民营医院的市场营销策略范文

导语：如何才能写好一篇民营医院的市场营销策略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

1医院进行市场营销的必要性

在从计划经济向市场经济的转型时期，医院面临医疗市场竞争，尤其在医疗资源相对过剩的城市，这种竞争日趋激烈。近年，一些民营企业开始把资金投向医疗卫生机构，初步形成了一个兴办民营医院的浪潮。国有大型医院凭借其强大的技术实力、出色的人才团队、优势的地域条件、先进的医疗设备、响亮的医院品牌以及政府持续有力的支持而在良好的经营环境中不断发展壮大。但一部分中、小医院，尤其是处于倒闭边缘的企业医院，其经营出现种种困难，有的甚至连生存都发生危机，在这种“优胜劣汰”、“快鱼吃慢鱼”的竞争环境中，医院进行市场营销、争取病源是十分必要和现实的。

医院的业务开展离不开充足的病源，病人是医院的上帝，是医院的衣食父母。在医疗市场竞争日趋激烈的情况下，医院只有采取灵活多变的营销措施，才能不断吸引病源，才能使医院的医疗业务保持持续的发展态势。否则，便是无源之水，无事之本，最终导致医院的医疗业务枯竭，医院的发展举步维艰。

医院营销通过宣传医院而获得良好的营销效果，医院宣传又在医院营销中得到了推动和深化，使患者、使社会更深刻的认识医院，了解医院，发现医院的优势和特色，不断提高医院知名度，扩大医院业务量，推动医院的改革发展，使医院保持蓬勃生机和强劲的后劲。因此，医院进行市场营销对扩大医院的市场份额、提高医院的竞争力发挥着重要的作用。

2医院市场营销存在的问题

2.1对医院营销理念认识不足

传统观念认为，营销是企业和商业部门生存和发展的手段，医院的主要任务是治病救人，应该将全部精力集中在医院的医疗质量上，认为“好酒不怕巷子深”，医疗服务只靠质量不需要技巧，只要医院提供的服务优质、高效，患者就会上门，不需要进行营销活动，更不能去搞“推销”，有的人甚至认为营销是在浪费钱财。事实上，提高医疗质量固然重要，但这种努力往往只能留住现有的老顾客。在竞争日益激烈的医疗市场中，医院要把市场份额做大、做强，吸引新顾客，就需要通过一定的方式让公众了解医院，了解医院的技术水平和服务质量。

2.2营销管理与市场脱节

许多医院没有认清随着医疗卫生制度的改革，医院已逐步从单纯利公益性性质向福利性与经营性性质转变。医院内部管理还是沿用过去计划经济时期的方法手段，这与现代营销开创市场，挖掘市场需求的观念不符。在这种老观念的引导下，医院的医疗服务产品与市场需求不相适应、医疗服务产品单一化，导致医疗服务水平落后，病人满意度降低，最终结果是削弱医院的竞争能力和后劲发展。

2.3营销观念缺乏内部宣传

当前，虽然许多医院认识到了营销在医院经营活动中的重要性，成立了专门的营销机构，负责医院营销活动的计划、组织和实施。医院投入很大，医院的营销人员也很努力，做了大量的对外营销工作，社会和公众对医院和医院的医疗服务也有了比较深入的了解，但很多医院在加强对外营销活动的同时，忽视了客观上存在的内部员工市场，医务人员和其他部门的管理人员对营销活动不关心，参与营销活动的积极性不高，没有在医院形成全员营销的氛围，营销计划在员工身上没有得到落实。由于营销活动只注重外部宣传而忽视了内部发动，医院营销的整体效果不理想。

3医院市场营销的对策

医院营销是医院改革和发展的重要组成部分，是提高医院声誉，扩大医院业务的重要途径，是市场经济条件下医院生存和发展的重要手段。因此，医院营销必须引起医院人的高度重视，采取切实可行的对策和措施，把医院营销推向一个新的高度。

3.1充分认识医院营销在医院发展中的作用

医院营销是宣传医院、提高医院知名度的重要途径，是医疗业务发展的重要手段，是密切医患关系的重要形式，是增强医院凝聚力和向心力的重要举措。医院营销是医院在医疗市场竞争中不可缺少的手段，虽然医院营销尚未被医院和社会普遍认同，但已被那些高明的医院广泛地运用和高度重视，他们采取灵活多样的营销措施，拉开了医院营销之战的帷幕，以此提升自己的知名度和影响力，不断扩大自己的病源。事实证明，医院营销在医院改革和发展过程中有着无可替代的作用。只有充分认识到医院营销在医院发展中的重要作用，才能更好地开展医院营销活动。

3.2树立全员营销意识和整合营销观念

由于医疗技术服务和其它服务流程都是由员工来完成的，只有全体员工具有市场营销意识，才会在工作中落实营销理念，把病人当顾客，把顾客当成自己的衣食父母。在医疗服务过程中，患者与医务人员的接触时间远远超过与营销部门的接触时间，所以营销不单是营销部门及其人员进行的营销活动，更需要医务人员树立营销意识，需要医院所有部门相互配合，全体职工共同参与。因此，医院既要进行外部营销，对社会和公众进行营销活动，又要进行内部营销，尽可能地激励员工更好地为患者服务。而且，内部营销应先于外部营销。按照患者满意的内在逻辑理论，患者的满意度取决于医院提供服务的价值，医院提供服务价值取决于员工对医院的忠诚度，员工对医院的忠诚度又取决于员工满意度。因此，只有医院员工满意，才能提供让患者满意的医疗服务。

3.3采取符合市场需求的医院营销策略

（1）技术优势营销策略。企业的市场营销活动是以满足市场需求为中心，而市场需求的满足只能通过提供某种产品或服务来实现，对于就医顾客来说，医疗技术是其追求的最主要的产品，以最能吸引顾客需求的产品——技术优势来进行医疗市场营销，是医院营销策略的必备条件。

（2）服务营销策略。服务营销的核心是患者，营销活动要“以病人为中心”。医院营销是一条服务价值链，医院要从各个环节去满足病人的要求，实施全程优质服务。因此，医院必须明确满足就医顾客的哪些需求，面向哪些就医顾客，知道顾客是谁，为就医顾客提供哪些医疗服务，依靠哪些医疗技术，要集中全力满足顾客，使顾客得到最好的医疗服务。

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关键词：医院经营；营销管理；问题分析；未来发展；解决措施

就我国目前医院的发展状况来看，对于营销这方面的工作做的还不够到位，这主要体现在医院管理人员对营销概念的不理解。除此之外，因为医院和其他的事业机构不同，它最主要的目的就是救死扶伤，但是也正是因为这个特殊的性质，医院更应该做好营销的工作，不仅仅是为了医院自身的发展状况，更重要的是为了给患者提供一个更好的就医环境。

一、我国的医院在营销方面会遇到的问题分析

（一）缺乏市场调查

所谓的营销其实就是采取最适当的方法推销自己的一种做法，而为了保证营销的质量，在事前一定要做好相关的市场调查，但是，在医院这种单位营销工作做的却不尽如人意。这主要还是因为医院的相关技术人员没有采取科学以及合理的手段对市场进行调查，并且所收集的数据也不具有代表性，更有甚者，这些数据在一定程度上属于错误的领域。

（二）效率不够

通常情况之下，我国的医院单位在进行这项工作的时候很难对每一个细节进行调查调整，比如说患者的消费习惯等等。而这样做最终的结果只会使得医院所收集的数据不具有针对性。而且，这还会使得营销工作效率低下的同时难以保障相关医院的服务质量。长此以往，只会限制这些医院的进一步发展。

（三）缺乏系统的理论

一般来讲，医院的特点就是分工比较细致，这也就使得其在进行市场营销的时候没有系统的理论，并且在收集资料的时候医院内部并不能够达到统一的意见。

二、能够有效解决医院目前存在的问题的方法介绍

（一）改善相关的调查工作，从而保证市场信息的质量

通常情况之下，医院等单位在进行市场调查工作的时候很难能够保证质量以及效率，这主要是因为医院这个单位分工不仅仅比较明确，更重要的是这些小部门之间缺乏一定的交流，从而使得医院在进行市场调查工作的时候不能够将信息收集全面，并且，因为医院所面对的人群阶层比较广泛，所以相关的调查工作在进行的时候很难确定具体的参与人员。所以，为了保证后期营销工作的顺利进行，必须改善相关的市场调查工作。首先就是将参与调查的人员确定下来；其次则是制定比较详细具体的方法策略，从而保证市场调查的质量以及效率；最后则是需要加强相关工作人员的专业素养，并且对其进行专业技能的培训。除此之外，还应该对其思想道德的培训，比如说礼仪问题等等，这主要是为了保证他们能够更好的完成这项工作。

（二）清楚医院各项指标的基础之上加强对市场工作的定位

在做市场营销之前，最重要的就是相关的工作人员能够了解医院的各项指标，比如说优缺点以及它所具有的竞争实力。因此，为了保证营销策略的正确性以及可行性，在实施之前必须对医院先进行彻底的了解，然后在对市场进行详细的分析，做好相关的准备工作，以免在后期的营销工作中出现意外事情。

（三）转变营销观念

医院要敢于抛开陈旧的营销观念，建立专业专门的营销团队，制定多样化的营销策略，从而满足当今人们日益发展的健康消费需求，从而能够更好地迎接当前新形势下的挑战，通过科学的营销策略获得人们的认可，进而树立良好的医院形象。与此同时，还应该加强对于员工的教育，使得医院每个员工都接受到医院的营销理念，使每一个员工成为医院营销的一份子。

（四）找到适合医院自身发展的营销策略

医院在推行营销策略的同时还应考虑自身实际，营销策的科学性与否是由是否符合自身实际和发展需求为前提的。这就需要医院对于自身的发展和实际情况有个定位，这个定位不应是一成不变的，而是根据医院发展的不同时期和不同阶段做出相应的调整。

（五）充分利用各种媒体的宣传

当前媒体的发展呈现出多样化的状态，不同的媒体，其受众和覆盖范围也有着不同，医院营销应该综合实际情况借助多种媒体进行医院的营销策划，制定出多种多样的媒体营销，用受众更易接受的方式进行营销，用最小的投入获得尽可能大的回报。

（六）培养和吸纳专业的营销人才，成立专门的营销部门

以往的医院往往没有专门的营销部门，其营销大多是由医院医护人员组织开展的，这就使得医院营销缺乏组织性和科学性。面对当前日益发展变化的新形势，医院应当成立专门的营销部门，培养和吸纳更多的专业人才，为医院进行营销，使得医院营销实现专业性和科学性。

三、结束语

综上所述，不管是什么性质的事业单位或者是企业部门，在其发展过程中都离不开营销策略。而且，通过本文的分析，我们可以知道在医院等事业单位在营销方面仍然存在问题，而因为这些问题的存在严重限制了我国医院这些单位的发展。因此，希望本文所提到的一些应对措施能够帮助我国的一些医院在营销方面取得更好的成绩，以便能够更好的为人们服务。

参考文献：

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[5]田菊英.对医院市场营销的几点思考[J].科技创业月刊，2013，04：71-73.

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那么，医院究竟何时才能找准自己的风向标，不刮流行风？蓝哥智洋机构认为，一些医院尤其是靠自力更生发展壮大的民营医院，迫切需要立足自身的实际经营状况，以品牌为导向，走自己具有特色的路子，刮出自己的四级甚至更大级别的风向，方可在市场角逐中稳步提升。

营销策略下的宣传，相时而动

营销策略是医院必须面对的大事问题，关系到医院长期发展的远景目标和奋斗方向。尤其是民营医院作为医疗产业中一只新兴的力量，其所面临的市场压力，决定了她在生存与发展过程中尤其应注重营销策略的选择。

目前的民营医院所选择的营销策略不外乎以下几种：平面品牌广告费用过大，就做短期的软性广告；中央媒体花钱多，就在地方小媒体上轮番轰炸；确立一、两个专科或专病，通过自主销售低价处“方”，来实现大钱大赚，小钱小赚的目的；不可否认，一些广告宣传中往往带有明显的夸大和误导成分，一些单位甚至无中生有、杜撰出康复病例来提升自己的口碑，实现张罗消费者，聚拢人气的目的。

倘若我们以短期获利的营销眼光来看考察这一现象，民营医院这种广告营销方式无疑是有效的，广告打出去，病人引进门，结果定然可以财源滚滚。然而，从长远利益考虑，一个民营医院寿命可能因为此种做法而短命甚至会形成夭折的局面。举个例子，不久前，有关报道援引某权威专家的介绍称，x民营医院在治疗不孕不育症方面确有其独到之处，相关设备在国内也算领先的。而其广告营销策略实施得也颇为到位，效果自然不凡。但是，夸大不实的内容终究还是使这个红红火火的民营医院成了众多媒体与民众谴责的对象，其违法广告也被勒令停播。其实，大家都明白，x医院不过是作了示范作用，目前散发于各地方电视台、报刊上的非法医疗广告不胜枚举，其中大多数是民营医院做的。

究竟应该如何看待民营医院的广告营销呢，要不要争相刮流行风呢？民营医院广告应该刮什么风，刮几级风？

很多人对此的态度大都举棋不定，不一而终。一些民营医院的负责人也曾表示：做广告夸大疗效也是生存压力所迫。不做广告，招不来病人；如实宣传，一样招不来病人，因为多数民营医院的疗效并不比综合医院或公立医院好多少，而民营医院又不在医保定点医院范围内，所以生存空间十分有限。但是，毕竟有些与众不同的民营医院，刮自己的四级甚至更强的风。之所以说他与众不同，一是因为他们的管理曾出身不凡，大都有海归、博士的教育背景。而且专业与医学很相近，是地地道道的管理学专业教授；二是因为他们对民营医院做广告有着独到的见解。

很多领导认为：目前的民营医院存在着两大弱项。第一是社会地位不高，社会认知度差。第二是学术氛围差，学术成果少，不能吸引中青年医务工作者加盟，只有靠一些退休医生支撑，而一旦这些老大夫离开，医院便很难维系。从经济学角度看，广告的确是一个迅速让别人认知的有效途径，但它需要重复，即反复强化，投入很大，而这些投入势必都要在经营收入中补偿，广告支出越多，企业产品的价格就越高，也就是说患者承受的负担越重，这对于像一些民营医院来说是不适用的。另外，医院广告营销不是一两句广告语能说得清的，说不清，反而容易误解；而且一个医院品牌的确立也不能靠做广告来完成，医院的认知度固然重要，但是其美誉度、患者的信任度更加不可忽视，这些是不能靠广告实现的。

对于民营医院大打特打专科牌的做法，蓝哥智洋国际行销顾问机构也有一些不同看法。如果你的医院的确有疗效超群的专科，当然可以大搞特搞。如果只是为了吸引病人，拿一些目前临床上治疗比较棘手的疑难病来作幌子，以卖所谓自制特效药为手段赚钱，那就是砸自己的牌子，也是给整个民营医院的声誉抹黑。

不做广告，不刮流行风，民营医院如何提高自己的社会认知度？如何吸引病人呢？我们认为：民营医院不是绝对不能做广告，但不能单靠广告；而且既使不以广告的形式宣传自己，还可以采取更加务实的方式。对于一家中小医院来讲，首先要做的是利用3～5年的时间，提高医院的社会认知度，丰富医院的学术成果。医院不能独打一、二个专科，而应是各科协调发展。对于原来疗效较好、基础扎实的糖尿病、心血管等专科，则进一步加强学术研究，争取搞出一些学术成果。

值得强调的是，医院应立足周边新建小区较多的新形势，及时调整策略，改变原来以农民、工人为主要服务对象的方针，大力开展社区服务，把保健防病知识送进小区。针对不同人群，制定不同的服务重点。对生活水平偏低的患者，仍保持提供低价有效的医疗服务；对社区中的中、高收入人群，除提供相应的医疗服务外，还利用中医、西医“治未病”的优势，建立养生中心及健身中心，大力开展日常保健服务，设立多种保健项目，采取会员制等形式，满足不同人群的个性化需求，刮起除简单广告外的4级强风。

公关策略下的导入，及时自救

民营医院的经营环境十分严峻，毫不夸张地说已关系到了行业的生死存亡，必须寻求行业自救。

而就在此前， 众多医疗企业、医院也频频碰面，商讨民营医院的形势与对策，并达成初步共识：团结各地民营医院进行危机公关。

面对接踵而来的政策和舆论打压，资金链越绷越紧的投资者们确实坐不住了。他们一边组织起来呼吁“自救”，一边积极调整企业战略，或投资转向，或收缩战线、放缓投资，或强化短期回报。一些多元结构的医院，甚至尚未实质性介入，便已早早地淡出。

有报道称，在我国此前涉嫌的虚假医疗广告中，80%以上来自民营医疗机构，受此牵连，民营医疗行业也被整体卷进诚信危机中。来自最近的调查显示，在1500名从未到民营医院看过病的受访群众中，61.3%的人明确表示“印象中大部分民营医院社会公信度差，不值得信赖”，只有8%的人表示在“小病”情况下愿意到民营医院就诊，而愿意到民营医院“住院”的比例则更是低得可怜。诚信度下降的结果必然是收入大打折扣。

但这只是噩梦的开始。民营医院今后不仅要应对客源紧张的收入压力，更要直面与餐饮、交通等服务业等同的高额税赋支出。医院今后面临的经营压力很大，实在不行相关权威人士已经考虑转行搞别的产业。一些医院已到了倒闭的边缘。

尤值一提的是，如今持这种悲观看法的民营医院并不在少数。现行的税费总负担超过了营利性医院的实际承担能力；比照服务性企业征税，民营医院缺乏“比照”的合理依据。

我们知道，浙江的某个市有各类民营医院19所，全被划定为营利性医院，在数量上占浙江全省第一位。但是，至今，这些医院仍处于规模小、设施差、力量弱、市场占有份额低，缺乏自我发展能力的困难处境。造成这一现状的因素虽然较多，但反响最强烈的是巨额税费的压力，致使他们纷纷做过了一些过头的事情，出现公信危机。

对于少数追求短期暴利、忽视诚信的民营医院来说，可能算不得什么，但对于瞄准长线，以追求理性回报和诚信经营的民营医院来说，影响却是致命的。从民营医院取得执业登记证那天算起的，但多数民营医院在执业登记后至少两年时间才能正常运作，而要收回投资，一般还需要5-8年时间。

业内人士推测，广告、税收两大问题能否得到很好的解决，事关重大，医院、企业战略谋局的节奏和步伐的改变，面临巨大的市场机会又使得他们不愿意消极等待，于是呼吁大家纷纷联络各地同行，注重危机公关力度，大打公关这张牌，谋划出一条新路来，实现自救。

然而，民营医院寻求自救的努力却没因此终止。我们建议，大型正规的民营医院要建立一个自己的联合体，通过化零为整，形成一种共同的声音。具有雄厚实力的投资者成为了新一轮民营医院经营的主力。而这个阶段，民营医院最明显的特征是长线投资、理性回报，以诚信为基础，构筑百年品牌。对于联合体的组织模式应该是不拘一格，既可以仿效于民营医院管理分会，也可以借鉴浙江民营企业的做法，关键是大家一定要形成整体合力，逐步走出困境，实现自救。

管理手段下的突破，随时改进

医院管理工作复杂精细，科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，加上医院管理工作责任重大，事关病人生命安危，社会关注度高；患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。

那么，在医院管理上医院应该刮什么风呢？

我们说，医院的战略管理决策和战略管理经营模式建设是异常重要的两个方面。医院的战略管理实际上就是指医院在对医院的经营环境分析和内部势态分析后确定在一定时期内要实现的经营、管理、市场目标，以及为了实现目标所制定的主要政策、制度、业务流程和各个阶段、各个指标执行的详细计划。

现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变，其未来不仅涉及面广，而且往往是不确定的，医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，应在科学上分析的基础上，审慎地权衡医院内外各种有利与不利条件，论证能否成功。

医院领导在做出决策时要改变以往按部就班，缺乏计划性和灵活性的做法。医院的管理者应具备一定的战略管理意识，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如如何调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。

医院领导者应不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行，以高品质，高水平的医疗品质为社会，为人民更好地服务。在实施医院战略管理和系统资源决策时，必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划：

一是对医院的竞争力进行全面规划和打造。

医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。

二是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略的行为指导，运用相关管理效能，保证战略目标实现。

蓝哥智洋国际行销顾问机构指出，比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽，犹如“牵一发而动全身”；所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等，在职能战略的规划别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性，达到考核的结果出绩效的目的。

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论文摘要：改革开放以来，中医院为广大的人民群众提供医疗、保健服务方面发挥了巨大作用。随着医疗行业的竞争越来越激烈，中医院受到了空前的威胁。论述了当前中医院所存在的普遍现状，并加以分析，从营销的角度提出了一系列有利于中医院发展的营销策略。

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1中医院的营销现状

1.1营销意识差，营销手段单一

目前我国的中医院大多数是公立医院。长期依赖国家的投入，缺乏市场竞争意识。

据笔者对四川省165家中医院进行营销状况和营销手段的综合调查，并结合不同经济水平地区进行分层抽样，抽取样本中医院16所，调查显示设有专职营销科室共10所，但只有4所有专职营销人员。在中医院运用的8种营销手段中，其中采用4种营销手段的医院有2所，占12.5%，主要的营销手段是“下级市场开拓”，其次是“宣传卡”与“电视广告”，像网络、报纸宣传等营销手段较少。四川省作为一个人口大省和医疗大省，在医疗卫生方面有很强的代表性。调查结果表明，中医院已具备初步的医院营销意识，但营销手段手段单一，缺乏多样性与差异性。

1.2医疗营销人才缺乏、对市场营销的理解存在误区

目前，绝大多数中医院严重缺乏医疗营销人才，而且某些中医院的管理层对医疗场营销化的理解还存有误区。如认为市场营销就是简单的打广告等等。人才的匮乏和认识的误区，已经严重阻碍了医疗营销实践的深入开展。

1.3营销程序不规范、医疗服务缺乏差异性

由于中医院缺乏系统的营销理论与实践经验，在具体的营销操作上很不规范，比如有的中医院事先没有对市场进行充分的营销环境调查和分析，没有进行医院的战略规划和医疗目标市场的细分，就盲目的医疗广告、举办公益活动等。这就使得医院的市场营销工作没有确定的针对性，在竞争策略上也没有出众的差异性亮点、缺乏个性，以至形不成独具特色的核心竞争力。此外营销组织尚未健全。医院内部缺乏企业策划、品质管理、对外公关等部门，这大大限制了医院进行服务营销的能力。

2中医院营销的瓶颈分析

2.1过分依靠国家的保护，缺少危机感

改革开放以来，国家颁布了一系列的法律法规，促进中医药事业的发展。但在日益激烈的医疗市场竞争中，中医院的生存和发展危机逐渐显现出来。其内在根源在于缺少信念危机。受中国传统文化的禁锢，中医院对于国外先进医学以及医疗服务的接受较为被动。必须明白，医学是一门开放的学科，需要扬长补短，中医院就需要用一种积极的心态来面对目前的困境，用创新的思维来作出应对危机的策略。

2.2只重视医疗技术，忽略了医疗营销

“好酒不怕巷子深”传统营销观念已经远远不适应当今的医疗市场。杭州某民营医院通过营销运作，开业当天就诊病人就排成了长龙，直到晚上11点才强行停诊。这从侧面反映了市场营销的力量。另外医务人员和工作人员在对待患者的服务态度生硬，导致患者心理的服务落差增大。久而久之，医院的软件形象就会降低。如果在设备和技术上不分上下的两家医疗机构，患者在选择上更倾向于态度和蔼、服务到位的一方。因此，如果中医院有良好的技术优势，再加上令消费者满意的营销服务，到位的营销宣传，必然会尽可以使消费者得到称心的医疗服务，又可以给医院带来丰厚的利润和良好的效益。

2.3营销策划与医院硬件衔接不到位

医疗服务营销作为一个复杂的软件工程，离不开医院良好的就医环境、领先的技术优势、高品质的质量管理以及合理的医疗收费制度等。有的营销管理层不断推出花样繁多的营销活动，如“费用封顶”、“折价优惠”。乍看起来，医院的营销工作搞得很到位，但由于医院的硬件有限，结果患者抱着期望而来，带着失望而归。而营销活动的最终目标是要增强患者对医院的忠诚度。只有建立在良好的硬件基础上和服务基础上的营销活动，才能实现患者对医院的完美认可。

2.4市场定位不确切，盲目制定营销策略

中医院所处的特殊环境以及中医医疗的特殊性，要求医院的营销管理者在定位时必须综合考虑市场环境。定位的受众不应仅局限于目标消费者，从关系营销学的角度必须综合考虑，政府、传媒、同行业竞争对手、潜在消费者以及上游的医疗材料供应商等都是医院的外部公众。这些外部公众都可能对医院的服务、形象乃至医院本身产生重要的影响。否则医疗营销策略的制定，会具有片面性。

3解决中医院营销瓶颈的策略

3.1进一步增强营销意识，建立科学的人力资源管理体系

医疗营销在帮助中医院赢得机遇，战胜竞争对手上起着十分关键的作用。营销观念应该成为医院长期发展的一个中心理念。医院要在不断变化的市场环境中，学会运用营销的思维方式来考虑问题、解决问题。要用全新的观念来面对市场、分析市场；以高质量的技术来保障市场，以优质的服务来巩固和拓展市场。

人才是中医药事业发展战略中的重中之重，更要引起医院管理层对人才培养的重视，要多层次、多途径的培养使用人才，不断摸索适合中医院营销规律的人才选拔与引进机制，为创造性的开展营销工作提供人力资源保证。

3.2准确市场定位，实施全员营销战略

中医院应该遵循受众导向的原则，突破传播障碍，有效地将定位信息进驻到患者的心中；同时应该遵循差别化的原则，力求做到与众不同，实现个性化；还应该遵循动态调整的原则，这就要求中医院能做到以静制动，以不变应万变的定位思想，在不断变化的环境中不断调整市场定位及其策略，密切监视市场环境，随时依据患者观念态度及需求、竞争对手策略、政府相关政策、供应商行为的等变化，调整或变更自身的服务产品及市场定位，主动把握市场的脉搏。

3.3提高服务质量，打造品牌优势

医院必须要树立“以患者为中心”的服务理念。从患者出发，以患者满意为目标，不仅提供治疗疾病的服务，还要提供心理的、精神的、文化的服务，全面满足患者的各种需求。这就要求医院要在人力、物力、就诊环境上面搞好基础；要充分的重视医疗服务的全部过程，提高患者的满意度，努力做到医务人员开架服务、护理人员微笑服务、医院做好售后服务、跟踪服务，打造一流的服务品牌，使中医院在公众心目中保持持久的知名度和美誉度，有效提高医院的竞争力。

3.4注重有形展示，做好公共宣传

由于服务本身是无形的，而患者能直接感受到的往往是服务人员、服务设施、硬件环境等。所以医院要尽可能的使医院在硬件建设方面为患者提供一个温馨、便利、舒适的就医环境。在感官上给患者一种深刻而美好的印象。医院可以通过与媒介的沟通，宣传正面新闻，吸引公众关注，提高知名度；通过参加公益性活动，进行医疗下乡、免费咨询、义诊、捐助和捐款、举办知识讲座、普及健康知识等途径，树立医院在消费者心目中的良好形象。

4结语

人无远虑，必有近忧。中医院想要在激烈的竞争中处于不败之地，就要用于打破传统思想的禁锢，从市场实际出发，用营销的理念来武装头脑，用营销的思维来思索问题，用营销的手法来解决问题。只有这样，中医院才能更快地走出困境，在更广阔的空间里生存、发展、壮大。

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医院的经营等同与企业经营，既企业在生产与销售过程中来获取利润的过程。医院就是通过患者整个就医过程满足就医者的各种需求，同时在这一过程中体现自己的价值，获取社会效益和经济效益，来实现自己的经营目标。随着竞争的加剧，医疗机构正逐步加强市场营销行为。服务营销，是市场发展所产生并需要的一种新的模式。它的优势在于能够比较顺利地抓住消费者回头购买或者长期购买，其中的价值体现是无法用常规的投入产出来计算。国外成熟的做法已经有许多年，我们现在的医院有许多优势可以运用这种模式。如何运用服务营销？如何将服务营销在医院的整体经营中运用的更好？如何才能更好的抓住就医者，挖掘他们长期的就医潜能？都值得我们去详细探讨。

1在开展服务营销前应注意的几个问题

在开展服务营销之前，需要让所有的营销人员也就是医院全体人员了解几个关键问题，特别是一些实际操作中要解决的问题，如果不清楚服务营销所有的构架与支撑点，那么您的服务营销也是开展不起来的，可能又会出现“学而不象”的局面，导致浪费与破坏。

1.1一定要了解你所服务的对象（客户）是什么了解你的服务对象就好比了解你自己，了解你自己的健康状况一样，就诊者站在什么样的位置上，比如所犯何疾、疾病严重程度、就医情况如何、生活保障、收入等，其他如家庭状况、地址、电话等，了解的越彻底越好。你对就诊者越了解，就越能把握对方心理，说明对他越认真，就越能够做我们想做的事，在服务上就越能够体现服务的实际意义。

1.2一定要熟知你所推广的医疗内容是什么营销如战场，知己知彼方能够百战不殆。在了解服务对象的同时，要非常熟知自己所进行的医疗活动，每一个员工都必须清楚，自己所在医院的环境、实力、特色、专家、配套服务等。现在的营销有许多部分都要靠口碑的力量去做说服工作，服务营销的突出特点就是强力的口碑工作，如果我们不知道自己所推广的医疗内容，就谈不上服务营销了。熟知自己的医疗内容，熟知自己的特色与优势，并与到位的服务相结合，才能够事半功倍。

1.3一定要深入了解你的医院与医疗服务口碑有多远服务营销所推崇的力量是你的医院品牌与医院的口碑，就诊者大多数对比较知名的医院信任度较高。

2在做好医疗服务营销时应该把握住服务营销的主要内容

医疗服务营销观念和医疗服务营销策略是搞好医疗服务经营的主要内容。它作为医疗机构进行市场经营决策的指导思想，具有丰富的内涵，概括起来有：生产观念、服务观念、营销观念、大市场营销观念、双赢与多赢的观念。营销观念的重点内容包括如下几个方面。

2.1以就医者需求为中心的观念近年来，各级医疗机构都提出了要“以病人为中心”的观点和宗旨。从医疗机构与病人之间的关系来讲这是十分正确的，它比在生产观念和服务观念指导下的做法大大进了一步。但是，这种提法不全面，有一定的局限性。因为：（1）从医疗服务的对象来讲，医疗服务对象不仅是病人，而且还包括健康人、亚健康状态的人。在过去服务对象主要是病人，而随着经济社会的不断发展，人们的健康需求已经发生了变化，不仅是患了病的人才到医院去就医，而是健康人与亚健康状态的人有需求时都要到医院就医，并且形成了“健康就是财富，健康就是幸福”的共识。并不是有病不医、有病缓医，而是自己有点不适都愿意到医院就医；（2）从服务的内容上讲，医疗服务涉及到保健、康复、咨询等多方面。人们可以因为各方面的目的而到医院就医；（3）从医疗机构的功能来讲，医疗机构不仅要治疗疾病，它还包括照料（维护）人们的健康、修复劳动力和满足人们的保健消费需求等。所以，从医疗服务营销的角度来讲，应当是“医疗机构要以就医者的需求为中心”，而不再仅仅是以病人为中心。

第一，要满足就医者有关医疗服务的全部需求。就医者对有关医疗服务的全部需求，是通过医疗服务整体概念来实现这一要求的。这里要求医疗机构和医务工作者要改变长期以来一种不正确的认识，即把就医者当作求医者的认识，认为病人患病后到医疗机构就医是来乞求医生治病。在市场经济条件下，从医疗服务营销的角度来看，医疗机构就是为人们提供医疗服务的场所，人们到医院是来就医而不是来求医，就医者和医务人员是处于平等的地位和关系之中。对病人而言，其就医时对医疗服务的要求，主要表现在：希望在最短的时间内、用最少的经费支出、获得没有副作用的诊疗措施解除其痛苦（治愈疾病）；其次是护理及其相关配套服务的要求；对亚健康状态的人来说，其就医时对医疗服务的要求，主要表现在要求接受的医疗服务方便、快捷、周到。因为亚健康状态的人就医时获取的服务主要是：健康检查、心理咨询、康复、保健、疗养、器官功能改善及生活质量的提高等；对于健康人来说，其就医时对医疗服务满意与否主要表现在是否方便、有效。因其就医时获取的服务主要是：人体雕塑（如隆胸、隆鼻、抽脂、祛斑、除皱、双眼皮切割、整形、矫形等）、疾病预防、健康咨询、个人体征改变（如腋臭根治，鼾声根除）以及生命质量提高的需求（如阴道紧缩术，包茎切割，断肢再植等）。

第二，要满足就医者不断变化的需求。在有形产品市场营销策略中，是要通过产品寿命周期理论，即不断提供新产品来实现这一要求的。医疗服务需求方面也是如此，它是通过医疗服务项目的寿命周期理论，即不断推出的新疗法、新技术来实现这一要求的。医疗服务项目同样存在着研发期、临床试用期、成熟期、衰退期。如果一所医疗机构的医疗服务项目总是一副老面孔，没有新项目，就不能满足人们健康的需要，就必然被市场淘汰。而医疗服务项目寿命周期理论就是研究如何根据市场需求的变化不断推出新项目，以满足人们不断增长的健康需求。

第三，要满足就医者对不同服务的需求。这是通过市场细分战略来实现这一要求的。医疗服务营销观念认为，就医者的医疗服务需求都是不同的，医疗机构对不同的需求群体应提供能够满足他们各种需求的医疗服务，要做到这一点，医疗机构必须实施市场细分战略，对需求进行划分。所以，市场细分战略就成为以就医者为中心的现代医疗服务营销观念的重要内容。

如新加坡中央医院就把“以就医者需求为中心”的理念深入到医院全体员工的心目中。在该院，只要就医者入院，不管你是国家总统，还是街头小贩，都会得到医院无微不至的关怀与照料。医院为就医者考虑的十分周到，他们每天一换的消毒床单，每天安排就医者洗澡，护士查房时除医疗问题外，还会征求就医者对饭菜及生活的满意度，对医院各方面服务的需求，查体前总会把床前的布帘拉上。就医者出院时，还要请他们填写医务人员服务调查表。调查表开头写着：“感谢你选择了中央医院，希望你在住院期间感到舒适，请你抽一点时间填写此表，本人将亲自查看。”落款是院长签名。

2.2以就医

者满意为标准的观念西方的学者为服务业设定的法则是：“顾客就是上帝，热爱上帝，做他喜欢做的事情。”判断服务好与坏的标准就是顾客是否满意，这又称为“顾客满意理论”顾客满意是指顾客对服务的感受大于他自己对服务期望的情感状态的反映。医疗服务既是特殊的服务也是服务业的重要组成部分，医疗服务的目标也是让就医者满意。就医者是否满意既是判断医疗服务好坏的重要标准，也是医疗服务的宗旨。

影响医疗服务满意的因素包括两个方面：（1）医疗服务环境方面的因素，包括医院的环境与设施、医疗的各种标识、医务人员的服饰等；（2）医疗服务产品方面的因素：①医疗质量（包括基础质量、环节质量、终末质量——疾病的转归）；②服务（包括获取服务的便捷程度、配套服务的完善程度、服务的及时性、医务人员的服务行为、沟通技巧等）；③医疗服务效果的快慢；④医疗服务的价格等。

长期以来，医疗机构将医疗质量作为判断医疗服务好坏的标准，把医疗质量（特别是疾病的转归）的因素等同于影响医疗服务满意的所有因素，使医务人员在工作中仅重视了医疗质量，而忽视了服务质量和影响医疗服务满意的其他因素，甚至认为疾病治好了病人就该满意了，这是一个认识上的误区。从医疗服务营销的角度来讲，我们每一位医疗服务工作者和医疗服务的经营管理者均要牢固树立以就医者满意为标准的观念，把就医者（客户）是否满意作为评价医疗服务好坏的最高标准，高度重视影响医疗服务满意的各种因素。

2.3长期利润观念现代市场营销的另一项重要内容，就是强调企业或服务部门在市场营销活动中，必须坚持长期发展战略，追求长期稳定的利润。医疗营销活动的直接目的是为了获取利润，但是在不同的营销观念下，衡量利润的标准不同。在早期，特别是在计划经济的初期阶段，医疗机构根本没有什么利润的观念，医疗机构也不管成本和效益是怎样，只管有没有社会效益；在生产观念和服务观念下，开始出现经济效益和社会效益并存的认识，而衡量经济效益的一个唯一标准则是利润，这实际上是一种短期的发展战略。在进入市场经济时代后，营销观念、大市场营销观念及双赢观念的出现，则强调经营的长期发展，不注重每一笔交易或每一项服务都赚钱，在市场竞争中也不是只用利润这一衡量标准，还要以医疗服务的市场地位、市场占有率、投资收益率来全面地衡量某医疗机构医疗服务满足就医者需求的程度，并且要衡量医疗机构的获利能力。

实际上，医疗服务的特殊性正说明了长期利润观念的重要性。从医疗客户的角度来看，每一个人（客户）都具有终身价值，同时医疗服务又有就近获取的特点。如果一个人对某医疗机构的服务感到满意，他可能成为这个医疗机构的长期服务购买者，甚至是终身客户。不仅如此，他可能向他身边的其他人宣传这个医院或某个医生，介绍他身边的其他人到这个医院来就医；反之，如果一个人（客户）对某医疗机构的服务感到不满意，那么他可能只是这个医疗机构的一个一次性就医者，甚至他可能影响他身边的其他人有来这所医疗机构的就医行为。所以，每个医疗机构的经营管理者和医务人员都应当树立长期利润的观念，而不能只考虑眼前的利益和当前的利益，更不能做一锤子式的买卖。

2.4发挥优势和特色的观念从医疗服务需求特性来看，医疗服务需求具有广泛性、层次性、重复性，医疗市场具有广阔性和复杂性。从资源的占有角度看任何一个医疗机构都不可能拥有所有的医疗服务资源，一所医疗机构所拥有的资源、所具备的条件和服务能力始终是有限的。由此可见，任何一个医疗机构都不可能满足所有人的医疗服务需求，它只能从某些方面寻求机会并加以突破。这一特性指明，医疗机构必须发挥自身优势，突出特色。要在某些方面有所为，某些方面有所不为。在有所为方面应当根据市场细分理论和结合自身优势把有限的资源集中利用，充分发挥占有资源的作用。如果什么都去做结果是什么也做不好，最终将失去竞争能力和优势以及应有的市场地位。

2.5全员营销的观念医疗服务的全过程不是由一个人的简单劳动就能够完成，它涉及到多个部门、多个环节，医疗服务的最终产品是由多个相关的医务人员提供的服务共同作用的结果。而医疗服务的全过程好像是一根完整的“链条”，如果某一个环节出问题（服务不好或出差错），这根“链条”就可能断裂。某一个环节出问题就可能影响到医疗服务最终产品的形成，还可能影响到就医者对医疗服务的“满意程度”。医疗服务不同于商品零售业、金融保险业等其他服务业，他们只需个别服务人员与顾客接触就能完成相关服务。医疗服务则需要医疗机构的工作人员共同参与、共同完成。而且每一个医务人员都处在服务的前台，与就医者直接接触并向就医者提供服务。因此，医疗服务要树立、而且要牢固树立全员营销的观念。不仅如此，还应把就医者作为医疗服务的推销者。如果有人认为医疗服务营销仅仅是医疗机构的领导者和营销部门的事情，那就说明他还没有真正认识到医疗服务的市场特征。

我们经常都会见到有这样的例子，同是一个学校毕业的医学生，同在一个单位从事医疗服务工作，其中一个人成了名医，而另一个人却很少有就医者选择他为其诊病。为什么呢？很简单，因为前者懂得医疗服务营销，学会了一整套切实可行的营销方法、营销策略和营销技巧，并在医疗服务活动中不断地营销了自己所提供的医疗服务。而后者呢？因为他只懂得埋头从事医疗服务技术工作，他把自己只定位成了一个科学家或专业人员，只知道为就医者提供冷冰冰的诊疗技术。他所关注的是疾病而不知道自己的服务对象是有血有肉、有思想感情的人，当然也就很少有就医者愿意选择和接受他所提供的服务。

从营销的角度来讲，一个优秀的医务人员除了应具备精湛的医术和优良的职业道德外，还应懂得接诊技巧，也就是医疗服务营销。一个成功医疗机构的领导者和经营管理者除了应有较强的管理能力和懂得领导艺术外，更应懂得医疗服务营销策略。可以说，一个医务人员如果不懂得医疗服务营销，他就仅仅算是一个“医匠”。一个医院的管理者和领导者如果不懂得医疗服务营销策略，他就仅仅算是一个“管家”。

3在做好服务营销的同时要把握好以下几个主要环节

3.1医院营销是个系统工程大家在谈到市场营销时，反映出的概念往往是如何做广告，或者是出个什么点子之类的，对于医疗服务市场的营销行为也往往流于这种认识，忽略了市场营销工作的整体性和复杂性。市场营销是一个针对客户需求进行产品（服务）设计的过程，需要进行需求调查（判断）、产品（服务）设计、流通渠道确定、制定价格、形象设计、宣传等一系列复杂工作。而在进行整体战略营销时，则更为复杂，操作实施须更加谨慎。

医疗服务由于是一种提供“健康”这种“产品”的服务，具有其较为特殊的地方。在进行市场营销设计时，不仅需要基本的市场营销知识，还需要具有丰富的医疗知识、流行病学知识及卫生管理知识；不仅要能设计和实现医疗服务需求调查，进行需求判断，还需要能参与到医疗服务的流程改造等问题中去。结合国家医疗卫生体制改革的精神和政策需求提供健康服务，则是一个站在战略高度看待医疗服务市场的问题。

3.2根植于医疗机构内部管理任何市场营销活动的成功很大程度上是根植于其内部的管理，医疗服务市场的营销行为也不例外。一个医疗机构要实行某项市场营销活动，最终的行为都将落实到医疗服务的过程中，这必然涉及医疗机构的内部管理。医疗服务行为作为一种服务，这种依赖性更加突出。简单以下乡进行“假日巡诊”为例。我们姑且将这种营销行为的目的设定

为：扩大医疗机构的影响，获得良好的社会声誉；发现病源挖掘病源。要达到这一目的就需要医疗机构有良好的内部管理机制。首先，医疗机构内部必须有相应的人员、物品组织安排体系，有相关的行程、活动安排等内部管理能力。在此基础上才有可能谈如何进行事前宣传、事中活动、事后结果分析等营销行为。一个缺乏内部管理能力的医疗机构，即便是营销计划做得很完美，在实行时也往往容易流于形式，扩大营销成本得不偿失。

医疗服务的根本目的是祛除疾病，实现“健康”。因此，不管营销活动搞得多么精彩，对服务对象（患者）而言，是否帮助其实现“健康”才是最根本的。这依赖于医疗服务提供者的医疗技术水平的提高（就如同医疗检测设备再先进，也不能代表治疗水平一样）。而如何提高医疗服务提供者的医疗技术水平，是需要医疗机构内部的一系列人才管理体制来促进和培养的。中医对疾病认识的一句话说：“有诸内，才能形之于外”。没有坚实的内部管理，医疗服务的市场营销活动就是花架子、空壳子。

3.3要注重内部营销医疗服务作为一种服务的实现过程，需要医疗服务提供者与患者面对面接触来实现，具有较强的个体服务的特点。一个医疗服务提供者面对患者时往往代表了其所在的整个医疗机构。因此，如何让医疗机构内的每一个医疗服务提供者自觉自愿地热心服务于患者，就必须进行医疗机构的内部营销。内部营销就是要求领导层将机构内部成员当作客户一样看待，进行营销，即通过各种营销活动促进内部成员积极地工作（对外提供服务）。对于医疗机构的领导而言，这在目前还是一个需要建立的概念。内部激励机制（如定期选人到大医院带薪进修）也可以看作是内部营销的一项内容。

3.4必须进行成本核算医疗服务市场营销活动肯定是需要经费的，因此必须进行项目的成本核算。还是以下乡巡诊为例。事前的宣传需要费用，内部人员的薪金需要考虑，来回的路费需要考虑，活动消耗需要折成费用，发放礼品及宣传用品的需要费用等。可以测算在一定的影响时期内，该地区来就诊人数的同比增加值及相应的收入，也就可得出该项活动投入与产出比，算出真正的经济效益。由此也可粗略地估计出活动提供周期，同时也可以衡量出该活动是否为社会效益“付费”。

在把握以上重点的同时还要注意对医院服务营销的认识误区：（1）营销就是广告；（2）营销就是宣传策划；（3）营销增加支出；（4）营销就是营销部门的事；（5）医疗服务不营销也有需求；（6）有技术优势就不必要营销；（7）医疗服务无法营销；（8）医疗市场无法定位；（9）医院无法为医疗产品定价；（10）医疗服务无法促销。

篇6

浙江省东阳市横店集团医院办公室，浙江东阳 322118

[摘要] 随着国内医疗卫生体制改革的不断深入，社会资本投资经营的医院（民营医院）数量、服务量也快速增长。但不可否认，无论是规模还是技术水平，公立医院都有着绝对的优势。就民营医院如何突破困境，与公立医院错位竞争这一问题,该研究者根据所在医院具体情况，从战略定位角度提出“做强传统临床医疗，做好健康旅游品牌”的发展方向，以及围绕战略做好运营管理的设想。并指出民营医院不能按公立医院的常规模式去发展，而应该从大健康角度去抢占外围市场。

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关键词 ] 错位竞争；战略；健康旅游；发展

[中图分类号] R197.3

[文献标识码] A

[文章编号] 1672-5654（2015）01（a）-0053-02

[作者简介] 陈志兴(1968-)，男，浙江东阳人，本科，任职儿科主治医师，研究方向：儿内呼吸。

横店集团医院位于具有“东方好莱坞”之称的横店影视城（地点：浙江东阳境内）。自2000年建院以来先后获得全国诚信民营医院、浙江省绿色医院、平安医院等一系列荣誉称号，2011年升格为二级甲等综合性医院。14年来，为该地区的医疗健康事业做出了积极贡献。作为民营医院首先要规范医疗行为，加强内部管理，提高医疗技术水平 ,在可能的前提下实现规模化经营。这样才能形成以公有制为主体、多种经济成分和多种经营方式相互竞争、共同发展的办医格局[6]。该文从战略定位与运营管理的角度探索该院的发展之路。

1医院在快速发展的同时，面临的问题却越来越严峻

1.1医院所在区域人口不多，发展空间受限

横店常住人口不到20万，所在的东阳市（县级市）常住人口不到100万，而全市境内已有2家三级医院，5家二级医院，而且多数为老牌公立医院，该院常规发展空间极其有限。

1.2整体技术水平不高，竞争无优势

作为一家开业十多年的民营医院，由于种种原因，整体水平尚无法抗衡本地区的公立三级医院，重点专科也无优势，不仅难以吸引区域外的顾客，区域内的疑难重危病患以及高端客户也常常外流。

1.3医院人才梯队不合理

现有医院人员结构中5年内新员工占50%，医务人员中外省市户籍者超过一半，再加上卫生行业内公立医院与民营医院员工身份编制的差异，导致员工稳定性明显不如公立医院，近3年员工流动率每年超10%，无法形成纺锤形的合理人才结构。

1.4医院用房、设施陈旧，硬件处于弱势

该院开业以前是按疗养康复医院筹建的，医疗用房先天不足，不能满足综合性医院的功能需求，多数大型设备为开业时所购买，使用已超10年，故障率高，都已进入更新换代阶段。硬件设备本应是民营医院优势，该院反而处于劣势。

1.5外界认可度不够

该市范围内几家公立医院建院历史都已超过60年，人才梯队比较合理，服务模式得到百姓认可，就医习惯已深入人心。作为后来者的民营医院，外界的认可度一直无法与公立医院相比，要想从上述环境中分享更大的市场，困难非常大。

以上各种困难，制约着该院的良性发展。应该如何去突破？该研究者试图从战略重新定位及抓好运营管理入手，寻找更广阔发展空间。

根据该院实际情况，该研究者认为要突破现在的发展现状，要对战略进行重新定位，即实施两条腿走路：做强传统临床医疗，做好健康旅游品牌。

2做强传统临床医疗，可以从以下几方面入手

2.1尽快扭转硬件落后的不利处境

该院硬件落后的现实，在前几年就已经暴露无遗。经过集团多方考虑，有意将医疗健康事业作为长远投资来发展。为此，2年前，参照三级医院标准设计的集团新医院开始动工兴建，目前已经进入后期装修阶段。新医院按照“技术、服务、流程、环境一流”的目标进行管理，计划2015年上半年投入使用，这将从根本上改善医院硬件方面的不利处境。

2.2通过对人才的引进、培养，以及与上级医院的协作等方式，快速提升技术水平

横店地区社会经济的快速发展、新医院的建设、人事制度的改革，均有利于该院引进和稳定人才。近2年，医院也抓紧扩招实施人才储备。而随着多点执业政策的落实，该院与高水平医院、专科或专家的协作会更便捷，由此可以尽快地推进该院人才梯队建设，促进技术水平的快速提升。

2.3利用机制优势，专科向外突破

专科发展力争突破区域限制，积极地向外县市拓展。医院对重点学科的人事、经济权限下放，积极鼓励科主任向外拓展。比如该院的口腔专科，已在其他城市开出分部；去年底，核医学专科已与原子高科签订合作协议。其他专科若条件成熟也可选择合适途径，跳出横店快速向外拓展。

2.4汲取集团管理经验，提升综合管理水平

横店集团作为一家大型民营企业集团，它在发展壮大历程中积累了宝贵的经验，这些宝贵经验是医院取之不竭的管理财富。与集团发展模式相吻合，该院也积极实施目标责任制、财务监管委派制、集中采购招标、宾馆式细节服务等先进管理方法，在提升业务量的同时争取效益最大化，推动医院综合管理水平的提高。

3做好健康旅游品牌，设想如下

健康旅游是以旅游者健康为出发点，能够从生理、心理或社会适应方面促进旅游者健康的旅游方式[1]，国内外均不乏探索者。健康旅游目前呈现快速发展的趋势,理论界也开始对这个领域充满兴趣,但是国内对于健康旅游还缺乏基础性的研究[2]。

在具有较为强大的医疗体系的同时，该院还具备了位于著名旅游胜地的优势，因而，具备做健康旅游项目的基本要素。以下是SWOT分析。

优势分析：横店影视城年均旅游人次超千万，存在巨大的对健康有着需求的潜在客户；医院的临床医疗基础，可以为健康旅游发展做好保障；影视城与医院同为集团下辖公司，上层可予以统盘协调；国内外健康旅游成功的案例可以借鉴，特别是邻近的中国台湾、日本，近十几年健康旅游业发展迅速，有许多可取之处。

劣势分析：我国医院管理与经营制度的改革一直是卫生改革的热点。民营医院的健康发展尤其关键[3]。目前，随着经济文化水平的提高,传统的医疗卫生服务模式已经逐渐无法满足人们对健康和保健方面的需求。我国的医疗卫生服务行业目前虽有很大的进步,但与满足人们的需求和期望还存在着很大的差距[4]。根据影视城数据分析，目前到横店旅游以短期游客为主，对健康旅游观念的接受力短时间内不可能高；老医院服务环境落后，满足不了休闲、高端体检的需求；医院原有的营销模式被动落后；医院对健康管理中心的投入不足。

机遇：随着政府对健康产业的推动以及公众的健康意识的不断提高，健康旅游的推广变得迫在眉睫。这种形势有利该院吸引更多的本地及外地客户，而且该院的新医院及度假区的医疗设施相对健全，能更好地服务于消费群体，为健康检查提供优良的环境。

风险：初期健康管理中心运营会比较困难，一是要投入人力物力，成本较高，而体检人次是一个逐渐积累的过程，后续的支持服务同样受限；二是健康管理团队理念、经营方式还需要探索；三是健康体检业技术含量并不高，不排除潜在的竞争者。

根据SWOT分析，在本地区要办好这家民营医院，开拓健康旅游市场，做好做精体检管理，应该是一个突破口。实施过程中，注意抓住机遇、发挥优势，最大限度控制好风险。而在旅游知名度极高的横店地区，做好这一发展模式，也会是竞争对手无法模仿的。

目前民营医院虽然与国有医院尚存在一定差距,但是经过认真研究医疗市场、主动适应医疗市场需求等,是可以提高其市场竞争力的[5]。

4该院后期具体的运营思路如下

①抓好健康管理团队建设：根据需要，医院应选好学科带头人，并在现有体检中心基础上，快速充实管理、医疗、营销等人员，组织专业培训，健全规章制度，完善健康管理团队。

②改善服务环境：在建的新医院和影视城度假区体检中心，设计要超前，要充分体现以顾客为中心的理念，流程制定要人文化、便捷化，使顾客在此体检中心区域内即可完成检查。

③推进信息化建设：通过升级体检软件，规范资料保管，积极推进移动APP模式，并利用信息化平台与客户建立定期回访机制，努力使客户成为长期合作伙伴。

④充实体检项目：在现有的检查项目基础上，积极地利用好分子医学、分子影像学（核医学项目）等该院优势检查项目，并吸引上级医院或第三方检查机构的优势项目入驻该院。

⑤科学做好绩效管理：通过对科室人事与分配权利的下放，扩大自主权，灵活运用好市场营销政策，并要积极寻求与旅游公司的合作，快速向区域外拓展市场。

⑥抓好品质服务：运营过程中一定要注重细节管理，实施PDCA管理模式，通过满意度测评不断发现改进存在的问题，提升服务质量，追求“让顾客放心”。

综上所述，该研究者认为：作为一家区域性的综合性民营医院，按传统的公立医院发展模式很难取得突破，而该院若能根据自身实际情况，利用已有的医疗背景，结合集团影视旅游业的良好发展态势，在做强临床医疗同时，做好健康旅游品牌，则极有可能跳出区域限制，快速走进良性发展的轨道。

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参考文献]

[1] 吴之杰，郭清.我国健康旅游产业发展对策研究[J].中国卫生政策，2014（3）：71-76.

[2] 白鸥.健康旅游研究综述[J].旅游研究,2012(3)：50-53.

[3] 王佳婧.民营医院网络营销手段与策略研究[D].咸阳：西北农林科技大学2012：67-69.

[4] 包章炎,陈松涛,李厚坤,等.民营医院发展研究[J].卫生经济研究,2012(7)：119-124.

[5] 翟华.民营医院市场营销策略初探[J].医学信息，2011(4中旬刊)：95-99.

篇7

【公 司】北京康仁医药公司（以下简称康仁公司），从事医药保健品的市场开发。该公司在创业之初的主营项目为教育产业，在获得市场第一桶金后，资金重点投向了有着“朝阳产业”之称的医药保健品行业。

我们的故事就从这里开始。

成功空降

康仁公司老板张总，在公司欲开拓医药市场时，急需职业经理人助其市场化运作。经朋友介绍，并经数次面谈之后，王向荣与张总在企业现代管理、人员任免、财务支持、市场切入等方面达成共识，最主要的是个人待遇方面张总也达到了王向荣的要求，二人大有相见恨晚之意。

于是，王向荣很快被张总任命为康仁公司负责医药项目的总理，拥有产品选择与上市的相关权力。张总此时则退居幕后，由王向荣定期汇报市场业绩。

这时候，可以说，王向荣在康仁公司是一人之下，万人之上，享有人事、财政等方面的绝对支配权。当然，根据前期王向荣向张总提交的工作报告，在提取资金数额达万元以上时，是需要张总审批签字的。

因为是民营企业，手中资金又充裕，张总明白，一个项目运作之初，如果在部门建立与人事任免方面都由某一个称职的经理人来操作，在部门沟通与减少企业成本等方面，对民营企业而言，是占有比较优势的。只要自己控制住企业的财政大权，并充分放权，公司的成功就只是一个时间问题了。

有了张总的充分信任，大力放权，作为职业经理人的王向荣，自是抓住这一千载难逢的机遇，一是为了报答张总对自己的知遇知恩，二是借此机会，提升自己的职业坐标，为以后的更高发展做好铺垫。

大刀阔斧，雷厉风行，是王向荣的办事风格。市场不等人，稍纵即逝。深谙此道的王向荣立即招兵买马，进行了公司的市场化运作。

首先，建立权责分明的各大部门，要求是精简高效，如公司市场部、办公室（客服部）、财务部，三大部门，三足鼎立，撑起公司的发展骨架。其他诸如营销部、人力资源部等部门，暂由现设的三大部门行使其权责。三大部门领导由王向荣直接垂直领导与任免。

其次，建立一整套现代企业管理制度，删繁就简，一些繁文缛节暂不执行，主要强化团队执行力与权、责、利。绩效考核方面，因公司运作伊始，前期工作主要是带领市场部开拓市场，考核的太细一则增加人力成本，二则在业绩没有更大起色之前，不利于团队合作。所以，人员考核暂实行粗放化，做到公平、合理即可。

第二，人事任免方面，由王向荣制定全新的人才招聘计划，与人才网站和各大猎头公司达成协议。凭借自身多年的人才招聘经验和令人耳目一新的企业愿景介绍，在最短的时间内汇集了大批业内精英加盟。根据企业发展实际，王向荣摒弃了之前的一贯做法，除三大部门领导由业内精英担纲外，其他人员均为经过数次面谈之后确定的具有坚韧性格，勇于开拓进取的应届大学毕业生。他们刚踏入社会，充满朝气，不怕挫折，相比市场摸爬滚打了数年的业内精英而言，这些人更拥有可塑性，发展空间也更大。

经过三个月的市场磨合，王向荣率领的团队已具有了极强的市场冲击力与杀伤力，在张总的财力充分支持下，无后顾之忧的这支市场新生力量，半年之后，就成为医药市场的一匹黑马，业内侧目。

人与人之间，国与国之间，只有永远的利益。

维系王向荣与张总之间暂时衡定关系的也是利益。事物总是千变万化的。当王向荣市场开拓大获成功时，就对现有的待遇与安排滋生不满，自己殚精竭虑的开拓市场，却终归摆脱不了看老板脸色行事的打工者的角色，无论自己多么的努力，多么的付出，成功的果实永远是别人的，这对自己似乎太不公平了。于张总而言，功高盖主，王向荣在公司的影响力随着公司的进一步发展，大有超越自己之势，长此以往，公司就会脱离自己的掌控，改换门庭，成为王家的天下了，对王向荣的戒备之心也笼罩在心头。

渐渐地，公司的静态平衡慢慢被打破。一方面，王向荣在公司暗中培植自己的势力，而张总也逐渐插手公司内部管理事务，对王向荣的种种限制开始增多。

面对此情此景，在备感无奈之时，王向荣盟生退意。

另起炉灶

拥有成功的市场操作案例，又积累了深厚的人脉资源，自己创业开公司似乎顺理成章。

于是，一家属于王向荣的公司——北京康达医药公司（以下简称康达公司）注册成立。

因为康仁公司就是王向荣一手建立起来的，所以康达公司的公司机制与康仁公司很是雷同。各大部门主管与行政人员，有的是从康仁公司带过来的，有的是市场另行聘用的。

看着自己的公司顺利开张，王向荣心里有说不出的高兴。作为职业经理人的日子，从此就是一去不复还了，只要自己好好用心经营，这个公司一定能发展起来的。此时的王向荣内心里充满了自信。

因为是自己的公司，所有费用都是自己掏腰包，尽快回笼资金，就成了新生企业的迫切需求了。复制康仁公司的成功之路，也会避免康达公司少走弯路。王向荣此时采取的策略是“一跟二仿三贴近”。即：

一跟：康仁公司的市场策略都是由自己一手制定，所以，康达公司的营销策略都是在康仁公司的基础上有针对性予以改进，看起来更贴近市场。比如，建立省级商方面，康仁公司的在全国以省级为单位，设立各大省级区域经理，下辖各市县级经销商，康仁公司只能省代负责，省代对市县代负责。现在，康达公司实行的是全国各大区域，将全国分为数个大区，如华东区，华北区，华南区，西北区等，实行大区域，每一个大区域又下辖数个省代，省代下面是市县级，一环跟一环，环环节制，环环相扣。康达公司只对大区域负责。这种新的区域划分，减少了公司直接管理的环节，将一些相关省份的管理转嫁到区域手中，有利于分散风险，节约管理成本。

二仿：康仁公司能做到现在这个规模，都是王向荣对市场敏锐的洞察力的结果。现在，康仁公司的一些市场主打临床产品，依然是王向荣时代决定的产品，其市场潜力还有待挖掘。如果康达公司现在重新选择产品操作，会存在一定的市场失败的风险。并且，重新选择产品，其市场定位、渠道铺货、配套支持等方面，以及商经销商的选择方面都需要重新谋划，无形中加大了公司运作的成本。最好的方法，就是在市场上寻找康仁公司现在正在操作的品种，如法炮制，在原来客情关系的基础上，加大广告支持的力度。相信康达公司会在很短的时间内取得成功。

三贴近：康仁公司的高盈利产品，到目前为止，已形成了自己独有的医院运作体系，其市占有率较高，只是因为时间的原因，目前只占据全国部分区域的一二级市场，三级市场及第三终端仍然是一个空白。康仁公司的张总在王向荣离开后，又聘请了一位职业经理人来市场操盘，其操作思路下王向荣有很大出入，目前正在做市场战略调整。康达公司如果按原来王向荣的操作手法，在占有一线城市市场的同时，通路向全国二三级市场与第三终端倾斜，相关服务再及时跟进，获利就不存在问题。

各种市场营销策略都制定并顺利实施，各路人马也都下沉业务一线精耕细作。向前看，美好的未来似乎就在向康达公司招手。

一个月过去了，全国市场铺货率达30%，回款额500万；两个月过去了，全国市场铺货率达50%，回款额800万；三个月过去了，全国市场铺货率达60%，回款额不到700万；4个月过去了，全国市场铺货率近70%，回款额不足600万；6个月过去了，全国市场铺货率停滞不前，回款额也低于500万。康达公司在半年之内，几乎倾其所有，回款仍不足以支持公司全国的运营费用，利润率更是免谈。

这下，王向荣一下子懵了。亲赴全国各大区域实地考察，经销商牢骚满腹，各区域业务经理消极怠工，基层员工更是做一天和尚撞一天钟，窜货，冲货，康达公司对商的市场支持产品被业务人员以各种名义克扣，或挪作它用，市场费用更是以各种名目冲抵，种种现状，造成康达公司的利润率之低，在同行业来说罕见。

看着痛心疾首的市场现状，与自己当初设想的大相径庭，王向荣一时也难以把握其命脉。毕竟自己每天忙于公司一些宏观层面的事情，对于微观的市场操作，没有及时的进行跟进监督。以为大方向找对了，具体的事情让有经验的人员来操作，就可以稳坐钓鱼台了。可事实并非如此。 改革，此时，似乎也只有改革，才能化解企业危机，拯救企业于水火。王向荣也正是想到如此，立即行动，撤掉一些办事不力的大区域经理，更换一些经销商，对大批基层业务一线人员进行清洗后另行再聘，等等，将康达公司搅的是风生水起，人人自保。

改革，是为了企业更好的发展，但也要付出的更多。康达公司也一样，在改革的两个月时间里，原来开辟的市场逐渐萎缩，市场回款额每况愈下，随着资金链的断裂，康达公司起家时的一些信用债务也陆续出现危机，公司被动局面加大。

最让王向荣不愿意看到的事情终于发生了，财务吃紧，人心涣散，康达公司陷入举办维艰的地步。往前走，只有死路一条。

看来，只有宣布倒闭了。 为什么会出现这种难堪的局面，王向荣到现在也没有弄明白。

败因分析

细细梳理王向荣的创业之路，我们会发现其失败主要存在三个方面的败因。

第一，产品选择之败。王向荣操作康仁公司的产品，是临床一线用药。彼时的医药产业政策相对松动，监管不严，行业暴利现象受到社会诟病，国家相关部门正在制定配套的医药产业规范措施。比如，其的临床一线用药某糖尿病用药，市场同质化产品上十种之多，但由于政策管理不规范，各种商品名不同的产品均大肆吹嘘其疗效。康仁公司仅此一个品种年获利就达数千万。到康达公司操作同类品种时，国家相关产业政策相继出台，如对医生收受红包的管理，药品广告管理办法，药品包装管理办法，等等，这些法规掐住了企业违规操作的七寸，仅仅依赖医院的自然走量，其销量自然大为滑落。

第二，资金断裂之败。康仁公司因有前期张总的教育项目所创不菲的资金，作为医药项目启动发展的关键。“家中有粮，心中不慌”。手中有钱，康仁公司在人员待遇方面，做到的公平与合理，以业绩说话，以能力作为发言权，按劳取酬，并在月度，季度，年终都发放数额不等的奖金，如此种种，极大地提高了员工的工作积极性。王向荣当初能来张总的康仁公司，也正是因为诱人的薪资。反观康达公司，因创业之初的资金，一部分来源于王向荣个人创业的积累，一部分来源于亲朋的投资入股，一部分来自几家银行的高额贷款。资本永远有逐利的天性。亲朋的入股和银行的贷款，都是看中了王向荣个人的创业能力，一旦王向荣的公司出现风吹草动，之些亲朋和银行都会争先恐后的及时抽出资金，以分散风险。这种时候，抽出资金对康达公司来说，无异于釜底抽薪。康达公司的倒闭，也就只剩时间问题了。

第三，人员任用之败。作为职业经理人，王向荣非常明白，有效的吸引人才，需要有相关的待遇支持。由于康达公司的资金链吃紧，在高级管理人才的待遇安排方面，康达公司就显得有点儿啬吝。如，制定严格的财务核报制度，对营销人员的差旅费用标准低于同行业，各种奖励措施缺乏，各种处罚方法却很多，对业务人员的只注重精神方面的强化灌输，许下种种公司难以达成的愿景。一些有远见的经理人在面谈时在了解这些之后都会拂袖而去。而王向荣在康仁带来的一些精英们，在王向荣在康仁公司时，由于资金方面不存在问题，所以对属下的奖励常常是一掷千金，给员工的印象是跟着王向荣干有好处，同时也形成了一些个人崇拜。当王向荣在自己的公司难以给这些从康仁公司带过来的同僚们丰厚的待遇时，他们的心生不满就会转移到工作上，如上所述的窜货，克扣赠品，虚拟费用等，以捞取更多的好处。这些现象的滋生漫延，实为企业发展之大忌。

有时，不要以为老板们每天无所事事，风光无限，他们要面对的事情，比起职业经理人来，是有过之而无不及。他们考虑的是企业发展的宏观与微观两个层面，企业当前与今后的发展方面，公司众多员工的吃饭问题，同行业竞争问题，各个部门关系的梳理问题，等等，都是老板们需要去关注的。职业经理人的强项在于市场操盘，当上老板后，需要解决的问题太多，有时会无暇顾及市场一线，就会出现王向荣的康达公司后来出现的一些不良现象。所谓“术业有专攻”，也许就是这个道理。

这里不是说职业经理人不适合创业。放眼四海，一部分优秀的职业经理人创业成功，其时间更短，成功更快，收获更多。本文的主旨在于，职业经理人创业，需要在王向荣的康达公司身上汲取更多的教训。