医疗器械整体供货方案范文

导语：如何才能写好一篇医疗器械整体供货方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

**县现有二级医院2家，乡镇卫生院31家，个体诊所18家。从高风险医疗器械使用频率看，全县各级医疗机构使用一次性无菌医疗器械比较普遍，县级医院开展腹部、骨科手术使用高风险设备、植入性器材、填充材料频率较高。在管理上主要存在以下几方面问题：

一是高风险医疗器械使用和管理制度不健全。有的医疗机构虽然制定了相关的管理制度，但制度执行不严格，没有发挥高风险医疗器械质量控制文件在器械采购、使用及质量跟踪等环节的规范和约束作用，使高风险医疗器械使用质量不能完全处于安全监控状态。

二是高风险医疗器械采购把关不严。缺乏对首次采购企业和首次采购品种进行质量审核的程序，索取的医疗器械生产（经营）企业许可证、产品注册证、产品制造认可表和合格证等资料不完整。对于非首次采购的企业，则因老客户关系，没有对生产经营企业的经营范围进行认真的审核，导致超范围经营或采购高风险医疗器械现象时有发生。

三是骨科接骨板等植入器材，尤其是进口骨科植入器材在很大程度上存在形式上的统一采购。对一些临床医师经病人或其家属同意后，自行采购并直接投入临床使用的高风险医疗器械的质量，缺乏有效的事前监督和预防。

四是手术医师对植入体内器材、填充材料等名称、规格、供货单位、注册证号、批号等项目记录不完整或者没有记录，使高风险医疗器械难以进行质量跟踪。

五是临床医师忽视术后病人随防，不能确保植入物在人体内正常发挥作用。

二、原因分析

主观原因：一是涉械人员掌握法律法规知识不够，尤其是对高风险医疗器械知识掌握甚少，在采购、验收、入库、出库、使用等各个环节忽视查验医疗器械产品质量情况，因此往往从采购医疗器械的第一关就没有核查并索要产品注册证和产品制造认可表等相关资料。二是医疗机构存在重制度轻管理的现象。一般来说，医院都有一套比较完善的确保高风险医疗器械质量的控制性文件，但对各个环节执行情况缺乏考核或者督查。如术后，病人对植入体内的医疗器械质量与功能恢复程度往往凭自觉判断是否需要复诊，医疗机构缺乏随访，不利于医疗器械不良事件的跟踪监测，使制度流于形式。

客观原因：一是医疗器械涉及学科门类较多，产品、规格分类较细，而医疗机构恰恰缺乏医疗器械或生物医学工程专业人员，以致管理人员无法有效发挥质量管理职能。如骨科进口钢板等采取“零”库存，临床急用时征求病人意见后采购，因此往往缺乏事先质量监控。二是在术前和术中，临床医师往往把主要精力放在手术方案制订和手术把关上，对植入医疗器械的品名、规格、生产企业、产品批次等概念模糊，病历记录填写不完整，导致事后不能追溯。

三、监管对策

一是加强医疗器械知识培训与教育。药监与卫生行政部门定期组织对涉械管理、采购、验收、保管和养护人员的医疗器械法律法规和相关业务知识培训，使之掌握法律基本知识和管理基本技能，并持证上岗；对涉及植入性高风险医疗器械使用的手术医师、护理人员，主要指导好植入器材、填充材料以及各种支架等品种项目填写完整，并严格按照说明书正确使用；医疗机构在加强涉械人员医疗器械业务培训的同时，应积极引进医疗器械或生物医学工程专业人才，整体提高涉械队伍的素质。

二是加强质量控制性文件执行情况督查。医疗机构在医器械使用质量管理上，应把着力点放在涉械制度执行情况上，加强制度检查，及时纠正违规或不作为行为。食品药品监管部门在加强日常监管的同时，对医疗机构是否落实督查机制作为重点工作进行指导和检查。如质量控制环节，检查建立的高风险医疗器械使用质量控制性文件是否具有可操作性，专职或兼职管理人员对高风险医疗器械全程监管的职责和权限是否明确；采购控制环节，检查对高风险医疗器械是否实行统一采购、验收，对首次采购企业和首次采购的产品是否实行质量审核程序并索取相应资料；使用控制环节，检查手术医师是否在病历上及时、完整地记录所使用高风险医疗器械的名称、规格、供货单位名称等相关内容，能否从病历中追溯到生产企业及产品的批次，是否定期随访病人等。减少低效重复监管，提高依法行政效能。小陈老师工作室

三是完善法律法规体系。制订相应的高风险医疗器械管理法律法规文件，补充完善现行的《医疗器械监督管理条例》，使执法人员在监督管理高风险医疗器械时有法可依，对违法违规的医疗机构或人员进行依法查处，以保证患者用械的安全可靠。

四是建设立使用高风险医疗器械投诉举报制度，鼓励对使用高风险医疗器械患者及其家属在使用后出现不良事件时，及时到食品药品监管或卫生行政部门进行投诉举报。

篇2

一、提高认识，强化领导，确保全县人民群众饮食用药安全

近年来，我县的食品药品安全工作整体大局稳定，食品药品市场秩序良好，省级食品安全示范县和省级农村药品“两网”建设示范县创建顺利通过验收，食品药品安全保障水平进一步提升，为全县人民提供了一个良好、和谐的饮食用药环境。但是，食品药品安全是一项长期、艰巨、复杂的工作，就我县来看目前食品药品安全隐患仍然不同程度的存在，主要表现为：多数食品加工企业小而散，生产经营者的法律意识和安全意识还不够强，从业人员素质不高，卫生环境不达标；个别乡（镇）还存在一些不法分子利用硫磺熏制辣椒的现象；食品经营和餐饮环境还需要进一步改善和提高；城乡结合部和农村食品药品安全工作还相对薄弱；少数药品经营企业和医疗机构销售、使用假劣药品的行为时有发生；问题药品和假劣药品查控的任务依然繁重。因此，在看到成绩的同时，我们更应该看到面临的严峻形势和安全隐患，要从“维护县稳定，建设和谐县”的高度，充分认识进一步加强食品药品安全工作的重要性、紧迫性和必要性，从思想上真正重视做好食品药品安全工作，切实加强领导，强化措施，对整个食品药品行业实施最严格监管。

二、强化措施，突出重点，全力加强食品药品安全监管

一是要强化药品采购监管。有关部门要加强对县内各级各类医疗机构药品的采购管理，建立健全和规范我县药品经营、使用单位的供货渠道。为确保药品质量，防止药品税收外流，县食品药品监督管理局、卫生局、审计局要定期不定期组成专项检查组加大督查力度，确保在同样品种、同样厂家、同样价格的情况下，县内各公立医疗机构采购的药品主渠道来源于县医药公司。要坚持“基本药物实行备案采购，统一配送，减少中间环节，保障群众基本用药”，在全县逐步推行药品和一次性耗材备案采购制度，保证药品质量，杜绝假劣药品，节约采购成本、降低药品价格，减轻患者不合理的医药费负担，最大限度让利于患者。有关部门要加强对县医药有限公司等药品批发企业经营行为的监督管理，帮助督促其自觉做到诚实守信、保证质量、价格合理，为药品经营、使用单位提供优质服务。

二是要强化药械安全监管。要坚持不懈地抓好药械安全监管工作，把打击制售假冒伪劣药品、医疗器械和非法生产、经营、使用药品、医疗器械的违法行为作为稽查工作的重点，严厉打击制售假劣药品违法犯罪行为。在加强对药品经营企业监管的同时，要进一步加强对乡（镇）医疗机构、城镇个体诊所和村级诊所的监管，加大药品不良反应和医疗器械不良事件监测力度，确保百姓用药安全有效。

三是要强化食品安全监管。各乡镇人民政府、县直驻县有关单位要认真按照县政府《关于印发县食品安全整顿工作实施方案的通知》要求，切实加强对违法添加非食用物质和滥用食品添加剂、农产品质量、食品生产加工、食品进出口、食品流通、餐饮消费、畜禽屠宰、保健食品等方面的检查和整治。县食品安全委员会成员单位要按照现行职责分工，认真落实责任；各乡（镇）人民政府要按照“全县统一领导，地方政府负责，部门指导协调，各方联合行动”的工作原则，加强组织领导，精心组织实施，确保整顿工作各项任务和责任落实到位。要坚决落实江西省打击违法添加非食用物质和滥用食品添加剂专项整治领导小组办公室《关于立即整治违法制售熏蒸辣椒的通知》精神，继续加大对少数不法分子利用硫磺熏制辣椒行为的专项整治。为严加监管硫磺熏制辣椒的行为，县、乡两级要制定联动机制，建立举报有奖制度，公布举报投诉电话，畅通举报渠道，及时查处举报案件。要建立和发挥好辣椒协会作用，要求所有的辣椒加工、收购户必须加入辣椒协会统一管理，依托当地政府和辣椒协会建立健全辣椒生产、收购的监管档案。要采取有效措施坚决遏止使用硫磺熏制辣椒行为，一经查实使用硫磺熏制辣椒行为，依据有关法律法规给予没收重罚，情节严重构成犯罪的，依法追究刑事责任。

篇3

随着人们对健康与身体保健的重视程度越来越高，以及医疗产业电子化、信息化的加速，医疗电子作为一种新兴产业显示出极大的市场潜力。从中国市场来看，2006年，在经济加速发展、医院信息化进程加快及国家相关政策变化等几方面有利因素的影响下，中国医疗电子市场规模继续加速增长，销售额突破200亿元，达到210.8亿元，同比增长15.6％，明显高于全球同类市场增长水平，预计未来几年中国医疗电子市场增长趋势不变，2011年中国医疗电子市场规模有望接近500亿元。

针对人们对健康保障越来越高的要求，不免提出这样的问题，维持身体健康一定得要仰赖医生吗?而答案也正在逐步显现，随着科技进步，医疗行为正从医院走出，转而进入互联网家庭，让现代人的就医习惯和医疗设备市场面临巨大转变。

根据市场研究机构Databeans预测，至2011年全球医疗电子用半导体产值将超过40亿美元，以家用市场成长速度最快，平均年成长率高达12％。另一研究机构BCCResearch的最新调查报告也指出，全球家用医疗设备市场规模将从2007年的146亿美元，至2012年时增加到204亿美元，年均复合增长率(cAGR)将达到6.8％。辅助复健、治疗设备、监视／传感器与遥测设备等，成为家用电子医疗市场的大头，仅以血糖测量仪来看在2007年就有70亿美元商机，而到了2012年将成长到89亿美元；而有益健康的家用医疗设备，预估更将大举成长25％。

全球医疗电子市场的热闹，受到以下趋势影响：(1)人口老龄化；(2)发达国家和发展中国家的人们对于增进健康照顾的期望持续增加；(3)保险公司和雇主在医疗开销的支付和保险范围逐渐消减，但受保人或病患需缴纳的费用却日益增加；(4)日新月异的科技可针对许多症状较轻微的疾病，给予早期分析、预防与治疗。

其中，人口老龄化是推动家用医疗电子发展的主力之一，也是全世界各国都面临的问题。根据联合国报告指出，公元2000年全球老年人口达6亿人，预估至2050年将增至20亿，老年人口比例将高达21％。人口数最多的中国，同样也将拥有最多的老年人口。根据国家统计局的数据显示，2007年65岁及以上人口占全国总人口的比重达到8.1％，估计到2025年，老年人口将从现在的1亿4千6百万，增加到2亿9千万人。

BCC分析报告也指出，若以区域性来看家用医疗电子市场的销售额百分比，美国与加拿大目前是最大、也是成长最快的市场，占有全球市场的34.2％；而药品和医疗器械产品在其医药总产值中各占一半的欧盟占28.9％；包含中国在内的其它二十个发展中国家，则占市场比例的22.8％。

从生病了才看医生的治疗，到疾病的预防，在电子科技的推波助澜之下，保健医学将是未来的显学。不但大型的医院用治疗仪也逐渐朝便携式、经济型家用康复治疗器的方向发展，例如，全自动体外电击器、生育监测仪等；每个家庭也会将家庭医疗与保健视为必要的投资，选购家用医疗电子设备就像选购电视与冰箱等家电般平常。

医疗电子发展提出高标准严要求

上面一系列的数据显示，家用便携式医疗电子设备已成为医疗事业领域的热点而备受关注，在这种强烈市场需求的推动下，吸引了越来越多国内外设计和制造厂商的目光，各种新型的技术及产品一一呈现。

整体性能的提升需要各环节的有力支撑

医疗电子设备的研发也给设计者提出了很多特殊的要求和挑战。美国国家仪器公司(NI)技术市场部工程师倪斌表示，对便携式医疗电子的要求往往是高性价比、小巧便携、准确性，同时也更关注其硬件指标的高精度、高可靠性、以及更强大的医疗分析与功能集成性。尤其对于监控设备而言，设备可靠性成为与病人生命息息相关的一部分。另外从市场角度而言，要使得设备能够及时的打入市场，更多集成的高级分析功能已也成为将来的技术热点。

MIPs科技公司战略营销经理Ian Anderton则认为，医疗设备通常要比其他大多数工业设备有更高的性能，需要在设备中整合若干复杂的功能和接口。获取自各种传感器的数据需要利用－∑转换器从模拟转换为数字，并利用数字信号处理(DsP)技术进行处理，该技术通常不用于标准的微控制器。MIPS科技的微控制器有一个包括DSP ASE的选项，它是一系列超过40个DSP中心指令，可以加速常见于医疗设备软件类型的DsP算法，包括：快速傅立叶变换(FFT)和有限(FIR)及无限(IIR)脉冲响应滤波器。

同时他还指出，医疗设备还需具备局域网和个人区域网通信等类似于其他工业设备的能力。这些配置中的任何一个都需要具备存储器管理能力的高性能32位处理器，以实现网络的高数据传输率，支持用于这类环境的RTOs(实时操作系统)。在网络上传输的数据越敏感，就越需要具有嵌入数据安全保护功能的MCU。作为4K内核系列一部分的MIPS32 4KSd内核，可以通过一个叫做smartMIPS的特定应用扩展(AsE)提供这种保护能力。它增加了用于算法的密码加速，例如RSA、Ecc、DES和AEs。SmartMIPS还包括一个安全存储管理单元(MMu)，它可以加扰高速缓存接口，进一步提高所提供的保护等级。增加smartMIPS扩展只增加了不到10％的内核尺寸，却可以利用软件唯一的实现方法实现高达10倍的性能。

德州仪器(TI)公司亚太区高效能模拟产品市场开发经理陈炳文也表示对这一领域的关注，他提出，在网络方面，无线通信技术对医疗电子产品有较大贡献，比如蓝牙技术、WiFi技术以及Zigbee技术等都在医疗电子产品中扮演着重要的角色。在此方面，TI支持范围广泛的无线协议，蓝牙、WLAN、ZigBee等。其推出的AFE58xx系列面向便携式超声波设备的新型模拟前端(AFE)。这个系列的首款器件AFE5805带给超声波设备极为清晰的影响效果。2007年7月，TI又了该系列的第二款产品一AFE5804，实现了在便携式超声波应用中的低功耗。AFE医疗超声波系列产品的最新成员是TI在2007年10月推出的业界首款16N道AFE5851与8道5gAVE5801产品，它们在电源效率与封装面积方面实现了革命性的突破，使手持式超声波系统产品能放到医生的口袋里面。

低功耗要求始终是关注的重点

医疗电子设备的改善与相应电子技术的提高息息相关，创新的半导体产品与贴合市场需求的解决方案才能让我们看到更多更好的设备。对便携式医疗设备来说，除高 可靠性外，更重要的因素就是低功耗。低功耗除了可延迟电池设备使用寿命、减轻它的重量和体积外，还有另外一个好处：因为一般低功耗需要用的电流和电压较低，所以其产生的EMI也相应比较小，那么对其他设备的干扰也就相应要更小。相信这也是意欲进入便携式医疗电子设备市场的各大厂商格外关注的技术指标。

MIPS公司的Ian Anderton表示，为了用最低的工作频率实现较高的性能等级，MIPs科技用于Mcu市场的处理器采用了非常有效的微架构，它构建了一个5段或8段流水线，可以实现高于1.5DMIPS／MHz的性能水平。同时通过不断提高电源效率降低电源供应成本，从而延长电池驱动系统的运行时间。

ADI公司市场部经理陆磊则提到，家用医疗电子设备对系统及各主要单元的要求通常包括低功耗、高性能、高集成度以及丰富的外设和接口。而ADI Blackfin处理器可支持动态电源管理和很低的待机功耗，能够提供较高的单位功耗运算能力，非常适合家用医疗设备要求，同时满足低功耗和高性能的要求。

在实现低功耗方面，更有多家半导体厂商提出了基于本身产品架构的旨在提高能源效率的特色品牌，包括美国国家半导体公司的PowerWise品牌，IBM和Freeseale大力推动的Power Architecture品牌等等。这些品牌正在逐渐扩展，其倡导的绿色节能概念已经不仅仅局限于自身产品的研发生产，而是已经渗透到从单芯片设计到系统开发的每个环节，作为一种设计理念被更多的芯片生产商以及系统应用商接纳和采用，在便携式家用医疗设备领域亦是如此。

辅助设计工具的采用将大大节省设计时间提高设计效率

可以说，因为和人体的健康、生命息息相关，无论是便携式医疗设备还是远程监控设备，从局部设计到整体性能的保证都有极高的要求。相关电子厂商要争得属于自己的那一块蛋糕，一方面要从提高自身产品的可靠性和高性能入手，另一方面也要不断缩短产品设计周期，以抢占市场先机。为实现这一目标，一些先进的功能强大的设计工具便成为设计工程师提高设计效率的不二之选。

Actel公司产品市场拓展高级经理Hezi Saar就表示，标准FPGA可为医疗电子市场带来重要的优势：快速上市和灵活性。对于家庭测试、监控和诊断应用的医疗电子设备而言，Actel的单芯片混合信号Fusion FPGA提供了前所未有的高集成度，能够实现家用测试和监控设备的系统、功率和热管理一从系统掉电／上电功能到数据记录和温度感测。由于家用医疗设备需要低功耗和延长电池寿命，具有超低功耗Flash Freeze模式和功能丰富的Actel 5μW IGLOO FPGA便能为设计人员提供低至竞争可编程解决方案1／1700的功耗。在胰岛素泵中，超低功耗IGLOO FPGA可以将额外的黏胶逻辑和多功能―从人机接口(HMI)、显示、存储和通信控制以至微控制器功能一引进于单一封装中，从而节省材料清单、电路板面积、功耗和成本；而在成像应用方面，虽然一些医疗设备仍然使用墙壁电源，便携式趋势正对超便携式超声波成像系统造成重大影响，因此，这些应用不仅需要延长电池寿命，还需要大功率计算和高效的存储器存取。由于低功耗、可靠性和小型封装对便携式成像应用日益重要，超低功耗IGLOO FPGA已获选在下一代便携式成像设备中，用来处理设备的功率和重置管理功能，提供节能和延长电池寿命的优势。而且，FPGA产品还可提供耐辐射功能。

而NI的倪斌则认为，LabVIEW技术与NI的硬件平台可以简化这类FPGA应用的开发，加快开发流程与速度。通过LabVIEW的图形化编程方式，可以直接对FPGA进行编程而无需额外的工具和语言的要求，LabVIEw能自行将图形化代码编译并下载到FPGA中，同时NI集成FPGA的硬件开发平台，如CompactRIO，结合了IO电路、实时控制器，并兼容任意的NIC系列模块，帮助工程师实现快速开发复杂的医疗设备。

可以看到，无论是采用哪种设计工具，工程师都可借助其中庞大的工具库和强大的软件处理功能，为设计节省更多的时间，专注于更高性能的实现，从而高效地推出更有竞争力的产品。

国内医疗电子产业任重道远

作为21世纪最具潜力的明星产业之一，医疗电子产业得到越来越多的半导体厂商的关注和参与，而中国作为世界最大的消费市场无疑会成为众商家的必争之地，在这个巨大利益的分配中，国内的医疗电子产业又是怎样一种状况，面对众多国际知名厂商的冲击，它们是否能突围而出走出一条自己的特色之路呢?

NI公司的倪斌表示，目前医疗电子设备的竞争异常激烈，相对国外厂商手握高尖端技术不同，国内设备就技术含量而言相对较低，而国内厂商的优势在于快速定位开发方向以及及时降低开发成本。面对国内这个日益增长的医疗市场，如果不能通过快速的、有针对性及创新性的开发应用医疗系统，并及时抢占市场的话，则会在未来林立起更多的竞争对手，从而更难以在市场上生存。所以，对于国内医疗电子的开发而言，首先需要能在市场中找到适合自身企业的机会与产品定位，一味专注于低技术含量产品的价格战，不如高屋建瓴的通过增加产品附加值来提高利润。接下来，快速的开发流程是必须要具备的，只有高效率的原型化并产品化，才能快速将产品推向市场，同时根据市场反馈或产品反馈，设计人员需要及时改善设计及产品性能从而满足变化的市场要求。最终，通过自身的努力为民族产业在高精尖的医疗电子领域争取一席之地。

对此，TI公司的陈炳文的观点是，在中国市场，目前医疗电子产品主要还是偏重于大型的医疗器械生产。未来，医疗设备也将向数字化方向发展，并且要求诊断结果越来越精确。同时，一些厂商也已经注意到为了便于随时关注、监测身体状况，个人或家庭化医疗产品正在迅速发展，例如家用血糖仪、血压计等各种检测和监测设备。现在，个人保健医疗用品正朝着多功能化方向发展，并必将成为未来市场新宠。中国医疗电子产品的市场优势在于其庞大的内需。由于中国人口老龄化的趋势愈演愈烈，政府在这方面的投入随之增加，使医疗电子产品有更大的市场。但是，为了保持竞争优势，就更要求医疗电子厂商在保证其设备质量的基础上对设备功能进行优化、提升。

总体上，国内医疗电子产业的发展仍滞后于很多发达国家，相关的医疗电子企业在技术革新和适应市场变化的能力上尚待提高。尤其在当前产业热点已经转向拥有庞大市场空间的家用便携式医疗电子设备时，怎样快速捕捉到国内市场的 特殊需求并迅速做出反应，加大新品开发力度，加快产品研发速度，同时不断提升产品安全性、可靠性等质量保证，应该是众多国内医疗电子厂商思考和解决的重点。

向随时随地的健康保障推进

根据专业研究机构Databeans最新的报告内容，2007年医疗半导体市场由Toshiba、意法半导体与德州仪器等大厂所独占。然而随着更多新兴需求的增加，越来越多其它供货商正逐渐分食这块市场大蛋糕。由于产品设计对于更小尺寸、更低功耗与更高速度的要求提高，因此传感器、电源芯片、数据转换器等成为医疗电子需求最大的半导体器件，而信号调节和处理、接口以及无线技术等则成为最看好的新兴产品领域。

诊断与治疗为医疗电子现阶段最主要的应用范畴，不过，快速成长的家用医疗电子市场才是半导体供货商最看好的商机焦点。尤其在发展中国家市场，家用医疗设备成长更为快速，人们花费在医疗上的开支也节节高升。然而，传统的医疗基础设施不能完全满足现有需求，而建设与医疗成本皆高昂，人力资源也不一定足够，因此有市场分析师认为，家用医疗电子设备可能如手机般，以跳跃式的成长，在短期间内获得实现。

医疗设备与电子技术的革新及整合，让人们可以居家照顾并监测自己的健康状况，而不需完全仰赖医护人员或住进医院。家用医疗电子设备与系统主要为预防导向，并由消费者的需求所主导，这些智能型设备的使用接口亲和，甚至可穿在身上记录病患信息，并且能透过无线网络传送，不仅有益人们及早发现健康问题，也能协助医生有效掌握病患状况。

篇4

最大收益率：6.32%

上海凯宝（300039）：公司主要从事清热解毒类中成药痰热清注射液的研发、生产和销售，主导产品痰热清注射液是国家专利产品，国家中药二类新药，占公司营业收入99%以上。主要用于治疗肺炎早期、急性支气管炎、慢性支气管炎急性发作及上呼吸道感染。痰热清注射液的主要原料就是熊胆粉，根据该公司的数据，熊胆粉提取物的成本占痰热清产品成本的比例达到44.19%，而痰热清注射液的毛利率甚至高达80%以上。2014年1月10日公告，公司预计2013年净利润2.9亿元-3.3亿元，同比增长20%-40%，业绩变动原因系2013年公司在生产产能受限情况下，通过对设备技改保证产能的稳步提升，核心产品市场继续保持良好发展势头，由此形成主营业务利润保持稳定增长所致。该股风险点在于其绝对涨幅偏大，后市关注。

注：收益率的计算公式为：（本周五收盘价—上周五收盘价）/上周五收盘价。

最大收益率的计算公式为：（本周最高价—上周五收盘价）/上周五收盘价。

大盘表现采用沪深300指数在相应计量周期内的变动幅度来计量，超越大盘指机构或所推荐股票的收益率高于同期大盘表现的值。

累计排名榜中剔除了荐股次数不足3次（不含3次）的机构。

华平股份 300074

2013 年公司实现营业收入2.55 亿元，同比增长27.97%；归属于母公司股东净利润为1.02 亿元，同比增长25.41%。。公司收入中，视频会议系统和行业解决方案受人寿、农发行、部队大客户的影响较大，这些客户的部分项目实施进度延迟，导致收入增速低于预期。我们预计这些项目今年将逐步恢复。公司与某部队的合同仍有近亿1 元项目待实施。贵州省四个安防项目将在今年验收，预计贡献收入近1 亿元。此外，今年公司改变营销体系，将目前的“直销模式”拓展延伸为“直销+渠道分销”相结合的销售模式，扩大销售面，有望提升业务稳定性。14 年将成为公司发展的关键一年，期待远程教育、智慧医疗、智能家居等新产品崛起。宜关注。

凯美特气 002549

公司是湖南一家长期专注于二氧化碳应用技术的研究与市场开发的环保型企业。公司的主营业务是采集上游石化企业所产生的二氧化碳尾气等温室气体后利用自主开发的技术进行提纯、液化。目前公司是国内以化工尾气为原料、年产能最大的食品级二氧化碳生产企业。公司进一步拓展可燃气和稀有气体业务，并计划实现以高纯二氧化碳气体产品为龙头，氩气、氢气、可燃气等品种气体及其他稀有惰性气体为补充的整体气体业务布局。目前公司在手项目丰富，在可燃气和稀有气体业务领域进入加速通道，盈利能力突出，成长性优势明显。预计2013年归属于上市公司股东的净利润同比上涨10%至60%。可关注。

宝莱特300246

公司主要从事医疗监护仪及相关医疗器械的研发、生产和销售，是医疗监护设备的专业供应商。公司主要产品为多参数监护仪，主要包括掌上监护仪、常规一体式监护仪以及插件式监护仪等三大系列的监护仪产品。除上述主要产品外，公司同时研发生产心电图机、电子阴道镜等其他相关产品。2013年12月31日公告，股东大会同意出资8653.17万元以新设子公司南昌宝莱特为运营平台在南昌经开区投建血液透析耗材产业化建设项目，预计T+3年-T+7年分别实现净利润为1332.35万元、2049.04万元、3095.25万元、2872.81万元、2659.63万元，净利润率分别为12.34%、14.67%、15.88%、15.51%、15.12%。2014年1月29日公告，二级市场上，该股为近年来的牛股之一，走势异常强劲，公司前景乐观。后市关注。

兴森科技 002436

公司是我国最大的专业印制电路板样板生产企业，主导产品为PCB样板和小批量板，快速交货能力及单月生产订单数等评价印制电路板样板企业竞争力的指标已处于国际先进水平。公司已取得军工产品质量管理体系认证证书，三级保密资格单位证书，通过了武器装备承制资格认证审查，尚待领取武器装备承制资格证书，届时公司将突破在军工领域的发展限制。近日公司定向增4亿元的资管计划，该计划中的一半由公司管理人员认购，这说明他们对公司发展以及股价未来走势非常看好，又因为3年内不能转让股权，也意味着如果公司股价未来出现走低的风险，他们也必须为此“买单”。近期公司股价也因此大涨，表明市场对此相当认同，所以该公司值得重点关注。

长信科技 300088

公司主业由ITO导电玻璃、触摸屏Sensor及模组、TFT减薄三部分组成。公司已成为ITO导电玻璃行业龙头，目前该项业务进入到稳定成长阶段。公司向深圳德普特光电显示技术有限公司发行24.2 百万股股份购买其持有的赣州德普特100%股权，该收购于2014 年1 月4 号通过证监会批复。德普特与长信科技在触摸屏业务上形成互补：1）公司收购德普特，扩大模组产能，加强与下终端客户源合作，产业链话语权提升；2）公司在触摸屏模组上的技术与德普特重点发展的GG、PG 互补优势；3）长信科技作为上市公司，具备资金优势，可以协助德普特进行扩张。可关注。

中兴通讯 000063

公司是国内电信市场的主导通信设备供应商之一，其各大类产品也已经成功进入全球电信市场。在中国，公司各系列电信产品都处于市场领先地位，并与中国移动、中国电信、中国联通等中国主导电信服务运营商建立了长期稳定的合作关系。由于中国移动在2013 年的4G 网络建设严重滞后，2014 年应将是中国4G 网络真正的元年。除了中国移动的大规模4G 网络投入外，瑞银预计中国电信也会将其2014 年资本支出的一半以上投入在4G，并同时减少其在固话业务的资本支出。公司作为国内A股4G龙头股，2014年将充分受益4G的规模建设，业绩有望大幅提升，建议中长期关注。

美的集团 000333

美的在中国市场拥有广泛的品牌影响力，目前致力于提升产品竞争力，突破高端市场，实现高于行业平均水平的利润回报。其次美的在和开利的战略联盟基础上有望加速全球化。并且公司治理结构清晰，激励到位，执行能力强。集团上市后推出股权激励计划，行权条件是，2014-16 年公司年净利润同比增速不低于15%，净资产收益率不低于20%。美的电器在2008-10 年的净资产收益率均值也高达26.56%，但受公司战略调整影响，2011/12 年净资产收益率跌破20%。考虑到集团战略调整已基本完成，各项业务复苏明显，预计未来三年实现净资产收益率恢复高于20%的概率较大。该股可持续关注。

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关 平先生 ( 陕西东盛医药有限公司常务副总经理 )

段炬红女士 ( 哈慈股份有限公司董事，原哈慈药业公司总经理 )

主 持 人：

江 燕女士（群英顾问事业发展总监，《医药经理人》主任记者） "变化意味着新生"

江：关总您好。我们关注到，从2月4日起，东盛"四季三黄软胶囊"的整版招商广告多次见诸于报端；紧接着，在不久前上海第35届全国新特药品交易会上，东盛又声势咄人，对36家"四季三黄软胶囊"特约经销商隆重举行"授牌仪式"，引起了药业人士的广泛关注。关总，作为本次招商项目的总策划与总指挥，可否先请您介绍一下，这次招商的战绩与成果？

关：招商广告后，在不到1个月的时间内，竞标者100余家。按照终端渗透能力、配送能力、渠道覆盖力等既定标准，我们在29个省区遴选出36家经销商，承担了近2个亿的年销售任务；截止4月10日，36家经销商的首批货款2600万元全部入帐，招商工作圆满地获得阶段性成功。

我个人感受，本次招商对于东盛最有意义之处，就是在招来既定资质经销商的同时，带来了结算方式的根本改变。因为对于一个企业而言，如果有了结算方式的改变，可以做到"先款后货"，实际上就掌握了销售的主控权。

我们知道，无论食品、化妆品、家电等消费品实行的多是一口报价，与经销商现款结算。而长期以来，医药企业有一个不同于其它行业的做法，就是按扣率"赊销"，先给批价，然后倒推出供货价格，进行"赊销"。为此，应收帐、三角帐使很多工业企业陷入"剪不断，理还乱"的窘境。

不久前，我们关注到，由保健品、OTC产品开始，一些企业通过招商开始慢慢在改变这种销售模式，收到效益。此次我们也结合制药企业的特点做了个尝试，获得了成功。

江：这是不是意味着，通过这种尝试与过渡，"现款结算"的模式渐渐会演变为我们制药业通行的方法？

关：我个人体会，这对于工业企业应该是一个努力的方向。同时，长期以来，商家必须承担的很多责任由于过去没有去做，致使其功能萎缩，而"现款结算"的方式，则能充分激活商家的能量与能动性，使其在承担更多的责任中，获得更好的竞争力，更好的发展。

江：东盛科技是一家销售10余亿、已拥有五六个大品牌的企业，那么，为什么"四季三黄软胶囊"本次会选择"通过专业媒体公开招商"之模式？而没有使用其它品牌已经建成的老渠道？

关：上面我已提到，按照我们许多制药企业做新产品的惯例，一般来讲，大多数企业只做一件事，就是："找商"并"赊销"，把货放在商业那里，我们制造空中广告的声势，然后我们的地面队伍去推广。在这样传统的模式下，我们把货放在商业那里，通过他的渠道，最终，事情还是我们自己来做，还是靠我们自己进行终端的运作与广告的拉动，来带动产品向消费者的流动。这已经为我们工业企业所习惯。

但是，我们已进入这样一个快速变化的时代，医药工业企业走到今天，如果你还是没有新的概念，还按照原来的老路走，如果你现在不去捕捉任何变化，不去变革与创新，不去拿出新的东西来，某种意义上，就等于死亡。记得上期《医药经理人》中，你曾推荐过一本书叫《谁动了我的奶酪》："越早放弃旧奶酪，你就会越早享用到新的奶酪"。我的想法首先是："创新是企业的灵魂，变化意味着新生"。

对于工业企业，我们常说的是，向管理要效益、向生产要效益，那么，为什么不可以向通路要效益？关键是，你敢不敢去想，敢不敢去做，这才是最根本之处 。

我们这件事做得很快，从元月8号第一个提案诞生、到招商政策制定、再到3月22号招商结束；只用了50天的时间。坦率地说，现在看，在政策里面还有一些问题，因为招商这种模式当时我们没有人懂，也没有人明白，我也不明白。但是，"马蹄声声催人紧"，既然同样需要投入大量的广告，既然同样需要投入相当的终端推广人力，既然什么投入都不会少；那么，为什么不可以尝试一种新的与商业合作的方式？我在想，我天天在想，我去市场上看这件事，也和别的人在谈这件事。一个偶然的机会，我在群英顾问结识了具有极为丰富招商经验的段炬红女士，记得是在元旦前的一个晚上，当时很晚了，已经是十点多钟，我约了她向她请教，是她的建议与大力支持，坚定了我的决心，伴我迅速起草完成了招商方案。

江：有朋友曾建议群英顾问挂匾一幅："谈笑皆鸿儒，往来无白丁"。看起来，您与段总的结识可谓是"天意"，英雄相见正逢时。

关：的确。任何事情都有契机，都有一个切入点。东盛本次招商项目很幸运，可谓是赶上了"天时，地利，人和"。

首先，"四季三黄软胶囊"是一个新品种，我们是为一个新上市的品种单独制定了一个新的政策，单独用一种模式来运作。而不是对于如"白加黑"这样的老品种，在全国已经有了好几百家商业。如果去招商，招不上的商业怎么办？"请神容易送神难"，一关户就意味着一笔死帐，这是长期以来工业企业面临的一个困惑。

其次，"四季三黄软胶囊"是一个极有特点的品种--定位于 "上火"市场。这个市场有四五十个亿的水平，但是，目前上火的产品是一个怎样的一个状态？品种特别多，但就是没有一个全国性品牌，就是没人在全国的媒体"说话"。我说感冒药，你很可能说出10种品牌来，但是说"上火了祛火"，大家都很熟悉，但可能就是说不上1个全国性的品牌名。可谓是"寂静的媒介环境，需要大手笔投入；诺大的市场空间，需要强势领导品?quot;。这当然就给我们这个产品提供了这样的一个空间；就给既富有融资实力又富有OTC成功操作经验的东盛提供了这么一个机会，因为我们已通过几个拳头品牌在业界、在商业建立了影响与信誉。

其三，我们拥有东盛年轻的决策层对这件事的认可，以及他们要做这件事的决心。如果得不到决策层的认可，你再有好的想法，再好的方法，都不行，所以必须首先得到决策层的认可。提案过后，马上就是你招商方案的问题。里面有太多太多与我们以往不太相同的东西：怎么让你的队伍去做？怎么让商业来竞标？怎么样在每个区域快速地找到我们想要的经销商？这些都是我们面临的问题。经销条款该怎么做？万一某地没有人来应招，你下一步的策略该怎么办？区域内有三五家竞标打破头，你又该怎么做？这些都是我们在招商前曾考虑到的种种问题。这里面还有一点挑战，就是如何通过招商招来富有资质的经销商？我们的招商到底是要招什么样的商业？以往东盛都是与传统国有大型的医药商业来做，如果你招来的商业客户不够资质，会不会与东盛的策略与方向有偏离？…… 在思考与抉择中，十分幸运的是，我再次得到了公司决策层在关键时刻坚定的支持。 "双赢"是基础

江：关总，方才您所提到的问题可能是所有企业都十分关注的，就是招商到底要招什么样的客户？这些客户又为什么愿意选择我们？

关：我个人体会，招商如若获得成功，一定要锁定一个目标：就是建立工商"双赢"的关系。

商业里面，有很多力量。国家主渠道有一级、二级站，其中一支主力，就是我们国家的二级站，现在通过兼并重组之后，重新崛起，比如广州市医药公司、上海医药站等。还有一批近年来从业外冲进医药行业的商业，比如说湖北的九州通，比如说哈尔滨的龙卫、鸿鹏，吉林的多邦，等等。股份制之后，已具有相当实力。对我们来说，我们要选择什么样的商业？在此之前，我们需要有个商定。

我们的经验：我们所要的商业，第一，他必须有深厚的终端基础。如果没有深厚的终端基础，他怎么去销售他的产品，而且是纯销。这对于一个医药公司来讲，应该是首要的因素。第二，快捷的配送系统。我们国家的连锁药店还没有达到那种程度，没有一个公司可以垄断一个省的连锁店，这样的话，你可能会卖到别人的连锁店，会卖到其它城市的连锁店。没有快速的配送系统，你就没有办法来操纵这些产品。第三，就是你要有很好的调拨网络，就是你跟其它商业的关系怎么样。你拿到这个产品，你可不可以把它卖给你下游的商家。因为终端只是一方面，你覆盖不了整个市场。这三点是商业必须具备的因素。我们在考核商业的时候，主要也是看这三点。

那么，拥有以上资质的商业企业为什么又选择了东盛呢，也是三点：第一，如前说到，他需要一个很好的品种。无论什么商业，即使你自身条件再好，你也需要卖一个好的品种。所谓相得益彰，对不对？其二，你光有好的品种还不行，经营品种可以是一手拿货、二手拿货，或三手拿货，但假如你是二手三手拿货，就得不到工业公司的支持与配合。所以你必须与工业企业有第一手的密切的关系，也就是说，能得到厂家提供配套的服务。厂家会给谁这样的服务呢？给我们的一级商，给直接与我们发生业务关系的客户。其三，这次招商我们基本是一省一家独家经销。独家经销就意味着垄断，垄断就意味着利润。这时候商业愿意竞标，是因为招商可以带给他的丰厚的利润。现在有很多公司在卖一些著名企业产品的时候赚不着钱，什么原因，就是因为他们开户太多、冲窜货太多。一旦商业拿价格来拼的话，那就是白吆喝，只赚了吆喝钱。假如他卖很多产品都不挣钱，而卖我们的产品可以保证他的利润，为什么他不做？

以上六个方面思考与整理清楚后，就奠定了一个工商"双赢"的基础。

江：看起来，一个好的商业需要一个好的品种来支持，一个好的品种也需要一个好的商家来支持。为达成"双赢"以保障本次项目的成功，在本次的招商中，您是如何处理新招商业与原有产品渠道的关系的？

关：我的建议，如果你要拿出新产品来招商，脱离你现有的经销商，对招商品种来讲是一种保护和落实。为什么？假如你拿现有的产品去招商的话，他就会拿你原有的产品跟你说话。这样，必然会导致整个招商活动的变形。为什么可行呢？因为在每一个区域并不只一家做的好，一定有二三家都不错，我们就有空间去选择。当然，我们所选择的主要还是一些国有商业，如二级站经销商。由于我们既定的招商策略与招商方案，我们没有开竞标会，没有公开竞标，因为公开竞标会将阻挡不了不符合资质的企业竞标。我们采用的是，由各区域地区经理率队，配合招商广告，按照我们既定的策略与目标遴选出候选商业，然后一家一家去谈，最后谈成了三十六家经销商，基本上是每个省只有一家，有个别的省份承担不了，是由两家来承担全省的任务。

江：招商信息的也一定是一件十分技巧的事，东盛本轮招商是如何信息的？

关：招商如果要做得大，需要通过媒体招商信息。其实招商不是一种全新的概念，大家也常常在《中国医药报》、《医药经济报》看到豆腐块式的招商广告，但是，这样的广告一定不是面向全国大的商业。东盛的招商广告则选择的是：连续在《中国医药报》、《医药经济报》整版招商广告，广告设计直奔主题，简单明了的四个字：上市· 招商。一上来就是气势如虹。当然在这里面，我们简单展示了一下我们产品，一个跳水女将矫健入水的形象。

另外，内部招商信息的--招商前的内部培训动员会，也是成功链条中非常重要的环节。2月25日，我们花了一个下午来讲《谁动了我的奶酪》，与各区域经理沟通了招商的概念、我们的运作方式、以及对商业企业的要求、对地区经理的要求。最终落脚在给大家一个信心的鼓舞：有信心，大家自然会做得好；有信心，商业才会有激情。事实是，由于商业积极性的增加，现在我们的产品一直处在供不应求状态，要匀着劲发货。 招商体会一二三

江：业内也曾有著名的大型企业招商，但遭遇了失败，说明招商中也一定有很多规律可循，关总，通过本次招商，想必您体会一定良多？

关：第一，不打无准备之仗。如果你已经把这个产品研究得很透彻了，对市场有了很大的掌握，并且在消费者的拉动与地面部队的推动的两个方面都准备好了，才可以招。准备不好的话，千万不要招。因为招商不招商，毕竟只是一个通路操作模式的改变，并不能决定你的产品在终端卖得好不好，最终产品的销售能不能实现。所以，招商后其实仍然面临很大风险，如果你的产品卖不出去，三个月后，你就会遭遇你的经销?quot;退货还钱"。如果是原有的一级商的话，还要扣其它产品的货款。

其二，抓住重点，系统思考，认真书写你的招商指导书与经销协议。我用了一个礼拜的时间准备招商指导书，因为写这个东西的目标是要向商业介绍这个项目，并给商业以鼓舞。首先就需要摸透你自己的产品，然后需要说明我们到底会怎样运作，帮助商业做一些盈利预测与分析。经销协议也是招商中一个非常重要的部分。比如说：铺货率的要求、首批货款的要求、最低价格的要求、跨区域销售的惩罚条款、销售奖励等等，所有你所最关注的事，都要体现在协议中。

其三，从意识上必须明确，招商完成只是销售的开始，并不是销售的结束。如何来维护这个品牌？我觉得还是要由我们工业企业来做，并且在前期可能需要比非招商品种更大力度的投入。因为以前我们把产品卖出去以后，二三个月以后才能收回成本。现在则是提前三个月拿回来现金，企业理应会有更多一点的时间来做这方面的事情，既为了保证商业的利益与信心，也为了招商产品可以快速地占领市场。我们这个产品今年计划有近1个亿的线上、线下的投入，线上我指的是大众媒体、广告、电视、报纸等，线下我指的是POP、路牌等。并已委托全球著名的4A广告公司来进行专业的品牌管理。

江：能不能谈谈本次招商运作中，您记忆最为深刻的一件事？

关：记忆最深的事，可谓我们在上海药交会上举办的"特约经销商授牌仪式"。当时在浦东香格里拉饭店，我们与三十六个经销商共同签了一个《上海约定》。为此，《医药经济报》关于药交会报道中多次对我们这次"秀满全场"的活动赞誉有加。活动的内容是这样：为了经销商的共同利益，为了这个品牌的维护，我们与36家经销商一起共同约定了两件事：第一，就是不准跨区销售，第二，就是不准低价销售，所有的经销商都认为为了保证自己的利益而必须执行。我们还非常生动形象地做了一个"造型马"，上面写到："马上签，马上赢，共守约定，共创双赢"，并由所有经销商代表排着队在上面郑重地签上了自己的名字。整个授牌仪式从形式、从流程，都可以与外资企业的大型活动媲美，可谓是十分出彩。 "V26减肥沙淇晶"的故事

（告别了关平先生，记者与资深招商专家段矩红女士相约在群英顾问的会议室）

江：非常高兴见到您段总，久闻中国营销十大经典案例--"V26减肥沙淇晶"的身后站着一位优秀的女士，能不能先请您谈谈"V26减肥沙淇晶"成功招商的故事？

段：大家好，很高兴有机会与大家交流。留在记忆中的故事很多，记忆最为深刻的还是1998年9月20日，我们在上海波特曼举行的"V26减肥沙淇晶"全国经销权拍卖会。

当时拍卖会现场的气氛非常热烈，经销商对于企业和产品的信任和对于合作的热切心情非常感人。每个人都会情不自禁将自己融入这个大市场、大网络、大计划、大合作当中。经销商踊跃竞拍全国各省、直辖市的独家经销权，他们在现场不停的思考、不停的计算：我的公司还能不能拿出更好的合作条件去竞争经销权。有一些公司代表被竞争对手淘汰出局后眼睛都湿润了……

这次招商会获得了中国经营报评选的1999中国营销十大经典案例之首。在该产品上市前，就得到经销商的首批预付货款4560万元；并在全国30个省、直辖市、自治区，选定了资金实力、渠道覆盖力、营销管理能力很强的商队伍，同时上市第一年在无一分钱应收帐款的情况下，销售额超过2亿元。实现了哈慈股份公司由医疗器械行业向保健品行业的成功转型。

江：我知道作为资深的招商专家，您在哈慈期间曾多次组织产品的招商活动，并且您目前也正在为数家制药企业担任招商顾问，能不能请您介绍一下目前医药保健品药企业的招商现况？段：在我所曾服务的企业中，经历过哈慈五行针、V26减肥沙淇晶、哈慈驱虫消食片、健儿三宝、逍遥津、康复快等众多药品、保健食品、医疗器械、营养食品的招商。参与其它兄弟公司招商的案例也很多，涉及到众多不同行业、不同资质的企业。

医药保健品行业比较典型的招商案例，大致可以分成以下几种类型：第一，如东盛科技为上市新产品"四季三黄软胶囊"实施的招商、重庆太极的"曲美"招商，都是很典型的大型企业、品牌企业，新产品上市成功招商的案例；第二，哈慈的V26减肥沙淇晶和哈慈驱虫消食片，是哈慈从医疗器械行业，快速进入保健食品行业、医药行业的里程碑，是品牌企业通过招商完成行业成功转型的典型案例；第三，区域市场运作成功的产品，面临着把区域品牌迅速发展为全国知名品牌的任务，通过有效招商达成这一目标；第四，企业对已经上市的产品进行市场战略调整，这种招商活动比较有挑战性，一定要计划周密，实施得当，否则新天地没有创造出来的时候，原有的旧河山可能已经拱手让人了；第五，产品研发能力强，有品种，但企业经济实力或终端拓展能力较弱的公司，通过调动经销商的资金、网络、队伍和他们在区域市场的营销能力，达成双赢。目前，作为群英顾问专家小组的成员，我正为一家大型的制药企业新产品上市通路建设担任顾问。在我参与这项工作之前，该公司已经投入大量的人力、物力，依靠自己企业的力量，运行了近半年的时间。这个项目企业很重视，投资很大、也汇集了公司的一批精英来运作。但是由于对通过招商建设通路的一些基本认识模糊，简单的认为招商就是招募经销商，促成合作的过程，把全部的注意力集中在系统工作中的一环，所以随着工作的深入，他们发现棘手的问题越来越多，有些地区根据他们制定的招商政策和方法，找到合适的商很困难，拖延了产品上市的整体时间；更为严重的是，部分找到商的地区，他们发现公司的市场策略无法有效实施，也无法处理好企业、商之间的长短期利益关系。在这种情况下，我参与了他们工作，目前进展的比较顺利，但是企业前期为了招商投入的大量资金和资源，是一种让人心痛的浪费。而且在一些必需的调整面前，出现了许多衔接上的难题，这些原本都是可以避免的。招商也有规律

江：如此看来，很多企业对于通过招商建设通路的概念比较模糊，对于招商方案的设计也缺乏经验，那么，作为招商行动的第一个环节，在招商方案的设计与经销协议的拟定中，企业通常对于哪些事项应给予特别的注意呢？段：设计招商方案的核心原则有两条，一是整合企业与经销商的资源，实现优势互补；二是根据企业、产品、消费者、竞争和其他市场因素设计个性化招商方案。在拟定经销协议的时候，企业应该尤为注意对以下几个方面进行约定：其一，终端建设方面的条款，如铺市率及进度的要求；陈列、卖场生动化的要求；其二，销售信息方面的约定，如规范的报表系统；其三，建立产品专营小组的约定；其四，对品牌管理、市场管理、销售管理的约定；其五，对经销商实施支持的约定；其六，何种情况下企业可以发展新经销商进入市场，以发展不达标区域业务的约定等等。江：招商方案的通常有哪些方式？各有什么优缺点？

段：招商方案的方式很多，专业媒体，如《中国医药报》、《医药经济报》、《中国经营报》等；大众媒体如电视、地方性晚报等；对目标经销商直邮招商广告；招商人员介绍及召开招商说明会等各种形式。但总体来讲，媒介招商的优势越来越弱，而制定经销商遴选标准，配合专业媒体广告，通过人员"找商"来锁定目标经销商，促成合作的方式，成本既低，针对性又强，而且选定的经销商与企业的既定标准也会更为一致。

江：通常大企业在招商时，会十分关注经销商的资质，那么，如何寻找你的商并对您的商进行资质评估？

段：首先，根据通路建设整体方案中对于经销商资质的要求，列明评估项目、标准及权重，在每个招商单位区域中对整个医药保健品商业的"生态圈"进行调查，锁定目标经销商，进行招商洽谈。

其次，锁定目标经销商的标准中，企业一定要注重评估"经销商对这项合作促成的愿望是否强烈，经销商是否会把这个项目列为所有项目中的重点。"而不是仅仅关注它的综合实力。

第三，在洽谈的过程中，要关注那些我们在招商谈判中流失的经销商，我们要清楚无法达成合作的关键因素在哪里，这不但对招商本身有意义，对未来的通路建设和管理都很重要。

商资质评估的标准是与通路策略密切相关的，不同的企业资源会制定出不同的标准或不同的项目权重，以满足不同企业对经销商拥有资源的不同需求；评估方法主要是基层招商人员，按经销商评估量表中的规定项目填报和打分，公司招商小组的成员及内外部专家进行联评后，对重点客户由招商经理进行二次考察后确定。

对于大企业而言，严格按照标准来筛选，不能为追逐短期利益而降低标准中的要项，是选择到既定资质经销商的关键。

江：招商中如何对商承诺的销售任务实施控制？如何对冲货、串货现象实施控制？

段：对于销售任务适时监控，主要是通过建立一套科学、系统的营销管理体系来实现。招商，并不是选择、说服经销商与我们合作就万事大吉了，更为关键的是对经销商的激励、评估、支持与调整。这是确保健康合作以及完成企业销售目标的关键。在营销系统内企业要建立起一套适合企业现阶段发展要求的经销商管理系统，经销商档案部分的内容应包括客户资料卡、客户信用卡，客户销售资料卡、客户价格管理卡、客户费用和利润管理卡、区域竞争对手资料卡、消费者意见反馈卡、下游分销商（零售商）意见卡、客户策略卡等。作为对客户、对市场的管理手段和管理工具。经销商档案应该从总经销商，扩大到所有分销商，建立全面的二批和零售商档案，并逐步从上游到下游全面完善，使企业的管理幅度逐步从分销商向消费者，即最终用户延伸。

对串货、冲货实施控制的方法有很多，主要有通过地区独家经销在产品上形成差异；企业不搞短期行为，出台一些与经销商共同承担市场风险的政策；执行严格的价格制度和合理的过程返利，少采用销量返利；设定现实的营销目标；推出的阶段性促销政策不失控，不搞巨奖战术；企业与经销商保持良好的长期合作的战略伙伴关系，建立经销商的忠诚度；法律手段调控；惩罚条款；降低对违纪经销商的市场支持；通过组建经销商联盟，使经销商互相监督和实施奖惩，与企业共同管理市场，或者让经销商自己组织管理市场，等等。江：招商后，企业通常如何评估招商的成绩与效果？

段：评估近期效果的主要指标是：目标区域招商的成功率（数量）、招募的经销商符合遴选标准率（质量）、全年销售指标的落实情况、首批进货款到位、终端建设一期指标完成情况等。

江：招商之后，如何对经销商队伍给予扎实的支持与管理？如何维护市场的长期发展？

段：关于招商最大的一个误区就是经销商招到了，就成功了，经销商怎么做是我们不想管也管不了的，坐等经销商按照合同到时间提货，完成销售任务，否则我就取消它的权，然后再招商。"这种思想是最不可取的。我们尤其要谨慎关注的就是渠道管理的内涵，它应该包含经销商的选择、说服、助销，实施培训、支持、激励、评估、监督和调整等各个环节。比如说当市场环境变化后，我们如果不能适时的对通路成员进行调整，在通路上就会遭遇困境。但是，我们必须明确，这种调整不能等同于撤换，也包括通过对经销商培训使之达成标准、或缩小其经销区域、改独家为特约，拓展新通路等。

前面我已经谈到，企业要通过一套科学系统的营销管理组织体系的建立，把经销商看作是自己的销售公司、办事处，把对这个环节的规划和管理、以及利益的分配、未来的发展，都纳入到公司的整体发展战略中进行一体化的设计，如同我们规划自己的研发部门、生产部门一样。基于这一立场，才能确保企业获得长远利益。

大家都很熟悉近年来快速崛起的恒基伟业"商务通"、蒙牛乳业，在我们津津乐道这些企业在广告策略与传媒策略上获得的巨大成功时，我们也清醒地看到，创新而坚实的通路作业是他们成功的土壤和基石。只有大规模的空中作战，没有扎实的地面作业，这种失败的教训太多了，代价也太昂贵了。希望我们的企业不要再重蹈覆辙。江：最后一个问题，什么样的企业适合招商？

段：事实上，除了在通路建设中选择做直接销售的企业之外，我们可以简单的认为，其它类型的企业在做好通路的经济性、控制性、适应性、服务功能的评价后，均可以把招商作为通路建设的一种双赢策略。只是不同的企业、产品资源，面对不同的市场环境和消费者需求，需要规划个性化的招商策略，并在企业和产品的生命周期的不同阶段，依据内外部环境的变化，有计划地对这个策略进行评估和调整，建立一个优势互补、利益共享、风险共担的战略伙伴式的可持续发展的商企、商商合作平台，实现对企业资源和社会散存资源的整合利用，同时确保企业整体市场策略的有效执行。

篇6

关键词 医用材料 主动式 信息系统 库存管理 配送管理

国内医院信息管理系统建设已初具规模，但现有系统对资源调度与优化的研究严重不足，现有成本核算为主的模式还不能完全规范医用材料在医院的合理使用及核算，还应该建立健全信息系统，并在此基础上设立全院型的医用材料管控长效机制[1]。发达国家早已度过补充和完善HIS系统的阶段，HIS已经成为医院中枢神经系统[2]。国内虽引入HIS系统，但是由于用户不懂计算机，开发商不熟悉医院业务和流程，无形中为系统开发和后续实施埋下隐患，增加系统实施的难度和风险[3]。信息系统的完善对数据备份、操作人员的熟练程度和部门领导都有要求，而不完善的系统则需要针对不同环境和策略进行设计[4]。本研究选取西南地区大型综合性医院华西医院为样本，以功能缺失较多的医用材料内部管理为切入点，对医院内部物流配送管理信息系统进行分析设计，提出以库房为主导的主动式物流管理模式。

1 医用材料库存及配送管理现状及问题

1.1 库存及配送管理现状

华西医院现有配送及物流管理是以二级库房为驱动中枢的模式，总库房不能掌控二级库房的库存情况，产生大量领用医用材料和零星领用次数较多的情况。配送管理无信息系统的实时监控，无法保障工人的工作量，配送工人与二级库接收人员的时间存在误差。这些现象造成人力、物力、财力的三重浪费。两级库房的具体职能、信息传递模式具体描述如下：

（1）两级库房职责：华西医院医用材料库房分为总库房及二级库房（科室库房）2类。总库房由专门的库房管理人员负责入库、分拣、出库、配送、盘点等日常管理。医用材料由供应商直接送货到库房，将入库单交给库房管理人员进行登记、核对商品名称、数量、质量后由供应商在指定的货架上架，库房管理人员将入库种类、数量等信息录入信息系统，同时打印出入库单，以便日后查询管理。总库房根据前三年的平均数及管理人员的经验，设置平均库存量*20%的医用材料量作为安全库存。二级库管理人员每周至少清点一次物资，如有急需则申请零星领用。二级库医用材料实际使用量由人工统计，每周汇总各病房使用总量制定需求计划，以便进行库存补货及成本核算。

（2）两级库房信息传递模式：总库房与二级库房（科室库房）的信息衔接分2种方式：（1）二级库房向总库发送医用材料需求计划（采用Excel电子表格或打电话的方式），总库房核对后将此信息传给采购部门进行采购；（2）配送工人在配送时携带出库单（根据二级库房申报的材料需求计划编制、打印），与二级库接收人员进行入库核对，因此医用材料的采购及配送都是由二级库房发起的，总库及采购部门的权责都比较被动。

华西医院医用材料的配送由库房管理人员协调与安排，有具体的配送日，但配送日内无具体的配送时间，即二级库管理人员知道哪几日总库会进行配送，但不清楚配送到某个二级库的具体时间。由于电梯、配送时间、接收时间等瓶颈资源的限制，配送过程中会遇到电梯拥挤、二级库房管理人员没有时间接收等情况。在调查药品配送时间、膳食配送时间、病床使用时间等之后，医用材料项目组根据实际调研情况，制定一个新的配送方案，目的是缓解医用材料配送的压力，同时确保病人的安全及配送的效率。方案设定第一住院大楼的配送时间（配送压力主要集中在第一住院大楼，因一住内设有急诊科、ICU、NICU、CCU等重点科室），将第一住院大楼的医用材料配送时间集中在6：30～8：30，并为此申请专用电梯，协调各科室的接收人员，重新划分和明确各部门的责任。方案制定后，经过3个月的试运行，在方案评价之后进一步协调库房管理人员、配送人员和接收人员的时间。现方案虽然起到一定的缓解作用，但是仍未解决最根本的问题，即依然存在零星领用和总库、二级库沟通不畅的问题，依据科室人员的考核制度，很难对二级库材料接收人员进行合理的考核。且如果今后有其他的变动，方案需要重新调整，便会再次增加库房管理人员及相应工作人员的工作量。

1.2 库存管理中问题

（1）库存信息管理模块未覆盖二级库，导致数据延迟失真。华西医院信息管理系统（HIS）有专门的库存管理模块，医用材料总库正是利用这一模块实施材料入库、出库统计和审核等管理业务[5]。但是，这一系统模块没有延伸到二级库房材料库存管理，以至于二级材料库房全凭人工对材料入库、拣货、出库等信息进行登记，造成二级库材料使用、库存信息只能通过定期盘点来获取，无法做到实时反映，更无法向总库及时反馈[6]，而且总库管理二级库房的主动性较低。

（2）预测方法简单，信息支持不及时，导致二级库库存失衡。目前，材料补货流程为各材料二级库管理人员首先根据前3个月材料消耗量预估当月材料需求量，再根据当前二级库材料库存保有量推算当月材料补货量，并编制材料需求计划上报材料总库。这种分散的、基于人工的预估需求的做法由于缺乏实时库存信息支持，且基层管理人员需求预测方法简单、原始，经验欠缺，常常造成2种恶果。一是材料需求预估不足，造成材料库存不足，零星采购及领用大幅增加，增加材料总库运营工作量和成本。二是材料需求预估过多，造成二级库库存积压，形成库存“黑洞”。

（3）配送依据信息化程度较低，易出现失误。医用材料二级库向总库传递材料补货信息目前是通过Excel表格或电话通知的方式完成的，总库根据Excel表格信息或电话通知信息转换编制出库单作为配送的依据。由于上述信息传递过程缺乏统一的信息系统支持，没有统一的信息格式标准，在信息转换过程中极易出现错误，给材料采购、配送等工作造成麻烦。

（4）总库管理完全依据二级库提供的数据信息，主动性较低。现行的材料补货作业是由总库根据各材料二级库管理人员编制的材料需求计划，通过采购、验收入库、分拣出库、配送等环节实施的，其原因就在于总库与二级库缺乏库存信息的有效衔接与沟通。这也导致材料总库在需求预测、采购计划以及配送计划等方面处于被动响应局面。

1.3 配送管理中问题

（1）配送时总库与二级库的沟通不利，影响效率[7]。由于总库在配送计划方面处于被动地位，且二级库接收人员在科室内还有其他医护工作，材料在配送到二级库后，材料总库与二级库医用材料接收人员在材料配送接收时间方面的沟通不力，会给配送作业工作效率造成严重影响。

（2）现用配送方案的调整会耗费大量的人力。原始配送方案的调整只能维持暂时的平衡，一旦其他物品配送时间、电梯使用高峰期等瓶颈资源出现变动，配送时间便要重新协调，配送方案也要随之进行调整，在协调配送时间的同时，还要兼顾其他的瓶颈资源。人为调整配送方案需动用大量的人员，进行大规模的调研，但是调整后的方案依旧不具有灵活性。

（3）总库配送工人的工作量不均。配送工人与配送科室的安排由总库管理人员根据各个科室材料需求的紧急程度来确定，总库共有11位配送工人进行配送作业，配送工人与配送科室为随机组合，每位工人每日完成的配送次数不同，配送量也不同，因此不能保证每位工人的工作绩效等同，对工作积极、工作量相对较大的工人来说，同样的薪酬缺乏公平性。

（4）总库HIS系统未设置配送功能模块。总库房的信息系统建立进货管理模块、出货管理模块，但没有建立属于库房管理一部分的配送管理功能模块，配送工作衔接于总库出库与二级库入库始终，配送管理功能的缺失是造成上述诸多问题的内因。

2 主动式库存及物流配送管理模式的提出与建立

分析库存及配送管理中的问题产生的根本原因，是系统功能的流失，无法完整地达到用信息系统掌控医用材料流向的目的，使得医用材料总库房与二级库房无法实时、准确衔接，需要重新定位总库在物流管理中的角色。

针对这一问题，笔者提出“主动式管理”，即在实际工作中，总库要掌握库存及物流配送管理的主动权，主动监测二级库的材料使用量，预测二级库医用材料的领用量，及时为二级库进行配送。

以此为管理模式，设计开发一体化的信息整合系统。新系统需具备以下功能：（1）建立医用材料库存及配送信息管理系统，增加针对二级库的信息系统可以有效加强总库、二级库之间的信息流通与传递，总库能实时掌握二级库库存及使用消耗情况；（2）基于总库与二级库之间信息衔接的有效性，总库可以对二级库需求计划进行统一编制。需求计划的编制有严谨的计算公式与模型，得出的数据更加准确，能有效降低需求计划的失误率和零星领用的次数；（3）总库根据需求计划制定配送计划，主动开展配送资源计划和配送作业，不再被动接受二级库的材料需求计划，开发主动式库存及配送信息系统目的是从根本上解决医用材料预测不准确，零星领用次数较多等问题。

3 医院内部物流配送管理信息系统设计原则

3.1 数据的连贯性

数据流向分横向和纵向，各个模块内有数据流，模块间也有数据流[8]，设计的重点是体现模块内与模块间的数据流向，体现运输配送管理模块的衔接性及重要性。配送管理模块贯穿于医用材料入库到配送的整体过程中，是此次信息系统设计中最关键的一部分。

3.2 功能的实用性

信息系统功能及数据流向的设计必须以华西的实际情况为基础，设计出的信息系统能够改变和解决华西医用材料库存及配送管理中的实际问题，为库存及配送管理提供系统支撑，并完善目前缺失的信息系统模块及其功能。

3.3 系统的完整性

每个子模块的设计都是为尽量涉及到实际工作中的每项任务，任务与任务之间的信息密切相关，系统设计的过程中要保证各模块间的信息能够有效流通[9]，整个入库、存储、出库、配送流程中的每个子功能模块都不可或缺，完善子功能中的各项具体信息，确保整个系统是一个不可分割的整体，缺一不可。

3.4 设计的可提升性

HIS系统作为一个利用先进的信息技术来实现业务运作和管理的载体，技术的可扩展性是其产品特性之一[10]。库存及配送管理信息系统的建立是为改变目前工作中的问题，但是此次建立的信息系统也要为今后的进一步调整提供空间，要保证在此基础上信息系统仍能有效的提升，不断完善其功能。

3.5 管理的主动性

信息系统的设计中要充分体现总库管理二级库医用材料使用及库存信息的主动性要求。从信息流来讲，二级库的库存及使用量信息要实时传递给总库，总库据此定期主动预测二级库的需求量；从物流来讲，总库要及时将各个科室需要的医用材料及时、主动地配送给二级库，并对二级库库存信息进行主动管理。

4 医院内部物流配送管理信息系统架构图

4.1 供应商、总库、二级库间数据关系图（见图1）

运输配送管理模块贯穿于供应商、总库与二级库功能之中，是必不可少的一部分。在设计库存管理系统及配送管理系统之前，要先梳理各模块间的关系，供应商、总库、二级库之间是供货与退换货的关系，明显地表现在配送与接收的关系。总库与各二级库间的信息传递包括总库对二级库领用量和使用量的预测，及二级库对预测信息的确认。二级库与二级库之间的医用材料在现在的信息系统状态下是无法实现调配的，但系统建立完善后，二级库间的医用材料可以就近调配，不必非得去医用材料总库领用。而总库及二级库之间有进货管理、库存储位管理、出库管理等不同的模块，各个模块及各个库房之间都由运输配送管理模块衔接。

4.2 总库与二级库子模块间数据流向图

总库与二级库信息系统中皆包括：进货管理模块、库存储位管理模块和出货管理模块3大模块。由于总库涉及对二级库的配送管理，因此在总库系统的设计中增加运输配送管理模块。

各大模块中又有相应的功能子模块，不仅各大模块中的子模块相互联系，而且各大模块间的子模块也有相互关系，如：总库中的运输配送签收管理子模块与二级库中的进货单输入与维护子模块间就存在医用材料物流配送的关系；而二级库盘点管理及库存控制子模块与总库中的盘点管理与库存控制子模块间则存在医用材料信息流传递的关系，二级库可以将库内医用材料的详细信息传递给总库，以便总库对二级库做出预测分析，从而方便采购部门对所需材料进行采购。

图2中横向为各模块的子模块，纵向为各子模块间的信息流向关系，在制定系统模块的功能时，可以根据此数据流向图进行规划。总库流向二级库的数据是运输管理模块的功能，贯穿于箭头两端的子系统中，而二级库向总库的数据流是二级库进货管理模块向总库进货管理模块的信息流。此图中将各模块做进一步细化，每个子模块中都涉及实际操作过程，将这些模块功能进行衔接，信息便可以有效的流通，提高库存管理及配送管理的效率[11]。

5 医院内部物流配送管理信息系统功能模块

（1）建立二级库各信息系统模块，管理人员便可将入库、出库明细及时录入系统，在数据明朗化的基础上增加条码管理功能，总库及二级库的入库、出库工作量将大幅降低。

（2）运输管理模块的建立有效传递总库及二级库之间的配送信息，且运输管理模块中的各子模块使得配送工作更具有计划性，配送排程、拣货、装车、车辆追踪，整个流程有条不紊，且在配送排程中设立配送工人的配送信息，对工人的管理更加人性化，公平化。

（3）总库与二级库中相对应的子模块信息实时衔接后，总库可及时观测到二级库的库存信息，并可为各科室针对性的制定医用材料需求计划，不再使用以前二级库管理人员人工统计、凭经验预算的原始计划编制方法，信息系统既增加计划的合理性，也更利于成本核算。

（4）库存及配送管理信息系统整合总库、配送、二级库中的各种瓶颈资源，各个瓶颈资源都是现库存管理和配送管理中的障碍，是医院的客观条件所致，不可完全避免，但只要信息系统成功建立，便可整合这些资源，解决实际工作中的棘手问题。

6 结语

作者从医用材料库存及配送管理的现状及问题出发，设计出总库主动式运用信息系统管理二级库的模式，系统具体的实现方式另文描述，该系统投入运行后会实现以下效果：（1）总库管理由被动变为主动。总库库存及配送管理一直以来都处于被动的地位，由于二级库医用材料使用的特殊性，总库管理始终配合二级库的管理。信息系统建立后，总库可以观测到二级库的使用量及库存，定期对二级库的需求量进行预测，并在合适的时间及时配送。由此，总库库存及配送管理由被动变为主动，预测与配送的效率会有很大的提升，零星领用、接收不畅等情况也会大量减少。（2）为现行库存及配送管理提供系统支撑。现行的配送方案虽在之前的基础上进行调整，并进行严密的排程，将科室、工人、配送时间等都按关键节点做出规划，但现行方案也不是完美的，还有很多缺点和漏洞，如果药品配送或膳食配送等其他配送时间出现调整，那么医用材料的配送时间便要随之进行调整，同样，如果医用材料的配送时间由于某些特殊状况出现调整，其他配送的时间也要随之进行调整，这些调整都是为保证医院内部秩序稳定有效。信息系统设计与开发，可以有效解决这些问题，建立完成后，各部门之间的信息沟通都可以在线上解决，从根本上改变总库被动管理二级库的局面。（3）为医院全面实现信息化提供信息基础。为医用材料库存管理及配送建立信息系统，是医院初步实现信息化建设的关键之举[12]。医用材料库房与二级库房信息系统的完善设计可以为其他部门的信息系统开发提供帮助，为后续细节化的信息系统开发奠定坚实的基础。医用材料库存管理及配送信息系统如能高效、准确的运行，必将成为药品、膳食等信息系统开发的先锋力量，成功推动医院全面实现信息化。

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篇7

【关键词】 企业合并； 同一控制； 经济后果

中图分类号：F271.4 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）22-0036-07

一、引言

并购市场的活跃程度是衡量资源配置效率的一个重要标志。通过企业之间的并购，可以更换经营不力的经理人，提升目标企业的经营绩效，实现并购的协同效应。近年来，我国企业合并的案例越来越多，不少企业通过收购兼并达到做大经济规模、优化资源配置的目的。其中，国有企业由于其特殊的地位以及庞大的资产规模，合并进程受到了广泛的关注。然而，企业合并并非都是成功和喜悦，也并非都是经济和技术问题，这就决定了企业合并的复杂性。关于企业合并的会计处理方法已经成为会计领域最复杂、争议最多的地方。我国财政部2006年2月15日颁布的《企业会计准则第20号――企业合并》规定，属于同一控制下企业合并的会计处理实质是权益结合法。为什么在国际会计准则和美国会计准则纷纷摒弃权益结合法的时候，我国企业仍然选择这种方法？各级国资委及国有资产管理公司控制下的国有企业合并采用权益法是否合适？选择权益结合法又有怎样的经济动因和经济后果？为了考证这一理论与实践上的重要观点，笔者对友谊股份换股吸收合并百联股份的案例进行深入的分析。

二、文献回顾

新会计准则对企业合并的界定是：将两个或以上单独的企业合并形成一个报告主体的交易或者事项。企业合并分为同一控制下企业合并和非同一控制下企业合并，其中界定是否为同一控制下的合并在第五条中作了明确解释：同一控制下的企业合并是指参与合并的企业在合并前后均受同一方或者相同的多方最终控制且该控制非暂时性的。同一控制下的企业合并由于并未形成新的计价基础，实质上并不属于交易，而是属于资产、负债的重新组合。由于同一控制下合并支付的对价无法反映被合并方净资产的公允价值，因此同一控制下企业合并采用权益结合法具有现实意义。

对于企业合并动机，普遍认为包括以下几方面：（1）整合资源，实现整体上市；（2）产生资源联合效应，以达到优势互补；（3）企业生产经营活动在效率方面带来积极变化，达到经营协同效应；（4）管理层增加可控制的资源，以增加公司管理层的报酬（Jensen，1986）等。

对于同一控制下企业合并的经济后果的研究并没有得出一致的结论。相关研究表明，并购和合并双方股东财富的影响并不一致。Jensen and Ruback（1983）在总结40多篇实证研究的论文后发现，并购方股东财富通常会出现一定的损失，而被并购方的股东会获得显著的收益。Hong、Kaplan 与Mandelker（1978）以1854―1964年间纽约证交所上市公司以换股方式进行的159次大额收购（采用权益结合法的有122家，购买法的有37家）为样本进行分组，并购首次年度盈利公告为月指标，运用市场模型计算各组公告月前后各月AR和CAR，进行t检验和累计t检验，检验结果是二者在95%的置信水平上均不显著，证明采用权益结合法的公司合并之后并没有带来非正常回报。Bancorp Piper Jaffray（1999）分析了合并行为后一年的收益信息和股价表现。其中，采用权益结合法的公司占总比重的5%，其余95%的公司采用购买法。在合并12个月后，应用购买法的企业其EPS平均增长了13.6%，而应用权益结合法合并的企业其每股收益（EPS）平均增长了21.1%。市场对应用权益结合法并报告较高EPS的企业的股价做出了积极的反应。Lefanowicz、Ayers与Robinson（2000）用购买法重置采用权益结合法的企业的财务数据以分析取消权益结合法的效应。研究发现，取消权益结合法将会导致主合并方每股收益降低4%至15%，对公司业绩产生巨大的影响。

针对我国资本市场的相关研究表明，二级市场的并购并不能带来显著的超额收益（洪锡熙、沈艺峰，2001）。并购对目标公司股东财富的影响不显著（李善民和陈玉罡，2002）。而张晗（2009）通过对2007年A股市场的73个样本分析认为，并购后权益结合法比购买法获得了更高的平均累计非正常报酬率。在对清华同方与鲁颖电子换股合并的分析中，陈信元、董华（2000）发现，采用权益结合法是适当的，合并后产生了非正常报酬。这些研究表明，我国企业合并确实产生了一定程度上的财富效应。由于实证研究所采取的方法和样本不同，研究得出的结论差异很大。同时，企业的性质、规模及其产业环境等因素也会对研究结果产生影响，产生不同的经济后果。

三、案例概况

（一）友谊集团股份有限公司和上海百联集团股份有限公司简介

上海友谊集团股份有限公司前身是上海友谊华侨公司，创立于1952年。1994年，上海友谊集团股份有限公司A、B股分别于2月4日和1月5日在上海证券交易所上市交易。2000年12月公司更名为上海友谊集团股份有限公司。友谊A股股票简称“友谊股份”。公司以零售商业为主，以连锁超市、特色百货、装潢建材为核心业务。

上海百联集团股份有限公司所属行业为商业类。截至2006年6月30日，公司股本总额110 102.7295万元。公司经营范围为国内贸易、货物及技术进出口业务、汽车修理及汽车配件、货运（一类）、普通货物运输、收费停车库、广告、音像制品、医疗器械、房地产开发、自有办公楼、房屋出租、商业咨询、附设分支机构。

（二）合并事件介绍

2010年11月3日，友谊股份和百联股份同时公告，宣告两公司正式进行吸收合并事宜，并将合并的基准日定为2010年6月30日。合并方案后市场的反响十分强烈。通过对两公司公告的合并方案进行分析，总结出以下几点合并关键内容：

1.本次的重大资产重组包括：友谊股份向百联集团发行A股股份作为支付对价，收购百联集团持有的八佰伴36%股权和投资公司100%股权。友谊股份以新增A股股份换股吸收合并百联股份，友谊股份为合并后的续存公司，百联股份被友谊股份吸收合并后将终止上市并注销法人资格，其全部资产、负债、权益、业务、人员并入友谊股份。

2.本次合并的换股价格根据友谊股份和百联股份审议通过的本次交易的董事会决议公告日前的20个交易日的A股股票交易均价经除息调整后确定换股比例。经除息调整后，本次吸收合并中友谊股份的换股价格为15.57元/股，百联股份的换股价格为13.41元/股。由此确定百联股份与友谊股份的换股比例为1：0.861，即每1股百联股份之A股股份换0.861股友谊股份之A股股份。

3.本次合并采用权益结合法并以2010年6月30日作为本次合并的审计及评估基准日。表1列示了本次吸收合并的进程及相关的法定程序。

四、友谊股份与百联股份合并的动因分析

在对本次合并案例的仔细分析后，我们发现百联集团从2005年开始就陆续进行集团内部的合并，第一百货吸收华联商厦就是很典型的一个动作。在近几年频繁地进行企业合并的动因是什么呢？

（一）整体上市，增强品牌影响力

友谊股份的前身友谊华侨百货公司是当时最大的涉外百货公司，联华超市遍布于上海各区县的繁华地段，成为了居民出门购物的首选综合性超市之一，友谊商城更是集娱乐、餐饮、购物于一体的综合性百货公司。百联股份则是在百货经营方面拥有悠久历史，拥有第一百货商店、永安百货、妇女用品商店、时装商店等多家具有丰富文化沉淀的老字号百货店。加入WTO后引进美国知名购物中心奥特莱斯，在青浦建立了中国的第一家奥特莱斯品牌直销折扣商圈。两家公司都可以说是百货业的强手。

此次合并完成后友谊股份则将百联股份旗下的所有品牌收入旗下，通过集团内整合，达到强强联合的效果，增强企业知名度和认可度，形成品牌效应。

（二）整合资源，打造全国零售业航母

新友谊致力于经营管理模式的创新。在百货经营方面，已由传统的单体店独立经营模式逐步转变为现代化的连锁经营模式。在超市经营方面，不断加快业务整合力度，提高了采购议价能力。我国百货类零售企业目前分为两种：跨区域和区域形态。

通过表2不难发现，在本次的合并完成后新友谊不管是在总资产还是在营业收入等方面都遥遥领先其竞争对手，说明本次合并对于友谊股份来说在资源整合方面效果非常显著，成功打造了友谊集团在零售行业老大的地位。其中便利店、折扣店、超市、大型超市、百货店、专卖店、购物中心等均被列举其中，本次合并完成后友谊集团旗下将囊括西郊百联、友谊商城、华联超市、快客24小时便利店、奥特莱斯等零售业众多种类的门店。近几年，国民生产总值中的消费比重下滑，国家正在大力推动经济结构的转变，零售业等同类行业将会迎来一个比较好的发展机遇。友谊集团赶在此之前整合完成，将零售业主力的销售形式全部整合成一个品牌，势必将友谊集团打造成当今零售业的航母，是相当有远见的合并。

（三）推动多种业态组合发展，形成协同效应

友谊股份和百联股份实际上都属于百货零售企业，其主营业务大多是相同的，在完成合并后商品的采购、配送、销售等环节都可以减少重复支出，采取统一的管理降低经营中所需要的费用及人力等，使得合并后的新友谊能够在同行竞争中保持领先。

本次交易完成后，新友谊的主要经营业务将基本涵盖当前百货类和超市类的各种经营业态。通过加强各业态间的组合和合作，推动多种业态协同发展。当今的市场竞争日益加剧，单一的销售形式已经满足不了人们的需求，促进了销售行业各种业态的发展，专卖店、24小时便利店、综合购物中心等已经渐渐成为人民生活中不可缺少的零售业的商铺。通过十分有效的项目分析再进行实地考察、股东大会决议等，确保每个项目的针对性并且进行有效的市场规划组合将合并后的协同效应发挥到最大。

在本次合并之后友谊股份整体将会进行业态的细分，突出相应业态所具有的优势和竞争力，并将顾客群一一细分对号入座，更近一步满足他们的需求。而综合商场也将再次被细分，分为大众百货、精品百货以及时尚百货等，将他们的门店进行重新的规划和定位并划分客户群来确定其入驻的各品牌产品，并且打破了以前友谊股份和百联股份同业竞争的局面，更好地为将来的发展进行规划。

（四）资源共享，优化网点和商圈布局

在零售业中供应商和供应渠道也是决定零售业是否具有竞争力的重要因素之一，供货商的稳定程度、价格的合理程度等直接影响到企业的很多核心财务指标，包括资金周转率、存货周转率等，并且如果有长期建立的良好的供货商对一个大规模连锁的销售企业来说是十分有利的，不仅保证了采购成本和质量，还省去了很多购货的间接费用。当两大企业合并的时候可以选择最适合的供货商，达成长期的协议，保证质量高的同时降低仓储成本和采购成本。

新友谊的商业网点大部分布局于上海市各区以及长三角各主要城市，几乎在每个区的繁华商业地段都有综合性的百货公司，例如徐家汇商圈的东方商厦和新开的百联徐汇商业广场，在南京路步行街上也开设有东方商厦、百联世贸国际广场、第一百货等大型综合性百货公司。而在上海外环以外的各个区县也建有适合当地消费水平的大型百货公司，可以说其网点在合并后遍布整个上海的消费商圈，其优势可以说是显而易见的。

五、友谊股份进行合并的经济后果分析

（一）同一控制下的企业合并对公司经营业绩的影响

我国2006年2月15日颁布了《企业会计准则第20号――企业合并》，并且明确规定了我国企业合并准则中的权益结合法的使用，权益结合法被应用于此次的合并中，是否会对公司的经营业绩有所影响呢？为了探究是否存在此类问题，研究了其财务数据，表4显示了并购前后主并公司的经营业绩与相关的财务数据，通过表3中的数据分析说明该同一控制下的企业合并对公司的营业业绩的影响。

根据表3的统计，友谊股份在2010年对百联股份吸收合并的工程中并入子公司期初至合并日的当期净损益额为9 800万元，占此类交易公司净利润总额的21.01%，影响比例超过两成，因此从利润因素方面来看，此次的同一控制下企业合并因采用了新准则中的权益结合法而使得存续公司当年的经营业绩出现大幅增长。

从表4中不难发现在合并前后友谊股份的经营业绩有了提高，其销售利润率、净利率等有了较大幅度的跨越，甚至2011年的销售净利率相比2009年提高了近一倍之多，这在零售业界是相当大的成功。而利润总额和息税前利润的比值呈直线上升，说明了其净利润上升，通过合并节省了很多中间重复费用等，并且许多资源能够共同利用使得利润有所提高。

（二）同一控制下的企业合并对公司财务业绩的影响

1.对流动性的影响

从2009年起，百联集团就开始进行内部结构调整，酝酿合并相关事宜，从表5的数据可以看出，其总体的财务指标都成逐年稳步上升趋势，但其合并后的流动比率有所下滑，究其原因为合并后非流动资产由比较大的土地商场等所构成，包括奥特莱斯、百联商城等在内。但其流动比率处于行业正常水平，其短期营运资金周转较为快速，短期的偿债能力也表现出不错的态势。另一方面，合并前后公司可能将主要精力投入在公司整合上导致比较多的库存商品积压，也会造成此类的偿债能力不高，需要采取措施加以扭转。而其他的数据也是显示出一个先降低后提升的态势，看来合并的影响还是比较大的。从表6中同行业的短期偿债能力的比较分析不难发现，新友谊的流动比率、速动比率虽然相比有些欠缺，不过总体来说处在行业中上水平，总体表现还是不错的。

2.对资本结构的影响

资产负债率是评价企业负债水平的综合指标。如果此项比率较大，从企业所有者的角度来说，利用较少的资本投资，形成较多的生产经营用资产，不仅扩大了生产经营规模，而且在经营状况良好的情况下，还可以利用财务杠杆的原理，得到较多的投资利润。从表7可以看出，从2008年开始友谊股份资产负债率逐年上升，且幅度都比较大，然而从其合并后的2011年年报和往期对比中不难发现，其资产负债比率正在逐步降低，由2010年的76.10%下滑到了2011年的63.047%，下跌近12个百分点，合并后长期负债的偿还能力提高了，偿债风险有所下降。不过与同行业相比，新友谊在长期偿债能力各方面都表现比较突出。说明了友谊股份通过此次的合并中分担并且降低了负债过高的风险，也把比较重的债务负担降低。

3.对盈利能力的影响：美化了业绩

同行之间的营业成本比率最具有可比性，原因是其销售的产品大体一致，关键成本在于供货商以及各种期间费用等。发生在这一指标上的差异可以说明各公司之间在资源优势、区位优势、技术优势及劳动生产率等方面的状况。那些营业成本比率较低的同行，往往存在某种优势，而且这些优势也造成了盈利能力上的差异。相反，那些营业成本比率较高的同行，在盈利能力方面不免处于劣势地位。

在分析了2008年到2011年的数据（见表8）后，我们发现新友谊股份的盈利能力是十分让人满意的。其总资产报酬率和总资产净利润都相比合并前的2009年和2008年提高了近十成的比例，这个是合并后非常显著的一个标志。而我们也能看到其销售费用、财务费用和利润总额与息税前利润的比例呈现比较好的趋势，销售费用、财务费用都相比之前减少了很多，合并后充分利用双方的资源，整合之后发挥效用最大化。但是其管理费用却有所上升，可能是固定资产增加、人员合并等导致的管理费用增大，建议可以在以后的规划中将管理费用这部分纳入合并之后的整合规划。

（三）同一控制下的企业合并对公司市场业绩的影响

根据资本市场有效理论，市场能够有效地反映经济主体的行为效率，即对于存在资源联合优势的合并予以积极的反应，而对不存在资源联合优势的合并，给予消极的反应。从近几年来我国的同一控制下企业合并来看，市场对确实存在资源整合效应的合并给予积极的回应，如引起市场高度关注的TCL吸收合并和首次发行（IPO）案例、科龙16亿元收购海信全部白色家电业务案例、鲁颖电子与清华同方的合并案例。笔者以2011年8月26日友谊股份正式宣布完成对百联股份的合并工作日基准日为计算日，根据基准日前后分别以10天、20天、45天作为依据取其超额累计收益率并且制成图1、图2和图3。

图1是友谊股份短期的超额累计收益率图，在0和5的位置上是其20天内表现出波动最大的两个日期，0的位置正是其公告完成本次吸收合并的日子2011年8月26日，而5的位置正是友谊股份新增无限售条件流通股上市流通的第二天即2011年9月2日，其CAR的值接近0.05，市场的反应在一定程度上认可了友谊股份的此次合并。在本图中我们看到，宣告合并后的第9天是一个最低点，损失接近5%，这个日期正是2011年9月9日，在其披露的相关公告中发现当天友谊股份了《关于非公开发行股票发行完成结果暨股份变动公告》，市场也呈现出了观望低迷的强烈反应。总体来说，整个市场在本次合并完成后还是给出了十分积极的反应，也为今后友谊股份的发展打下了铺垫。图2是友谊股份吸收合并百联股份的中期超额累计折线图，由此可见在其合并前后的40个交易日里，友谊股份的超额累计收益率波动明显。在图中我们较为关注前14天和前10天这两个点，分别是2011年8月12日和2011年8月4日。在8月11日友谊股份了其2011年的半年报、复牌公告以及《关于换股吸收合并上海百联集团股份有限公司异议股东收购请求权申报结果公告》，公告了本次收购请求权的申报情况均无股东申请。市场在次日的反应良好，强烈的波动让我们从侧面看出了市场对于本次合并的强烈支持。第二个时点则是2011年8月4日，当天友谊股份了连续停牌提示性公告，为完成最后的合并做好准备，同日《关于换股吸收合并上海百联集团股份有限公司异议股东收购请求权实施公告》，恰好是公告停牌前的最后两个交易日同时也是各个合并公司的股权登记日。市场给予了较大的反应，其CAR值明显低于其他时点值。

图3中也发现了一个较低点，此点对应的日期正好是2011年6月24日，在这几日前友谊股份先后了《关于重大资产重组事宜获得中国证监会并购重组审核委员会有条件通过的公告》和《关于中国证监会上市公司并购重组审核委员会审核公司重大资产重组的停牌公告》，市场整体反映出强烈的低迷趋势，总的来说由于得知重组后的消息都持观望态度导致其市场当日的收益率较低。在合并宣布完成后的近45个交易日里虽说也有低迷时期，但总体的股票行情作出了令人十分满意的回应，友谊股份的合并取得了开门红。从三张图中不难看出其中的波动性，市场对此次合并的反应是比较明显和正面的，说明本次的合并也在市场效应方面有较好的体现。

六、结论

本文讨论了友谊股份所做的同一控制下企业合并的经济后果。我们发现，友谊股份利用利好政策，通过同一控制下的企业合并，对上下游企业进行整合，完善了其价值链，扩大了市场份额，提升其竞争力。合并使其财务状况得到了改善，发展能力也得到了一定程度的提高。通过对其股票收益率与市场平均收益率的分析，我们发现市场比较认可友谊股份所做的合并。

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篇8

黎松江，美籍华人，UPS中国资深副总裁。这位在航空速递行业有着二十多年工作经验的资深职业经理人，是UPS中国区整合工作的主要领导者。

领航UPS中国转向

这一年多来，也许是黎松江在UPS工作最繁忙的一段时光。

UPS设立中国区已有19年历史，以往其业务分为快递和供应链管理两大板块，分别由两家独资公司经营。如今，UPS中国区效仿美国总部的做法，将这两大业务整合，实现统一管理、统一销售，由此完成了从传统包裹快递商向综合物流供应商的转变。

这场自上而下的整合运动涉及人事、组织架构等多方调整，是UPS应对未来市场挑战的一次重要转型。UPS中国区的业务整合从今年年初启动，率先在华北区展开，随后将向华东区和华南区推进。而黎松江则是UPS中国战略转型的领航者。

根据《UPS亚洲商业监察》报告显示，92%的亚太区中小企业领导者将中国内地评为2007年最具经济增长潜力的市场；57%的中小企业领导者认为，中国内地将在未来10年内超过美国，成为全球最大的消费市场。

世界跨国物流巨头对中国市场虎视眈眈，但是与UPS全面出击、向综合物流供应商转型不同的是，UPS的主要对手则致力于做好细分市场。例如，TNT选择了出售其供应链管理业务而专注于直邮和快递；联邦快递则在今年3月高调宣布携手民营航空公司奥凯进入中国国内快递市场；DHL则率先挺进发展中的西部市场，先后在陕西、云南和四川等地建立了分公司。因此，UPS在中国的转型到底是福是祸很难说得清，但可以肯定的是，UPS面临着巨大的风险。

在黎松江看来，在中国市场，UPS所面临的不仅仅是成本竞争的问题，还有如何扩展服务网络、如何与合作伙伴建立良好的协同商务合作关系等等。只有将服务质量不断向深层次推进才是赢得更多客户的关键，这一切与UPS的高效管理密不可分。

目前，UPS每年大约投资11亿美元用于信息化建设，包括货物全程跟踪系统、快速分拣系统、清关系统等。除了高科技手段，UPS还特别强调员工培训，以货运司机为例，为确保投送的准确、及时、安全，UPS规定了300多个标准技术动作。这种细致到近乎苛刻的培训传递着UPS的服务理念。

独资后的UPS一方面抓紧在中国市场的网络布局，另一方面也积极进行品牌营销，其中赞助2008年北京奥运会是眼下一项重要的工作。赞助奥运会可以说是世界上最昂贵的赞助。业界曾经流传，国际奥委会的赞助“准入门槛”是6000万美元，那些和奥委会有着长期合作并享有盛誉的知名品牌，赞助费都在8000万美元左右。

在近几年的奥运会赞助方面，物流公司中似乎只有UPS乐意抛头露面，它分别在1996年和2000年连续成为亚特兰大、悉尼两届奥运会赞助商。相较于UPS的高调，其最强有力的竞争对手FedEx、DHL、TNT并没有就2008年北京奥运会赞助商资格展开攻势。

2007年4月，UPS宣布将在上海浦东机场投资建立国际航空转运中心，2008年投入使用，届时将拥有每年20万吨的货运处理能力，是浦东机场现有货运吞吐量的十分之一。

“作为一个公司我们不发表单独一个国家的相关数据。”可是面对《新营销》对UPS转型以及奥运营销巨大投入的质疑，黎松江还是忍不住提供了一些数据，“2007年第一季度跟去年的第一季度比较，UPS全球市场增长了10%，亚太区增长了20%，当然中国市场在这方面作出了很多贡献。目前UPS市场的增长率是25%～28%之间，在中国市场我们已经超过了这个增长率。”

黄德荫

黄德荫，香港人，现任安利(中国)日用品有限公司总裁。1981年加入香港安利公司，历任业务主任、市场主任和市场部经理，1991年调往台湾地区安利公司任总经理。1994年安利在广州开展业务时，黄德荫就任安利(中国)总经理。随着安利（中国）业务区域的拓展，1997年5月，黄德荫被调往北京，任安利(中国)负责北方区工作的副总裁。由于其非凡的工作业绩，于2001年9月升任为安利(中国)日用品有限公司总裁，负责公司全国对外事务及业务运营工作。

制造安利式影响

10月1日，世界特殊奥林匹克运动会火炬传递到了上海。在迎接圣火的起跑仪式上，110名身着白色T恤的安利志愿者方队格外引人注目，其中跑在最前面的正是安利(中国)日用品有限公司（以下简称安利）总裁黄德荫，他脸上带着温和的笑意，连他自己也数不清这是第几次参加安利的志愿者活动了。

以创新模式布局中国

在29年的职业生涯中，黄德荫有26年是在安利度过的。26年来，他始终如一地使用安利的产品，不仅体现了他对所服务品牌的忠诚，而且也证明了他要站在消费者的角度，体会使用产品的感受。他说：“安利的产品很好，不过我们有一套非常有效的反馈机制，有机会拼命地找产品的毛病，向市场部反映问题。”

谈到安利，黄德荫沉浸在回忆中，即便在安利遭遇中国政府对于传销和直销的禁令时，面对有人赞扬、有人不屑、有人谩骂，他都保持了一颗平常心。当时，在安利（中国）董事长郑李锦芬女士的带领下，安利确定了“不慌、不乱、不离、不弃”。当时，很多外资直销企业撤离了中国市场，在那样一种几乎是风声鹤唳的情况下，作出这样的决定其实是相当困难的，也是带有极大风险的。

虽然直销和传销是两回事，但过去十几年公众被传销所困扰，使得像安利这样的正规直销公司无可避免地受到冲击和误解，中国有其独特的国情，转变公众的观念是一件长期工作。即便如此，安利尝试着通过各种传播手法，积极发挥安利对公众的正面影响。直销的传统形式是不设店铺的，但安利按照中国政府的要求转型经营，对安利原有的经营方式作出了重大调整。安利成为首家以“店铺加雇用推销员”创新经营模式布局中国的直销公司，既保留了安利的优势又符合中国国情，中国市场一跃成为安利在全球最大的市场。

正是这种谦和的心态扭转了安利不利的局面，并成功地使安利转型。安利还改变了直销企业不做或极少做广告的惯例，邀请奥运冠军、影视明星代言，广告投入占到安利销售额的1.5%。

美国安利公司董事长史提夫・温安洛对此表示：“中国曾要求直销企业设置店铺，方便退货，这个要求反而刺激了安利的创新，我们发现在中国开设店铺收到了意想不到的效果，对于展示品牌形象、通畅物流、提高顾客信任度等方面有很多益处，我们有意将这种模式推广到某些海外市场。今后安利在中国的经营模式也是一种融合直销、店销、经销的混合模式。”

2006年12月1日，安利正式获得中国24个省区和5个单列市的直销权限，几乎覆盖整个中国。直销牌照的取得让安利全体同仁兴奋不已，“获批直销经营许可是安利（中国）发展历程中一个重要的新起点”。

自取得直销牌照后，安利（中国）仍在谋求战略转型和创新销售模式。2007年，安利（中国）推出全新的营销员工制度，并广设营销网点。与此同时，新产品的推出和推广也将是安利（中国）的首要工作之一。通过屡次创新，安利的品牌形象得以牢牢根植于消费者心目中。

公益理念根植于心

在安利已经把公益当作一种习惯的同时，黄德荫把公益的理念根植在了自己的心中。

黄德荫说他的“快乐在公司外”，他带领安利（中国）经营多个有影响力的公益事业，他本人不仅在公众场合参与这些公益事业，还经常利用闲暇时间和专门从事爱心救助事业的夫人一起帮助那些需要救助的儿童。他的亲力亲为不仅强化了安利健康的品牌形象，而且也使安利（中国）的营销人员从中得到了莫大的激励。

十余年来，安利（中国）积极投身公益事业，回馈社会，截至2007年6月，捐赠、赞助公益事业款项累计近1.9亿元人民币，参与实施的公益项目达3100多项，涉及关爱儿童、保护环境、倡导健康的生活理念等方面，参与公益活动的营销人员近20万。

2003年，美国安利公司在全球发起“爱心手牵手”关爱儿童公益活动，截至2006年12月，员工志愿服务达到606000个小时，投入3900万美元，共救助500多万名需要帮助的儿童。黄德荫带领安利（中国）的管理层完全高度认可“爱心手牵手”以及公益赞助的主旨和使命。从2004年开始，在中国，安利确立了“儿童、环保、健康”三大主题，并把这三大主题视为三大品牌项目进行管理。

2005年9月，安利（中国）正式结缘世界特殊奥林匹克运动会，并将自己组织开展的著名全民健身项目“安利纽崔莱健康跑”重新定名为“安利纽崔莱健康跑──为2007年世界特殊奥林匹克运动会加油”。牵手“世界特殊奥林匹克运动会”表明安利（中国）以一种新的形式继续开展其“爱心手牵手”的项目，在此后的两年时间里，安利（中国）对特奥运动提供了全方位的支持，献出爱心、出钱、出力、出人。

“赞助世界特殊奥林匹克运动会并不是要获得商业利益，只是希望我们的帮助，不仅仅是对这个群体的帮助，更是对他们所在家庭的支持，是对社会的进步与和谐的贡献。这样的体育盛事，不仅会给智障人群本身带来体育运动的快乐，也会让他们身后每一个坚强的家庭感到安慰。”黄德荫说。

儿童代表未来，拥有无限美好的前景，这与安利的企业理念“为你生活添姿彩”是吻合的。而“健康”“环保”则属于“中国特色”。中国正处于高速发展阶段，“健康”、“环保”成为日益突出的社会问题，设立这两个主题是为了让更多的人参与进来。“我希望每一名营销员、每一名员工，都积极参与公司组织的公益活动，更希望通过这些活动影响他们，使他们个人也能够将热心公益的理念根植于心。从而提升每一个人的道德素质，最终开创出全新的人生和社区形象。”黄德荫说。

在安利（中国）的本土化进程中，黄德荫以“精益求精”的工作态度，秉承了“诚信立业”的企业理念和经营之道，并营造了安利（中国）独特的文化，使安利（中国）走出了一条不同于其在任何一个国家的经营模式。

王传福

王传福，比亚迪股份有限公司董事长兼总裁，1995年创建比亚迪股份有限公司，主营业务为锂离子、镍氢及镍镉电池电池，2002年成为全球第二大充电电池生产商。2003年在一片质疑声中进入汽车行业，2005年年底推出比亚迪F3轿车，成为在最短时间内销量突破10万辆的汽车自主品牌。12年时间，已经让他取得了足够瞩目的成就，但比这更宏大百倍的电动车发展战略计划才刚刚浮出水面，由此产生了创造颠覆性成就的可能性。

换个游戏规则玩汽车

舆论界和资本市场从来都不是雪中送炭的角色。在F3成功之前，王传福手下的比亚迪汽车从来就没有被人看好过；在此之后，空气中只剩下赞誉声，先前的质疑和否定早已消失得无影无踪。

王传福的眼光确实很“毒”。一直研究电池技术的王传福看到了这一行业的市场机会，于1995年创立了比亚迪股份有限公司（以下简称比亚迪），生产锂离子、镍氢及镍镉充电电池，仅用了7年时间，就成功打破了日本厂商长期形成的优势，成为全球第二大充电电池生产商。

如果说在电池行业取得的成功是由于王传福一直在研究并熟悉电池行业，自有其深厚的基础和背景。那么在2003年年初，在内外界都极力反对的情况下，王传福收购秦川汽车77%的股份曲线进入汽车行业，则充分证明了他非同一般的战略眼光。

不过除了眼光之外，真要带领一个企业生存与发展，并不仅仅是靠抓机会的能力就可以驾驭得了的。十几年经营企业的经验和经历，王传福积累了两个让比亚迪立于不败之地的绝招：低成本和技术研发。

比亚迪的充电电池制造业务为什么能够在短短7年时间里超越日本企业成为全球第二？原因就在于低成本，这已经成为公开的秘密。王传福清楚地看到，制造电池的生产设备非常昂贵，而中国的人力资源成本很低，为此他独创了“具有中国成本特色”的电池生产半自动化流水线，造就了比亚迪强大的成本优势。在汽车制造领域，比亚迪复制了这种生产方式，并深化为“自给自足”的发展模式。

这种“自给自足”的发展模式体现在两个方面：首先，比亚迪在成本最低化的企业长期发展战略指引下进行技术改进，甚至连“制造机器的机器”都是自己制造的。其次，能够自己生产的绝对不从企业外部采购。早在2002年7月，比亚迪就和北京汽车模具厂签署重组协议。王传福认为，要造车，就要先把零部件做起来，并且新车上市最大的成本开支就是模具开发。比亚迪充分利用北京汽车模具厂的技术实力，为通用等世界著名汽车品牌供应模具。与此同时，比亚迪充分发挥其在电子设备制造方面的优势，诸如GPS、空调等也都“自给自足”。按照比亚迪内部的说法：“F3除了轮胎，你能直接看到的几乎都是我们自己造的。”

实际上成本的控制离不开技术研发。技术出身的王传福对于技术研发的热衷程度显然高于一般人。自2003年进入汽车领域，至今比亚迪在技术研发方面的投资达到15亿元，其在上海的研发中心拥有3000多名专职研发人员，同时在深圳建立了一个中高端车型的研发基地。整个技术研局雏形初现。

技术研发和成本控制，最终让F3有了“性价比”的基础。面对营销费用不足、品牌力弱的现实问题，比亚迪营销团队推出“分站上市”营销策略，集中有限资源在一线品牌相对薄弱、消费能力强的市场上各个击破。比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰说，这是对比亚迪人才、资金、品牌等各方面进行综合考虑后最实际的做法。

虽然比亚迪F3在市场上的第一次考试交了一份漂亮的答卷，但新车型F6能否取为市场认可，还有待市场考验。对于技术背景出身的王传福和比亚迪来说，营销相对于技术研发确实要弱一些。另外，在基础研发方面，虽然比亚迪做了很多投入，但王传福清醒地知道，自己并没有深厚的技术积累，与跨国老牌汽车大厂拼传统的发动机、底盘等技术吃力不讨好，比亚迪需要扬长避短，换一个游戏规则来玩。

王传福的强项在充电电池，一个具有颠覆性的电池驱动汽车战略正在紧锣密鼓的推进中。王传福的目标也是基于对电动车领域的自信。“I have a dream.”40年前，马丁・路德金喊出了这句激情澎湃、充满理想的话。今天，王传福也有一个梦想，虽然面前充满了未知和荆棘，但他正在现实与理想之间寻找一个到达理想之地的路径。

冯军

冯军，1969年出生，籍贯江苏，1992年毕业于清华大学土木系，1993年创立华旗资讯，现任华旗资讯总裁。华旗资讯连续多年营业额保持60%的增长，2005年、2006年连续两年入选信息产业部“中国电子信息百强企业”。

爱国者的1+1=11

还在说爱国主义营销，是否有点过时了？

不过，在冯军眼里，爱国主义营销永远也不过时，因为爱国主义，才让华旗的1900名员工有了一个统一而又坚定的价值观：要做中国的世界级品牌。因为“爱国”这两个字已经镶嵌在企业的名称中了，“华旗资讯”意味着“做成一个响当当的中华民族品牌，让华旗在国际舞台上高高飘扬”。因为产业报国的信念，六赢理论下的“1+1=11”模式才能越走越顺。

方向相同、定位不同的两个“1”相加，可以获得最佳结果，等于“11”，实现增值，最终满足合作伙伴合理的利益需求，营造一个共同成长与和谐发展的环境。在这个公式中，华旗是一个“1”，华旗的合作伙伴则是另外一个“1”。二者定位不同，方向相同，便构成了“1+1=11”的增值模式。冯军常常会提起索尼，说华旗资讯要做中国的索尼，只因为40年前，日本品牌在世界上大行其道，是以索尼为首的一群日本企业打拼的结果。冯军说他讨厌“别马腿”。

2006年年底，华旗资讯赞助央视播出的电视系列片《大国崛起》，在每集都打上“爱国者特约，大国崛起”的字幕，在引起争议之余也着实风光了一把。赞助央视“我的”活动，巧妙的品牌嵌入和媒体传播，以推广爱国者MP3+爱国者音乐网，因为冯军觉得这样在外国人面前有面子，中国人也有自己的正版音乐下载网站，说得过去，虽然有网友评价其ALAXES排名像板砖一样。自主研发出具有自主知识产权的数字水印技术，华旗资讯填补了中国数字图像知识产权保护领域的空白。在“1+1=11”理念下推出“贵宾王”U盘，华旗资讯进军文化创意产业……

不过这些都已经成为过去时了，现在的冯军更专注于体育营销、奥运营销。今年6月18日，华旗资讯旗下的北京爱国者理想飞扬教育科技有限公司正式成为北京2008年奥运会语言培训服务供应商，将为2008年北京奥运会提供语言培训服务。同一天，数码相机领域唯一的民族品牌爱国者数码相机拥有了自己的形象代言人──国内足球名将邵佳一。而此前牵手F1也已开花结果，6月16日，带有爱国者品牌标识的F1迈凯轮赛车在美国站再获佳绩，汉密尔顿摘得本站冠军。在成为F1迈凯轮车队赞助商之后，爱国者数码产品已全面进军欧洲市场，先后在英国、西班牙收获了大笔彩音盒MP3、数码相机等订单。8月，爱国者数码相机在欧洲的销售额首次超过了中国本土市场。

事实上，爱国的基调依然没有变化，冯军希望把爱国者建设成为令国人骄傲的国际品牌，要通过自主创新来实现中国品牌在世界的崛起。2006年，华旗U盘的销售额位居世界第一；MP3、MP4的销售业绩为全国第一；爱国者在移动存储方面超过了IBM，在MP3领域超过了三星，在MP4领域超过了号称“MP4之父”的法国爱可视。不过冯军并没有骄傲，从前期的产品营销注重销量，到现在的品牌运作走国际化路线，冯军依然高举着民族品牌的大旗。

冯军说：“中华民族每30年就会有一次重大的飞跃的机会，从1919年的‘五四’运动开始，中华民族开始自醒；加30年是1949年，中华民族摆脱侵略，开始自立；再加30年，1979年开始改革开放，中华民族开始自强；再加30年，就是2009年，也是2008年北京奥运会之后的第一年，我们相信，那将是中华民族腾飞的一年。”

李岚

李岚，现任联想集团副总裁，历任联想集团助理总裁及企业推广部总经理，从1988年加想集团工作至今，曾多次参与或主持联想品牌管理阶段性项目工作。曾于1993～2001年期间在香港从事联想集团上市公司媒体关系及投资者关系工作，并参与联想集团重大的收购、兼并项目。李岚拥有丰富的企业形象推广、市场推广及品牌管理工作经验，并拥有多年从事财经市场投资者关系工作的丰富经验。

联想奥运战略的幕后推手

离2008年8月8日北京奥运会开幕的时间越近，联想集团（以下简称联想）这家奥运会TOP10顶级赞助商就越忙活。

2004年3月，联想以6500万美元(含50%的产品实物)的巨额赞助，正式成为2008年北京奥运会TOP10顶级赞助商的第一家中国企业。奥运无疑是一次巨大的营销机会，在家门口的奥运更是难得。韩国三星借势奥运营销一举成为世界一流品牌的成功案例，让众多需要国际化突破的中国企业看到了希望。李岚说：“我们希望能够在海外提升认知度，可以说联想在海外对消费者的认知度是非常陌生的。国际化发展是联想的愿景，我们希望有一个载体和平台让我们把品牌推广到不同的国家。”从那一刻起，李岚被正式推到了国内公众的面前。

早在2001年7月13日，北京申办2008年奥运会成功几天后，联想就开始考虑自己的奥运营销战略，并成立了由CEO杨元庆为领导的特别小组，时任联想助理总裁兼企业品牌推广部总经理的李岚是成员之一。李岚1988年从北京大学毕业后，从联想开始了自己的职业生涯，一直从事集团品牌管理和整体对外形象管理及推广工作，现在则成为了联想主管奥运营销的副总裁。

联想启动奥运营销战略时，确立了三大基本点：奥运营销与奥运精神的契合度、关注度以及公益性。这成为2008年以前联想品牌发展战略的指导思想。“从2004年开始，我们就按照奥运市场公众关注的热点规律来规划未来4年的工作。”李岚表示。

作为2008年北京奥运会顶级赞助商的联想，希望把花费巨资取得的TOP权益发挥到极致，由此开展了多个覆盖面广、声势浩大的品牌推广活动。从2004年以“我支持，我参与”为主题的大型奥运推广活动开始，到同年8月和国家教育部、国家体育总局共同举办的针对青少年的公益性活动“联想奥运夏令营活动”，联想正式启动自己的奥运营销。

2006年2月意大利都灵冬季奥运会，联想提供了包括笔记本电脑、台式机、服务器、打印机在内的设备和技术支持，获得零故障的出色成绩。这不仅仅是一次2008年奥运会的练兵机会，同时也赢得了国际奥委会和国际社会对于联想这个在它们看来还很陌生的品牌的信任，这对于迈开国际化步伐的联想品牌是一次成功的品牌宣传和推广。

与此同时，为了能够立体化地发挥竞技体育项目在营销中的积极作用，联想深化了以体育营销作为联想全球品牌推广的整体战略。李岚表示，联想将以奥运为主轴，以特定赛事为补充，采取赞助、合作等多种方式，通过整合传播，在长时期内保持全球受众对联想的注意力持续、平滑地上升，从而推动联想品牌的稳步发展。这期间，联想每年都会签约一批奥运冠军和世界顶级体育运动队，上演一个又一个精彩的体育故事。

进入2007年的联想，更是紧锣密鼓地推进其作为奥运顶级赞助商的活动计划，活动频繁程度、规模影响范围都是前所未有的，这意味着联想面向2008年的奥运战略进入全面实施阶段。

2007年3月27日，2008年北京奥运会倒计时500天之际，联想宣布完成了向北京奥组委集成实验室的第二阶段硬件供货（共三个阶段），提供了包括笔记本电脑、台式机、打印机等在内的700台IT设备。当天，联想和CCTV联合启动“奥运倒计时”节目，这一节目将一直持续到2008年8月8日奥运会开幕。4月26日，北京奥组委和国际奥委会联合宣布联想成为2008年北京奥运会火炬接力全球合作伙伴，同时由联想设计的北京奥运会火炬“祥云”方案历经北京奥组委三轮遴选，在全球388个竞标方案中脱颖而出。由此联想成为奥林匹克运动历史上首家来自中国的奥运会火炬设计单位、首家来自中国的奥运会火炬接力全球合作伙伴。第二天，联想科技奥运和人文奥运两大战略、十大奥运计划……

6月23日，继北京奥组委火炬手选拔标准之后，联想在北京启动奥运火炬手、护跑手全国公开选拔活动，寻找具有不断探索、超越奥林匹克精神、为创建和谐家园作出贡献的人。联想同时公布了濮存昕、申雪、赵宏博、孔祥瑞、王顺友等首批5名提名联想奥运火炬手和张胜凯、王一硕、孙涛等首批3名提名护跑手名单。与此同步，联想火炬巡展、全国店面以及官方网站等一系列火炬整合传播计划正式。

这其中，联想的奥运火炬和奥运火炬手选拔计划赚足了大众的注意力，尤其是后者给了普通公民一个圆梦奥运的机会，不仅发扬了奥运人人参与的体育精神，同时也让联想的品牌美誉度和好感度有一个提升。

李岚对此表示：“体育营销给联想带来了丰厚的回报，一方面联想品牌借助体育这种无国界的语言走向海外，品牌知名度迅速提升，这在国际奥委会的品牌调研数据里面有很明显的证据。另外，通过奥运营销，联想的产品和技术经受住了考验。最关键的是，品牌大幅提升会更加明显地在业务增长中得到体现。”

联想一直在借体育、奥运讲述着一个又一个关于联想品牌的故事，看来，联想这艘大船在奥运的东风中将越走越远。

李仁杰

李仁杰，高级经济师，兴业银行行长兼董事。从2004年并购佛山商业银行的大手笔，到与中小银行建立银银平台的创新型合作互补发展模式，李仁杰带领兴业银行从一个地区性商业银行转变成一个全国性银行，使其成为国内增长速度最快、发展最有特色的股份制商业银行之一。

带领兴业银行走向个性化

2007年2月5日，对于兴业银行行长李仁杰来说绝对是个令人振奋的日子。这一天，这家在中国盈利能力首屈一指的股份制银行在A股上市，以每股15.98元的高发行价，募集资金总额达159.9598亿元。这笔资金无疑会给兴业银行的全国市场发展战略插上了一双翱翔高飞的翅膀。

数年前李仁杰就意识到，同业并购已成为不可逆转的潮流，由此兴业银行将同业并购确定为未来发展战略之一。自2001年起，兴业银行便通过并购信用社，陆续在江浙地区设立分支机构，延伸其在长江三角洲的网络布局。2004年，兴业银行更是斥资4.3亿元并购佛山市商业银行，在佛山、东莞、顺德和南海设立机构，与广州、深圳等原有机构一起，业务覆盖了整个珠江三角洲。尔后，将部分业务板块部门迁移或设置到北京、上海等金融市场和金融人才密集的地区，兴业银行完成了从一个区域银行到全国性银行的基本布局。

而为了避开四大银行的优势，凸显商业银行灵活、反应快的优势，兴业银行于2005年正式启动与区域性城市商业银行和农村信用合作社的合作计划战略，通过向小银行输出产品、技术、服务，实现与中小银行的共同发展。

在李仁杰看来，中国的银行不可能最后并成几家大银行，这不现实，因此必然会存在很多社区型银行，而在大型银行夹缝中谋生的中小银行，其最大的短板往往来自网点和产品线的缺失。兴业银行与中小银行的合作不会存在竞争，而是互通有无、取长补短。于兴业银行而言，延伸服务网络，在有合作机构的地方就可以不设网点；对于区域性中小银行而言，可以借助兴业银行的网络支持其客户在全国各地办理业务，可以借助兴业银行开发的产品更好地满足客户需求，在共同建造的金融服务价值链中，大家可以各取所需，互利共赢。目前，兴业银行已经与80多家战略合作银行签约。

通过外部并购与合作，成功地推动了兴业银行市场范围的扩大和在产品创新，实现了价值最大化。而并购之后，兴业银行的内部整合也在同步推进中。国内商业银行过去实行的是分支行管理体制，这种体制有利于充分调动分支机构的积极性，在特定的历史阶段发挥了重要作用，但面对新的竞争环境，其弊端也日益显现。比如，有的分行为了追求短期利益而忽视长期目标，经营基础不够扎实，等等。为此，兴业银行开始推行事业部制度，兴业的授信审批、风险管理、财务管理、内部审计和IT系统等都实现了垂直化；在业务条线方面，零售业务也实行垂直化管理；其他业务如资金交易业务等实行集中管理。李仁杰表示，兴业银行未来的组织架构将是矩阵模式，既有水平方向以分行为单位的块块管理，又有垂直方向以业务条线为核心的条条管理，通过流程再造，能集中的业务和职能都要集中。

目前对于各个银行一直在抢夺的信用卡业务，兴业银行却表现得比较冷淡。李仁杰说：“中国的信用卡市场很大，但盈利模式仍有待探讨。信用卡究竟靠什么赚钱？除非客户自己有需求，否则兴业银行不会强推自己的信用卡给客户。”而对于另一块更为炙手可热的房贷业务，兴业银行表现得更为谨慎，其在兴业银行的业务比例中所占的份额相比其他商业银行要小得多。

李仁杰坦言，走个性化发展之路很难，在发展过程中，兴业银行既要努力寻找特色，又不能过早地把其他业务放弃掉，兴业银行将重点发展零售银行和中间业务，使其在未来几年里占到30％左右的比例。转型仍在继续，面对横亘在前面的国有四大银行、已经涌入中国的外资银行，还有那些比自己强大的招商银行等股份制银行，对于兴业银行来说，或许真正的考验才刚刚开始。

马鉴康

马鉴康，福建省经贸委副主任。在他的牵头下，福建九个设区市市长签署协议，成立福建营销联盟，共同为福建省工业品开拓市场，提高闽货的市场占有率。这个组织的成立标志着中国区域营销上升到了一个更高的境界，引起了社会各界的高度关注。

区域营销的重新定义者

很少见过官员如此热衷于营销，但马鉴康就是其中一个。这个声音洪亮、思维活跃的政府官员，经常不自觉地站在企业家的角度思考和判定政府事务。他说，如果不是机缘巧合，自己现在应该是一家集团公司的老总。如今已是福建省经贸委副主任的他，仍然保持着企业家的风格：务实、敏锐而极具市场观察力。他希望自己领导的部门，不仅要当好福建企业的保姆，而且要成为它们的营销伙伴。

戴维・奥斯本和特德・盖布勒在《重塑政府》一书中描述了企业家政府的代表性特征：企业家政府是起催化作用的政府，是掌舵而不是划桨，是以市场为导向的政府，是竞争性政府，是讲效率的政府，是受顾客驱使的政府，满足顾客的需要而不是官僚政治的需要。

这段经典释义为福建营销联盟的成立提供了理论基础，也促使马鉴康对区域营销做出更深层次的思考。他认为，营销过去是单个企业的问题，但在区域经济一体化和全球经济一体化日趋加剧的今天，营销更是政府和地区所不得不面临的新课题。

马鉴康认为，从主导到服务是大多数开明政府给自己的定位，但在全球化浪潮下，一些歧视性法规、垄断协定、社会偏见与文化偏见等非市场因素，让企业很难用4P、4C等纯市场力量去解决，它需要“产地”政府和“销地”政府进行良好的对接和互动。

基于此，福建营销联盟应运而生。在马鉴康的主导下，这个半官半民的组织，主要职能是政府、行业协会、企业三股力量拧成一股绳，为众多处于低端竞争的福建工业品寻找销路，从而将“失灵”和“低效”的市场变成高效市场。

它不仅突破了传统营销的界限，赋予了政府营销新的内涵，而且重新定义了一个新的政企关系：它既在市场规则之内，又符合“不干预”原则。这是一种“区域营销”的新理念，它牵涉到政府职能的调整、行业中介组织的发育以及政府、行业中介组织、企业营销观念的转变。在这个意义上，福建营销联盟无疑具有革命性的意义。

史玉柱

史玉柱，安徽人。1989年研究生毕业后“下海”，在深圳研究开发M6401桌面中文电脑软件获得成功。1992年成立巨人高科技集团，注册资金为1.19亿元，被1995年7月号《福布斯》列为中国大陆富豪第8位，而且是唯一依靠高科技起家的企业家。2001年，史玉柱当选“CCTV中国经济年度人物”。现任巨人网络董事局主席和首席执行官。

以保健品模式卖网游

史玉柱的传奇性再次在巨人网络的成功上得到了体现。

11月1日晚，巨人网络在美国纽约证券交易所挂牌上市。身为巨人网络有限公司董事局主席、首席执行官，史玉柱身价飙升到500亿元人民币。“巨人”再现辉煌。

史玉柱称，近10亿元的融资将用于产品研发，提升营销网络，购买更好的服务器以及收购国内一些优秀的开发团队。但是，他又表示绝不会把资金投入到保健品业务的发展中，也不会再用这些资金重新建起曾经失败的巨人大厦。

“如果非要说‘巨人’为何成功，那是因为史玉柱本人有一种打不死的精神和良好的心态。”业内一位人士感慨。“我觉得失败了之后可能有两种人，一种人是精神上被打击得太狠了，一蹶不振；另外一个是失败了，但是精神还在，顽强的精神还在，只要精神还在，完全可以再爬起来。我一直有一个概念，失败是成功之母，成功是失败之父。”在上市当晚，史玉柱这样总结自己。

正是这种锲而不舍和打不死的心态，让史玉柱一次次直面巨大的风险，也抓住了关键的机会，再次迎来“巨人”的辉煌。

从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，史玉柱从一穷二白的创业青年，到全国排名第八位的亿万富豪，再到负债2亿多元“全国最穷的人”，最后到随巨人网络在美国纽约证券交易所挂牌上市。在民营企业家命运沉浮变幻的序列中，史玉柱再次崛起的故事，突显出“执著与毅力”的魅力与价值。

丁志忠

丁志忠，1970年出生，17岁进入商海，现为安踏（中国）有限公司董事局主席兼CEO。2006年年底因“勇于开拓，倾力打造民族体育品牌”而成为第17届“全国十大杰出青年”中唯一的一位民营企业家。2007年7月10日，安踏体育用品有限公司在香港上市。

打造大众喜欢的草根品牌

21年前，他带着向父亲借来的1万元钱，北上京城，向鞋铺兜售了600双从家乡带来的皮鞋。21年后，他领导下的安踏体育用品有限公司（以下简称安踏）在香港上市，成为2007年媒体和同行关注的焦点。他就是安踏总裁丁志忠。

丁志忠用“速度抗击规模”、“广告轰炸+地面战争”方式开创了“中国式营销”的先河，并在这个明星时代赋予草根阶层以自己的梦想，而他自己，则离世界鞋王的梦想也越来越近。

丁志忠踌躇满志地宣告：永不止步的草根文化将是安踏重新确立的品牌战略精神。而这正是2007年安踏市场营销工作的重心。

“我们不要把草根理解得很低档，草根品牌其实是大众能够接受的并受到大众喜欢的品牌。”

这和安踏的广告诉求如出一辙。从孔令辉信心十足的“我选择，我喜欢”，到草根一族的“让世界的不公平在我面前低头”，安踏的广告诉求是：没有过人的天赋、没有显赫的背景、没有雄厚的资金支持的平凡人，在一次次的失败面前，不屈不挠。

或许人们早已习惯了体育品牌广告中一张张大众所熟悉的明星脸，继而认同了所谓的“明星效应”。当安踏一改常规，将“平民面孔”和一幕幕生活中的运动场面大胆地放在新广告片中的时候，很多人不禁为安踏捏了一把冷汗。

然而，这则相对于中国本土传统的运动品牌广告有点长的广告不仅没有让观众失望，更没有让安踏失望。随着新广告片的播出，安踏的品牌形象焕然一新。很多人认为这则广告的视觉冲击力和节奏感很强，张扬甚至挑衅的广告语所传达的励志精神给人留下了深刻印象。

在连续6年蝉联年度运动鞋市场综合占有率第一名后，丁志忠举起了草根营销的大旗，并迅速捕获了大批年轻消费者，安踏那首广告歌《We Will Rock You》甚至在网上受到了粉丝们的热烈追捧。

陈东兵

陈东兵，安徽华泰集团下属子公司安徽洽洽食品有限公司总裁。安徽洽洽食品有限公司成立于2001年，总部位于合肥，下辖五大生产基地和60个分公司、驻外机构，是华泰集团最大的子公司和国内最大的炒货企业。以瓜子为代表的洽洽炒货系列、以饮料维多力为代表的维多力果酸饮料系列和以早餐派为代表的洽洽烘焙类食品系列，构成了华泰集团的支柱产业。在陈东兵的领导下，洽洽食品有限公司通过工艺创新，开创了煮制香瓜子的先河，成为中国瓜子品牌的领头羊。

让“洽洽”快乐起来

在瓜子市场，提起洽洽，几乎无人不知。一个看似没有技术含量和不起眼的小行业，却成就了洽洽这样一个家喻户晓的品牌，销售额达到10亿元。

当众多瓜子企业还热衷于传统的炒制工艺时，洽洽却在关注吃瓜子的人的苦恼：吃瓜子手会脏，并且吃多了炒制的瓜子会上火。洽洽通过工艺创新，以煮制方式制作香瓜子，解决了上述问题。虽然在工艺上并不是很复杂，但因为是第一家，洽洽很快引领了瓜子行业的消费潮流。

紧接着洽洽采取了导致它能够领先竞争对手的“文化营销”手法，针对缺乏品位的瓜子行业，确立了“洽洽=快乐”的品牌定位，推出了颇具艺术情调的纸袋包装，精心设计了图文并茂、印刷精美的金陵十二钗、唐诗宋词文化卡片。这些卡片既可欣赏，也可作为艺术品收藏，为洽洽品牌添加了浓厚的文化内涵。此后，洽洽还衍生出幽默系列卡片并常年举办“袋袋有奖”促销活动。虽然招数并不复杂，甚至是略显简单，但因为是第一家，洽洽得以与其他瓜子品牌拉开距离。

对于瓜子这种购买比较随意的休闲食品，渠道的占领才是最终实现从产品到品牌跳跃的关键。洽洽对渠道的精耕细作，重点放在经销商身上。为了吸引渠道商，洽洽特意推出了一种纸箱包，每箱装有2元现金，这种做法大大满足了经销商快速赚钱的心理。为了抢占KA卖场，洽洽采取“农村包围城市”策略，集中在超市的周围布点设防，将超市严密地包围起来，从而达到影响KA卖场的目的。为了让超市降低进场费，洽洽牵头成立了炒货联盟。经此事件之后，洽洽的品牌知名度和美誉度大增。

不过，“洽洽=瓜子”的品牌印迹，却成为禁锢洽洽品牌发展的沉重枷锁，直到现在洽洽还没有叫得响的其他品类产品出现或许是个佐证。毕竟，知名度如此之高的品牌，仅仅局限在瓜子这个小行业，多少会有些资源浪费。如何由一个纯粹的瓜子品牌转变成一个食品品牌，是陈东兵迎接下一次成功时需要破解的难题。

黄启均

中山华帝燃具股份有限公司总经理，1962年10月出生，大专学历，高级经济师，中山大学MBA，为中国燃气具第一品牌华帝的7位创始人之一。

首创“奥运家庭”概念

黄启均曾被人称为“营销鬼才”，1992年，7位合作者共同出资组建中山华帝燃具有限公司，7位合作者各擅所长，多喝了三五斗墨水的黄启均出任营销副总经理，主管营销、品牌工作。本来是矮子里边选高，不承想，黄启均对营销颇有天赋。他先是花了资本金的近三分之一，弄了个当时大多数人都不以为然的CIS企业形象识别系统。随后黄启均又引领了全国范围内的“刷墙”运动，沿着京广线把不为人知的华帝“刷”得名声大噪。黄启均深得营销三昧，创造性地提出了“一把盐”资源集中理论、“利益共同体策略模型”、“决胜终端饥饿布点法”以及“诚信、责任、创新、共赢”的企业文化理念，这些营销策略及手法的创新让华帝在中国民营企业平均寿命不到3年的大背景下，已经有滋有味、有声有色地潇洒了15年。如今，华帝已经被业界视为民营企业的一个标本。

华帝草创之初，曾有人预言华帝头脑发热、先天不足，不出3年就会散伙。然而华帝却从未放慢前进的步伐，不停地超越，超越竞争对手，超越自我，到如今已成为中国燃气具行业的领导品牌和先锋，年销售额高达12亿元，并且连续十几年稳坐灶具行业的龙头位置。2006年4月28日，华帝签约成为2008年北京奥运会燃气具独家供应商，走上国际化发展之路。

如火如荼的奥运营销，成为黄启均发挥营销天赋的新舞台──目光敏锐的黄启均在北京申奥成功后的第一时间与奥组委联系；花几十万元请专业调研公司调研，明确华帝奥运营销的战略目标；围绕北京奥运会调整华帝的组织结构，重新构建企业文化；首创“奥运家庭”概念，以“华帝・CCTV奥运家庭进行时”作为奥运营销的主要载体，整个传播工作井然有序、有条不紊。

具体成效如何？当然是见仁见智，只是远未到盖棺论定的时候。但正如华帝奥运品牌推广部员工所言，因为奥运家庭的概念被众多企业复制，“我们恨不得去申请一个‘营销专利’”。不可否认的是，黄启均又一次显露了其“营销鬼才”的本色。

陈斌

陈斌，希望集团董事局主席助理、大陆希望集团总裁，文学学士，经济学硕士，获博士学位，于2003年被评“中国创业十大新锐人物”。

把希望做成中国的GE

“如果一个企业在两三分钟之内讲不出主业是做什么的就是失败的，那我五分钟也讲不完。我们是一个典型的多元化企业。”陈斌如此介绍大陆希望集团。

事实上也确实如此，它现在不仅做饲料，其涉足的行业还包括房产、旅游、电力、变频空调等几十个行业，要在短短的两三分钟里介绍完确实不容易。

作为刘氏兄弟开创的希望集团的第二代领军人物，陈斌的目标是把希望集团做成中国的GE。

1995年，希望集团明晰产权、资产重组，此后建立了四家二级集团，刘氏四兄弟各领一家分头出击。值得一提的是，分家后的四兄弟，在各自主业的基础上都走上了多元化之路。

陈斌则追随岳父刘永言开拓大陆希望集团的业务。从1997年年初正式涉足变频器，大陆希望集团的产业版图如今已经扩展到中央空调、电子、电力、化工、建筑、酒店等领域。这与以多元化著称的GE有异曲同工之处。

“我们并没有刻意模仿GE，只不过是在摸索中走出一条适合我们自己的和GE一样的多元化路子。”陈斌说。

GE前总裁杰克・韦尔奇有一个很有名的“数一数二”理论，GE选择进入的企业也一直遵循这个原则，没有做到行业第一或第二的企业都会被GE抛弃。这一点与大陆希望集团的企业精神异曲同工。

“我们选择进入的企业，它要不就是第一，或者有潜力争取第一。当然，这个第一可能是区域的，可能是全国的，也可能是世界的，我们总会努力把这个第一的层级往上提。”陈斌说。

4月6日，在“2007中国自动化产业世纪行”颁奖典礼上，大陆希望集团名下的“森兰”变频器被专家组确认为“中国国产变频器第一品牌”。

除了核心技术，企业当然要有高超的营销技能。陈斌讲了自己的心得：“‘森兰’有一个口号：森兰就是服务。‘森兰’要求自己的服务达到‘森兰保姆’级别，这是‘森兰’精细化服务的一种理念。虽然在高端产品上‘森兰’变频器与国外知名品牌相比还有一定的差距，但是在服务方面，‘森兰’可以说是相当自信的，这也是用户公认的。”

看得出来，这个学财务出身的陈斌确实是一个营销高手，深得营销三昧。

翟美卿

翟美卿，1964年4月出生于广州，籍贯山东。美国TULANE UNIVERSITY管理学硕士。现任香江集团总裁、南方香江集团总裁、金海马集团董事长。

在2004年、2005年和2006年“胡润版”慈善排行榜上，翟美卿夫妇都名列前茅（2004年第十四位，2005年第五位，2006年第七位）。翟美卿夫妇在各种官方的慈善评选中也频获殊荣─中华慈善奖、中国儿童慈善家、中国消除贫困奖。

2004年，翟美卿名下民政部批号为“001”的全国第一家私人基金会“香江社会救助基金会”成立。

无招胜有招的公益营销

虽然年年上各种财富、慈善排行榜，但翟美卿觉得“不痛不痒”。在她看来，当一个人有了足够的物质基础的时候，剩下的钱，“不花就不是你的钱”，所以，花钱对于她来说成了一个任务。别人都在盘算着如何环游世界，享受人生，而她想的却是如何“办好实业，回报社会”。

从最开始随意地几万元、几万元地捐，到后来成立全国第一家私人基金会“香江社会救助基金会”；从偶然的回馈到自发自觉，系统地将慈善当成一项事业，翟美卿越来越乐在其中。

翟美卿希望能将5000万元的原始基金滚雪球一般最终达到10亿元的规模，她希望能帮助更多的人。她在许多场合说，她记得在广东英德一个石灰岩地区，为一个有了新鞋子的小姑娘的灿烂笑容而感动的事情。可有人评价说，她这样做，是名利双收，意思是说她在作秀，做慈善既会得到一个好名声，又会获得税金减免。翟美卿反驳说：“你愿意拿几千万元去作秀吗？”

不过，翟美卿又老老实实承认，最开始，企业盘子小的时候确实考虑过回报，而且一个有责任、有爱心的企业，别人更愿意合作；但是当企业越做越大，一个一个目标都实现了的时候，金钱就只是数字概念，而少了触动感。她说：“心的富足才是最重要的。”

做慈善全出于一颗纯美、善良的本心的翟美卿可能没有想到，或者根本不愿意去想，慈善、公益事业给香江集团带来了什么好处。可事实上，很多人熟悉翟美卿，并非因为她是的香江集团的总裁，而是因为她的一系列捐资助教、扶贫赈灾等社会公益事业活动。

最开始做家具批发，然后创立全国首个仓储式家居连锁金海马，再到多元化经营，进军房地产，开发出“中国名盘”锦绣香江花园、翡翠绿洲等明星楼盘，一直以来，翟美卿都把营销做得有声有色。而当公益营销成为一个被热炒的概念，当众多企业情愿或者不情愿，发自内心或者“心怀鬼胎”地做慈善，标榜企业的社会责任感时，翟美卿已然先行了几大步，别人“拘于形”，而她却“无招胜有招”。

王学海

王学海，1974年8月出生，武汉大学经济管理学博士，现任人福科技董事长兼武汉杰士邦卫生用品有限公司董事长。1997年担任人福科技市场部部长，2003年担任人福科技总裁，被誉为“国内最年轻的上市公司总裁”。

以日用品模式销售安全套

在王学海的倡导下，武汉杰士邦卫生用品有限公司（以下简称杰士邦）成为第一个以日用品模式销售安全套的品牌。在一个不为人知的行业做品牌，事件营销是一条捷径。

最初两年，王学海要偷偷摸摸、见缝插针地给安全套做广告。但每次努力几乎都以失败而告终，尽管杰士邦的广告富有创意而隐晦，但由于安全套属于国家控制行业，这些广告多则几十天、少则不到一天就会被工商局勒令撤掉。不过，无心插柳柳成荫，几乎每次撤广告事件都会成为公众关注的焦点。与其受到围追堵截，不如转移战场。王学海决定在香港凤凰卫视、无线电视台投放品牌广告，此举与撤广告事件共同作用，使杰士邦花了极少的钱却收到了非同寻常的传播效果。

与此同时，王学海也加强了对公益营销的投入。知名度可以通过炒作来提升，但美誉度则应该建立在社会责任之上。每年12月1日国际“艾滋病”日这一天，杰士邦都会与各地计生委及艾滋病协会合作，在全国范围内举行大型安全套派发活动。同时，原本低调的王学海也频频出现在央视的“中国人口”“健康你我他”节目中，参加关于预防艾滋病的专题讨论，巧妙运用公益事业提升杰士邦的品牌美誉度，培育消费者的消费意识。

“杰士邦是国内第一家以商超为渠道的安全套品牌。”王学海最为自豪的是开创了一个新的渠道。虽然在商超卖安全套是一个国际惯例，但在中国却没有先例。王学海决定剑走偏锋，将杰士邦的销售植入药店和商超。王学海以家乐福为试点，开始了他艰难的渠道创新，而摆在眼前的最大难题莫过于申办医疗器械许可证。“刚开始向药监局申请办证，确实很艰难，但拿到药监局的批文后，我们就成为了家乐福的独家供应商。”这天然的门槛将众多竞争者挡在了门外，也让杰士邦拥有了得天独厚的竞争优势。

不久，尝到甜头的杰士邦开始在渠道领域跑马圈地，一跃成为安全套行业第一品牌，远远超过了对手杜蕾斯。如今，杰士邦直接掌握、控制的销售终端多达2万个，遍及药店、商超和便利店。

任勇

任勇，1963年12月9日出生于江苏无锡。历任东风汽车公司南方事业部总会计师、东风车城股份有限公司副总经理、深圳东风置业有限公司总经理，广州风神汽车有限公司总经理，现任东风汽车有限公司副总裁、东风日产乘用车公司副总经理。

永远领先半步

或许是在十堰汽车城生活、学习的经历，让出身于财务的任勇也能出任汽车公司高级管理职务，这与那些被描绘成“指甲缝里有油渍、手背上有热气管划伤痕迹”的技术出身的高级管理者完全不同，任勇独特的专业背景使得他天然地不拘泥于细枝末节，让他有了更为开阔的视野。

这种开阔的视野显现在他对整体市场的把握上。早在创造风神“神话”之时，任勇对本土市场精准把握的能力就为人所称道。2000年3月，他走马上任风神汽车有限公司总经理，他的手头只有区区2300万元，硬是靠着这笔钱，创下公司资产超过26倍的超常规发展的奇迹，风神汽车有限公司成立3年后，资产从1.3亿元飙升至70亿元，累计利润超过40亿元。

伴随着中国汽车工业历史上合作规模最大、层次最深、领域最广的合资项目东风汽车有限公司的成立，任勇有了新的角色：东风汽车有限公司副总裁，东风日产乘用车公司副总经理。

然而，随之而来的则是任勇的“炼狱”。合资不合心。文化，这一看似虚无缥缈的东西硬是让东风日产乘用车公司摔了一个跟头。在研发、生产上有优势的日方管理人员管营销，而熟悉本土市场、素有营销专家之称的任勇却分管了生产，合资所应有的优势互补变成了“取短补长”，各自的长处被抹杀殆尽。

好在文化再造后，任勇回到了自己所擅长的岗位，东风日产乘用车公司也来了个华丽转身：7月3日的中国乘用车市场2007年上半年度销量排行榜显示，东风日产乘用车公司上半年的销量达到128168辆，市场占有率提升到5.88％，累计排名从2006年的第9位迅速跃升至行业第6位。

而任勇在营销活动中一以贯之的就是其在多年的市场运作中形成的营销思想：领先半步。“做汽车营销必须基于对市场有清晰的认识和判断，只有顺应市场变化，理解消费者的需求，打动消费者，才能做好汽车营销。”任勇说，“领先一步不行，不领先更不行，只有领先半步才是最适合中国市场的。世界上没有哪个市场像中国市场这么活跃，这么变化多端，市场成长非常迅速，产品档次差别又很大，比一般成熟市场要复杂得多。要在市场上取得优势，势必要超前于市场，但是同时又不能超前那么多，如果超前太多，市场不成熟，商家就要为培育市场付出太大的代价。”

王俊岭

王俊岭，新疆百富餐饮管理有限公司总裁，通过挖掘新疆古老的楼兰美食配方，将自己的产品演绎为独具特色的“百富烤霸”，创造了健康营养、时尚美味的百富大漠烤鸡和馕比萨文化。短短几年，他一手缔造的“百富烤霸”在国内和海外已拥有六十多家连锁店。

以地域特色营销全国

回想在11年前初创业时，只有2000元资金和一位员工的王俊岭，站在由一大堆袋装水泥垒起来的“制高点”上发表了创业前的第一次演说：“我有一个梦想，就是在未来的公司内造就100个百万富翁……”现在，王俊岭的这个愿望已经不是“百富”了，因为他发现，要完成中式快餐连锁的全球化梦想，“百富”已经远远不够。