医药营销思路范文

导语：如何才能写好一篇医药营销思路，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

年1-6月新市场销售116000盒，老市场115736盒。

上半年的主要完成的重点：

1、市场网络建设方面：

新开发了广东、广西、云南、湖北、湖南、北京、天津、江苏、安徽、辽宁、河南、山西、内蒙、浙江、新疆等省，完成了地区经理的招聘、考察工作，达到了网络布点的效果，为下半年的点面发展奠定了一定的基矗

2、市场控制：

通过公司的大力支持，关闭了太和市场，保证了销售价格的上升，释放了市场开拓费用，基本上遏制了低价冲货、窜货、为市场的进一步发展提供了保障，也给以前老业务员提供了一定的信心，市场在稳定发展。

3、费用与货款回收：

上半年年公司销售费用除了一次武汉会议、武汉试点会议费用、出差费用外，公司对市场投入较少，但货款回收基本上实现了60天内90%以上。

年全年计划销售70万盒，力争100万盒，需要对市场问题进行必要的分析，对进行更细致的划分，并进行必要的工作指导和要求。

一、目前市场分析：

目前在全国基本上进行了点的销售网络建设，但因为零售价格过低，18.00元/盒,平均销售价格在11.74元,共货价格在3—3.60元,相当于19—23扣,部分地区的零售价格在17.10元/盒,因为为新品牌,需要进行大量的开发工作,而折合到单位盒的利润空间过小,造成了商业或业务员不愿意投入而没有进行必要的市场拓展.

经过与业务员的大量沟通,业务员缺乏对公司的信赖,主要原因是公司管理表面简单,实际复杂,加上地区经理的感情及不合适的沟通措辞其他相关因素,造成了心理上的压力,害怕投入后市场进行新的划分、或市场的失控，造成冲货、窜货的发生，不愿意进行市场投入，将变为情感的销售，实际上，因为低利润的原因，这样的情况将可能持续到每个市场的润利润在10000以后才有所改变。

如果强制性的进行市场的划分，因为公司没有进行必要的投入、更没有工资、费用的支持，加上产品的单一、目前利润很少，并没有让业务员形成对公司的依赖、销售代表对公司也没有无忠实度，势必造成市场竞争的混乱，相互的恶意竞争，不仅不能拓展市场，更可能会使市场畏缩。

二、营销手段的分析：

所有经营活动必须有一个统一的营销模式，而不是所谓的放任自流，凭借商的主观能动性去把握和操作市场，因为产品价格定位、产品用途的定位、同类产品的竞争分析等综合因素的考虑，更不可能期望于业务员替换单盒利润空间大的某个产品，事实上也是如此，与我来公司的前提出的以0TC、以农村市场为目标市场的市场销售定位为主、以会议营销实现网络的组建和管理，迅速提高市场的占有率。而依据业务员的自觉性来任其发展，公司只能听凭市场的自然发展，失去主动性。

三、公司的支持方面分析：

到目前为止，公司对市场支持工作基本上为0，而所有新产品进行市场开拓期，没有哪个企业没有进行市场的适当投入，因为目前医药市场的相对透明，市场开拓费用的逐步增加，销售代表在考虑风险的同时，更在考虑资金投入的收益和产出比例，如果在相同投入、而产出比例悬殊过大，代表对其的忠实度也过底。而比较成功的企业无疑在新产品进入市场前期进行必要的支持与投入。

四、管理方面分析：

新业务员及绝大部分业务员对公司管理存在较大的怀疑，几乎所有人的感觉是企业没有实力、没有中外合资企业的基本管理流程，甚至彼此感觉缺乏信任、没有安全感。

企业发展的三大要素之一是人力资本的充分发挥、组织行为的绝对统一、企业文化对员工的吸引及绝对的凝聚力。

管理的绝对公平和公正、信息反馈的处理速度和能力的机制的健全。而目前公司在管理问题上基本还是凭借主观的臆断而处理问题。

根据以上实际情况，为了保证企业的健康发展、充分发挥各智能部门的能动性、提高销售代表对企业的依赖性和忠实度，对年下半年工作做出如下计划和安排：

一、市场拓展和网络建设：

目前市场基本上实现了布点的完成工作，通过近半年的彼此磨合与考察，对目前所有人员的资性程度应该得到认可，为了绝对回避风险，企业应该确定其管理的主要地位，然后适当进行必要的诱导和支持，进行市场的拓展和网络建设工作，具体要求如下：

1、北京、天津

销售主管工作计划·销售部工作计划·房产销售工作计划·年销售工作计划

下半年销售任务：52800盒、实际回款45600盒公司铺底7200盒

2、上海

建议：公司必须进行市场的投入，对上海实行单独的操作模式，实行底薪加提成的薪金制度，作为公司的长线投资市常

3、重庆

其从事新药推广时间短，地区管理经验不足，但为人勤奋，经济能力弱，可能会扣押业务代表的工资、费用，挫伤业务代表的积极性。根据以往的工作经历，喜欢冲货、窜货。

市场要求：

必须保证有1000个以上终端，对目前的市场进行必要的摸底，然后要求招聘招商。注意了解货物流向。

下半年销售任务：37200盒实际回款：30000盒公司铺底：7200盒

4、黑龙江

5、辽宁

有较长时间的OTC操作管理经验，市场熟悉，但辽宁市场混乱，尤其是OTC竞争激烈，一般要店促销人员很多，费用过大，需要提醒向农村市场转移。

下半年销售任务：36000盒实际回款28800盒公司铺底7200盒

篇2

关键词：医药市场特点；医药人才的培养；医药营销的发展方向

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01

一、医药市场的特点

1.专业性：医药对于现今的人们来说是非常重要的，用“健康所系，性命相托”形容绝不为过。这就要求作为医药营销人员不但要有高超的营销才能，更需要系统的医药专业知识，对于药品的适应症、不良反应、配伍禁忌、药代动力学、半衰期、体内分布、用法用量等专业因素要认真掌握，这关乎人的生命，是第一位的。

2.复杂性：既然作为一个行业，那么消费者和销售者就是必不可少的，医药市场营销的需求对象包含以下几方面：处方医生、药店店员和一般消费者，这些影响因素就会因医生的处方习惯、消费者的消费习惯和患者的病情等等而各不相同。这就要求医药营销人员的营销理念和设计思路要顺应不同的需要，要多层次、多角度考虑。在营销模式上要不断推陈出新。

3.差异性：医药市场的差异性主要有以下影响因素：消费者的年龄、文化与消费层次、城乡区域的消费差别、产品的附加值高低、品牌的价值度和知名度、营销模式的设计等。文化层次、消费层次高的患者更加注重疗效好、安全性高的产品，而农村消费层次相对低的则会更看重经济型的产品。因此针对不同的消费人群要设计不同的营销思路。

4.特殊性：患者的消费需求直接或间接地都是通过医生的处方实现的，是一种被动消费，因此医药营销只能通过业务员对医生的介绍，再由医生向病人推荐药品从而达到最终的销售目的。随着社会经济水平和文化水平的提高，人们无论是消费意识还是消费质量都发生了很大的转变，更加注重品牌的价值度，因此医药市场营销要随着消费需求的变化而不断调整，充分了解熟悉人们对需求的理性态度，为广大患者提供优质有效的服务。

二、 医药人才的培养和医药营销的未来发展

1.医药人才的培养

随着医药市场的蓬勃发展，医药营销人才队伍也在不断壮大，然而在这个庞大的队伍中从业人员的素质和能力良莠不齐。特别是与国际大型医药企业相比，我国医药企业面临的问题不仅在于研发水平落后，还在于缺乏有效的营销手段和营销人才。

目前我国医药企业从事医药营销的人员可分为三类：

一是经验型。这类营销人员既没有医药教育背景，又缺乏市场营销学知识，营销手段简单、重复，效率低下。

二是医药型。这类营销人员毕业于医学或药学专业，医药学知识丰富，具备较强的学术推广能力，但营销能力有所欠缺。

三是营销型。这类营销人员具备营销专业知识，但缺乏医药学知识，无法领会医药营销的重点和特点，且难以胜任学术推广工作。

面对国际国内的竞争、知识的快速更新、企业对医药营销人才的严格要求等挑战，未来的医药营销人才应是创新能力型、主动思维型、开放型、合作型的复合型人才。

2.医药营销的未来

未来药品竞争更加的惨烈，商战和真正的战争唯一区别就是没有硝烟。每一个企业要面临的不光是同类的国内企业还有势力强劲的外资企业，我们如何面对以后的各种挑战，我觉得国内的企业整合是必然的，走规模化是一个必然的趋势，整合之后有了资金，能够有更好的科技环境，更具竞争能力。

未来的药品营销，首先要提高产品本身的科技含量有自主研发的能力，增加产品的竞争力，其次要改变企业本身的制度，改变以前将市场作为企业发展指导的老套路。医药代表这个行业以后应该更加的正规化更加的专业化，不光要有与人沟通的能力，还要有过硬的专业知识，才能适应将来市场的竞争。

公司的品牌可以说就是公司的生命，做为未来的销售必须有品牌意识，不仅要扩大自己公司的品牌影响，还要充分保护自己的品牌，不能让品牌形象受损，现在国内的医药企业已经意识到品牌的重要性，开始关心自己的知识产权，这是非常重要的。随着社会的不断进步，医药企业也会得到蓬勃的发展，所有的销售技巧和销售策略都要得到进一步的升华，不能单靠医药代表与终端用户的交流，公司要把重点放在产品的推广，赞助大型会议，开品牌推广，作临床实验，这些都将成为新的营销手段。

在科技快速发展的现代社会，医药一直是一个高新技术产业，作为人不可能不生病的，生了病就要看病吃药，所以医药企业的发展是必然的，技术的日趋成熟也是必然的，前面我也提到国内企业的整合是必然的，因为一个企业必须增加自身的核心竞争力才能在商战中立于不败之地，规模化专业化也是企业发展的第一位。世界十大品牌，世界500强企业，为什么？专业塑造完美，医药企业也是如此。

3.医药营销的发展

将来医药营销的发展，就是品牌和专业化程度的竞争，在将来老百姓对医药知识的了解就是通过企业的品牌来认知；作为医院销售和药房销售道理是一样的，都是要靠代表的专业化去宣传，所以我觉得在未来我们要做的就是完善自身，树立品牌形象。

我们如何跟上新医改的步伐，分享改革的成果，这就要求医药企业适当调整营销战略，将产品准确定位，积极开拓市场，在新一轮的市场竞争中，抢占市场份额。

1.培育企业的核心营销能力。

2.拓展营销区域，进军农村市场。

3.贴近百姓生活，进行社区推广。

4.力塑良好的品牌形象，占领OTC市场。

5.完善创新机制，明确创新方向。

6.宏观政策调控，推动中医药发展。

参考文献：

[1]邵蓉，马勇.对医药代表问题的重新认识[J].中国药房，2004.

篇3

“终端市场”就是OTC营销的战场，透过她你会发现，终端不仅仅是一种销售的最终场地，不单单是卖场的包装营销氛围的营造，店员的工作、促销等等。终端她赋予了我们新的理念和含义。终端既是一种营销手段，更是一种营销思考，终端的精髓在于她教导我们“万丈高楼平地起”的道理，时时刻刻提醒着我们工作要从小入手，从工作的细节开始。终端更是营销的战略、战术，是有形的促销宣传，更是无形的营销思想和意识，是我们把握市场脉搏的“寸、关、尺”。

终端在变，每时每刻都在变，尤其是2003年的医药终端变得让人无法紧紧跟随。2003年又是太多的坎，先是“非典”的袭击，后又有国药准字换发的困扰……，终端药店兼并重组，医药生产企业大举进军医药批发企业，医药零售连锁企业，并搞跨省连锁经营……仿佛我们的营销思维无法及时适应这市场的变化。走终端，寻找灵感，去深入了解这个市场变化。

目前OTC生产企业应随着零售药店的各项变化及时调整我们终端药店工作方法和思路，给我感触最深的、与传统OTC营销管理不同的、已经随着市场变化了的主要是以下几个方面：

一、零售终端药店分类管理模式改变：

零售药店的逐渐规范，并初具规模，大型平价医药超市、医药商场的崛起，彻底打破了我们终端药店的管理模式。以药店营业额、营业面积、营业员人数、地理位置等综合因素的传统药店分级管理，即A、B、C三级药店的分级管理的营销思路已经不再适应目前市场变化的要求。以前的规模小的个体药店大都属于C级药店，而随着市场零售终端的格局变化，C级终端药店的划分已经没有意义了。通过市场竞争的洗礼，目前能够生存和经营的终端药店都是我们应该去作工作的药店。因此，市场上我们OTC代表能够跑到的药店都是我们工作的重点，终端拜访的时间和频率上不应该太大的差异，工作仅存在重点和次重点之分。

二、零售终端药店经营理念的悄然改变：

各地区新生的大型医药超市、平价超市、医药商场的崛起，给平静的医药零售市场掀起了波澜。价格战还是信誉、诚信战，零售药店的品牌树立在赢得消费者方面的重要性……等等零售药店经营理念的变化，给我们终端工作带来了新的变化。这主要表现在以下几个方面：

1、 在营业员工作中，产品的质量和疗效与营业员促销费用的平衡关系。

单纯依靠高额的营业员促销费用而忽略产品本生质量和疗效，很难在营业员推广中持续、长久地开展。而产品品牌地建立是最好树立产品在消费者心目中的质量和疗效地位的途径。因此，营销管理中产品生命周期的中、长远计划应该考虑，不要未单纯的眼前获利而迷惑。

2、随着零售药店各项管理的规范、深入地开展，营业员工作需要更加隐蔽和灵活。

目前各个OTC生产企业均在药店终端开展营业员促销工作，明目张胆地OTC代表的活动越来越受到限制，这些不便因素也导致OTC代表在传统的OTC销售管理的模式下，工作不到位或无法开展工作。因此，营业员工作内容的细致管理必须提到营销管理范畴上来。例如，目标药店最佳拜访时间的确认，营业员促销费用兑付的方式和需要规定的时间、地点；与目标店员临时约定碰头时间还是约定一个长期约定的时间；药店营业员拜访时间上的合理安排，不一定在重点药店中拜访的时间越长越好，拜访的频率越高越好；药店营业员工作拜访可以在某种程度上学习一下医院医务代表的拜访技巧等等。

3、零售药店管理者对经营的药品利润贡献的要求对营业员推荐药品的影响。

尤其是现在零售药店的价格竞争愈演愈烈，零售药店的经营管理者对所经营的药品的利润管理越来越细致，药店经营者会从药品利润程度和销售额大小来指导营业员重点推荐某些产品。在这种情况下，不考虑经营我们产品的零售药店的利润和公司对产品综合市场推广能力（如人员、费用、广告等因素的投入）带来的销售量提升，靠单纯的增加营业员的促销费用。产品在药店经营管理者的行政规定下，作为下属的营业员很难大力推荐你的产品，最终导致产品销量无法到达你的预期目标。

4、、营业员工作持续、稳定、诚信的做法与零售药店不靠单纯价格战，还利用品牌效应、质量过硬、诚信经营赢得消费者同出一辙。

我们同样不能掉入相互攀比营业员促销费用高低的怪圈中去，讲究信誉，及时兑付，营业员促销工作步入一个良性地、稳定地、持久地工作中去，才能最终使营业员成为我们产品真正的促销推广员。

三、新型格局的零售药店建筑风格和店内摆设的改变需要我们适当调整我们终端工作的方式：

篇4

但是，另一方面，中国医药市场正以较高的速度发展，中国已经成为全球第二大医药市场，2012年底，我国医药产业总资产16408亿元，同比增长18.4%。2012年完成产值18255亿元，同比增长21.7%。其中，化学药品原药3305亿元，同比增长16.6%;化学药品制剂5089亿元，增长24.7%;中药饮片1020亿元，增长26.4%;中成药4136亿元，增长21.3%;生物生化药品1853亿元，增长20.5%;医疗器械1573亿元，增长20.6%。同期，医药产业工业增加值增长14.5%，高出工业增速4.5个百分点。

笔者史立臣认为中国制药工业企业面临两个极端：大型企业和特色专业企业满是雄心壮志，大战拳脚，四处开展收购，投资和多元化发展；中小制药企业内心惶恐，或得过且过，或试试探探的进行局部调整。

与此同时，外资药企在国内也大肆进行收购药企。

据不完全统计，1-8月份，国内医药企业并购案30多起，外资企业占一半。

一方面大型国企和外资合资企业看好国内医药市场，一方面中小药企发展前景迷

在面临发展迷茫的境况下，中小制药企业还面临认证日期日益紧迫的新版GMP认证，新版GMP认证还需要投入大量的资金、时间和精力，截止8月份，全国1319家无菌药品生产企业通过新版GMP认证365家，核发483张证书，占总数27.7%；3839家非无菌药品生产企业中，通过认证（不含医用氧、中药饮片及体外诊断试剂）690家，核发846张证书，通过率18.0%。

在国家行业政策环境、市场竞争环境和中小制药企业自身资源能力较弱的情境下，怎样规划未来的发展战略？

首先我们来看一下中小制药企业自身存在的问题。

一． 中小制药企业目前在产品结构上还没真正形成自身独特的竞争优势。

很多中小制药企业的主销产品基本是普药产品为主，市场竞争能力差，规模化生产能力低，这种情况下，中小制药企业很难在单纯的产品竞争上获得优势，这一点也正是中小制药企业最为关键的问题。但是，也存在另一种情况，一些中小制药企业本身拥有很多的储备产品，这些产品可以通过科学筛选的方式遴选出具有冷门效果的单个产品甚至产品组合，但是，中小制药企业缺乏专业的人才或者缺乏专业的思路。我们做过一个制药企业的战略规划项目，其中就有产品线规划，我们在对这家制药企业的储备产品进行综合评估时，发现了两个专科产品，这两个专科产品竞争厂家少，病重不在大疾病范围内，但是，市场用量并不低，之前，这家制药企业也曾经寄希望与这两个产品，但其销售队伍习惯于流通和招商，对产品的具体运作存在竞争能力低下的问题，销售两年后，基本处于停滞状态，销售队伍更愿意销售走货快的普药品种，虽然利润率低，销售人员赚的少，但毕竟每月都有实际销量，所以，销售体系对这两个产品也没兴趣。经过我们梳理后，重新确定了这家制药企业的产品战略，以这两个产品为核心，在保证原销售体系政策运作的情况下，另建一支专业队伍，专门做这个产品系列，并结合一定的营销策略，经过3个月运作后，这两个专科产品从基本为零的状况下，销售额达到1000多万，后期笔者史立臣项目组融合这两支队伍，持续放大专科营销的效果。

中小制药企业要想发展，就不能走大众化路线，而要做到专或者精，要有自己独特的发展思路，不是用没特色的产品去与竞争者肉搏，而是用自身可塑造的竞争优势去参与行业的发展。

二． 资源能力获取和配置能力较低

目前中国的医药行业已经从单纯的产品竞争向资源竞争过度，任何国内制药企业都面临自身资源和外部资源整合能力差的问题。大企业也存在这个问题，比如上海医药，产品群整合能力低，竞争性产品线少，营销能力薄弱，市场拓展能力低下，好在拥有庞大的产品资源和市场资源，依靠这些庞大的产品资源和市场资源自身的竞争力，发展的不温不火。目前上海医药正在进行营销体系整合，但是，缺乏内部产品的规划和外部市场的资源布局和规划，效果不会太好。

中小制药企业在资源和能力获取配置方面更低。目前一些中小制药企业对自身的资源视而不见，经营状况差的原因归结于竞争对手做的好，殊不知人家做得好的首要根本是资源整合能力和管理经营能力强。

中小制药企业要想发展，必行清晰的知道自己有什么，对未来的发展来说欠缺什么，而不是去模仿其他成功企业的做法，很多模仿不成功的主要原因是缺乏支撑的资源和应该匹配的能力。

三． 经营体系效率低下。

中小制药企业经营效率低下的问题普遍存在。经营企业就是内部控制成本，花小钱办大事，外部算计成本，预算内的钱要达到预期的目的。目前一些制药企业虽然业绩有所增长，但是，生产成本和营销成本增速很快，利润率降低很快。原材料上，采购原材料没有规划，市场购买随机性强，质量和价格参差不齐，生产上，到处跑冒滴漏，过程浪费严重。

有些企业虽然生产浪费低，但是以牺牲产品质量为前提。我参观过一家企业，厂房整洁，废料处理率极低，但我们在参观生产流水线时，却看见大量发霉的中药原材料被粉碎后填入生产槽，中途破损的产品拆掉包装后重新放回流水线，甚至被污水侵染的包装盒都晒干后简单处理重新包装，我过后提示过这个企业的老板，但老板不以为意，后来发生了系列质量问题被相关部门查处，目前这家企业已经不存在了。很多好产品已经被卖掉，老板已经转行做其他生意。相信这种情况一些企业是存在的。

四． 投机心理强

一些中小制药企业在企业经营上投机心理太强，原材料采购便宜的最好，市场销售上不惧价格体系被打穿销售出去就行，产品策略上，什么话都能做宣传资料，什么许诺都敢承诺，甚至通过造假证明材料或者名人信息来做宣传，基本没有品牌意识。有一家藏药企业，利用藏药神秘性把普通的藏药国准字号产品说成能根治癌症，预防癌症，通过会议营销的手法辅以造假的宣传资料骗取老人甚至国际友人的购买。这家企业历经多年，仍然龟速发展，其企业人员说“市场这么大，忽悠完这茬还有下茬”。

有些中小制药企业为什么能从小到大？就是老板是以真心做企业的想法去经营自己的企业，而不是想短期发财。投机性强的老板很难或者基本不可能做成大企业，通过投机行为形成的业绩和市场也会很快消失，这样的案列很多，枚不胜举。

五． 营销模式单一。

现在营销模式很多，但很多中小制药企业基本就是用招商、流通或者没规划 的销售队伍去撒盐面摊煎饼。而招商基本不专业，就是简单的通过电话联系合作客户，后期简单的收款发货。销售队伍基本是定好指标，分好区域撒出去，坐等收获。

这种现象与中小制药企业自身的营销规划能力有关，营销体系单一，竞争力就弱，营销体系内涵少，适合自身的优势模式就很难建立。

好的制药企业的营销模式一般是综合性的，细分性的，会根据不同产品特点采取不同的营销模式，会根据不同的市场特性采取差异化的区域营销模式。

模式是为经营服务的，制定适合企业、适合产品、适合区域市场的营销模式才是营销制胜的根本。

上述五点反应了中小制药企业主要存在的问题，那么，中小制药企业怎样进行战略规划？

面对国内医药市场的新形势，中小制药企业应该充分认识医药行业诸多政策和新的竞争态势带来的机遇和挑战，正确分析评估自身的资源和能力，构建真正适合自己的核心竞争力。

中小制药企业的战略规划

中小制药企业做正确的战略规划非常重要，现在很多中小制药企业的决策层习惯于跟风，那个疾病种类用药量大就奔那个领域去，于是，很多企业都蜂拥般的奔赴市场大、前景好的领域，造成红海更红，自身却延误的战略发展。比如我们给一家企业做营销项目时，发展这家企业请咨询公司制定的战略就是进入肿瘤、糖尿病、中枢神经和心脑血管领域，但是这家企业自身在这些领域基本没有优势，产品也较少，研发基本空白，这种战略就是形式主义，按照这个战略发展下去，这家企业肯定跑死，我们叫这种战略为死亡战略。所以，如果找咨询公司做战略，对方的合伙人一定要对医药行业极度熟悉，最好在医药行业从业十几年，否则风险很大。

好的战略规划，一定要适合自已自身，而不是简单的分析行业机会，那块机会最大就去那一块，结果，绝大部分企业都去那一块，最终成立陪衬。

笔者史立臣认为中小企业战略规划要从六个方面入手：

1. 从自己的资源和能力入手。

你有什么资源，拥有什么能力，这是战略选择的根本。在实际的土壤上做的规划要远比空中楼阁可靠。同时，还要分析和规划未来可获得的资源和能力，现在和未来的结合就形成了战略的坚实基础，这时就要聚集资源，构建核心竞争力，形成具备现实意义的企业愿景。

2. 要构建核心竞争力

制药企业的核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。制药企业的核心竞争力，包括技术创新，模式创新、管理创新，组织创新、营销创新、研发创新等等。核心竞争力的构建离不开创新。

比如扬子江药业就是通过营销创新获得了长足发展，后期又开始构建研发创新能力，现在的扬子江药业研发能力很强。

核心竞争力是有层次性的，现在拥有什么，明年拥有什么，三年五年十年拥有什么都需要勾勒出来。

核心竞争力构建在战略里必须描绘出逐步建立的构件图。

3. 营销模式要有创新

目前的医药行业，三甲以上的高端医疗市场是外资合资企业为主体，国内药企短时间内很难有所突破，而医药商业贿赂问题层出不穷，代金的学术营销仍然是主要模式。基层医疗市场目前由于520基药目录的推行，市场主要掌控在各省的政府手中，药店与制药企业博弈能力日益加强，很多原有的模式和已经作用渐衰。

未来医药市场竞争取决于市场布局立体化细分、品牌建设、营销体系重构、模式创新、管理提升和战略取势等企业综合实力的较量。为此，制药企业的营销创新必须在以下四个方面重点突破:

1)聚焦核心产品

制药企业的营销模式创新一定要和核心产品或者主要发展产品吻合，不能脱离。比如企业的主要规划产品是专科医院，那么做专科医院的模式就和普遍的医院开发模式存在差异，还比如，降血压药品北方市场销量最大，而南北方的市场存在明显差异，一盘棋的模式已经严重不适合制药企业的产品销售。

2)聚焦重点市场

通过立体化的市场布局，对制药企业的市场做一次真正的彻底的梳理，根据自身的产品资源和营销能力，决定进入哪些区域、哪些层级、哪类终端市场进行竞争。制药企业一定要对重点市场、目标市场进行政策分析和竞争分析，明确市场定位和战略目标，进而形成有效的竞争策略。

3）要和国家和各省医药政策匹配

随着新医改的推进，各级医疗市场逐步走向规范。两票制和反商业贿赂的诸多政策，将会 加强药品生产流通秩序的整顿力度，制药企业将会面临更多、更高的政策性门槛，只有跨越这些门槛限制，才有机会参与市场竞争。

同时，基本药物目录、定点生产目录、城市职工医疗保险目录、新农合目录、社区用药目录等种类繁多的目录也是制药企业在政策性市场的主要目标。

4）要和营销体系和营销团队特性匹配

4. 要形成真实的路径。

很多中小制药企业的战略构建基本就是目标和愿景，缺乏实际的路径，没有路径的战略基本是完不成的。怎样形成路径？其实很简单但也很复杂，这不仅要具备熟悉的战略规划能力，更要熟知医药行业和医药企业发展的规律。

5. 要进行产品线规划。

医药行业中，产品是战略的真实载体，可以说没产品线规划的战略根本就没有战略，现在很多企业做战略没产品线规划，这是战略巨大的漏洞。企业自己做战略没产品线规划是由于企业没想清楚，而请咨询公司做战略没产品线规划是咨询公司不懂，于是有意识的避免掉这一块。

产品线规划是巨大工程，主体是企业内部的专业人士，包括研发、市场和销售人员，再加上高管层和决策层，产品线规划要在充分研究整个市场的基础上反复讨论，逐步深入，最终确定。

什么是产品线规划？产品规划是指产品规划人员通过调查研究，在了解市场、了解客户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标（Vision）以及实施该远景目标的战略、战术的过程。产品规划的内容包括产品各类别结构规划，产品系列化规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，产品生命周期规划等。

6. 要形成战略步骤。

战略步骤就是在战略路径基础上根据财务年度进行划分，每个财务年度做什么，那个部门或者领导负责，具体责任和权利要分得清晰。步骤的确定，就是行动的确定，而行动就要有策略，只有策略领先，行动才可以致胜。

篇5

［关键词］医药市场营销；医药市场特点；人才

［中图分类号］D913 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）27-0166-02

我国对中药知识产权的保护还刚刚起步,但《药品管理法》明文规定,国家实行中药品种保护制度,而现行的中药品种保护制度存在着诸多不足,制约了中药产业的可持续发展。WTO 对知识产权的保护将促进我国中医药产业的迅速发展,并将为我国对外经济技术合作提供更高的保险系数。

1 医药市场特点

(1)专业性：就像我们医学院的口号“健康所系,性命相托”一样,医药对于现今的人们来说是非常非常重要的,这就需要非常熟悉专业知识的营销人员,对于药品的适应症、配伍禁忌、不良反应、药代动力学、半衰期、体内分布、用法用量等专业因素认真地掌握。它不像一般消费品营销,任何人只要掌握一定的营销知识、营销技能便可开展,医药市场营销人员必须是专业人士,这是由对消费者的社会责任感和生命价值所要求的。

(2)复杂性：医药市场营销的需求对象包含以下几方面：处方医生、药店店员和一般消费者,由于受到产品类别的不同、处方医生的处方习惯不同、消费者的消费习惯的差异和患者病情的差异,医药市场营销的设计思路各不相同；另外,越来越多的新产品上市,加剧了市场的竞争性,营销需要多层次、多角度考虑；再者,随着社会化营销的不断发展,医药市场营销也不断推出新的营销模式和新的思路。因此,医药市场营销的设计与实施变得越来越复杂。

(3)特殊性：医药市场营销的特殊性表现在：患者的消费需求大多是通过处方医生开出的处方实现的,处方医生是消费的载体,患者的医药消费是通过处方医生实现的,是一种被动消费,这与一般的主动消费是完全不一样的。随着社会经济水平的不断提高,人们的医药消费意识不断增强,需求也在不断提升,无论在消费意识、消费数量方面,还是在消费质量方面都有很大的改变。全国现阶段医药消费总量为8000亿,比30年前增加了几十倍。过去人们在接受处方的时候不论是何种产品、哪个厂家的只要治疗某种疾病便按方购买,现在的消费意识已有明显改变,人们不仅要看什么产地、什么生产商、什么价格、什么包装、有效期等消费细节,还要注意产品的品牌价值度如何。这是医药市场消费需求进步的重要表现,因此医药市场营销要随着消费需求的变化而不断调整,充分了解熟悉人们对需求的理性态度,不断改变盲目依赖处方的习惯,促进医药市场需求的进步,为广大患者提供优质服务。

(4)差异性：医药市场营销的差异性主要受以下因素影响：消费者的年龄、文化与消费层次、城乡区域的消费差别、产品的附加值高低与品牌价值度、营销模式的设计等。由于我国实行计划生育以来,出生率下降,老年人比例不断上升,医药市场消费的结构主要以老年患者为主。文化层次、消费层次高的消费者更加注重疗效好、安全性高的产品需求,城市与农村的消费需求差别很大,营销的设计与组织需要严加区别,高附加值、高品牌度的产品需求大,产品周期长,消费者忠诚度高,市场营销的延伸度长,医药市场营销由过去单纯事件营销慢慢过渡到关系营销、网络营销,并逐渐向绿色营销方向发展。

(5)综合性：医药市场营销研究的对象是药品,因为药品的特殊性,导致进行医药市场营销时需要更多方面的知识,这些知识除了常规的营销管理知识外,还包括患者心理学知识、药品法规知识、常规的药学知识和医学知识,即在一般管理学知识的基础上,还要学习很多医学、药学、心理学等方面的知识。

2 中医药知识产权类人才现状分析

2.1 我国中医药知识产权类人才的培养状况

我国知识产权法学专业教育起步于20世纪80年代初期,到目前为止,全国对知识产权类人才的培养状况还不容乐观,设置知识产权学院的高校有北京大学、上海大学、同济大学、暨南大学和华东政法学院等五所高校,还有华中科技大学和中国政法大学设立了知识产权系。其中,除北京大学知识产权学院和上海大学知识产权学院成立时间较长(分别成立于1993年10月和1994年秋天)之外,其他院校的知识产权学院(系)都还是近两年成立的新生事物,短期内还无法满足社会发展的需要。

据统计,我国目前高校中每年培养的知识产权法学专业的人才还不足千人,已经毕业的受过正规教育的知识产权人才总共只有2000人左右,上过知识产权选修课的学生不到学生总数的5％。这还远远不能满足各行各业对该知识产权专业人才的需求。

2.2 中医药知识产权类人才培养目前存在的问题

①对中医药知识产权类人才培养的紧迫性认识不足。②知识产权课程还没有完全走进中医院校。③中医药企业对知识产权类人才的培养态度不积极。④社会各界对中医药知识产权类人才的培养没有形成合力。⑤缺乏必要的教材和合理的课程结构。⑥不注重对学生技术背景的要求。

3 中医药知识产权保护对策

3.1 增强产权国地位

总体来看,我国“自主知识产权”的拥有及利用上,不占优势,而要增强我们的地位，至少使我们避免处于劣势的地位,有两条路可走。一是力争在国际上降低现有专利、商标、版权的知识产权保护水平；二是力争把中国占优势而国际上还不保护(或者多数国家尚不保护)的有关客体纳入国际知识产权保护的范围,以及提高中国占优势的某些客体的保护水平。从《伯尔尼公约》的修订过程和TRIPS协议的形成历史看,走第一条路几乎不可能。

就第二条路来说,现有知识产权制度对生物技术等高新技术成果的专利、商业秘密等保护,促进了发明创造；现有知识产权制度对计算机软件、文学作品(包含文字作品及视听作品等)的版权保护,促进了工业与文化领域的智力创作。但在保护今天的各种智力创作与创造之“流”时,人们在相当长的时间里忽视了对它们的“源”的知识产权保护,则不能不说是一个缺陷。而传统知识,尤其是民间的表达成果,正是这个“源”的重要组成部分。

3.2 加强“地方传统医药”的保护

“地方传统医药”的保护,虽然亚、非一些发展中国家早就提出,却是在1998年印度学者发现了某些发达国家的医药、化工公司把印度的传统药品拿去,几乎未加改进就申请了专利这一事实后,在发展中国家引起了更大的关注。

篇6

【关键词】医药营销 模式 利弊

在我国，医药营销行业无论是在营销渠道还是在渠道管理方法方面都已经发展的比较成熟，形成了自己独特的经验和方法。然而，随着新医改的颁发，医药营销行业必然面临着行业的洗牌，其市场会出现大幅度的调整，市场竞争过程中出现更明显的优胜劣汰现象，营销渠道的管理在很大程度上被重新调整和完善，转型了营销思路，将医药带进了一个新的营销时代。

一、医药营销渠道模式的利弊分析

（一）全国总经销模式

（1）全国总营销模式的涵义：医药生产企业在全国范围内以一家总商为主，专门推广和销售药厂中的一种或多种品牌药品。（2）全国总营销模式的优势：分工明确、利益明确是全国总营销渠道的显著优点；总具备非常雄厚的资金以及丰富的营销经验，其主要职责是市场推广和宣传其品牌，新品的研发和其他药品的推广是现阶段医药生产企业的重点工作；医药营销问题作为全国总所负责的事情，使医药生产企业的产品风险得到了解决，全国总担负了一些资金货款的风险[1]。（3）全国总营销模式的缺点：全国总掌握了医药生产厂商的经济命脉，因此其很容易被胁迫；并且一些总可能会为了短期利益而不顾医药的品牌形象，此外，医药厂商不能全面监督和管控总的市场营销，因此在很大程度上影响了医药生产企业的健康稳定发展。

（二）区域总营销模式

（1）区域总营销模式的涵义：药厂采取自行解决的办法进行分销，将区域总的地区优势充分的利用起来，保证医药产品可以强势进驻市场。（2）区域总营销模式的优势：此模式可以在产品风险转嫁的时候，避免商出现集权的情况，可以对医药品牌的宣传力度和效果进行时时监督。（3）区域总营销模式的缺点：区域总同时多个品牌是比较常见的事情，因此商的精力比较分散，没有搭理宣传药厂医药，欠缺营销力度，导致药厂失去市场先机。

（三）医药厂家自销模式

（1）厂家自销模式的涵义：此种模式是诸多模式中最常见的渠道模式之一。药厂组建自己的营销中心或营销公司，对区域市场销售和营销渠道维护亲自负责。大规模，资金雄厚的大中型医药生产企业可以采取此种营销模式，他们利用自己的销售团队宣传自己的品牌宣传，进行市场推广和维护。（2）厂家自销模式的优势：此模式可以实现品牌的自主销售，销售与药厂生产站保持一致，药厂的意志起决定性作用，有益于贯彻落实药厂的管理政策；药厂可以对市场的动态及时了解，方便动态整改营销策略；药厂与客户终端的直接交流在很大程度上加强了，可以很好的维护营销渠道[2]。（3）厂家自销模式的缺点：此种模式需要耗费很大的人力、物力、财力，由生产开始一直到售后需要管理的事情太多，流程比较复杂。

二、医药营销模式的加强对策

（一）医药营销中间商的改进

营销网络复杂、覆盖面大是医药营销行业具备的特点，各种营销中间商都混杂在市场中，因此会出现很多不确定的因素，医药行业会因为这些不确定的因素发展缓慢。所以要慎重选择中间商，将中间商选择的标准把握住，注意其具备的销售经验，渠道规模，经营实力等。与此同时，中间商需要不断的采取措施将自身的营销实力强化。第一，人员素质的提高，培养人员的医药专业知识和营销技巧，将人员的综合能力提高。第二，网络营销资源的开发，树立与时俱进的营销理念，将信息时代的高科技网路营销应用其中，将药品的市场流通率增加，同时将销售成本降低。根据上述操作就可以实现中间商发挥自己在医药营销市场与药厂间的强力合作作用，从而免于被市场淘汰。

（二）营销活力的提升

与医院终端市场相比，第三方终端市场的门槛较低，在新医改政策的推动下，第三方终端市场的巨大的潜力将显示出来。由于巨大的市场潜力与低下的医疗机构购买能力之间存在比较尖锐的矛盾，企业知识片面的追求市场利润，大量廉价产品涌入到市场中，出现用药品种单一等不利因素，面对第三终端市场部分医药企业无计可施。部分医药企业与商业渠道、物流公司合作实现营销资源的共享，由于对方具备比较完善的配送渠道，因此其实现了双赢。除此之外，其还可以在农村开展一些相关的宣传活动，将企业的营销活力提升，以塑造良好的品牌形象。

（三）将导向设置为顾客价值最大化，实现资源的高效整合

最大限度地提高终端顾客的让渡价值就是顾客价值营销管理。企业采取措施为终端顾客创造价值，将终端需求拉动起来，同时培养终端顾客的品牌偏好，将市场占有率提高，企业为了战略发展的需要应该采取措施实现自身的资源的有效整合[3]。进行企业的整合营销时，必须分析可以提高企业实力的资源，进行有效的整合，将顾客的整体价值提升就是整合的目的所在，从而将顾客的货币、时间、体力以及精神等成本降低。通过整合营销实现顾客价值最大化的市场营销模式的构建。

三、结束语

在我国，医药营销行业无论是在营销渠道模式还是在市场环境方面都已经发展的比较成熟了，新医改推动了医药营销行业的蓬勃发展。医药营销渠道模式的改革工作不断深化，医药营销渠道的管理不断得到完善。未来发展过程中，医药营销行业的发展呈现出多元化、全面化的特点，人们会看到一个全新的医药行业，随着医药营销渠道模式的不断创新发展，更加保证了老百姓的需求可以得到满足。

参考文献：

[1]屈伸，陈玉文.新医改背景下的医药第三终端市场发展趋势探讨[J].中国药业，2013，（08）.

篇7

传统的医药保健品（以下简称药品）三级分销体系是指药品出厂后，严格遵从由多级经销商（通常是省级总经销、地级经销商、县级医药站）批发转卖到医院和药店等药品零售终端，然后再由零售终端出售给用药消费者的一种销售模式（见表1）。因为这种模式，从上游到下游呈漏斗型，它包含了由生产厂家到多级经销商、由多级经销商到零售终端、再由零售终端到最终消费者这三个层级的分销环节，所以通常称之为三级分销体系。

显而易见，三级分销模式是一种高重心的营销模式。在这个分销体系中，从上游到下游呈漏斗型。上游的分销客户总是比下游的分销客户规模要大，实力要强。整个分销体系的重心处在位于流通渠道上游的中间商（即省、地、县级经销商），这也就决定了在药品销售过程中，该体系的重点客户是经销商而非零售终端，更不是消费者。重点工作是向经销商批量调拨药品，而不是协同零售终端使产品实现最终销售。

传统三级分销体系弊端凸现

众多的药品生产厂家之所以普遍采取三级分销模式，除了历史原因外，更重要的是这种营销模式实现的是经销大户的批量销售，销售数量多、业务笔数少，客户规模大、数量小；区域营销的主要管理对象就是总经销商，非常便于市场营销工作的开展和客户日常管理工作的进行；在降低应收账款管理成本和风险上具有其他深度分销、密集分销等模式所不能及的优势。

但是，随着营销环境的变化以及整体营销水平的发展，三级分销这种营销模式的弊端也日渐显现出来：

首先，它虽然带来了“批量销售”，但那并非真正意义上的销售，而只是存放产品的仓库发生了转移而已；同时，这些所谓的批量销售也都是产品的自然销售，而非通过药品供应商的主动推广宣传来实现。

其次，由于流通环节太多，从总经销商到二、三级经销商，产品每进入下一个流通环节，其销售价格势必上扬，层层加价使得经营药品的利润空间逐级缩小，到了医院、药店等销售环节，利润空间对经营者毫无吸引力，这非常不利于药品、特别是成熟的大众普药的销售。

第三，从表1中我们不难发现，药品从生产厂家的仓库到消费者手上，通常必须经过5个大的流通环节。过多的流通环节会影响产品的上市速度，特别是大大降低了新特药品进入终端与消费者见面的速度，从而延误了产品最佳的销售时机，延长了资金的回笼周期。

多元化分销格局逐渐形成

催生医药多元化分销格局形成的主要原因是，我国的医药行业的宏观营销环境发生了“多元性”的变化： 首先，医药企业体制的多元化。原有的国有体制的医药企业逐步退出医药市场的主导地位，取而代之的是按照现代企业管理制度经营，按照先进的营销理念运作的三资企业、合资企业、股份制企业、民营企业等新的生力军。这些企业运行机制灵活，能紧跟先进的营销思想，运用先进的营销工具，有一种打破不适应市场发展需要的旧营销体系进行营销创新的欲望。

其次，医药市场的多元化。医药行业发展至今，既有传统的医药批发市场，也有新兴的医药物流市场；既有买方掌握主动权的医药经销市场，也有卖方掌握主动权的招商市场；同时，还有现款、现货、现场办公的现实医药市场，以及通过互联网电子商务等手段实现的虚拟医药交易平台。不同形式的医药市场呼唤与之匹配的分销模式诞生。

第三，分销主体需求的多元化。主要表现在以下两点：

1.上游生产商的需求发生了变化，他们要的是产品的最终销售而不是“库存转移”。生产商对经销商的要求不仅仅是接货、回款、把货发给下游的商户。他们开始强调终端销售，要求经销商必须像呵护自己的孩子一样，对经销的产品进行精心培育，对目标市场进行精耕细作，否则，经销商的产品经销权，特别是新产品的权最终将被挑剔的生产商慢慢收回。

2.下游分销商的需求发生了变化，他们不仅要求物美价廉还要求品种齐全。如果上游批发商经销的产品价格低廉但品种并不齐全，它同样会使下游分销商四处求购而加大采购成本。优化产品结构变得与降低供货价格同等重要。上游经销商“有什么卖什么”的运作方式远远不能满足其下游分销商多品种一步到位的采购要求。收集自己下游分销商的产品需求信息，代替下游分销商采购并储存，做下游分销商的“采购商”，这样的上游供应商势必越来越受下游分销商的青睐。

第四，流通行业结构的多元化。药品自选式大卖场和24小时社区药店等药品零售终端在快速成长，其规模之大、价格之廉、品种之多、管理之严格、服务水准之高，可以说已经成了经销商的竞争对手而非合作伙伴。制造商的密集深度分销和渠道扁平化直营政策，大大缩短了药品的流通渠道。这使得经销商前有堵截（兴起的零售终端）、后有追兵（营销重心直接面对终端的生产厂家）。新的市场游戏规则给处于药品供应链上不同环节的营销主体提出了新的营销课题。

本来就弊端凸现的三级分销体系，在这种多元化的宏观营销环境下，势必由市场营销的舞台中央退向舞台边缘，取而代之的是多元化的分销体系。

多元化分销体系的主要模式及特点分析

在新的营销环境下，医药分销呈现出多元化的格局，其中几种占主要地位的分销模式是：经销商组合模式、终端直营模式、厂商终端联盟模式、经销直营结合模式和直销模式。

经销商组合模式

采取这种营销模式的药品供应商，大多数会综合考虑经销商的配送半径、主推品种类型、主要下游客户类型等与产品销售挂钩密切等因素，挑选那些在传统的三级分销模式中处于二、三级地位的医药经销商，建立一个由2家～3家有助于自身产品销售工作开展的经销商组成经销商组合。虽然单个的组合经销商的实力、规模不一定强过原来的总经销商，甚至还要弱很多，但他们却能将产品的销售工作依照供应商的要求和思想做细做透。一些实力较弱规模较小的中小型生产商，在产品销售过程中通常得不到那些强势一级经销商的重视与支持，就更应选择这种适合自己“胃口”的经销商来进行组合。组合后的这些经销商，每一家都直接与生产厂家建立买卖关系，不再是以前三级分销体系中的那种上下游的供销合作关系，而是一种并列的平等竞争关系（见表2）。

终端直营模式

终端直营是指药品生产厂家从源头上压缩产品的流通环节，抛开各级中间商，直接运作药品零售终端，特别是医院终端。这样，产品销售的利润空间就掌握在生产商手中。这种做法一方面有利于生产厂家将终端促销、客情维护、卖场陈列、营业员培训等实现最终销售的关键环节都做到位；另一方面，也有利于集中人、财、物宣传自身企业，建立品牌形象，最终形成品牌产品的营销优势。这种模式比较适合于那些销售新特药品或资金实力较雄厚的医药企业，因为它需要一定的利润空间和营销经费作为支持（见表3）。

厂商终端联盟模式

越来越多的省级总经销商开始在自有市场上自建终端营销队伍，越过二、三级批发商或区级配送商，将销售矛头直接指向零售终端。这样，一方面便于对的产品进行精耕细作，以赢得更多更好的产品经销权；另一方面，以更加精细化的服务吸引能给自己带来最终销售的终端型客户。从实际情况来看，很多生产商都乐意与这样的经销商结成一种营销联盟：由熟悉渠道的经销商来负责渠道疏通工作（主要是产品的进场、分店的配送、药品的上柜等让消费者“买得到”的前期工作）；自己因为熟悉产品（或产品的营销思路和政策），则负责产品的促销工作（主要是软硬终端的建设、客情关系的维护、终端卖场的促销等，让消费者“愿意买”、让营业员“愿意卖”等后期跟进工作）。对医药生产商特别是那些对目标市场还不太熟悉、对目标客户还不能牢牢掌控的生产商来说，终端联盟模式可以说是一种可行的双赢合作模式（见表4）。

经销直营结合模式

经销直营结合模式是指生产厂家的第一供应商既有经销商，也有零售商，区域市场的供应链有长有短。经销直营结合模式产生的直接原因主要有两点：

首先，是新兴的交易方式的推动，如招商。由于招商是一种由生产商掌握主动权，方承担一定风险但享受较大利润空间的现款现货的药品营销模式。招商主体关注的是分销客户是否是现款进货，并不关注它是经销商还是零售商,因此大多数招商的生产厂家，既向经销商、又向零售终端供货。

其次，是生产厂家在不同市场的不同操作思路。比如，有实力的生产厂家为了把市场做深做透，常常实施通路精耕策略，自己操作终端；实力不够的生产厂家，在目标市场上只好借助当地经销商的网络；此外，还有些厂家有重点市场与非重点市场之分，重点市场抓到了终端层面，而非重点市场只顾及到经销商这一级(见表5)。

直销模式

直销模式是指生产厂家跳过所有经销商、零售商环节，直接向最终消费者出售药品的一种销售模式（见表6）。

篇8

关键词：医药营销；关系营销；应用

近年来，医药行业迅猛发展，成为我国的一个朝阳产业。医药营销不断转变营销模式，由以管理为本的传统模式转变为提高效力和协同执行能力的现代模式。正是随着药市场规范化、规模化、法制化，医药营销的管理化、系统化、学术化也不断加快步伐来适应医药营销所面临的机遇与挑战。本文是为提高医药营销的业务水平，如何引进关系营销，转变其宗旨，提高服务质量做出的阐述。

1、 关系营销是市场营销观念的一次理性成长。

关系营销是对传统营销观念的发展。它是以持久地把握隐藏其背后的复杂利益关系为关键，从而持久的赢得一个市场，创造使这种利益关系牢固保持和发展的条件、环境和内在机制。首先，在宏观上，关系营销概念表明：市场营销将会产生一系列影响在众多领域。其次，在微观上，市场营销的重心已经从交易转变为联系，企业与顾客的相互联系发生质的变化。总之，由于企业营销是一个与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府组织、社会组织互动作用的过程，因此企业的营销发展必须放在社会经济大环境中考虑

企业营销始终应该将建立与发展同相关个人及组织的关系作为营销的重中之重，研究人员发现，企业不仅要重视满足消费者需要，更要注重隐藏在复杂与广泛的销售背后的不可控因素。尤其是在营销过程中，医药企业应该兼顾传统4p营销组合与人员管理、进程管理、顾客服务等匹配过程。人们认为，企业营销就是企业利用可控内部因素；对不可控外部因素做出相适应的调整步骤，从而促进产品销售的过程。基于上述认识，关系营销概念是市场营销的一次发展，一次升级，是一个更广泛的概念。

2、 我国医药营销运作中存在的主要问题

现在，我国的医药企业在营销运用中存在诸多问题：

问题1：缺乏对客户以外的各种关系的明确认识。很多医药企业只顾当前客户，不善于开发与当前客户有关联的潜在客户。

问题2：没有明确的市场定位理念。

问题3：忽视医药营销中的员工彼此关系。完整的医药体系尚未健全，人为因素影响重大，因此，员工沟通一直是企业关系的重中之重，医药企业却往往忽视员工彼此间的联系。

问题4：实施基本客户战略缺乏相应的策略，对客户仅仅是单纯的物质投入，缺乏必要的沟通技巧。

3、 医药营销的实质关系营销

第一、医药的市场营销也是关系营销的一种，这就表明医药营销不能只在传统上和方法中营销，而应顺应潮流，从产品出发，以4P基础为契机、兼顾服务管理、人事管理和市场力量匹配管理。原因如下：①医药产品的同质性、服务与产品的同一性等，使医药企业面临挑战，这就要求医药企业不断改进以满足客户多层次需要。②进程管理是重要因素，由于不同要素协同作用性较强，使得对营销的分析和全过程的协调管理显得尤为重要。③因为医药营销人员与顾客经常接触，员工素质和工作表现是经营成果的重要因素因而人员管理成为营销管理的重要内容。

第二、由于医药营销的各个关系主体至关重要，使医药产品的市场必须把握协调、优化与各种关系主体的中心环节，充分注意各种力量的协调，从而决定了营销各个关系主体对关系营销的实质有着决定性的影响。其原因如下：①医药营销过程的中心是维护与客户的关系②处理好与医药管理部门、同业、媒体的关系是医药企业良好发展的保证。③能否处理好企业与员工关系是医药企业营销成败与否的将决定因素。

总之，优化协调基本关系是医药营销活动的基本环节，是医药企业营销的核心。

4.关系营销在医药营销中的运用

为了保证关系营销在医药营销中有效运作，须考虑多种因素：

第一、解决好市场定位问题，在关系营销中，市场定位就是医药企业与特定顾客群体的定位，在确定自身市场定位时，需考虑市场环境，自身特色等各种综合因素。在我国，由于各种实力、历史形成格局以及自身条件的差异，在确定市场定位时做出如下策略：①采用市场渗透策略，利用自身优势积极开拓新市场和海外市场等方式来适度扩大市场规模②根据客户需要增加药品种类，提高服务质量；增设办事处，并密切注意竞争对手的动向，及时做出调整，以此方式来保持和扩大市场份额③采取成本优势战略。

第二、注意内部营销，创造发展动力。树立“以人为本”的实施战略，做到“善待顾客，首先善待员工”。这就要求必须处理好领导者权威和员工自主性的，着重培养领导者和员工的共同参与意识、共同的价值理念、共同的归属感，并且为员工提供发展机遇和条件。与此同时，处理好行业内部各部门的关系，应明确责任分工，各司其职，在做好本职工作的同时注重合作，共同创造企业利益。

第三、维护好客户群体。任何一家医药企业都会注重基本客户的维护，再选准客户后，建立长期关系的基础和条件，并在此基础上建立互惠互利，彼此充分了解和信任的合作关系。随着时代的进步，不仅要注重基本客户的维护也应注重与基本客户关联的潜在客户的发掘，因此应全面建立健全对客户的关系全面、科学的管理，而这种关系管理的核心是通过医药企业内部各个环节的协调统一的运作，达到对客户信息的集中收集、及时传达、迅速反馈，服务顾客，使顾客满意。

第四、注重开拓“大顾客”和“大市场”，营销者不仅关注自己的消费群体，同时应注意与自己有重大利益关系的主体，把与自身有联系的关系主体看做营销对象，实施整体的营销战略和策略。为此应做到以下三点：正确处理与上级部门关系；正确处理与同业关系；媒体的纽带关系至关重要，也是获得信息的重要途径，因此也要正确处理与媒体关系。（作者单位：宝鸡天健医药有限公司）

参考文献：

[1]王勇，姚燕萍，吴晓明. 医药营销模式的利弊分析[J]. 中国药事. 2011（02）

[2]王希泉，陈国静，赵宁. 浅议医药营销中的不端行为：现状、动因与治理研究[J]. 中小企业管理与科技（下旬刊）. 2012（01）

[3]网络营销新趋势[J]. 中国新通信. 2012（06）

[4]胡雪飞. 口碑营销――零售企业营销制胜的利器[J]. 中小企业管理与科技（下旬刊）. 2012（04）

[5]约翰・亚瑟，李靖，吴丹丹. 亚瑟 关注营销自动化新模式[J]. 中外管理. 2012（05）

篇9

一言以蔽之，大家都希望在日益缩小的份额中攫取一块丰腴的“肥肉”，抓住绝佳时机。在这种大环境下，差异化市场理念逐渐被众多企业家信奉为救世主，但是究竟如何来实现差异化营销？差异化市场理念如何做到有所为，有所不为？什么境况下实行，何时何地实行……这些细节都是值得坐下来仔细探讨的重大事情，也是营销实现差异化进而最大化创造价值的根本。

差异化营销策略，企业的追求

曾经有许多从事OTC、保健品生产的企业向蓝哥智洋国际行销顾问机构咨询，近年来医药保健品市场竞争激烈，好多产品只做一、二年就死了！新兴中小企业则不断往上挤，竞争压力日益加大。在这样的背景下，他们不希望成为市场的落伍者，更不愿意被市场所淘汰，因此，希望能够找到一种产异化的发展思路，从目前大众化的营销模式中找到一个新的定位点，从而推动企业的迅速发展。

作为医药保健品企业，其产品结构比较普通，以OTC、保健品和普通食品为主，属于大众化的药补、食补体系，这在企业中实在是平淡无奇。所以，很多企业都在走一条差异化营销之路——切入医药保健品专业市场，打造一个专业化的强势品牌，从而形成品牌、产品、商标、利润四位一体的结构。

然而，蓝哥智洋国际行销顾问机构对此有不同的看法。从思路上看，一些企业希望通过差异化的市场定位，在行业中针对特定市场打造专业化的品牌，从同质化的竞争格局中脱颖而出，这是一条通向快速成长的正确方向，但是，如果继续采用一成不变的策略细分市场进行营销定位，将企业品牌打造成与其他企业相似的专业品牌的思路，无疑，没有跳出圈子来，存在4个局限：

一、市场局限。医药保健品的消费群购买行为和态度多样化，市场产品众多，市场难以在同质化竞争中走出来，需要差异化的市场策略。

二、规模局限。OTC、保健品市场定位与区隔异常明显，具有人群特定性和客户不稳定性，企业要做出规模，急需差异化的产品定位，以此来吸引一部分潜在消费市场，提高整体盈利水平。

三、竞争局限。市场中的主打品牌和低端产品，将对新兴企业带来双重压力，面对前有狼后有虎的竞争格局，企业要走创新、差异化道路，摆脱受困局面。

四、机会局限。由于市场相对缩小，抵御风险能力大大下降，企业因此在国内外市场竞争中失去一部分有利的机会。

其实，中国医药保健品市场本身的容量和发展空间是相当可观的，只是行业品牌非常分散，营销运作体系很粗放，整体竞争水平还处于较低的层次，致使企业仍然在较大的机会面前显得捉襟见肘。就目前而言，企业的整体营销运作模式非常粗放，基本上属于依靠模仿推出同质化的产品，制定较低的供货价格，提供进货返利和年终返利等销售政策，主要依赖经销商的网络体系，通过批发流通体系进行广泛分销。

模式的陈旧，产品的单一，仅仅依靠价格驱动，导致企业对市场的驾驭能力非常薄弱，其实，企业完全可以依靠系统的营销运作来提升核心能力，不必通过狭窄的细分市场策略来运营。如果在这个阶段定位于单一的功效细分市场，只有同质化而忽略差异化，等于过早将自己局限在有限的市场空间内，进而丧失其他更大容量的市场，同时也会失去快速成长的机会。

目前，一些企业希望全力拓展细分的功效市场的战略思路，与是否将企业品牌作为一个专业品牌并没有直接的关联，而更多取决于企业的区域和渠道拓展战略，只要在消费市场建立完善的区域差异化分销体系，合理设计差异化区域渠道分销结构，构建核心经销商体系，强化对各级分销渠道和药店终端的掌控能力，就可以推动OTC、保健品的广泛分销覆盖。这个阶段无须采取差异化的营销运作模式。

因此，企业要赢得市场机会，采取差异化的营销模式很重要，重要的是准确判断企业目前所处的市场环境和发展阶段，然后采取最恰当的营销战略和运作模式。

个性化、差异化的诉求战术

由于中小企业资源受到限制，这个方面，那个方面都需要资金来支撑，它们不可能在资金投入上“一掷千金”。

老总们十分强调钱的使用是否到位，十分强调投入产出比是否合理，他们最终关心的是企业最终是否会赢利。所以，在整合运用宣传手段上一定要强调个性化的定位和差异化的诉求。特别是文字宣传方面不能拐弯抹角，东拉西扯，要减少技术型的、抽象型的伦理和说教，要一针见血，直入根本，要最大限度的吸引眼球，引发公众注意力，在促销活动上，主题除了鲜明有卖点外，事件营销、新闻营销等等别出心裁、独树一帜是十分重要的。

作为蓝哥智洋国际行销顾问机构首席顾问的于斐先生曾就“差异化实现低成本运作”时指出，无论什么性质的差异化策略在考虑资源的基础上，还必须考虑竞争者和顾客。因为，采取差异化策略的根本目的是营造比对手更强的优势，赢得顾客的认同。从这个角度，我们可以把差异化策略归为两大类:运作差异化和利益差异化。

运作差异化策略包括定位差异化和机制差异化;利益差异化策略包括动机利益差异化和差别利益差异化。这两种差异化策略再从两个维度细分，即需求导向和竞争导向。这样，我们就可以从这个差异化中找到任何所需要的策略了。

他还向从北京、上海、深圳、山东等地前来咨询学习的企业家、经理们谈了具体的方法:

定位差异化策略。主要包括:品牌定位、行业角色(竞争导向)等。

执行差异化策略。主要包括:消费者沟通模式差异化(需求导向)和营销执行体系、机制、人员配置等差异化(竞争导向)。

需求差异化策略。主要包括:产品的功能、品质、价格等差异化(需求导向)以及中间商利益、渠道等差异化(竞争导向)。

个性差异化策略。主要包括:产品包装、附加服务、品牌个性差异化(需求导向)以及品牌名称、角色、卖点等差异化(竞争导向)。

就差异化策略而言，关键在于你问卷设计水平和座谈会主持人的水平怎样。问卷设计一般是企业的事情，所以要看企业里负责策略的人;座谈会主持一般是调研公司的事情，主要是看主持人的主持能力。两者合拍才会有效。

推行差异化策略，避免同质竞争

但在中国市场上，许多行业，诸如：饮料行业、糖烟酒行业、快速消费品等都面临着同质化的问题。因此，营造一个与众不同的营销战略，形成差异化市场理念是顺应潮流的发展模式。

不少企业寻找差异化策略流于表面，希望通过会议讨论找到差异化策略，其实，真正的差异化策略来自市场中。

有家心脑血管产品的二级商成立时间不长，刚开始也没有什么优势，但他们在差异化策略上成功了。当前，医药保健品存在着二个现状:一是品质一般，价格贵，多数消费者消费不起;二是产品质量并没有宣传的好，品质不稳定，消费者有疑虑，处在徘徊观望的状态。

这家公司分析消费者对二种现状的担忧，果断推出了vxx健血卫士胶囊，结果大获成功。vxx健血卫士胶囊独创的“清毒、净血、养血”功效诉求点形成了区隔于同类竞品的最大差异化，体现了产品的独特效果，同时在营销模式上走“专卖+会员”的特色渠道，给消费者提供一个人性化的服务平台，使人们很容易感觉到产品具有较高品质的保障，让人信得过，值得青睐，而且价格比市场中的同类竞品具有优势。正是公司做到兼顾了二种现象的优越之处，所以受到消费者接受。

避免同质化，适可而止

产品同质化是市场经济发展的必然过程。很多行业都面临着同质化的问题。

其实，产品同质化是企业一窝蜂的跟进获得成功的产品企业的最终结果。因为新开发的市场往往第一批吃螃蟹的人看作是块大蛋糕，而且进入门槛也相对较低，故颇具诱惑力。再说，很多行业一直没有一个健全的领头羊型的大企业，所以大家就一哄而上，盲目的跟进，手法一直缺乏创新，更谈不上由什么差异化的策略而言。

于是，从产品市场销售，到产品包装、定位，到广告内容及形式都高度一致。

这样看来:产品同质化是一个行业的处在发展阶段的外在表现，尚待健全、成熟的机会来临。随着行业的成熟及企业智商的提高，这种现象可以缓慢减退。随着国内市场逐步向国际化方向发展，品牌之间的市场细分更加理性，大家都掌握不同市场上的生存和发展规律，就不会再出现盲目跟风或盲目差异化。

差异化营销重在决策和执行到位

决策层面差异化更多是定位的概念，这种差异化贵在持之以恒，勇往直前不怕别人赶超也不怕赶超别人。例如，哈药集团所生产的系列的品牌定位就是决策层面的差异化。据了解，哈药集团的战略目标是做大做强主业，加快实施大医药国际商贸战略调整、实现特色差异化品牌经营，努力把哈药集团建设成为国内经营规模最大，市场网络最广，综合实力最强的国际化大公司。哈药集团董事长公开表示，要充分发挥哈药集团品牌及整体竞争优势，强化哈药集团产品进入市场力度，不断扩大哈药集团产品市场份额，强化对商业网络下游终端促销有效性工作力度，不断整合集团整体市场营销工作。

作为国内的大腕企业“哈药集团”尚且如此，一些正在发展壮大的中小型企业更应该投入大量的精力和时间。而中小型企业领导层应该相信自己有魄力，自信自立，不怕自己创新的东西被别人抢着学去，不怕竞争对手模仿这个策略，不因为对手跟进而放弃这个概念。执行层面差异化更多是不折不扣的执行的概念，这种差异化根据企业资源可以随时更新，但是要求每个员工要听从安排，遵守公司的规章制度。比如，产品功能差异化的学习和领会，可以根据时机不断掌握产品知识，但不能与战略层面差异化策略有冲突。

以资源为基础，大搞差异化

篇10

2006年3月底的一份中国连锁药店销售额排行榜显示：全国一百家连锁药店2005年销售额已超过三百四十四亿二千四百二十二万元人民币，名列榜首的湖南老百姓大药房连锁有限公司销售达二十一亿八千万元人民币，亚军中国海王星辰连锁药店有限公司则为十六亿元，第三名辽宁成大方圆医药连锁有限公司为十四亿五千万元人民币。发展迅速的连锁药店正越来越象医药市场的“主力军”。

与此相比，单体药店无论是销售规模还是企业实力都与这些“主力军”相去甚远，只能在夹缝中生存。一方面是“老百姓”等平价药房大打价格战，原来单体零售药店的大部分消费者纷纷转移购买地点，一方面是国家推出的处方药分类管理办法和18道“降价令”，使单体药店的经营品种和零售利润都大受影响。

在竞争中，单体药店不但受到同行的“挤兑”，还要遭到药品生产企业的冷眼。因为资金实力小，销量小，经营场地小，大品牌的医药企业往往不愿意将单体药店作为主要终端，认为投入产出比不合理，既无人员支持，也无促销支持。这进一步将单体药店推向了尴尬的境地。

后GSP时代的单体药店如何生存，成为人们广泛关注的话题。

转换思路：扬长避短走差异

对于单体药店而言，最重要的是如何避开连锁药店和平价药店的竞争锋芒，不在规模和销量上与之抗衡，而是寻找到自己能够掌握、有一定控制力的新领域。

虽然单体药店是“爹不疼，娘不爱”，没有国家政策的支持，也没有庞大的资金实力，但相比那些“航空母舰”型、侧重走“大、全、廉”路线的连锁药店和平价药品超市，单体药店最重要的优势是具备“船小好掉头”的5大优势：经营更加灵活多变，决策更加自如简单，成本费用更加低廉，品种调整更加自主方便，资金周转更加快捷有效。

许多原来的单体药店在投身于大型医药连锁企业后开始抱怨，不但药品采购常常要依赖总部的统一配送，影响了个别原来畅销品种的补货，而且促销、价格上也都不如以前灵活，在平价药房的低价冲击下应对乏力。

平价药房在学习家电业“国美”、日用品“沃尔玛”，采取大而全的路线后，也要求企业资金储备更加充足，各种药品更加齐全，周转频次更快更多，这无疑也是对企业整体运作能力提出了更高要求，营销投入、人员费用、广告开支也随之直线攀升。

具备“船小好掉头”优势的单体药店当然这些烦恼要少得多，但在经营中面临的最大问题是如何通过差异化的竞争，开创自己的市场，留住自己的顾客，并保持自己的赢利水准。正如全球畅销书＜＜蓝海战略＞＞中所描述的，企业必须在竞争惨烈的红海中脱身，转而专注经营自己的“蓝海”。

单体药店的“蓝海”在哪里？如何开辟？一位从事药品营销多年的资深人士一针见血地指出，相对其他医药销售形态来说，单体药店最大的特点就是可以更加精准地锁定自己的顾客群，以特色产品和特色服务来维持自己的竞争优势。

即使是在大型连锁药店最有优势和影响力的采购环节，单体药店也可以“以联盟对抗规模”，开辟自己的价格谈判空间来。象2005年，由贵州一树、上海第一医药商店、湖南民生堂、安徽丰原等9家发起单位共同发起的中小型连锁药店采购联盟PTO（Pharmacy Trade Organization）就已经异军突起，正释放着自己的影响力，找到了与药企对话的新模式。

模式创新，单体药店新形态倍受青睐

除了在思路上不受限制、看到自已独具的优点外，在实际操作中，单体药店还可以参考以下几种模式，在经营上进行创新。事实证明，对单体药店来讲，最重要的还是营销策略的突破，只要找到突破口，并形成自己的特色品牌，市场终究不会是铁板一块。

模式一：多元化经营开辟新的利润点

面对残酷的市场竞争，大部分单体药店改弦更张，放弃药品零售而转营其他行业。还有很多单体药店不忍割舍经营多年的药品生意，在此基础上，采取多元化经营模式以保证生存。据了解，在美国，多元化经营模式是单体药店非常成熟的方式，很多药店除了经营药品外，附带经营化妆品、日常用品、学习用品等商品，甚至还承担了干洗、胶卷冲印等业务。

中国的单体药店由于大多身处社区或是街头巷尾，与居民百姓有着千丝万缕的联系，也是日常生活消费最便捷的终端之一，完全可以根据所在区域的不同需求，开辟自己的多元化经营业务。如成都同仁堂在中药材经营的基础上还推出药膳餐厅，使其中药材经营方面的品牌成功地向餐饮业延伸。

模式二：专业化经营建立更强竞争优势。

与第一种模式采取“做加法”的经营思路相反，这一种模式是做减法，通过聚集在特定的顾客和业务上打造自己的专业竞争优势，这类药店往往需要有较强的专业特色和差异化卖点，专科药房就是这样一种定位思路，例如：广州百济抗肿瘤药房、上海肿瘤药房和冠心病药房，上海专营糖尿病类药物的鲁班药房，老字号同仁堂，以及参茸店、蜂蜜产品专营店等等。由于这类药店专业品牌的建立和增值服务的强化，往往能够获得消费者更强的信赖，从而建立高毛利、低流量的经营模式。在此基础上，专业药店还可以通过对特定顾客群的相关需求分析，适当引进更多的品类，进行组合式的销售。比如在以销售中药为主的药店，可以销售煎药机，在以女性消费者为主的药店，可以增加女性护理产品等等。这样的话，可以在特定顾客群上创造多种消费机会，为药店带来更好的现金流。

模式三：相关化经营创造更强凝聚力

在实践中我们发现，还有更多的单体药店也在不断探索，走出了更丰富的经营形式，其中将药店和门诊相结合的相关化经营模式就非常有实效。在当今社会的实际情况下，医疗费用始终居高不下，消费者甚至害怕走进大医药，一次小感冒也要花去200－300元。因此更多的消费者往往倾向于在有些“小毛病”时，能够简单解决。单体药店向卫生部门申请执照往往比较容易，可以在此基础上开展一些常规医疗服务，不但可以方便社区居民，也可以带来更多赢利机会。还有一些药店走得更远，采取跟美容院相结合的路线，提供平衡减肥、经穴按摩、中医皮肤美容等特色服务，只要管理得当，合法经营，也不失为一种新思路。

模式四：差异化服务，创造顾客回头率。