医药销售管理制度范文

导语：如何才能写好一篇医药销售管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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本文的形成来自于一个案例，这个案例反映了国内企业普遍的经营行为，即往往他们只是用销量来考核销售人员的业绩，从而使销售人员的行为充满了短期性，并引发出许多问题，而企业又难以找到问题产生的根源。通过对这个案例的描述，我们提出了其问题产生的本质原因，同时又提出了解决这种问题的思路：最根本的措施就是改变企业以销量为核心的销售政策。

营销政策与利益相关，它可以决定营销人员的行为模式，那么，企业应该制订什么样的营销政策来引导销售行为呢？以下我们将通过对某制药企业的诊断咨询来加以具体分析。

一、该公司营销管理的现状

1、营销组织架构

2、营销管理制度：

责任承包制度：每位销售人员都承担着规定的销售回款指标，完成后可以按照10%左右不等的比例获得奖金和销售费用，而销售人员对于销售费用的使用拥有自主决定权。

3、市场运作状况

（1）因主导产品为处方药系列，所以在销售终端上以医院为市场重点，在销售通路上以医药公司为市场重点。

（2）在开拓市场方面，主要依靠自身的销售人员开辟医院渠道，另外医药公司也开辟一部分医院渠道。

（3）分布于全国的100多个销售办事处是该公司的核心推广力量，办事处是以地市级为单位划分。

（4）在市场销售上该公司规定销售办事处不能以低于出厂价的价格进行产品销售，但如何使用销售费用则由销售办事处自行决定。

二、该公司营销管理的特点

1、营销组织架构以销售职能为核心

（1）在该公司的营销组织体系中，100多个销售办事处使整个组织呈现偏重销售职能的特点，区域性的推广都是由办事处自主完成，在营销总部的各项营销规划职能处于分散状态，诸如策略规划、计划管理、信息管理、物流管理、广告管理、市场研究等许多职能都是分散运作的，在整体上缺乏一种整合。

（2）由于该公司制药公司拥有处方药、非处方药和保健食品等多个产品系列，但是在整体上缺乏对每个类别产品进行良好管理的专业部门，在销售上使用的是一个统一的销售办事处平台，但是对于每类产品自身的推广来讲，是缺乏系统管理的。

2、办事处对销售费用的使用有很大的权力

总公司只控制总体的费用比率，而办事处可以完全自主决定销售费用的使用方式。

3、公司对价格体系的管理重点是最低供货价

总公司要求办事处给医药公司的直接供货价不得低于最低出货价，但是至于医药公司以多少批发价销售，或者办事处给医药公司多少的暗中返利，公司并不予以控制。

三、该公司目前销售面临的问题

1、市场上的价格体系混乱，跨区冲货现象严重

（1）最直接的原因是办事处向医药公司实施暗扣政策，只要医药公司的销售回款完成了办事处规定的目标，医药公司就可以获得一定比例的返利，而医药公司可以利用这个返利降低产品的批发价进行销售，由于各地医药公司的销售回款能力不同，获得的返利也不同，因此在相近的市场区域就发生了大量的冲货现象。

（2）另外一个原因则是目前国家实施药品采购的招标制，由当地医药公司负责某家医院的全面药品采购权，由于医药公司获得采购权投资较大，其必然要拼命压低医药厂家的供货价，以获取较多的价差空间。中国的地区差异很大，对于同一个厂家而言，其在各地市场夺标后的供货价是不同的，自然就会发生低价市场向高价市场冲货的现象。

2、销售人员缺乏上进心，惰性严重

该公司的销售人员目前缺乏上进的动力，在公司已有的成绩之上停滞不前，满足于现状，由此影响到公司整体销售业绩的增长。

3、以上两个问题对该公司决策层而言已经成了一块心病，针对第一个问题该公司采取了较强硬的措施，对犯规的经销商和办事处进行处罚，但事实却是“屡罚屡冲”，耗费了公司大量的精力，近几年一直处于这种恶性循环的怪圈；而针对第二个问题，该公司决策层则不断增强办事处销售人员的自主权和奖励力度，期望能激发出他们的活力，然而收效不大。于是这两大问题成了该公司近几年销售业绩无法持续增长的瓶颈。我们认为，这是该公司决策层没有抓住最本质因素的原因，而造成这种原因则是决策层领导没有进行换位思考，其实问题的根源就来自于他们自身，以下我们将对此进行详细的分析。

四、造成销售问题的原因分析

1、营销政策偏重销量是造成以上问题的根本原因

（1）该公司营销政策的核心思想就是以销量作为判断销售人员业绩的唯一标准，换句话说，就是只要销售人员能够完成销售回款目标，公司可以赋予它们在费用使用上的绝对权力，也可以说，公司是赞成销售人员这样做的。而之所以这样要求，是由于该公司决策层看重的就是短期销量的增长，而什么手段可以使销量迅速增长、又不费太大的功夫，他们就会选择这种方式，这就是其根本的经营思想。

（2）而从销售人员的角度分析，一方面通过完成销售目标来获得奖金就是其内在动力，另一方面既然提供了这样的政策，那自然会充分加以运用，也就是说，销售人员只对提高销售量、拿到高额奖金感兴趣，至于是否发生冲货、对市场进行管理是不会被他们重视的，他们的精力只会放在能给他们带来大销量的产品上。

2、偏重销售总量，而忽视了不同产品类别的均衡发展

（1）该公司考核销售人员的只是所有产品的销售总量，而对于不同类别的产品或者新老产品之间应该所占有的恰当比例没有规定，这样销售人员只会把精力和资源投放在能带来最大销量的产品上，而不会估计到新产品推广或者高利润产品的推广。

（2）在这样的政策指导下，往往会造成企业的新产品上市不成功，对部分产品的推广缺乏专业性，而且会忽视能给企业带来更多利润或更大发展前景的产品，削弱企业的竞争力。

3、对销售业务过程缺乏规范化的管理

（1）由于公司赋予了办事处自主使用销售费用的权力，那就决定了什么方式能轻易、迅速地提高销量，费用就会倾向于使用它，自然销售人员会用返利手段轻松地达成销售目标，对于应该做的一些市场管理工作，销售人员不会去做费力的事情。

（2）但是企业的持续发展是需要规范化管理的，除了采用行政命令之外，最好的方法就是利用奖励杠杆，通过对销售费用使用方式的控制，来引导销售人员按照公司的要求开展工作，而公司也能对销售过程加以监控，但如果失去了费用这个杠杆，公司无法再增加费用，是无法对销售业务过程进行有效监控的。

4、缺乏一套科学的销售绩效考核系统

（1）公司的营销政策可以左右销售人员的销售行为，在现有以销量为核心的考核标准下，销售人员只能拼命提高销量。但是销量并不是最可靠的衡量标准，更重要的是利润、产品盈利组合、品牌、市场秩序这些对企业发展有长远影响的要素，因此应该建立一套科学的绩效考核评估系统来加以保障。

（2）另外一方面，要充分调动销售人员的工作积极性，激励他们不断上进，也需要科学的绩效考核系统才能做到。当销售人员已经有了一定的经济基础之后，他的追求点必定会提高，而如果公司政策仍然只是仅仅以销量和奖金作为激励，销售人员是会麻木的，他也不会从更高的层面来帮助企业解决问题，由此丧失了销售人员进取的内动力。

5、对销售费用的使用不合理

（1）销售费用的使用，使销量获得提升应该是一个水到渠成的事情，而不应该是为提升销量而提升销量，这样的结果是不会长久的，销售费用使用的真正目的，是为了建立一个完善的分销网络体系，是通过建立渠道竞争优势来获得销量的持续提升和良性发展，如果只是获得了短期销量提升，而丧失了良好的市场秩序，公司是无法获得持续发展的。

（2）在销售费用的使用方面，即便是仍然维持目前由办事处支配的政策，也应该要求办事处向总部上报具体的推广促销方案，经总公司审批通过后才能够执行，这样总公司就能够把握市场拓展的方向和过程，可以有效监控市场的良性发展。

6、对医药公司缺乏系统的管理

因为该公司办事处都将精力放在了以返利促进销售方面，而对于市场的各项管理工作如区域管理、价格体系管理、分销网络建设管理、终端客情关系管理以及医院系统管理等方面，都缺乏坚实的管理基础，从而造成企业缺乏核心竞争能力。

7、国家医药政策转型期市场的不规范

目前正处于国家对医药采购政策的调整时期，在实际运作中肯定存在着大量的问题，这也不是一家企业可以改变的事情，但这个时候的关键，应该将重点放在对销售人员整体素质的提高和对市场的系统管理方面，这样可以减轻政策因素给企业带来的影响，同时也可以借机重整公司的销售管理系统。

五、该公司营销管理改革的重点

1、营销组织体制的调整

（1）首先是调整销售体系的职能，从下到上依次为办事处、区域长和贸易部，对他们的职能要求重新定位，同时在总公司建立一个完善的销售后勤部门，涵盖销售计划、销售信息、销售物流和销售事务管理职能。

（2）其次是强化总公司市场部的专业力量，提高公司在市场研究、广告运作、策略规划、产品管理等方面的营销专业水准，为销售系统提供强大的推广支持。

（3）再次是建立品类管理模式，对每一大类的产品设置专业的管理部门，成为专业的产品推广部门，而将销售办事处改造成一个公共的销售平台，这种模式可以提高企业在市场上的推广力量和管理力量，也更可以提高办事处对市场拓展的成功率。

2、营销政策的调整：

（1）取消目前的责任承包制度，不将销量作为唯一的评判标准，另外增加对市场进行系统管理的规范要求。

（2）改变目标办事处对费用的使用方式，将费用使用的决策权收回到总公司，办事处必须要制订费用的使用计划，并经总部批准后方可执行，这样可以提高费用使用的合理性和效率。

3、销售业绩考核体系的建立

建立一套科学、规范的销售业绩考核体系，涵盖分销网络建设、分销网络管理和区域市场拓展的各个方面，全面评估销售人员的综合能力，同时以良好的职业规划激发销售人员的内在动力。

4、分销渠道管理体系的建立

建立一套以渠道管理为核心的系统，将办事处的工作重点转化到对渠道通路和终端的系统管理，塑造渠道的核心竞争力。

5、销售业务管理体系的建立

提高销售队伍的专业能力，建立规范的销售业务流程，通过制度来激发销售队伍的潜力和积极性，通过培训来提高销售队伍的专业能力。

六、该公司营销体系的调整过程

1、营销体系调整宗旨

在上海至汇营销咨询公司顾问的指导下，该公司的营销体系将建立一个综合的销售管理运作模式，其中的关键是通过销售管理职能优化、销售管理制度整合、销售业绩考核体系重建以及办事处运作的规范，为该公司的销售人员提供一种正确的引导，从根本上解决目前面临的市场秩序和人员激励问题，培育企业的营销核心竞争能力，保障企业的可持续发展。

2、营销体系调整主要涵盖以下内容：

第一阶段：调整销售运作体系

（1）调整和优化该公司销售部门各环节的职能和规范，强调专业性和过程的规范化，改变营销人员的思路和工作方式，加强市场基础建设，确保整体策略的正确执行，并提升销售部门整体的专业运作能力。

（2）销售体系调整的关键在于公司决策层经营思想的调整，也就是要改变现行的粗放运作模式，不是单纯以销量来驱动销售组织的运作，而要建立一个以掌控市场和综合管理为核心的销售组织体系，从而形成注重市场基础和业务过程的销售运作模式。

（3）销售体系的调整将从根本上影响营销人员的行为模式，具体而言就是：销售目标注重软、硬指标的搭配，销售奖励注重综合管理，销售费用注重资源的合理分配和使用方式，销量考核注重不同产品的均衡发展，销售推广注重市场基础工作的建设。

第二阶段：优化销售管理制度

（1）为该公司的新销售体系制订简要、操作性强的管理制度，使销售体系中各部门的工作能够得以有效开展。

（2）抛弃复杂的管理制度，在有效保障销售职能的专业性基础上，使管理制度易于被销售人员所理解、操作和考核。

（3）管理制度重点包括：销售目标管理制度、销售计划管理制度、销售物流管理制度、销售信息管理制度、销售区域管理制度、销售业务管理制度、销售绩效管理制度、销售费用管理制度、经销商管理制度，并以这些制度为核心整合关键的销售业务流程，提高整个销售体系的运作效率。

第三阶段：重建销售业绩考核体系

（1）取消单纯以销量为核心的考核标准，建立一个以市场基础建设为核心的综合考核体系。

（2）整个销售考核体系除了包括销量和增长率等硬性指标外，还包括市场铺货、网络建设、销售计划、进销存管理、费用使用等软性指标，全面考核销售人员对市场拓展的深度。

（3）改变考核销售总量的模式，代之以分产品类别考核销量的模式，确定不同类产品在总销量中所占的合理比例，并分配相应的权重系数，推动销售人员合理分配资源，确保公司各产品类别的平衡发展。

第四阶段：规范销售办事处的运作

（1）以往该公司办事处的工作实际上处于一种黑箱操作状态，因为公司并不注重对销售人员工作效率的掌控，而现在要做的就是重新构建办事处运作的工作规范。

（2）办事处的构建主要涉及到三个方面：办事处的机构设置，办事处的工作职能和内容，办事处的工作评估。这三个方面的重点在于办事处的工作内容和评估，以往公司对办事处的工作内容没有进行系统管理，而在评估体系上又存在误区，因此目前的重建就是建立对办事处销售业务过程的管理体系，同时制订相应的综合评估体系，确保销售人员高效地完成工作。

（3）办事处运作的规范核心是销售业务的规范，重点包含多项关键业务管理：经销商管理、重点客户管理、销售报表管理、销售计划管理、进销存管理、信息管理、销售推广管理、销售费用管理等，公司总部一定要对办事处在以上各方面的工作过程进行监控和评估，确保整体策略的正确执行。

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【关键词】医院药品；管理；安全用药

【中图分类号】R365【文献标识码】A【文章编号】1005-0515(2011)03-0277-01

有资料显示，我国药品不良反应监测中心2003年收到3万多份药品不良反应病例报告中，处方药的不良反应占97。4%，其不良反应和严重程度是远远高于非处方药，给群众的身体健康和生命安全造成极大威胁。为了保证人民用药安全，维护人民用药的合法权益，我国全面实施药品分类管理制度。其制度的核心目的是有效地加强对处方药的监督管理，防止消费者因自我行为不当导致滥用、误用药物，危及生命健康，消除安全用药的隐患。 国家食品药品监督管理局了《实施处方药与非处方药分类管理2004-2005年工作规划》的通知，通知要求积极推进零售药店的分类管理，促进零售企业达到药品分类管理要求。药品分类管理意义重大，有利于推动我国医疗制度的改革；有利于人民提高自我保健意识，减少医院压力；有利于我国药品流通管理与国际上通行的药品流通管理模式接轨；最重要的是有利于克服药品的使用不当或药品滥用而造成的用药危害及资源浪费，保证人民的用药安全。

然而，由于种种客观存在的原因，诸如：医药难分家，医疗机构“以药养医”使处方难以外流；零售药店的执业药师数量、素质还都难以达到要求等，使得我国药品分类管理制度举步为艰，人民用药也就存在着极大的安全隐患。笔者认为目前药品分类管理的实施中还存在着如下一些问题：

1 处方药与非处方药的标签管理略现不足

我国处方药与非处方药的标签管理颇有些举轻落重之嫌。我国对于处方药的标签、包装并未要求印有显著的处方药标识，相反，对于非处方药，要求生产厂商必须在其标签、包装上印有显著的非处方药标识，即“OTC”样标识。药店实行药品实行分类管理，要求必须做到将处方药与非处方药分开摆放。以前，很多药店进行药品分类摆放时不知所然，现在则以“OTC”标识为分类标准，有“OTC”标识的放在非处方药一类，没有“OTC”标识的药物则统统都放在处方药一类。例如：曲美、赛尼可等减肥药品经常摆于药店门口直接面向消费者促销，在老百姓或者店员看来肯定是OTC药品的，也还摆放于处方药一类中，因为它们没有“OTC”标识。倒是非处方药做到了标识清晰，分柜摆放，一目了然，给人的感觉好象是国家想把非处方药从药品中拈出来，以便加强管理。实际上并非如此，国家实行药品分类管理的初衷是要把处方药管起来，凡是处方药必须严格凭处方销售。相比较而言，美国对处方药的销售管理则非常严格，处方药专门陈列于一个房间内，消费者是看不到处方药品的。估计这也是在美国称呼“药房”而不是“药店”的原因。处方药的标识清晰明了，凡是处方药，都必须由生产厂家在药品标签上印上“Rx only”字样，即“仅凭处方销售”，使人一目了然，也方便对处方药加强管理。对与非处方药，则不做任何标识要求，普通商品一样，陈列于敞开式柜台中，由消费者自行选择购买。

2 抗生素凭处方销售执行不到位

抗生素“日常化”滥用使得越来越多的病菌产生耐药性，滥用抗生素所带来的后果就是回到“后抗生素时代”，即抗生素发现之前的黑暗时代。因此，国家规定从2004年7月1日开始，未列入非处方药目录的抗菌药物必须凭处方销售。然而，由于老百姓将抗生素视为“万能药”，去药店习惯性地购买抗生素，使抗生素占药店销售额的比重非常可观，大约为24%~30%之间。毫无疑问，如果抗生素凭处方销售的禁令真正执行起来，对绝大多数药店带来的冲击是非常巨大的。为此，笔者曾暗访过几家药店，并通过一些途径询问一些药店的店员，才了解抗生素凭处方销售的禁令对一些药店而言，只是一纸空文，几乎没有产生影响。大多数药店都是在违规销售处方药。笔者曾经在南京的两家药店实习，一家在南京还算是较有规模的连锁药店，该店雇佣的店长是一家企业医务室的退休医生，据说具有开方权。于是，抗生素凭处方销售的禁令对这家药店没有产生任何影响，一天营业结束后的第一件事就是补处方，这样药监部门过来检查也毫不担心。该连锁药店的领导过来开月工作会议时，还专门耐心教导员工如何识别“探子”，如何做到万无一失等。还有一些药店则是事先在一些有关系的诊所开来一些常用抗生素的处方放着备用，或是弄来一些空白处方，在卖出抗生素后自己补上。至于，处方上病人的姓名，年龄等就胡乱编了。还有一些药店则是开在某些诊所的楼上、楼下等，和诊所串通一气，开一张方，返多少点的利。诸如此类的对策可以说是五花八门，层出不穷，要想通过药监部门有限的人力物力把处方药按规定管起来也实在困难。

在某些地方抗生素凭处方销售的禁令在药店并未得到很好的执行。那么，国家计划在2005年底对零售药店也实行分类挂牌管理，又能否真正做好处方药凭处方销售呢？现阶段，我国医药尚未分家，医院为了防止处方外流，开始流行使用电子处方。那些获得处方药定点销售标志的药店能否真正执行药品分类管理就很让人置疑；如果这样，对于那些被评为非处方药店而言，就会有失公平，那么，对药店实行挂牌管理也就会失去意义。关键是要如何将禁令、规章执行到位，不能流于形式，真正保证人民的用药安全！三、执业药师要做到名副其实 随着我国强力推行药品分类管理制度的实施，执业药师在药店中起到不可替代的重要作用。我国目前对执业药师职责的规定主要有[1]：①执业药师必须以对药品质量负责，保证人民用药安全有效为基本原则；②执业药师必须严格执行《中华人民共和国药品管理法》及相关法规、政策，对违法行为或决定，有责任提出劝告制止、拒绝执行或向上级汇报；③执业药师在执业范围内负责对药品质量的监督和管理，参与制定、实施药品全面质量管理及对本单位违反规定的处理；④执业药师负责处方的审核及监督调配。提供用药咨询与信息，指导合理用药，开展药物治疗的监测及药品疗效的评价等临床药学工作。可见，执业药师的配备和合理使用将有力推动我国药品分类管理制度的良好实施。

药品分类管理是国际上通行的药品流通管理模式，是人民用药安全的基本保证，是大势所趋。因此，我们期待药品分类管理能早日落到实处，真正起到保证人民安全用药的重要作用！

参考文献

[1] 国家药品监督管理局执业药师资格认证中心组织编写.药事管理与法规[M].第一版.中国中医药出版社，2003;502

[2] 赵刚,让执业药师独立执业.医药经济报，2004；（149）

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一、应收账款管理现状

应收账款是指企业在经营活动中，外销的商品、提供的服务等尚未收回的赊账。赊销作为企业的一种销售手段，在企业的生产经营活动中发挥着举足轻重的作用，有能力进行赊销的企业具有更强的市场竞争力，当然同时也伴随着市场风险，我公司在激烈的市场竞争中，对商品的销售大部份是采用的赊销方式。由于销售大部份采用赊销，致使应收账款成为公司资产负债表的重要组成部份，占据了70%左右的份额，这些应收账款无偿的占用了我公司的资金，无法周转，如果继续增长，就会制约我公司销售规模的进一步扩大和市场占有率的提高，为公司发展带来阻碍。

二、应收账款管理中存在的若干问题

（一）部门机构设置不够合理

公司的机构设置相对来说还是比较完善的，但对于应收账款管理的工作来说，还存在着一些不足，有以下几点：

1、考核指标不全面

销售部门的考核指标是以销售业绩为主导，薪资水平与销售挂钩，并不与应收账款挂钩，货款是否收回对销售部门的薪酬并没有造成影响，导致销售部门片面追求销售业绩，采取宽松的赊销方式销售商品，对于所产生的应收账款，公司并没有采取有效措施明确要求相关业务部门及销售责任人全责催收，使得应收账款大量沉积，给公司经营背上沉重的包袱。

2、职能不够全面

销售部门的主要任务是开发市场，扩大销售，提高市场占有率，一方面可以提高公司的业绩，但另一方面也使公司的账务风险升高。销售人员没有坏账风险意识，在销售过程中，销售人员为了留住客户，保持长久的利益关系，对于欠款客户不敢对其施压催收，导致客户无偿地占用我们的资金，欠款时间越来越长，一年期及一年以上应收账款逐渐增大，使坏账风险增加。

（二）销售管理不够严密

（1）对销售人员监控不到位，销售人员将现款交易做成赊销，未及时将货款交回公司，财务部门不知情，确认为应收账款，形成风险。

（2）客户资料掌握在销售人员手中，管理上没有做好协调。在销售工作上，客户资料是分散在销售人员手上的，公司对客户信息并没有妥善的维护，某些销售人员将客户资料据为己有，在不满意工资时离职，并不做交接工作，客户流失量大，账目无法合理科学地清理回收，造成风险。

三、应收账款问题的对策

（一）制定科学合理的信用政策

应收账款风险的根源就是赊账的方式，应当科学地对赊账环节进行控制，对客户的资信状况进行调查，对客户信息的收集可以采取两种方法：内――通过经营业务部门与客户的关系，及时获取客户相关信息；外――通过第三方咨询公司，购买需要的客户信息。通常情况下，先通过内部途径获得客户信息，在内部途径受阻的情况下，可以选择外部途径，但无论哪种途径，都应保证所提供客户资料真实可靠，根据客户的资信状况，划分信用等级，设置信用标准、设定信用额度和期限，从根源上遏制风险的发生。

（二）制度建设

在销售、退货上应用不同的对策，加强核算，防治坏账，建设一套健全的应收账款制度，例如赊销审批制度，特别是对超出信用额度的销售，要分析原因，是销售的增长还是欠款期限的延长，针对不同的情况，采取相应的措施；定期对帐制度，做到函证工作的全覆盖，以及回函情况的监控；定期编制帐龄分析表，对欠款超信用期的客户要加紧催收；坏账准备机制等，做到应收账款管理规范化和制度化。

（三）做好管理

管理永远是保障机构稳定运行的最好办法，我公司在管理中应该统一协调，销售部门应做好应收账款的跟踪管理工作，信用管理部门要与销售部门互相配合，对回款不好的客户，应该限制销售，甚至停止销售，规避风险，同时要防止销售过程中制度落实不到位的情况，避免互相竞争，一些部门执行，另一些部门趁机抢业务的行为，多做有效销售，降低公司风险。

（四）完善公司内部激励及约束机制

完善销售管理制度，对应收账款的追索，应把销售人员作为货款回笼的第一责任人，按照谁销售谁负责的原则，落实销售回款责任；健全考核指标体系，对销售人员建立相应的应收账款回笼奖罚并行的考核制度。

（五）建立应收账款的预警机制

加强企业的信息化建设，实现业务、财务一体化管理，运用信息化手段，加强应收账款的事前、事中和事后控制。

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一、K公司营销成本管理背景

(一)K公司的行业竞争环境医药制造业是一个多学科先进技术和手段高度融合的高科技产业群体，涉及国民健康、社会稳定和经济发展。回顾我国医药行业近五年的发展情况，全国医药生产虽处于持续、稳定、快速发展阶段，但也存在令人担忧的问题。2004年我国医药工业实现产品销售收入3476亿元，同比增长17.44％，利润306亿元，同比增长11.74％，成本2316亿元，同比增长29.82％。数据表明，利润增幅低于销售收入增幅5.70个百分点，而成本增长幅度远远高于销售收入增幅11.38％。究其原因，主要是医药行业遭遇成本上升和药品价格下降两大因素的困扰所致，使得医药行业的毛利率从2003年的35.1％下降到2004年的33.4％，降幅为4.8％。按当前发展趋势，到2020年我国可望成为世界第一位的医药市场，那么未来医药制造企业如何发展壮大呢?重组可能是企业外部进行控制权变革的重要方法，而降低成本则是企业加强内功、提升企业核心竞争能力的主要手段。

(二)K公司的内部环境从K公司的内部治理环境、经营业绩及其面临的问题几个方面予以考虑。

一是K公司的内部治理环境。K公司一直承担着某上市制药企业主导处方药产品的销售。目前销售网络已遍布全国50个主要城市，在全国设立了12个责任分销区域，各个责任区再下设多个办事处，办事处主管所辖区域的医药代表，在公司总部设置7个职能部门，分管不同的职能工作。其中商务部主管商务政策制定，各项收账成本的管理；客户管理及仓储部门负责客户信用管理及货物运输等工作；市场部则制定营销策略和预算资金的审批和监控；财务部负责全部费用的核报工作。公司给每个责任区域配备相应的备用金，各区域的核报费用先由大区经理审批后由区域内勤在备用金中支付，再由区域统一向公司财务部核销，财务部核销完毕补齐区域备用金。

二是K公司的经营业绩。K公司2004年主营业务收入6.04亿元，同比增长28.65％，利润总额0.49亿元，同比下降14.52％，营销成本同比增长41％。H责任区销售预算2328.18万元，实际完成率61％，同比下降14.23％，营销费用率为51.3％，同比增长15％。数据表明，H区营销费用大幅增加对当年销售收入的增长没有起到作用。

三是K公司面临的问题。首先，随着公司经营规模不断扩大，公司盈利能力下降的问题正成为影响规模效益同步增长，制约公司发展的主要问题。其中突出的原因是：计提存货跌价准备，药品招标降价使账面利润减少，加大市场营销成本投入导致当期费用大幅增加，以及公司产品结构体系不够完善，难以满足效益同步提高和适应公司长期持续快速发展的战略要求。其次，随着公司上市和产业规模扩大，公司处在更严格的法规监管约束和透明的环境中，对运行管理的规范性和有效性要求大大提高，公司面临着加快完善管理体系，建立更有效的经营责任制和预算管理、监督与考核体系，促进公司运行效率和效益提高的紧迫问题。

鉴于资料来源的局限性，本文仅探讨与终端市场(药店、医院、诊所)有关的营销成本管理，不涉及流通环节的营销成本问题。

二、K公司营销成本管理的现状

在制定费用预算和进行预算控制中，K公司将营销费用划分为变动费用和固定费用两部分，对变动费用进行弹性预算控制，而对固定费用采取总额控制。

(一)区域固定费用管理K公司在H区上一年度销量计划的基础上按企业要求的增长率调整得到本年的销量计划，再按本年的销售计划乘固定费用率得到固定费用预算总额。固定费用的预算总额与其实际完成的业务量大小无关，主要用于医药代表基本工资、交通费用、通讯费，办公场所的租金及办公费用，销售管理人员的差旅费及区域会议费用。

H区根据预算总额细分本区域各项固定费用的预算。H区有区域经理1名，推广经理1名，办事处主任5名，招商代表1名，文员3名，医药代表40名，除医药代表外其他人员的工资均不在H区域的固定预算总额中列支。

(二)H区变动费用管理H区变动营销成本主要由广告宣传费、市场开发和推广费、产品促销费、业务招待费、销售人员的提成等费用构成，按单位费用及达成目标所需投入实行弹性预算。

(1)广告宣传费用的管理。K公司的主导产品为处方药系列，产品广告受限，由K公司统一进行企业形象宣传，H区承担5％的广告费用。

(2)医院开发费用的管理。医药代表提出开发申请(包括产品、需使用的开发费用、目标销量等)，交公司备案，在开发成功后按该医院前三个月进货量的一定比率给予核销开发费用；一旦开发不成功，医药代表承担已使用费用的50％。

(3)促销费用的管理。此项费用是营销费用中开支最大也是最难控制的，按销售额的32％作为产品促销费用，H区的文员在月底按上年月均促销费用的40％预付本月费用，于次月10日前补足上月应付的促销费用，具体使用方式由医药代表掌握。

(4)各种推广会费用预算。为了达成销售目标，医药代表与办事处主任共同提出召开专题会议或产品推广会的申请，经区域经理同意后提交公司销售总监批准即可执行，此项费用控制在销售预算的3％之内。

(5)日常业务招待费。医药代表、招商代表分别可在实际销售额的1.6％和0.4％的额度内自行使用，单笔超过200元的上报主管备案，月底凭票在额度内实报实销；办事处主任可按其团队销售额0.4％的额度使用，单笔消费在500元以上需到大区经理处备案；推广经理、大区经理则分别按全区销售额的0.4％和0.18％的额度使用，单笔消费在1000元以上的报公司市场部备案；重点客户、公共关系维护费用预算按销售额0.4％的额度内开支。各岗位人员的业务招待费用超出额度的需逐级审批。

(6)招投标费用、处理危机费用等预算外支出，在实际工作中由H区经理提出申请，销售总监批准后使用。

(7)销售人员及招商代表的提成奖励。以季度所辖医院的进货数量核定销售额。

三、K公司营销成本管理中存在的问题及其产生的原因分析

(一)缺乏先进的预算理念，费用预算缺乏先进性该公司在制定费用预算和进行预算控制中，虽然将费用划分为变动费用和固

定费用两部分，对变动费用实行弹性预算，对固定费用采用总额控制，但是其费用预算纯粹是就费用论费用，完全与市场脱节，缺乏对竞争对手状况的分析和了解，缺乏对责任区域同行业平均费用水平的了解，仅按根据历史数据确定的不一定合理的销售任务进行简单的预算，预算可能脱离实际，所确定的预算目标缺乏先进性。

(二)信息不对称加剧了预算目标的低水平对于跨区分销的K企业来说，由于各地区的费用水平客观上存在着较大的差异，K公司的预算管理部门对当地情况掌握的信息要比H区的经营者所掌握的信息少得多，作为预算执行单位的H区的经营者就会充分利用这种信息的不对称优势，千方百计地在费用预算上做文章，在实际工作中不断巧立名目，要求增加预算额，形成预算松弛，使自己在费用预算和控制中居于有利地位。

(三)营销费用使用缺乏规范化管理一是行业特点很大程度上影响成本控制。药品销售过程存在“回扣”现象，H区的促销费用直接由医药代表以白条方式将现金领取，经医药代表之手暗箱操作，作为好处费或回扣支付给医生，由于企业操作本身的不规范，所以削弱对医药代表侵吞促销费用行为的监控力。在这种环境中营销人员还会在预算外找各种理由申请业务招待费用、市场开发费用等，而对这些费用是否实际支出就很难跟踪控制。二是K公司缺乏切实可行的营销费用使用制度。对各项费用使用是否合理，是否实际发生，使用效果评估等方面缺乏严格管理和控制，因此形成营销人员将营销费用作为自己的收入，在市场操作时重收入、轻投入，不投入或少投入，特别是当市场销售趋于成熟时，部分人员视市场销售情况，好则坐享其成，一旦销售额停滞或下滑，就会出现短期行为现象，尽可能减少市场投入，造成市场萎缩的恶性循环，更有甚者甚至卷钱离开。三是费用控制点滞后。H区所有的费用在发生后先从H区的备用金中支付，在3个月内由区域内勤向公司统一核销费用，K公司财务部门收到报销单据时才将实际发生的费用与预算相对照，检查是否超过了预算。这种所谓的预算控制完全是滞后的，是被动的，实际上对于超预算的费用开支已无法控制，只能提出警告。四是费用预算不能适应动态和实时控制的需要。H区的费用预算先按全年制定，再根据各个季度的销售计划分配季度预算，费用控制也是按季和年进行控制。但事实上，不管是年度费用预算，还是季度或月度的费用预算，都是由更短的期间来组成的。H区并没有将总的预算分解到每一个更小的期间，无法用于日常的费用控制，更无法实现对费用发生的动态控制。

(四)缺乏强有力的信息系统支持K公司的费用通常需要分地区，分业态等进行预算和控制，不仅费用预算的信息量很大，而且为了满足动态费用预算和控制的需要，还需实时获取并处理费用预算实际执行结果的信息及实际与预算之间差异的信息，但K公司的费用预算和控制水平较低，达不到明细化信息的要求，从而严重制约了费用预算和控制水平的提高。

(五)缺乏一套科学的销售绩效考核体系K公司在考核责任区域的管理者时仅以销量预算完成情况作为衡量其业绩大小的指标是造成问题的根本原因，分析如下：

(1)营销费用的使用结果没有与考核相挂钩，营销成本不断提高。由于对费用使用的评估和投入产出比等没有纳入考核体系，费用超额使用、使用效果差并不影响代表的提成，导致一些营销人员为了完成任务，利用其信息优势，找各种借口争取预算外费用来提高其销售业绩，从而出现“预算松弛”现象。

(2)偏重销售总量的完成，却忽视了不同产品类别的均衡发展，新产品开发不足。K公司仅考核销售人员的销售总量，而对不同类别的产品或者新老产品之间所应占有的恰当比例没有规定，这样销售人员只会把精力和资源投放在能带来最大销量的产品上，而不会重视新产品推广或者高利润产品的推广。

(3)营销人员收入差距较大，促使一部分收入较低人员侵吞费用。由于一些医药代表分管销量较好的客户群，无须太努力就可拿到高额的提成和业务招待费用，而新代表或分管较小客户的代表，即使很努力但因其销售基数较小也无法拿到较高的提成，这种结果导致部分代表产生短期行为，通过套取、侵吞营销费用以弥补其收入，从而造成销量无增长而营销成本增加。

(4)以进货量核定各级营销人员的业绩，使营销费用水平和风险提高。H区各级人员为了得到超额的提成，管理者放宽对预算外资金的控制来支持医药代表在考核期末采取措施促使终端客户大量进货，通过此种方式，虚增提成支出，同时医药代表提前将促销费用、业务招待费用领取，一旦营销人员中途离职，则会虚增营销成本。

(六)人力资源管理存在不足也是导致营销成本不断提高的原因首先，H区的营销人员频繁更换，新营销人员需要一段时间熟悉市场，此时营销人员利用其占有信息的优势而提出各种费用申请，区域经理为了在短期内提升销量，一般会同意大量投入费用，而忽视了对费用的控制。其次，H区的医药代表离职时公司很难控制其交接情况，很多营销费用已被领取。而客户资源掌握在老代表手里，新代表上任后为了尽快熟悉市场，提升销量，会向公司申请高额的业务招待费、产品推广费等，造成资源的重复投入。最后，办事处负责医药代表的招聘，公司人力资源部只行使资料归档的工作，没有真正起到人力资源部门应尽的工作，加上H区对销售人员的管理仅限于每周开一次例会，因而给销售人员兼职提供了很好的条件，这部分销售人员则利用K公司的费用办自己的事，从而造成很多费用投入后无产出。

四、K公司营销成本管理改进的基本原则

(一)费用预算必须面向市场，与开拓市场和提高市场竞争力紧密联系必须把费用预算与开拓市场、提高市场竞争力紧密联系起来。企业应在对市场情况进行科学预测和深入分析的基础上，编制费用预算。为了使制定的预算目标具有先进性和竞争力，企业在制定费用预算时，应以业务流程再造和价值链整合为基础，同时应充分借鉴国内外优秀同行企业的先进理念和经验。

(二)实现业务预算和费用控制的一体化要对费用实行动态预算控制，应以费用发生的动因作为费用动态预算和控制的单位，这种费用发生的动因是业务活动，而不是时间。对大多数费用来说，应根据事先设定的费用预算水准以及业务的变化不断调整其预算水平，即随着业务的发生，不断地调整其允许正常开支的费用数额，并以调整后的数额作为控制实际费用发生的依据，这样才能实现科学的费用动态预算和控制。在此基础上，应选择合适的控制点，在费用发生之前就把将要发生的费用与预算费用相对照，以此决定费用可否发生或允许发生多少，把费用控制由事后控制转变为事前控制，扭转费用控制的被动局面，并实现业务预算和费用控制的一体化。

(三)与有效的考核奖惩制度相配合，将预算执行情况纳入考核考核与奖惩是预算管理工作的关键。科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于减轻信息不对称对预算管理的不利影响，及时准确地揭示预算执行过程中出现的偏差和存在的问题，达到奖勤罚懒，

调动员工积极性的目的。为了配合费用的动态控制和业务预算、财务控制―体化，企业应建立费用预算责任考评体系。在考评指标体系设计方面，应在考虑销售额的同时，考虑销售区域难易(市场成熟)程度、费用额、投入产出比(可控销售费用与销售额比)、市场竞争程度、新产品销售占总销售百分比、新客户销售占总销售额百分比等指标。

(四)建立计算机信息系统，充分发挥计算机技术在营销成本管理控制中的作用积极建立和使用企业自己的计算机信息管理系统，建立营销成本费用控制子系统，并且有机融入企业的财务电算化系统和企业整体计算机信息管理系统中。系统设专人维护，按照内部控制原则进行岗位设置和授权。利用计算机网络系统实现实时记录、审批、查询和分析，做到每日考核和奖惩。营销总监、总部财务部经理及财务主管、大区经理、分区经理、办事处主任、医药代表都是给予不同授权的内部管理信息使用者。

五、K公司营销成本管理改进对策

一定的营销费用是保证企业实现销售目标的前提条件，K企业如何通过控制H区的营销费用，杜绝相关人员进行暗箱操作套取销售费用等违纪现象，从而以较低的营销成本获取最大的销售业绩。笔者认为K公司的营销体系应建立一个综合的销售管理运作模式，其中的关键是通过销售管理职能优化、优化和健全营销成本管理的财务制度、销售业绩考核体系重建以及充分发挥计算机技术在营销成本管理控制中的作用，为H区的销售人员提供一种正确的引导，从根本上解决目前面临的市场秩序、人员激励和费用奇高的问题，培育企业的营销核心竞争能力，保障企业的可持续发展。

(一)调整销售运作体系包括营销组织体制的调整以及营销政策的调整。

一是营销组织体制的调整。(1)调整和优化K公司销售部门各环节的职能和规范，强调专业性和过程的规范化，改变营销人员的思路和工作方式，加强市场基础建设，确保整体策略的正确执行，并提升销售部门整体的专业运作能力。如在市场部门分产品设立产品经理，负责专门的产品推广策划，而将销售办事处改造成一个具有高度执行力的公共的销售平台。(2)建立一个以掌控市场和综合管理为核心的销售组织体系，从而形成注重市场基础和业务过程的销售运作模式。如在市场部门设置专人录入并随时更新全国各地终端市场的基础信息，加强与各区域信息交换。设专人负责对销售计划、营销人员行动过程及行动结果的管理。通过对计划的管理，可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题及时调整。合理的销售计划既能反映市场危机，也能反映市场机会，同时也是严格管理、确保销售工作效率的关键；通过管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值的项目上；通过对营销人员业绩评价和对所反馈的市场信息进行研究，可以及时修正问题，将费用投入到关键的地方。

二是营销政策的调整。(1)取消销售量作为唯一的评判标准，应增加费用预算责任考评体系。(2)改变目前H区营销费用的使用方式，将费用使用的决策权收回到总公司，H区费用使用人必须制定营销费用的使用计划，按审批权限逐级审批后方可执行，这样有利于提高费用使用的合理性和效率。(3)销售总监重点分析总体销售形势的指标(如销售利润率、销售增长率、市场占有率等)；分析营销费用的指标(如销售费用率、销售费用增长率、投入产出比等)。

注意做到销售目标注重软、硬指标的搭配，销售奖励注重综合管理，营销费用注重资源的合理分配和使用方式，销量考核注重不同产品的均衡发展，销售推广注重市场基础工作的建设。

(二)优化和健全营销成本管理的财务制度营销费用控制应着重推行和完善“事前计划、事中控制、事后分析”的成本管理模式。相关部门必须从以下几个方面对营销成本预算实行管理：

一是事前控制。(1)建立和健全有效的营销财务控制制度，使销售体系中各部门的工作能够得以有效开展。当前的市场环境竞争日益激烈，而且十分复杂，单靠个人的自律和财务人员的个人努力无法对营销费用进行有效的控制，因此K公司(含H区)必须制定详细的财务制度，包括营销人员报酬、差旅费用、培训费用、业务招待费、广告费、产品促销费用、市场建设费用等营销费用的管理制度和办公用品的采购、内勤杂务以及其他事项的财务管理制度。建立明晰的费用管理制度，使营销费用的控制“有法可依”。(2)以科学、合理的销售预算为费用预算的起点，在充分了解H区当地各项营销费用水平基础上，控制预算总额。企业预算管理中，销售预算是企业各项业务预算的起点，因此K公司应通过对H区的管理者的薪酬激励机制进行改革，把预算制定权下放给预算执行区域H区，这样有利于H区经理按实际水平制定出高质量的销售预算和营销成本预算，从而使企业的利益与预算执行单位经营者个人的利益得到最大限度的统一。(3)将营销成本预算控制的控制点前移，加强营销成本预算管理，建立预算外资金的审批和资金使用的跟踪制度。年初制定的营销成本预算不能代表当年费用使用的实际情况，因此要实现有效的营销成本预算控制，必须在每一项预算费用发生前进行审批控制。即：让每一项营销费用的发生，须经过业务费用主管部门及预算监控部门(K公司)的审批。这样做可以使企业每一项费用和每一笔付款都在预算的监控之下，做到事前控制。对于营销费用做临时调整的资金称为预算外资金，应把预算外资金纳入营销费用管理体系，预算外资金的审批要经过严格的程序，并规定审批额度和权限，同时建立谁审批谁负责的资金使用跟踪制度。(4)推行付款凭单制度，实行费用的动态控制。西方很多国家实行“付款凭单制”，是指在货币资金支付前，必须先取得一种授权付款的凭单，然后才能将结算票据等作为附属凭证，交出纳人员办理付款。对K公司推行预算管理和加强内部控制来说，付款凭单制具有很强的借鉴意义。通过实行业务事项审批单和付款凭单制度，有利于对营销费用实施有效的预算控制。(5)对于共性的费用，由公司市场部统一策划，不仅可以减少费用的开支，而且还可提升企业形象。(6)责任预算的编制应贯彻可控性原则。即在预算中合理区分可控项目与不可控项目，并分别确定预算，避免H区混淆预算及预算松弛现象的发生。

二是事中控制。有了良好的事前控制，要将这些制度贯彻到底，必须加强营销费用使用过程的管理，真正实现“令行禁止”。(1)规范费用项目，监督费用支出内容的真实性和合法性，审查其开支标准是否符合规定。会计控制人员应根据企业会计制度中的有关规定，结合企业产品销售特点，制定不同性质和特点的费用项目，项目应细化、透明，同时加强营销费用支出内容的真实性和合法性。(2)强化销售过程的管理，使营销费用的使用得到有效控制。销售过程管理是企业管理和控制市场必经的途径，这里包含有市场开发策划及实施的管理，产品促销费用的控制，销售人员的工作量化及考核等。只有对销售工作的过程进行细化分解、有效控制，才能在此基础上对营销费用进行详细分解，制定切实可行的费

用标准，从而实现对营销费用进行有效控制的目的。(3)控制营销费用资金流动。为了防止营销费用浪费或损失，预算控制人员应分析各项费用的情况，可以推迟支付一些营销费用，从而防止内部人员挪用营销费用。(4)控制支出在预算额度内。如业务招待过程中的餐费。

三是事后评估。营销费用的控制除了进行事前和事中的控制，还要对费用使用结果做一个评价，分析投入产出比，使费用使用人了解自己费用使用的效率，让预算管理者明确下一步费用的重点投入方向。(1)在每一项营销费用使用完毕后，上级进行抽查，评估使用效果，同时监督销售人员费用使用情况。(2)报销营销费用的人员提供翔实的记录，反映销售人员的诚信。(3)整体考核，预算管理部门定期统计每个销售人员在评估期间的营销费用支出，计算该营销人员的“投入产出比”，如果产出大于投入，则K公司可加强对该销售人员的费用支持力度；反之给予一定的惩处，从而提高费用使用效率。

(三)重建销售业绩考核体系营销成本控制的关键在于给销售部门和营销人员建立一套科学、规范和完整的绩效管理系统，通过设立涵盖区域市场开拓、终端市场维护、销售过程管理及营销费用使用效率等各个方面的薪酬体系，促进高绩效员工获得高期望薪酬，保证员工的薪酬因个人的绩效不同而不同。

K公司主要依据工作目标和工作职责建立绩效考核系统，改变过分注重销量指标的偏向，更多地重视企业的效率指标如人均销售收入、营销费用的使用效率、营销费用的结构、产品结构及销售过程考核等，具体如下：

一是逐步取消单纯以销量为核心的考核标准，建立一个以市场基础建设为核心的综合考核体系。要充分平衡新老人员的各种利益因素，在薪资体系中除兼顾传统的标准和方法外，要重点按市场分工体现工作责任权重，同时，要逐步减少销售结果在薪资中的权重系数，在薪资体系中适当增加销售过程的考核权重。

二是整个销售考核体系除了包括销量和增长率等硬性指标外，还应重点关注实时的营销费用控制。科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于减轻信息不对称对预算管理的不利影响，及时准确地揭示预算执行过程中出现的差异和存在的问题，达到奖勤罚懒，调动员工积极性的目的。 三是改变考核销售总量的模式，代之以分产品类别考核销量的模式，确定不同类别产品在总销量中所占的合理比例，并分配相应的权重系数，推动销售人员合理分配资源，确保公司各产品类别的平衡发展。

四是根据不同的岗位设定绩效考核计划，现以医药代表为例。

(四)充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用在企业营销成本预算和控制的过程中，应当特别注重和善于利用网络和电子商务等方面的现代化技术手段，以此扩展信息渠道和空间，并加以适时和综合运用，从各环节、多层面以至于企业营销的全过程进行有效的营销成本预算和控制，从而进一步提高企业营销管理水平和经济效益。

(1)以远程办公自动化OA系统为平台，实现网络办公系统，从而节约人工成本、纸张、打印成本(打印机耗材、维护)及长途电话、特快转递的费用，提高工作效率。

(2)为了配合费用的动态控制和业务预算、财务控制一体化，K公司应建立费用预算责任考评体系，利用计算机网络系统实现实时查询和分析，做到每日奖惩。

(3)采用3Foot Medicament Sales Master System v1.0(以下简称3Foot MSM)管理企业的销售活动及营销成本的控制。该系统支持单人多品种、多客户销售活动，单客户多品种销售活动，各销售品种费用比例计算，标准审批流程和特殊审批流程结合，销售行为各环节费用记录，各级别销售费用审批控制，大型市场活动费用控制，精确到销售员和单个产品的报表输出，和各类关系数据库提供相应的接口等。该系统对于销售医药产品的费用可精确地控制到每个环节包括交通费用(车、船、飞机均可独立计算)、住宿费用、会展费用甚至于任何无明确发票的公关费用。在控制费用的同时还可以根据费用支出的来源控制诸如自己垫付、公司借款、公司代购、长期合作伙伴的银行划账等过程。

为了保证销售公关费用可以直接和财务系统进行数据交换，在系统中严格控制了所有公关费用和销售医药产品间的关联，从而使每笔销售费用均有明确的出处。为了有效控制医药销售过程中常见的“黑金交易”以及销售代表个人的“中饱私囊”问题，3Foot MSM系统对每一笔报销和公关费用均实现和实际原始凭证挂钩的方式进行处理和核对，以保证最终统计结果对于财务工作是可靠和有效的。为了减少各个审批的环节，以及审批环节中的工作量，系统还可设置审批操作人的权限为“检查”或是“审批”两种，以加快审批周期。为了保证系统的数据可和Excel、各类关系数据库乃至大型的ERP系统交换数据，系统可通过Domino的先进性能产生各类XML数据文件，以实现交换。

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摘要：随着医疗制度改革的不断深入和医疗市场竞争的日益激烈，新时期医院药房“一切以病人为中心”的药学服务型工作赢得越来越高的呼声，医院药房传统的单一供应模式型，即基本围绕着“药品”进行被动管理，只有药品的调制剂和相关的账物管理等的模式，已不再适应这种形势。探索新形势下的药房工作模式、为患者提供更直接有效的药学服务就成为现今药房的管理工作中急需解决的问题。本文作者结合所学知识、调查结果以及当今发展趋势提出在药房管理中引入“以人为本，和谐发展”的管理思路，并力图在教学中引入这些思想和理念来加强学生对药学服务进一步的认识。

随着医疗制度改革的不断深入和医疗市场竞争的日益激烈，新时期医院药房“一切以病人为中心”的药学服务型工作赢得越来越高的呼声，医院药房传统的单一供应模式，即基本围绕着“药品”进行被动管理，只有药品的调制剂和相关的账物管理等的模式，已不再适应这种形势。探索新形势下的药房工作模式，为患者提供更直接有效的药学服务就成为现今药房的管理工作中急需解决的问题。面对药房管理提出的新要求，药学人才应在必须掌握的技能与知识上有所改变，因此，药学专业的课程教学就必须适应形势进行相应的改革。笔者结合暑期在医院药房对新时期药房工作模式的学习，对本专业的课程教学及学生掌握技能重点提出了一些新的想法。

一、在教学中不断提高药学服务者的专业素质水平和职业道德精神

1.新时期的药房工作模式要求我们提高药学服务者的专业素质水平和职业道德精神

随着全社会文化文明程度的提高和医学知识的普及，病人的自我保护意识和公众健康消费意识不断增强，人们已不再满足有药可用的状况，而是追求高质量合理用药。药学服务者不仅要保证提供给患者准确、质量合格的药品，而且要保证患者安全、有效地使用药品，实施个体化给药，同时确保医疗费用更为经济合理。因此，药学服务者应从用药、饮食、心理保健等方面对患者进行指导，以提高患者的生活质量。药学服务者的职能应迅速从药品供应管理转变到以病人为中心，以安全、高效、经济、合理用药为核心的药学服务上来。因为这是医药事业发展的需要，是患者对健康需求增长的需要，也是自我发展的需要。这也正是药学服务者个人价值和社会价值的重要体现，而具备高素质的业务能力的药学服务者是做好以上工作的前提和基础。

医患关系是当今医院的一个主要矛盾，药学服务者整天与患者打交道，容易产生厌烦情绪，其服务质量直接影响到医院的形象和声誉。所以我们一定要正确地处理好药学服务者与患者的关系，首先要树立起良好的职业道德观，只有具备良好的职业道德素质，才能有为人民服务的思想、强烈的事业心和责任感，尽职尽责，认识到自己的每项工作都与患者生命健康息息相关。对待患者态度要诚恳、热情周到，要用“心”去服务，让患者感到亲切、心情愉快，暂时忘却病痛。医学服务者应在工作中善于换位思考，多从“弱势”的病人角度出发，诚信服务，为社会主义和谐作出自己的贡献。

2.在教学中不断培养药学服务者的专业素质水平和职业道德精神

（1）明确药学服务者在未来药房管理中的职责不仅仅是配方发药，更重要的是给患者提供各种各样高附加值的专业服务。因此，教师要高度重视对学生多方面专业知识的教育和更新，加强学生的专业思想，使之对专业课程产生浓厚的兴趣。

（2）药学服务者一定要熟悉国家药品管理法律法规，这就要求我们在专业课程设置中增设《药品管理法律法规》课程，使学生对国家药品管理有一定的了解，提高药学服务者素质。鼓励学生参加执业药师资格考试来引导药学服务者业务知识结构的改进，促进知识的积累和业务水平的提高。加强药学人员自身继续教育，更新知识。

（3）提高药学服务者的思想素质。药学服务者通过一次次的优质服务不仅能给患者带来精神上的安慰和战胜疾病的信心，还能使患者通过窗口看到医院整体形象并在社会上广泛传播。所以我们应在教学过程中对学生进行职业道德教育，灌输职业道德思想，提高其思想素质，使之树立全心全意为患者服务的宗旨。

二、在教学中加强药学服务者计算机信息化管理及各项管理制度的学习

1.加强学生计算机信息化管理的学习

（1）药房计算机信息化管理的优点

现代药房借助于计算机网络速度快、准确性好、效率高的特点，已将工作人员从繁重的手工计价中解放出来，减少了工作量。对医师处方的书写进行了规范，通过电子处方的应用，使药品名称规范、调剂更准确无误，使现代药房的工作更加规范化、科学化。同时加强了药品的管理，降低了药品的亏损，简化了日常工作流程，提高了信息数据处理速度。计算机系统可以长期、准确地保存入出药品及有关数据，可以对所有门诊、住院及已出院患者的用药况进行快速查询，这样既可以方便医生搜集资料，又可以方便患者个人或单位查询用药具体情况，从而增加了医院的透明度，赢得了患者的信赖；另外，药学服务者可以了解每月药品的盘存数据，掌握当月的盈亏情况，统计购批差计算。计算机信息化管理工作模式科学、简便、规范，既保证了门诊用药，又提高了工作效率。因此，在药房管理的过程中恰当地运用高科技，从根本上实现了药学服务者职能的转变，更加有利于药学服务。

（2）药房计算机信息化管理的教学

药房计算机信息化管理有很多优点，同时也是新时期药房工作模式的发展趋势，因此我们在教学中应加强学生计算机信息化管理的学习。首先，应在专业课程设置中增设计算机信息化方面的课程，可以作为专业基础课程学习，使学生具备计算机信息化管理的基础。其次，引进药房的计算机管理系统，让学生进行学习及了解，掌握这些系统的内容及操作。

（3）加强学生对药房管理制度的学习

药房的各项管理制度较为健全，主要包括《药房调剂制度》、《品、一类管理制度》、《医疗器械管理制度》，其他如岗位质量责任制，药品购进、验收、储存、保管、养护制度，处方调配管理制度，拆零药品管理规定，特殊药品购进、储存、保管和销售管理制度，近效期药品、不合格药品及退货药品管理制度，药品不良反应报告制度等。对于这些管理制度也应在教学中引入，作为几个章节内容进行介绍。

（4）加强学生对药品质量管理的学习

药品质量管理在药房中也占有重要作用，因此应加强学生药品质量管理的学习。药品质量管理主要是对药品入库、药品出库、退药、特殊药品、急救药品等五个方面进行严格管理，保证药品进货时渠道正当，出库时质量检查过关，无过期失效药品。对特殊药品做到“五专”，账目要日清月结、账物相符，处方分类装订、单独存放，实行双人保管、调配、复核、签字。我们在教学过程中可以采用理论加模拟实践的方式进行教学。

三、结语

总之，在教学改革中，我们应先找寻出我们专业对口行业的特点才能更有针对性地进行专业设置及教学方式等方面的改革。面对药房管理提出的新要求，药学人才在必须掌握的技能与知识上应有所改变，因此药学专业的课程教学必须适应形势进行相应的改革。

参考文献：

［1］苏伟.21世纪医院药房的发展.大连市第三人民医院.辽宁大连.中国医药导报.

［2］黄玉凤.加强门诊药房规范化管理的实践与体会.药学实践杂志，2003，2：107.

［3］潘丽霞.加强临床沟通避免用药失误.现代医药卫生，2003，19（5）：647.

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公司现有员工1##0多人，具有各类专业技术职称人员占25％；2##0年开始投资近##0万元的GMP改造项目，引进了符合国内先进水平的片剂、丸剂、胶囊剂、颗粒剂、口服液等剂型的生产线。

各位记者：下面我就“创新，塑造机制优势；创新，再造发展契机”这两个方面的内容给大家做汇报。

一、创新，塑造机制优势

如何“立足自身，深化改革，创造机遇，提速增效，改变碎步慢走的现状”，这是企业领导反复酝酿的大事。1998年初，根据市政府的部署，##制药厂进入##医药集团。同年8月，集团领导决定：对##制药厂进行改制，以##制药厂为基础，按现代企业制度要求，引进股份制的产权制度，组建有限责任公司。让企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的生产者和经营者。这一决定，与企业的意愿不谋而合。这是企业创造机遇，再造优势的契机，也是一项关系到企业每一位员工切身利益的大事。

通过广泛的思想动员，使广大员工转变观念，明白一个道理：改制后，企业的体制将发生根本的转变，不再是国营企业；分配机制也将由单一的按劳分配转向按劳与按资分配的有机结合；员工与企业的利益息息相关，是一个真正的牢不可破的共同体。企业上下达成了“以改革求发展”的共识。

在企业内部股权认购上，个人股认购达到99.6％。其中，经营者及技术骨干持股比例占总股本的20%。这体现了员工们对企业的信赖，对企业经营者的信赖，也给企业创造了精神上的优势。

1999年，##医药产业集团所持有的55%我公司国有股被南京医药股份收购，顺利实现了优质资产的优化整合。

##制药厂的改制，在##市效益好的国有企业中，是第一家，当时，南京各大媒体都专题介绍，用“靓女先嫁”来赞誉这一举措。

体制、机制创新，给老字号企业注入了活力；给企业创造了明显的机制优势，使企业初步具备了发展的内在机制基础。

二、创新，再造发展契机

通过改革，使产权制度多元化，调动了全体员工的积极性，特别是企业骨干队伍的积极性。改制后，我们重点抓市场、抓管理、抓技术创新，取得了一定的成绩。

（一）外抓市场稳扎稳打、一着不让：

随着市场化进程加速，我们越来越深刻地体会到，销售是企业各项工作的龙头。

首先强化销售队伍。1996年，我们仅有20多名销售员。改制后，我们一方面在企业内部选派精兵强将充实销售队伍；同时在全国范围内招聘营销人员。目前企业销售人员有3##多人，大、中专以上文化程度占80%以上。 第二组建销售网络。通过几年的市场运作，依据产品特点，建立销售网络。目前，我们的销售网络覆盖至除、新疆外的全国各地。

第三强化销售制度管理。为了确保企业资产良性流动，杜绝可能流失隐患，我们制定了一系列销售管理制度。比如：强化销售回款考核，明确要求业务人员3个月内回款，如果提前回款奖月息的30%,超过时间回款的按月息罚款。对销售客户进行信用考核，对客户超过30%的回款在途的停止发货。几年来,企业虽然销售快速上升，但应收帐款平均占销售额的比例控制在3.6%，为同行所瞩目。

（二）内抓管理精益求精、严格控制：

改革越深化，经济越发展，越需要管理做保障。我们抓管理的着力点是：

改革人事制度，精简管理机构。机构臃肿、人浮于事、效益低下，是每一个国有企业存在的痼疾。我们从改革人事制度入手，精简管理机构，减少管理层次，理顺管理环节。我们将原来八个职能科室精简为三个部，管理人员减了20多人，但工作量不减，实行一人多职，工作效率大大提高，扯皮推诿现象得到了根治。

改革分配制度，取消原奖金分配上的“大锅饭”，设立考核工资。把员工的收入与成本考核和企业效益挂起钩来，按“出工、出力、出效率”综合考核。管理部门也严格实行“三定”，即定岗、定责任、定工作量。当日工作，当日完成。新的分配机制，增加了员工的收入，也调动了大家的积极性。

实行成本管理，降本增效，向费用要效益。为了能够更直观的将成本与效益之间的关系展示给员工，让全体员工的市场意识不断加强，我们认真借鉴邯钢经验，密切结合企业实际，建立了目标成本考核体系，从严从细实行倒推硬逼管理。

（三）致力推进技术创新，增强后劲；

企业在市场中立于不败，必须以技术创新来支持。为了加快企业科技发展步伐，使中成药的技术含量得到提升，2##0年公司投资##0万元进行GMP改造。这是我公司有使以来最大的投资项目，总设计生产能力为####吨/年。由于这个项目是行业的必须要求，企业上下视其为生命工程，倍受关注。可以说，从公司领导到参与这个工作的每一个员工，都倾注了自己全部的心血，以保证今年底全面通过GMP认证。目前，此工程正紧张有序地按计划进行。

另外，为保持、形成自己的优势，我们在科研上，一方面加大自主开发力度，在企业内部建立了市级技术中心；另一方面，与各中医药科研院、校，著名教授、名老中医建立合作关系。我们的目标是一抓当前，抓短平快产品，解决企业生存；二抓长远，每年出一、二个解决企业发展的新产品。开发研制重点是对常见病、多发病、有确切疗效的、且科技含量高的新药。现在，在手的研究项目有八个。

综观企业近几年来的变化，改制给企业增添了活力，改革给企业带来了发展，使企业经济得到了腾飞：──销售收入1997年为##万元，2##4年增加到##万元，每年平均递增27％；

──工业总产值1997年为##万元，2##4年增加到##万元，每年平均递增19％；

──利税1997年为####万元，2##4年增加到####万元，每年平均递增37％；

──利润1997年为##0万元,2##4年增加到####万元,每年平均递增76％；

──工业增加值1997年为####万元，2##4年增加到####万元，每年平均递增12％；

──省、市名牌产品、获国家##奖的##,1997年销售为##0万盒，2##4年增加到####万盒，每年平均递增19％；版权所有

──1998年-2##4年，市场质量监督抽查合格率为1##％；

──员工人均收入年平均增长率超过15％；

──每年均被工商局授予“重合同守信用企业”奖牌。

企业多次荣获省、市优秀管理企业、文明单位、##市先进集体的荣誉称号

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一、工作目标

通过开展含麻黄碱类复方制剂专项整治行动，摸清我市含麻黄碱类复方制剂生产、经营、流通现状，规范生产经营秩序，严厉打击违法违规行为；进一步落实监管责任，完善监管机制，强化监管措施，形成监管合力，严防含麻黄碱类复方制剂流入非法渠道，切实保障人民群众的切身利益，维护社会和谐稳定。

二、职责分工

1、专项整治行动按属地管理的原则进行。各县区（开发区，下同）公安局、食品药品监督管理局（分局）、市食品药品稽查支队及开发区相关监管部门负责辖区药品批发企业和药品零售企业（含药品零售连锁企业总部及门店）购进和销售含麻黄碱类复方制剂的检查；市公安局、食品药品监督管理局负责辖区含麻黄碱类复方制剂生产企业的检查；市公安局、食品药品监督管理局负责对全市专项整治工作的督导并抽查部分重点药品经营企业。

2、各县区公安机关与食品药品监督管理部门要紧密协作配合，在行动中一旦发现重大违法、违规线索，应当及时进行调查处理。

三、专项整治范围

企业：麻黄碱类原料药定点批发企业、含麻黄碱类复方制剂药品生产企业、含麻黄碱类复方制剂药品批发企业、含麻黄碱类复方制剂药品零售企业。

品种：呋麻滴鼻液、复方茶碱麻黄碱片、复方甘草麻黄碱片、消咳宁片、复方氨酚苯海拉明片、盐酸苯海拉明片、麻黄碱苯海拉明片、复方氨酚盐酸麻黄碱缓释胶囊（包括新康泰克）、那敏伪麻胶囊等含麻黄碱类复方制剂。（详见附表5）

四、专项整治内容

1、对含麻黄碱类复方制剂药品生产、批发企业的检点是：企业执行国家食品药品监督管理局《关于切实加强部分含特殊药品复方制剂销售管理的通知》（国食药监安[2009]503号）文件的情况；是否建立含麻黄碱类复方制剂销售管理制度、购货方资质审核、客户档案建立、专人负责、索证索票、票账货相符以及购货入库信息反馈、是否存在使用现金进行交易；检查企业的采购、储存、销售以及安全管理情况，药品销售去向是否合法。对生产企业，还要检查生产过程物料平衡、原料药储存、发放、使用以及安全管理制度落实情况。对含麻黄碱类复方制剂经营数量大、批次多、购销面广的批发企业列为重点检查范围。

2、对经营含麻黄碱类复方制剂零售企业的检点是：药品购进的有关票据；含麻黄碱类复方制剂属于处方药的，是否严格执行处方药与非处方药分类管理有关规定；核查处方收存情况和销售记录，是否有非正常、大批量含麻黄碱类复方制剂药品销售的情况。

3、应根据企业的销售记录，抽取一定比例，跟踪核查的销售流向。生产企业每个品种至少抽取3批次，年产不足3批次的则按批次全部抽取；批发企业抽取品种数不少于30％。建立相应的监督检查记录，备查。

五、调研摸排

在开展专项整治行动中，对以下情况要进行调研摸排：

1、摸排全市含麻黄碱类复方制剂生产销售情况。全面统计含麻黄碱类复方制剂原料药购进情况（附表1）。收集生产企业含麻黄碱类复方制剂的生产情况，包括含麻黄碱复方制剂通用名称、商品名称、最小单位、包装、规格（含麻黄碱量）、剂型、批准文号、市场零售价格等信息（附表2）；统计生产企业自2010年1月至2012年3月间所有含麻黄碱类复方制剂药品的产量和销售流向（附表3）。

2、摸排全市药品经营企业相关经营情况。查明底数，建立档案。检查2010年1月至2012年3月间所有含麻黄碱类复方制剂经营情况，重点关注大批量销往等南方地区的情况，加强销售票据和资金流转方式的检查，争取发现一批涉及非法经营、违规操作的线索。

3、建立我市含麻黄碱类复方制剂流通领域相关从业人员信息库。掌握全市合法从事含麻黄碱类复方制剂流通相关从业人员的底数和基本情况。动员企业报备相关从业人员身份信息（附表4），为下一步建立全市麻黄碱复方制剂流通相关从业人员信息库打好基础。对于涉及含麻黄碱类复方制剂流通、外省和外市医药企业常驻我市的销售代表、采购人员，也一并由驻地企业填报。同时，动员相关从业人员举报异常求购含麻黄碱类复方制剂信息。各县区食品药品监督管理局、市食品药品稽查支队要组织有关药品经营企业填报上述相关信息，汇总相关信息后于5月28日前报市局药品市场监管科。

六、时间安排

2012年5月12日至8月14日。

1、研究部署，宣传发动。（5月中旬）：各县区公安机关、药监部门要认真研究部署本地含麻黄碱类复方制剂专项整治工作，制定切实可行的实施方案，对辖区相关药品生产经营企业进行宣传发动。

2、自查整改，上报情况。（5月下旬至6月上旬）：各药品生产经营企业全面开展自查整改工作，如实填写调研表格，连同企业的自查报告，以及含麻黄碱类复方制剂生产、销售、库存和经营管理情况，分别报送市食品药品监督管理局药品安全监管科和药品市场监管科（报送药品批发企业的自查报告和采购、销售、库存和经营管理情况），并报公安机关备案。

3、全面核查，现场督导。（6月中旬至7月中旬）：在企业自查的基础上，各县区公安机关、药监部门组成联合检查组对辖区内的全部相关企业进行拉网式排查，按附表6-7的要求对所有涉及企业逐一检查梳理。要实地检查相关企业经营管理制度建立及落实情况。公安机关对涉嫌流入非法渠道的要追踪去向、一查到底。

4、全面总结，巩固提高。（7月下旬至8月中旬）：认真总结经验，分析管理漏洞和薄弱环节，探索建立含麻黄碱类复方制剂管理长效机制，完善含麻黄碱类复方制剂管理措施，进一步加强对重点品种、重点企业的监管，巩固治理成果，严防出现反弹。

七、工作要求

（一）提高认识，加强领导。各地要深刻分析当前含麻黄碱类复方制剂监管和禁毒工作面临的严峻形势，充分认识含麻黄碱类复方制剂流弊的危害性和加强监管的重要性与紧迫性，正确处理加强监管与保增长、促发展的关系，切实增强责任感和全局意识。各地要成立公安、药监等部门主要领导任组长的专项整治行动领导小组，加强对专项整治行动的组织领导。

（二）讲求方法，注重实效。各地要根据通知要求制定具体工作方案，认真疏理专项整治内容，提出针对性的检查方法，集中力量，科学安排，切实做到不搞形式、不走过场、不留死角，力争排除各环节安全隐患。既要彻底完成好调研摸排任务，又要组织人员对含麻黄碱类复方制剂生产、批发、零售药品企业进行全面检查。

（三）严格执法，强化责任。各公安机关、药品监管部门要坚持严肃纪律、依法办案。严格按照职责分工，切实负起责任，将具体任务分解落实到人。要严格遵守执法纪律、保密纪律和新闻宣传纪律。涉及监管部门及其人员渎职、失职或其他违法违纪的，将严肃追究相关人员责任。

（四）协调配合，形成合力。各公安机关、药监部门要密切合作，形成合力。在监督检查中一旦发现案件线索，应当及时进行调查处理。公安、药监部门要积极配合，保证案件调查工作的顺利进行。

（五）发现问题，及时处置。进一步完善应急工作机制，强化应对重大药品安全事件的应急处置工作能力。在专项整治行动中发现含麻黄碱类复方制剂销售流向异常时，立即监督企业暂停销售，并请药品流入地药监部门会同公安部门进行紧急协查。对在检查中发现的违法违规行为，要坚决果断依法严肃查处，发现重大案情及时报市公安局。

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关键词：药品管理；销售管理；内审

中图分类号：F239文献标识码：A

药品是医院为了开展正常医疗业务工作，用于诊断、治疗疾病的特殊商品。药品的消耗占医院各种消耗的比重很大，药品的储备与周转是医院资金运动的重要组成部分，所以药品资金管理工作的成效，直接关系到医院的经济效益和社会效益，加强药品的进销存管理是医院经济管理的重点，也是审计工作的重点。药品管理应遵循“定额管理、合理使用、加速周转、保证供应”的原则。

审计工作是完善内部控制的重要环节，审计人员应通过查阅医院的药品管理制度，询问药品科、住院处、收费处、财务处，了解进、销、存全部管理流程及核算控制环节，并进行实地观察，对药品内控制度的健全性、有效性进行客观评价，分析薄弱环节，提出改进建议。

对药品科进行审计，首先要明确职责分工。药品管理控制中的采购员、检验员、药库药房保管员、药房会计，都应建立明确的岗位责任制，审计时应查看入库单及验收单，确认不同岗位的分工负责及相互牵制是否有效；其次要实行授权管理，医院药品的购入要有采购计划，并由授权人批准后，才可从规定的进货渠道购买药品；出库药品必须遵照医嘱与处方，由药剂人员准确发放。审计时要查看药品采购计划的审批、药剂人员的资格是否符合制度规定；再次要健全验收、保管与出库手续，药房会计应及时进行行赊药、结账、报损等账务处理，保证正确反映库存药品的实际情况，审计的重点在药品管理的落实情况，查看库存明细账及出入库手续是否健全，账、卡能否及时登记，药品进销差价核算范围准确；最后是定期盘点与稽核，医院药品要根据使用量和药品有效期合理确定储备定额，加强交接清点管理，定期进行盘点。盘点工作应由药品科组织实施，同时应坚持每月与财务处稽核，财务部门的总账、分类账要与药库、药房的明细账核对。

我院由药品科负责对药库、门诊西药房、门诊中药房、住院药房进行管理。内部审计人员对药品的采购入库、各药房的领用药品及其他科室用药支出、药品的盘存以及退药、调价等每年不定期的进行检查。审计主要包括药品管理、销售管理、药品的盘点、损耗、调价、退库、退药等方面。

一、药品管理

我院设立西药库、中药库，严格执行药品管理有关制度，药品的入库必须经过采购员、保管员、会计签字后入库，报药品科主任、主管院长审核后上报财务处，经审核、出纳、财务主管签字后，一联由药库会计入账，一联交库房管理员。药品的出库，由药房及用药科室填写领药申请单，药品经发人、经领人、会计签字后出库，药品出入库手续齐全。

二、销售管理

（一）西药销售

1、门诊西药房开设三个普通病人发药窗口和一个医保病人发药窗口。微机与门诊收费处联网，执行物价公告的物价标准，所有药品的价格由药房会计负责微机输入，设立密码，任何人不能随意调整价格，门诊收费处根据处方输入药品的品种、数量，微机自动划价，生成药品金额。药房发药人员根据门诊病人处方，在微机里确认药品的耗用。处方设专人负责，每月汇总装订。门诊药房会计根据微机里确认的药品耗用，减少库存。微机程序设有药品发放明细表，记载发出药品的品名、数量、金额及发药人、复核人，可以统计处方的张数与金额，药房会计每天不打印明细账，不与收费处的收入进行核对。

2、住院药房与住院收费处微机联网。由住院药房会计将药品的价格输入微机。各个病区在到住院药房领用药品之前，首先到住院收费处打印处方，住院收费处人员根据处方以病人为单位打印用药明细表，以科室为单位打印住院药品明细表，各病区将处方和明细表交到住院药房，住院药房售药人员发药并在微机里确认药品的耗用。住院药房会计每天详细统计处方的张数与金额，与各科室业务核算表进行核对，并将住院处方笺装订成册。

3、药房对品、、医疗用毒性药品、放射性药品实行特殊管理。

（二）中药销售。门诊、住院微机收费管理与中药房药品划价计费实行局部联网。中成药价格由中药房会计负责输入，草药发放由中药房专人负责划价后再进行收费，门诊和住院病人所用的中成药、中草药从门诊中药房领取。

1、在成药管理上。各病区在到中药房领用药品之前，先到住院处打印处方及各科室业务核算表，中药房发药人员先在微机里确认药品的耗用再发药，中药房会计月底与住院处的收入进行核对，住院处方由会计保管，以备日后查看。门诊病人取药先到收费处交费后才能拿药。会计根据微机确认的药品耗用，减少库存，每月打印药品发放明细账与收费处的收入进行核对。

2、在草药管理上。草药由专人负责划价，会计根据住院处方登记住院草药日销售额，然后把住院药方药费收据凭证于下午转到住院处，住院处把药费记入病人账户。月底会计将每天的销售额累计与实物进行金额核对。对门诊病人的草药销售，会计根据每天的日销售额累计出月销售额，同收费处打印的日报表、汇总表进行核对，核对正确登记入账，作为填制报表的依据。

三、药品的盘存

药品具有品种繁多、流动性强、有效期限制、贵重药品单位价值高等特点。会计核算要求药房每月对药品进行盘点，清查药品的品种、数量，核算药品的金额，检查药品的实物金额与盘点金额是否相符，对溢缺的药品要分析并查明原因，达到账账相符，账实相符。我院门诊西药房开设四个发药窗口，单独领药、发药，单独进行数量管理，每月盘点时，各窗口独立盘点药品的品种、规格、数量，会计把它们一一打印出来，窗口检查是否有输错的现象，确认输入正确后，会计再与微机里存储的每个药品的库存进行核对，如果库存有差异，微机会自动显示差异数额，窗口查明原因后会计重新调整库存，作为下月的期初余额，会计不做账务处理。药库盘点时，每月由药库会计打印出药品盘点表，再与库房实物进行核对。

四、损耗

按会计制度规定，每月药品损耗不得超过销售量的3‰。为了减少医院在药品管理方面的损失，对药品发生的破损以及快要过期失效的药品，采购员及时与医药公司联系退换。2009年共销售西药12，055万元，共损耗67，975.6元，损耗药品占销售额的比率为0.6‰。其中，2009年西药房药品损耗为27，023.4元，住院药房为40，952.2元。2009年共销售中药1，686.7万元，药品损耗为1，303.9元，药品损耗占销售额的比率为0.01‰。药品的损耗量很低。

五、调价、退库管理

药品的零售价格由河北省物价局、河北省药品监督管理局核定。价格调整必须根据河北省物价局、河北省药品监督管理局调价通知方可调整，药库会计根据文件进行调价，并且通知药房进行相应调整。药房会计根据药库通知随时调整药品价格，根据执行时间，一个月汇总后上报财务处，给财务处附上一份调价汇总表，包括调价药品的品种、原价、现价、数量。药房对于涉及调价的药品先进行退回药库处理，再按调整后的价格重新作为领用药品，这样药房就不再进行调价的账务处理。

六、退药、调药管理

对病人退药工作的管理，各药房都能按照医院关于病人退药方面的规定进行操作。对当日发生的病人退药，首先找出处方与病人的报销单据核对相符后退药；对隔日发生的退药，必须由大夫开红处方，再到药房找出原处方，与病人的报销单核对后经药房负责人签字后予以退药。各药房之间发生的调药，数量不是太大，如果发现某种药品短缺，需从别的部门调药。调药是由发药部门的会计根据领药部门管库员的申请开具领票，由经发人、经领人、发药部门会计签字后，才能领药，领药部门管库员领药后把票据交给会计，各药房的会计在发生领药或发药的同时登记入账，月底将发药数与领药数累计，作为填制会计报表的依据。

七、核对

为了做到药品的出入库数量相等，账账相符，药库与药房、药房与药房之间每月底就药品的入库与出库进行核对。抽查了我院2002年8月份药库与药房的会计凭证。门诊西药房药品领取单397张，药库出库单395张，会计报表金额相差25，009.6元。在2002年9月份报表上对此项数额进行了调整。门诊西药房退药单与药库对西药房的退药单为113张，金额为760，815.21元，数字相符。核对药库与住院药房之间的购入与支出，退药与退库数量、金额完全一致。门诊西药房报表中，往住院药房调出药品数为24，530元。住院药房报表中，从门诊西药房调入数为24，530元，金额相等。

八、会计报表的审查

药库会计与药房会计、制剂室会计对药品的出入库进行核对后，门诊药房会计与门诊收费处的收入进行核对后，住院药房与住院收费处的收入进行核对后，根据药品购（领）、销、存金额统计月报表的格式，各部门正确填写会计报表，期末结存数与实物盘点数应该一致，并且与财务处药品科目的期末结存数相同。

通过对药品科的药库、门诊西药房、门诊中药房、住院药房审计来看，各部门的会计人员在对药品的出入库核对、售出药品的核算、月末药品的盘点等方面做了大量工作，尤其是门诊西药房开设的窗口由两个增设到四个，各窗口单独设库，单独核算，药品品种繁多，会计工作量很大，基本上做到了照章办事，规范操作，客观地反映了药品采购、销售情况。随着审计制度化、内控制度逐渐健全，经济效益与社会效益也稳步提高，内审作用得到了体现，逐步实现了当好领导助手，更好地促进了医院财务管理工作。

（作者单位：河北医科大学第四医院）

主要参考文献：

[1]李殿富.会计制度设计[M].北京：中央广播电视大学出版社，2002.

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究其原因，实际上是这些企业大多还沉浸在以往的成功模式之中，以为依靠广告就能够打开市场，然而世易时移，现在的市场环境已经发上了巨大的变换，依靠一个广告打开一片市场的年代已经过去。

那么，OTC大品牌产品的成功路径是什么呢？

笔者根据多年的深入研究，提出了OTC大品牌产品的成功路径三步骤：

第一步：产品筛选

第二步：产品定位

第三步：产品塑造

第一步：产品筛选

一个企业的产品少的十几个，多的上百个，如何从这些产品中进行选择呢？

其实，对于大多数企业来说，选择什么产品做大品牌产品，往往是老板一人说了算，原因不仅仅是老板有自信，或者更准确说是老板更武断，而是，大品牌产品往往投入会比较大，当然，风险会更大，这个责任其他人很难承受，怎么办？只好由老板来承受了！

90年代是大品牌产品高产的年代，各种大品牌产品陆续涌现。这些产品往往是靠老板有魄力，敢于拍板，做大广告投入，而且是一投就灵。为什么？原因其实很简单，当时的市场环境下，在各个领域尚且没有强势品牌产生，基本上处于群雄混战的阶段，只要有人振臂一呼，就成了这个品类的老大！

选产品也是简单，自己的企业那个产品卖得好，就选那个产品。

可是，时过境迁，你再选择自己卖得好的产品，去进行品牌塑造，已经没用了机会，因为市场环境发生了巨大变化，现在在各个品类里基本都有强势品牌盘踞，你再按老办法出牌，不灵了！

而且，更重要的是，那时是企业发展初期，企业的老板总是在市场的一线，了解市场，了解客户，倾听一线业务人员的声音。他的每一个触觉时刻敏锐地扫描着市场，感觉着每一个信息，收获感性和理性的认识，给潜意识加工的资料是丰富的，所以这时老板往往对市场、对产品有很高的灵敏度，换句话说就是非常有灵感。

可是企业壮大后，老板们常常陷入企业日常琐碎的管理事务中，离市场越来越远，离客户越来越远，离一线业务员越来越远，很难看到真实的情况，很难听到真实的声音。可老板为成功的经验所束缚，他们还是很相信自己的灵感。但这时的脑门却越拍越不灵了。拍错了回头再改，往往错过了市场时机，企业也错过了发展的机会。

靠老办法走不通了，靠老板的灵感也走不通了，怎么办？

这就需要有科学的产品筛选方法，需要有科学的工具、科学的模型、科学的流程。

那么，我们认为大品牌OTC产品的筛选有两个步骤：OTC潜力产品筛选和OTC潜力产品市场机会筛选。

首先，要看产品是否有潜力？有没有成为大品牌产品的可能？

一是看是否是OTC产品，一个产品再好，如果不是OTC产品，就失去了成为OTC大品牌产品的资格。

二是看产品疗效，产品能否达到缓解症状的要求。OTC产品是消费者自主购买的产品，重要的是看产品的疗效，康泰克为什么能够多年屹立于市场，关键是对鼻塞、流涕有明显作用，三精葡萄糖酸钙口服液为什么能够十几年畅销于市场，确实补钙效果好。可以说，没有疗效就没有品牌。

三是看使用的人群是否广泛。如果产品针对面太小，市场容量有限，也难以成为大品牌产品。

四是看能否长期重复使用。

五是看是否有特色。所谓特色就是有没有与众不同的特点，要么是产品独家，要么是剂型特殊，要么是质量高，要么是技术硬，要么是专利，即便是什么都没有还可以像三精葡萄糖酸钙口服液一样是蓝瓶的，总而言之，找到与众不同的特点。

六是看定价是否合理。价格区间必须与消费者的心理价位相应，如果价格定得过低，你的产品就会沦为低端产品，也失去了产品操作空间，产品出来也没有办法操作。如果超出了消费者的心理价位，消费者也不会为你这个产品买单。

有潜力不代表有机会，潜力产品筛选只是一个初选，还必须进行潜力产品的市场机会筛选。

市场机会可以从5个角度考虑：

（1）占位：该品类市场尚未有明确定位的产品产生，属于空白市场。寻找该类市场并针对该市场整合产品资源，对其进行准确定位，占据该定位，成为该品类第一品牌。像王老吉，在饮料市场开辟了“祛火饮料”这个新品类，成为年销售过百亿的饮料产品；江中健胃消食片开辟了“助消化”这个新品类，成为年销售过10亿的大品牌产品。

（2）抢位：该品类市场处于群雄逐鹿状态，尚未有强势品牌产生。在这样的市场，有机会抢占消费者的心智，成为该品类第一品牌。这是众多中国OTC大品牌企业所走过的道路，比如哈药三精的葡萄糖酸钙口服液、江西仁和的妇炎洁。

（3）补位：该品类市场的强势品牌由于各种原因而退出市场，这时，抓住时机，迅速以替代产品进入市场。

（4）越位：寻找该品类第一品牌产品优势中的缺陷，以升级、换代型产品进行替代。

（5）分割：针对该品类第一品牌产品的缺陷，以针对性、改进型产品进入市场，切分市场蛋糕。

采用补位、越位、分割这几种方式铸造的大品牌产品在中国的医药市场上还没有出现。

OTC大品牌产品市场机会筛选模型

第二步：产品定位

1、定位的概念：

一个OTC产品能否成为大品牌产品，产品筛选出来之后，还要经过精心操作，才能够有可能成为真正的大品牌产品，而操作的前提是对产品进行准确定位。如果没有正确的定位，在市场上就难以脱颖而出，就难以吸引众多消费者的眼球，当然在竞争激烈的市场上就更加难以胜出。

不过，在给企业做咨询的过程中，我发现一个有意思的现象，就是“定位”一词从来没有像现在这样被企业所“重视”，甚至“重视”到泛滥的程度！举凡企业的行为大部分都被冠以“定位”的名称，像企业定位、品牌定位、战略定位、产品定位、人力资源定位、产品研发定位等等……不一而足！

“定位”一词被如此地滥用，说明定位确实有神奇的效果，也能够被大多数人所认可，同时也说明许多人根本不理解特劳特所提出的“定位”到底是什么！

定位创始人、美国营销专家杰克特劳特认为面对当今一个传播过度和产品越来越同质化的时代，要赢得消费者，有必要使自己的产品独树一帜，在消费者心中形成独特的地位。 “定位就是如何在预期顾客的头脑里独树一帜。”“定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己。但是，定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。

然而，这与真正“定位”的本意却大相径庭。真正的“定位” “不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。”在客户的头脑里定位，更准确地说，定位是消费者的选择，企业所做的是要去契合这个定位。

可以这样来理解，定位是让消费者的头脑（或者叫做心智）里有你的企业（或者产品、或者品牌、或者服务）的位置，不过，这个位置不是你插入消费者头脑里的，而是通过把你的企业（或者产品、或者品牌、或者服务）所能够给消费者提供的价值与消费者的需求（或者潜在需求）紧密联系起来而得到的，更准确地说，定位是消费者的选择，企业所做的是要去挖掘消费者脑子里的这个定位，然后去契合这个定位。

2、OTC产品定位的方法：

OTC产品定位有5大步骤：

第一步：产品特性分析。

产品特性分析就是要了解产品自身的各种特性，包括产品的工艺、技术、专利的情况，以及产品的适应症、配方特点、治病机理、临床文献等等资料，并充分了解产品相关的背景知识，包括产品相关的医学知识、药学知识、工艺知识和健康知识等信息，以充分掌握产品各方面的各种特性，以便后续步骤中能够发现产品与众不同的“点”，为产品的准确定位奠定良好基础。

第二步：消费者洞察。

消费者洞察主要是了解两个方面的内容，一是消费者对产品的理性认知，包括消费者购买产品的原因、产品治疗的病症、产品的价格等等；二是消费者对产品的感性认知，包括对产品的感觉和联想，如产品的疗效、价格的心理认知、产品质量的高低、还有什么不足之处、提到产品会产生什么样的联想等。

第三步：竞品定位分析。

一定要清楚地分析出竞品的定位，一方面是避免与竞品定位雷同，另一方面是为了找到竞品的软肋，对其进行有效的打击。

第四步：建立区隔概念。

在经过如上步骤之后，需要寻找一个概念，而这个概念能够把自己和竞品的定位有效区隔开来。

OTC产品的区隔概念寻找可以有如下几种方法：

1、 品类区隔：通过寻找品类模糊地带并加以清晰，或者创建新品类来实现品类区隔；

2、 机理区隔：通过不同的治疗机理来与其他竞品区隔；

3、 病程区隔：针对疾病的不同病程，采用专属或不同阶段的针对性治疗建立区隔概念；

4、 特性区隔：针对产品的某一特性建立区隔；

5、 概念区隔：以新一代、专家、领导者的概念建立区隔。

第五步：寻找支持证据。

建立了区隔概念，你还要找到支持证据，以便在推广中能够取得消费者的信任。这个证据可能是来自于产品的特性，如工艺特性、技术特性、专利特性，或者是关于产品机理验证的药学实验、产品疗效验证的临床试验等等。

第三步：产品塑造

有了准确的产品定位之后，又如何将这个产品塑造成为大品牌产品呢？

笔者通过深入的研究，建立了打造大品牌产品的“金三角三力模型”。用一句话来概括这个模型的话，就是：以定位为核心，通过打造产品力、传播力和销售力来实现大品牌产品品牌力的快速提升和销售规模的快速增长。

以产品力和传播力打造产品品牌，以销售力促进销售规模的快速提升，以品牌力推动销售力，以销售规模促进品牌提升，形成产品力、传播力、销售力的良性循环，从而实现品牌力和销售规模的双重提升。

1、 打造产品力：

产品是品牌的载体。消费者需要的不是你的广告，而是你的产品，产品外观和使用体验决定列消费者对你的产品的认知，因而，产品的质量、效果、剂型、包装是塑造产品力的重要靶点。

产品力的核心是产品质量。药品是个特殊商品，重要的要疗效可靠、使用安全，如果失去了产品质量这个基本前提，即便你的产品能够在市场上红火一时，也只能是昙花一现，终将退出市场。“毒胶囊事件”导致的一些企业销售规模大幅下滑，甚至某些企业面临倒闭，就是最好的明证。

只有疗效可靠、使用安全的产品才能够赢得消费者的信任。如果疗效不佳，甚至是缺乏疗效，无论你的广告投入多少，你认为消费者还会再次选择你的产品吗？

产品剂型决定了你的产品的先进性和方便性。像新康泰克这样的缓释剂剂型，会给消费者一种高科技的感觉，而12小时持续作用也让消费者减少了服药次数，使用更加方便，从剂型上更容易引得消费者的认可。

2、 打造传播力：

一说到传播力，许多企业，特别是有其他行业，如房地产公司介入的药企，觉得自己有

钱，往往还是想着靠广告一炮而红！

其实，每个一炮而红的产品背后，都有着其他不为人知的东西。比如知名的三精蓝瓶的葡萄糖酸钙口服液，表面上看是靠广告一炮而红，但是，如果没有当时社会背景——对补钙知识的广泛传播和大众对补钙概念的普遍接受，没有契合儿童补钙市场的产品定位——家长放心的儿童专用补钙剂，没有产品针对儿童消费者的剂型优势——口服液剂型，没有良好的渠道优势——多年全国良好的商业关系，没有在市场上已经有一定的程度的市场覆盖，再多的广告也是无济于事！

无容置疑，电视广告仍然在中国媒体中扮演着重要的角色，是打造传播力的一个重要方

面，然而，打造传播力，不仅仅是就广告而言，它包含着立体、多元、多层面的传播体系。

传播体系的设计需要考虑影响消费者抉择的每个信息的载体，它不局限于广播、电视、报纸、杂志、户外、网络等媒体，还包括产品本身、销售人员、终端形象展示、产品网站、客服系统、电子交易平台、会员平台、交流产品使用体验的亲友等，只要能成为传播营销信息的载体，就要作为传播体系设计的一部分来考虑，这样的一套传播体系设计我们称之为“接触点传播体系”。

通过建立接触点传播体系，进行有效的信息传播，从而影响消费者的选择和购买，是接触点传播的目的。所以，企业必须明确自己产品的接触点是哪些？这些接触点哪些是关键接触点，哪些是辅助接触点？如何通过有效的控制接触点传播来最终赢得消费者对产品的认知，并使消费者逐步成为忠实的客户？

如果不能够进行有效的接触点传播体系的塑造，你就会冒着给产品抹黑、给企业品牌抹黑，冒着失去消费者的风险，你就不会成为接触点的控制者，而是反过来被接触点所控制！

笔者将接触点传播体系分成5个体系：

1) 产品接触点传播体系：

消费者使用的是你的产品，因而，产品是与消费者接触的重要“靶点”。不同的产品接

触点设计会让消费者对你的产品产生不同的联想，好的产品接触点设计让消费者产生正面的联想，对你的产品打肯定分，从而赢得消费者的信任感，而差的产品接触点设计会让消费者产生产品质量差的负面联想，给你的产品打否定分，从而遭到消费者的抛弃。所以，需要企业从产品的名称、产品标识、标志物、企业LOGO、产品色调、产品包装、包装质地、包装大小等多个方面对产品接触点进行有效的设计，使你的产品能够在终端对众多产品中突出重围，对消费者有高度的吸引力和冲击力。

特别是要设计好你的产品的品牌标志和标志物，如，快克胶囊的绿色超人和小快克的小熊超人，易识别、好记忆，给消费者以深刻的印象，同时，超人也表达了快速、力量、正义的信息，容易使人产生正面联想。

2) 人员接触点传播体系：

当消费者、你的客户与你的组织中的人员进行直接互动时所发生的接触就是你的人员接触点。

在医药企业中，与消费者接触的主要是销售人员和售后服务人员，他们代表着企业形象，他们传播着企业的品牌，这些人员的专业性、信息反馈的快捷程度都会影响消费者对你的产品的认知和企业的认知。

3) 系统接触点传播体系：

当你建立了网上交易系统，你的客户和消费者与你的交易系统接触时，当你建立了会员俱乐部，你的会员与你的会员系统接触时，当你为消费者提供了商品目录、宣传册时，系统接触点就产生了。优秀的系统接触点设计可以让消费者感觉到方便、快捷，能够享受到系统提供的优质服务。

4) 媒介接触点传播体系：

电视广告不是媒介的全部，媒介还涵盖所有与消费者接触的媒体，包括像网络、移动终端这样的新媒体。

网络作为新兴的媒体，其所具有低成本、高效性、覆盖广、互动性等特性，都使得网络媒体成为企业进行产品宣传和企业品牌传播的有力工具。像武汉健民将自己的网站打造成为儿童补钙网，乃至儿童健康网，日均访问量达到了3万人次，使消费者对龙牡壮骨冲剂有了更加深刻的认知。

5) 终端接触点传播体系：

药店是OTC大品牌产品的主要终端，你的产品在这里实现从产品到商品惊险一跃，能否有效触动这临门一脚，终端接触点的设计非常重要。而具有代表性的终端接触点主要是在终端所做的宣传活动和促销活动与消费者的接触，终端营业员推荐产品时与消费者的接触。如何设计这些接触点，关键是以产品定位为核心，围绕产品定位设计你的接触点，使你的终端接触点向消费者传达的信息保持一致，这些要体现在终端宣传品、促销品、促销人员与消费者接触时的表达、营业员推荐时的用语等各个方面。

3、 打造销售力：

无论多么准确的产品定位，无论多么好的传播体系，无论多么有效的传播方式，如果没有有高效、有执行力的销售体系和销售队伍，你的产品就不可能实现有效的铺货，你的消费者就看不到你的产品，也就不可能实现有效的销售；你设计出再好的人员接触点传播体系和终端接触点传播体系，没有销售体系的支撑，没有一线销售人员的有效工作，你的接触点传播只能成为一句空话，你的产品仍然不可能打造成为大品牌产品。

如何打造销售力？

通过打造营销模式力、队伍执行力、终端决胜力和销售管理力，来实现打造销售力的目标。

1) 打造营销模式力：

包括营销模式的选择和营销体系的建设。你是采用商务模式还是直供终端模式？你是采用自营模式还是采用模式？这要根据各企业自己的实际状况和未来发展需要，选择适合企业的营销模式。

再一个就是必须快速搭建营销体系的组织架构，包括营销总部的结构和销售队伍的结构，明确总部部门的设置、功能的确定、业务线的划分、销售队伍的建设、市场支持部门的设置等。

2) 打造队伍执行力：

队伍执行力主要从三个方面提升——选对人、利益驱动和能力提升。

选对人是前提。人是有天赋的，有些人天生适合做销售，有些人天生适合做市场支持、有些人爱搞培训，有些人只能够做内勤。要把合适的人放在合适的位置上，才能够充分发挥每个人的作用。所以，队伍建设的关键是你能否了解哪个岗位需要什么样的人？你是否能够充分了解你的下属到底是个什么样的人？有什么特点？适合什么？缺什么？需要补充什么？

利益驱动是核心。没有利益，就没有动力，这是人的天性和本能，如何充分挖掘利益驱动的潜力，是做好利益驱动、平衡公司和个人利益的关键。

能力提升是保障。没有能力提升，仅凭利益、经验，销售的增长就会逐渐出现瓶颈，建立能力提升的体系和机制，是保障业绩持续增长的保障。

3) 打造终端决胜力：

决胜终端需要销售人员充分了解终端药店的运作方式、内部运作的方法，从而根据终端药店的实际情况采用相应的购进促进、营业员推荐工作和终端促销工资，而要掌握这些方案、方法需要有市场体系的支撑，需要能力提升体系的支撑，需要有培训体系的支撑。

4) 打造销售管理力：

谈到管理，企业往往出现一管就死、一放就乱的局面。这个问题主要是企业对管理的认知不正确，老板一说抓管理，底下的人就开始建制度、做表格、定罚款，制度、表格、罚款是管理的内容，但不是管理的全部，这样的管理实际是对管理错误理解，没有搞清楚管理的目的是什么！

管理的目的是要一方面能够掌控整体销售状况、控制经营风险，另一方面是要能够不断提升销售业绩，不能够提升销售业绩的管理不是好的管理。

笔者根据多年的研究，认为打造销售管理力，需要建立销售业务管理体系、销售业务管理流程和业务沟通体系。

销售业务管理体系由2个子体系组成，一是销售业务管理运行体系，包括三大核心体系——目标计划体系、预算和审计体系、管控和监察体系，以及三大支撑体系——业务分析体系、绩效管理体系、信息管理体系；二是销售业务日常管理体系——日常报表及辅导体系。

销售业务管理流程包括三大模块流程——目标计划管理模块、检查与辅导模块、学习与交流模块。

业务沟通体系包括业务质询、绩效面谈、日常辅导等三项内容。很多企业实际是有一些管理制度和流程的，像目标计划管理、日常报表系统，但是往往是有其形而无其实，关键是没有掌握其中的根本诀窍！

管理体系建设的关键不是制度、不是流程，而是操作。而操作能否到位，核心是沟通。通过沟通才能够充分了解情况，制定计划，辅导下属，指导工作，提升各级人员的业务能力。只有掌握了业务沟通体系的三项内容，才能够使其他两个体系有效的运行起来。

销售管理体系建设的这些内容，不需要一步到位，企业要根据自己的实际情况逐步建立、逐步完善。

打造OTC大品牌产品不是一个有钱，打一个广告就能够造就的，需要进行系统化的产品塑造，需要科学的产品筛选、需要精确的产品定位、需要有效的品牌传播、需要强大的销售力。当然，这些体系和能力不是一蹴而就的，需要抓住关键环节，需要能力的快速提升，因而就更需要专业人士和专业机构的介入。

近年来中国医药企业在塑造OTC大品牌产品方面遇到了瓶颈，究其原因主要是缺乏完整的OTC大品牌产品塑造的理论框架和可行的操作方法，要么是唯广告论，认为无论什么产品，只要我狂打广告，就能够推出个大产品，事实证明这是错误的看法；要么是唯模式论，认为只要靠销售能力强，就能够造就新的大产品，到现在为止还没有看到只是靠销售成就的大品牌产品。

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［关键词］ 药品;电子商务;B2C;GSP

［作者简介］周瑞丽，国药控股广西有限公司经济师,研究方向：药品经营管理, 广西 南宁， 530031；黄 可，国药控股广西有限公司副主任药师, 研究方向：药品质量管理， 广西 南宁， 530031

［中图分类号］ F724.6 ［文献标志码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2014）01-0053-0003 药品电子商务是指药品生产者、经营者或使用者，通过信息网络系统以电子数据信息交换的方式进行并完成各种商务活动和相关服务活动[1]。药品不同于普通商品，药品质量符合标准，才能保证消费者用药安全有效。本文根据《药品经营质量管理规范》（GSP）的标准，探讨药品电子商务B2C模式网上药店的药品质量管理。

一、 药品电子商务B2C与GSP管理简介

药品电子商务交易模式B2C是商家对顾客的一种电子商务的模式，是直接面向消费者销售药品和服务。也就是通常说的面向普通消费者提供药品经营服务的网上药店。

《药品经营质量管理规范》（简称GSP）是药品经营管理和质量控制的基本准则，对药品零售药店的质量管理与职责、人员与培训、设施设备、销售管理、售后服务有明确的标准和规定，目的是加强药品经营质量管理，规范药品经营行为，保障人体用药安全、有效[2]。

二、药品电子商务B2C与GSP管理现状对比

（一） 药品电子商务的经营资质

无论是药品零售药店或是网上药店向消费者销售药品，都必须取得经营资质，国家制定有严格的高标准的规定。

《中华人民共和国药品管理法》规定，药品零售药店需取得《药品经营许可证》，到工商行政管理部门办理登记注册，通过GSP认证，方可向消费者销售药品。

国家食品药品监督管理局《互联网药品交易服务审批暂行规定》规定，从事互联网药品交易服务的企业必须经过审查验收并取得《互联网药品交易服务资格证书》，其中向个人消费者提供互联网药品交易服务的企业，应当是依法设立的药品连锁零售企业[3]。药品电子商务B2C，也就是药品连锁零售企业的网上药店。

（二）药品电子商务的质量监督管理

GSP对药品零售药店的质量管理与职责、人员管理、设施与设备、采购与验收、陈列与储存、销售管理等各环节都有严格的标准和要求。政府主管部门食品药品监督管理局依法对药品零售药店进行监督、抽检、执行行政处罚，药品零售药店经营合法、规范有序。

药品电子商务有着覆盖面广、私密性好、价格低廉、操作快捷便利等传统药品销售无法比拟的优点，同时又有着复杂性、无界性、隐蔽性和变化迅速性等特点，导致非法互联网药品服务行为呈现出易发、频发和多发趋势[4]。对药品电子商务的监管，涉及到药监、工商、信息、邮政、公安等政府部门，虽然不断加强管理和加大处罚力度，由于网上药店发展迅速，监管难度很大[5]。网上药品零售的假冒伪劣现象仍然十分严重，这些假冒伪劣现象不但损害了广大群众用药的安全和利益，也一定程度地损害了网上零售电子商务业自身的形象[6]。

（三）药学服务质量管理

药学服务是指药师以消费者为中心，应用药学专业知识，结合消费者的实际情况，向消费者提供面对面的、直接的、负责任的、与药物使用有关的服务与信息，以提高药物治疗的安全性、有效性、经济性、适当性，从而改善人们的生存质量。

《药品经营质量管理规范》第一百二十八条规定药品零售企业法定代表人或者企业负责人应当具备执业药师资格，执业药师负责处方审核，指导合理用药。第一百三十八条规定药品零售质量管理制度应当包括提供用药咨询、指导合理用药等药学服务。 药品零售药店在向消费者销售药品时，药师推荐合理药品、介绍科学的用药方法、解释药品副作用和不良反应，药店还提供便利设施，建立药历、回访等等，提供药学专业化服务。

在药学服务方面，网上药店和社会实体药店既有相同点，也有不同点：相同点在于它们都需要为药品消费者提供药品信息、用药咨询等基本服务；不同点在于实体药店会给予消费者面对面的专业化服务，而网上药店提供服务的形式完全基于网络的虚拟平台[7]。消费者是看不到执业药师持证上岗提供在线咨询服务的，购药时是否得到专业人员正确指导会打折扣。

（四） 药品广告质量管理

药品广告作为传播药品信息的一种方式，具有宣传药品，引导消费者正确选购药品的作用。《药品经营质量管理规范》第一百七十四条明确了药品广告宣传应当严格执行国家有关广告管理的规定。 零售药店的药品广告宣传严格执行国家有关广告管理的法律、法规，宣传行为必须符合《广告法》《药品管理法》《药品管理法实施条例》《药品广告审查办法》《药品广告审查标准》等具体规定。在药店内的药品广告不得含有虚假、夸大或禁止宣传的内容，张贴的药品宣传广告，必须有药品监督管理部门的批准证明文件，宣传内容应与批准的内容一致，批准证明文件在有效期内。

互联网药品广告的特点是可以跨越时空和地域限制，受众数量巨大，宣传范围广，效果直接。由于互联网具有虚拟化、变动性大、信息繁杂等特征，信息和更改均采用网上数字化的形式，各种信息均可动态更新。因此，互联网上虚假药品广告泛滥，很多网上药店为了增加药品的销售总是夸大药物的疗效，以欺骗的方式吸引消费者购买，消费者购买了这样的药不仅起不到相应的疗效，还白白浪费了钱，尤其是一不小心买到假药，还有可能对身体产生危害。缺失互联网信息监管，不能充分保证互联网药品广告的正确、合法投放，将成为助长假药、非法药物的信息通道，欺骗和误导广大消费者，危害公众的用药安全[8]。

（五）药品售后质量管理

为加强药品售后管理，保证药品质量安全，《药品经营质量管理规范》规定零售药店在营业场所公布药品监督管理部门的监督电话，设置顾客意见簿，及时处理顾客对药品质量的投诉；按照国家有关药品不良反应报告制度的规定，收集、报告药品不良反应信息；发现已售出药品有严重质量问题，应当及时采取措施追回药品并做好记录，同时向药品监督管理部门报告。

网上药店基本都有顾客意见栏目和投诉电话或邮箱，但鲜有公布药品监督管理部门的监督电话，也很少设有药品不良反应知识栏目，告诉消费者什么是药品不良反应、如何报告。对售出药品出现严重质量问题，怎么召回、追回药品也少有说明。因此，影响消费者网上购药的一个重要因素，就是一旦药品出现问题，尤其是在购买并服用后发生药品不良反应事件时，网上药店的责任界定、赔偿程序等是否规范[9]。

（六）药品运输配送质量管理

药品的运输配送是保证药品质量的一个重要环节，《药品经营质量管理规范》中对药品的运输配送有严格的规定，包括车辆等设备、人员培训、安全措施、应急预案、温度要求、跟踪追溯等，以保证药品在运输和配送的过程中，药品质量不受影响。

目前我国医药物流以卖方负责物流配送为主，企业如果自身拥有运输配送等功能，可以充分保证供货准确、及时和服务质量。目前网上药店仍主要通过第三方物流进行药品的配送，主要方式有：邮政包裹、邮政EMS以及签约快递[10]。由于我国物流体系建设不健全，物流企业多而杂，信息化水平不高，大部分并不具有配送药品的资历，送货时效和快递人员的服务态度不能保证[11]。近期国家再次发出通知，规定互联网销售药品须“自行配送”，但仅有少数网上药店拥有自己的物流团队自行配送，大多数网上药店未按规定执行，药品运输配送质量很难得到保证。

三、药品电子商务质量管理的展望与思考

由于法制管理、行政监督、行业自律和社会监督不够健全，药品电子商务B2C的网上药店在药品质量管理仍有差异，迫切需要加强监督和管理，引入更加先进科学的监管理念和手段，为药品电子商务塑造一个健康、稳定的发展环境，给人民群众营造一个安全、放心的药品消费环境。

（一）完善药品电子商务B2C的质量管理规章

我国出台的有关互联网药品管理法规或规章已有十余部，而这些规定主要是行政法规和部门规章，尚未立法。因为缺乏系统的理论研究和充足的实践经验，个别法规规章的操作性不强。应当修订相关法规、规章，将药品电子商务的质量管理纳入相关法规或规章，网店销售药品必须诚实守信、依法经营。

（二）加强药品电子商务的法律与行政监督

落实各政府主管部门的监管职责，严厉打击各类违法行为，取缔“黑店”。合法的网上药店应通过《药品经营质量管理规范》的认证，接受GSP认证后的跟踪检查和日常监督检查。一旦违法立即查处，必要时取消《互联网药品交易服务资格证书》。

（三）提升药学服务内容和形式的空间

由于网上药店面向的消费者不计其数，提供用药咨询、指导合理用药等药学服务非常重要，网上药店应在相关栏目公布执业药师的真实姓名、资格证书号码、注册单位、邮箱地址等信息，消费者可在国家食品药品监督管理局网数据库核查。执业药师的在线咨询应可视化，而不是虚拟的对话框和文字，保证消费者得到真实的正确的专业的用药指导服务。

（四）规范药品电子商广告

网上药店所有的药品宣传广告，必须有食品药品监督管理部门的批准证明文件，应打出文号，药品宣传内容与批准的内容一致，批准证明文件在有效期内。网店内的药品广告不得含有虚假、夸大或禁止宣传的内容。网上药店属地的食品药品监督管理部门负责监督，如有违反规定，立即查处，网上药店的上级药品零售连锁企业应负连带责任。

（五）加强药品电子商售后服务质量管理

网上药店开设对药品售后质量跟踪服务专栏，介绍药品不良反应知识，告诉消费者药品各类质量问题，说明药品召回和追回的相关规定和办法，让消费者监督。学习国外药品电子商务先进管理模式，如建立药品售后质量跟踪管理机制，消费者可以报告其用药产生的不良反应或错误用药，同时，网上药店可以快速对这些报告采取相应的措施。

（六）建立并完善医药物流配送体系

具备医药现代物流、配送网络覆盖大的医药流通企业，其互联网销售的药品按照国家规定自行配送。不具备自行配送能力的企业，可以委托具备第三方药品现代物流资格的医药物流公司配送药品。如委托其他物流公司配送，这第三方物流公司必须通过《药品经营质量管理规范》有关物流配送条款的认证，方可配送药品。国务院的《国家药品安全“十二五”规划》明确要求：“加强药品电子商务特别是网上药品零售市场监管，严格互联网药品交易服务网站资格审批，促进互联网药品交易服务健康发展”。因此，加强互联联网药品交易服务的质量管理，建立健全药品电子商务B2C的质量保证体系并有效运行，是保障消费者健康权益和安全用药的一项重要措施。

［参考文献］

[1]郭子枫,李军. 电子商务下我国药品流通行业供应链管理探索[J].北方经贸，2011，(4).

[2]卫生部令第90号药品经营质量管理规范[Z].2013-1-22.

[3]国家食品药品监督管理局互联网药品交易服务审批暂行规定[Z].

[4]张密， 陆奕. 互联网药品服务监管现状和发展趋势[J]中国药事，2013，(3).

[5]何燕，宋巍.探讨我国药品互联网销售中存在的问题[J]. 中国卫生产业，2012，(1).

[6]梁剑桥.我国药品电子商务的现状与思考[J].电子商务, 2009，(4).

[7]贡庆,李文思,王莹雯.对我国网上药店药学服务的研究[J].中国药房，2013，(9).

[8]叶菲.加强互联网药品广告的监管[J].中国药事,2012,(2).

[9]杨洁敏,李彬.我国网上药店消费信任度影响因素分析[J].医学与社会，2009，（2）.