人力资源管理的变化范文
时间：2023-10-08 17:24:22
导语：如何才能写好一篇人力资源管理的变化，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
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关键词:现代企业;人力资源;趋势;变化
一、人力资源管理的常规职能
人是企业发展的根本，在传统的人力资源管理中，企业必须拥有完整的人力资源管理职能才能获得快速、持续的发展。这其中包含六大常规模块:
1、人力资源战略规划，这是人力资源职能对企业处于不同发展战略态势的最佳人力资源支持;
2、招聘，这是现代企业获取人力资源的主要方式;
3、考评，考评是对员工的工作结果，工作表现进行比较和评价，分出优劣高低，为薪资分配和员工发展提供依据，包括设计员工的绩效考评体制，考评指标，考评方法，以使考评结果公平合理。
4、激励。激励是指为提高员工的工作积极性，提高人力资源效益的一系列工作，包括合理的确定员工的工资和薪金，按照员工的贡献进行收入分配，做到奖惩分明，同时通过奖惩，福利等措施刺激员工。
5、开发。开发是指提高员工的知识，技能和素质，增强员工的工作能力，引导员工的个性发展，其中包括对新招聘的员工进行上岗前的培训，训练和培养各级管理人员，以及为了使员工保持理想的技能水平进行的一系列活动。
6、调配。调配是为使员工达到职务所要求的技能和素质水平而进行动态的人事匹配活动，包括不同类职务之间的调配和同类职务之间的晋升。人力资源管理这六类职能存在内在联系，他们以共同的价值观和管理政策为基础，构成了相互关联，不可分割的人力资源系统，其中每一项职能的应用，都依赖于彼此之间的衔接和配合。
二、现代企业中人力资源管理的几个变化趋势
随着社会经济的快速发展，特别是电商经济的到来，传统人力资源职能对于现代企业的作用越来越受到了挑战，这些挑战表现为:
1、企业是伴随社会经济的发展，企业不断进步而发展的，现代企业管理比较传统的企业管理，具有更多新特点，形成一系列的发展趋势，人们在研究企业管理发生，演变的历史过程中，越来越认识到，对人的管理是现代企业管理的核心。在现代企业中，对于人力资源的重视，已经越来越被普遍认同。人是社会中的人，人力管理的基本目的就是采用特定方法，充分发挥人的积极性，主动性和创造性，最大限度挖掘人本身所具备的无限潜能。
2、基于人力资本投资视角下的职业生涯管理。职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。职业生涯规划可以实现企业与员工的双赢，员工因职业生涯规划与管理，对自我的优势、兴趣、能力以及职业前景有了较为全面和充分的认识，通过生涯规划技术与企业提供的发展通道实现对自我生涯的管理，提升职业竞争力。
3、相对于刚性的制度而言，企业越来越重点应用软性指标与硬性措施相结合的整体激励战略举措来提升员工的保有度和敬业度，包括员工认可嘉奖计划、员工培训和发展计划、职业生涯规划，这在大中型企业里尤为突出。随着经济社会的进步，企业不断发展，同时劳动者素质也在不断提高，人的积极性和创造性在组织中的地位也越来越重要，充分调动人的积极性和发挥人的创造性，日益成为提高组织效率的关键环节，结果在组织资源中，人力资源的地位越来越重要，对其管理越来越复杂，所要求的管理技能也越来越高，这时，原有的制度为主的管理方式已经不能满足现代企业的需求，必须加以改进和完善。与传统的人事管理相比较，现代的人力资源管理最突出的特点在于相互依赖，既从单方面要求员工为企业服务转变为要求企业与员工互相支持，互相促进，在使企业利益最大化的同时，使员工个人利益最大化，因此不能像对待物那样对待人，必须考虑到员工的人性需要和个性发展，一方面企业要通过员工实现经济效益，实现企业发展，另一方面，企业又必须为员工实现经济效益，提供发展条件，使员工能够在企业中提高自己的价值，使企业目标与个人目标一致。
4、现代企业越来越强调有限培训资金的有效和优化使用，促进员工态度和行为的积极变化，以提高对企业的经营贡献度为目标。在当今知识与技术迅速发展的时代，企业面临者巨大的市场竞争压力，稍有不慎就可能产生重大失误，甚至有可能面临灭顶之灾，人力资源管理在企业中至关重要，因为企业的竞争实际上是人才的竞争，人力资源管理已经上升到战略高度。现代人力资源管理则把人看作资源，是可以带来丰厚回报的特殊资源，对于人力资源管理的支出，不仅要从成本方面的理解，而且要从投资方面理解。
5、人力资源管理首先在企业员工的规划上更具战略性和预见性。在企业人员的招聘甄选上更是吸收了当代各种相关科学的最新成果和精华，如行为组织学，心理学等自然科学由效的结合起来，从招聘策略上，到录用标准，心智能力，个性特征等各个方面为企业选拔各种适合企业的各种合格人才，为企业正常健康发展，为生产和科研起着巨大的作用。在企业推进变革时，培训是极其重要有效促进观念的转变的方法，同时也能提高员工的相关技能，培训从另一个角度来说与激励有着紧密的联系，能使员工有被重视的感觉，其次培训对培养员工对企业的忠诚度，有效的避免员工的流失率，加深对企业文化的认识有着不可磨灭的贡献。因为企业员工的综合素质直接决定一个企业的发展前途，所以不可忽视培训的作用，它对人员的招聘，配置，提拔任用等很多方面有着紧密的不可分割的联系。
作者:朱英 单位:广东加博汇电子商务有限公司
参考文献:
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1、人力资源管理
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。企业运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
2、企业文化建设
企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等，其中价值观是企业文化的核心。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程。
二、哲学依据
1、对立统一规律
对立统一规律揭示了事物发展的源泉和动力，是唯物辩证法的实质和核心。矛盾是事物发展的动力。矛盾的同一性和斗争性及其在事物发展过程中的作用。事物发展的内因和外因。矛盾的普遍性和特殊性及其相互关系。主要矛盾和非主要矛盾、矛盾的主要方面和非主要方面。坚持“两点论”和“重点论”的统一。矛盾分析方法是唯物辩证法的根本方法。具体问题具体分析是的活的灵魂。
2、量变质变规律
量变质变规律揭示了事物发展的形式和状态。一切事物都是质和量的统一体。质、量、度，掌握适度原则的重要意义。量变和质变是事物发展变化的两种基本的状态。任何事物的发展变化都不可能没有量变，也不可能没有质变，而是量变和质变的统一。量变是质变的准备，任何事物的变化都是从量变开始的，量变是质变的必要准备，只有当量的积累达到一定程度时，才会引起质变。质变是量变的必然结果，量变不会永远维持下去，当量的积累达到一定程度时，就必然会引起质变，变为另一种性质的事物。在新质的基础上开始新的量变。
三、企业文化建设促进人力资源管理
企业文化引导人力资源管理中招聘工作，企业文化需要与之相适应的人才来贯彻执行，才能持续巩固和加强，而招聘是企业获得合格人才的主要渠道，因此招聘时以企业文化为指导，选取赞同现有企业文化符合企业文化用人标准及原则的员工进入企业。人力资源管理工作的一个重要环节是员工培训与开发，企业文化为培训的具体内容提供依据，员工的岗前培训、技能培训、管理培训中加入企业文化的内容，或以企业文化为主要内容组织专题培训，企业文化提高培训回报率，重视人才培养的企业文化，人力资源培训与开发中必须将企业文化的要求贯穿始终，培训要实事求是，所以培训前一定要做好培训的需求调查和分析，只有基于实际需求的培训才会有切实的效果。对于新入职员工，更应当注重企业文化的传输，让其尽早了解企业的使命、价值取向、光辉历史、管理制度，使其自然而然地融入企业，因为一个人在进入一个新的组织之后，只有迅速地掌握了该组织文化中的核心思想和价值观念，并喜欢多数人赞同的信条时，才能在组织中发挥作用，达到企业文化的知晓、领会、内化于心、外显于行。
企业文化激励员工工作，增强责任感和工作积极性，维护企业的各项利益，提升人力资源管理中绩效管理的实际效果。企业文化约束员工行为，促使职工自觉的遵守企业价值观和行为准则，为人力资源管理起到良好的推动作用，减少人力资源管理中惩罚条例的执行，更多的使用正面的奖励措施，减少劳资纠纷，维护企业人力资源管理的形象。企业文化降低绩效考核产生的负面效应，企业文化对员工绩效的影响主要体现在组织环境和精神激励，良好的企业文化能够为员工提供良好的组织环境，良好的组织环境是提高员工绩效的必要条件，良好的企业文化本身就是一种有力的内在激励，使工作在其中的员工有自豪感，对员工起到物质激励达不到的效果，从而提高工作绩效，节约企业的激励成本。企业文化提升员工的忠诚度，使员工处在一个良好的环境中工作，提高员工的满意度和归属感，从而增加企业的凝聚力，减少员工的流动性，巩固企业人力资源，减少人力资源管理中招聘工作的压力。
四、人力资源管理反作用与企业文化建设
1、从量变到质变
人力资源管理是实践活动，是企业文化从抽象的概念到具体的实施的关键环节，在招聘工作中选拔与企业文化要求相符合的人，绩效考核中对符合企业文化的行为的人进行奖励，对不符合企业文化要求的员工进行解聘，通过人力资源管理推进企业文化建设，制度上使企业内部结构逐渐的改变，即量变过程，当量变积累到一定程度产生质变，即企业文化形成，这个过程是从量变到质变，从制度到文化的转变。对于企业员工，最初从单纯的遵守企业制度，接受人力资源管理及培训，到随着对制度及培训的深入理解，自身思想及行为在量的方面进行不断积累，积累到一定程度发生质的飞跃，员工本身思想及行为都能体现出企业文化。
2、作用与反作用
人力资源管理的改变会逐渐改变一个企业的文化，如重视学历的用人方式和重视能力的用人方式，会产生不同的企业文化。人力资源管理在按照企业文化的要求执行时，遇到不适用的情况后，会对企业文化进行反作用，要求企业文化进行修改完善，以更适合客观需要，从而引起企业文化的变动。
五、人力资源管理与企业文化建设
人力资源管理与企业文化建设是企业管理的两个方面，企业文化从抽象层面反映企业管理，是以企业精神为核心，是凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性的管理理论，是企业在长期生产经营活动中，所培育形成的为广大员工所接受的并共同遵循的、具有先进性与个性的价值观和行为规范。它又受社会文化影响和制约，是以企业规章制度为载体的一种经济文化；人力资源管理从具体层面反映企业管理，企业管理落实及执行需要依靠人力资源管理的全面支撑。企业要以实现企业战略目标为中心制定人力资源管理的总体思路和规划；企业人力资源管理的主要功能也必须围绕着企业管理进行设计和运营。企业核心资源日益知识化，使人力资源愈来愈成为企业的自主性资产，使人力资源管理本身成为企业管理的重要环节。没有人力资源管理，企业文化无法建设；没有企业文化指导方向，人力资源管理没有依据。两者既相互对立又相互促进，统一于企业管理的实践中。
人力资源管理的系统化、层次化形成新型的管理机制、文化氛围和协调的分配体系，企业文化在这个过程中逐渐形成，企业文化在企业管理的整个过程中发挥作用提升人力资源运行效率。建立一套衔接企业文化和人力资源管理的企业管理体系，把传统的刚性管理转向柔性管理转变，才能最大限度地激发员工的工作的积极性和创造性，这是人力资源管理人员、企业文化建设人员及企业管理人员需要思考和解决的问题。
篇3
关键词：国培计划；中小学教师；满意度；人力资源管理心理学
作者：武文静，张海钟，胡伟斌（兰州城市学院教育学院教师教育研究所，甘肃兰州730070）
教育部、财政部2010年开始全面实施的“国培计划”为中西部地区农村培训了一批又一批骨干教师。但由于培训规模较大、主要驱动力源于上层机构或者组织[1]等原因，在实施中存在很多问题。这就需要在培训的组织过程中严格控制，以预防问题的产生，也需要培训绩效的第三方评估，从受训学员角度出发，找到影响培训效果的因素，分析和解决问题。
一、兰州城市学院2015国培项目第三方评估过程简述
学员满意度的高低是考核承办单位进行绩效的重要组成部分。作为国培计划承办单位，兰州城市学院继续教育学院委托教育学院教师教育研究所对中西部教师县级培训团队置换研修项目展开自评工作，就整个培训的合理性进行校内第三方评价。
中西部教师县级培训团队置换研修项目培训内容主要由四个部分组成，首先是为期一个月的理论知识提升。其次是跟岗学习，在实践基地中小学，作为影子教师跟岗见习。
再次是返岗实践。最后再返回理论培训班进行总结。根据培训内容，此次评估的具体方法包括：第一，理论培训阶段以及项目总结阶段进行两次问卷调查，进行纵向对比分析；第二，个别访谈；第三，听取项目负责人的工作汇报；第四，查验反映项目实施过程和绩效的各种文献、资料和成果等；第五，对整体培训情况分维度进行专家评分；最后综合以上结果形成考评结果。评估指标主要从培训的组织管理、课程设置、课程内容、培训团队、后勤保障、经费管理等方面提炼。
二、初中语文教师县级培训团队研修等5个项目问卷调查分析
作为满意度评估的主要方法，问卷调查为我们提供了最为可靠的一手数据。调查所用问卷参考西北师范大学评估问卷，根据具体培训项目修订编制而成。评估过程中，首先对问卷信效度进行了分析。运用spss19.0软件进行可靠性分析果显示，问卷的标准化Cronbach’sα系数值为0.948，说明该问卷信度很高。
由于问卷并不是首次施测，所以运用验证信因子分析方法对每个测量维度进行效度分析。培训课程相关题目为2～6题，其KMO值为0.87，bartlett球形检验731.68***，说明数据适合做因子分析。经主成分分析，各题项的因子载荷都在0.7以上，累计方差贡献率达到65.21%（见表1）。
表1培训课程相关题目因子分析
培训方式相关题目为7～11题，其KMO值为0.828，bartlett球形检验536.99***，说明数据适合做因子分析。经主成分分析，各题项的因子载荷都在0.6以上，累计方差贡献率为58.21%（见表2）。
表2培训方式相关题目因子分析
培训团队相关题目为12～15题，其KMO值为0.75，bartlett球形检验417.49***，说明数据适合做因子分析。经主成分分析，各题项的因子载荷都在0.7以上，累计方差贡献率为61.68%（见表3），说明该部分效度较高。
表3培训团队相关题目因子分析
培训环境相关题项为16、17题，其KMO值为0.50，bartlett球形检验54.49***，说明数据基本适合做因子分析。经主成分分析，各题项的因子载荷都在0.7以上，累计方差贡献率为69.44%（见表4），说明该部分建构效度较高。
与培训管理相关的题项为18～20，其KMO值为0.695，bartlett球形检验347.04***，说明数据基本适合做因子分析。经主成分分析，各题项的因子载荷都在0.8以上，累计方差贡献率为72.65%，说明该部分建构效度较高。
表4培训环境相关题目因子分析
与培训效果相关的题项为21~28，其KMO值为0.923，bartlett球形检验1407.65***，说明数据基本适合做因子分析。经主成分分析，各题项的因子载荷都在0.7以上，累计方差贡献率为60.46%。
为方便纵向跟踪分析，本问卷共发放两次。第一次发放问卷是在理论培训的最后两天，共发放问卷202份，回收有效问卷186份；第二次是在培训末期的总结阶段，共发放问卷180分，回收有效问卷149份。
第一次数据统计结果显示，对第一个问题“截至目前我对本次培训的总体感受”表示“满意”与“非常满意”的比例在83.3%，由于第一次问卷发放是在理论培训结束前两天，所以数据主要反映学员对理论课程的满意度。第二次表示“满意”与“非常满意”的比例为71.8%。我们对满意度均值进行独立样本T检验，F值为7.982**，前后满意度差异性显著。学员对整体培训的满意度比对理论培训的满意度低。我们认为，整个培训完成后学员对培训整体安排有了全面的认识，满意度数据更为客观和理性（数据见表5）。
表5总体满意度对比表
注：1表示“非常同意”，2表示“同意”，3表示“一般”，4表示“不同意”，5表示“非常不同意”
通过各维度的满意度题项统计，可以看出两次调查与培训课程、培训方式、培训团队相关的题目中，认同培训课程合理，内容合适的比例（“非常同意”与“同意”相加）都在70%及以上。但除了第六题“课程设置贴近一线教师实际，课程内容实用性强”。表示“同意”以“非常同意”的比例有所上升，第五题“本次培训将教学能力、教研能力、培训能力等模块课程安排合理”没有变化以外，其余题项比例都有所下降。
无论是第一次还是第二次调查，都可以看出第17题“本次培训的住宿场所整洁、干净、便利”表示“同意”和“非常同意”的比例很低，第一次调查的比例为41.9%，第二次仅为27.5%。有半数及以上的学员认为住宿场所不尽如人意（数据见表6）。
相比于培训的内容、管理等方面，大家认为本次培训的效果并不是很好，有关培训效果的题项中表示“提高非常大”和“提高比较大”的比例相对而言较低。但第二次调查中表示培训效果“提高非常大”和“提高比较大”的学员比例要高于第一次调查。说明学员们能够认可“跟岗见习”、“返岗实践”等后续培训安排带来的收获（数据见表7）。
数据统计显示，总体而言，学员对此次培训的满意度比较高，能够认同承担项目的学校在培训课程的设置、培训方式、培训团队以及培训管理等各个方面的工作。但认为提供的培训环境，尤其是住宿环境比较差。纵向来看，随着培训的深入，学员们的新鲜感逐渐降低，对课程设置、培训管理等方面的评价趋于理性，满意度下降，但对培训效果的主观感知也随着培训的深入而不断提高。
三、国培项目受训学员环境满意度问卷及访谈结果辨析
数据统计显示，培训环境的满意度非常低，将该维度题项均值与其它维度题项均值进行两两对比，配对样本T检验结果（数据见表8）显示，“除了培训效果——培训环境”的检验不显著，其它配对对比结果都显著。表明学员对培训环境的满意度与对其它维度的满意度有差异，即明显低于“培训课程、培训方式、培训管理”的满意度。
问卷调查最后设置了一个开放式问题：“您对我们今后改进研修（培训）的意见和建议是……”通过统计和文本分析，该题目中学员提出的意见主要总结为：1.希望能有更多有经验的一线教师与学员沟通交流、培训教学技能、讲解教学技能、进行课堂教学观摩活动；2.培训首席专家以及高校专家缺乏中小学教学经验，课堂理论性、知识性内容过多，不能引起足够的学习兴趣；3.教学时间安排过于集中，每天学习时间过长，违背教育规律，有的教师授课连续讲课中间不休息，违背认知心理学规律，使得知识不能很好消化等等。该题目中反映次数最多的也是住宿条件问题。在两次调查的355有效问卷中，共有284位学员填写开放式问题，其中，如“住宿条件需要改善”、“希望能够改善伙食条件”等涉及到食宿环境的有155份，比例为54.6%，说明学员对培训环境的满意度非常低，这与问卷调查中客观题目数据统计结果一致。
根据学员反映的问题，我们与培训项目承办院系的主管人员进行座谈。就住宿条件而言：所有学员住宿统一安排在本校学生宿舍内，宿舍提供基本生活用品，伙食也是与本校学生相同，食堂提供品种丰富的一日三餐，同时每位参训学员享有用餐及交通补贴。我们认为承办单位提供的住宿条件能够基本满足学员生活要求，但问卷调查结果显示很多学员表示不满。
表6各维度满意度对比表
注：1表示“非常同意”，2表示“同意”，3表示“一般”，4表示“不同意”，5表示“非常不同意”
发放调查问卷的同时，我们在每个培训班找5-10位学员进行了访谈，了解学员对培训的想法和意见，同时试图找到学员对培训环境不满的原因。访谈过程中，也有很多学员提出培训过于理论化，与乡村中小学教师的接受能力差距过大；培训食宿条件需要提高等问题。通过访谈发现，很多学员对“培训”的理解有误：理论上讲，“培训”是个体职业发展中获取理论知识和提高职业技能从而改善工作绩效的过程，是一个学习的过程，是需要付出努力的。但被选为培训对象的乡村教师一般认为参加培训是一次奖励，是“外出参观考察”，并不需要付出努力。当培训课程难度提升，实际情况与之前的心理期望形成反差，培训的抵触情绪通过对现实环境的不满得以发泄。同时，自上而下的培训模式所带来的课程内容往往主要用于解读教育学最先进的教学理念且基于先进的教学设施，这与比较落后的乡村教学现状差距过大，乡村教学设施不完善使得一些教学方法难以落地。这种巨大落差使得乡村教师职业倦怠感上升，对自我职业状态表示不满。
表7培训效果满意度对比表
注：1表示“提高非常大”，2表示“提高比较大”，3表示“一般”，4表示“提高比较少”，5表示“没有提高”
表8配对样本T检验结果
四、职后培训环境问题的人力资源管理及心理学分析与解决途径
乡村教师对“培训”的错误认知以及职业倦怠等问题的出现，原因是多方面的。首先，在我国教师聘任制度的“终身制”形式下，教师的可替代风险低，且乡村教育条件较为艰苦，能够参与竞聘到城市发展的职业通道较少，这使得乡村教师竞争压力小、自我发展意愿不强。不能引起他们积极参与培训、提高专业技能的动机。
其次，西部地区教育教学条件相对落后，乡村中小学教师信息获取渠道有限，教师的业务水平并不能跟上本专业的最新发展，受训者找不到将所学先进教学理念与乡村教育实际相结合的办法，因而也会产生抵触情绪。
最后，受训学员往往急于从培训中找到提高教学的方法而忽视了方法的前置理论逻辑，他们普遍不愿意理解“为什么”，只愿意学习“是什么”，而培训的课程设置则是先以理论进行引导，再进行实践方法教学。基于以上分析，本文认为以下方法可以作为改善的途径。
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摘 要 随着经济的高速发展，世界经济全球化的脚步日益加快，据研究调查表明，若想在激烈的竞争中取得优势，就必须注重对人力资源的管理的研究，而战略性人力资源管理是现阶段人力资源管理的主要特征。战略性人力资源管理作为企业管理的核心手段，是来研究人力资源管理与战略管理之间的关系。对于公司来说，最重要最有效的管理是对员工进行人性化的管理，企业的人力资源专业人员接受专业的培训后，根据公司发展目标，按要求招聘优秀的员工，为企业集聚实力，根据人才的特点与岗位的要求，对人才进行合理的分配。现在各种规模的企业在想办法如何才能在人力资源管理上投资最少的资金来获得最大的回报，战略性人力资源管理的出现恰满足了这一需求，只有充分把握战略性人力资源管理的管理过程及分类与其中角色发生了何种转换等特点，才能从根本上提高人力资源管理的现代化水平。本文集中对战略性人力资源管理的过程、变化等方面进行了浅显的分析。
关键词 人力资源 战略性 管理 提高
一、战略性人力资源管理的基本介绍
战略性人力资源管理指企业为获得竞争优势，将人力资源管理融入战略中去管理，是企业人力资源管理中重要的管理方法，它的目的是创造一个比竞争对手更明智与灵活的公司。战略性人力资源管理匹配包括内部与外部匹配，内部匹配指发展人力资源管理的各种政策和实践的一致性；外部匹配则指根据企业发展阶段、考虑组织的动态性，人力资源战略需与企业战略保持一致性。既然战略性人力资源管理在公司战略中起着无法取代的作用，了解战略资源管理的发展过程及有哪些形式的管理是把握战略性人力资源的基础。下面对上所述的问题做了个简单的介绍。
1．管理的基本过程。在制定战略性人力资源管理的过程时主要考虑一下几个阶段，首先是确定目标及使命，并检查可靠性；其次对外部环境分析，认识环境存在的机会与威胁；确定减少资本的方法，并将目标依次分解，确定每一层的任务；最后确定战略目标，即采取何种手段，如何操作来实现目标。
2．战略的分类。根据战略性人力资源管理的要求，将组织分为成长战略、稳定战略及转向战略三类。成长战略由内部与外部成长战略组成，主要是对市场、新产品、材料获取等方面进行分析的。稳定战略则是由于组织环境的限定，缺乏提供成员进步的机会。转向战略针对组织内部员工效率低，威胁大，采用精简业务的方法。
3．不同战略经营的方法。它主要包括成本领先战略，差异化战略与.聚焦战略。实施成本战略的目标是提高员工效率，减少成本开支，这是根据绩效评价制定人力资源的战略。差异化战略的实施者让产品及服务成为自己有力的竞争手段，主要是为了激励员工创新精神。聚焦战略则不同于以上分类，从顾客的需要着手，让员工尽最大的努力满足客户的需求。
二、战略性人力资源管理中角色的转变
一个有竞争力的组织中人力资源管理的角色有管理战略性、管理组织机构、管理员工贡献度及管理员工角色变形几个基本角色。战略性人力资源管理中组织的机构角色是管理的一个重要方面，它要求组织提供有效的人力资源管理组织内部人员的培训、奖励、及人员的情感变化等事项。提高组织的工作效率最重要的方面在于培养员工积极工作态度，关注员工的需求，提高员工贡献率。人力资源角色从战略性人力资源管理研究方面讲有以下几种角色。
1．商业伙伴与干预者。人力资源管理人士变为商业伙伴的资源管理人士，必须与上层管理人员的行为一致以确保为一个目标服务，这样抓住机遇，预测前景的准确率高，也有利于目标尽快实现。人力资源管理者分析企业现状，并提出方案干预岗位的设置，新员工的培训等，这都是人力资源管理人员角色的转变，使之成为干预者。
2．内部咨询者与改革者。人力资源专业人员与同事并肩工作，参与企业方案设计与计划，加之对企业环境、文化与雇主的需求十分了解，这就导致人力资源人士成为很好的内部咨询者。另外他们对企业目标做了透彻了解，在新程序引进与改革上发挥了很大作用，他们是当之无愧的改革者。
3．很好的监督者。为保证人力资源政策得以实施，确保方针得以坚持，都是靠这些人力资源专家来监督的。他们作为监督者，可以建立有效的奖励机制，设立相关的法律，来确保政策的合法性及正确实施。
三、战略性人力资源管理对工作提出的要求
战略性人力资源管理做为人力资源管理的一种重要的手段与方法，所起的作用已发生了实质性的变化，导致人力资源管理对战略目标的实现，组织的进步，及人力资本的预算起着越来越重要的作用。由上可知，人力资源管理人士根据战略性管理的要求，角色已有了较大变化，如成为组织中很好的商业伙伴、干预者、内部咨询人员、及监督者，这些角色的转变，都对工作提出了更高的要求。
1．战略性人力资源管理中所有功能赋予了战略意义。高效的招聘选拔程序以满足对高素质人才的需求；为实现整体战略目标，建立具有现实意义的员工培训与提供更多的发展机会；为尽快实现目标，在最大程度上激励并赋予员工满意的薪酬。
2．更丰富的福利条件。很多公司为吸引优秀的人才，增加了优惠的福利条件，这充分的贯彻了人本主义的思想。如养老保险，意外险等这些福利受到更多公司的重视，让员工在工作的同时，体会到公司的体贴，激励他们努力为公司创造更多的利润。
3．重视员工心理需要。在解决员工基本生理需求后，对了解员工的精神生活提出来更大要求，并根据公司与员工的实际条件，为他们制定与公司战略一致的人生目标，提高了员工对企业的忠诚度。
总而言之，人力资源管理把战略性人力资源管理视为一项战略职能，虽然管理方法与理论在不断完善，对专业化管理也提出了更高要求，但只有把握战略性人力资源管理的基本特点与提出的要求，才能实现企业的持续增长。
参考文献：
[1]周洁.人力资源管理为股东持续创造价值.江南论坛.2004(12).
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【关键词】人力资源，柔性管理，国内研究
一、战略人力资源管理和柔性人力资源管理的内涵
（一）战略人力资源管理的概念。20世纪80年代，Devanna， Forbrum & Tichy 在《人力资源管理战略框架》中首次提出了“战略人力资源管理”的概念，这标志着战略人力资源管理这一细分研究产生。随着国内外学者的进一步研究，目前公认最科学的定义来自Wright， McMahan等人，他们一致认为：战略人力资源管理是组织的管理者为实现组织目标而采用的有计划的人力资源配置模式。它创造性地将为实现人力资源管理职能而开展的活动与组织的战略性目标结合起来，着重于人力资源管理在达成经营目的中的战略性地位。
（二）柔性人力资源管理研究的内涵。“柔性”一词，来自英语单词“Flexibility”，意为有韧性的、灵活的。Blyton，Morris（1992）定义人力资源柔性（Human Resource Flexibility）是指组织灵活运用人力资源要素（如人员结构、数量、工作时间等）以适应组织规模和组织结构变化需要的能力。Wright Snell（1998）指出，人力资源柔性具体可以从人力资源管理实践、员工技能、员工行为这三个角度进行考察和测量，特别是在实践中，实际的人力资源管理开发对人力资源技能的形成和行为的产生有着明显的影响，也正因此，企业组织的执行表现也相应地收到了影响。
二、国内研究现状
（一）新兴柔性人力资源管理与传统刚性人力资源管理的比较
冯国珍通过阐释柔性和刚性管理的不同，指出刚性管理与柔性管理各有所长，但刚性管理是必须的前提和基础，柔性管理只是促进管理工作有效开展的辅助工具，一个企业是以刚性管理为主还是以柔性管理为主，完全取决于企业员工的素质，工作的性质以及企业的文化传统。此外，冯国珍认为，柔性管理对于知识型企业尤为重要，柔性管理就是适应知识经济时代要求的未来管理的发展趋势。许建军则对柔性管理和刚性管理的关系有一个全新的认识：柔性管理和刚性管理作为管理的两种模式，是相辅相成、互为依托的统一体。刚性管理是柔性管理的基础，而柔性管理则是刚性管理的提升。
（二）人力资源柔性在战略人力资源管理中的地位和作用
彭移风、杨扬在《以人力资源管理推进组织战略柔性化》中曾经指出，战略柔性是企业赢得竞争和可持续发展的要素，因此，提升战略柔性是人力资源管理的关键问题。人力资源是企业的第一资源，是企业应对经营环境变化的主体，也是企业可以调控的具有主观能动性的资源，而组织战略的柔性更要求人力资源能迅速调整适应。文章从一下六个方面提出了建议：（1）先于战略的人才选择.（2）未来导向的人力资源评估.（3）构建前瞻性的培训体系。（4）组织结构的柔性化安排。（5）掌控人才流动，保留关键人才。（6）培植柔性文化。
（三）基于柔性管理的人力资源管理模式
许太明在《人力资源管理柔性化与组织变革》一文中不仅阐述了柔性人力资源管理的重要性，更深入研究了人力资源管理柔性化过程中人力资源职能的转变。他认为人力资源管理的柔化是整个企业柔性管理成功实施的命门，人力资源管理的柔化可以促进组织与员工建立和谐的合作伙伴关系，以此推动组织变革，从而增强企业适应外部环境变化的能力。
郭昌兴则认为，柔性人力资源管理师通过情感管理、自主管理等方式将管理提升到企业文化层面，让企业员工在潜移默化中主动接受甚至维护特定风俗、习惯等“不成文”规则的约束，而企业管理者则可以引导企业文化的方向，不断激励员工追求创新进步，最终实现人力资源的优化，在激烈的竞争中立于不败之地。
尹丽英，单肃在《基于柔性管理的人力资源管理模式》一文中提出传统的以工作任务为核心的刚性管理以不适应当今发展的需要，取而代之的是以人的个性化管理为核心的柔性管理模式，它是人本管理的一种实践形式。文中介绍了我国柔性管理的历史渊源以及柔性管理的产生，柔性管理与刚性管理的辩证关系。最后，提出柔性管理的具体实施与应用：（1）建立柔性化的组织结构。（2）制定柔性化的工作时间。（3）采取柔性绩效考核制度。（4）多元化的报酬体系。（5）制定柔性培训方式-个性化的职业生涯设计。（6）柔性的激励机制-人性化的关怀员工。故可从人员管理、组织结构以及人才战略的柔性化来构建企业柔性人力资源管理的模式。
（四）柔性人力资源管理中的测度。范靖在《企业人力资源柔性：分析与测度》一文中从动态能力视角探讨了人力资源柔性的特征，并通过建立人力资源柔性测度指标体系和相应的量表来测度人力资源柔性，实证结果表明，同类型企业具有不同的最佳柔性水平。这项研究可能存在很多偏差，但不失为一次有效的尝试，为我们进一步研究人力资源柔性提供了一个研究框架。
三、结论
柔性管理因其广泛的应用前景正逐渐引起理论界和企业界的重视，对其研究也在不断拓宽，然而，本文研究发现，柔性管理理论尚不成熟，在实际应用中存在很多问题：第一，缺乏具体的分析和介绍。国内外的理论，大都停留在柔性人力资源管理陈述上，缺乏具体系统的分析和介绍；第二，大部分研究的操作性不强。特别是国内的研究，在谈到构建柔性人力资源管理模式时，只是粗略地提到几个大的框架，操纵性不强；第三，以定性研究为主，定量研究不够。因此，未来的研究应该向定量的实证分析方向发展。更重要的是，柔性管理理论也应该在实践中不断修正，借鉴的典型案例的分析，总结出规律性的柔性人力资源管理理论。
参考文献：
[1]潘继坪 刘茜. 浅析现代企业的刚性管理与柔性管理.中国经贸，2009年第8期
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关键词 民营企业 人力资源 战略人力资源管理
当前，非公经济已经成为我国国民经济的重要组成部分，作为非公经济重要内容的民营企业也得以飞速发展，它们在发展生产力、吸纳就业、增加地方财源、满足社会需求以及促进社会主义市场经济体制的形成方面发挥着重要作用。但是，民营企业的发展却是步履维艰，据全国工商联合会公布的《中国民营企业发展报告》显示，我国每年新生15万家民营企业，同时每年又有10万多家倒闭，有60%的民营企业在5年内破产，有85%的民营企业在10年内灭亡，其平均寿命只有2.9年。人力资源管理的薄弱在一定程度上是造成民营企业现存问题的关键因素。在已有讨论如何促进民营企业健康发展的研究中，人们发现民营企业的人力资源管理存在诸多问题。为此，国内学者就民营企业的人力资源管理进行了深入研究。但从现有的研究来看，从战略角度研究民营企业人力资源管理的尝试还比较少。因此，本文拟就战略人力资源管理的相关理论，对此问题进行探讨。
一、战略人力资源管理的理论概述
战略人力资源管理理论是由比尔（Beer）于1984年在其著作《管理人力资本》中提出的 。战略人力资源管理是指围绕企业战略目标和发展规划，制定人力资源发展规划，通过有计划的人力资源开发、培养和使用，为企业的经营战略目标实现配置可靠的人力资源。
相较于传统的人力资源管理，战略人力资源管理有如下基本特征：（1）更加凸显以人为本。传统人力资源管理以“事”为中心，强调人是为完成事而存在的。战略人力资源管理的出发点是“人”，更加强调人是获取竞争优势资源的资本。（2）强调人力资源管理在企业战略中的核心作用。传统人力资源管理与企业战略的联系较少，往往定位在行政辅助功能上。战略人力资源管理强调人力资源管理与企业战略之间的动态化、一体化。战略人力资源管理已经融入到企业战略之中。（3）关注企业整体层次的绩效。传统人力资源管理关注的是本部门的工作绩效，强调本部门工作绩效对于企业发展的贡献。战略人力资源管理关注企业整体层次的绩效，强调人力资源的价值在于帮助企业获得竞争优势。
二、民营企业战略人力资源管理的重要性
战略人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上发展起来的，代表着一种先进的人力资源管理理念和模式。我国民营企业要加强战略人力资源管理，是由民营企业内外部因素决定的。
第一，外环境激烈变化的需要。在当前经济形势下，民营企业机遇与挑战并存，一方面将面临着全球化的机遇，实施走出去战略，占领国际市场，进一步促进企业发展。而另一方面，由于民营企业受自身规模、经济实力、技术条件等条件的限制，使得我国民营企业面临的挑战也大为增强。在利用全球化经济带来的机遇和应对全球化经济带来的挑战过程中，民营企业在软件、硬件提升方面可以实施跨越式发展。而在人力资源的提升上是没有近路可以走的。在当前人力资源管理的战略性越来越凸显的情况下，民营企业只有迎头赶上，才能有效应对企业外部环境变化。
第二，民营企业自身发展的需要。在现代企业管理中，人力资源是企业发展的第一资源，这种观念被越来越多的企业所认同。企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。因此，各个企业都纷纷采取措施加强了人力资源管理。在此背景下，民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
三、民营企业人力资源管理的主要问题
根据战略人力资源管理的基本框架和要求，反观我国民营企业的实际情况，不难看出我国民营企业在战略人力资源管理方面存在严重不足。具体问题主要表现在如下几个方面：
第一，对人力资源管理的战略性认识不足。目前，我国绝大多数民营企业人力资源管理很少是从企业战略层面来考虑的。大多数民营企业没有从企业战略发展的需求来考虑人才的引进和配置，导致人才的引进也只是为了应急需要，无法满足企业长远发展的需要。由于缺乏战略性认识，导致企业对员工的管理主要是依靠“控制”和“服从”， 而忽视人性化的管理，忽视与员工的交流，忽视对员工授权赋责，更不愿让员工拥有对企业相关情况的知情权，使员工工作起来目的性不强，效率不高。这使得员工的创造性受到严重挫伤，丧失归属感和忠诚度，导致民营企业员工流失现象严重。
第二，与企业战略相匹配的人力资源战略规划缺失。民营企业在发展过程中，随着管理者素质的不断提升，他们对人力资源资源有了更加深刻的认识，也逐步认识到了人力资源管理对企业战略的重要意义。但是，民营企业的人力资源规划往往与企业战略规划并不协调。在民营企业初期，会向市场和销售倾斜，而到了稳定成熟期，民营企业在实施过程中往往将“人情”与“人性”混淆，导致以人为中心的说法沦为空话。另外，由于民营企业自身的特点，人才流动性太大，所以民营企业也不愿意将人力资本投资作为企业的基础性投资，这又进一步使得人才流动性变大，形成恶性循环。另外，民营企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也没有制定相应的人力资源战略以支持。
第三，人力资源管理具体制度安排的战略性凸显不够。战略人力资源管理要求人力资源管理的各个环节，都必须围绕企业发展战略而展开，包括薪酬、绩效考评以及培训机制等。而我国民营企业在这些方面是严重滞后的。一是薪酬制度的战略性激励不够。民营企业薪酬一般采用基薪加奖金或提成的做法，这种单一的薪酬体系是不能满足员工多样化的需求的。二是绩效评估的战略性凸显不够。民营企业对员工的绩效评估主要是依据企业既定目标和任务下所完成的工作量来衡量的，缺乏完备的考评指标和方法，对员工的考核缺乏科学性，不利于调动员工的积极、主动性和创造性。三是培训开发力度的战略性严重滞后。我国大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。
四、构建民营企业战略人力资源管理的对策建议
针对我国民营企业人力资源管理中存在的不足，借鉴战略人力资源管理的基本理论，我国民营企业战略人力资源管理要从如下几个方面加以完善：
第一，树立战略人力资源管理思想。如前所述，绝大多数民营企业对人力资源是第一资源的观念还缺乏认识，甚至对人力资源管理的认识还停留在简单的人事管理层面上。缺乏对人力资源的战略性思考，导致民营企业人力资源管理中出现了诸多问题，严重制约着民营企业的进一步发展。为此，民营企业首要的任务是要树立战略人力资源管理的理念和观念。这是民营企业实施战略人力资源管理，吸引人才的基本前提。具体要树立这样的思想：人才是企业发展的重要资源，是企业一切活动成败的根本，企业的一切都要从人出发，企业应建立一种以人为中心的组织理念，树立以人为本的用人思想，强调把人看成一种资源，而不是成本，看作第一位的资源，充分发挥这一资源优势，用好企业的每一位员工，使企业成为协同作战、团结合作、高效创新的团体。
第二，做好人力资源战略规划。针对民营企业人力资源战略规划中的不足，必须要强化人力资源战略规划与企业发展战略的协调。人力资源战略规划是民营企业对未来人才的需要、供给、培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础，是企业发展战略的重要组成部分，它为企业实现经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才保障，并为企业人力资源管理活动提供指导性的建议。具体内容包括：核查现有人力资源，关键在于弄清企业现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析企业现有人才开发使用情况及存在的问题；预测企业未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保企业人才需求与供给的一致；确定具体行动计划或对策措施；搞好反馈调整。
第三，完善战略人力资源管理的具体制度。一是要建立战略薪酬体系，民营企业要根据企业战略制定适合本企业的薪酬战略，在此基础上选择合适的薪酬策略。要针对不同类型的员工采取不同的薪酬管理模式，努力破除单一化薪酬模式带来的弊端。二是要完善绩效考核制度与方法，在实施绩效考核前一定要保证绩效目标的明确、客观以及量化等。在实施考核过程中一定要公平、公正、公开，并尽可能让更多的员工参与绩效考核。考评结束后要注意考核结果的反馈，企业要帮助员工制定改进计划。三是要加强员工培训开发。要从企业发展战略的角度来树立正确的人力资源培训理念，充分认识到培训开发对于企业发展的长远意义。在此基础上，科学分析员工培训的需求分析，做到培训的有的放矢。另外，还要完善培训体系，建立多样化的、多层次的、适合不同员工的培训开发体系。
参考文献
[1]孙燕.我国民营企业发展过程中的管理问题分析.科技进步与对策.2008(8).
篇7
[关键词] 人力资源管理； 问题； 创新； 策略
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 21. 039
[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）21- 0070- 02
人力资源管理是企业经营管理的一个重要组成部分，创新人力资源管理工作的方式、方法，提高人力资源管理水平，对于一个企业永葆生机与活力，实现企业生存与发展的基本目标至关重要。因此，绝不能忽视企业人力资源管理工作。
1 企业人力资源管理工作存在的问题
1.1 人才意识不强，对人才不够重视
目前，仍旧存在着不少的公司对人才不够重视，意识不强。虽然公司有着丰富的人才资源，但对于人才的使用不能做到人尽其才，才尽其用[1]。许多公司往往认为员工就是个打工的，只要他能干活，我给他发工资就够了，根本不需要其他的关怀或者管理，这是一种极其错误的思想。员工缺少公司的人文关怀，在公司里感受不到温暖，过不了多长时间，员工便会离去。长此以往，公司的长远发展便会受到影响。
1.2 人力资源开发和培养不足，缺乏投入
企业能够保持生机与活力的一个重要因素就是对人力资源的开发，在许多企业中，公司都设有专项的资金以用于对人力资源的开发与后期的培训，这样无论是对于刚入职员工还是老员工，定期的培训都能让他们熟悉工作流程和工作内容，无论是对于他们的将来还是公司的未来都是比较好的。但在现实情况中，也的确存在不少公司吝啬投入，担心公司出钱培训，员工培训完走了，岂不是白培训了吗？出于这种短期的经济效益考虑，公司不注重公司员工的相关培训和知识的再教育，往往导致员工进步较慢，素质偏低，跟不上公司发展的节奏[2]。这样，就严重制约了企业的长远发展。
1.3 人力资源管理机制不合理，结构不协调
目前，许多公司仍旧依靠传统的人才管理机制，人才的晋升不是看员工实力、贡献，而是依据行政任命，严重打击了员工的积极性，因为干好干不好都不可能获得提升。这样会埋没人才，造成人力资源流失和人浮于事的局面，不利于企业的长远发展。
2 新时期人力资源管理的发展趋势
2.1 管理的普遍化和广泛化
新时期，人力资源管理工作出现了新的变化，表现之一就是人力资源管理不再主要依靠管理层，而是放权，让广大的员工参与进来，集思广益，共同管理。通过思想教育和共同管理，注重把员工个人的目标和企业的目标结合起来，让员工融入企业，融入集体，真正把企业当成自己的家。通过尊重、激励等方式，充分调动员工的积极性，树立他们的责任感和参与感。
2.2 人力资源的再培训、再教育
新时期，对于人力资源的管理不再只是简单的入职培训。入职后，公司还会有一系列的后续培训，也就是说企业加强了对员工的再教育，使员工的能力进一步提升。企业的再培训工作对于提高员工的劳动熟练程度和技能水平有着非常巨大的作用。通过培训，员工会更加适应企业的发展，会更好地把工作做好。
2.3 人力资源管理手段有所创新
新时期，随着科技的进步，人力资源管理手段呈现出多样化、现代化的特点。尤其是互联网技术的发展，人力资源管理的工作突破了时间和空间的限制，以互联网为代表的现代信息科技成为人力资源管理的一个有效手段。例如，我公司已通过网络平台与数家化工人才网站建立了联系，并通过网络招聘，完成了公司急需的专业技术人才招聘计划。利用网络管理的虚拟化技术，还能够减少人力资源管理的成本，提高人力资源管理的灵活性，大大提高了人力资源管理的效率和水平，为企业的健康发展做出了不可磨灭的贡献。
3 新时期人力资源管理工作的创新优化
3.1 人力资源管理的观念创新
3.1.1 人才是第一竞争力，加强人才意识
21世纪什么最重要？人才。一个企业要想获得长远发展，要想打败企业的竞争对手，就必须重视人才，加强人才意识的培养。其有效的途径就是创新人力资源管理工作。首先要做的就是观念的转变，只有观念转变了，企业才可能重视人才，才可能付诸行动，创新人力资源管理工作。
3.1.2 树立以人为本的思想，重视人的发展
人力资源管理的核心思想就是以人为本。企业重视人力资源，就必须贯彻落实科学发展观，创造良好的发展环境。企业对人的重视不仅要体现在工作中，还要体现在思想上和生活上，细心关心企业员工的物质生活和精神生活。深入挖掘员工的个人潜力和创造力，充分发挥企业人才的作用，为企业的发展创造更多的效益。
3.2 人力资源管理的手段和方式创新
3.2.1 利用先进的网络技术，实现管理方式的现代化
在信息技术大发展的背景下，人力资源管理工作应该迅速作出调整，适应时代的发展变化，实现管理的信息化、网络化，打破时间和空间的限制。
3.2.2 摒弃行政任命的方式，唯才用人
以往的行政任命方式严重损害了员工工作的积极性，也在一定程度上造成了人浮于事的局面，严重妨碍了企业的健康发展。只有摒弃这种用人方式，才能使真正的人才获得发展，才能有利于企业做大做强。
3.3 注重企业文化的建设
一个企业的长远发展与企业文化建设是分不开的。加强企业文化建设，能够培养员工的归属感和认同感，企业文化同时能够使员工获得激励，企业员工能够获得精神文化熏陶，把企业真正当作自己的家。这样员工才能全身心地投入企业之中。
4 结 语
人力资源管理是企业经营管理的一个重要环节，人力资源管理水平直接关系企业的发展，甚至决定了企业的未来。在新时期，我们应该及时发现和解决人力资源管理存在的问题。只有创新人力资源管理方式和手段，企业才能有更好的发展前景。
主要参考文献
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关键词：战略人力资源管理 实践模型 转变
中图分类号：C962 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2011)09-220-02
“战略人力资源管理”概念自1981年在戴瓦纳的《人力资源管理：一个战略观》一文中首次出现以来，便因其具有强大而明显的作用，能使企业获取持续竞争优势，而成为全球企业界及理论界讨论研究的热点，实践中随着企业竞争的加剧，企业关于“人”的管理也必须要经历由人力资源管理向战略人力资源管理转变的全新阶段。
一、人力资源管理向战略人力资源管理转变的必要性
随着社会、经济和技术的不断变革，企业所面临的内外环境都在发生着重大变化，企业之间的竞争日益激烈。面对巨大的竞争压力，任何企业都不可能只关注眼前的利益，而是在关注当前的同时也要为明天的生存与发展朱雨绸缪，即企业都要为自己制定一个长期发展战略。而且只有当企业利用各种资源实现其战略的时候，企业才能在激烈的竞争中占有一席之地，即获得竞争优势。这正如劳伦斯・s・克雷曼所言：“为了成功，一个组织必须获取和维持某种对其竞争者的优势，也就是说，一个公司必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优势市场位置。”
然而，企业能否制定出符合现实状况的战略目标及能否实现此战略，继而获取持续竞争优势，关键取决于企业对人力资源的管理。传统的人力资源管理更强调对企业中人和事的管理，其与企业战略的联系更多的是一种单向的联系，而在此框架下，企业很难制定出与自己现实情况相匹配的战略目标。在实现已有战略目标的过程中也会遇到很多由企业对人力资源的管理所引发的阻力，企业进而也就很难取得长期的持续竞争优势。但是战略人力资源管理因其与企业战略的联系是一种双向的动态联系，强调通过对人力资源的管理来促使企业战略目标的实现，不仅能够克服企业在战略实施过程中能力薄弱的情况，而且能提升组织绩效，进而使企业获取持续竞争优势，因此企业对“人”的管理必然要实施战略人力资源管理，人力资源管理向战略A2资源管理的转变也是必然趋势。
二、战略人力资源管理实践模型的构建
Wright在1992年提出战略人力资源管理的定义后，2001年，Wright＆Dunford＆Snell又提出了战略人力资源管理的基本理论模型。他们认为，战略人力资源管理由三个基本部分构成：即人力资源管理实践系统、人力资本积累及雇员关系和行为。Wright等人所提出的这一模型主要是从理论上探讨企业是如何通过人力资源获取竞争优势的，这也是战略人力资源管理研究领域内较早提出且著名的模型之一。此后，有关学者也提出了类似的模型。然而这些模型更多的是从理论上来讨论战略人力资源管理，模型的实践操作性不是很强。为更加有效的探讨企业人力资源管理向战略人力资源管理的转变，笔者构建了具有一定操作性的战略人力资源管理实践模型(见图1)。
从模型中可以看出，战略人力资源管理强调在企业“以人为本”的环境下，把企业战略与人力资源管理联系起来，突出二者的协调一致，一方面要求企业战略的制定要基于企业现实的人力资源状况，另一方面要求在企业战略的框架下。通过制定与企业战略相匹配的且各自相互协调一致的人力资源政策和实践系统来实现企业的战略目标，最终使企业获取竞争优势。
三、战略人力资源管理实践模型框架下人力资源管理向战略人力资源管理的转变
依据战略人力资源管理实践模型，企业人力资源管理向战略人力资管理的转变应该从以下方面来进行。
1.人力资源管理理念的转变。传统的人力资源管理虽然已经不再把“人”看作与机器一样的工具，认为人力资源是企业经营的一种重要资源，但它并未把“人”看作企业实现其战略的首要资源，并非认为人力资源是企业获取长期竞争优势的工具，并不重视人力资源的投资，而是把人力资源看作企业的一种变动成本。这种管人理念在很大程度上阻碍了人力资源管理对企业战略制定及实现的重要作用的发挥。传统人力资源管理对人力资源投资的忽视和对物质资源投资的重视使得国外有学者发出了这样的感慨：“在战略家们对潜在的资本支出所表现出来的关心与他们对潜在的人力资源支出所表现出来的冷漠倾向之间所形成的鲜明对照，我一直感到惊愕!”
而战略人力资源管理则相反。战略人力资源管理认为“人”是企业中最重要的资源，是企业实现其战略的首要资源，是企业获取持续竞争优势的源泉，它把人力资源看作企业的资产而非变动成本。这种管人理念强调对人力资源的投资，强调以一种投资的视角看待人力资源，要求重视对人力资源的培训和开发，重视员工的职业生涯规划，做到“以人为本”。人力资源管理理念的转变，也就是要求实现上述变化，即对企业中人力资源的看法由“变动成本”向“投资观”转变。为了实现这种转变，就必须要建立“以人为本”的企业文化。
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关键词：共享经济；人力资源管理；发展趋势；创新途径；创新能力
1 共享经济时代人力资源管理创新的必要性
1.1 有利于优化人力资源配置
在信息技术不断发展的当下，共享经济时代已经到来，企业可以通过利用共享经济平台，为企业寻找到更加优秀的人才，在共享经济平台中，企业用工信息，并按照一定的条件和标准对应聘者进行筛选，从而将合适的人员安排到最佳的岗位，实现人力资源的最优化配置，人才的潜能也能真正发挥出来，从而保障企业的稳定运行，实现企业的良性发展。
1.2 有利于提高人力资源利用率
在共享经济时代下，企业中的员工并非全部归企业管理，员工与企业的关系发生了根本性的转变，有的员工是通过其他途径到企业中工作，只负责企业的某项工作，而企业不需要对这些员工进行培训，企业人力资源管理的流程发生了变化，管理成本也因此降低，人力资源利用率得到了提高。这是共享经济时代下人力资源管理的创新举措，同时也是人力资源能够高效利用的真实体现，这对于企业的长远发展而言，起着重要的推动作用。
1.3 有利于提高企业核心竞争力
在新时期下，企业核心竞争力是企业能否在市场中占有一席之地的重要标志，企业核心竞争力的提升，很大一部分是人才的竞争，即人力资源的竞争。人力资源是否有较高的配置，如何调动人力资源的主动性和积极性，发挥人力资源的最大化价值，以应对企业经营管理中出现的难点问题，确保企业获取更大的经济效益，是人力资源管理中应该考虑的问题。在共享经济时代下，企业人力资源管理的目的，即为降低企业成本增加经济效益，而这在无形中会提升企业核心竞争能力，促进着企业的蓬勃发展。
1.4 有利于提高企业创新能力
在共享经济时代下，人力资源管理的创新在无形中会对员工思想、行动产生一定的影响，员工树立了创新的思想观念，会更加积极主动地投入到岗位工作中，会更加敢于尝试，勇于创新，通过创新的思想来付诸实践，从而改变现有的工作状态，为企业的发展注入新鲜的血液，对企业经营决策的制定起着推动作用，企业的创新能力也因此提升。
2 共享经济时代人力资源管理的现状
在共享经济时代下，各行各业的发展受到了一定的影响，企业之间的竞争越加明显，如何在激烈的市场竞争中脱颖而出，占有一席之地，企业要不断加强人力资源管理工作，并做好统筹规划。现阶段，企业人力资源管理工作中的问题颇多，而其中最主要的问题是人力资源管理的手段落后，缺乏创新意识，与现阶段共享经济时代的内容相差甚远，由此导致了管理工作效率不高，从而阻碍了企业的健康持续发展。在共享经济时代下，人力资源管理工作的整体水平不高，但是工作任务非常繁重，业务量也是有增无减，所以更需要不断扩大人力资源队伍，培养一支综合素质较高、业务能力较强的人力资源队伍迫在眉睫。但是在现阶段的人力资源管理工作中，在共享经济时代下，相关管理工作并没有与发展要求相吻合，缺乏创新的理念，人力资源管理工作的有效性没有发挥出来。
3 共享经济时代人力资源管理趋势和创新优化途径
3.1 共享经济时代人力资源管理趋势
在共享经济时代，人力资源管理趋势发生了根本性的变化，管理思维模式发生了改变，管理手段也发生了变化，传统守旧的人力资源管理模式已经不复存在，管理思维模式的调整，保障了人力资源管理总体水平的提升，是时展的必然趋势。人力资源管理工作不再局限于对人的管理，而从整体工作布局进行着手。在共享经济时代下，人力资源管理工作中的各个因素都发挥着重要的作用，对这些管理因素进行重新调整和整合，充分明确人力资源管理的地位，并结合企业自身的发展情况，制定行之有效，从实际出发的人力资源管理目标，从而推动企业能够更好更快的发展。在传统的人力资源管理工作中，只注重对人进行管理，完全忽视了人力资源管理工作本身，人力资源管理制度也不够完善，所以这也从一定程度上阻碍了人力资源管理工作的有效发挥。在共享经济时代下，由于共享性这一显著特征，人力资源管理的范围得到了不断的扩大，管理界限趋向模糊，这给人力资源管理工作带来了无限的可能，管理工作更加高效和全面。在共享经济时代下，人力资源的内在价值逐渐被挖掘，同时也成为人力资源管理的发展趋势。在瞬息万变的市场竞争之下，企业在经营管理中所遇到的问题众多，而这时正是人力资源管理价值发挥的有效时机，从全局进行管理，针对企业在发展中存在的问题制定有效的措施，从而推动企业健康发展。企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，只有不断强化人力资源管理工作，发挥人力资源的内在价值，才能确保企业平稳良性的发展。
3.2 共享经济时代人力资源管理创新优化路径
3.2.1 注重人力资源管理人员专业水平共享经济时代，人力资源管理创新，必须要以提升管理人员专业水平为根本出发点。在共享经济下，市场处于开放性的状态，开放的市场对人才提出了更高的要求，不仅要能熟知专业知识技能，而且要能对所涉及的领域有一定的了解，所以人力资源管理工作要注重管理人员的专业能力培养，不断学习先进的人力资源管理理念，并能够对现有知识进行灵活的运用，以保障人力资源管理工作能够有序、健康的开展。3.2.2 创新人力资源管理模式在共享经济时代下，人力资源管理模式的创新和完善非常重要，人力资源管理模式是保障人力资源管理工作质量的根本。要在立足企业自身发展实际的情况下，采取科学、合理的管理模式，提高用人标准，对应聘者的素质要进行综合的考量，即能力测试，这其中包含面试以及笔试等，以确保其能够完全胜任岗位工作，不断提升人力资源管理水平。人力资源管理模式的创新和完善，要始终坚持从实际出发，以人力资源的实际需求为根本，在不同发展阶段要制定与之相符的人力资源管理模式，管理模式的制定没有一个定性的标准，要针对不同的情况进行不断优化调整，以最终确保人力资源管理工作的良性发展为目的。最后，在人力资源管理模式创新的过程中，要从整体进行把握，从局部进行着手，注重对人力资源管理工作的整体提高。3.2.3 构建“互联网+”人力资源管理应用平台在共享经济时代下，企业人力资源管理水平的提升，必须要与时俱进，结合互联网的相关特性，建立共享应用平台，以不断拓宽人力资源管理范围，实现人力资源管理的最终目标。构建“互联网+”人力资源管理应用平台，是共享经济时代以及互联网时代的必然趋势，通过应用平台的建立，不仅能够加强各部门之间信息的交流和沟通，而且也是更好完成上传下达的重要平台，在无形中提高了管理工作效率。通过应用平台，部门和员工可以直接将工作的完成情况进行上传，信息的时效性更强，企业内部工作氛围更加令人愉悦，由此工作效率得到提升。要充分提高“互联网+”人力资源管理应用平台的利用率，充分发挥平台的各项功能，以提升人力资源管理质量为根本出发点，不断为企业降本增效，推动企业蓬勃向上发展，以下从几个方面进行简要阐述。其一，在“互联网+”人力资源管理应用平台中，要将对人才的考核标准和条件进行详细的罗列，其中内容包含：考核的指标、考核方式、考核项目，等等，力求实现考核的公开化、公平化和透明化。另外，在绩效考核的过程中，要对个人绩效、团队绩效、季度绩效等都要进行一一考核，以不断提升其团队意识，提高员工的工作积极性和主动性。其二，企业可以将用工标准到应用平台中，应聘者通过平台便可以熟知相关岗位的要求和标准，并可以直接与管理人员进行沟通，企业可以根据应聘者的信息快速筛选与岗位合适的人才。其三，合理利用“互联网+”人力资源管理应用平台以精简人力资源管理流程，在岗位设置、人才招聘、人才培训、人才薪酬、留住人才等环节下足功夫，降低各个环节的成本费用，提高人力资源效益，展现企业对人力资源的重视程度，有效解决企业人力资源成本过高问题。
4 结语
总之，在共享经济时代下，企业人力资源管理工作面临的挑战颇多，但是随之带来的也有机遇，要借助共享经济的东风，不断创新人力资源管理工作，并从多方面进行着手，无论是从管理人员的综合素质，人力资源管理模式，以及共享平台的构建等，还是从整体上提升人力资源管理工作水平，充分利用共享经济带来的优势，为人力资源管理工作所用，以实现人力资源管理工作的创新。
参考文献
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关键词：虚拟人力资源管理；虚拟组织；人力资源管理
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1005－0892(2007)07－0064－04
近年来，人力资源作为一种重要资源引起了组织越来越高的重视，有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的关键之一。同时，人力资源管理及其理论已经发展成为管理学的一个重要的分支学科，引起了学术界越来越多的关注。随着实践的发展，人力资源管理理论也不断地演变和发展，当人力资源管理理论发展到战略人力资源管理阶段，一种新的人力资源管理形式――虚拟人力资源管理逐渐引起人们的重视，已有不少学者开始研究。本文将从人力资源管理自身发展的角度来揭示虚拟人力资源管理理论与实践的产生和演变过程，并对虚拟人力资源管理的概念及流程进行了探讨。
一、虚拟人力资源管理的产生
80年代早期，彼得・德鲁克和怀特・巴克关于人力资源管理的理论被引起重视。逖凯(Tiehy)、弗布鲁姆(Fombrum)和戴瓦纳(Devanna)等人提出要把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来看，认为人力资源管理与人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系。从此，人力资源管理上升到战略人力资源管理阶段。
战略人力资源管理把人力资源管理看成是组织的战略贡献者，人力资源管理已从行政管理、事务性管理向战略管理方向发展，战略性人力资源管理包含了所有协助组织实现战略目标的人力资源管理活动。战略人力资源管理相比起人力资源管理一个显著的变化就是从关注企业绩效的环境决定因素转为强调企业的内部资源、战略与企业绩效的关系。与外部条件相比，企业的内部因素对于企业获取市场竞争优势具有决定性的作用。
战略人力资源管理的出现，不仅意味着人力资源管理的实践范围的扩大，同时人力资源管理所扮演的角色也发生了变化。企业人力资源管理工作由此大体可分为两个方面：一种是行政性管理工作，另一种是战略性管理工作。所谓行政性管理工作是指员工的绩效考核、薪酬福利的核算、差旅费报销、人事档案管理、员工信息统计。而战略性管理工作是指人力资源发展规划与政策的制定、中高层主管的甄选、员工关系的协调、员工的教育培训和生活规划、人才的开发与保持等。战略性管理工作大多属于非程序化决策。人力资源部门应逐渐从行政性管理工作中解放出来，开始更多地从事战略性人力资源管理工作。人力资源管理部门应该主持或参与支持企业总体战略的各项活动，成为管理的专家、变革的推动者、决策部门的咨询顾问、业务部门的战略伙伴。
早在1996年，美国在人力资源方面最具权威的单位ASTD就曾对《财富》500家大企业做过一项调查，目的是想了解这些著名的大公司对人力资源在未来扮演的角色提出它们的看法。调查的统计结果显示，组织发展、职业生涯发展规划以及人力资源规划被认为是企业未来对于人力资源管理最为迫切的业务发展领域。企业实现人力资源虚拟管理后，仍然要保留必要的人员配备，以保证人力资源战略的实施，这些被保留的人力资源管理人员将承担组织发展的新的角色。人力资源部门必须更注重战略性。另外美国一项1050家企业调查显示：美国人力资源从业者用于战略性工作的时间不到1/3，大部分时间缠绕在对组织贡献不多的“循规蹈矩”事务上。正如爱尔法斯在《人力资源的业务》中强调：“人力资源的根本业务必须是输送与开发人力资本，使组织更富竞争力、效益最大化以及实现经营战略。”战略研究者主张，应将人力资源管理和基于能力的战略相结合，贯穿在战略构思、规划和执行的全过程。
1991年，美国的3位学者普瑞斯、戈德曼和内格尔在一份名为《21世纪制造业研究：一个工业主导的观点》的报告中首次提出“虚拟组织”(virtualorganization)的组织形式，闭“虚拟”的概念逐渐应用到制造业之外的整个企业界和其他一些组织，成为上世纪90年代以来管理学界研究的重点和热点。在这种情况下，一种超组织、无边界组织的人力资源管理概念正在形成。所谓的无边界组织是指组织消除了各个部门之间的界限、国内业务与跨国业务的界限、不同层次工作之间的界限以及组织与其客户和供应商之间的界限。近年来，人力资源管理日益突破企业边界而走向开放式网络。依靠其他企业和专业性人力资源管理组织，通过各种方式的合作来履行人力资源管理职能，这就是虚拟人力资源管理。
二、虚拟人力资源管理的概念
1.有关虚拟人力资源管理的概念
对于虚拟人力资源管理，不同的学者从不同的角度给出了不同的定义。
Mcnemey(1995)为虚拟人力资源管理是“自主服务技术在人力资源中的应用”。这些技术包括：(1)语音应答系统；(2)桌面计算机；(3)多媒体。
ConneH(1996)认为，虚拟人力资源管理不只是网络技术，“任何一种使员工在没有人力资源部的条件下输入、修改、获得信息的技术都被认为是虚拟的”。这些技术包括：网络、数据库、局域网、文件镜像和多媒体。
Iapak＆SneHfl998)对虚拟人力资源管理下的定义是：“虚拟人力资源是以伙伴关系为基础，以信息技术为载体，帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构”。该定义的四个要素是：网络结构(networkstructure)、伙伴关系、信息技术和智力资本。
Anonymous(1998)认为，虚拟人力资源是指“网络技术使人力资源能自动化”。他在2000年又提出E－人力资源模式，通过使用局域网和互联网，不仅可以完成求职、沟通等简单处理，也可以完成自主管理薪酬体系的复杂应用。
我国学者研究虚拟人力资源管理稍晚与国外，学者们也提出了自己的观点。
王忠(2001)虚拟人力资源管理是组织在知识经济时代，为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，对组织的智力资本进行获取、考绩、薪酬和开发的战略性人力资源管理职能。
谢奇志、汪应洛等学者(2003)认为，虚拟人力资源管理指的是企业为了抓住某个市场机遇或为了实现某个临时性目标暂时所利用的外部人力资源。
张国梁(2003)认为，所谓虚拟人力资源是指以伙伴关系为基础，充分利用信息技术，帮助组织获取、发展和筹划智力资本的一种基于网络的人力资源新构
架。
2.对虚拟人力资源管理概念的理解
“虚拟(Virtual)”一词与Viaue(意指个人品德和优点)具有相同的拉丁词根，其原意指“因某种天生的美德或力量从而发挥效用”。“虚拟”一词原意虚幻的、非真实存在的，后被应用到计算机业。用于对存贮器的管理，存贮器的管理分实存管理和虚存管理，而虚存管理克服了实存管理的整体性、驻留性和连续性所带来的缺陷，可以有效的利用内资源。在1991年“虚拟”被移植到企业经营管理模式上，美国的3位学者富有创造性地提出“虚拟企业”的概念，其意为在企业间以市场为导向建立动态联盟，企业可以利用无限量的外部市场资源来扩大资源自身能力，通过有效地利用自身资源和外部资源使得组织在运行时不受自身实际功能及资源的限制，从而提高自身的竞争力。
因此，学者们对虚拟人力资源管理的定义可以分成两大类，即结构虚拟和功能虚拟。结构虚拟主要从技术的角度来定义，认为虚拟人力资源管理是组织结构无形化，通过信息网络加以连接的，从而完成人力资源管理。较早的虚拟人力资源管理的定义大多属于这一类。而功能型的虚拟人力资源管理尽管外观上看起来具有完整的人力资源管理功能，如工作分析、招聘、薪酬、绩效管理、培训等，但在企业内部却没有执行上述功能的相对应的组织。该企业仅保留了自己最擅长的一部分核心人力资源管理功能型组织，而自己暂时不具备或不突出的能力转而依靠外部的伙伴提供。当信息技术进一步发展和普及，人们对虚拟人力资源管理的研究就逐渐偏向于功能型虚拟人力资源管理。因此，目前学者们研究的大都为后一种类型。
与传统的人力资源相比，虚拟人力资源管理具有几个特点：(1)功能专业化。虚拟人力资源管理是在核心能力的基础上形成专门化功能，成为单功能或少功能的组织，而不像传统组织那样“大而全”，“小而全”。(2)运作方式合作化。通过与其他组织合作，从而形成强大、完整的功能，而传统企业的整个生产过程主要在自身内部完成。(3)分散化。虚拟企业的功能与部门分散运作。
三、虚拟人力资源管理的流程
1.虚拟人力资源业务的选择
虚拟人力资源管理作为一种新的人力资源管理实践，内容与形式都较为广泛，同时理论界也没有统一的严格界定，从形式上讲可分：虚拟实践社团、人力资源外包、员工自助服务等；从内容上划分有：薪酬虚拟、招聘虚拟、培训虚拟等。Greer，Youngblood和Gray(1999)从外包流程角度提出了人力资源外包管理的建议，主要有五个阶段：外包决策、选择供应商、管理外包转移、管理供应商关系、监督评估供应商绩效。但这种基于人力资源管理外包的管理内容的设计并没有考虑到其它虚拟人力资源管理活动，因此，以下在借鉴虚拟组织的管理活动并在结合人力资源管理实践的基础上，本文提出了虚拟人力资源管理的流程(见图1)。
虚拟人力资源管理的首要问题是虚拟业务的选择问题，这个问题已有学者进行研究(苗青，王重鸣，2003；谢志奇等，2003；王兰英等，2005)。在企业中并非所有的业务都要企业自己来完成，但其中的关键(核心)业务也不能完全交给合作伙伴来做，这就是人力资源管理的哪些职能或职能的哪几部分活动流程应该留在企业内部以资源自取(in sourcing)的方式实现，哪几项职能或职能的哪几部分工作流程可以外部化以资源外取(out sourcing)的模式运作更为经济合理或能为企业获取更多优势?根据交易成本理论(Coase，1937)以及企业资源理论(Quinn，1992)建立两个维度一价值和独特性，并以此建立虚拟人力资源的决策模型，作为企业对人力资源活动外包与否做出决策的战略标准。如图2所示。
2.虚拟伙伴的选择
虚拟伙伴就是由谁来为企业完成这些虚拟人力资源管理业务，其关键问题是如何制定一套评价系统来确保伙伴选择的正确性。伙伴选择问题是虚拟人力资源管理能否成功的关键，虚拟人力资源管理的伙伴选择涉及人力资源管理活动在相关组织间的集成，即通过集成其他组织的优势资源来实现某项人力资源管理活动。因此，合作伙伴是指为达到共同的目标而聚集在一起的人或组织，它们具有互补的能力，彼此互相依赖，为共同目标能够协同工作、共担风险。根据虚拟人力资源管理活动的价值性和独特性及对活动成功的影响程度，可以把虚拟伙伴分为：战略型合作伙伴、战术型合作伙伴与一般性型合作伙伴，并采用ABC法对其进行分类管理。
为了保证伙伴选择的顺利进行，还应该确定选择的程序，程序的第一步是任务的分解，由于相同的人力资源管理业务对不同的企业其虚拟的要求是不同的，因此，在选择合作伙伴过程应与虚拟业务分配相挂钩，应根据任务的需要来选择适当合作伙伴；第二步是确定虚拟伙伴的评价指标体系，指标体系会因业务的不同而发生变化，因此先建立一个评价体系的指标库，按照不同类犁的任务及合作伙伴从虚拟人力资源指标库中提取相应的参考指标来确定各类合作伙伴的评价指标。第三步就是确定评价方法，ANP法、AHP、DEAAHP与DEA相结合法、模糊推理机制、F－AHP(糊层次分析法)、人工智能、多阶段的决策模型等方法都可以用来研究合作伙伴的选择问题。
3.虚拟伙伴间信任关系的建立
虚拟人力资源管理是为了满足企业的特定需求建立的，当市场机遇出现时，迅速组建，当市场机遇消失时，自动解体，由于合作伙伴间的相关企业是独立运营的关系，企业间只是短暂的合作关系，存在严重的投机主义倾向。因此，虚拟伙伴间建立信任关系对虚拟人力资源管理优势的发挥是非常重要的。信任是一个与主观的信念有关的复杂概念，它通常表现为实体对象的可靠性、诚实与能力等特性。M.Korezynski(2000)曾列举了20多位作者关于信任的不同用法，能力、经验知识、善意、威胁、制度规范和角色属性都是可依赖的信任源，它们共同构成了实体间关系型交往的信任网络。
这种信任是建立在目标高度一致和利益共享的基础上。由于虚拟人力资源管理具有超组织的特点，它跨越了科斯的企业边界理论，一些传统的控制方法，如在其他类型的伙伴管理中所采取的相互持股、投票分配和设立董事会等方法，在虚拟人力资源管理中已不再适用。对于虚拟人力资源管理来说，信任可以填补其“管理与控制的断层”的缺陷。信任理论认为在一定关系中的每个人都是可信任的，信任可以成为管理与控制的代替物。在企业伙伴间的结构、组织和文化方面都存在差异的情况下，信任关系的建立可以大大降低伙伴之间的协调工作量，并促使伙伴以灵活的方式相互调整彼此的合作态度和行为，从而有利于在虚拟企业中形成稳定的具有创造性的关系。
4.虚拟人力资源管理的效果评价
虚拟人力资源管理作为人力资源管理的新的运作模式，其最终的目的是要为企业人力资源管理的实践
取得积极的效果。因此，明确各合作伙伴的对人力资源管理活动合作效果的好坏，可以适时对合作状态进行调整或更新合作伙伴，也有助于下一轮次的合作。
(1)合作效果的评价内容。由于虚拟人力资源管理活动的多样性，不同企业、不同人力资源活动的性质不同，其合作效果评价的指标应该有所差异，因此，在具体实施过程中可以通过建立一个效果评价指标库，根据不同的虚拟业务与合作伙伴从指标库中抽取相应的评价指标。从总体上大致应该包括以下几方面的内容：①信任程度(包括资源信息的共享程度、对协议的履行程度、伙伴之间的认同度、继续合作的意愿度)；②和谐度(包括文化的相容性、伙伴之间的友好团结程度等指标)；③积极性(伙伴企业的主动性、对虚拟业务的责任心)；④满意度(伙伴企业风险程度的主观感觉、各伙伴企业收益程度的主观感觉、各伙伴企业风险收益匹配程度的满意度)；⑤创新能力与适应能力(合作伙伴的创新能力、合作伙伴对市场和机遇产品变化的适应能力)；⑥伙伴企业的竞争力与运营能力(合作伙伴的服务竞争力、伙伴企业的获利能力、赢利与承担风险的能力)。
(2)评价方法的选择。有关用于虚拟人力资源管理合作的效果评价方法很多，在前文所提的有关伙伴选择过程中的一些评价方法均可用于此处，只是必须注意对于不同的企业或不同的业务，由于影响合作伙伴合作效果的因素很多，且各不相同，在评价过程中具有较大的模糊特点，所以要找出一种完全适用的方法是会很难的。
四、有待研究的问题
虚拟人力资源管理的出现是人力资源管理和虚拟组织发展相结合的产物，作为一种新出现的人力资源管理实践式，有许多理论和实践上的问题急需研究。
1.有关虚拟人力资源管理的概念问题。目前有较多的文献在探讨虚拟人力资源管理的概念问题，能在相关文献中查阅到的有关虚拟人力资源管理的概念大约有十几种。但各种概念的分歧还较大，主要的问题是因为虚拟本身有“结构虚拟”和“功能虚拟”之分；另外，在实践中，虚拟人力资源管理活动的形式和内容是多种多样，且随着实践的发展，新的内容不断涌现，很难用统一的一个概念将所有内容都包含进来。
2.缺少有关虚拟人力资源的系统的研究文献。现有文献研究主要集中在：(1)企业人力资源管理利用英特网形成网络化、虚拟化的管理系统；(2)虚拟人力资源的出现对人力资源管理的影响(SteveMcCormick，1997；SneH，Norman w.，1994))；(3)从经济学角度，对企业利用虚拟人力资源的动因进行了分析，如，Martin J.G，等人(1999)从企业的三个经济观点――资源理论、理论、交易费用理论――分析了企业采取人力资源管理新的形式――虚拟化的理论依据。David P Lepak等(1998)从交易费用和企业资源理论分析了人力资源管理部门采取虚拟人力资源的原因。因此，可以看出大多文献只是从虚拟人力资源的某一个方面进行研究与阐述，有关虚拟人力资源管理的理论研究体系还没有建立。
3.缺少实证研究。目前，关于虚拟人力资源管理的实践形式已普遍存在，但在这一方面的实证研究还较为缺乏。目前，文献引用较多的是美国印第安那大学管理系教授斯考特莱沃1998年1月－7月对位于美国北部500家公司的所做的人力资源管理虚拟化的调查。而更深次的研究，如有关虚拟人力资源管理的虚拟业务决策选择、虚拟合作伙伴的选择、虚拟伙伴间信任关系的建立、虚拟业务质量评价等方面的实证研究很少涉及。
4.对虚拟人力资源管理实践中出
