医疗绩效管理办法范文

导语：如何才能写好一篇医疗绩效管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：基层医疗卫生机构；绩效考核管理；现状；解决办法

科学合理的绩效考核管理机制是实现和维护医疗卫生机构公益性、调动职工积极性、提高群众满意度、贯彻落实国家医改政策的重要举措。实际工作中，基层医疗卫生机构的绩效考核管理存在着诸多问题，导致绩效考核管理工作在基层医疗卫生机构中出现“两层皮”现象。现就基层医疗卫生机构绩效考核管理工作的现状及解决办法分析如下：

一、目前现状

（一）现行的医疗卫生体制导致主管部门及单位领导对绩效考核管理工作重视程度不够。国家对基层医疗卫生机构的职能定位是：“主要提供基本公共卫生服务和基本医疗服务”[1]。基本公共卫生服务项目虽能给基层医疗卫生机构带来工作任务和项目资金。实际工作中，因基本公共卫生服务项目内容和支出范围的限制，基层医疗卫生机构为了生存，工作的重心仍放在基本医疗上。基层医疗卫生机构的单位性质虽是差额供给事业单位，但因地方财力有限，财政补助经费不能完全落实到位，导致大多数基层医疗卫生机构仍是自负盈亏的经营模式。因此基层医疗卫生机构的主管部门和单位领导为了单位可持续发展，不得不只注重经济利益而轻视绩效考核管理工作。

（二）基层医疗卫生机构的领导者存在认知偏差。基层医疗卫生机构实施绩效考核管理工作，是一项促进基层卫生事业健康发展的有效措施。现实工作中，基层医疗卫生机构的领导一是不愿暴露自已在经营管理方面存在的问题而拒绝实施。二是不愿创新，不愿打破医院原有的管理体制而拒绝实施。三是畏惧实施绩效考核管理工作有难度而拒绝实施。

（三）基层医疗卫生机构的职工经济理念大于社会效益。现实中，多数基层医疗卫生机构按“自负盈亏”的模式经营。职工工资是按其工作量、经济收入进行分配的，从而导致职工为了自身的经济利益，只注重工作数量、收入额度，而不关注医疗质量、改善服务态度，导致群众满意度下降、医患关系紧张。

（四）管理科室设置不全，内部考核无法进行，外聘第三方考评机构经济承受力不足。据了解，基层医疗卫生机构因人才匮乏，大多数单位行政管理科室设置不全。基层医疗卫生机构即便是想实施绩效考核管理工作，也苦于管理科室设置不全而无力执行。若外聘第三方考评机构实施，却又受经济压力的限制。

（五）考核结果运用不力。国家基本药物制度实施以来，财政部门投入一定的资金用于基层医疗卫生机构的医改工作。首先，按照文件要求，“各级卫生计生、 财政部门要加强对基层医疗卫生机构实施基本药物制度的绩效考核工作”。“绩效考核结果要与专项补助资金分配挂钩，使资金拨付与医疗机构服务数量、质量和绩效考核结果挂钩”[2]。但事实上，部门之间协调难度大，联合考核有困难，即便实施也往往流于形式，不能达到考核目的。因此，卫生、财政部门在分配医改资金时，绩效考核结果参考意义不大；其次，基层医疗卫生机构的领导不愿打破旧的分配机制，从而导致绩效考核结果很难与分配机制挂钩。

二、解决问题的策略

（一）规范体制管理，让卫生机构回归“公益性”。各级财政应加大投入力度，改变基层医疗卫生机构的运营模式。 基层医疗卫生机构的基础建设、设备购置及人才引进等均应由财政部门给予支持，让其回归“公益性”，减轻基层医疗卫生机构单位领导的负。

（二）加强绩效考核管理培训工作，提高单位领导的认识。绩效考核管理工作可以发现医疗卫生机构管理中存在的问题，找出解决问题的办法，从而有利于医疗卫生机构的健康发展。卫生主管部门只有加强对医疗机构单位领导的绩效考核管理培训，才能提高其思想认识，使其正确对待绩效考核管理工作。

（三）强化绩效考核结果与工资分配关系。为了让职工改变经济利益第一的观念，只有实行绩效考核管理工作，把职工的切身利益与医疗质量、患者满意度等绩效考核指标连接起来，才能真正让职工履行白衣天使的职责，构建医改新形势下和谐的医患关系。

（四）完善绩效考核方法，把绩效考核管理工作做真、做实。基层医疗卫生机构因人才匮乏，管理科室设置不全，即便是针对每个单位量身打造一套行之有效的绩效考核管理方案，也苦于没有人员执行而流产。若想做好基层医疗卫生机构的绩效考核管理工作，只有聘请第三方考评机构进行考核评价，才能把绩效考核管理工作做真、做实，杜绝了医疗机构绩效考核管理工作“两层皮”现象。

（五）发挥行政管理职能，转变单位领导意识，将考核结果充分运用起来。首先，卫计委应积极联合同级财政、人社部门开展绩效考核管理工作，并将考核结果运用到医改资金的分配方案中。只有这样才能使基层医疗卫生机构的绩效考核工作开展起来；其次，基层医疗卫生机构的领导应转变观念，创新管理体制，将绩效考核结果与工资分配方案结合起来，才能引起职工对绩效考核工作的重视。

三、结语

基层医疗卫生机构的绩效考核管理工作是一项科学的管理方法。本文主要对基层医疗卫生机构绩效考核管理工作的现状进行了探讨，并提出了能够改善这种状况的方法。不当之处，敬请各位同仁批评指正。

参考文献：

[1]财政部、国家卫生计生委关于印发《基层医疗卫生机构实施国家基本药物制度补助资金管理办法》的通知.财社[2014]139号.

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关键词：新医改；医院；绩效考核

新医改的进行是为了逐步实现人人享有基本的医疗卫生服务的目标，全面提高人民的健康水平，让我国的医疗卫生体系不断走向完善的必经之路。新医改既要凸显公立医院的社会效益性，也要保证医院的公益性质，只有这样才能真正满足未来社会的需要。所以，只有制定合理的科学的绩效考核管理机制才能够既提升公立医院的公益服务质量，也能有效调动医务人员的积极性，形成保障效率的长效机制。

一、什么是绩效管理

绩效通常是指一个组织中的群体或者个体在工作中的表现、行为、劳动成果及工作业绩和最终效益的统一体。绩效管理则是一种系统的管理方法，是为了实现组织的发展战略或者目标，管理者和员工就既定的目标及如何实现目标所达成的共识以及促进员工成功的达到目标的最佳管理办法。绩效考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，对员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理办法。医院的绩效考核管理是指医院在履行社会责任的同时，追求医院内部管理、外部影响以及国家规范等相统一的前提下，为实现医院效益最大化而制定的发展战略及目标，结合医院的战略目标分别针对住院系统、门诊系统、医技系统、医疗辅助系统以及机关后勤人员制定的绩效目标和评价标准，并组织评价考核，最终达到既定目标的一系列过程。绩效考核为医院对员工给予正确评价和为员工的提升、聘任提供的依据，为制定合理的分配制度提供依据，为调剂人事资源提供了依据。绩效考核成为医院内部管理价值链的关键环节，有效的绩效考核促使医院管理水平不断上升。

医院的绩效管理应该以全成本核算为基础，以医院的发展战略为目标，围绕经济效益和社会效益运行，制定科学、可行的管理方案和考核指标。绩效分配制度应坚持公平公正，实行按劳分配、多劳多得、优劳优得的原则，体现向一线和特殊岗位适度倾斜，激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，才能切实促进医院全面建设和可持续快速发展。

二、新医改形式下医院绩效管理存在的一些问题

（一）难以体现医院的公益性质

公立医院的绩效管理存在的一个比较困难的问题是既要让医院的绩效考核体现公益性又要保证医院的社会效益。新的医改形式下，需要有效对医院、患者所能够支持的利益进行衡量和协调，让两者为了达到自己的目标，设计相关政策，但是这样两者之间就出现了利益的牵扯，同时出现各种矛盾和问题。在传统的医院发展中，为适应市场的变化和需求，医院也进行了相关的各种改革，但是最后还是把目标放在了经济效益为重的方面，所以公益性质日益减弱，绩效改革也存在各种管理问题。

（二）绩效管理的整体性质未实行

绩效的考核管理包括绩效指标的设定、绩效管理和实施、绩效考核及评价、绩效反馈及应用四个环节组成，只有把这四个环节都有效的落实和运行，才能真正体现绩效考核管理在完成医院整体发展战略目标和沟通医务人员内在积极性两方面的作用。但是目前很多医院的绩效考核管理只重视绩效的评价，并不重视整个绩效考核管理环节中的另外三个环节，更有甚者把直接奖金核算等同于绩效考核管理。据了解，一些医院将绩效管理工作认定为仅是人力资源部门的工作，比较多都是从人力资源管理的角度来看待绩效管理，或者仅仅只是开展年度考核和岗位考核，并没有建立起完整的一套绩效管理w系，绩效管理的目标很不明确，造成了医院内部管理关系的混乱和岗位职责的界定不清楚，各级管理者和员工的责任不清楚。

（三）沟通与反馈机制未体现

一些医院在实施绩效管理之前，没有对全体职工进行动员教育，导致员工对绩效管理的过程和意义认识不清，无法使全体职工真正参与到绩效管理中去，使得绩效管理成为纯粹的绩效奖金核算，这样严重阻碍了职工的绩效提升和自身能力的发挥，更有甚者会带去一系列负面影响，不仅没有起到激励的作用，反而给职工带去厌倦和抵抗情绪。其次，在实施绩效管理的过程中，对于绩效不佳的员工管理者没有及时的提出建议，造成其无法全面的认识到自身绩效不佳的原因。绩效考核和评价涉及到全院每个职工的切身利益，但是一些管理者自身没有真正认识到绩效管理的过程中，绩效沟通和反馈的意义，在绩效实施过程中没有和员工进行有效的沟通和交流，也没有公布绩效的评价方法和结果，造成员工的抵触情绪，最终影响整体绩效管理的执行力。

（四）绩效考核指标缺乏科学性

绩效考核指标的客观和量化是保证整个绩效公平公正以及数据的可比性的基础。在绩效考核的过程中用什么指标来考核员工的绩效是一个重要却又比较难的问题。一家综合医院通常是由临床科室、医技科室、后勤职能科室等三大部分组成。每个部分的任务都不相同，因此考核指标更应当根据实际情况来设定。但是目前大部分医院并未能做到将考核指标细分，设立的指标都过于单一且相对主观，例如“工作作风”“医德医风”“履行岗位职责”等，类似这样的指标针对性不强，过于笼统，无法量化，并不能够真实的反映员工的绩效。还有的则是考核指标太多太细，在一定程度上束缚员工的能力发展和创新动力，还有可能使员工产生厌倦感，打压员工的工作积极性，降低了员工的工作效率。

（五）绩效考核结果未重视

绩效考核不仅为行政绩效管理提供依据，也为人力资源的培养计划实施提供依据，但是许多医院由于各种权利的不自主性，绩效考核成为一种形式。医院花费大量的精力进行考核后，并没有对考核结果进行具体的分析和实施，因此，员工也是为了考核而考核，这在一定程度上失去了绩效考核的实质意义。绩效考核结果不受重视，必然难以起到激励作用，工作积极的员工开始产生消极的心理，而本来就不上进的员工得不到应有的惩罚，更加有机可乘。长此以往，对医院的发展和名誉都是很不利的。

三、完善公立医院绩效改革的几点建议

（一）从患者的角度出发制定系列考核制度

患者才是医院的主体，但是却是弱势人员，医院的存在和发展的最高宗旨就是为患者服务，让患者满意。所以对于医护人员的考核不能简单的只有工作量一个考核指标，而是需要将医护人员的服务态度，服务质量等在患者中进行调查和考核。设立相关考核指标来提高医护人员的态度，例如从服务态度、患者疾病诊断情况和效果、患者住院期间的医疗费用是否合理等各方面的满意度进行调查和考核。

（二）进行工作分析，制定可行的考核标准

建立医院绩效考核指标，应遵循科学性、导向性、可比性、操作性和系统性五个基本原则，从客户因素、员工的学习成长及财务指标三个层面考虑，结合医院整体的目标和战略，来确定关键绩效考核指标。可以通过问卷调查、访谈等方法，加强各个管理者与医务人员的沟通，为每一位医务人员做工作岗位说明书，让大家对自己的工作流程和职责有明确认识，也让全体人员从心理意识上进入考核状态，接受考核。不同的岗位有不同的考核指标，这才能有效的进行绩效考核和激励。例如临床住院的医生有平均住院天数，病床使用率等考核指标；门诊医生有就诊人数、次均费用等考核指标；医技人员有设备价值率、操作满意度等考核指标。制定考核指标要以医院和科室的实际情况为基础，要有一定的可行性，标准要规范一致。

（三）建立有效的沟通和反馈机制

绩效考核是管理者和科室负责人以及员工之间就医院整体的发展战略和目标所达成共同承诺的过程，同时也是管理者和员工之间交流和沟通的过程，绩效考核管理的四个环节都需要充分沟通方能顺利实施。所以，建立有效的沟通和反馈机制成为绩效实施中一个必要条件。例如：在制定绩效目标时，院领导应和各科室及医护人员进行有效沟通，使得大家充分认识和理解并且需要支持所制定的目标；在考核过程中，管理人员需要及时了解到医护人员的需求和问题所在，使得考核结果公平公正；在绩效反馈中，管理者需将考核结果、考核依据及时公布，并回答员工的各种疑问，避免医护人员因误解产生抵触情绪影响其绩效的执行力等。医院绩效管理的目的不是为了奖惩员工，而是通过沟通有效的解决员工在日常工作中所存在的问题，从而提高医院的整体绩效。

（四）重视绩效考核结果的应用

管理者应当充分将绩效考核结果利用起来，这样才能体现绩效考核的重要性和严肃性。绩效考核结果的用途包括以下几点：一是可以利用绩效考核结果改进绩效目标，找问题，并寻求解决办法，努力提高医院的整体绩效；二是利用绩效考核结果对部门和科室项目投资进行合理的规划；三是利用绩效考核结果进行针对性的培训，提高医护人员的专业知识和工作效率，提高医疗服务质量的同时提高医院的整体绩效；四是利用绩效考核的结果建立有效的激励机制，实施多劳多得，优劳优得，适当的拉开职工的绩效奖金差距。

（五）绩效考核重视信息化发展

传统的绩效考核都是以人工统计和分析为主，不仅工作量繁重，且无法充分利用各种数据全面的分析考核到各个指标。在医院的改革形势下，需要将信息化的技术引入绩效考核的过程中合理运用。信息系统能够很好的将医疗系统、财务系统、绩效系统等各个系统的数据进行全方面的运用与分析，让绩效考核从人工操作走向智能服务，这样也让绩效考核更加全面和系统。计算机的合理运用可以减少人工所产生的成本，同时也可以建立起公平的民主制度，让每个人都参与到绩效管理中去，医院的绩效管理是一项精细且复杂的工作，需要每一个人都共同付出自己的努力和建议，这样才有助于医院的绩效考核管理越来越有效，越来越完善，当然也有利于医院发展。

四、结论

绩效考核是一把“双刃剑”，运用得好，才能够最大限度的激发医务人员的工作热情，发掘出每个人的潜力，反之则会打击努力工作人员的积极性。所以，公立医院在新医改的形式下，需要从各个方面考虑绩效的创新，只有在正确认识医院绩效管理概念的基础上，建立健全完善的绩效管理体系，明确绩效管理目标，建立合理、量化的绩效考核指标，加强绩效管理实施过程中的沟通与反馈，重视绩效考评结果的应用，绩效考核管理制度才能处理好公平和效益之间的权衡，才能让公立医院更好的回归公益属性，在改革、经济以及社会责任之间的关系中寻求一个平衡点。

参考文献：

[1]许大国，罗芳，罗杰，等.医院综合绩效考核体系的构建与实施[J].中国医院管理，2014（34）.

[2]陈芳.公立医院绩效工资分配制度改革的思考[J].医院管理论坛，2012（06）.

[3]熊季霞.公立医院绩效评价体系分析及建议[J].中国卫生事业管理，2014（02）.

[4]单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理的研究[J].医学与社会，2012（25）.

[5].简析新医改背景下公立医院的绩效管理[J].财经界（学术版），2016（13）.

[6]石建忠，黄燕芳.浅谈新医改背景下医院的绩效管理[J].人力资源管理，2011（05）.

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“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度”，这是2009年新医改方案所提出的绩效工资改革方案，成为指导众多公立医院推行激励分配机制的指挥棒。

与之相比，山东省千佛山医院（下称“千佛山医院”）却早于此三四年就已推行了这种新型的绩效分配制度。

在借鉴台湾地区和美国同行业先进管理经验的基础上，千佛山医院管理者们结合自身的情况进行了二次创新，形成了一种以工作量为基础的综合目标绩效管理体系。

概而言之，这套绩效管理体系以医院发展目标为导向，以医院不同职系部门的工作量为核算基础，以质量为控制重点，以综合评价为手段，既能激励医务人员的积极性，又能充分考虑公立医院公益性这一立院之本，力求经济效益和社会效益的完美平衡。

在历经多年的调试过后，这套二次创新的绩效管理体系不仅在千佛山医院日臻成熟，还不断开枝散叶，受到国内20多家医疗机构的青睐。拿来主义

在千佛山医院，这套新型绩效管理体系的推行源于外科护士长的提议。

2006年以前，千佛山医院与国内众多医院一样，采取的均是（收入支出）×a%的全成本核算分配方式，节余以科室为单位，医护不分家。

虽然内外科的工作性质存在差别，但是两者的分配系数和提成比例却保持一致，时间一长，矛盾也就日益凸显。一些外科护士长对此提出意见：外科不但工作量大，工作强度高，风险系数也很高，提成比例应该高于内科才比较合理。

医院管理层很快接受了这个合理建议，然而，事情并未就此结束，反而掀起了一系列的连锁反应。

因为不仅内外科之间存在差别，外科与外科之间、内科与内科之间也千差万别。例如，无论劳动强度、风险系数，神经外科和心外科都要明显强过其他外科，而从事介入手术的心内科也明显强过其他内科。

如何赋予不同工作性质、劳动强度、风险程度的科室以不同的提成比例？参照标准是什么？一系列新问题顿时摆在了千佛山医院管理者案前。

事实上，在不同科室提取不同提成比例的背后，折射出的乃是（收入支出）×a%的全成本核算分配方式的困境。

除了无法体现不同医疗服务项目技术和风险上的差异之外（因为所有的医疗项目都提取固定的比例a%），这种全成本核算的分配方式还存在三大缺陷：难以反映实际的工作量和工作质量；难以控制成本；片面强调总收入容易导致医疗费用高企。

“由于以科室为单位，以收入为主导，医护合并在一个科室内，采用相同的公式核算绩效，医生、护士的工作成果全都反映在科室的总收入上。但是，医护工作性质不同，简单地以收入为核算指标并不能反映医护各自的工作量水平和服务质量的变化。”作为千佛山医院新式绩效管理体系的重要设计者之一，张永征总会计师对于传统的全成本核算绩效分配模式的弊端洞若观火。

“在全成本核算下，成本分为固定成本和变动成本，其中，变动成本随着工作量的变化而变化，但像设备折旧、房屋折旧、人力工资这些固定成本，科室无法控制，将这些不可控的成本作为绩效分配因素，不仅意义不大，还会激起科室反感。”张永征进一步补充。

在明晰了全成本核算分配模式的种种痼疾后，千佛山医院开始寻求解决之道。2006年，医院决定开始引入一家来自台湾地区的医院管理咨询机构作为改革外脑，充分发挥拿来主义的精神，酝酿新的绩效管理变革。

改变原来以收入为主导的医护合并核算为医护分别核算，以各自工作量为核算基础，引入医师绩效费率和护理时数到量化考核中，这是外脑给予千佛山医院最大的启发。以此为基础，结合医院开发的综合目标管理模式，千佛山医院闯出了一条二次创新的新路子。

对于外脑所提出的“按工作量为核算基础”，在召开绩效管理变革讨论会时，很多科主任都提出各自的担心，这些担心集中到了三点：科主任的权力弱化；成本控制不力；诱导医生多开检查、多做化验，从而加重患者负担。

“上述三大问题确实是新式绩效分配模式所需要解决的核心问题，事实上，经过合理的制度设计，三大问题均可迎刃而解。”作为千佛山医院新式绩效管理体系的重要设计者之一，张永征对此胸有成竹。

新式绩效管理制度的核心设计点就在于，将工作量和综合目标管理方案绑定。

为了解除科主任的后顾之忧，综合目标管理方案明确规定，科主任是科室发展的第一责任人，科室的发展不只依靠工作量，还要兼顾众多的质量指标、效率效益指标、科室管理指标和科研教学指标等。这些指标将于科主任的奖惩密切挂钩，管理优秀的科主任将可获得科室管理奖金，其奖金金额为科室医护平均奖的40%；而一旦科主任的综合目标管理得分连续两年低于700分，将引咎辞职。

在控制成本问题上，新式的绩效管理和绩效分配方式主要考核变动成本的控制，并没有将科室的不可控成本作为绩效考核的范畴，这样的设计无疑更为合理。

比如病房成本控制，其可变成本的主要对象是材料费用，这些材料一部分是可收费材料，一部分是不可收费材料。对于前者可采取二级库的管理办法，实耗实销；对于后者则采取了定额成本的管理办法。

控制可变成本的管理效果可称得上立竿见影，从口罩、帽子这些不计费材料中就可以管窥一斑：以前，这些材料是管理盲区，现如今，医生要想从护理部门拿到定额之外的口罩和帽子，难度明显超过以前。

针对按工作量为核算基础会刺激医生加大不合理的工作量这一隐忧，综合目标管理就设置了众多的约束性指标，譬如人均费用控制、药占比、抗生素使用情况等等。这些约束性指标每个科室的内容均不尽相同，每年的情况也会有所调整。

值得说明的是，为了避免一些高年资医生热衷于加大工作量而忽视对年轻医生的指导，新式的绩效管理和绩效分配会激励高年资医生的带教热情，比如高年资医生指导年轻医生上手术，其带教绩效不低于年轻主刀医生的绩效。保证导向

如果缺乏导向，在现有的按项目收费的医疗体系下，单纯的以工作量为考核目标，那么这种考核将如一匹脱缰的野马。在千佛山医院，为这匹“野马”套上辔头的就是一套分值为1000分的综合目标管理方案。

这套综合目标管理方案以符合公立医院改革要求为前提，以消除医疗质量患者安全的隐患为目的，突出科室管理，强化科研教学工作，同时还追求工作效率效益的可持续增长。

该管理方案共设置了四大指标体系，涵盖了医疗质量、经济效益效率、科研教学、科室管理4个维度，共计1000分。4个方面的分值每年均有适度的调整，比如2013年医疗质量管理490分，经济效益效率管理300分，科研教学管理150分，科室管理60分。

“这是一个总方案，4个维度下设的指标是可以动态调整的，每个科室结合自身的情况可以调整4个维度中的二级和三级指标。”张永征进一步解释说，“每年我们都会调整综合目标管理方案，作为医院每年工作的目标和导向。只有在这个前提下，工作量才是越多越好，偏离这个导向，做的多反而会受到惩罚。”

而为了保证这套精细化的综合目标管理方案能够落地，医院首先成立了综合目标管理委员会，由院长担任主任，各分管副院长担任副主任。该委员会的主要功能就是负责其管理和考核两大任务。

其管理任务由各个分管副主任在其分管领域内日常考核各个对应的科室部门。分管医疗的副院长负责主管医疗质量管理委员会的工作，该委员会下辖医疗质量管理分会、器械质量管理分会、护理管理质量分会、门诊质量管理分会、医保质量管理分会、感染质量管理分会等；分管科研教学的副院长负责主管科研教学管理委员会的工作，该委员会下辖科研教学管理分会，附设在科教处；分管行政后勤的副院长负责主管行政后勤委员会的工作，该委员会下辖行政后勤管理分会，附设在院务部；分管财务的副院长（总会计师）负责主管效率效益管理委员会，该委员会下辖效率效益分会，附设在规划财务部。该四大委员会主要负责制定各自领域的考核内容、考核标准和赋分方法等。

在考核方面，由医院院长担任考核委员会主任，每年年底检测时随机组建内科、外科、医技、行政后勤四大考核组，根据每个考核组的实际情况进一步组建医疗质量专业组、护理质量专业组、医保公费医疗组、行风建设与满意度专业组、科室管理专业组、科研教学专业组、感染管理专业组和效率效益指标专业组等分小组。各分小组由分管主任牵头，人员从各管理分会和全院专家中抽调，负责对各考核组的年终考核，而月度和季度考核则由各管理委员会分会，即各职能处室负责实施。

近年来，质控办在管理和考核中的作用日益重要，它对全院的质量与安全工作实施全面监管，每月都将科室综合目标的完成情况进行展评，分析其中存在的问题，帮助相关科室进行改进，从而将管理贯彻到科室的日常工作中去；同时也会定期组织院内外专家对相关负责考核的职能处室的检查结果进行督导，并汇总各个部门的检查结果，汇报于绩效科，与科室的绩效奖金挂钩。重构绩效模式

在千佛山医院的绩效管理和绩效分配中，最大的创新莫过于在医、护、技、行政后勤四大职系分开核算后，引入了绩效费率和护理时数这两个新颖的管理方法。

引入绩效费率这一概念，某种程度上是受到美国RBRVS（以资源为基础的相对价值）付费方法的启发。这种付费方法设计的原则和特点在于：必须是医师亲自操作的项目，药品、材料、血液项目不计算为绩效；单位工作量耗费人力价值多的项目，绩效费率高，医师只判读不亲自操作的项目，绩效费率低；风险性和技术含量高的项目，绩效费率高，反之则低。

在传统的全成本核算绩效分配方式下，所有的收费项目几乎都提取相同的比例a%，而一旦引入RBRVS的设计原则，不但可以统计医务人员的工作量，医务人员不同工作项目的技术难度、劳动复杂程度、风险程度也可以加以区分，并可以得到不同绩效费率的赋值。

在美国，RBRVS制定过程其实是一个定价过程，而在千佛山医院，医院管理者通过借鉴RBRVS的设计思想来进行一系列的绩效费率设计工作。其具体的做法是，通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗（收费）服务项目的医师绩效费。

按照这种设计思路，千佛山医院管理者对6000多项收费项目进行分类与整合，将其划分为手术、影像、检验、化验等几种不同类型，每一类都确定一个绩效费率，绩效费率的取值区间为15%～30%。由于手术千差万别，类型也比较复杂，因而被进一步划分为四级手术，每级手术都被赋予了不同的绩效费率。其宗旨就在于，客观反映出不同手术的难度级别。

改革期间，千佛山医院以2005、2006两年的数据情况进行了多次模拟，最终形成了独具千佛山医院特色的绩效费率模式。

导入绩效费率后，千佛山医院的绩效奖金分配格局发生了巨大的变化。

在院内一次分配环节，医院将绩效奖金总额控制在业务收入的6%，分别赋予医师：护理：医技=1：0.8：0.7的奖金分配权重，同时考虑对一些特殊科室如儿科进行适当倾斜。行政后勤科室的绩效奖金则规定为医、护、技三大职系平均奖金的85%。

具体到医师的绩效奖金，可以通过这样一组简单的公式进行表达，医师绩效=（医师工作量绩效费可控成本）×综合目标管理考核分数，而医师工作绩效费一绩效费率×项目收费价格，项目收费价格依据国家和山东省医疗服务项目价格表。

在科室二次分配环节，医师绩效奖金中的门诊奖金和手术奖金直接分配到个人，因为两大奖金所涉及的诊疗项目大多可在医疗服务项目价格表中找到对应项目，医生只需汇总各个收费项目绩效费率与项目收费价格乘积的结果就可以得出自己应得的数额；至于医师绩效奖金中的病房奖金，由于其诊疗检查项目无法再医疗服务项目价格表中找到对应项，因而由科室分配到组，继续保持传统的职称、年资的奖金分配办法。

在医师采取绩效费率制时，护理部门也开始采取护理时数法，其背后的推动因素来自医护分开核算。

“以前我们医护人员处在同一个科室，院科两级核算，收入减支出提取比例，分到科室后医生和护士在一起按照职称进行奖金分配，正高系数1.4，副高1.2，中级1.0，依次往下排。”在千佛山医院护理部主任曹允芳看来，传统的科室管理模式没有考虑到医护人员各自的工作特点。

“医护分开核算后，虽然大家都还在一个屋檐下，共同为患者服务，但是毕竟和以前不一样了。”曹允芳将这种新的格局比喻为“各走各的道”。

所谓的护理时数是指每名患者在24小时内所需的直接护理和间接护理的工时。引入护理时数的主要目的是为了解决不同病区护理工作的可比性问题，以此可作为护理工作量的调整系数，从而体现不同病区护理工作的相对价值。

与医师绩效相似，护理绩效也可以用一个公式进行表达，即病房护理绩效=实际占床日×护理时数×床日单价+医疗收入×上年度可控成本率当月领用可控成本）×综合目标管理考核得分。

其中，实际占用床日数与护理时数的乘积可被视为工作量指标；床日单价可根据三年来护理系统的绩效奖金发放情况和工作量情况测算得出；“医疗收入×上年度可控成本率当月领用可控成本”这部分用以控制护理病区的耗材支出，上年度可控成本率这一指标是指病区可控成本/同期病区医疗收入，反映的是病区在一段时间内可控成本的平均支出水平。

护理绩效这个院内一次分配的模式改变后，相应地护理部门的二次分配也随之一变。

“针对护理个人，我们主要以职称、年资、岗位、班次、出勤、护理工作质量、患者满意度、考核奖惩积分等指标作为每月考核指标，当月兑现奖惩。”关于护理部门的二次分配，曹允芳介绍说。

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关键词：成本核算 绩效评价 成本管理

随着我国经济体制转轨步伐的加快，为了构健和谐社会，切实解决群众“看病难，看病贵”问题，深化医药卫生体制改革不断深入。药品价格体系采用“顺加作价，差别差率”政策，差率明显降低，医疗服务价格大幅调整，医疗行业竞争更加激烈。在严峻的市场挑战下，医院作为医药卫生事业重要组成部分，应主动顺应时代潮流，铸造新的优势，加强医院成本核算，做好绩效评价和成本管理，成为提高自身竞争力的重要手段。

一、 医院成本管理的现状分析

加强医院成本管理，实行成本核算，即用低廉的费用提供优质的医疗服务，摆正医院，职工与患者之间的利益关系，处理好医院的经济效益和社会效益的相互关系，把维护职工正当、合理的经济利益建立在维护医院利益和患者的基础之上。当前而言，医院现行的成本管理尚未全方位、多层次地展开，成本核算只是财务核算的延伸，是以财务管理为依据的。在不增加过多改革成本的前提下搞好成本核算，来弥补当前财务管理的不足。

出现上述状况的原因在于：医院管理层对成本管理的作用认识不够、成本意识不强；单纯追求业务增长效益，曲解成本核算；我国仍未建立更高层次的医院成本会计制度和医疗服务成本核算体系。具体说来，医院成本管理存在的主要问题分别为：

（一）管理层重视不够

目前大多数医疗单位仍处于传统的经验型管理，领导者注重医疗业务的增长，注重医疗业绩的增长，在工作中没有成本控制的意识，缺乏严格的成本管理制度和科学的成本管理办法。成本管理无章可循和有章不循的现象较为突出，会计成本控制制度的基础十分薄弱。遇到具体的成本核算问题，也不按规定程序办理，使成本控制制度失去了应有的严肃性。即使建立了内部控制制度，也只是制定些书面的文件，领导不重视，操作起来很难落实。加之组织机构和人员素质等控制环境方面的原因，造成了成本控制制度执行起来力度不够，在工作流程中产生漏洞，直接造成单位经济损失。

（二）对成本核算的认识不全面

遇到具体的成本核算问题，多数人也只是停留时在财务核算层面，单纯的以账算帐，而没有从管理上对成本进行控制。成本核算只是行政、业务管理在财务上的反映，基础在于行政、业务管理管理水平。对行政、业务管理能够进行科学的组织、合理的安排，成本核算的结果就低，反之就高。这就要求要有成本意识，要严格控制业务费用和管理费用的增长。严格控制业务费用和管理费用的增长，可以促使医院加大内部管理力度，提高市场竞争能力，使医院全体员工真正树立起成本意识、效益意识，可以充分挖掘医院人、财、物的潜力，使医院有限的资源得到最有效的利用。

（三）成本管理方法体系不规范

加强医院成本管理，严格实行成本核算程序，可以避免决策失误而给医院带来的损失，提高医院的经济效益。但现在很多医院领导还是很致力于追求经营业绩，往往忽视了对相应的管理水平的提高和对后勤行政部门的监管。造成医疗水平和经营业绩上去了，内勤部分还是很严重的滞后，从而必然导致工作成本和财务成本的增加。医院的采购、保管、服务、收入、财务等管理环节出现的问题，几乎都与成本管理方法体系不规范有关。于是，成本管理方法体系规范化，显得尤为重要。医院的领导及财务核算人员，要从全行业或各个科室的管理方式、财务核算方法、物资及药品的进货渠道、医院对医务人员的工资管理方法等全方位入手。制定科学、合理的规章制度和严格的监督制度。使医院全体员工真正树立起成本意识、效益意识，充分挖掘医院人、财、物的潜力，使医院有限的资源得到最有效的利用。

二、绩效评估的方法与原则

（一）医院绩效评估的方法

医院绩效评估可以根据需要和可能采取多种方法， 及时地了解职工和部门的工作状态情况，绩效评估一般根据具体情况的需要可以采取月评、季评、半年评和年度评估的方法，以使医院和员工能及时了解情况进展，得到有效反馈为原则，而且反馈越及时越好。实际工作中由于评估带来的一定的评估成本，因此对一些简单指标可以采取图标进度法和职工自评的方法进行。从管理者的角度上医院经常采用的办法有以下几种，即调查法、问卷调查法、统计资料分析法和专家访谈咨询法等研究方法。绩效评价的基本内容包括工作数量、工作质量、满意度、经济效益、改进和创新等内容。绩效评估要考虑其相关因素，与工作相关的标准、业绩期望值、标准化、合格的评估、公开交流及让员工了解评价的结果。

（二）医院绩效评估的原则

1、开放性原则：让被考评者了解考核的程序、方法和时间等，提高透明度。

2、客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据进行评价与考核，对员工和科室及部门的任何评价应有事实根据，避免主管臆断和个人情感因素的影响。

3、常规性原则：绩效评估是管理者的日常工作，对下级做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。

4、发展性原则：通过约束与竞争促进个人、科室和部门的发展，因此通过个体绩效的改善，提高医院的整体绩效。

5、及时沟通原则：在整个绩效评估过程中，考核者与被考核双方要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，解决被考评者工作中存在的问题和不足。

三、绩效评估的开展要点及重要作用

绩效是指工作所达到的结果，在追求该结果的过程中须进行管理即绩效管理。而绩效评估仅仅是绩效管理过程中一个重要组成部分，它与绩效目标的确定、绩效辅导、绩效反馈和应用等一同构成绩效管理系统的整个过程。

（一）绩效评估的开展要点

1、评估方法要科学合理

医院绩效评估要取得理想的效果，就要有科学、合理的技术方法，因地制宜地采用适合医院和医务人员思想理念的评估方法。在改善医院经营业绩、培养优秀人才、激励员工等方面的重要性。要对个人、科室工作量的多少，工作水平的高低，以及工作后所得到的报酬和患者满意度等方面进行全面系统的评估。只有建立全面、客观、科学、公平、公正、公开的绩效评估系统，才能使医院步入科学化、规范化和标准化的轨道。

2、评估方法要符合本院的实际情况

医院应以各自情况确定绩效评估系统，以提高医疗质量、降低成本为核心。将医疗质量、护理质量、工作量及经济指标、科研教学、患者满意度、劳动纪律、环境卫生等储方面进行全面系统的考核评估。公开交流及让职工了解评价的结果，评估结果与绩效工资挂钩。

（二）绩效评估对成本管理和成本核算的促进作用

科学引进绩效考核对增强医院财经精细管理水平提供辅助决策依据，对强化成本管理意识起到积极促进作用。

1、规范成本管理

成本核算是医院在提供医疗服务过程中，将消耗的各种材料和劳动报酬，以及其他成本项目进行核算，真实地反映医院发生成本。这就要求医院建立规范的成本管理制度，按“医院会计制度”、“医院财务管理办法”的有关规定和要求进行，全面、真实、序时地反映成本的实际情况。成本核算人员要有高度的责任感，对发生的经济业务要及时记录、核算，对库存物资定期盘点，完善各种原始记录，健全验收、领发、盘存制度。确保各种资产数据的真实，做到账账相符、账证相符、账实相符。

2、强化成本控制

医院的成本控制是由医院全体成员完成的，领导和员工要有强烈的成本控制意识，自觉加强经济管理，节约开支，减少浪费，主动遵守经济管理制度，积极挖掘潜力，降低成本，寻找新的经济增长点。对药品、医疗设备、卫生器材等采购公开招标制，从而减低成本。

3、优化成本确定

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[关键词] 公立医院；绩效工资；问题与对策

[中图分类号] R179.323 [文献标识码] C [文章编号] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02

近几年来，随着医疗卫生体制改革的逐步深入，国家新医改方案的出台，公立医院为了增强的整体效能和塑造核心竞争力，相继建立起新型的绩效工资运行机制，把劳动报酬与岗位责任、技术含量、服务质量、劳动强度、工作条件和岗位工作量挂钩，基本实行了以岗定薪、岗变薪变的有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的综合考核和绩效工资分配制度，促进了公立医院的可持续发展。但是，加强综合绩效考核，如何确定科学合理的绩效考核指标，如何平衡公平与效率的关系，如何通过薪酬绩效体系的变革改变已习惯盈利模式的医院，使之回归公益，以取得良好的发展绩效，已成为医院科学化管理的必然趋势。笔者结合本院绩效工资改革的实际，提出对策建议加以探讨。

1 问题

1.1 缺乏有效的绩效工资考核机制

影响绩效管理的原因，包括医院文化、价值观、高层的态度与决心、绩效管理方案设计的科学性、各级人员的执行力，管理技术水平等[1]。目前，医院以绩效工资替代奖金、津贴的现象普遍存在。一是现阶段，由于医院实行的仍然是职称等级工资制，管理层认为绩效工资管理只是对员工个人的绩效问题，缺乏对科室绩效的计划、考评、分析与改进和绩效管理制度，将绩效管理等同于单纯的奖励、奖金分配。二是基础薪酬比重过大，绩效薪酬部分过小，没有充分体现按劳、按贡献、按技术、按责任、按风险、按管理要素分配的原则，起不到工资应有的激励作用，导致绩效管理工作流于形式，从而使绩效管理失去了激励员工业绩，持续改进并最终实现医院目标的效用。

1.2 综合管理指标量化困难，无法体现公正性

如何进行岗位考核，是一个全新的课题，医院在绩效指标层层分解的过程中，存在着许多难以量化的关键绩效领域。一是医院作为特殊行业，绩效工资必须考虑社会公益性，但是其医疗质量、服务质量、患者满意度等社会效益指标没有统一的评价标准，每项服务指标难以确定合适的价值，很难用简单的成本收入进行衡量。二是在绩效工资标准制订上存在不均衡性，因为岗位工资制要求以岗位为基础，实行以岗定薪、岗变薪变。但是，由于医院内部岗位构成复杂，缺乏全国统一的岗位工作规范，加之不同类别的岗位人员工作性质、业务开展范围等原因，如行政科室、临床科室、辅助检查科室、后勤保障等，其工作性质、收入渠道差别较大，因此，如何统计很难，考核的工作量也很大，在很大程度上挫伤部分职工的工作热情。

1.3 重经济效益，轻社会效益

从医院管理实践看，由于政府对医院的经济补偿机制不合理，医疗服务的价值被低估，造成医疗服务价格在医疗费用中所占比例偏低。因此，医院在绩效管理中缺少人力成本和决策成本核算，过多关注消耗成本、收支结余等财务指标和医疗质量等结果指标的核算和考核，因而忽略社会效益。尤其是在市场经济影响下，公立医院的医疗费用的控制还相当困难，目前，因为“趋利”行为比较明显，硬性给临床科室规定经济指标，导致医生“开大方、重复检查”现象屡见不鲜，直接影响到公立医院的社会形象。

1.4 科室间公平性难以把握

目前，公立医院工作人员的工资收入基本上分为基本工资和奖金两部分，奖金作为医院内部分配的薪酬，考核分配方案由医院自定，虽然提倡拉开档次多劳多得，临床科室由于效益差异，科与科之间奖金差别较大，能赚钱的科室风光无限，不能赚钱的忍气吞声。同时，在同一科室基本上又是按人头平均分配，实际上还是“大锅饭”，对关键岗位和突出贡献的虽然有所倾斜，但力度不够，缺乏激励作用。在绩效工资改革工资分配制度的探索中，主要以绩效考核为核心，把劳动报酬与岗位责任、技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩，实行以岗定薪、岗变薪变的工资分配制度是与时俱进的。

2 对策

2.1 建立绩效考核管理运行机制

医院绩效管理与激励体系的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤，合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题[2]。因此，公立医院只有建立完善有效的绩效管理和激励体系，才能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。

2.1.1 加强绩效考核管理体系建设，绩效管理体系是现代医院管理的基本要素和特征，是医院绩效管理的一个完整的系统工程。一是要逐步树立劳动、资本、技术及管理等生产要素参与分配的理念，建立完善绩效管理组织，明确医院实行绩效管理的实质和相关部门职责权利。二是坚持提升两个效益（社会效益、经济效益）、三个原则（按劳分配、多劳多得的原则；成本核算、科室管理、医院宏观调控、比例调整的原则；开源节流、勤俭节约的增收节支原则）和质量控制的综合管理模式，使绩效工资分配成为现实。

2.1.2 科学地制订绩效考核综合指标，建立以岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的按劳分配为主体，多种分配形式并存的新型分配制度，取消等级工资制，实行绩效工资等级制。根据新医改方案提出的“完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员积极性。”的规定，医院应结合实际，按照整体发展战略与目标来设定员工的激励目标和激励侧重点，并将激励目标分解为不同的绩效评定项目和评定指标，从而选择核心绩效指标，然后再对每个评定项目和指标确定权重和分值，由绩效考核组的每位成员对每位员工进行评价，将各个指标分值汇总比较，得出每位员工相应的评定等级，再将绩效等级变为相应的绩效工资等级[3]。

2.1.3 制订公平合理的分配方案，科学合理的薪酬分配制度是建立现代化医院管理模式的基础，是医院人力资源始终保持活力和竞争力的重要举措。一是加强成本核算，使考核的各项指标来源真实可靠。二是应根据科室特点，制订符合有利于科室实际情况的实施办法和操作规程，要详细具体，可操作性强，包括职工的岗位系数、分配方式等各项具体指标。三是应充分发扬民主，最大限度地调动广大职工参与制订方案的积极性，确保绩效工资分配方案的公平公正性、科学性和合理性。四是坚持绩效导向，绩效工资总额核定的基本依据是医院的综合绩效水平，因此，应充分考虑不同科室的收入差距和社会影响面，进一步规范科室绩效工资分配，以激发各科室创造活力，促进医院健康持续发展。

2.2 强化薪酬管理的激励作用

薪酬是医院员工最主要的经济来源，是他们职业生涯的催化剂，是他们生存和发展的重要保证和价值体现，是满足他们需求和自我实现的需要[4]。薪酬在人力资源管理中，对吸引、留住和激励人才起到很重要的作用[5]。一个医院有了良好的业绩评价系统，倘若不能和薪酬有效地结合是不会取得成效的，也不会有效地调动员工的积极性，因为薪酬可以从深层次上影响员工的行为，进而影响员工的业绩，影响医院战略的实现[6]。

2.2.1 建立符合国家制订的财经纪律和规章的绩效工资分配制度，实行职称任职资格与实际工作能力相结合，档案工资核定与绩效工资考核分配相结合，合理制订各类岗位的纵向分配阶梯和同类岗位的横向分配等差标准，做到按岗定酬，岗新一致，新随岗变[7]，充分发挥现代薪酬体系的激励作用。

2.2.2 建立新型的科室收入分配体系和管理办法，应根据岗位技术含量、劳动强度、责任大小和所承担的风险程度确定相应等级，做到绩效工资分配与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩，充分发挥业务创收科室的主导拉动作用，按增收节支、效益增长、比例核算的制度进行分配。

2.2.3 建立院科两级管理制度，明确责、权、利，坚持分类管理，按照科室特点，采取不同的管理分配模式，实行医院对科室首次分配（注重宏观综合目标和工作效益指标、成本核算、考核评分制）、科室对员工再次分配（注重微观业绩与公平、公正、公开）的两级分配，体现多劳多得与能力强、贡献大、多受益的原则，切实做到绩效与业绩挂钩，以达到实现业务技术提升、工作效率提高、服务项目拓宽、社会效益和经济效益增长的目的。

3 讨论

绩效管理是人力资源的核心，绩效工资分配是医院管理的关键环节。公立医院运用良好的绩效考核体系，实施有效的激励和绩效考核机制，不仅能够调动员工工作热情，提高医院的医疗质量和工作效率，而且能为医院长期发展培养人才梯队。本文结合医院绩效工资分配中存在的问题，提出建立完善有效的绩效管理和激励机制，科学地制订绩效考核综合指标和公平合理的分配方案，做到绩效工资分配与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩，通过客观公正的绩效考核和分配制度形成有效的激励体制，实现员工与医院绩效的同步发展。

[参考文献]

[1] 庄霞，尹爱田，任绪功，等.构建综合医院绩效评价关键指标体系的研究[J].中华医院管理杂志，2006，22（5）：341-344.

[2] 李萍.建立基于绩效考核的医院薪酬分配制度的思考[J].中国医药指南，2011，（15）：161-162.

[3] 段建丽.公立医院绩效工资改革的难点与对策[J].卫生经济研究，2011， （1）：30-31.

[4] 王萍.黄石市公立医院激励性薪酬体系的构建研究[J].黄石理工学院学报：人文社会科学版，2010，（2）：52-55.

[5] 苗志敏，田立启，修海清，等.现代医院管理的有效选择[J].中华医院管理杂志，2008，24（9）：591-593.

[6] 李在宝，苗志敏，田立启，等.城市大型公立医院薪酬改革研究[J].中华医院管理杂志，2007，23（9）：591-592.

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1.1忽视对绩效管理技能的培训

绩效管理是管理环节的基础，是各项业务管理的有效手段。高效的绩效管理促进业务管理的有效实施，进而推广业务高速发展。Z医院匮乏的绩效管理手段不能满足当今的管理要求，管理技能不当将导致全局工作停滞不前甚至倒退。医院是否能够推陈出新也要依靠管理手段的不断完善，因此Z医院必须重视绩效管理的各项管理技能培训。院方不仅要对职员的业务能力开展培训，而且要针对绩效管理组织操作培训，对其相关的管理手段、发展模式以及操作技能进行全面的学习，加强对考核指标的认识，完善标准的制定，严格政策的实施，真正做到有效高速的绩效管理。

1.2沟通反馈机制不成熟

不成熟的沟通机制只会阻碍工作的整体和谐，医院整体缺乏沟通与反馈是其不完善机制的表现。首先，绩效考核前应对全院全员展开动员大会，令其了解绩效考核的相关条文要求，提高员工对绩效的认识，调动其主动性，发挥其积极性。但Z医院往往忽视这一环节导致员工产生误解，片面认为绩效管理就是绩效考核，工作不能自然展开，出现矛盾，影响职员的专业能力提升。其次，绩效考评是关乎员工的切身利益，但经过调查，Z医院80%以上的领导承认平时由于工作忙碌，忽视了与员工的交流与反馈，未能及时了解并解决员工的困惑，甚至不公布绩效管理流程，相关的评价方式、评价结果。再则，Z医院管理办法的实施未能够从员工自身出发，对优秀以及绩效不佳者未能及时给予反馈，提出意见和建议，使得员工没有从绩效考核上获得进步，甚至造成抵触情绪，开始无视绩效考核，走偏门获得高效的绩效。

2医院实施绩效管理体系的实践与评价

绩效管理体系对医院的日常工作有着重要的影响，Z医院相关管理人员经过一系列的学习后，对绩效管理有了新的认识，并将绩效管理视为医院日常管理工作中的重中之重。Z医院重要通过以下几个方面建立健全绩效管理体系及评价体系：

2.1完善管理机制，加强沟通与反馈

绩效管理注重实效性，在管理过程中如果忽视沟通与反馈的及时性，则会怠慢措施项目的持续进行，导致员工不能有针对性的开展工作，不能及时调整工作任务与目标，不能与上级组织发展理念保持一致，直接导致整个医院的战略停滞不前，发展链条脱节。要获得发展必须完善管理机制，加强沟通与反馈。Z医院主要从以下四个方面去完善其绩效管理机制。①制定方案民主化。即在制定战略目标的时候要注意与各科室以及各医护人员进行沟通交流，民主决策，制定出最优方案，减少因独断而产生不必要的资源浪费。②绩效实施交流制。绩效是针对医院整体而言，注重职员自身的发展，则在考核中，应该主动跟相关的医务人员沟通交流，在谈话中掌握其状态、困惑等，及时解决问题，及时反馈，使得考核结果更加符合客观。③考核制度透明化。即每个季度的考核流程、考核项目、考核依据、考核评分以及最终结果向全院工作人员公示，并附有意见解释权，力求让每个员工都能清楚明白整个考核机制，增强绩效管理的说服力以及信任度。④督促检查严格化。有关绩效改进或是沟通等管理机制必须由上至下环环相扣，每一个环节都应该有相应的工作人员跟进，切实落实每一个战略部署的实施，严格督促管理人员的绩效工作，及时采取应对办法使得整个管理有效按步进行，真正获得持续发展。

2.2设立分类评价体制

绩效管理是一项艰巨且复杂的工作，医院通常设置多个不同的科室，其财务状况及其所取得的成效也不尽相同，不同科室的人员，其工作内容和工作性质不同，绩效管理工作涉及到诸多不同科室的人员，因此在进行评价时，不应以恒定不变的标准去衡量所有人，而应设立不同的评价标准，建立分类评价体制。对此，Z医院在绩效管理工作中依据不同的科室、不同的工作等制定科学、合理的评分标准，实施分类考评，这样可以更好地掌握医院各个科室的工作情况及其工作效益，掌握各个科室的财务情况，以便更好地进行针对性地指导，提高医院的整体水平。

2.3完善绩效考评工作程序

Z医院在绩效管理工作中，不断完善绩效考评工作程序，并在医院内组建专门的考评领导小组，同时建立专门的考评工作室。考评领导小组及考评工作室里的成员不仅包括各个科室的医生及护士，而且还包括医院相关的财务人员、审计人员及后勤人员等。Z医院绩效考评工作程序的主要环节有考评准备阶段、考评设计阶段、组织实施阶段、评价总结阶段及结果应用阶段等。科学规范的工作流程有效推动Z医院绩效管理评价工作的顺利开展，提高Z医院绩效管理的整体水平。

2.4强化绩效考评结果的应用

绩效考评结果是医院绩效管理工作的主要反映，对医院日后的管理工作有着较强的指导性，对此医院必须给予高度重视，并强化绩效考评结果的应用，致力于提升考评结果的应用价值。对于绩效考评结果，Z医院主要有以下两个方面的应用：第一，设立院内绩效奖励，考核的结果可作为编制预算时的重要参考条件，把绩效考核成绩与资金预算紧密联系在一起，并且考核成绩可调控下一个年度的预算，让相关人员也能感受到绩效考核带来的益处。第二，增加绩效考核成绩的公平公正，将考评结果向大众公示，并且对绩效优秀者进行嘉奖，同时敦促落后者。

3结语

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关键词：医院管理；成本；成本管理；作业成本法；成本管理模式

一、作业成本法及其在医院成本管理中的应用

作业成本法是现代企业成本管理办法之一，其核心意义在于以成本动因为分配基础，以单位作为和成本管理核心，通过作业成本库建立完成成本归集分配和间接费用核算。在作业成本管理办法下，企业会首先根据日常生产经营过程中资源消耗的情况确定成本发生动因，并将实际发生的成本分配到完成一项作业的各个环节中不同的成本对象中去，从而对产品的成本进行核算与控制。作业成本法应用与医院成本核算与管理工作结合是现代医疗体系改革和医疗卫生事业市场化的结果。医院的成本可以简单地概括为医院在经营中医疗卫生服务发生过程中各种资源和资金耗费情况的总和。在当前医院成本管理工作中，通过作业成本法可以将医院日常服务和经营过过程中的各项支出通过作业成本库分解到医院各个科室、医疗项目和服务项目中去，从而形成医院的医疗服务项目成本。在作业成本管理办法之下，医院的人工工资、药品成本、材料成本、医疗器械折旧成本、管理成本和其他成本可以更加科学、顺利的分配到医院的科室成本、项目成本和病种成本中去，从而为医院开展全面、科学、规范的成本核算及控制工作提供可靠的依据，从而实现医院成本质量控制、经济效益控制和战略发展控制的统一。

二、医院成本管理模式现状及主要问题

(一)医院成本管理模式现状

医院的成本管理工作同一般企业成本管理工作相比有很大的不同。因此，目前大多数医院的成本管理工作中都面临着组织结构复杂、成本控制力弱、成本核算项目设置不科学、成本核算对象太多导致的成本管理难题。随着现代医疗卫生技术的不断进步与发展，医院为了实现在现代市场经济环境下的发展，提高自身的成本控制与管理能力是发展过程中面临的必然课题。然而，由于医院传统上松散的管理环境，成本控制管理中的许多问题无法得到有效的解决，造成了当前医院医疗成本急剧上涨，阻碍了社会医疗卫生事业的发展和国民生活水平的进一步提升。

(二)医院成本管理中存在的主要问题

1.成本管理意识不强在传统的医院财务相关管理工作中，对成本控制与管理的工作的重视程度有着明显的不足。成本管理的意识不强的主要是由医院自身特点和传统经营特征造成的。一直以来，医院的发展主要以医疗服务科室为主，医院管理的核心在于医疗技术领域的研究突破等方面。而在成本管理方面，由于缺少必要的重视，医院对科室医务人员的职责划分不明确，导致了医院内医务人员对成本控制责任的意识不明，成本管理工作的开展更加困难。2.成本核算管理不科学医院成本核算体系复杂、核算项目繁多是医院成本核算管理工作的基本特点。在传统的医院成本核算过程中，管理者对成本核算结果的重视远大于成本核算过程，导致了成本发生的实际原因不去追究、成本核算分析工作力度不足、成本管理工作跟进不上等问题。这种情况导致了医院的成本核算工作往往是对医院成本的事后分析和管理，其核算结果的准确性和有效性大大下降，不能给医院成本控制与管理工作提供必要的科学依据。3.医院成本管理体系松散目前，医院的成本核算工作主要由医院的财务部门负责，而医院的财务部门同一般医疗服务科室之间又缺少必要的沟通，导致了医院成本管理工作中漏洞的出现。例如，在一些医院的成本管理工作中，财务部门对成本管理的重点集中在对医院收入和支出等项目的财务报表编制上，而忽视和医院成本控制和服务质量之间的平衡关系。这种管理模式，导致了医院财务部门在管理中往往只重视医院在药品、医疗设备、医疗卫生材料等项目上的成本变动，却没有开展合理的医院成本和医院经济效益之间关系的分析、评价和验证工作，医院成本管理和战略发展目标之间存在着极大的差异，成本管理工作效率不高，无法实现对医院发展的促进作用。

三、基于作业成本法的医院成本管理模式构建

(一)基于作业成本法的医院成本目标的制定

采用作业成本法开展医院成本管理工作首先要结合作业成本法成本核算管理需要进行医院成本管理目标的制定，解决传统成本管理工作中责任不清、成本控制难以落实的问题。根据作业成本法，医院在成本管理之处应根据医院作业所需的成本数量总和做好成本预算编制工作，对作业成本进行细分，在充分考虑医疗资源价值和医疗服务质量的基础上做好成本预算编制工作，从而确定医院成本管理的目标。在实际的工作中，医院根据成本预算编制原则和目标在管理层进行商讨和确定，并将作业成本管理目标层层分解到医院各个科室和医疗服务项目中去，再根据医院的实际经营状况对作业成本逐级分解，进行调整和责任的明确，为后续成本管理工作奠定扎实的基础。

(二)基于作业成本法的医院成本核算体系构建

成本核算是医院成本管理工作中的重要环节。根据2012年修订的《医院会计制度》中的内容，医院成本核算要以科室、诊次和床日为核算对象，有条件的医院可以开展医疗服务项目、病种成本核算工作。根据上述文件内容，作业成本核算办法在医院成本核算中有了较强的适用性。根据作业成本法，医院作业成本可以按照科室归集直接成本并进行管理费用的分摊，从而实现医院完全成本的计算。因此，在作业成本法体系下的成本核算应包括建立作业成本编码库、作业成本基础数据采集、作业动因量和资源动因的确认，并以此为基础上计算出医院医疗服务项目的作业成本并进行成本报表的编制工作。

(三)基于作业成本法的医院成本控制体系构建

成本控制是医院成本管理工作的关键。在作业成本法体系之下，医院的成本控制应根据成本预算和医疗服务项目中的成本形成因素进行监督、控制和调节。对医院实际发生的人力、资源和资金的消耗情况进行控制，并对医院各个科室、医疗服务项目各级作业中发生的成本异常情况及时发现并采取有效的预防和偏差的纠正管理工作。通过有效的成本控制手段，医院应将作业成本控制在成本预算目标范围之内，防止医院资产浪费和资金使用效率低下等问题的发生。首先，在医院基础设施建设、固定资产和大型医疗设备购置过程中，根据医院作业成本法数据库内容应对资金项目支出的可行性进行充分的论证，防止医院盲目进行项目投资导致资源浪费和资金紧张等问题。其次，人力资源是医院经营和发展中的重要资源，也是医疗服务项目开展的基础，在作业成本法控制理念下，医院应根据医疗服务项目的需求进行人员岗位的科学设置，充分发挥医疗服务人员的岗位作用，从而实现医院人力资源成本的有效控制。再次，在医院药品和卫生耗材等采购方面，医院应将成本控制同质量控制结合起来，在保障医疗质量的基础上，做好医疗耗材的成本控制与管理工作。

(四)基于作业成本法的医院成本评估机制构建

为了保障作业成本法体系下医院成本控制与管理工作，医院还应结合作业成本法的管理办法建立相应的成本控制绩效考核及评价机制。在医务职员中形成物质奖励与精神奖励相结合的绩效管理办法，采用设计科学、公平合理的绩效考核评价指标和绩效管理办法，从而提高全体医务职员的工作积极性和在成本控制与管理工作中的主观能动性和工作效率。

参考文献：

[1]马媛媛.实例分析公立医院成本管理中作业成本法的应用[J/OL].财会学习，2017(05)：69-72.

[2]施琼娴.作业成本法下的R医院项目成本管理研究[D].华东理工大学，2016.

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关键词 新医院 财务会计制度 成本管理工作

中D分类号：F830 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）03-000-01

于1998年颁布医院财务会计制度，医院实行成本核算工作是其主要的内容，同时还提到进一步强化医院收支管理工作的重要性，同时还要分别核算医疗服务以及药品消耗，在上述的基础上，已经从根本上满足市场经济要求，同时还促使医院财务管理制度框架实现进一步完善化[1]。在分析其实际实施效果的基础上得到，在规范医院的财务治理工作以及会计核算质量等方面，上述制度并没有很好的起到规范作用，同时还逐渐暴露出不足之处。

一、新制度融入成本管理管理工作

（一）预算的编制

一般情况下，由上至下、自下而上以及上下结合是目前最为常见的制定方法。其中，最为合理的就是对前年度预算执行情况进行参考整理等。在完成预算编制的过程中，需要实现分管职能部门的全院预算计划的下达。同时还要实现每个业务科室的进一步分解，同时实现行政管理科室的进一步分解。这样一来就可以促使科室在制定的过程中达成共识，在制定的过程中，就可以为实际预算制定提供有效的参考依据。在实际工作中，科室成本一般选择完全成本法，其主要分为以下几个部分，首先是不可控成本，其次是科室可控成本。在辅助预算管理的过程中，成本核算需要适当的引入责任成本工作的重要性。责任成本主要指的是，在责任的范围之内，这部分成本可以实现确定以及控制。科室的可控成本是不是包括考核的某项成本，需要从根本上满足以下三个方面的内容：第一个条件是可以被计量；第二个条件是成本升降原因的掌握；第三个条件是可以被有效的调节。

在医院制定预算计划的过程中，需要在对应的责任部门计入内部可控因素，同时还要记录内部可控因素导致的不利预算差异，其是按照成因性质计入的。在以此为基础的前提下采取一系列有效的措施，并且将其差异得到明显的解决。预算控制部门在分析实际内容的基础上，促使相关预算控制力度得到明显的强化[2]。需要重视以及关注后续月度的考核指标，在考核指标分析的基础上调整以及修正，促使月度预算得到完整化以及完善。在上述的基础上促使产生的预算差异得到最有效的解决。促使预算管理办法可以结合分级控制以及归口管理两个方面。这种预算管理办法可以促使各种矛盾、问题以及冲突得到有效的消除以及减少。减少过期储存、减少失效储存、减少变质储存。同时还需要对资金的使用格外的重视以及关注。

（二）新制度融入绩效管理

医院的公益性以及医院的社会效益是目前新医疗体制改革的重中之重。需要公立医院回归其公益性，同时还需要按照实际情况的需要完成绩效考核体系的有效制定。医院需要坚持医院的公益性，同时还需要完成医务人员工作积极性的有效调动，这就需要完成绩效工资分配体系的完善，这种新型的绩效工资分配机制可以促使医务人员工作积极性得到明显的改善。绩效考核办法需要完善，需要保证考核工作量、工作效率等。在实际工作中，一部分医院按照实际情况增加了患者满意度等指标以及比重，与此同时还增加了医疗质量等维度，还实现了财务指标的考核，例如弱化收支节余等。但是随着医院运行模式的进一步发展，对于优质、低耗以及高效等方面，需要最大程度的结合成本核算工作以及分配核算工作。

二、结语

分析目前的实际情况得到，在设定科室考核指标的过程中，需要灵活运用科室成本核算数据。在收支结余核算的过程中，需要有效的结合直接收入以及可控成本两个方面。在实际工作中，还要有效的使用收支配比法以及加权平均法。对于控制医疗费用来说，在核算科室门诊住院收入的基础上，还要结合统计工作量。对于预算当年存在的变化因素需要格外的重视，在实际基础上促使科室的综合考核得到进一强化。

随着社会的发展，不断出台的新制度政策直接改变着社会上其他制度。对于医院来说，需要进一步完善成本核算方法。在实际工作中，医院需要在分析医疗工作数量以及工作质量的基础上，重点关注指标以及成本之间存在的联系，同时还要实现成本管理体系的进一步优化以及完善，最后发挥成本管理所存在的价值。

参考文献：

[1] 张军华.新《医院财务制度》和《医院会计制度》下的成本管理优化[J].财会月刊，2011（32）：84-85.

篇9

关键词：绩效考核；绩效分配；精神病专科医院；管理

中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）003-0000-02

根据“2010年全国卫生资源与医疗服务调查”和国家精神卫生项目办公室“2010年精神卫生专业机构调查”数据显示，中国已有1亿多名各类精神障碍患者，重症约1600万人，精神科床位数是每万人1.58张（发达国家的精神科床位数是每万人7.7张）。“一床难求”是重症精神病人经常面临的难题，精神科医疗资源严重不足①。与此同时，因精神科医务人员服务对象的特殊性，加上福利待遇低、受保护度不足、人员流失严重等现状，也导致了精神病医院的医务人员严重不足。随着2009年重性精神病管理纳入国家基本公共卫生服务，2013年《精神卫生法》正式实施等，一系列出台的政策要求给各地区精神病专科医院管理工作带来了巨大的挑战，对医院管理工作提出了更高的要求。2012 年以来，我院根据本地区公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资实施办法等政策规定，结合医院工作实际，进一步完善绩效考核和绩效分配办法，提高专科性精神病医院的管理水平及服务能力，取得了比较好的成效。

一、健全绩效考核工作管理体系，明确职责制度

分别成立绩效考核工作领导小组和工作小组，负责听取各部门的评估意见和汇报。及时对出现的问题进行讨论、调整，制定和完善绩效考核相关流程、标准，制订相关表格，对考核过程中出现的问题进行解释或改进；收集、整理、汇总各部门绩效考核结果。建立职工绩效考核档案，为职工的薪资计发、激励、岗位的调整等提供依据；分析并总结绩效考核结果，为下一期绩效考核工作提出改进、完善意见和方案，推动绩效管理的深入开展。

同时，为确保绩效考核的客观和公正，专门设立了绩效考核监督小组，负责检查和监督绩效考核工作执行情况，提出改进意见，同时接受、调查处理职工有关绩效考核的投诉。

绩校考核由下至上分级进行，各科室根据工作实际成立科室的绩效考核小组，成员由科主任（科长）、护士长、科室代表等3-5人组成，负责对本科室的人员进行绩效考核。

二、把握原则，科学制定方案，确保绩效考核客观公正

依据经济学的基本原理，对指标框架进行设计，各相关利益方通过绩效考评这个工具，使各自的目标得以实现。从医院的年度管理运行目标着手，按照卫生部、市卫计委完成各项医疗、护理质量的要求 确定考核目标，重点考评落实核心制度、医疗安全、病历质量、护理效果、患者满意率、医德医风、执行物价政策等指标。依据不同岗位的业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度等制定不同的考核内容，科学合理地考核各岗位工作绩效，考核标准根据医院制定的各岗位《绩效考核评分标准》进行考核。同时，在量化医院的考核目标和考核指标的设计中，把考核指标分解为多个维度进行全面考量：服务质量及内部管理维度、社会效益和病人满意维度、科研教学能力维度、财务效率维度，每个维度都直接给出量化指标和权重②。

在实施绩效考核的过程中坚持“三原则：即公开透明原则，将考核程序、标准和结果的应用在实施前向职工公开，让职工了解自己的工作要求，了解医院考核办法，使职工更加明确自己的工作方向；客观考核原则，实事求是，依据事实与数据，避免主观推测或个人偏见，使考核结果客观、公正；简易操作原则，绩效考核是为了评估工作绩效，紧密结合工作实际进行考核，避免繁杂的操作程序。

三、分级考核，落实考核结果评定和应用

实施分级考核制度，班子成员考核由医院绩效考核领导小组按《院级领导绩效考核评分标准》进行考核；部门（科室）负责人考核由绩效考核工作小组按相应的《考核评分标准》进行考核；科室职工的考核由科室绩效考核小组进行考核，考核结果报医院绩效考核工作小组审定，并报人事科汇总备案；如遇特殊情况，报绩效考核领导小组再次审议。科室和医院绩效考核小组每季度进行考核，将考核结果报人事科，由人事科对全院各岗位考核结果进行汇总统计，并报医院绩效考核领导小组讨论确定后进行公示。

考核结果分为四个等次：分值90分以上（含90分）为优秀，89-70分为合格，69-60分为基本合格，60分以下为不合格。绩效考核结果作为绩效工资发放、职工聘用、续聘、解聘和辞聘、评选先进、职称晋升、工资晋级的依据。

四、引入竞争激励机制，合理实施绩效分配

绩效分配的实施坚持公开、平等、竞争的原则，将绩效考核结果与工作人员收入待遇相结合，引入竞争激励机制，逐步建立有激励、有约束、充满生机与活力的人事管理制度和分配制度。按岗定酬、岗变薪变，优绩优酬，拉开分配差距，建立重技术、重实效、重贡献的绩效分配机制。根据绩效考核结果，坚持多劳多得，优绩优酬的原则；坚持按劳分配、按技术要素分配相结合的原则；坚持倾斜原则，重点向精神科病区及临床一线工作任务的岗位倾斜，向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜。

通过绩效考核评定，以科室服务效率、服务质量和效益为基础，依据不同科室的业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度等制定不同的绩效分配系数，科学合理地实施绩效分配。

五、成效与存在困难

在实施绩效考核的过程中，医院坚持把工作质量、医德医风和工作效率作为落实绩效管理考核的重点，为绩效工资的分配提供了合理的依据，进一步激发了职工的工作积极性，实现了从“要”到“我要干”的转变，全面推进了医疗服务质量、医德医风建设、整体服务水平“三提高”。通过实行绩效分配核算，全院各科室和干部职工进一步明确医院的目标任务和要求，积极按绩效考核标准开展工作和履行职责，工作效率明显提升；同时促进了上下级沟通和各科室间的相互协作，管理水平和服务能力进一步提升；坚持多劳多得，优绩优酬的原则和坚持倾斜的原则，使临床一线的医务人员工作积极性和创造性大大提高，稳定了精神科专业技术人才队伍，有效地推进了学科的建设与发展。通过近3年的实践应用证明，绩效考核和绩效分配对提升医院综合实力水平，提高医院社会效益和经济效益等具有重要的现实意义，是提高精神病专科医院管理水平的有效途径。

但在实施过程中，也遇到一些困难与问题，如：精神病医院的病人治愈率、好转率等与综合医院相比较低，考虑医院的专科特点，绩效考核标准的制定存在一定的片面性；个别科室如后勤部门人员的岗位系数较低，绩效分配份额少，工作积极性不太高；目前医院绩效工资的总额由上级财政部门进行动态核定，但核定总额与医疗业务发展不相符，在一定程度上影响了职工的工作积极性。

参考文献：

[1]罗力.中国精神专科医院面临的住院服务压力和病人分流建议[J].中国卫生政策研究，2011，9：16-20.

[2]汪孔亮，等.公立综合医院战略绩效管理组织责任体系研究[J].医学与社会，2010，7（21）：53-54，83.

[3]肖友生.精神病医院职工绩效工资改革应解决的问题[J].卫生经济研究，2011，6：11-12.

注释：

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[关键词]公立医院；工资管理；绩效；信息化

近年来，我国医疗卫生体制改革的力度不断加大，如何更好地激发医务人员的积极性，促进我国医疗卫生事业的健康发展，一直是社会关注的焦点。其中，建立科学合理的工资管理制度，最大化发挥出工资的激励效应，也成为公立医院经营管理的重头戏。此外，由于公立医院的岗位较多，工资分配存在复杂、多变的特点，工资管理质量和效率也亟待提升。

1公立医院加强工资管理的重要意义

工资管理历来是公立医院经营管理的重点内容，工资管理的水平高低直接关系到公立医院的未来发展。通过有效的工资管理，能够激发医务人员工作的积极性，实现工资与能力、业绩相匹配，帮助公立医院吸引人才和留住人才，充分发挥人才效应，提高公立医院的市场竞争力。与此同时，加强工资管理是公立医院实现创新发展的必然选择。在国家工资制度改革政策的指引下，我国公立医院需要发挥自主创造性，从自身的经营战略和员工的切身利益出发，积极探索工资分配和绩效考核的有效举措，真正建立起既公平又有效率的工资管理制度。

2公立医院工资管理制度存在的问题

2.1工资管理制度缺乏足够的激励性

我国公立医院工资管理主要包括岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴补贴等，其中岗位工资、薪级工资的灵活性不高，这与医院人员的劳动条件、资历以及工龄等因素有关。而绩效工资在整个公立医院工资管理中属于“活”的一部分，公立医院在国家相关政策指导下，可以进行自主分配，将绩效与个人业绩、能力挂钩，进而激发员工的积极性。然而，一些公立医院对于工资管理的认识存在局限性，所制定的工资管理制度缺乏足够的激励性，导致医务人员内心产生不公平感，人际关系不和谐，工作效率降低。有的公立医院还沿用传统的管理办法，没有充分调查和了解广大员工的意向和建议，在员工的岗位工资、薪级工资、绩效工资以及津贴补贴的核算与发放上完全照抄照搬，在自主分配上不够合理，特别是奖励性绩效工资方面，还有待进一步的调整和改进。

2.2绩效考核“走形式”的痕迹明显

目前，我国多数公立医院在设计工资管理制度时，岗位工资、薪级工资以及基础性绩效工资、奖励性绩效工资基本上都是以职称、工龄以及学历高低为参考，尤其是奖励性绩效工资的灵活性没有发挥出来，每个职务的工资差距不大，特别是中级职称以下的年轻员工，工作量大但工资偏低，奖励性绩效工资存在“走形式”情况。与此同时，一些公立医院在工资管理制度的设计上，并没有真正理解绩效管理的概念，将绩效工资划入了奖金，没有针对具体的部门或科室设计精细的绩效评定和管理方法，绩效工资的发放过于简单。此外，许多公立医院的绩效考核存在平均化主义，对于同一个部门或科室的员工往往采用“一视同仁”的办法，按照人数发放相等的绩效工资，缺乏实效性、针对性的管理办法。

2.3员工参与度及信息化管理水平低

许多公立医院在制定和实施工资管理制定的过程中，多是由领导拍板或者管理层小范围内的讨论决定，对于员工的意向和意见不了解，没有进行深入的调查和宣传，使得医院员工对于工资的概念比较模糊，无法将工资与自己的岗位和业绩紧密联系起来，容易产生抱怨或消极情绪，给医院的长远发展造成隐患。与此同时，公立医院的工资管理是一个比较繁琐的过程，涉及到人员调动、岗位和职称变更、临时人员聘用、考勤、请假、转正及退休等多种情况，仅仅依靠人员记录很容易出现失误，所以，工资管理制度的优化不仅体现在工资的合理发放上，还需要引入先进的信息化管理技术，由专业的财会人才依靠现代化工资管理软件来解决以往人工管理的各种弊端，进而推动公立医院工资管理的现代化、规范化发展。

3公立医院工资管理制度的优化建议

3.1明确工资管理制度的设计目的和原则

公立医院在设计工资管理制度时，紧密结合医院的发展战略、经营特点以及市场环境，做到有的放矢。工资管理制度要与市场劳动力工资情况相吻合，在医院自身尽可能承受的范围内，确保工资水平能够吸引和留住优秀人才。公立医院工资管理制度应该维持内部平衡，既要打破平均主义，将工资分配与个人业绩、能力联系起来，还要兼顾公平，合理地拉开收入差距，防止收入两级分化过重。立医院工资管理制度的设计还需要坚持公平性原则、经济性原则、激励性原则、人性化原则。①公平性原则并不是提倡平均主义，而是要打破“大锅饭”，让医院员工能够感受到公正性和公平感。公立医院工资管理制度需要确保工资分配与工作岗位、工作质量和效率相符合，体现出多劳多得、优劳优得的思想，提升广大员工对医院工资管理制度的认同感。②在设计工资管理制度时，应该考虑医院所能够承担的人力成本，做好工资预算和人力成本核算，将工资总额控制在医院能够承受的范围内，综合分析财力、物力、人力以及利润、成本等多项经济因素，避免出现不必要的人力成本支出浪费；再者，在医院能够承受的范围内，工资管理制度还应该坚持激励性原则，根据不同科室、不同岗位的工作性质和特点以及员工的能力与业绩适当拉开收入差距，想方设法地调动员工的积极性。③在设计工资管理制度时，要以人为本，尊重人才，重视对人力资源的开发和运用，对于关键岗位与贡献突出的人才应加大倾斜力度，鼓励员工积极创新、乐于付出，将自身的职业生涯规划与医院的战略发展统一起来。

3.2完善绩效工资考核办法

公立医院应该完善绩效工资考核办法，适当降低固定工资比例，提高绩效工资总量，发挥绩效工资的激励作用。可以说，绩效工资管理是医院工资管理最为重要的一环，也是医院吸引和留住人才最为关键的一环。科学合理的绩效工资考核有助于挖掘员工潜力，改进医院管理状况，所以，公立医院需要转变理念，重视绩效工资考核，建立科学的考核指标，设计公平的考核程序，力争绩效考核公正准确。首先，公立医院可以引入SMART原则，建立合理的关键绩效指标体系，实现绩效考核的量化管理；其次，公立医院还需要制定规范的绩效考评程序，建立员工、科室与医院共同参与的三级评价方案，推选公认的专家或员工代表成立专门的考评小组，同时还要依托信息化办公平台，引导广大医院员工参与考核过程的监督，时刻注意和了解员工的意向和建议，力争考评过程公平、公开、公正；最后，公立医院在工资管理制度里面还应该引入监督与反馈机制，利用信息化平台对绩效工资方案的制定、实施、考核结果、员工建议进行全过程监督和反馈，根据考核结果及时兑现绩效工资，真正发挥出绩效工资的激励作用。

3.3实现工资的动态化和信息化管理

工资管理是一个动态化的过程，应该根据工资影响因素的变化而做出相应的调整。目前，国家关于事业单位的工资政策在不断变化，工资改革也一直是医疗卫生体制改革的一个重点，所以，公立医院应该设立动态化的工资管理模式，不断优化工资管理制度，对工资分配和工资结构进行动态调整，确保工资管理的实效性。当然，动态化管理并不是随意调整或改变工资方案，而是根据国家政策、医院的战略发展以及员工的意向进行的合理调整，符合现代化管理理念。与此同时，有效的工资管理需要引入信息化管理技术，提高工资管理的质量和效率。公立医院应该依托信息化技术建立工资管理系统，应用先进的管理软件，将工资管理与绩效考核有机结合起来，实现对各项信息数据的统一收集、分析、处理和存储，还可以将工资管理的数据通过信息化平台进行公开，让医院员工详细了解自己的工资情况，促进工资管理现代化、规范化发展。

4结语

工资管理作为公立医院管理的难点，关系到每一位医院员工的切身利益。医院提升核心竞争力的关键在人才，只有建立公正合理的工资管理制度，提高工资管理的质量和效率，才能真正地吸引人才和留住人才，同时激发广大医院员工的积极性，增强医院的凝聚力和竞争力。近年来，我国公立医院在工资管理方面做了很大探索，本文也正是基于优化公立医院工资管理的角度展开的探究，希望能为我国公立医院改进工资管理制度提供一定的理论和实践参考依据。

[参考文献]

[1]黄亚新,徐长江,丁强,等.建立公立医院医务人员薪酬制度的研究[J].现代医院管理，2015，13(4)：22-25.

[2]王彤.公立医院绩效管理存在的问题及改进建议[J].医院管理论坛，2018，33(2)：13-16，12.

[3]吴佳莹.SMART原则在医院岗位综合目标管理中的应用[J].现代医院，2013，13(5)：1-3.

[4]陈嘉.刍议医院工资管理信息化措施[J].中国管理信息化，2017(7)：57-58.