医疗供应链解决方案范文

导语：如何才能写好一篇医疗供应链解决方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

记者：首先请介绍一下曼哈顿在医药流通行业的关注点及提供的服务。

Arnold Consengco：中国医药行业主要由药品生产厂家和经销商组成。从传统角度看，中国医药行业更注重于生产环节和内部管理环节，而不是采购、运输、存储、分类、配送、跟踪等环节。过去主要的弱点在于缺乏有效的跨地区医药配送基础设施，这无疑增加了经营成本的控制难度，严重影响了企业利润。

无论是中国还是美国市场上，我们的医药行业客户皆通过曼哈顿的解决方案为他们的客户提供了更好的服务。曼哈顿在医药领域有广博的专业知识和经验，可以为客户提供最适用的供应链解决方案；特别是在订单管理和库存优化方面，我们可以提供先进的解决方案，帮助客户改善产品的分销渠道，平稳快速进入三、四级城市。

记者：近年来，曼哈顿参与了国药的众多物流中心项目，请介绍具体情况。

Arnold Consengco：国药控股股份有限公司作为中国最大的药品经销商，业务遍及中国各地。在国药项目中，最大的挑战在于他们需要一个伸缩自如的解决方案，用以支持随业务增长而不断扩大的配送网络。2006年，经过深入分析和评估，国药控股选择曼哈顿作为其供应链解决方案服务商，在国药控股上海配送中心率先实施曼哈顿高度集成和先进的仓储管理解决方案(WMS)。该系统通过提高库存透视度，加强供应链综合数据共享，能以更高的效率进行货品流通管理。其特点在于，功能强大、便于配置，能实现复杂供应链中各个流程的自动化，减少误差，提高运作效率，从而帮助国药控股降低了成本。

不仅如此，曼哈顿解决方案的集中采购和配送网络整合能力还帮助国药控股提高了供应链的绩效，增强了公司的核心业务竞争力。同时，也增强了国药控股在中国物流配送领域，以及制药厂、零售商场及其他下游客户中的声誉。

目前，曼哈顿已经成功为国药控股的多个配送中心提供了供应链解决方案，近期国药将其物流系统升级至曼哈顿SCALE及曼哈顿开放式仓储管理系统最新版。可以说，国药受益于功能更全面的曼哈顿解决方案。供应链解决方案已成为国药成功发展的关键要素，增强了公司在市场中的发展能力和竞争能力。

记者：从专业供应链系统解决方案供应商的角度，曼哈顿如何看待现阶段中国医药流通行业的整合?可以提供怎样的技术支持?

Arnold Consengco：目前中国医药行业的竞争十分激烈，整个供应链的有效管理已成为关键。为保持竞争优势，企业必须在准确、按时完成订单的同时，实施更加严格的标准。加强质量控制。由于在研发领域投入巨大资源，曼哈顿的基本解决方案都能达到GSP规定的货物追踪和监控要求。此外，曼哈顿在整合不同物料处理设备方面也具有丰富的经验，这对于医药行业是至关重要的。曼哈顿解决方案还能够在复杂的自动化环境中管理和处理大批量的信息，同时达到政府最新的GSP标准要求。借助该方案，医药企业通过采用现代化供应链管理技术，实现监控和加快医药产品流通，提高配送效率和配送中心产出率。另外，我们每年都向客户提供重要的系统升级和增强维护服务，可以帮助客户减少软件的总体拥有成本。

记者：曼哈顿一直致力于帮助客户实现供应链的优化，对于医药流通企业而言，其供应链优化的重点体现在哪些方面?应该如何着手?

Arnold Consengco：在中国，这个情况比较特殊。中国的经济发展非常迅速，但是物流基础设施还相当不成熟。政府正致力于制定推动一个全面完善的医疗保健服务体系，使三、四线城市的居民可以享受和大城市同等的医疗服务。由于需要覆盖的地域网络相当庞大，在三、四线城市提供这样的服务面临相当太的挑战。

在此情况下，供应链优化的关键点是在供应链优化中心的周围节点，如药店、医院和配送中心，维持相当的服务水准。医药流通企业在一个多层次的供应链网络中必须非常注重补货优化和交付。在实际操作中需要在中央配送中心和区域配送中心间进行安全库存优化和交通网络优化。此外，如何进行订单管理是关键，如何确定交货的先后次序、地点，以哪个供应商为源头等，都会影响到实际的服务水平。

中央配送中心应该能够在一个多层次的销售网络中进行补货优化，确保交通运输网络得到优化，并减少成本，同时最大限度地提高产量和空间利用率，进行库存订单优化，以保证订单可以分配到最适合的区域配送中心，择优选取供应商，以一贯的服务水准，准确及时送达医院、诊所、药店等最终交货地点。

记者：在行业整合的大环境下，医药供应链系统将呈现出怎样的发展前景和趋势?对此，曼哈顿有何发展计划?

篇2

【关键词】供应链外包服务商 外包服务商 供应链融资 优势 价值

进入二十一世纪，供应链管理作为一种创新的企业管理思想风靡全球。基于这种思想，越来越多的企业更专注于产品研发和市场营销等核心业务，而将采购、生产制造、物流等非核心业务外包出去，由此带来的巨大市场需求催生了我国第三方甚至是第四方物流企业的诞生和成长。一批以“供应链”为名称，以“供应链管理服务”为产品的供应链外包服务商（以下也称“外包服务商”）在我国广东、上海、厦门、天津等地区应运而生并迅速发展壮大。

通过研究对比，笔者发现，我国的供应链外包服务商大多从传统的贸易流通企业转型而来，借助以往经验，为客户提供包括采购执行、进出口通关、保税仓储、VMI（供应商管理库存）及分销执行等在内的一系列集成的供应链管理服务。在这些服务中，商流、物流、资金流和信息流“四流合一”的集成服务往往作为产品特色或创新的服务模式被重点强调，即将商务文件及单据处理、货物通关运输仓储等物流过程实现、资金结算及供应链融资、货物相关信息查询及传递等商务活动整合在一起，提供一整套完整和完善的供应链解决方案。在这当中，与物流相结合的资金配套结算及供应链融资服务更成为这些外包服务商独特的优势及重要的利润来源。

一、供应链外包服务商提供供应链融资服务的主要方式

国内最早的供应链金融概念是2007年深圳发展银行—中欧国际工商学院“供应链金融”课题组在研究该行以核心企业为主导的“1+N”融资模式的基础上提出的。此后各商业银行相继开发供应链金融业务并将其作为战略发展方向。而此前，国内一些供应链外包服务商已经在其一揽子供应链管理服务中为客户提供了供应链融资服务（当时被称为资金配套结算服务或资金支持服务），因此这些外包服务商比银行有着更长的供应链融资服务历史，只是当时理论界对此缺乏系统和深入的研究及理论建构。

分析国内主要供应链外包服务商的业务模式得知，他们提供的供应链融资主要依托分销执行和采购执行这两项核心业务载体，相应地，主要有以下两种方式：

（一）采购执行业务中的应收款融资

应收款融资通常出现在供应链外包服务商的采购执行业务中。采购是供应链中从原材料供应商（上游配套厂商）到制造商（核心厂商）的那部分链条。在采购链条中，核心制造厂商处于强势地位，因此对上游供应商采购时普遍采用先货后款方式。这对上游中小供应商来讲不仅形成了应收账款，而且还加剧了自身流动资金的紧张。另外，采购环节中核心厂商为降低库存成本，通常会通过“JIT（准时制）”采购来进行供应商库存管理，这要求在核心厂商周围建立供应商仓库并保有一定的库存，这也给上游供应商带来一定的库存资金占用压力。当外包服务商承接了核心制造厂商的采购业务后，以核心厂商的资信作担保，可向上游供应商提供应收款融资。即外包服务商接到核心制造厂商的采购指令后，向上游供应商通过信用证、电汇（T/T）或保函等垫付采购货款，上游供应商确认收证、收款或收票后向外包服务商发货，外包服务商将原材料办结进口通关（涉及到境外采购）手续后入其物流中心仓库，当核心制造厂商JIT采购时，向外包服务商偿付应收款融资项下货款，外包服务商收款发货。

（二）分销执行中的预付款融资

预付款融资通常出现在供应链外包服务商的分销执行业务中。分销是产品从制造商（核心厂商）到最终用户（消费者）的那部分链条。和采购链条一样，处于供应链强势地位的制造厂商对下游中小分销企业的销售业务往往采用先款后货方式，由此形成的预付款同样也给下游中小分销企业带来资金压力。同样，分销链条中核心制造厂商为降低存货成本也存在“零库存”管理需要。当核心制造厂商将分销业务外包给外包服务商时，外包服务商以核心制造厂商的产品作抵押，向下游分销企业提供预付款融资，即由外包服务商代替下游分销企业向核心制造厂商垫付货款提货，分销货物进入外包服务商物流中心仓库，待下游分销企业销售需要时向外包服务商逐笔偿付预付垫款，外包服务商随即办理分销货物的出口通关手续（涉及境外销售）和境内外配送。

二、供应链外包服务商提供供应链融资的独特优势

目前各商业银行也在积极开展供应链融资业务。银行操作供应链融资的核心风险在于资金供求双方的信息不对称，这也是目前我国中小企业融资难的症结之一。相比银行，供应链外包服务商能够更有效地建立和掌控多方信息渠道，在解决资金供求双方信息不对称的问题上具有天然的独特优势。基于这些优势，供应链外包服务商可将供应链融资风险降到最低。

（一）供应链外包服务商拥有专业人才优势，精通各专业领域

通过研究国内比较领先的供应链外包服务商的客户所在行业，笔者发现，一般每家外包服务商都只专注于少数几个熟悉的行业领域。例如怡亚通（股票代码：002183）的服务客户主要集中在IT、家电和医疗等行业；飞马国际（股票代码：002210）则主要集中在煤炭、石化等领域；广州高新供应链则专注于ICT（信息、通讯、技术）和化工行业。相比银行，这些外包服务商拥有突出的专业人才优势。这些人才是行业专家，拥有资深行业背景，对行业状况和发展趋势洞察深刻；对行业内的商业运作模式和市场价格动态等了如指掌；对供应链方案的设计、执行和管理能力超群。这种稀缺的专业人才优势使供应链外包服务商比银行更能掌握全面、及时和准确的信息，更能对业务风险和收益做出精准的判断。

篇3

年富定位于高端服务业，以供应链财务或金融服务作为切入点，创新性提出一体化财务供应链服务。之所以将年富的特色供应链金融服务称作“财务供应链”服务，一是财务供应链涵盖了供应链金融以及结算、票证、税务、保险等企业的外部财务服务，二是基于客户对成本、效率等增值服务需求为驱动的财务供应链与银行的供应链金融业务有明显的区别。该公司服务的客户涵盖了国内外采购商、制造商、集成商、分销商；服务的行业涉及IT、通讯、汽车电子、能源、化工、钢铁、有色金属、医疗、精密设备、重型装备、中高档电器、高档消费品等行业。目前，年富的一体化财务供应链服务已走在了同行的前列。近期，年富实业副总裁郑凯平先生（以下简称“郑”）接受了《物流》杂志社的专访。

《物流》：国际上已将供应链金融形容为近年来“银行交易性业务中最热门的话题”，对此，请您谈谈2012年中国及珠三角供应链金融的市场环境及发展现状？

郑：随着我国银行业改革和金融创新的深入，银行间竞争不断加剧，各商业银行纷纷加快金融产品的研发，以新型授信技术和客户关系管理模式争夺中小企业市场份额。面对激烈的竞争以及中小企业较高的贷款风险，一些银行借助客户供应链中物流、信息流和资金流运行特点，突破传统信贷思路，创造性地推出了供应链金融模式，并率先向大型企业上下游的中小企业客户群进行推广。近年来，供应链金融作为商业银行的一种新的金融服务，已经成为商业银行新的重要业务增长点。但是银行能够提供的服务与中小企业的需求存在一定的不对称性，虽然银行的供应链金融业务解决了部分中小企业融资难的问题，但是对于银行体制外的融资需求并不能真正解决，据统计只有59%的中小企业有过融资经历，资金匮乏的中小企业占到80%，其中严重缺乏者为20%。珠三角是中小企业的聚集地，从上述方面来看，中小企业的资金需求需要多元化的融资渠道和融资方式，这就为供应链公司发展供应链金融业务提供了可能。

从深圳这几年供应链行业快速发展情况，也充分证明了物流与供应链服务企业能够结合实际，运用自身的运作能力和资源整合优势，可以作为银行对外融资的一种重要途径，来满足银行所不能满足的中小企业的资金需求。

《物流》：目前供应链服务这一块规模尚小，请您评价下供应链服务，或者第四方物流，在竞争激烈的中国物流市场上表现如何？如何看待供应链管理的过程中的这个“超级经理”角色？

郑：全国的供应链服务公司多集中在深圳。从深圳的供应链服务来看，目前深圳市有物流企业14000多家，供应链服务企业有300多家，真正具有平台化、多功能服务特征的供应链企业有10多家，每家平台化供应链企业为几百到上千家企业提供服务。2011年十几家平台化供应链公司进出口量约占到深圳进出口总额的12%—15%，可以看出，供应链服务在激烈的中国物流市场上的表现是非常好的，同时供应链服务也是传统物流企业转型升级的方向。

物流管理的日益复杂和信息技术的爆炸性发展，使得供应链管理的过程中的确需要一个“超级经理”。它的主要作用应该是：对制造企业或分销企业的供应链进行监控，在客户及其上下游企业以及物流供应商之间充当重要“联系人”的角色，并能够对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案，满足客户非核心业务外包的需求，降低成本，提高效率。所以供应链服务作为全球产业发展的趋势，是具有良好发展前景的产业模式。

《物流》：第四方物流是供应链服务的创新，现在许多第四方物流还在不断提供创新服务，请您谈谈贵公司对供应链服务的业务创新？

郑：我们根据客户的上下游价值链状况、业务模式和资信特点，依托自身的实力、信誉，以及整合银行、保险、担保公司等金融机构的资源，为客户提供量身订制的财务供应链服务方案和融资操作，也就是我们的一体化财务供应链服务模式。我们主要是在国内外贸易中通过帮助客户拓宽融资途径，盘活资金流、提供以供应链融资、保理、结算、票证、税务、汇兑等企业外部财务供应链业务，以及各种商务、通关、物流及信息等配套服务，来帮助客户提升供应链管理水平，提升客户经营规模和效益。

《物流》：近年来，各大银行都在探索和开展供应链金融这项创新业务，请您谈谈对银行的供应链解决方案的看法？

郑：银行的供应链金融一般是把供应链上的相关企业作为一个整体，根据交易中构成的链条关系和行业特点设定融资方案，将资金有效注入到处于相对弱势的中小企业，并为大型企业提供资金理财服务，从而解决供应链中资金分配的不平衡问题。但银行有其不足之处，它主要是根据供应链企业合作的紧密程度、企业规模、资金实力、客户资源为依据的，一些松散型供应链企业、规模小的企业则无法享受服务。另外它要靠第三方的监管，存在一定的监管风险，而且比较繁琐严格的审批手续和流程往往难以满足需要高效运作及快速反应市场企业的要求。

《物流》：如何看待贵公司的竞争对手？请您谈谈你们的差异化定位和服务？

郑：在外面看来，我们供应链公司的竞争对手有两类；第一，供应链行业的同行企业，第二类是开展供应链金融业务的银行。其实，年富一直把银行作为我们的合作伙伴，与银行相比，我们更多的是一个补差者的角色，来做银行所做不了的业务，而且我们有比银行更加适合企业的嵌入式服务和风险管控，达到事前、事中的控制。对于同行，年富主张尊重竞争对手，一直强调向竞争对手学习，我们通过业务模式和服务内容的不断创新来保持年富在行业内的领先者角色。

相比较而言，年富以“一体化财务供应链集成服务商”为定位，锁定高科技、大宗商品、机械设备、高档消费品、战略性新兴产业和新兴流通渠道等行业，围绕企业非核心业务外包服务需求，以提供财务供应链专业化服务为切入点，运用各种供应链金融/财务工具、风险管理和信息管理等技术手段，为客户量身定制资金流、商流、物流和信息流于一体的供应链解决方案，提供供应链融资、保理、结算、票证、税务、汇兑等企业外部财务供应链服务，以及商务、通关、商检、物流和信息等配套服务，通过帮助客户解决资金短缺、服务外包和业务等经营难题，确保客户外部交易和供应链运作过程的快捷、柔性、安全和可靠，从而达到帮助客户提升经营规模和整体效益的目的。

《物流》：2012年上半年，中国经济运行延续下行态势，这与欧债危机反复、国际经济动荡密切相关。对此，请您谈谈在这种大背景下，财务供应链的机遇与挑战？以及行业发展趋势？

郑：现在中国经济运行延续下行态势，欧债危机反复、国际经济动荡，中小企业融资难问题越发严峻，许多企业需要转型升级，企业的非核心业务需要外包，这对高端物流与供应链服务，包括我们的一体化财务供应链业务无疑存在发展空间。但是许多企业的资信、业务流程并不完全透明，方案设计要根据具体情况而定，个性化方案不免对发展服务方提出更大挑战，风险增强。因此，供应链服务企业需要有更高的运作水平和风险把控能力。

供应链服务主要有两大趋势：

篇4

1月26日，联邦快递宣布自即日起优化公司的关键存货物流服务（FedExCriticalInventoryLogistics简称FCIL），将多式仓储地点与联邦快递全球运输及IT网络系统集成一体，为全球范围内的客户托运的高价值及重要的货物实时存贮、下订单及托运服务，实现了将最后一英里递送时间控制在4小时内。

作为联邦快递（FedEx）全球供应链服务的重要组成部份，FCIL在亚太区已有超过10年运作经验，在2010年初正式推出全新的高度专门化的供应链管理服务，同时纳入正轨营运。联邦快递亚太区总裁简力行说：“很多亚洲企业的业务已趋于全球化，而具有国际物流管理经验的供货将担当重要角色。FedEx现提供一站式全球物流方案，让客户以单一网页简洁方便地处理分布在各地的关键性货物。这是我们提升客户经验的一个重要承诺。”

日益全球化的业务需要

据了解，FCIL将多仓储地点与联邦快递全球运输及IT网络系统集成为一体，让客户可以借助外部资源，完成高价值货物的物流运输，降低服务总成本。一体化的全球解决方案、一站式的服务，客户可以用更高的效率来管理他们的高价值以及对时效的要求极严的存货，管理关键存货的供应链。为了回应客户这种新的需求，FCIL服务应运而生。

联邦快递供应链总裁兼首席执行官Craig M.Simon说：“我们之所以推出这种新的服务，是因为我们在市场是看到了有这种需求，我们的客户要求我们进一步提升和加强物流服务，因为他们的业务变得日益全球化。”

据介绍，FCIL解决方案当中最重要的一个内容是由FedEx研发的最先进的IT系统，客户只要访问联邦快递网站，登陆网上应用，就可以在全球任何的地方来下订单，可以追踪存货水平及订单状态。FCIL服务能帮助客户对联邦快递管理的任何货件维持可视性，时时掌握有关存货和地动状态信息。最明显的一个好处在于，由于使用了一体化的一条龙的IT平台，供应链经理人不需要再去使用多个不同的系统或者应用去追踪存货以及运输中的货件，而且还能享受到联邦快递非常庞大的航空、地面运输能力以及专业的报关服务，大大降低了成本投入。

主打高端客户群

Craig M.Simon表示，FedEx制定的FCIL业务主要的市场定位是做高价值的细分市场，主要是因为联邦快递服务现有的多数客户会运输一些高价值的货件，而这个服务主要是作为快递服务的一个补充服务。目标客户是属于通常横跨多个市场或多个区域的大企业，或者是一些全球性的跨国公司，需要以运输和仓储捆绑在一起的综合模式来实现端到端供应链解决方案的客户，且大多数来自医疗设备行业和需要售后服务的物流产业，如半导体设备、电信设备、医疗设备、计算机、电子和工业设备等，为这样的客户提供一个全面的解决方案，支持他们的增长和不断的进步。

其实所有的客户都会需要准时制递送以及定时发货两种服务，联邦快递肯定要以最好的方式来满足客户两种不同的需求。这个服务既包含了及时递送，也包含了定时递送。定时发货而言是一种地面的服务，可能需要两到三天。

FCIL业务具有极强的时效性，这个时效服务分布在亚洲和世界上其他的大城市，因为最主要的需要也是集中在这些大城市，服务对象主要针对的是城市配送的用户。联邦快递构建了一个由仓储组成的网络，这个网络具备延展性，仓储地点也大都就近部署在医院、商业区、大学城附近以及可将最后一英里递送时间控制在1-2-4小时内的其他战略地点。“作为一般的原则，两到四小时的时效性极强的递送服务，需要投入的人力、运输成本较高，费用自然水涨船高，肯定要高于跨境的地面服务。”Craig M.Simon表示。

而有一些客户对温度有严格要求的，他们的货物必须控制在2-8摄氏度的范围之内的，FCIL业务也可以满足。联邦快递拥有温控储存和运输的能力，可以确保有关货物在储存和运输当中永远也不会脱离控制范围。通过这样一种方式，可以确保有关货物送达的时候，全过程当中温度受到严格控制，不至于变质或变坏。FCIL业务能灵活地根据客户的具体需求，提供有多种不同的手段和方式做到整个全过程温控。

新的FCIL业务是一种灵活可拓展全球的体系，它扩大了联邦快递的服务组合，很好地补充了FedEx全球的战略，以便更好的响应全球的市场需求的最新变化，以满足客户的日益增长的需求。

快递服务的一个重要补充

联邦快递的客户只要登陆联邦快递的网站就可以办理FCIL业务，同时也接受电话下订单和电子邮件的订单，客户可以根据不同条件和不同需要选择适合的方式。

据Craig M.Simon介绍，受理FCIL业务的途径和处理方式与速递服务会有所不同，但是这两种服务不会构成竞争。因为这两种订单是不同类型的订单，跟快递的服务对象相对比，FCIL的订单是适用于所谓静止状态的存货。静态存货有一个库存的周期，FCIL这种服务对这些存货的库存期有不同处理办法和规定，产品类型、行业的不同都会是影响因素，有时候会有很大反差，有些类型的存货它可能会待几天而已，另外有些类型的情况可能待的时间要长很多。比如半导体制造设备，它有备用的关键零部件，设备坏的频率不高，但一旦它坏了以后，备用的零部件必须在第一时间准时送达。

目前，FCIL是一项灵活的可以拓展全球的新业务，还有很多的拓展空间，但要有一个明确的认识：它是联邦快递的一个产品，而不是一个业务部门，通过推出这样一个产品，联邦快递可以给客户一些更多的选择，可以以最合理高效的方式给他们提供他们最需要的服务。实际上FCIL服务应该要作为联邦快递快递服务的一个很好的补充，就是说联邦快递现在不仅仅是为客户管理这种需要递送中的货件，也可以帮他们管理静止中状态下的存货。只要是客户需要，联邦快递会以隔夜的方式，第二天送达，或者两三天送达这种运输服务，尽量去使用自已的快递服务。

凭着强大的运输能力，联邦快递将结合使用旗下现有的地面能力，以及非联邦快递的其他供应商的地面能力或者FCIL的能力，这主要是看仓储的地点在哪里，然后怎么安排最为合理，为客户选择最适合高效的运输方式。Craig M.Simon明确表示：“面临到业务重叠的时候，就会优先考虑给快递。”

FCIL业务未来前瞻

联邦快递目前在亚太有多个区域配中心和市场，包括中国、香港、日本、菲律宾、新加坡、台湾、韩国、澳大利亚、新西兰、马来西亚、泰国、印度尼西亚和越南等地，通过仓储地点的相互结合成的网络，可以根据客户需求进行延展。

篇5

目前全球对于医疗保健行业的物流已经引起高度重视。2009年，DHL宣布在国内成立生命科学与医疗保健物流中心，为中国及亚太地区客户开发个性化的产品与物流解决方案。DHL全球货运物流的生命科学与医疗保健团队在全球设有16个物流中心，其一站式的物流涵盖了从原料进口物流、生产制造到分拨物流和包括临床试验、医院直送、销售物流等特殊服务在内的整条供应链。实际上，为抢占中国细分市场，早在2006年，TNT就在上海建成了其在中国的首个生命科学中央转运中心，大大缩短了订单反应时间，加速了产品订购周期。2011年UPS也宣布大幅拓展全球医疗保健物流网络，满足快速成长的业务需求。UPS于亚洲、欧洲、加拿大和美国设立新的设施，使其全球医疗保健专属机构总数达到30座。

笔者在航空货运部门工作，平时常常接触到一些血样的航空运输业务，从中笔者就发现人根本没有建立起冷链和危险品运输的理念，对于干冰或是冰袋的使用非常不规范。不管血样是用于医学检验、实验，或是用于治病救人，物流业务的瓶颈往往成为国内许多医疗保健行业的噩梦。

现在许多医院使用条码技术，用于各类药品的供应和管理工作。但美国几大医疗保健供应链运作都已经开始了创新，将条形码技术和病人的电子健康记录(HER，电子病历)一体化集成使用，比如SistersofMercy健康系统就是其中成功的案例之一。Mercy是美国第天主教医疗保健系统，雇用超过3.5万名人员，设有21个急救护理医院、两个心脏病专科医院，以及一家康复医院，拥有4300多张床位，在美国俄克拉荷马州、堪萨斯州、密苏里州和阿肯色州等地运作着1200多家综合医疗设施。

万里第一步

就像许多医疗保健组织一样，Mercy对于自己物流系统的关注始于1999年美国医药研究所（InstituteofMedicine）所公布的一份研究报告，药品方面的错误在美国死亡原因中位列第八。这让该医疗系统非常震惊，至此Mercy开始深刻认识到医疗供应链管理的重要性。

2001年，Mercy临床支持服务公司开始和供应商沟通解整理决如何防止药物错误发放和使用的问题。双方认为：实施HER能够减少错误用药情况的发生，在给药的时候通过条形码的核查确保交到患者手中的药品是正确无误的，不会张冠李戴。

第一步当然要采用高科技的处方系统，手写的处方可能会出现各种问题，包括由于医生字迹潦草所导致的问题。在我国处方常常写得“龙飞凤舞”，一般人不知道处方为何物，交给药剂房，有时连药剂师们都需要和医生核对后才能发药。如果药房需要确认处方，这可能导致整个过程费时费力，给患者带来不必要的麻烦。如果处方直接输入到计算机系统，按照俄勒冈州健康和科学大学的一项研究，通过告别手写方式，处方错误将减少了三分之一，而且药房不要多次询问医师确认处方。Mercy所实施的HER软件解决方案，名叫EPIC，这样让4000多名医生告别了手写处方的历史。

但电子化处方对于确保患者健康还不够，这只是万里第一步，还要对Mercy的供应链整个结构进行调整，这是一项很艰巨的任务。Mercy需要最终达到的目标是：病人在正确的时间，通过正确的途径，获得正确的药物和正确的剂量。为了达到这个目标，它需要条形码技术扫描按照单位剂量格式管理的药物。

自力更生

想要实现这一目标，需要Mercy内部供应链实施重大的变革，它的内部供应链具体交由“资源优化与创新(简称ROi)”部门实施，这是Mercy下属的运营部门。Mercy和大多数医院系统不同，因为它不使用第三方物流提供商来管理它的供应链。所有的货件都进入自己一体化的配送和重新包装中心，Mercy基本上自己运作供应链。

第二步就是引进Zebra技术公司的条码系统技术。Mercy一直在使用Zebra的编码技术，但是以前只是用于部分供应链的操作，工作人员发现它所提供的技术和服务可靠且易于使用。在Mercy实施新的模式之前，每个医院和诊所每天收到许多次交货，在不同的时间到达，经常拥挤，造成普遍的混乱。效率低下、成本高昂，这八个字可以概括当时的具体情况。为此，Mercy引入了新的条码系统，Zebra公司的Z4M和TLP344Z打印机安装在公司在斯普林菲尔德（Springfield）统一的服务中心。这座仓储和重新包装中心接收来自多个供应商运输而来的药物和医疗外科用品，然后通过重新包装和Mercy的拖车车队分发到医院、诊所等地。编辑。为了支持新的软件和医院诊所网络相连，ROi在斯普林菲尔德的仓储和重新包装中心需要大范围升级技术。2003年开始了设施升级，包括修建洁净室和安装自动重新包装设备，同时新的条码系统自动为货架、单位剂量的药物和搬运设备生成标志，以及为货件建立跟踪标签。虽然主要的革新是在仓库中进行，Mercy在几个护士站也开始测试新的系统，评估药剂师的流程,药品分发、病人管理、需求规划和药品补充等业务的进展情况。

新的系统改变了Mercy以往的流程方式，这需要对供应链所有业务和临床参与者进行全面教育和培训，这过程至关重要，毕竟关乎人命，不容半点疏忽。同样重要的是每个人都要明白药方如何和EPIC系统接口，EPIC如何连接至药房和住院部的药品确认站,最终通过重新包装仓库来补充供应链。各类护理人员必须接受培训——从以前基于纸面的配药记录转到电子方式，药剂师必须承担药物分发的质量保证角色。最后，所有设施改进、技术升级和培训完成后，Mercy在2003年6月正式推出了新系统。9个月后，Mercy体系下90%以上医院和诊所都开始运作新系统了。

新的系统实施后，药物到达仓库后，按照单位剂量或单独胶囊形式重新进行包装，所有贴上条形码后运输至医院药房。处方会输入EPIC系统，药房将药品分发到护士站，在病人的HER上面记录处方信息。如果药房库存不足，员工扫描货架代码，并将补充订单发送到ROi部门。同时护理楼层的系统中也会自动根据存货情况生成基于预先确定的最小补给量。当ROi收到补货订单后，针对所需装载的货筐，系统将自动生成条形码标签，标签贴在货筐上以备跟踪。交付时，货筐直接从卡车转到药房或护理楼层。

如今，Mercy的医院每日整理就接收一批货，不再是以前一天N多次了。那时谁都说不清楚到底一天要来多少回。这实际上对于医院是好事——任何情况下不必再为明天的供应情况心烦意乱了；对于供应链的组织者也是好事——每天到各个医院的供应就是一次，从调度安排上讲更加容易处理。自从实施新系统后,运输准确性提升了50%；劳动生产率提升了20%。Mercy可以更具战略性地管理库存，确保产品在需要的时候放置在需要的位置上，满足病人的需要。同时它建立起功能强大的数据库，及时明确哪些是过期的药物，可以立即采取清除行动，同时如果出现了产品召回也可以马上通过系统进行及时通知。

电子病历是趋势

实施EPIC电子医疗记录解决方案，这让Mercy医疗系统在医院信息技术流域中走在了全球的前沿。按照2009年哈佛公共卫生学院的研究报告：美国不到2%的医院拥有全功能的HER电子病历系统，大多数医院表示成本是实施的主要障碍。

篇6

近两年来，在中国大地上，“物流”概念热浪滚滚，物流研讨会你方唱罢我登场，不同领域、不同性质、不同规模的企业纷纷争相搞物流。但是否所有这些企业都能尽快成功转型到物流企业，并能获得丰厚收益呢？带着这样的疑问，我们来考察一下世界物流企业前10强的有关业务结构、运作模式及盈利状况，以期对我国物流企业有所启示。

业务结构

1．UPS

业务概况：UPS是全球最大的速递机构，全球最大的包裹递送公司，同时也是世界上一家主要的专业运输和物流服务提供商。每个工作日，该公司为180万家客户送邮包，收件人数目高达600万。该公司的主要业务是在美国国内并遍及其他200多个国家和地区。该公司已经建立规模庞大、可信度高的全球运输基础设施，开发出全面、富有竞争力并且有担保的服务组合，并不断利用先进技术支持这些服务。该公司提供物流服务，其中包括一体化的供应链管理。

业务分布：UPS的业务收入按照地区和运输方式来划分呈现出不同的分布特点。从地区来看，美国国内业务占总收入的89%，欧洲及亚洲业务占11%。从运输方式来看，国内陆上运输占54%，国内空运占19%，国内延迟运输占10%，对外运输占9%，非包裹业务占4%。

最新动态：2001年1月10日，UPS以发行价值4.33亿美元新股方式收购Fritz集团公司旗下的加利福尼亚物流公司，并将该公司并入UPS不断拓展的物流业务之中，使其成为更大规模的运输集团。2000年11月28日，UPS公司将其每周的环球飞行从3次增加到5次，以应付日渐增多的跨国运输业务。UPS在这一路线上运输的货物总量每日增长20万磅。

2．FedEX

业务概况：FedEX公司的前身为FDX公司，是一家环球运输、物流、电子商务和供应链管理服务供应商。该公司通过各子公司的独立网络，向客户提供一体化的业务解决方案。其子公司包括FedEXExpress（经营速递业务）、FedEXGround（经营包装与地面送货服务）、FedEXCustomCritical（经营高速运输投递服务）、FedEXGlobal（经营综合性的物流、技术和运输服务）以及VikingFreight（美国西部的小型运输公司）。

业务分布：从地区来看，美国业务占总收入的76%，国际业务占24%。从运输方式来看，空运业务占总收入的83%，公路占11%，其他占6%。

最新动态：2001年1月11日，根据一项能够产生63亿美元收益的合约，FedEX将在各机场间为美国邮政服务系统运送特急件和快递信件。在未来的18个月内，FedEX将支付1.26亿至1.32亿美元给予邮局，作为在10000家邮局内设立收件箱的费用并保留在其余38000家邮局设立收件箱的权利。上述举措将使该公司获得约9亿美元的新增收入。2000年12月29日，FedEX宣布计划按照每股28.13美元的价格收购AmericanFreightways公司1638万股，以实现其最初提出的收购该公司50.1%股权的承诺。

3．德国邮政世界网（DeutschePostWorldNet）

业务概况：德国邮政是德国的国家邮政局，是欧洲地区领先的物流公司，并着眼于成为世界第一。近期更换了品牌（改名为DertschePostWorldNet，简称DPWN）。一方面为挂牌买卖做准备，另一方面也是意识到了其业务的全球化特点以及电子商务日益重要的影响。DPWN划分为四个自主运营的部门，即邮政、物流、速递和金融服务。

邮政部门由邮政、市场直销和出版物发放业务组成，建有最高水准的作业网络，由遍及德国的83家标准化分检中心组成，并越来越重视高成长的市场直销业务。速递部门通过EuroExpressGermany和EuroExpressEurope的全球邮政和国际邮政业务部门提供覆盖欧洲的快递业务；通过与DHL（德国邮政世界网拥有其25%的股权）的合作提供全球业务。

通过几次收购Danzas品牌下的公司，于1999年成立了物流部门。该部门提供一站式的服务，并提供整个物流链各个环节的服务。服务内容包括全球航空、海运、欧洲陆运服务和客户定制的物流解决方案。

同时，通过Postbank提供的金融服务于1999年1月成为一家全资的附属公司。在2000年1月收购了DSL银行（是一个精于私人和商业建筑贷款的银行），向私人和商业客户提供多渠道银行业务。

业务构成及分布：从净收入来看，DPWN的四大业务邮政、快递、物流和金融分别占49%、21%、18%和12%。特别是对于物流业务在地域上的分布来说（从净收入看），德国、法国、意大利和欧洲其他国家分别占23%、17%、8%和23%，斯堪的纳维亚、美洲、远东澳洲分别占12%、11%和6%。

最新动态：2001年1月，德国政府为邮政部门制定新的立法，新法律将允许国家出售其在德国邮政持有的多数股权。2000年11月，德国经济部长称政府将不会按照原计划在2002年年底结束DeutschePost的完全垄断。同时德国邮政有意将其在DHLInternational的持股比例从50%提高到75%。

4．Maersk/A.P.Moeller

MaerskSealand是世界上最大的航运公司，拥有250艘船舶，其中包括集装箱船舶、散货船舶、供给和特殊用途船舶、油轮等，该集团还拥有大量的装卸码头，并提供物流服务。Moeller的附属公司同时还在挪威、委内瑞拉和其他国家进行石油和天然气的钻探。另外，该集团还从事船舶和联运集装箱的制造，药品生产，并经营一家国内航空公司MaerskAir和提供信息服务。另外，该公司还拥有丹麦第二大连锁超级市场。

5．NipponExpress（日通）

日本通运的业务主要分为汽车运输、空运、仓库及其他，分别占44%、16%、5%及25%。从地域上看，其经营收入有93%来自于日本。其客户主要分布在电子、化学、汽车、零售和科技行业。

6．Ryder

业务概况：Ryder系统公司在全球范围内提供一系列的技术领先的物流、供应链和运输管理服务。该公司提供的产品范围包括全面服务租赁、商业租赁、机动车的维修以及一体化服务。此外还提供全面性的供应链方案、前沿的物流管理服务和电子商务解决方案，从输入原材料供应到产品的配送，致力于支援客户的整条供应链。

业务分布：从地区来看，美国业务占总收入的82%，国际业务占18%。从业务板块来看，运输服务占57%，物流占32%，其他占11%。

最新动态：2000年11月20日，Ryder系统公司与丰田（美洲）公司及其日本母公司丰田集团共同组建了一家名为TTR物流公司的合资企业。新的实体由Ryder公司和丰田公司持有相同的[next]股份，将主要集中留意与丰田以及其他在北美地区的日本汽车公司相关的运输与物流业务机会。2000年11月14日，Ryder公司和From2GlobalSolutions公司（全球各大公司国际物流技术和贸易智能的主要供应商之一）宣布达成策略性联盟关系。Ryder系统公司将利用From2公司的解决方案，通过互联网向其顾客提供具体的国际贸易服务。

7．TNTPostGroup

业务概况：TPG在全球超过200个国家和地区提供邮递、速递及物流服务，并拥有Postkantoren（经营荷兰各邮局的机构）50%的股权。TPG利用TNT品牌提供速递发送及物流服务（TNT的物流业务主要集中在汽车、高科技以及泛欧洲领域），其物流领域现有137间仓库，共占地155万平方米。

业务划分及分布：按业务类型来看，TPG的三大业务邮递、速递和物流（净收入）分别占42%、41%及17%，而从地域表现来看（净收入），欧洲占85%，澳洲、北美、亚洲及其他地区分别占6%、4%、2%、3%。如果从运营利润来看，邮递、速递和物流分别占76%、15%和9%。

最新动态：2001年1月，TNTLoop从YamahaMotorEurope手上取得一份efulfilment合约。TNT将为日本汽车商提供网上商店，以提供“Back-End”服务，包括处理、仓储及发送。2000年12月，CtilLogistix与北美的TNTLogitics进行合并，成为北美第七大物流公司。2000年11月，TPG选择了Vivaldi软件作为全球客户关系管理系统，以图监控及改善销售活动并管理客户服务运营。2000年10月，TPG与上海汽车实业共同建立第三方物流合资公司。这个价值3000万美元的合资企业为TPG打开了中国汽车物流市场的大门。

8．Expeditors

业务概况：该公司注册地为美国，是一家提供全球物流服务的公司，向客户提供了一个无缝的国际性网络，以支持商品的运输及策略性安置。公司的服务内容包括空运、海运（拼货服务）及货代业务。在美国的每个办事处以及许多海外办事处都提供报关服务，另外还提供包括配送管理、拼货、货物保险、订单管理以及客户为中心的物流信息服务。

业务分布：从业务类型来看，主要集中在空运、海运和货代方面，按照收入划分分别占63%、25%和12%。而从地区分布来看，主要集中在远东，占56%，在美国、欧洲和中东、南美、澳大利亚的收入分别占25%、15%、2%、1%。

9．Panalpina

业务概况：Panalpina是世界上最大的货运和物流集团之一，在65个国家地区拥有312个分支机构。Panalpina的核心业务是综合运输业务，所提供的服务是一体化、适合客户的解决方案。通过一体化货运服务，将自身定位于标准化运输解决方案和传统托运公司之间。除了处理传统货运以外，该集团还专长于提供物流服务予跨国公司，尤其是汽车、电子、电信、石油及能源、化学制品等领域的公司。

AirSeaBroker是Panalpina集团的全球性货运“批发商”，同时它也协调Panalpina集团的海运系统与世界各地的定期联系，同时还为联合运输提供新型服务。AirSeaBroker下分三个业务部门：海运处、西非处、租船和重型起重处。

Swissglobalcargo是Panalpina和Sairlogistics于1999年7月建立的一家合资公司，这是世界上第一家提供完全一体化、门到门、有时限担保、无重量限制的航空货运公司。

业务划分及分布：从总利润来看，Panalpina的四大业务即空运、海运、物流及其他分别占44.9%、31.3%、20.3%及3.5%。而在地域上又分布为欧洲/非洲占52.7%，美洲占33.9%，亚太占13.4%。

最新动态：2000年12月，开创了一个以客户为中心的“电子商务”平台，该平台旨在连接其货运和物流作业所有运营阶段。这种“电子网络”提供了一个“综合系统”，该系统既连接了Panalpina公司内部设备，又连接了为客户提供的外部电子平台。

10．Exel

业务概况：2000年7月26日，OceanGroup与NFC公司合并后更名为“Exel”。Exel分为5大业务部门：（消费品/零售/医疗）欧洲部、（消费品/零售/医疗）美洲部、开发和自动化部、技术和全球管理部以及亚太部。该公司全球网点达到1300个，50000多名员工。目前该公司三家主要运营子公司为Exel（旧的NFC）、Msas全球物流公司和CoryEnvironmental。Msas是世界上规模最大的货代之一，在全球范围内提供多式联运、地区配送、库存控制、增值物流、信息技术和供应链解决方案等各项服务。CoryEnvironmental是英国规模最大的废品处理公司之一。Exel在地面运输供应链服务方面占有很强的市场地位，所提供的服务包括仓储和配送、运输管理服务、以客户为中心的服务、JIT服务和全球售后市场物流服务。

业务分布：从业务种类来看，Exel主要集中在配送、运输管理和环境服务三个方面，按照净收入划分分别占58%、39%和3%，如果按照运营利润划分分别占62%、28%、10%。从地理分布来看，业务主要集中在英国与爱尔兰，同时遍及美洲、欧洲大陆和非洲以及亚太地区，按照净收入划分分别占39%、30%、21%和10%，如果按照运营利润划分则分别占54%、27%、10%和9%。

最新动态：2001年1月，Exel被选中来管理摩托罗拉公司在美国、欧洲和亚洲地区半导体产品的配送。该项合约价值约为1.34亿英镑。同时与MercedesBenzEspana签署了10年期合约，提供供应链服务。Exel汽车部赢得了一项为期7年的合约，向法国Sandouvilielear公司提供供应链管理服务。2000年12月，Exel收购了Total物流公司（一家总部设在澳大利亚和新西兰的地区性供应链管理公司，专门向30多家大型制药和医疗公司提供供应链管理服务）。同年10月，Exel和UPS共同为福特公司创建供应网络，并对福特公司在欧洲的供应链需求进行大规模改造。

总结世界10大物流企业，我们发现呈现出如下4个特点：

1．美国物流企业占据主导地位。世界前10大物流企业中美国占有5家，其中包括两家最大的公司UPS和FedEX，同时这5家的收益之和占前10大企业收益的2/3，可见美国物流企业在世界上的地位举足轻重。在某种意义上来说，物流市场发达程度与经济发达程度成正比。

2．10大成功物流企业中，以空运、快递、陆运等业务为主要背景的公司居多。如UPS的陆运和空运业务分别占54%和19%，FedEX的空运和公路运输业务分别占83%和11%，日本通运的汽运和空运业务分别占44%和16%，TNT的邮递和速递业务分别占42%和41%，Panalpina的空运和海运业务分别占45%和31%。

3．业务的地区性集[next]中化程度高（即本土化程度高）。如UPS的美国国内业务占其整个业务的89%，FedEX的美国国内业务占76%，DPWN的欧洲业务占其总业务的70%以上，TNT在欧洲的业务占它总业务的85%，日本通运本土化达到93%。

4．10大物流企业中绝大部门是资产密集型企业，大多拥有物流设施和网络。

因此从业务结构来看，在进军现代物流行业的诸路大军中，具备快递、空运等快运业务背景的综合企业将拥有巨大潜力。

运作模式

目前世界大型物流公司大多采取总公司与分公司体制，采取总部集权式物流运作，实行业务垂直管理，实际上就是一体化经营管理模式（只有一个指挥中心，其他都是操作点）。从实践上讲，现代物流需要一个统一的指挥中心、多个操作中心的运作模式。因为有效控制是现代物流的保证。从物流业务的内容来看，每项内容并不复杂，但协调整个过程的服务必须建立一个高效而有权威的组织系统，能控制物流实施状态和未来运作情况，并能及时有效地处理衔接中出现的各种疑难问题和突发事件。也就是说需要有一个能力很强、指挥很灵的调控中心来对整个物流业务进行控制和协调。各种界面和各种决策必须联系在一起，才能创建一个作业系统。如果各部门都强调自己是利润中心，考虑问题总是将成本与最大利润联系起来，这样对外报价肯定无竞争性。所以从事物流业

务、承担全程服务时，只能有一个利润中心，其他各个机构、各个部门都应该是成本中心，一切听从利润中心的指挥，一切为利润中心服务，一切以利润中心的最大利益为自己的利益。

可以说，没有一个坚强的指挥中心和内部有机连接的运行网络，是搞不出真正意义上的物流的。真正的现代物流必须是一个指挥中心、一个利润中心，企业的组织、框架、体制等形式都要与一个中心相符。一方面，要求分部坚决服从总部，总部对分部有高度的控制力，分部在作业上作到专业化、流程标准化。另一方面，总部必须具有强大的指挥、设计能力、对市场把握的高度准确性和控制风险的能力。要作到这一点，离不开对市场的迅速反应能力，必须以实现信息化、网络化做保证。在现代物流的管理与运作中，信息技术与信息网络扮演着一个十分重要的角色，甚至就是公司形象和核心竞争力的标志。因此，大型的专业物流企业通常都设有运作管理系统、质量保证系统、信息管理系统和客户管理系统。

赢利模式

通过分析世界物流前10强，我们发现非资产型物流公司的盈利能力显然强于资产型物流公司，而且具有竞争力的业务核心是物流管理，也称供应链管理。其中物流设计、控制、组织、协调能力是其竞争基础。具有代表性的竞争手段有：高度重视物流解决方案设计；在服务操作上严格执行统一的服务标准；坚持严格的质量管理制度；以信息技术和信息网络贯穿物流整个服务过程。

其次，我们发现10大成功物流企业中，以空运、快递、陆运等业务为主要背景的公司居多，而且规模大、盈利能力强，表明时间敏感性强的运输服务在物流行业的成长空间大,有前途。再次，尽管非资产型物流公司盈利快，但在世界物流前10强中仍以资产型物流公司居多，特别是既拥有大量的物流设施、网络，又具有强大的全程物流设计能力的混合型公司发展空间最大。

近年来，各大型物流公司为了拓展业务，增加盈利，纷纷采取以下手段：1．通过整合或并购，进军多种运输业务，提高利润

纵观世界物流10强企业，都是能提供运输方面的多项服务，并且在与物流相关的一些行业或者新领域里联合或者兼并，借以巩固或者占领新的市场，从而达到增加利润、赢得客户的目的。

UPS在保住现有重要客户的基础上，继续通过和客户的合作来扩大业务范围，同时重点开发具有巨大潜力的市场。如拓展零配件物流服务领域，涉及从电脑组装到汽车制造等全球经济中几乎所有的行业。该公司几年前就与丰田、本田、克莱斯勒等公司建立了联系，近日又与福特汽车公司组成策略同盟，提供供应链重新策划、运输网络管理、零件服务物流，并替汽车制造商及供应商提供技术解决方案等服务。近来，UPS分别收购了法国一家零配件物流服务供应商FinonSofecom以及位于亚洲和拉丁美洲的两家物流公司，开展零配件物流服务，未来还要在世界范围内建立零配件物流服务网络的基础设施。年初该公司与美国一家半导体公司联合在新加坡增设一家环球配送中心。目前该公司在美国境外拥有约140座仓库和仓储设施。仅此一项业务，在未来7年里，其收入将会超过10亿美元。

FedEX开拓中国市场，目前服务遍及中国190个城市，有航班服务于北京、上海及深圳机场，将在上海建设中国最大的快件处理中心。

德国邮政集团过去两年中以50亿美元收购了瑞士的货运公司丹莎以及北美的AEI货运公司，经过整合之后，营业额显著上升，达83亿欧元，比上年同期上升86%。该公司还将在敦豪国际快递公司中的股份由原来的25%提高到51%，并准备在未来两年中将这一份额再度提高至73%。

TNT与SmartParcel公司达成协议，为德国客户提供全新的基于互联网的欧洲速递服务。

Exel与Amey铁路维修公司签署了一份价值2000万英镑的合同，Amey公司将所有物流业务交给Exel来管理。Exel近日以3.31亿美元购买了美国的一家物流公司，该公司主要为汽车业提供物流和货代服务，此次收购将加强Exel在北美的业务。该公司去年在北美地区的营业额上升了53%，达15亿英镑，营业利润达5630万英镑，上升了43.3%。2．重新整合业务流程，实现资源最优化配置

现代物流是一个更广泛的概念，它包括电子商务和一系列相关的服务项目，电话服务中心、网站、交易系统的建立，以及原料采购、定单履行、运输管理等操作。目前这10大公司都拥有“一流三网”，即定单信息流，全球供应链资源网络，全球用户资源网络，计算机信息网络。可以使仓储利用率提高2倍以上。

篇7

美国卡地纳健康集团(Cardinal Health)是全球百强企业,专业从事健康营养品、保健食品科研、生产及医疗健康的跨国集团,是美国90%医院药品及营养食品的供应商。

作为美国第二大医疗和外科产品供应商,该公司年收入达到了910亿美元,卡地纳健康集团对于其供应链肯定是高度关注。

供应链主要分为三个不同的领域:临床医疗产品和生产制造业务;医疗产品分拨;制药业分拨。

医疗产品分拨业务领域是本文主要关注的对象。卡地纳属下共有40个分拨中心以及数以千计的客户,包括医院、诊所、外科手术中心、医疗分析实验室、参照实验室和医生诊所等。该公司宗旨是“我们的业务就是在合适的时间将合适的产品送至合适的地点。鉴于我们所服务的机构和人群,公司的运营必须是服务导向的。”由于卡地纳的分销渠道广泛且复杂,当然其产品也是一样。卡地纳需要面对的是超过30万个SKU,在公司的分拨中心中存有70-80个独一无二的SKU。

对于卡地纳而言,管理这些存货就被认为是自己的核心竞争力。卡地纳对分拨中心以及补货中心实施100%的控制,并从Witron整合物流公司引入了仓库管理解决方案,后者是一家德国公司,负责向卡地纳提供软件和自动化物料操作硬件。这套仓库系统主要用于挑选货盘、货箱等――并且这套仓管系统必须具有应对小订单的灵活度,包括应对散货需求,当然还需要管理公司的冷库、冷藏区以及危险品等。卡地纳通过和Witron合作定制解决方案,并且在长达10年的合作期间不断对仓管系统进行实时更新。通过合作,双方建立起了以下功能――自动化存储和取货、根据声音指令选择货物、批次跟踪、对于即将过期产品的跟踪业务以及自动化流转等。这些功能满足了卡地纳的需求。

车队外包大变革

除了在仓储方面精益求精,在供应链中的其他领域,卡地纳也想方设法不断革新,目标都是为了四个字――省钱增效。

尽管本身在运输业务上已经拥有了强劲的实力,拥有自己的车队,但是卡地纳也意识到其中还有进一步削减成本和提升效率的空间。因此,卡地纳决定将国内运输业务外包给Penske物流公司,同时也将自己所拥有的车队转交给对方管理。其中制定外包决策最主要的考虑因素是:卡地纳希望在客户订单和运输情况方面建立更佳可见性和透明度。Penske物流公司是世界赫赫有名的领先物流服务提供商,在美国排名前5位,主要提供供应链管理、运输管理和仓储管理等物流服务。

卡地纳以前曾经将卡车租赁给Penske使用,因此在寻找外包伙伴时自然而然想到了对方。当时招标,一共有6家物流公司投标,最终决定选择Penske。按照负责运输业务的副总裁的说法:Penske真正了解卡地纳在运输运营中所存在的低效率地方,并且提供了如何削减这些低效率的措施。在物流工程方面Penske的确具有很强的资源,他们能够帮助卡地纳重新设计行驶路线、评估班次变化以及想方设法改善运营。

卡地纳也注意到Penske的IT能力和发展潜力,特别在改进可见性方面所拥有的实力,所以决定将车队的管理权移交给Penske,一步到位,而不是分步进行。一般而言,绝大多数公司在将车队移交给合同承运方的时候是分步进行的。这样可能在理解业务流程上更加安全一些,可以逐步改进,但是卡地纳对此也进行了研究,还是决定一下子全部移交。这个移交流程非常顺利。Penske一共接收了480辆各型车辆、600辆挂车以及大约750名全职员工。

在整个变革过程中,双方对整个规划流程进行了全面的、迅速的协商和确定。Penske表示:“一旦决定由我们一步完成所有的移交业务,那么我们在60-90天内要完成整个组织架构。”为了确保移交顺利,它将公司的“6西格玛变革加速流程”工具引入了此项目中,确保项目进行按时按点完成,而且不忽视任何细节。

对于Penske而言,这主要是人力资源规划的问题。它希望尽可能保留卡地纳原有的司机,因为他们对客户群已经非常了解了。实际上客户最经常打交道的就是这些司机们。与此同时,Penske希望这次转型对于所有员工来说是平稳过渡,而且没有任何压力。为此它和卡地纳人力资源部门携手努力,共同了解司机们的需求。星期五宣布了双方合作协议后,双方人力资源部门就迅速组成沟通小组,到每一个分拨中心和仓库当面和司机们沟通,并且还和司机们的家人沟通。其中的目标就是――让所有司机们都知道Penske也是一家好雇主。实际上这次转型没有发生什么员工不稳定情形,超过98%的人员留在了Penske。

车队效率大提升

这次转型成功的最为关键的因素就是从一开始双方公司之间文化确保匹配,以及及时了解员工所关心的事宜。双方做出了许多努力让员工们知道Penske只是公司供应链拓展的组成部分,对于业务发展依然照旧,不会因为组织架构的变化而产生员工们所担心的裁员退休问题。这就相当于给员工吃下一剂定心丸。

解决了员工问题之后,第二项任务就是如何提升车队的效率。卡地纳的目标是真正让运输车队成为公司价值主张中具有差异化的资产。同时公司也关注如何管理这个领域中的成本。因此在合作的早期阶段,双方财务部门就制定了合作计划――就如何更好地利用资产和合理化安排车队制定了目标达成表。目标其中之一是提升车队5-10%的运营效率。经过一段时间后,卡地纳进过认真评估表示:我们已经达到了目标,这只是双方合作的效果之一。

为了达成双方合作协议中的各项目标,Penske紧密和卡地纳沟通和评估客户的各种需求、运输历史以及交付频率,从中找到改进空间。

对于车队本身的资产,Penske也进行了细致分析。毕竟它已经管理这个车队许多年了,因此对车队运营情况和维修成本了如指掌。现在关注的如何提升燃油效率。在这方面它已经取得了显著成功,比如降低了公路行驶速度,同时也削减了碳排放。Penske所取得燃油效率提升能让卡地纳车队每加仑汽油平均行驶6.6英里,而不是以前的6.4英里,这样每年就可以让车队使用相同数量的燃油多跑3千万英里。

篇8

零失望零售解决方案基于曼哈特SCOPE(从计划到执行全面实现供应链优化)产品组合，通过整合库存、订单、定价、促销、商品管理、订单执行等各个渠道的信息，对现有系统和投资实现互补。

易腾迈推出增强型PF8打印机

日前，美国易腾迈公司(Intermec)宣布推出增强型PF8系列桌面热敏打印机，不仅缩短了部署时间，而且减少了打印机在运输/快递业、制造业、医疗保健机构、店内零售及办公环境等轻型应用中的维修与保养。

PF8系列打印机有热转印(PF8t)和直热(PF8d)两种版本可选，均设有灵活的行业标准连接方式，包括并行、串行、USB及可选的内部以太网连接。

首届国际食品加32及物流技术博览会11月召开

日前，商业科技质量中心、中国食品科学技术学会在京共同举行了“2010中国国际食品加工及物流技术博览会”及“中国食品物流产业科技百强企业推选启动及首批企业授牌仪式”新闻会。会上宣布，首届食品物流技术博览会拟于11月23～25日在上海举办，展示最新科研成果，为国内外物流业界相互合作搭建有效沟通平台。

第十三届中国国际智能卡博览会开幕

5月26目，第十三届中国国际智能卡博览会(SCC2010)在北京开幕，KBA、ST、NXP、华大、华虹、中电智能卡等国内外知名企业展示了智能卡和RFID领域最新的技术产品和应用成果，参展商还包括中小软件开发、增值配套服务企业。展会同期还举办了2010中国国际RFID与智能卡技术应用高峰论坛。

新一代环保托盘面世

5月15日，香港金田古氏集团驻宁波环保托盘生产研发基地生产的新一代环保托盘产品“pet/蜂窝纸”结构托盘面世。

“pet/蜂窝纸”结构环保托盘打破塑料与纸粘合参数，使其承重能力增加10～15倍，抗击能力增加8～12倍，完全防潮防水，托盘自重8.5～11kg，负载静态5000kg、动态1500kg，并且不会产生有味气体。

永恒力将推出多功能手柄系列叉车

永恒力将于今年9月在Bauma2010博览会上推出一款新型电动多功能前移式叉车――ETVQ20/E-R/Q25。其配置了电控车轮同步转向装置，将使叉车可以向任意方向行驶，使得长件货物在窄巷道中灵活搬运及升降成为可能。

篇9

记者：作为ERP供应商，Epicor如何看待企业在物流信息系统方面的需求?

毛岩：物流信息系统是企业资源计划(ERP)中重要和必需的组成部分。首先，我们对物流信息系统做一个定义。所谓物流信息系统。是采用IT手段对企业的材料、加工物、产成品的运输、仓储行为进行优化的管理软件系统。作为一个完整ERP套件的组成部分，物流信息系统是Epicor一直努力的领域之一。

每个企业都是一个独特的个体，随着企业经营环境的不断变化，他们对物流系统的需求也会产生差异。比如，有些企业的原材料是海外采购，于是就需要软件系统提供相应的集装箱管理功能；有些企业需要对在途物品进行跟踪，于是就要求系统能够显示第三方物流的在线跟踪信息；有些企业需要自动化仓库，需要有相关的专业系统接口等。在满足这些需求的过程中，Epicor的解决方案也在不断扩展。

记者：Epioor的ERP产品中有哪些与物流信息系统相关的解决方案?请进行具体介绍。

毛岩：按照我们对物流的理解。Epicor涉及物流信息系统的解决方案产品主要用于分销行业。“Epicor分销行业解决方案”基于网络服务执行，在一个商业平台上提供全方位的订单、仓储和供应链管理功能。目的是帮助企业处理在当今不断变化的供应链之中面临的各种分销流程。其特点是在一个解决方案中满足消费品，医药、化学及相关产品、工业机械，以及批发／工业产品、汽车、航天和国防、医疗器械等多种行业的需求，其中包括：公司、工厂、仓库和储位层面的仓库可见度和管理，灵活的循环盘点和实地盘存，最优化装运包括承运商集成、直运和越库功能等物流管理功能。这些功能都是供应链管理(SCM)系统的标准功能。分别对应于库位管理、盘点、第三方发运集成、执行工作台等子模块。

记者：Epicor一直坚持中端市场定位，请问该类企业对ERP的应用需求有何特点?Epicor为其提供了怎样的解决方案产品?

毛岩：中端市场的企业通常投资ERP的预算不高、IT资源不足、上线要求周期短。因此，这些企业系统通过ERP系统。从第一次与顾客接触，到销售、计划、支持、生产、完成订单，到记账，都能够在适当的时间，从适当的资源中，提取适当的信息，以做出有效的、正确的决定。这对ERP系统解决方案本身的沟通能力、灵活性、敏捷性和创新能力有很高的要求。

在中端市场中，金属加工、模具、机械设备等都是比较有代表性的行业。对于这些典型的离散制造型企业来说，他们希望通过ERP系统实现订单(项目)进度跟踪、报价管理、产品设计、生产计划、生产过程控制等。Epicor设计了一套紧密集成的软件系统解决方案――Epicor制造行业ERP，以帮助企业甄别和计划不断扩张的资源。

记者：企业对ERP系统的应用需求为什么会产生变更?

毛岩：企业应用ERP系统的需求与其经营规模、成熟度等都有密切管理。在企业经营模式发生变化、规模扩大等情况下，其对ERP的需求也会发生相应的变化。中国企业中大多采用的所谓ERP产品，只是关注了财务为主的业务处理。而依靠简单的财务软件扩展，这类“ERP”产品根本无法满足企业对流程和对象的管理。要想实现企业整体管理的提升，必须实现从前期销售订单产生到组织生产，从前期物料准备到发货，再到仓储、运输、财务核算等系统的一体化。

今天，已经有越来越多的企业开始意识到，进行生产流程和流通过程的有效控制才是ERP系统的核心功能。随着企业对ERP认识的日趋成熟，越来越多的CIO们都能对ERP这一软件工具“说长道短”。知道了其长短，就知道什么是真正的需求了。

记者：Epicor如何看待现阶段企业对ERP系统的应用需求趋势?(如：技术，应用方式、应用领域等方面。)

毛岩：在应用方式上，随着企业，特别是制造、分销行业的企业对多公司、多工厂、多仓库的全球部署有了更高的要求，其对物流管理的关注程度也在不断提高。在技术方面，企业需要ERP系统进一步向细分化、专业化方向延伸。比如以条码、RFID等自动识别技术为基础的仓储管理系统，面向订单管理、以及VMI／CMI供应链管理的运作方式等。特别值得关注的还有中国3G业务启动后，移动解决方案也将备受关注。

如今的企业在应用ERP系统时，需要系统能适应业务和市场的随时调整。同时。企业对系统的整合能力也有了越来越高的要求，需要ERP与CRM、SCM、PLM等模块实现“无缝对接”，包括与第三方的产品进行有效整合。因此，与SOA(service-oriented architecture，面向服务的体系结构)技术的结合成为ERP产品的一个主要发展方向。近两年，几乎所有的ERP厂商都宣称正在开发或忙于基于SOA架构的ERP产品。而Epicor早在2000年就将SOA技术逐步应用在了所有产品上，是最早提供基于微软SQL Server、XML和，Net技术的企业软件供应商之一。

记者：Epicor选择在2008年底推出新一代产品Epicor ERP是基于怎样的市场考虑?，该产品有哪些显著特点?

毛岩：Epicor ERP融合了Web 2.0概念和Epicor True SOA。EpicorTrue SOA是可适应和协作的商业架构。能够满足企业多地域、多语言、多财务准则的需求，并提供移动设备访问，从而实现“畅通商务”。因为随着业务的扩展，企业会在不同区域或者国家建立工厂、仓库，这就需要满足多语言、多地域管理的软件。而由于每个国家的财务准则不同，便有了多财务准则的需求。

同时，EpicorTrue SOA应用了众多重要的嵌入功能，其中包括：支持互联网访问的Epicor Everywhere，支持企业内知识搜索的Enterprise Search，与Microsoft Office集成的Information Worker等，用于管理整个企业的流程。从而实现无缝信息交流并提升客户体验。

此次推出的Epicor ERP主要是针对离散制造业，特别是按订单设计、制造的企业，提供从报价阶段的支持、基于订单驱动的项目管理，到生产计划测试、及时生产反馈，以及目标成本的制定与动态控制、傻瓜化数据汇报工具等功能，贯穿其业务始终。我们希望通过这种对现有产品精华模块的融合，给制造业企业带来更先进、总拥有成本最低的企业管理系统。

记者：市场信息表明，许多企业在2009年会继续控制IT开支，在IT上的投资将更为谨慎。Epicor计划如何进一步发掘市场需求的潜力?

篇10

就化学品运输行业而言，发货人和他们第三方物流服务提供商（3PL）之间的关系就组成了一组不同元素，这些不同元素组织起来形成紧密的整体。就发货人而言，3PL完成了诸如运输、分拨、存货优化、逆向物流等功能，以让整个供应链平稳运作。对于外部人而言，3PL所扮演的角色很大程度上根本不被人所注意。

比如从手机生产销售商Verizon公司订购一块手机电池时，由FedEx承运的包裹并不是从Verizon直接发送的，而是来自一家3PL――New Breed公司。由这家3PL负责Verizon许多服务零部件的物流业务，但消费者对此是一无所知的。

不管企业是外包所有还是部分供应链，其中最主要的目标是“无缝隙化客户服务”。毕竟，如果一块替换电池没有准时交付或损坏了，消费者斥责的只会是Verizon公司，而不是3PL。为了让客户满意，Verizon寻求New Breed帮助建立了一套自动化的订单完成率解决方案，能够在订单接收当天就完成配货工作。同时这家3PL负责运作Verizon的三个分拨中心的其中两座，对订单和存货管理提供了实时可见，从“摇篮至坟墓”跟踪每一件物品，并且实施对外运输业务整合等工作。

New Breed每日为该公司处理20500份订单，达到99.9％的准确率，订单100％都在运输第二天下午5点前进行交付。简而言之，Verizon的做法就是:让专家们负责运作――让合适的产品在合适的时间送至合适的地点。

在物流界赫赫有名的佐治亚理工学院供应链管理教授兰格莱（John Langley）曾这样表示:“3PL将效率和效果引入了企业的运营之中，让发货人控制成本资源，同时帮助提升更高的服务水平。除此之外，有效使用3PL能够帮助企业在市场中提升竞争地位。”

那么究竟什么是3PL成功方程式？3PL如何才能取得各项成就？其中成功方程=有经验的人员+流程效率+技术。

元素一:有经验的人员

尽管这是商业界中的老生常谈，但是人成就了企业。3PL也不例外。拥有丰富经验的供应链经理和物流技术专家，3PL提供广泛，并且具有深度的专业技能。ARC咨询集团分析师葛扎莱斯（Adrian Gonzalez）表示:“一旦企业决定外包供应链，他们就丧失了人员，技能，并且停止对有关技术的投资。”没有了技能，有效管理供应链就是一项挑战。比如说对发货人而言，如何管理运输就是非常烦人的事情。

TBB全球物流公司总裁曾表示:“货运成本是企业排名前五的支出，一些公司已经意识到它们不知道如何有效管理运输。自从美国放松管制之后，每一个承运人都建立了自己的规则。”TBB的财务管理经理定期和发货客户会面，帮助对方理清货运支出――特别是油价飙升的时候。比如，发货人可能并不理解为什么今年的成本就要比去年高。同时，客户和供应商可能每年都会改变分拨方式――比如关闭分拨中心，将货物直接运送至零售点等等。“安排合适的人员去沟通这些变化，有利于双方的理解。”

Cardinal Health公司是全球医疗和手术供应器械的生产厂和分拨商，最近它选择了Penske物流公司负责管理其自营车队，负责美国大陆的配送业务。公司将大约700名卡车司机和相关的运输后勤人员转变为Penske的雇员。公司认为:“每一年，作为资产密集型的运输业务越来越复杂，使用更先进技术，并且受到了各种管制。我们希望公司能够拥有配送货物的最佳能力，同时控制成本。”因此选择3PL也是自然而然之举。

在Cardinal Health公司的选择中，人员因素扮演了重大角色。要选择一家3PL――了解企业的文化――让Cardinal的员工能为新雇主满意工作，并且确保和客户之间的合作关系不中断。这种转型要求双方密切合作，让供应链顺利运转。双方共同协商在何时，以及如何沟通这些变革，比如双方一开始在整个体系中宣布变革，然后是各种目标非常明确的会议。药品器械的交付有着严格的时间要求，对此Penske准备好了各种应急方案。双方的协议目前只涉及到美国的客户，但如今发货人日益期望它们的3PL能够应对全球物流事宜。葛扎莱斯表示:“在新兴市场，如印度、中国、中东等地开展运营，你需要人员能够了解当地的实际情况――基础设施、聘用条件、政府、海关规定等。这也是企业高度重视3PL的原因。”

元素二:流程效率

供应链按其定义本质就是产品从生产厂至客户手中的流程组。3PL也是依赖流程驱动的。葛扎莱斯表示:“许多发货人只是希望不再拥有和运输、仓储相关的资产。”

佐治亚理工大学2007年度3PL调查中显示:在1500名物流从业者所接受的调查中――仓储和运输是最通常外包的流程。“对于季节性产品，3PL能提供很大的帮助。”通过外包，发货人希望获得的是一系列的成本节省。3PL能带来的另一个优势是进入新的销售渠道，比如电子商务。

许多发货人不愿过多承担起油价上涨的因素，从而求助于3PL。美国音乐连锁店音乐和艺术公司（Music &Arts）负责分销的资深经理韦甘德（Pat Wiegand）表示:“每一天，油价让我坐立难安。”公司每年运输200，000件乐器，但在TBB全球公司的协助下能够对油价限定最高价。“TBB利用自己的总体货量，协议达成最优的燃油附加费标准。”

TBB作为对方的外包运输部门，负责处理从公司主分拨中心运送到16个仓库中;也负责来自海内外的内向运输业务。TBB同时管理来自零售的逆向物流流程――这对公司乐器租赁服务至关重要。公司60％的乐器都是租赁的，特别是针对学校这块业务。韦甘德表示公司的货运成本平均每年下降15％。韦甘德和他的团队使用TBB网上费率计算系统，能够自动填好卸货单，通知客户运输状态。一切尽在掌握之中

元素三:技术

供应链也走向了高科技。对于许多发货人而言，将手工流程转向技术流程可能成本高昂，并富有挑战性――这也是依赖3PL的原因之一。对于物流服务商而言，技术也是它的卖点之一。除此之外，3PL将运输技术和发货人现有的流程如何整合才是问题的关键。Fidelitone物流公司表示:“3PL能够很快并且通过成本较低的方式提供技术解决方案，因为它们已经拥有了这样的技术。”

比如百思买的后勤维修队伍――被称之为奇客Geek（原意是指在狂欢节进行奇怪表演的小丑，现在一般认为在电脑和网络上进行生活有较高电脑能力的人就是“奇客”）小队――能去消费者家中修理各种电器，但他们需要从供应商那里快速获得各种零部件。百思买负责维修服务的总监曾表示:“获得大量和不同类型的部件对于Geek小组而言是一项巨大的挑战。”

寻求IT解决方案，以让公司保持采购和分拨的灵活度和削减成本，最大化准时交付和准确度，百思买和Fideliton物流公司合作，建立了以技术为基础的分拨体系，所有订单处理和数据管理都符合百思买的业务规定。通过这个自动化体系，3PL负责处理供应链和财务业务。每天百思买数次通过FTP（File Transfer Protocol , 文件传送输协议）向3PL系统传送一系列所需部件清单。这家3PL同时将清单发往代表了80多个品牌的50多家供应商。3PL从中选择价格和交付时间满足百思买需求的供应商。一旦选择完毕，订单在当天发出，供应商也在当天将部件直接送至百思买的仓库中。

就逆向物流而言，Fideliton运营了一套订单管理系统，让奇客小组维修技术人员输入退回的部件信息。当部件退回给供货商后，这家3PL则代表百思买负责财务事宜。

通过引入先进技术，百思买削减了部件供应链成本，通过更快的维修提升了客户服务。自动化系统同时意味着来自供应商同一天运输已经成为了运营标准，而不是追求的目标。