专家组按照招标文件的计分标准综合评比，确定中标公司，并在有效期内签订施工合同。3．3．2竞争性谈判管理竞争性谈判是除招标以外最能体现出竞争性原则、控制投资成本、满足公平性的一种方式。当出现无供应商投标、或有效投标供应商数量少于三家、或投标供应商虽然多于三家，但其中技术方案指标合格者未达到三家时，可采用此种方式进行供应商或施工方的选择。竞争性谈判应遵循竞争原则、公平原则和保密原则。首先由建设单位代表和多于三人的相关专家组成立谈判小组，小组成员总数应保证为单数且专家人数应超过小组成员的2/3;然后完成谈判文件的编制工作，一般情况下，文件应明确谈判程序、谈判内容、合同草案及评定标准等;接下来要确定邀请供应商的名单，谈判组应从公司合格供应商名录中选择不少于三家且符合条件的供应商发出邀请，提供谈判文件并安排采暖项目施工地现场踏勘;谈判时，各供应商按顺序单独进入会场与小组成员集中进行谈判;谈判结束后，各供应商应在规定时间内给出最终报价，建设单位采购部门从谈判小组给出的成交候选人名单中，根据价格合适、服务相等、售后及时等原则，确定成交供应商;最后将结果通知所有未成交的供应商。3．3．3询比价管理对于一些不满足企业招标条件、估价较低或用户紧急需要的一般项目，为提高工作效率、节省前期准备时间，建设单位也可通过公开询比价的方式进行供应商选择。通过调研不少于3家的供应商，严格审查各家供应商的施工安装资质，确认是否满足采暖工程要求，再组织满足施工资质的供应商进行现场踏勘，了解企业需求和建设目标，要求各家在相同条件下和规定时间内完成设计方案和预算书。建设单位组织设计单位、监理单位和相关专业技术人员对各家的施工方案和报价进行综合评分，最终委托专业水平高、价格合理、施工经验足的单位签订合同。询比价和竞争性谈判的主要区别是省去了正式的谈判文件和谈判会议，但也满足了竞争原则，节约了时间。

3．4施工管理

3．4．1施工安全遵循以预防为主的安全施工方针，严格控制人、材料、施工机械、方法和环境五个安全因素。施工中严格检查高空作业安全、临水临电的使用安全、防护用品的穿戴安全、动火动焊的消防安全、环境保护安全等。施工前进行安全教育，要做到持证上岗，动火动焊前应提前报备，杜绝安全隐患。在采暖改造项目中，主要包含采暖管道、散热器和阀门等的安装，涉及高空作业及动火动焊。按公司要求，施工前进行安全教育，签订安全、消防等相关协议;在施工中，施工方应配备安全员，监督施工人员的安全护具、高空吊带是否穿戴齐全;动火动焊前应到企业相关部门开具动火证，备齐防火布、灭火器和消防水盆等。3．4．2施工质量工程项目中的质量把控主要涉及两个方面，即原材料的质量和施工安装的质量。如采暖改造项目中，原材料的质量尤为重要，应着重注意检查采暖管道、散热器片、阀门、管件的试验报告和质量证明文件，确认其为正规厂家生产的合格产品。使用高质量的原材料可有效延长采暖系统的使用寿命，降低维修成本。此外，施工安装的质量主要体现在安装工艺，应着重检查其是否满足设计图纸的要求和行业标准，发现不符合项应及时整改，避免留下隐患。3．4．3施工周期工程项目的施工周期应严格按照计划进行，因突发问题而耽误周期的，应立即增加施工人员，避免出现拖期的情况。由于建设单位不能满足施工条件而造成的拖期，应写出书面说明，双方确认。企业采暖改造应在年初停止供暖后开工，最迟应在下半年供暖季来临之前竣工。因此，在项目实施管理中，应注意控制各环节的节点，给施工留出充足的时间，应对一些突发状况，确保不影响公司生产。

3．5项目验收

在采暖项目实施过程中，需要对工程进行分部验收，主要包含以下几项内容。(1)材料的进场验收，项目材料主要包含散热器、阀门、采暖管道和补偿器等。检查其是否为正规厂家生产的合格产品，并进行材料复验，需要时提供部分产品的出厂试验报告。(2)施工工艺的验收，对施工中的重要节点进行阶段验收，主要检查管道安装坡度、补偿器、固定支架、平衡阀、调节阀及补偿器等的安装方式及安装位置是否符合要求。(3)系统调试验收，安装完毕后，应对整个管道进行冲洗，并在制作保温之前对采暖系统进行水压试验，试验压力应符合设计要求。(4)施工资料验收，检查材料的合格证、试验报告、工程组卷资料、监理资料是否齐全，内容是否正确。

3．6工程项目结算

工程竣工后，由施工单位出具工程结算书、竣工图纸、工程洽商或变更以及工程资料。根据公司相关规定，对于规模较小的工程项目，建设单位可由审计部门自行结算审核;对于规模较大的工程项目，建设单位可委托第三方审计公司进行审核。最终，工程项目的尾款应根据审计完的实际结算价为基准进行支付。

4采暖项目实施阶段的常见问题分析

4．1工程拖期

工程项目经常会遇到拖期问题，应本着具体问题具体分析的方式进行解决。当因建设单位的原因导致的工程延期，应当以书面形式通知供应商，双方确认后即可;当因供应商原因导致的工程延期，应由供应商出具原因说明，未造成严重后果的，采取增加人工等方式予以解决。如因拖期无法补救且导致严重后果的，应按照合同规定扣除相应工程款或赔偿。

4．2材料复验不合格

当遇到散热器片、阀门等施工材料复验不合格的情况，建设单位应及时要求供应商更换材料，新材料到货后，应由建设单位委托第三方验证机构再次对材料进行核验，直至合格。由于材料不合格导致的工程项目延期，工程结算时按照合同要求扣除相应罚款。

4．3质保期内出现多次质量问题

一般情况下，采暖工程的质量保证期限为签署终验收单之日起十二个月。在质保期内，售后服务由施工方负责。在环境正常和非人为损坏的前提下，非易损部位出现相同质量故障两次及以上的，如散热器片沙眼漏水，其保修期应相应延长不少于三个月。

5结语

篇4

摘要：项目时间管理是指利用技术、工具、手段等帮助人们分阶段、分步骤实现项目的目标和有关各方对项目的要求与期望所展开的各种管理活动。有效利用关键路径法和时间坐标法，通过这些方法确定、调整任务时间，以提高工作效率，以确保项目的按时、按质、按量完成。

 

关键词：项目 时间管理 关键路径法 时间坐标法

一、项目时间管理的界定及意义

现代项目管理理论认为，项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下所开展的一次性的工作。项目时间管理，即项目进度管理，是现代项目管理九大知识体系的一部分，它是指利用技术、工具、手段等帮助人们分阶段、分步骤实现项目的目标和有关各方对项目的要求与期望所展开的各种管理活动。它是为确保项目按时完成所进行的一系列事物管理活动与过程，在项目确定以后，为实现项目目标、生产项目产品和完成项目内计划所要求各项工作而进行的一种项目管理活动。项目时间进度计划管理是项目管理其它工作（如成本控制、质量控制、资源平衡等）的基础，其有效管理对达到项目预定目标及其它目标具有重要意义。它通过确定、调整任务的工序和工期，以提高工作效率，目的是要通过做好项目的工期计划和项目工期的控制管理工作合理分配资源、发挥最佳工作效率，以确保项目的按时、按质、按量完成。

 

二、项目时间管理的进度计划方法

1.关键路径法

关键路径法，也称关键路线法，它是一种基于数学计算的项目计划管理方法，具体来说，是指用网络图来表示项目中各项活动的进度和它们的相互关系，在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项活动时间，确定关键步骤与关键路线，利用时差适时调整与优化网络，以求得完成项目的最短时间，其考虑的重点在于控制费用和成本。关键路线法根据绘制方法的不同分为两种：箭线图（ADM）和前导图（PDM）。箭线图法又称为双代号网络图法，它是以横线表示“结束——开始”型逻辑关系。但是箭线图有自身无法克服的缺点，比如说有一些实际的逻辑关系在箭线图中无法表示，此时需要引入虚工作的概念。前导图法又称为单代号网络图法，它是以节点表示“结束——开始”、“结束——结束”、“开始——开始”、“开始——结束”型四种逻辑关系。

 

2.时间坐标法

管理学家科维提出了一个时间管理的理论，其基础是，一个人极难在同一时间处理两个以上的任务，若保持高效更是难上加难，因此在面对同一时间多任务的情况下，需要作出取舍，把时间花在重要的、紧急的任务上。如果以“轻——重”为横坐标，“缓——急”为纵坐标，可以建立时间管理坐标体系，大致可分为四个象限：重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急。

 

依矛盾原理，我们最初可能会重视事情的重要程度，做的是“重要且紧急”的事情，也就是抓住主要矛盾的主要方面。如果我们“眉毛胡子一把抓”，将会使得众多事情处于混乱且效率低下的状态，在“紧急不重要”的事情和“重要不紧急”的事情的选择上，后者往往有着更深远的影响，将大部分时间花在后者上，可以避免在事情变得紧急后才开始处理使得我们疲于应付。在项目管理中，时间规划得当能够使得项目能够得到很好计划和执行。但如果没有及时地去做，随着时间的推移，将导致工作质量的下降。因此，把绝大部分的资源有重点地放在重要但不紧急这个象限的事务上是必要的。

 

三、项目时间管理的进度计划方法的实施

项目时间管理是现代项目管理体系非常重要的一部分，它是为确保项目规划、组织、实施和控制等各环节的按时完成。

在利用网络计划进行项目时间的关键路径管理的方法中，其实施最关键的部分就是利用项目时间管理的各部分对关键线路进行实时动态的控制。当项目计划时间超过预期的时间预算时，就需要对网络计划中的关键线路进行调整和优化；在项目进行中，如果关键线路上实际的时间超过计划的时间，就需要对项目运行过程进行调整，以免影响下一阶段的工作。

 

而在坐标法的实施中，如果已经确定了项目实施任务和目标，就明确了围绕项目实施所需的人、财、物的各种活动，项目各个管理环节的时间管理都应围绕这一任务展开。在这种分四象限中，一个好的方法是建立计划表，以使时间得到充分有效的利用，提高工作效率。开始时间管理工作前，必须完成项目管理工作中的范围管理部分，充分做好“磨刀”工作。在坐标法的进度计划实施中，必须强化在“第一时间”内完成任务的观念。“第一时间”观念至少应包括三方面的含义：一是严格遵守作息时间，在规定时间段内的“起始点”完成任务；二是充分地利用时间，不占用、不浪费任何一块时间；三是有效地利用时间。

 

参考文献

[1]雷素琴.管理甘特图在“三基三严”培训中的应用[J].重庆医学，2010（14）

[2]郭富才，黄辉.项目管理工作结构分解（WBS）方法及其准则研究[J].管理工程学报，2002（10）

篇5

关键词：项目管理；信息；系统集成

中图分类号：TP311.1 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 03-0000-01

Project Management Methods and Practice in Information System Integration

Xu Tao,Li Song,Zhang Lei,Zhang Bo

(Shenyang SIASON Robot Automation Co.,Ltd.,Shenyang110168,China)

Abstract:In this paper,the actual project for example,discusses the project management information system integration projects in the application.Operation of modern project management concepts and scientific project management methods,the entire life cycle of the project to implement a full range of critical nodes in the management and control of dynamic tracking.

Keywords:Project management;Information;System integration

随着现代工业生产的发展，信息系统集成项目越来越复杂，规模也越来越庞大，特别是应用行业的多样性、多变性，参与实施行业的多元化决定了其生产组织与计划的复杂性，使得实施信息系统是一项风险很高的工程，必须运行现代的项目管理理念和科学的项目管理方法，在项目的整个生命周期对关键节点的成本、工期、质量、安全环保、合同实行全方位的动态跟踪管理和控制。

一、需求分析

某公司管理模式以项目管理为特征，其产品大多是多品种、单件、小批量、大成套个性化设计，所以每个工程独立成为项目，所有的人、财、物一切以项目为结算单位。它涉及到土建、机械、电子、控制、计算机、人工智能、通讯与网络及信息安全等多个学科和行业领域，同时具有单件、小批生产、周期紧、多工种时间有序、空间分道、产品设计及工程设计占有重要的地位等特点，特别是应用行业的多样性、多变性，参与实施行业的多元化决定了其生产组织与计划的复杂性，以及生产资源的复杂性是个复杂的系统工程。

二、实施方案

面对公司的快速发展，管理部门与信息工程部协同工作请专家会诊，针对公司实际，对业务范围、应用系统的开发周期、实现技术难点及应用软件市场的产品特性、适用性等几个方面进行了深入的调查分析研究，为建立一个高目标、高起点、高可靠、高适用的系统，决定走购买成熟且相对通用的国产软件、联合科研院所开发技术含量高难度大的系统、利用自有资源自主开发三条并进的道路。

对公司独具特点的符合ISO9000规范要求的项目管理系统进行自行开发，开发重点放在项目管理，与系统集成上。

三、项目管理系统集成

项目管理全生命周期信息的集成是解决自动化物流项目信息问题的根本途径，而运用计算机技术和信息技术，提高自动化物流项目的集成度，则是实现自动化物流项目管理信息集成的重要技术手段。

要充分分析包括全生命周期集成、管理职能集成或参与方集成，构成一个完整的集成管理体系。制定切实可行的实施计划

（一）全生命周期信息集成

全生命周期信息集成即自动化物流项目生命周期的各个阶段管理信息的集成，是指自动化物流项目集成化管理将项目实施的整个周期，从前期决策、项目投标、设计、加工、施工、调试运行到最后的后评价，各个阶段各个环节的管理信息通过充分的交流和控制集成为一个整体，使得自动化物流项目管理信息在项目的各个阶段间能准确、充分的传递，各个阶段的参与方能进行有效的沟通与合作。

（二）管理职能信息集成

自动化物流项目同时具有成本、工期、质量、安全环保、合同、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。管理信息集成需要在项目全生命周期中对这些目标和管理职能进行了通盘的规划和考虑，以达到对项目的全局优化。

（三）参与方信息集成

现有的项目管理系统各个参与方包括业主方、业主项目部、设计方、咨询方、监理方、施工承包商、专业分包商、设备材料供应商、其他外部单位等，项目参与方之间的缺乏相互交流和了解，影响各方的合作，容易造成各方追求局部优化的现象。以先进的信息技术为基础，以“合作”、“双赢”为理念构建一个多方参与的自动化物流项目管理信息集成系统，为项目各参与方特别是那些原先游离于传统的自动化物流项目管理体系之外各参与方提供多方面协调与沟通的途径，最终达到降低成本、加快进度、保证质量、控制风险、多方共赢的目的。

四、实施过程

篇6

【关键词】施工企业；建设工程项目；合同管理方法

施工企业建设工程项目的合同管理是施工过程中的最高的行为标准和行为准则，合同管理是施工企业建设工程项目的核心部分。施工企业建设工程项目加强合同管理，首先要牢固树立企业形象，本着依法治理企业的要求，对于合同管理要牢固树立其法制观念、对于合同管理义务要自觉进行履行和熟知、对于合同管理方面的法律风险要提出一系列避免措施，并制定相关方案，从而应对企业在市场中所面对的一系列竞争，有力保证企业的应变能力，保护施工企业建设工程的合法权益。其次，从施工企业的管理角度层面上讲，定期组织一系列有效的检查指导工作、监督管理措施等经济活动，以保证合同管理游走于企业施工建设工程项目的任何一个环节，且在施工和结算正常运行的过程中不出现任何差错和漏点，合同管理也是提高企业经济效益的最为有效的措施，它保证了企业在激烈的市场竞争中占有一席之地。

一、强化全员的管理意识

作为一项重要经济管理工作的合同管理，它的管理水平在很大程度上影响着施工企业的经济效益，作为如此重要的管理工作，它的设计面比较广，因此要将合同管理工作营造良好的氛围，即人人都重视、人人都有着强化管理的意识。施工企业建设工程项目的主要负责人和经济管理部门要将管理意识进行规范化，确保合同管理的高度重视性，并且在全员范围内形成合同管理的强化意识和人人参与意识。各级相关管理部门要实行管理落实到位的措施，紧密衔接好合同管理全过程，做到落实到位、控制有效、检查到位、反馈及时，将合同管理工作全过程进行规范和管理好。

二、抓好合同管理的签约和履约

合同管理过程必须保证是规范化管理的，并且管理措施贯穿于全过程中，规范管理主要应该做好：

1.订立合同前的管理。施工企业建设工程在进行合同签订前的合同管理针对方主要是工程建设方，即对发包人的工程项目信息进行相关评审，且与经济效益相挂钩。施工企业要定期组织好对于项目经理、合同管理人员等的相关培训工作，开展合同管理法的法律和法规教育，可以邀请合同管理的职能部门做此方面的培训工作。同时，施工企业要进行合同法律法规内部宣传工作，将重合同守信用工作进行到底。

2.合同谈判签订的管理。发包人所对应的程序是施工企业建设合同谈判和签订，由于发包人是企业谈判的对象，所以发包人也是合同签订的对象。施工企业建设工程合同谈判本着平等一致、协商一致、互惠互利的原则与发包人进行实质性的合同谈判，并且在谈判之前，对于发包人是做过调查和了解的，即认定其的项目工程承担能力方进行谈判。施工企业逐条研究发包人的招标文件要求，确定承诺性。鉴于施工企业建设工程项目的合同繁多的内容，大多情况下对于发包人的合同条款都是经过谈判的。在与发包人谈判时，在依据通用条款的条件下，结合协议书和专用条款进行，对于承包人所承担的义务条款项，应该引起充分重视。谈判后，如果双方对于合同管理的各项条款没有见解，并且达成一致意见，合同文件便可立即签订。

3.合同履行中的管理。企业施工建设工程项目中的合同管理贯穿于施工的全过程，所以在进行施工合同的履约方面，企业的各项管理工作必须包含在内.合同履行过程中，双方要明确各自的权力和责任，对于合同管理必须依法实施，依法行使权力和履行义务，为确保合同管理的圆满完成而依法实施。（1）执行合同交底制度。施工企业建设部门应该建立合同管理制度，明确合同管理的各项目标、任务、权力和义务等，对于合同的执行情况，施工方应该定期对项目部进行反馈内容：招标文件、图纸、招标资料和合同文本等。对于变化的合同文本，必须在第一时间内进行工程洽商记录的办理工作，收集有关双方的变更资料。对于项目部所反馈的信息，经营处和法规处要及时分析其原因，找出解决问题的措施和方法，如果出现大的误差，必须第一时间向上级领导汇报，收付工程款情况、合同重要内容等也要及时进行汇报，对于出现的合同违约情况是由于非施工方造成的，必须及时报送建设规划部门，研究原因，找出责任人，具体内容将落实到具体部门和责任人。（2）合同履约过程管理。一是项目部要做好合同规定的进度、质量和资金方面的控制工作，切实履行好施工方的义务。要按照合同所规定的工期时间，制定施工计划方案、组织好有关进度的工作，如果中间出现延误，必须采取切实有效可行的赶工措施，以确保合同工期的顺利进行。要严格依据合同管理规定的质量要求，进行质量检查制度的执行，以应对发包人、建立的质量检验工作，材料和设备的供应工作要保质保量进行供应，确保工程质量。对于施工项目的预付款和进度款要严格按照合同规定执行，并办理工程的竣工结算，工程款进行结清。同时，还要按照合同的规定提供相关竣工资料并参与竣工验收工作，此外，对于质量保修期必须履行到位。二是对于履约期间产生的一系列动态管理，必须严格加强和管理，以防违约事件的发生。项目部在做好各项工作的同时，必须对合同的实施和进行状态进行跟踪对比，及时纠正错误，本着效益为先的原则，提高经济效益。在这种情况下，才能够向施工单位提出承包价格，做到有理可依。三是加强合同履约期索赔与反索赔管理。承包商为了减少项目损失，依据合同条件的变化提出索赔要求；客户根据合同管理规定将工期的拖延、质量问题无法弥补的和责任人事故进行反索赔。对于项目管理工作施工方必须在签约后及时进行，对于一些技术资料等及时进行归档管理，重要性的资料必须经监理工程师和客户代表进行签证，变更性的重要内容必须经双方签订，为索赔和反索赔提供重要的保证依据。

三、建立健全网络管理

将合同管理机构、制度和人员落实到位，以层层建立合同领导小组的方式进行，确立相关管理部门，如归口管理部门（公司经营处）、配合部门（法律处）。研究的可行性内容是：首先，做好调查工作，即施工方主题资格性的合法调查。主要调查内容为：是否具备法人资格、是否依法注册和登记。其次，做好施工方资信和履约调查工作，即施工方应该具备一定的社会信誉度和资金保障。再次，做好施工活动的合法性调查工作，施工单位在进行施工前，必须具备施工许可证，方可施工进行。

合同的签订过程漏洞是避免不了的，所以要减少合同谈判和签订过程的漏洞，确保严密性、合法性和可行性的合同管理，采取施工合同的三权相对对立（洽谈权、审查权和批准权）：企业经营处人员在办理合同谈判和形式洽谈权前要依据所授权的范围，进行办理合同权限办理以内的合同谈判；对于洽谈所形成的的合同文本，施工处法规人员和顾问要进行审查，然后交由企业领导进行审批，最后由企业经济处人员进行对外签订合同手续的办理工作。

总之，加强项目实施过程中的合同管理是施工企业工程项目管理的核心。合同管理，就是施工企业从上向下建立起的一支专业管理队伍。在全球经济一体化的今天，施工企业建设工程项目的合同管理势必要求更加规范化和合理化。作为建设方和发包方而言，要严格按照合同管理进行实施项目建设工作，确保合同管理方法得当，措施切实有效可行，严格化、标准化进行运作合同管理法，确保建设施工期间不必要事件的发生，使得施工企业建设工程项目顺利进行下去。

参 考 文 献

[1]刘尔烈，刘戈.项目采购与合同管理.天津大学出版社，2010.（5）

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关键词：工程项目；管理工作；实施；理论方法

1、工程项目管理概述

1.1工程项目的概念和特点

在国际标准中，项目的定义为：由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。项目的概念已渗入到社会的各个领域，随着社会经济的发展，项目的含义已越来越广泛。

工程项目是最为常见最为典型的项目类型，是指为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序从而形成固定资产的一次性事业。

1.2工程项目具有以下特点：

1.2.1工程项目的对象是有着预定要求的过程技术系统。预定要求通常表现为一定的功能要求、实物工程量、质量、技术标准等指标。工程技术系统决定了工程项目的范围，它在项目的生命周期中经历了由构思到实施、由总体到具体的过程。

1.2.2工程项目具有建设目标的明确性。任何工程项目都具有明确的建设目标，包括宏观目标和微观目标。政府有关部门主要审核项目的宏观经济效果、社会效果和环境效果。企业则较多重视项目的盈利能力等微观财务目标。

1.2.3工程项目具有建设目标的约束性。工程项目要实现其建设目标受到多方面条件的制约：（1）时间约束，即工程要有合理的工期时限；（2）资源约束，即工程要在一定的人、财、物力条件下完成；（3）质量约束，即工程要达到预期的生产能力、技术水平、产品等级的要求；（4）空间约束，即工程要在一定的施工空间范围内通过科学合理的方法来组织完成；（5）法律、法规约束，即工程的实施必须按规定的程序审批，必须符合法律、法规的要求，如：合同法、城市规划法、招标投标法、税法、环境保护法等。

1.2.4工程项目具有一次性和不可逆性。工程项目建设地点一次性确定，建成后不可移动，设计的单一性，施工的单件性，使得它不同于一般商品的批量生产，一旦建成，要想改变非常困难。

1.2.5工程项目具有影响的长期性。工程项目一般建设周期长，投资回收期长，工程生命期长，工程质量好坏影响面大，作用时间长。

2、 工程项目的生命周期与建设程序

2.1工程项目的生命周期

工程项目的生命周期是指一个工程项目由筹划立项开始，直到项目竣工投产，收回投资，达到预期投资目标的整个过程。这个过程对每个项目来说是一次性的，而对整体来说，则是依次连接，周而复始地进行的，是一个循环过程。

2.2工程项目的生命周期大体上一般可以分为四个阶段：

2.2.1项目的前期策划和决策阶段（又称为概念阶段）。这个阶段从项目构思到批准立项为止。

2.2.2项目的设计与计划阶段，即开发阶段。这个阶段从批准立项到现场开工为止。

2.2.3项目的施工阶段，即实施阶段。这个阶段从现场开工直到项目的可交付成果完成，工程竣工并通过验收为止。

2.2.4项目的结束阶段。

一个工程建设项目的阶段划分可如下图所示：

2.3 工程项目的建设程序

在上述工程项目的生命周期中，每个阶段都有复杂的过程，形成工程项目建设程序。任何工程项目在其生命周期中都必须经历一个完整的过程，即工程项目的建设程序。按照工程项目的性质（政府投资，或私人投资，或中外合资等）、规模、承发包方式不同，建设程序会有一定的差别，通常包括以下四个方面的内容：

2.3.1工程项目的前期策划。这个阶段的内容主要有项目总体方案策划、提出项目建议书、编制可行性研究报告、工程项目的评价和决策。

2.3.2工程项目实施前的设计、审批等工程实施准备过程。这个阶段的内容主要有项目管理组织筹建、工程勘察设计、规划、用地审批、工程招投标、征地拆迁、施工许可的批准、场地“三通一平”。

2.3.3工程项目的施工阶段。这个阶段主要是项目的各方根据实施计划履行合同规定义务、职责，按照项目的设计经施工一步步形成符合要求的工程。

2.3.4工程项目结束阶段。这个阶段的内容主要有项目交付营运使用、工程结算、工程保修、工程项目的后评价。

3 工程项目管理

3.1工程项目管理的概念

所谓工程项目管理，就是为使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等一系列工作的总称。

3.2工程项目管理的任务

工程项目管理的任务总的来说，就是在科学决策的基础上对工程项目实施全方位、全过程的管理活动，使其在一定约束条件下，达到进度、质量和成本的最佳实现，包括建立项目管理组织、费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、风险管理、信息管理等具体内容。工程项目管理任务的核心问题是控制，项目管理组织的建立、合同管理、风险管理和信息管理的实施，都是为了进行有效的控制，确保项目目标的实现，即实现项目管理的三大目标：质量好、工期短、投资少。

4工程项目组织

工程项目组织主要是由负责完成项目的各项工作（直到工作包）的人、单位、部门组合起来的群体，通常包括业主、项目管理单位（监理单位）、施工单位和设计、供应单位等，有时还要包括为项目提供服务或与项目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定部门等。它可以用项目组织结构图表示，按项目工作流程（网络）进行工作，其成员各自完成规定（由合同、任务书、工作包说明等定义）的任务和工作。

5工程项目的招投标管理

工程项目的招投标是通过公平、合理的竞争方式来选择合格的、有能力的承包商，工程项目中大量的采购任务都是以招标投标方式委托和承包的，招标投标是采购合同的形成过程。由于工程实施过程和工程采购的复杂性，工程实施过程中大量的问题、争执、矛盾，以及许多工程采购失败的原因都起源于招投标过程。因此，工程项目的招投标管理对于项目的总目标能否顺利实现非常重要。工程项目的招投标管理应做好以下工作：

5.1符合法律和法规规定的招标程序，并保证各项工作、各文件内容、各主体资格的合法性、有效性，使整个招标合法、有效。

5.2做好招标所需要的设计图纸、文件、地质勘察资料、合同文本、技术要求等招标文件的准备、审核工作。

5.3组织好标前会议和现场考察，使投标人充分掌握招标人的要求、了解工程项目的情况、特点，了解现场的实际情况，使其做好投标文件。

5.4做好投标文件评审和授标工作。组织、挑选评标专家，认真、细致地进行投标文件评审，选择符合招标人要求且价格较低的投标人。

6、工程项目实施过程的控制与协调

6.1工程项目实施过程的控制

在工程项目实施阶段,由于技术设计、计划、合同等已全面定义，控制的目标十分明确，所以人们十分强调这个阶段的控制工作，将它作为项目管理的一个独特的阶段。它是项目管理工作最为活跃的阶段。以前，人们将工程项目实施控制归纳为三大控制，即工期（进度）控制、成本（投资、费用）控制、质量控制，这是由项目管理的三大目标引出的。这三个方面包括了工程实施控制最主要的工作。现在，随着项目管理目标的扩展，项目控制的内容还包括了项目范围控制、合同控制、风险控制、项目实施过程中的安全、健康和环境方面的控制。因此，工程项目实施过程的控制由以下七个方面：

①项目范围控制。保证按合同、设计文件规定的数量完成工程。

②成本控制。保证按计划成本完成工程，防止成本超支和费用增加。

③质量控制。保证按合同、设计文件规定的质量完成工程，使工程顺利通过验收，交付使用，实现使用功能。

④进度控制。按预定进度计划实施工程，按期交付工程，防止工程拖延。

⑤合同控制。按合同规定全面完成自己的义务、防止违约；同时，督促合同对应各方完成相应的合同义务。

⑥风险控制。防止和减低风险的不利影响。

7、结束语：

篇8

关键词：房地产开发 企业项目管理 实践 思想

一、项目背景

房地产开发包含前期规划，工程建设，市场营销，物业管理四个阶段，在房地产开发实践的过程中，笔者深刻体会到要维持房地产行业的生存和发展，必须处理好两种关系：建筑施工技术，施工管理，质量的出类拔萃；施工企业内部的项目承包制。在房地产开发市场竞争水深火热的今天，除了具备企业的实力和整体资质外，保证良好的施工管理，技术以及质量，有利于企业进行合理的资源以及人员的配置，达到低消耗，高质量的效益。根据项目的实际情况，合理的对资源进行控制，体现现代管理的内在。国有房地产公司虽然部门齐全，分工明确，但是往往部门与部门之间缺少沟通，组织内部容易发生交叉。房地产企业应针对这一特点，将开发各流程统一到一个总目标之中，开源节流，执行精兵强将，优胜劣汰的机制，对公司个层面相应的缩减人员，有效避免了人员的冗余，最大限度的竞争，奖惩制度融合在一起，使公司的管理更加的合理以及有效。

二、项目要求

房地产公司要致力于传统的房地产开发模式，利用职能式管理方式，在目前动态的政策与市场环境的背景下，同时也应注重其应对各种开发风险的灵活面对性。要达到房地产行业的平衡发展，必须强调管理层面的统筹与协调。房地产项目管理是一项综合性的管理工程，涉及多学科的交叉融合，要立足与流程化与系统化的管理方式，从而更平稳的占据市场。

三、项目管理阶段

1、目标管理

企业的目的和任务和目的必须转化为目标。在制定目标之前，要做好市场调研，对所投资的项目进行客观分析，避免决策中的盲目性。房地产开发公司的目标管理阶段，在于通过管理者以及执行者亲自参与工作目标的建立，并建立项目计划，在工作中，实行自我控制，对目标进行制定，同时分解下达到旗下的各职能部门，相关人员组织资料来源，并进行项目的可行性研究，通过公司决策层批准进入下一阶段。

2、项目实施及控制管理

由承建商根据项目计划进行招标，采购，监理的实施，决定项目之间的逻辑关系，并确定实施的先后顺序，通过进度控制，保证项目实施的时间有效性，适当条件下，进行工序，工时以及资源的调整，协调好各部门之间的关系，控制开发的质量，确定承包商的质量保障体系，设备质量控制，监理规划，并制定相应的控制计划，使各部门有条不紊，有章可循。在实施项目之前，很多公司忽略了风险分析，造成公司命运摇摇欲坠的局势。房地产开发周期相对其他企业项目而言，开发周期较长，关于融资的问题，不可草率了事，应该请专业人员参与决策，测算融资额度以及相关款项的还款方式，对资金走向以及来源做系统的分析，使公司运行盈余有度，保证项目能顺利的布局完成。

3、项目结束

项目库结束阶段，是一项比较轻松的阶段，公司主要的任务就是对项目进行验收，同时，办好各种证明，并进行相关备案。项目的验收，依靠于物业部门，通过项目清算，资产清理，总结这一阶段所完成的工作，制定文档。并由项目经理根据物业反映的情况，进行项目的评估以及总结。

四、有利于公司发展的策略

一般房地产开发公司采用的是项目经理聘任制度，通过聘请项目经理，使之配合整合公司的各项资源，调控监督以及授权的平衡，同时项目经理要负责完成公司各项激励，考核制度，激发员工的能动性。在此过程中与其他公司类似，建立年终奖制度以及节点的考核目标，进而达到对项目更加积极而系统的控制。针对工程管理低成本，高效率以及可持续的发展战略，主要是通过加强计算机的应用，针对各部门建立符合部门特色的管理系统，在施工现场安装监控系统，达到施工现场的在线监控。通过与其他有限公司信息系统相衔接，保障公司之间工程管理信息的良好交流。在此过程中，系统实现了将监理单位以及施工数据的采集，数字化管理系统在本公司的运行，为公司的持续发展埋下伏笔。

五、发展思路

笔者经过近一年的考察过程，逐渐接纳了这种思维，即员工在对自己工作的认识，不应该局限于满足部门的要求，为了寻求更好的发展，满足部门的发展必须向满足项目的方向过渡。在房地产中继续实施项目制管理，不仅从单一方向考虑满足住宅产品的需求，更要满足一定的企业规范性。个人认为，公司的良好发展，要突破职能型的组织形式，使其向项目型转型。智能型有利于各个部门任务的部署，但是在此过程中，项目经理往往容易忽略整个项目的目标，将眼光着眼与一点，部门之间缺少良好的沟通，不能很好对客户进行响应，组织结构较为松散。项目型作为公司组织结构的独立单元，根据不同的项目配备不同的资源以及人员，项目经理占据很大的能动性，加强了各部门人员的流动，从而促进了相互之间的协作，将分权与集权主义统一为一个整体，有利于公司和谐的发展。同时，项目制管理方案要将人纳入考虑的范围，要结合公司现有的项目经理人的潜力以及水平，积极做好人才的培养以及选拔工作，培养优秀的项目经理。传统的项目经理倾向于建筑方面的专家。但是房地产开发，建筑只是属于开发中的一个环节，要想更好的进行房地产项目的开发，选拔人才方面则要倾向于管理方面的通才。不能说，项目经理一定要是技术内行，但是其必须要具备领导，沟通，管理等方面的技能，从而更好的解决技术与管理之间的矛盾。房地产开发公司要做好项目管理层，决策层以及经营层之间的关系，规范开发项目的管理，做好资源的动态管理以及优化配置。为了调动员工工作的积极性，进行适当的奖惩，不失为时下一种流行而有效的做法。

通过对长江房地产开发公司近3年项目运行的经验分析，笔者认为，房地产开发企业管理的核心在于管理团队的创建，以及对项目运作的整体性控制上。项目管理团队能够良好的创建与运行，必须处理好各人员的权利以及职责，同时要结合项目团队存在的特点，达到部门经理，项目经理以及各级人员之间良好的沟通环境。

六、小结

目前，项目管理水平还不够成熟，我国企业公司的效益相对于国际公司相差甚远，任何一种管理思想的推行都是一种社会的变革，只有在改革中不断摸索，挖掘潜力，提高项目水平以及项目管理人员的领导以及管理水平，对人员进行循序渐进，系统的培养，才能是企业在房地产开发愈演愈烈的市场环境中得以生存后发展。

参考文献：

[1]周鸿.房地产企业精细化管理全案[M].北京：人民邮电出版社，2008.10

[2]瑜江舟.浅析房地产开发企业项目管理的理论与实践[J].中国科技博览，2010(6),20-21

篇9

1工程项目施工管理方法分析

有效的工程项目施工管理方法一方面可以提高工程项目的施工管理效率，加强施工的规范性。另一方面，以高效的工程项目施工管理办法指导并规范工程项目建设，对于促进建筑工程产业的全面发展也具有重要意义

1.1施工进度管理

要想有效的改善工程管理中存在的问题，首先应该对施工进度管理的内容进行成分的认识。在这一环节中，主要存在的问题在于没有对工程的进度作出合理的计划，从而造成前一阶段工程的施工缓慢，临近竣工日期时又加班加点的进行施工，因而造成工程的质量难以得到有效的保证。长期发展下去，就会在建筑行业形成恶性循环，不利于工程的可持续发展。此外，即使制定了相关的工程施工进度，实际的效果却没有得到有效的保障。在没有管理人员监督的情况下，施工人员并不重视工程的施工进度，而是随意的更改施工的流程，造成无法系统的对工程的实际进度进行有效的评价，最终造成工程无法顺利的在规定的时间内完工。上述问题的产生并不是偶然的，而是长期积累下来的问题，要想得到有效的解决，应该从以下几个方面入手：首先，从原因上进行分析，如果工程的施工进度存在延期的状况，那么就要具体分析造成这一问题的原因是什么，是外界因素的影响还是施工中内部原因造成的，只有认清问题出现的根源，才能在今后的施工中得到有效的避免。其次，要想充分的保证工程的进度，就应该做到严格按照施工的要求开展施工，对于可能出现的外界因素的影响，做好相应的预防措施，一旦出现恶劣的天气影响施工的进度，也能通过施工进度的制定而得到有效的预防，这样就能保证工程的顺利完工，将施工中的每一个环节做到防患于未然，循序渐进的完成工程的施工。

1.2施工质量管理

施工质量是工程的最终保证，也是根本性的要求，在施工的过程中，施工质量会受到众多因素的影响，例如外部的环境因素，机械设备的影响，以及内部人为因素的影响等。常见的影响施工质量的因素还包括相关人员对于工程质量的忽视，没有引起他们的足够重视，为了满足个人利益，在施工材料的选用上以次充好，受到多方面的影响，最终就会造成工程质量的不过关，从而为工程埋下严重的安全隐患，为人们带来严重的经济损失。为了改善这一问题，本文中根据常见的施工中存在的问题提出了有效提高施工质量的方案。首先，与工程相关的各方人士都应该将施工质量的安全放在首要的位置上，不断强化他们对于工程质量的安全意识。开展施工质量的相关教育，将过去出现过的安全事故进行讲解，以起到警示性的作用。其次，责任制的建立能够使各岗位的工作人员肩负起相应的责任，认真的完成本职工作，将每一项工作都落实在工作人员身上，一旦出现问题，相关负责人应该承担相应的责任，这样一来，能够使各岗位的工作人员得到警醒，使得权利与义务能够充分的发挥，最终促进工程施工质量的有效提高。第三，工程施工质量的好坏在一定程度上还取决于是否拥有完善的管理制度，要想达到这一目标，首要的前提条件就是建立安全管理制度，并将每一项工作落实到实处，如果工作人员能够有效的保证施工质量的完好，那么应该予以一定的奖励，相反，如果没有做到本职工作的要求，那么则要进行相应的处罚，以起到规范管理的作用，施工质量的好坏的影响巨大，只有从这三个方面加强对施工质量的管理，才能使得建筑工程水平得到进一步的提升，改善我国当前的施工现状。

1.3施工成本管理

当前，多数建筑企业并未意识到施工成本管理工作在项目建设过程中的重要地位，通常只注重短期的经济效益，而并未从企业发展的长远角度出发制定施工成本管理措施，使得成本管理的内容难以满足企业发展的具体要求。针对上述情况，本文提出如下方面的施工成本管理措施：加强对成本管理工作的重视。首先，建筑企业应在充分认识成本管理工作重要性的基础上，加强对成本管理的重视，并将项目成本管理工作提升到关系企业发展的战略高度，加强对成本管理的宣传力度，使企业自上而下形成对成本管理工作的重视；加强项目成本的预测和评估。首先，要确保测评投标报价的科学性，通过开展市场调查与现场核算，进而对投标报价的合理性进行分析。其次，需要对目标成本的管理体系进行设定，并按照作业层直接成本、项目部间接管理成本以及上级机关管理成本的顺序进行测评。

2工程项目施工管理实践研究

某住宅楼项目包括了桩基、基础、地下室、砌体结构、屋面防水、外墙保温以及耐材施工和辅助建筑结构施工。本项目施工管理实践如下：a.施工平面布置。本项目的施工布置是在甲方（业主方）招标要求与现场勘察的基础上进行编制的，施工单位所编制的临时设施占地以及平面规划可能会出现与业主方要求存在出入的情况。因此，在进行施工平厩规划方面，建筑单位应承诺以服从业主方的管理为标准，并根据业主方的最新通知，进行项目的规划管理与布置，进而制定出全面的项目规划管理方案，经由业主方审批后开始实施。b.质量保证措施。质量保证措施集中体现在质量管理体系方面。为了达到为客户提供满意的建筑产品和服务的要求，建立了以项目经理不和工程实际质量为基础和核心的施工质量管理体系与材料质量和现场施工质量的控制程序。以《质量保证手册》和质量保证体系的程序文件，全面展开对项目施工质量的控制。c.施工成本管理。在合理测定资金流量的基础上，建立目标责任制的管理体制，对包括项目工期、质量安全和现场队伍的管理过程中所产生的费用进行全面核算，有效提高了低成本管理的科学性。

3结束语

篇10

关键词：项目管理；信息化；管理方法；企业

随着近些年我国建筑产业的火爆，工程项目的投资向多元化发展，而工程建设项目质量的好坏，能够直接影响到投资方的利益，而项目管理可以有效的提高项目的质量，同时确保每个环节的安全，经过了多年的发展，项目管理已经在很多领域得到了应用，如工程、工业生产、信息咨询等领域。项目管理是指在有限的时间、资金、人力等资源的基础上，在完成目标过程中进行控制，这个控制的过程就是项目管理，作为现代化的管理方式，很多专家和学者对项目管理的理论进行研究，在计算机技术的基础上，推出了一些项目管理的软件，使得项目管理的理论和方法可以更好的应用。

一、项目管理理论简述

（一）项目管理理论的发展。项目管理的理论起源与二战时期，当时同盟国与协约国之间的战争比较激烈，新武器的开发是各个国家关注的重点，随着各种新式武器的出现，武器装备的制造工艺越来越复杂，涉及到的技术人员越来越多，而且生产的时间非常重要，哪方首先装备新式的武器，就能够在战场上取得先机，在这种背景下，如何有效的管理来实现短时间内生产出武器的方式，开始逐渐的演变成一门新的学科。直到上世纪中期，美国的杜邦公司首先将项目管理应用都实际的生产中，当时由于生产的需要，生产线必须全天候的运行，但是为了保证生产的稳定以及设备没有 故障，每年需要进行一次检修，采用传统的管理方式，检修需要125个小时，而利用项目管理的理论，将整个检修过程分成不同的步骤，发现每条线路检修的时间不同，这样就可以减少较长线路的检修时间，通过这样的优化后，整个检修时间缩短了，47个小时，这种项目管理的方式现在被称为“关键路径法”。

项目管理最大的特点，就是可以在不影响目标完成的情况下，最大程度缩短完成的时间，对于实际的工业生产和技术研究来说，缩短时间就意味着实际的经济效益，因此各个国家都很重视项目管理理论的研究，在上个世纪60年代，欧洲和美国都成立了项目管理方面的协会，极大的促进了项目管理理论的发展。经过了多年的研究，在上世纪80年代，美国项目管理学会提出了项目管理知识体系指南，很多专家和学者利用这个时间点，将项目管理理论分为传统和现代两个部分，随后项目管理学会对此对这个指南进行修正，并推出了项目管理专业人员认证。对于现代的企业来说，很多的工作都是以项目的形式存在，因此项目管理已经成为企业日常运营中非常重要的内容，甚至很多企业认为项目管理的实施，可以直接影响到企业的市场竞争力，现在项目管理在金融、IT、制造业等各个领域，都得到了一定的应用，并取得了很好的效果。

（二）项目管理理论应用的现状。受到特殊的历史因素影响，我国经济和科技起步较晚，接触到项目管理理论的时间也比较短，项目管理在我国的应用只有十几年的时间，而且主要应用到建筑工程等领域中，经过了多年的发展，现在项目管理的常用方法，如CPM、甘特图等已经在我国的工程建设中广泛的应用，我国建设部还推出了《建设工程项目管理规范》，对国际上的一些先进管理方法进行介绍，希望我国的建筑企业可以借鉴。我国对于项目管理人员的认证，是在上个世纪末直接从美国项目管理学会引进的，当时了解项目管理的人员很少，据相关的统计数据标明，首次参加项目管理人员认证的人数只有60人左右，近些年随着我国改革开放的深入，以及建筑行业的发展，项目管理开始被越来越多的人所熟知，并从事相关的行业。项目管理在IT领域的应用，极大的促进了我国项目管理的发展，现在项目管理人员认证，已经与工商管理硕士等一样，成为了企业高级管理人员必修的一门课程，现在一些科技公司在项目管理理论的基础上，研发了一些项目管理软件，如Microsoft Project系列软件，就是由微软公司开发的，目前很多项目管理中，都会使用类似的软件来操作，使得项目管理的应用非常简单、方便。

二、当前项目管理的需求分析

（一）市场环境因素分析。随着经济的全球化发展，企业之间的竞争越来越激烈，同时出现了很多大型的项目，而且业务希望承包方可以整体的承包，从传统的OEM向ODM发展，在实际的生产过程中，加工工艺和生产设备等，都在不断的更新换代，在传统的项目管理中，技术人员是很大的一个方面，但是随着自动化和智能化技术的普及应用，现在的生产线都实现了自动化，只需要少量的职守人员即可，使得项目管理中的人员比例减少。在这些市场环境因素变化的过程中，无论是生产产品还是建筑工程，客户都是项目管理的核心，只有满足了客户的需求，才能够让企业获得足够的经济效益，而市场竞争的加剧，产品或服务的价格必然会越来越低，在这种背景下，要想保证足够的利润，必须降低相应的成本。现在的市场环境具有复杂性和变化快的特点，企业要想生产出满足市场的产品，必须不断的对生产线进行调整，尽量缩短生产的周期，使产品可以快速的推出，以此来应对市场变化快的特点，如著名的服装品牌ZARA，就是利用这样的方式，在激烈的市场竞争中脱颖而出。

（二）项目主体的因素分析。现在的很多大型项目，都会有多个项目主体，如建筑工程项目中的业务、承包商、监理单位等，这些项目主体都可以直接的影响项目结果，要想对这样的项目进行管理，必须将其分成多个部分，每个部分采用针对性的管理方式，在业主方面的管理中，可以通过项目建议书等方式，对项目的可行性、经济效益和社会效益等，进行深入的分析，然后才能够进行立项。建立单位的项目管理，主要集中在施工阶段，由于监理人员在施工的过程中，能够起到确保工程质量、控制施工周期等作用，因此管理人员必须具有足够的专业素质，对于一些特殊施工工艺才能够完成的地方，可以聘请一些该领域的专家，只有这样结合经济学、管理学和专业技术的基础上，才能够完成实际的管理工作。对于大型建筑工程来说，通常会有多个施工的工序，因此保证施工的连贯性非常重要，而不同项目主体的管理人员必须经过协调，采用最佳合理的程序，使得各个部门的人员能够协同完成管理工作，最大程度上保证项目可以顺利的完成。

三、项目管理办公室管理模式具体应用分析

（一）项目管理办公室的特点。项目管理办公室简称PMO，是目前项目管理理论中的一种重要应用方法，在大型建筑工程等领域中，已经得到了广泛的应用，由于大型建筑工程的投资较多，涉及的施工工艺复杂、施工的周期长，可以涵盖多个专业的知识，要想保证这样工程的质量和施工周期，各个部分之间必须进行密切的配合，而如何协调这些部门的管理工作，是项目能够达到既定目标的关键。项目管理办公室可以很好的满足这些需求，在这种项目管理模式下，总负责人具有足够的权利，使其能够产生较大的积极性，由于每个建筑工程都是独特的，在实际管理的过程中，必须制定一个严谨的计划，对这个项目完成的过程进行分析，并根据实际的完成情况，对这个计划进行不断的修改和补充，项目管理办公室的存在，可以保证计划执行的连贯性。在大型的项目中，每个项目主体都会优先考虑自身的利益，如果不同项目主体发生利益冲突时，就会影响整个项目的实施，要想避免这种情况发生，最好的结果就是可以满足每个项目主体的期望，但是在实际的施工过程中，很难做到这点，而如何在这样的冲突中，找到一个最佳的平衡点，是项目管理工作最大的难点。

（二）项目管理办公室的具体应用方法。对于大型的建筑工程项目来说，为了施工和管理的方便，通常会划分成多个子项目，而项目管理办公室的作用，就是对所有的项目进行统一的管理，首先管理人员必须具有足够的专业素质，了解相关领域的知识，在实际的项目管理过程中，项目管理办公室主要有两个作用，分别是维持日常管理的运行和对管理进行改进，日常管理主要就是对实际的施工进行管理，同时记录和审查相关的数据，而改进就是根据实际的情况，对现有的管理方法和模式等进行优化。在项目管理办公室成立后，管理人员首先要进行环境的调查，在建筑领域中，主要就是指现实的自然环境和虚拟的经济环境等，然后在此基础上，对项目的目标进行论证和分析，并制定一个详细的管理方案，在管理方案制定的过程中，要充分的考虑到合同、技术等因素。项目管理办公室必须拥有独立的办公场所，内部成员之间可以随时进行沟通，互相之间交流项目管理的进度等信息，如果采用管理软件里完成，应该建立一个局域网络，使得不同管理人员之间的信息可以同步更新，在实际管理的过程中，要深入的贯彻项目管理办公室的核心理念，既简单、有效，在此基础上为业务谋求更大的价值。

结语：项目管理作为新兴的一种管理方式，经过了多年的发展，已经在IT、建筑等领域中得到了广泛的应用，在项目管理的理论上，也提出了多种管理方法，并逐渐的在实际中应用，对于缩短项目完成的周期，能够起到很大的作用，而无论是生产企业还是研发单位等，生产周期和研发周期的缩短，就意味着能够获得更高的经济效益，因此现代项目管理的方式，非常受到企业管理者的重视。目前项目管理人员认证已经与工商管理硕士等一样，成为了企业管理人员必修的一门课程，由于我国接触项目管理的时间较短，相关的理论研究较少，为了快速的提高我国项目管理水平，促进项目管理理论方法在实际中的应用，我国借鉴国外先进的管理方式，结合我国的实际情况，对项目管理方法进行了改进，使其能够很好的满足我国对项目管理的需求，相信随着我国项目管理理论研究的深入，一定会有更多管理方法的出现。

参考文献：

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