管理学管理人员考评的方法范文

导语：如何才能写好一篇管理学管理人员考评的方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.11.030

行政管理人员的素质直接影响着高校行政管理工作的开展，素质较高的行政管理人员能够按照行政管理工作的要求和职业道德素质的要求高效率完成管理工作。因此，高校行政管理工作十分重视管理人员的素质建设。具体来说，高校行政管理人员的素质主要包括思政素质、职业道德素质、科学文化素质、心理素质、礼仪素质、个人能力等各个方面。但是，由于受多种因素影响，行政管理人员素质建设在人员知识结构、服务意?R、学习意识、业务能力等方面都存在着很多问题需要高校解决。研究高校行政管理人员素质建设不仅能够提供行政管理人员的综合素质，而且对高校行政工作效率的提升直接的现实意义。

1高校行政管理人员应具备的素质

1.1思想政治素质

首先，高校行政管理人员应具备思想政治素质。思想政治素质能够帮助行政管理人员坚定政治立场，坚持中国特色社会主义道路。并且，思想政治素质能够帮助行政管理人员用科学的世界观来看待世界，用方法论来解决管理工作问题。另外，没有国际主义和爱国主义的人无法承担高校行政管理工作。高校行政管理人员应具备较强的爱国精神，能够激发自身的民族自尊心和自信心，具备民族自豪感，积极继承和发扬中华民族的精神文化。

1.2职业道德素质

高校行政管理人员应具备较高的职业道德素质，在工作中做到认真负责、诚实守信、恪尽职守，高效率完成工作。同时，高校行政管理人员应积极落实学校的各项规章制度，自觉规范自身的行为，为高校师生树立良好的榜样，坚持正确的工作方针，用科学发展观指导管理工作。并且，高校行政管理工作应重视自身形象的树立，自觉抵制各种腐败思想，正确处理金钱，树立正确的金钱观念，避免拜金主义和享乐主义的侵蚀。另外，行政管理人员应以平等的态度对待高校师生，避免骄傲自大的错误思想。

1.3科学文化素质

高校行政管理人员应具备较高的科学文化素质，具备完善的科学文化知识。具体来说，高校行政管理人员不仅要具备行政管理知识、高校管理知识、政治知识、职业知识等方面的知识，而且还要学习经济常识、人际交往知识、社会文化知识、民俗学知识、艺术知识、历史知识等方面的知识。只有这样，行政管理人员才能够正确理解高校的各种现象，并采取正确的行政管理手段。

1.4个人能力

高校行政管理人员应具备较强的个人能力。首先，管理能力是行政管理人员开展管理工作的基本能力。行政工作管理、高校管理等能力对高校的发展意义重大。因此，行政管理人员应重视自身管理能力的提升，用现代化的管理方法，以能力为核心提高自身的素养；其次，行政管理人员应具备组织管理能力。行政管理工作需要合理安排高校的各项行政工作，协调高校各利益主体之间的关系，并制定周密的工作计划，而这些工作离不开行政管理人员的组织管理能力；最后，高校行政管理人员应具备较强的人际交往能力，能够与高校各部门之间的工作人员开展人际交往，加强高校各部门之间的沟通与合作。

1.5心理素质

高校行政管理工作比较复杂，管理人员很可能在工作中遇到各种各样的困难，甚至会遇到很多挫折和失败。这就要求行政管理人员具备较强的心理素质，拥有足够的耐心，能够调整好自己的情绪，合理处理工作中的困难和挫折。并且，高校行政管理人员需要用平等的态度对待高校师生，充分尊重和信任高校师生，对高校师生充满爱心，加强对高校师生的人文关怀，用自己真诚的态度获得高校师生的认可和信任。并且，行政管理人员应具备敏锐的观察能力，全面、深刻地了解高校师生的需求，根据高校师生的需求提供高质量的行政服务。

1.6礼仪素质

高校行政管理人员在日常工作中需要与他人开展人际交往，这就要求行政管理人员具备较高的礼仪素质，向同事展示自身良好的社会道德风尚和积极向上的精神面貌。并且，行政管理人员在工作中要做到礼仪周到，举止适当、语言合理，用宽广的胸怀接纳他人，处理好同事关系，营造和谐的工作环境。

2高校行政管理人员素质建设面临的问题

2.1行政管理人员知识结构不完善

部分行政管理人员的知识结构不完善，无法将自身所学的知识与管理工作相联系。并且，高校行政管理人员需要学习教育学、心理学、管理学等各方面的知识。但是，部分行行管理人员只具备基本的管理知识，对教育学、心理学等相关知识不了解。并且，还有部分行政管理人员的管理知识比较落后，不了解现代化的管理理念和管理方法，严重影响管理工作质量的提升。另外，部分行政管理人员缺乏职业素质的相关知识，职业道德素质不高责任心不强，导致工作效率不高。

2.2行政管理人员缺乏服务意识

很多行政管理人员将自己视为领导者，一味命令高校师生服从管理，缺乏服务意识，没有正确认识到行政管理工作对高校教学和科研工作的服务功能。在行政管理工作中仍采用传统集中管理的方式，强制高校师生按照相关规章制度进行工作和学习。另外，在处理高校师生错误行为的过程中，很多行政管理人员都采用批评

处罚的方式，缺乏对高校师生的说服教育，忽视了高校师生的人格尊严，没有坚持以人为本理念，导致很多高校师生对行政管理工作产生厌恶或抵抗心理。

2.3行政管理人员缺乏学习意识

部分行政管理人员缺乏学习意识，忽视了知识在管理工作中的重要性。首先，部分行政管理人员忽视了对先进管理理念和管理技能的学习，管理工作方式滞后，导致管理工作效率不高；其次，部分行政管理人员缺乏对相关学科的学习，只重视管理技能的提升。但是，高校行政管理工作与政治学、管理学、教育学、心理学等学科有着密切联系，仅仅学习行政管理知识已经无法满足行政管理工作的知识需求；最后，部分行政管理人员缺乏对先进的信息技术的学习，仍采用传统人工管理的方式，行政管理的自动化和信息化发展缓慢。

3高校行政管理人员素质建设的对策

3.1制定素质建设政策规定

政府应针对高校行政管理工作制定行政管理人才建设的相关政策，出台高校建设发展的相关制度规定，为高校行政管理人员素质建设提供制度保障。另外，高校应加强重视行政管理人员建设工作，积极制定行政管理人员发展的相关规划，制定行政管理人员建设的具体规章制度，加大行政人员素质建设规章制度的执行力度，保证行政管理人员素质建设的顺利开展。

3.2做好行政管理人员培训工作

高校应积极重视行政人员的培训，做好行政人员培训工作，加快行政人员的素质发展。为此，高校应积极建立科学的行政人员培训内容，将行政管理知识、管理学、经济学、教育学、心理学等作为行政管理人员培训的重要内容，加强行政管理人员对管理知识及相关知识的学习，不断完善行政人员的知识结构。并且，高校应制定行政人管理人员培训制度，要求行政管理人员定期完成培训工作，使行政管理人员在培训中学习先进的行政管理技能，不断提高行政管理人员的业务能力。另外，高校加强行政人员的职业培训，引导行政人员进行职业规划，帮助行政管理人员树立正确的职业观念，增强行政管理人员的工作责任感，充分挖掘行政管理人员的潜力。

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关键词：360度绩效考评法 高校党政管理队伍

一、完善高校党政管理人员考评机制的必要性

2016年伊始，清华大学38个院系人事制度改革方案的初步确定，广东省5所高校启动人事制度改革试点，高校的人事制度改革今后将逐步推广到更大范围，改革中都涉及到完善人员考核晋升、深化薪酬福利制度改革等问题。如何进行合理有效的考评机制，是各大改革高校需要解决的问题之一。

高校党政管理队伍作为高校服务管理人员队伍的主力军，承担着“管理育人、服务育人”的重要角色，是高校人力资源中不可或缺的组成部分，其服务管理能力和水平直接影响着整个大学的发展。服务管理能力和水平的提高除了多方面培训、制度监督手段外，合理的考评机制也是一条有效途径。制定科学、具体可操作的考评机制不仅能为高校如何考核选拔优秀人员、进行绩效分配等提供依据，同时也能促进这支队伍的工作能效与积极性，从而使达到世界一流水平的服务管理人员队伍不断壮大。

二、360度绩效考评法概念

360度绩效考评法，又称“360 度绩效反馈（360°Feedback）”或“全方位考核法”，或多源评估，是建立在管理学、心理学和行为学理论基础上的，如测量理论、印象管理理论和控制理论等。它是由被考评者的上级、同事、下级、服务对象等对考评对象了解、熟悉的人从不同的角度来对其进行考评。然后再通过沟通渠道向被考评者提供反馈以帮助被考评者提高能力、水平和业绩的一种绩效考评方法。同时，360度绩效考评中还包括了被考评者的自我评估，使其在绩效考评过程中客观地了解自己在职业生涯发展中的不足之处，从而有针对性地制定自己今后的发展计划。此法最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施，是现代企业人力资源管理中的常用的绩效考核手段。

党政管理人员的360度绩效考评，通过收集上级部门及相关领导、服务对象、同事及本人等不同层面的人员的评价信息，进而全方位地评价其工作。

三、将360度绩效考评法引入高校党政管理队伍考核的几点考虑

第一，根据2014年7月1日起施行的《事业单位人事管理条例》（国务院令第652号）中第二十条“事业单位应当根据聘用合同规定的岗位职责任务，全面考核工作人员的表现，重点考核工作绩效，考核应当听取服务对象的意见和评价”。笔者所在的高校在2014年度考核工作中调整了考核要求，即原则上考核应包括个人自评、民主评议、组织考评等形式，定性考核与定量考核相结合的方式进行，并听取服务对象的意见和评价。对服务对象的测评范围和方式由各单位根据实际工作情况自行划定和组织，尊重测评结果的同时注意避免“以票选人”。如何做好教职工的测评工作，使得测评能体现出实际效果而不流于形式，是人事工作者应考虑的问题。

第二，学校对教师系列的考评有具体可操作的量化指标，并且随着教师队伍的发展，考评机制也在进一步完善。但是党政管理人员现所使用的考评机制存在考评主体不全面、考评指标过于空泛、评估内容不能全面体现实际工作内容以及反馈评价流于表面等弊端，有必要引入更加科学的考评法。另外对于党政管理人员薪酬中的绩效部分，以往都是按照职称级别来进行分配，随着薪酬绩效部分逐步加大，应用此方法作为分配绩效的依据，更能调动党政管理队伍的积极性。

第三，从理论的角度看，360度绩效考评法是一种非常好的绩效考评模式，它能较准确地反映被考评者的实际情况，消除被考评者心理上不必要的压力，使考评有较高的透明度，体现了考评的民主性。此法的应用首先赋予了高校服务管理人员为提高整体服务管理质量而评定其他同事的协作态度和管理技能的权利，促使了被考评人员重视自己与其他同事协作，也提高了工作积极性；其次由于从多角度诊断被考评人员的工作表现和能力，可结合培训体系有针对性的对人员进行培育，促进人员个体发展；再次由于将服务对象的意见作为衡量绩效的重要标准是360度绩效考评的一个重要特征，有利于形成“以师生为中心”的服务理念。

第四，360度绩效考评法成功运用需要建立在信任、坦诚和持续改善基础上的，需有一个不断创新、环境宽松、内部沟通顺畅的环境，而高校人员主要是一群有着较高知识与能力、有追求自我实现的需求、有较强的自主管理能力和自我发展愿望的人群，给该法的实施提供了良好的人文环境。

四、360度绩效考评法在高校党政管理人员的具体应用

以高校的二级学院党政管理人员为例，学院党政管理人员包括办公室行政人员和学生辅导员。针对不同人员工作内容和职责设计考评内容和指标，并征求被考评人员对考评内容和指标的意见，确定考评问卷；选择被考评人员的主管领导、学校职能部门、同事、服务对象作为考评主体，在合适的时间利用合适的方式对被考评人员进行考评，同时被考评人员进行自我评估；收集各方面资料后进行汇总分析，得出考评结果并及时反馈，协商后续职业规划；根据考评结果做好人员培训，并兑现相应的奖惩晋升等待遇。

1.考评体系设计原则的确定

为了减少360度绩效考评法可能带来的负面影响，在考评前要先明确相应原则，如是否体现高校发展的战略目标？考核基本业绩是否能促进人员的个体发展？如何保证对事不对人？如何做到系统性、公开性、可操作性？可通过调研、座谈等形式，收集有测评经验单位的考评内容进行分析整理，确定考评体系。

2.考评问卷内容和指标的设计及考评主体的选择

由于360度绩效考核的全方位与多角度，要按照需求分析、结合实际工作、依据考评主体不同出发点与落脚点设计绩效考评问卷，考评内容和指标要与被考评人员沟通协商制定。

通过征求被考评人员基于考评体系原则下提出意见和建议，确定的考评团队为所在岗位对应的学校职能部门、主管领导、同事及服务对象。职能部门考评内容有工作任务完成情况、沟通情况、可行性意见建议反馈情况；主管领导考评内容有德勤、能力、工作绩效；同事考评内容有德勤、个人素质、协助能力；服务对象以教师为主的行政管理人员考评内容有服务态度、个人素质、服务效果，服务对象以学生为主的辅导员考评内容有学生对考评人工作内容的了解、素质品格、师生关系。每个问卷设计内容简单，突出考评侧重点。另外考评人自身对工作成效、可考评业绩成果（如获奖、工作总结报告、论著、项目）的汇总内容。

3.考评过程实施及结果的反馈

为保证考评的顺利开展，使得实施过程不“扰民”，可选择在全院教师大会、学生大会发放问卷以及以培养学生为目的的学生组织的调研活动进行，另外可开发实用网络调查问卷进行点评等。360度绩效考评要求向教工反馈最终的考核结果，了解教工的实际想法，并对教工提出改进工作的建议。考核结果需要进行“转换码”反馈，并处理好反馈与保密的关系，否则将造成考评者和被考评者之间关系的紧张，达不到这种考评方法的效果。

参考文献

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[关键词]NC公司；绩效考核；层次分析法；中层管理人员

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.065

作为国民经济发展的重要支撑，铝制品在我国的经济发展中占据了重要地位，是国民经济良好运行的重要保障。随着相关行业的迅速发展，铝制品行业间的竞争日益激烈。企业的竞争，主要表现为人才资源的竞争，当今企业所面临的主要问题，在于如何激发公司员工的工作热情度和积极性，从而能够最大限度地挖掘出其最大潜力。本文以NC公司中层管理人员为研究对象，在利用层次分析法的基础上，对NC公司中层管理人员现有绩效考核现状进行分析，进而建立一套更加适应于NC公司中层管理人员的绩效考核体系，提高NC公司中层管理人员的工作效率，最终保证公司战略目标的顺利实现。

1 绩效考核

1.1 绩效考核的含义

绩效考核，也叫绩效评价，是对员工进行评估的一种考核制度和方法，在采取定性与定量方法相结合的基础之上，通过对特有的考核指标进行运用，对员工的工作行为和效果进行评价，并且最终把考核结果反馈给员工本人的过程。

绩效考核的最终目标和实际意义，在于将企业与员工本人结合在一起并促使他们共同进步，一方面，对于企业而言，合理的绩效考核可以鼓励员工本人主动提高个人能力，保证员工积极承担工作责任，最终保证企业在相关领域的地位的提高；另一方面，对于员工本人而言，绩效考核的结果，直接关系到员工本人工资结构的调整、职务的升迁以及培训的开展。总之，合理有效的绩效考核，能够很好地激励员工改善个人业绩，最终保证员工个人目标的实现。

1.2 绩效考核指标体系设计的原则

借鉴组织在制定绩效评价指标时遵循的SMART原则[1]，主要原则如下。

1.2.1 具体性原则

选择的绩效考核指标应切定考核目标并适度细化，不能笼统；应选择定量描述与定性评价相结合的指标并尽可能量化，对于难以量化的指标也能给出明确的评价语集，以便能够准确衡量。

1.2.2 关键性原则

只有以与企业战略目标相匹配的关键绩效来确定管理者的绩效考核指标，才可对企业真正起到一种管理导向作用，故所确定的绩效考核指标应充分体现高层管理者的关键绩效（KPI）。

1.2.3 统一性原则

选择的绩效考核指标体系应力争体现高层管理者的实际能力与客观业绩，实现企业当前目标与未来发展相统一、高层管理者年度考核与任期考核相统一、结果考核与过程评价相统一。

1.2.4 独立性原则

绩效考核指标的选择要有互补性，而且各考核指标之间要相互独立，互不冲突；下层指标应该能很好地反映上层指标的主要内容，但是要保证指标的选择不要冗杂。

1.2.5 可操作性原则

在选择考核指标时，要结合企业的现状，保证考核指标容易获得；在考虑实用性、有效性的基础上，和大类指标直接相关的元素不超过5个、评价元素总数以不超过20个为佳。

1.3 绩效考核常用方法

1.3.1 KPI法

企业关键业绩指标（Key Process Indication，KPI），是在组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

1.3.2 目标管理法

目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。

目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。

1.3.3 平衡计分卡法

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，业内专家通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

1.4 层次分析法

层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是把与决策有关的要素，分解成为目标层、准则层和方案层三个层次，在该前提下，把定性方法与定量方法相结合的决策方法。它是美国运筹学家、匹兹堡大学教授萨蒂（T.L.Saaty）于20世纪70年代提出的一种层次权重决策分析方法，也是目前应用较为广泛的主观赋权法之一。[2]它是将与决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。本文通过运用层次分析法，来确定NC公司中层管理人员的绩效考核权重，从而为NC公司中层管理人员建立一套科学、完整、合理的绩效考核体系。

2 NC公司中层管理人员基本情况和绩效考核方法

2.1 NC公司基本情况

南储仓储管理集团有限公司（以下简称“NC公司”），是一家集仓储服务、运输（公路、铁路、水路）服务、商品融资管理服务、商务信息、冷链物流等为一体的综合物流服务集团。公司坐落于珠三角经济圈核心城市佛山，有30多家子公司坐落于全国各地，是上海期货交易所和大连商品交易所的指定交割仓库。

自创立至今，NC公司始终致力于以优质的综合物流服务，为客户提供集商流、物流、资金流、信息流等于一体的解决方案，为员工、客户、社会创造最大价值。NC公司率先与众多国内外银行签订“总对总”合作协议，从单一的仓储物流企业发展成为现代化的国际知名综合物流集团。

凭借专业尽责的经营实践，NC公司成为了行业内的标杆企业，参与起草《仓单要素与格式规范》（标准编号：GB/T30332―2013），成为众多合作银行A级合作监管商，同时也是汤森路透中国仓储业合作伙伴，并荣获中国农业银行优良客户称誉。

2.2 公司中层管理人员绩效考核存在的常见问题

2.2.1 考核标准太过统一，缺乏系统性和针对性

因为各部门中层管理人员的工作内容以及工作性质都存在着不同特性，即使在同一部门内，不同岗位间的中层管理人员，在工作质量以及其他方面也都存在着各自的特征。因此，现有的绩效考核，采用统一的绩效考核标准，并不能够真正表现出中层管理人员的努力结果。此外，对于短时间内无法贡献产值和业绩的岗位而言，也存在着很大的偏差。

2.2.2 定性评价、个人主观色彩严重

NC公司现有的中层管理人员绩效考核制度，对考核指标的系统性、科学性缺乏认识，考核者的主观印象在考核中占据了主要地位，在管理学中，这主要表现为受到首因效应、近因效应、尖角效应、晕轮效应、刻板印象、宽容效应、集中趋势、溢出效应、严格倾向和对比效应的影响[3]，导致最终的绩效考核结果太过片面。

2.2.3 考评结果呈现平均主义，激励机制匮乏

公司领导对中层管理人员绩效考核的结果，“良好”“合格”占据了多数，而“优秀”的考核人选多是轮流坐庄的结果。[4]缺乏相应的激励机制，导致多数被考核人人浮于事，工作效率下降。

2.2.4 缺乏沟通反馈机制

公司在绩效考核结果公布后，并没有采取相应的考核结果反馈，导致公司的中层管理人员在得到绩效考核结果后，并不知道在哪方面需要改进，以及怎么解决反馈书中所提出的指导意见。高层管理者对中层管理人员也无法提出具有针对性的意见和建议。[5]

2.3 企业中层管理人员绩效考核指标体系设计

NC公司作为资源型企业，其生产有着自身的特点。主要表现为较差的工作环境，较多的不可预见因素。[6]因此，在设计NC公司中层管理人员的绩效考核指标体系时，各考评指标、权重设计以及考核周期都应该立足于公司实际。

本着绩效考核的“德、能、勤、绩”的思想，可将企业绩效考核内容大致分为：工作业绩、工作能力、工作态度三个方面。[7]在对NC公司中层管理人员的绩效考核指标体系深度分析的基础上，结合AHP方法，对公司的被考核人的考核指标进行分解，具体如下图所示。

企业中层管理人员绩效考核指标分解图

3 层次分析法在考核指标权重的应用

层次分析法作为一种将定性与定量有机结合的系统化、层次化的分析方法，在日常生活、工作的决策中发挥着重大作用。[8]它被广泛应用于人才选拔与评价、交通运输、生产决策、计划和管理等各个领域，具有实用性、简洁性和系统性的特点。

3.1 层次结构模型的建立

就NC公司中层管理人员的绩效考核而言，绩效考核的主要指标体系，可分解为三个层次：目标层、准则层、方案层。目标层包括公司员工的绩效；准则层包括工作业绩、工作能力、工作态度；方案层包括工作质量、工作数量、目标达成度、专业技能、自我提升、创新能力、工作责任感、纪律性、协调与沟通。

3.2 两两判断矩阵的构造

两两判断矩阵的构造，是层次分析法应用的重要步骤之一，因此，要想研究各指标间的关系，就要对各个体系的指标进行两两判断，得出相应准则层的判断值。在层次分析法中，“1～9比率标度法”经常被用来进行指标权重的确定，并且进行赋值。

比较第i个元素与第j个元素相对于上个元素重要性时，通常用Tij来表示。就NC公司中层管理人员而言，针对中层管理人员的各个准则层，把“1～9比率标度法”和专家打分法相结合，最终可以得出相应准则层的判断矩阵：

4 结 论

本文以NC公司中层管理人员为例，通过对中层管理人员的绩效考核内容进行调研，又结合了层次分析法，使得考评结果更加可信。它可以应用于公司中层管理人员的绩效考核和评估，能够让绩效考核结果与中层管理人员的培训、晋升、职业发展等方面挂钩。[9]同时要注重考核结果的运用，发挥绩效考核应有的作用。

参考文献：

[1]Archer North&Associates ANPAS Archer North Performance Appraisal System[EB/OL].http：//performance .

[2]颜世富.绩效管理[M].北京：机械工业出版社，2008：167-171.

[3]KUMARIS.A study on performance appraisal errors of telecom managers in Navi Mumbai region[J].SIES journal of Management，2012，8（2）：3-13.

[4]朱小英.高校管理人员绩效考核评价体系研究[D].大连：大连海事大学，2011

[5]WELLS.JA New Road：traveling beyond 360-degree evaluation[J].HR magazine，1999（9），83-91.

[6]刘广生，孙瑞华.油气勘探开发投资绩效评价的指标选择[J].石油化工技术经济，2002（3）：47-49.

[7]杨新荣，缪雄.绩效管理实务[M].北京：电子工业出版社，2010：49-50.

[8]苏列英，王静静.基于AHP的石油企业员工绩效考核指标体系研究[J].西安石油大学学报，2013（22）：38-42.

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中职学校行政管理工作中存在的问题

通过中职学校的行政管理调查可以发现，在中职院校中，行政管理权力的行使并不科学，甚至存在权力泛化、“一家独大”、干涉学术权力的现象。从管理学的角度来讲，行政管理本身就是要对事物进行科学性、计划性的管理，让组织中的人能够按照等级和章程规范做事情。但是在行使的过程中又无法避免它的扩张性和膨胀性。权力泛化后的行政管理会让整个中职学校笼罩在其影响下，会相对弱化教师的学术地位。但是对于一个培养应用型人才的学校，突出学术权力和学术自由，为学生创造良好的学习氛围才是重中之重。因此，如何使行政管理权力和学术权力获得平衡和谐互相促进的发展，是当前中职学校十分值得探讨的问题。

行政队伍水平达不到标准

在中职学校中，毫无疑问，行政管理工作是十分重要的，只有做好行政管理工作，才能够为教师顺利开展教学提供更好的实施条件。这种重要性和特殊性决定中职学校的行政管理队伍必须是一支知识水平高、业务能力强、善于运用合理的方式方法对组织中的人进行科学化管理的队伍。但是，在中职学校中，对于行政管理人员的任用往往并没有明确的岗位任用标准，行政管理人员一般都是领导相对比较信任的人员，并没有注重所选择的人员是否能够适应行政管理岗位。这些行政管理人员是处于学校中的重要地位的。还有一些行政管理人员基于基本岗位，学校领导并没有给予足够重视。首先，就表现在工资待遇上，他们的工资水平明显低于教师的工资水平，这种差别性待遇就导致许多行政管理人员对于自己的工作缺乏热情、充满抱怨，不愿意全身心投入工作当中。其次，就是有些行政管理工作人员身兼好几个职位，既要实施行政管理权力，还要进行教学，这种情况，很难把全部身心精力投入到行政管理工作当中，导致行政管理工作效率比较低。最后，还发现大部分的中职学校的行政管理人员都是年龄比较偏大、学历相对不高、对于行政管理知识比较缺乏的人。

中职学校行政管理的改革策略

创新思想观念，树立具有创新性的行政管理理念 学校的领导班子要转变行政管理理念，既要运用合理的方式方法对学校实施行政管理，还要突出学术地位的重要性。在二者之间取得平衡点，让其互相促进，共同发展。首先，学校要制定具有科学性的教师人员与行政管理人员工作的分配制度，并实施工资平等化待遇，以此来激发学校行政管理人员的工作热情和工作积极性。其次，学校要注重良好校风的贯彻实行，坚持以德行政、以德服人，充分提倡民主意识，让中职学校的管理工作坚持以学术为中心、行政管理为辅助的科学管理教学，避免行政管理权力泛化。最后，对于中职学校行政管理权力的运用要实施监督与检查，让其行政管理人员定期提交工作报告，并定期对其行政管理人员的工作进行考评，然后根据考评结果给予适当的奖惩。这种方式能够让行政管理人员尽职尽责，提高他们的工作积极性。

明确岗位职责，提高行政管理人员的整体素质 在中职学校的行政管理工作当中，学校领导对于行政管理人员的任用一定要依靠科学合理化的用人标准，并明确行政管理人员的岗位职责，充分考虑好任用人员的自身特点和工作性质后再进行任用。首先，领导一定要避免用人唯亲的思想，坚决抵制关系人情，对于行政管理工作只有唯一一个标准――合适的人做合适的事。其次，学校领导对于行政管理人员的任用要给予充分的重视，对于一人兼任好几个岗位的现象要坚决予以避免。最后，关于行政管理队伍的建设，最好是“老、中、青”三个年龄结构层次共同构建，因为年龄偏大的人员对学校实际情况了解透彻，并且经验比较丰富，一旦出现棘手的事情，有他们坐镇，不至于慌乱。中年人作为学校的中流砥柱，考虑问题一般比较全面，既有经验，又能够掌握相对比较适用的创新性方法，十分有助于实施学校的行政管理工作。而青年人，虽然经验可能不足，但是有活力、有新思想，并且与学生的代沟比较小，更容易了解学生的想法。所以这样的组合方式非常有助于学校的行政管理工作的实施。

充分利用互联网技术，提高中职学校的行政管理水平 中职校可以通过学校校园网的构建，及时把学校的最新通知、规章制度、有关决定传递给相关部门和全校师生。教师也能够通过校园网将教学视频、学生成绩等信息传递出来。学生更可以通过校园网论坛畅所欲言，将自己的想法与全校同学进行讨论或者一旦对学校的某些做法产生质疑，都可以进行网络留言，反映给学校的相关部门，促进学校行政管理工作更好地实施。

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高校行政管理工作承担着管理育人、服务育人的重任。行政管理工作的质量和效率，直接影响着高校的教学水平和办学效益，对学校的教学、科研和社会服务功能的正常发挥起着至关重要的作用。

1.建设一支现代化高效率的行政管理队伍，是当前社会和高校发展的需要

高校担负着为社会培养合格人才的重任，教学、科研和社会服务是其基本的社会功能和职责。这几项社会功能的发挥，除了依靠教学、科研工作人员的基本素质以外，和行政管理工作水平的高低也有着密切的关系。因为行政管理工作除了确定高校具体的工作目标，执行及制定相应的工作程序，组织协调各类资源外，还要从事日常的事务性处理工作。对办出高素质、高效益的高等教育，起着十分重要的作用。而做好行政管理工作的基本保证，就是必须有一支素质优良，具有现代管理理念、高效率的行政管理队伍，依靠这支队伍的积极性、创造性和勤奋工作，从而实现高校既定的教学、科研目标。当前高校正处于社会转型期，面临着诸多新的困难和问题，都客观要求高素质的管理人才来引领高等教育良好地发展。

2.建设一支现代化高效率的行政管理队伍，是管理干部自身发展的需要

我国高校管理人员中，大部分没有接受过系统的管理学和教育学的基础理论教育。尽管他们有把工作做好的强烈愿望，但由于缺乏教育科学和管理科学的理论素养，其管理水平基本处于经验管理阶段。因此，建立一支高素质、高水平的管理干部队伍，也是管理干部自身发展的需要。

二、当前高校行政管理队伍建设现状及存在的问题

随着我国高等教育和教育改革的发展，高校的管理水平也在不断地提高，领导班子与干部队伍的发展有了长足的进步，人员整体素质有所提高，机构和人员数量逐步精简，创新意识逐渐增强，管理研究水平有所提高。但高校行政管理队伍建设依旧存在着一些问题。

1.机构设置复杂，管理队伍臃肿，人员结构断层

由于历史原因和传统工作方式的影响，当前高校管理机构的设置较为复杂，层级较多、重复设置等现象还比较严重。这些问题的存在，容易导致分工不当、职责不清、部门间协调性差、推诿扯皮现象严重，直接影响了管理工作的效率。同时，复杂的机构设置也使得管理人员的队伍臃肿起来。另外，因为行政管理队伍的待遇相对较低，职业发展路径不完善，使得主动进入管理队伍的人越来越少，造成高校管理干部队伍老中青结构失衡，甚至出现断层。

2.总体素质参差不齐，教育管理理论缺乏，管理方法和手段落后

从学历层次看，行政管理队伍的学历层次与教师队伍相比明显偏低；从来源看，行政管理队伍大多是从辅导员、教辅人员和教师中选调的，或是直接留校的毕业生，不是学校培养的专门性管理人才；从对管理和教育理论的掌握来看，多数人没有接受过管理学、教育学方面的基础理论培训，对高等教育管理规律缺乏足够的认识和深入研究，不了解行政工作运行规律和教育教学规律，不熟悉国家教育政策，不明确当前形势和未来建设对人才培养的要求，管理工作缺乏应有的理论指导；从业务水平看，传统的管理观念和管理办法，使许多管理人员处于单纯行政事务工作之中，缺乏对管理科学性的认识和研究，更缺乏对教育理论的学习和管理技术的训练。

3.管理者的观念落后，管理工作效能较低

目前，管理者的管理认识和管理观念较为陈旧，对指引具体管理过程的现代化、科学化、规范化等先进管理理念，缺乏必要的认识、学习和运用。由此，也造成了高校行政管理工作的低效率和低效能。

4.人心不稳，队伍不稳定

长期以来，高校管理工作者的培养深造和职称、待遇问题得不到很好的解决，由此造成人心不稳，队伍不稳定。由于管理人员不能评聘专业技术职称，很多管理人员不安心本职工作，都在想尽办法，忙于兼任教学、科研工作，以使能评上技术职称。结果是丰富了作为辅助部分的兼职工作，却忽略、甚至荒废了作为“主”的本职行政管理工作。

三、形成上述问题的原因分析

当前高校行政管理存在上述问题，既有历史的原因，也有高校自身的因素。

1.对行政管理工作的认识程度不够，重视程度不高，价值认同点低

高校都把行政管理工作作为一般事务性工作对待，认为管理知识的多少、水平的高低对工作没有太大影响，只要求管理人员按章办事，保证教学质量，顺利完成学校下达的各项任务，不需要太多发挥自己的创新能力和主观能动性。其缺乏管理人员引进、培养、使用、晋升的长远规划、激励机制和保障措施，造成管理人员没有压力，导致很多管理人员不积极主动地学习管理知识。甚至由于在单位中不够受重视，很多年轻的、学历和职称高的人员都不愿从事管理工作。

2.对管理人员的培训不到位

高水平的管理与高素质的管理者密不可分。而高素质的管理者很大程度上取决于培训的效果。目前，国内高校的人力资源培训基本是对教师队伍的培训，针对管理人员的培训很少。从高校自身来看，大部分高校对管理人员的培训不到位。一方面是由于重视程度不够；另一方面也有培训针对性不强、培训内容不能应用于工作，管理人员学习积极性不高的原因。而培训不到位就使得管理人员形成了照章办事的程式思维，缺乏工作的活力和竞争的激情，难以有效应对复杂事件和突发事件，难以对行政管理工作进行探索和创新。

3.对管理者缺乏有效管理

目前，国内高校中还较缺乏对管理者进行管理的观念和实践，在具体的管理工作过程中，忽略了对管理者自身的建设和管理监督，相关的管理监督机制还有待进一步的建立和完善。同时，随着高校扩招和高校的大量合并，以及社会自主办学的快速发展，都要求相应增加一定量的相关高素质管理人才。因此，对管理者进行管理，提高管理效益，对于整个高等教育的发展显得尤为突出和重要。

4.考核激励机制不科学，晋升标准有失妥当

管理人员的考核一直是个难题。由于管理工作很难量化，不同管理岗位之间岗位职责的差异性大，所以很难评价出优劣，进行岗位间的比较。虽然管理人员考核有一套制度和标准，但考核方式基本上是年终一次性定性考核或处室、科室范围内定性考核。既不接受师生考评，也不接受同行评议，很难对干部能力做出综合而客观的评价，也很难激发干部的紧迫感和责任意识。长期以来就形成了“做与不做一个样，做多做少一个样”的错误的习惯性思维，从而造成了一些管理人员工作拖沓、消极怠工，严重影响了高校管理现代化、科学化、高效化的进程。目前我国还没有形成一套针对高校管理人员的科学、合理的晋升机制，管理人员的晋升主要通过职称。高校管理人员的职务系列又不同于教师系列，领导职数是有限的，又没有类似于公务员的非领导职务系列。同时，决定行政管理职务晋升的各种外在因素、人为因素也十分复杂，其资历、能力也得不到应有体现，这必然会影响到他们工作积极性的发挥。

5.管理人员的待遇偏低

由于管理人员在高校中处于非主体地位，因此，其待遇很难得到充分的重视。管理人员晋升机会少，客观上也造成了大部分管理人员只能长期处于较低的职位，直接影响到相应待遇的享受。

四、加强高校行政管理队伍建设的对策研究

1.继续做好行政管理队伍的精简工作

随着高等教育事业的发展，管理工作量不断的加大，对管理工作的资源要求就比较严峻。但是，我们不能把着眼点放在增加人员上，而应通过培养并提高管理干部素质，进而提高办事效率和质量的办法来适应管理工作量加大的需要。精简行政管理队伍，一是简化行政机构设置，建立快捷、高效的行政机构和制度；二是把不适宜做管理工作的人员调整到其他更能发挥其特长的岗位上去；三是通过合理定编、定岗，将部分富余人员分流；四是采取只出不进或多出少进的办法，通过退休、调出使其自然减员。

2.提高认识，重视管理干部队伍建设

一是增强管理意识，改变管理是“软任务”的思想观念；二是要提高对管理干部在办好学校中的重要地位和作用的认识。学校领导应高度重视这支队伍的建设，经常分析这支队伍的状况，及时发现存在的问题，采取切实可行的措施，把队伍建设好。

3.抓好行政管理队伍的培训，建立丰富、灵活、高效的培训体系和培训教育手段

高校应该像抓师资培训那样来抓好对行政管理人员的培训，努力使行政管理人员培训工作有计划、有要求、有步骤地进行。行政管理人员的培训应本着高效、实用、有针对性的原则，坚持以在职学习和自学为主。通过培训，使他们不断更新思想，更新知识，提高素质，增强能力。培训工作应该是一种常规性、经常性的工作，应该建立一套与本单位行政管理人员实际情况相匹配的培训体系。首先是培训机制的问题。相应主管部门应适度地考虑高校行政管理人员的培训机会的提供，各高校也应该建立相应的制度来支持和保障管理人员的培训，使其能够经常化、规范化地开展，不流于形式。其次是培训方法和手段的问题。高校要结合学校实际和管理人员的特点积极探索培训教育的方法和手段。可采取更新知识培训、组织研讨、参观访问、派出进修、业务培训等多样的手段。

4.强化制度化和规范化管理，使高校管理步入现代管理轨道

积极推进高校管理步入现代化管理轨道已是高校发展的客观必然，而制度化和规范化管理则是现代化管理的重要保证。第一，应根据高等教育的客观规律和当前高等教育发展客观实践，依照科学性和可操作性的原则，制定一系列促进高校管理队伍建设的规章制度；第二，坚持公开、公平、公证以及可信的原则，规范管理程序，按照制定的操作规程保证各项制度的有效实施；第三，促进管理者管理内涵的现代化和管理手段的现代化，包括引进现代管理理念，推广和应用现代化管理方法。通过规范管理工作和完善管理制度以及引入现代化管理，从而形成有序管理，避免管理的混乱和低效率，达到管理效率和管理效能的提高。

5.建立健全科学的考评和激励机制，促进管理者个体

效能的最大发挥进一步健全和完善行政管理队伍考核评价机制，要通过工作分析，明确其任职条件，岗位职责，采取定量与定性考核、平时与年度考核相结合的办法，建立科学性和可操作性相统一的合理的考核评价体系，强化岗位考核，以保证考核结果的公平、公证，以及考核的信度和效度。同时把考核绩效与其晋级、分配、奖惩挂钩，引导行政管理人员形成正确的行为和价值导向，建立科学的激励机制，驱动管理人员最大限度地实现自我价值，激发管理人员的进取意识、责任意识、创新意识和服务意识，促进管理人员个体效能的最大发挥。

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1•意识上的误区。第一,学校的教学工作,强调的是教师与学生之间的主体地位谁更多;第二,单单要求教学的质量与下达任务可以完成,学校管理人员的素质究竟如何,任务完成的水准不够重视;其次在管理方式比较陈旧,管理创新方面并不强,没有高级管理人员等。就是因为以上观念或者看法的存在,大家都只是把管理人员视作学校的附属者,认为搞管理的人都是一些无法教书的人。时间一长,就会出现管理人员年龄偏大、学历偏低、知识陈旧、创新意识很低等众多的现象,造成众多学校的管理人员整体的素质、管理水平、管理效率低下。

2•中层的管理人员处在一个非职业化的情况下。眼下学校高、中管理层的领导,承担着重大的任务,这些人双肩背负这人很重。他们不仅肩负着党政,还需要承担更多的教学与科研任务。这部分领导在学术方面有着深厚的造诣,只因工作方面的需要才肩负起了党政方面的领导岗位。可是在实际情况中,他们的各方面管理水平并没有相应的提升,因为时间与精力方面的限制,使得提升管理水平与管理质量的问题没有提升。

3•注重使用,轻视培训。学校管理人员来自不同的岗位,拥有有不相同的专业背景,大多数人没有管理学以及教育学方面的相关培训,又缺少一定的时间和机会。所以他们只可以根据想象与现有的经验实行管理,有些竟然以古老的师傅带徒弟的方式实行,缺少现代的思考与管理能力,他们的管理水平不可能与学校发展的要求相适应。

4•待遇、学历与职称低下。学校行政管理人员在学校处在很尴尬的地位。长时间以来,由于学校的特殊性,在学校中总是出现轻视管理工作的状况。具体都展现在:第一,行政管理人员的待遇很低,尤其是在这几年,行政管理人员的待遇与教师的差距很大;第二,比较年轻的或者学历、职称较高的人员,普遍认为行政工作者前途渺茫所以不喜欢进行管理方面的工作。即使有些高学历、高职称者从事行政管理,大都是都是教学与管理一同进行,有些甚至是教学、科研、管理三方面同时进行,所以管理工作很难得到改善;第三,专门的管理人员年龄都很大或者学历低下,管理水准也很低。第四,学校管理人员没有相关职称,即使有职称,也形同虚设,不与工资以及奖金挂钩。

5•缺少与时俱进的管理意识。眼下,很多学校的行政管理工作依旧停留在上个世纪的水准,现在的管理观念与管理手段很难实行。主要是信息技术的运用较少。近年来各学校在行政管理方面虽然加强了硬件的建设,但是使用率却很少,并没有发挥办公自动化应有的作用。

6•人员过多,无人工作,意识很差。第一,机构设置重复致使工作重复,难以分清职责,产生矛盾与不必要的内耗。这种情况使得管理人员濒于应付,天长日久,致使管理人员的精力很难真正放在管理工作上;第二,管得太多太细,让管理人员陷入权利的漩涡,从而忘了管理的重要特征,极其严重地干扰工作的效率;第三,学校的考核标准,使行政管理人员产生工作消极的态度,不会主动考虑怎样改进方法并去提升管理的效率。

二、重视学校行政管理人员发展的要素

第一,思想的素质要高。优良的思想素质是学校管理人员的重要核心。学校行政管理人员一定要肩负起“管理育人”的重要责任,要科学的提升理论,增加觉悟,提升政策的水平,才能更好地服务于学校工作。

第二,管理观念要新。社会逐渐发展,教育更要发展,管理人员要跟随时代不停更新管理的观念,才可以在新形势下完成的新任务。

第三,业务的素质要好。业务的素质是管理人员可以顺利完成工作的重要保证,一个合格的学校管理人员不仅需要精通政策、系统教育理论、行政管理规律、公文写作还需要精通办公设备的使用。这点就需要求管理人员一定要不断学习与实践,深入的开展行政以及教学管理的研究,并有效加强针对电脑软件的学习以及使用,培养创新能力。

第四,敬业的精神要强。学校的管理工作众多,任务又多又重。不仅要善于待人,还要处理好各种事务,更要协调好各方面的关系等等,整天忙碌。所以,学校行政管理工作的人员一定要有甘于奉献的精神,这样才能有效地使管理工作得到高效的运转,要不然,就会因为分配的不合理而不安其位。

第五,工作的作风要硬。决策与计划的实施是学校管理重要的环节,是学校工作的基础手段。管理的高效率就要求管理人员一定要讲究时效,全心全意的为人民服务,养成一种雷厉风行、争分夺秒的工作习惯。

三、增加学校行政管理人员发展的举措

1•从意识上重视。一所学校肯定有很多学者与先进的机械设备,可是如果没有优质高效的管理人员予以组织、管理、协调与服务,是不能创造出高水平的人才或是成果的。“科学、技术、管理”是现代文明社会的重要支柱,其中管理的工作是不能忽略的一环。假如想要让学校的发展健康有序,就一定要把管理与教学、科研提升到同样重要的地位。

2•行政管理人员应该有以下几个观念。(1)重视岗位、忽略职位的思想观念。在实行学校行政管理进程时,应该是职位与岗位相符合,而不应该是岗位和职位相同。(2)重视智力、忽略资历的思想观念。跟随社会信息化发展,行政管理的知识含量会更加的高,正在向智力与技术集约化的方向发展,行政管理人员不仅需要勤奋工作,还需要聪明工作。(3)重视能力、忽略权力的思想观念。在多变的市场经济环境的条件下,学校行政管理人员一定要不停地增加学习、提升素质,努力进行依法治校,创建一个可以有效地调动员工积极性的机制,充分使用现代的信息技术实行行政管理的能力。(4)重视效益、忽略权益的思想观念。行政管理人员应该以效益求发展,以实干求进步的思想,以岗位的职责界定,增加工作的考评,以增进管理人员“诚实劳动”,并提升行政管理的效益。(5)重视服务、忽略机关的思想观念。当前学校党政机构的还是以工作的对口、职能的对应与主管部门或政府部门的机构相衔接为主,所以很容易就会出现部门之间灵活性、协调性、开放性差的一系列问题,一定要以深化改革,创建以服务为根本的精简的高效的行政机构以及运作机制。

3•贯彻“以人为本”的管理思想。还要增加行政管理相关工作的重视,积极的引导行政管理人员时刻调整自身的心态,以积极的层面从新认识行政工作的重要性;积极的引导行政管理人员优良的服务意识,让他们完美的认识自身进行的工作。这样才可以让学校的行政管理人员在工作中一直保持者高度的工作热情,并且完美地发挥其主动性与创造性。

4•加强制度的建设。针对行政管理人员所设立的管理制度,其现代化就要体现在如何调动工作人员的主动性、积极性、创造性以及其如何发挥全部人员的整体效能方面;一定要确立各个管理岗位相应的职责,应该对从事行政管理人员,制定完善的岗位责任,制定相应的办法与考核标准,对管理人员一定要进行定期或者不定期的,多层次的、多形式的考评与监督管理,把工作绩效和晋级分配挂钩,奖惩分明,只有这样才可以保障学校的行政管理工作高效运转。

5•解决好管理人员的待遇与福利的问题。关心行政管理人员的生活与待遇,才是稳定行政管理人员的关键。增加管理人员的待遇,尤其是管理机构当中普通管理人员的待遇,需要让他们觉得在学校进行管理工作并不低贱,需要让全校都认为管理是一门科学,管理人员也是人才。加入要做到这个程度,就一定要加大投入,让管理人员可以享受与学校教师、科研人员同样的待遇。在评定职称的时候,除了分配名额要相同外,也需要破格提拔中青年管理人员进入高级职称的行列,这样做不仅可以稳定管理人员的队伍,也可以吸收更加优秀的人才跻身于管理的行列,只有这样才可以保证学校管理人员不至于中断。同时,还需要创造可以提升管理人员素质的条件。

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关键词：创新管理；企业管理创新；管理创新机制

一、企业管理创新的特点

1.系统性

该特性源于企业的系统性，它是指在寻找企业管理创新的着力点以及评价管理创新的成果时要依据企业的系统性来进行。众所周知，企业是一个复杂系统，系统内的各要素相互联系、相互作用。当系统内某个或某些要素处于不良状态时，必有其它要素受到影响，同时，企业系统从整体上看也会处于不良状态。进一步地看，企业系统是由人来运行的，也是为人服务的。当企业系统处于不良状态时，必有相关的人感到不满。反过来也可以这样讲，如果没有相关的人感到不满，企业系统就处于良性状态。企业的系统性为管理创新寻找着力点提供了可能，同时也为管理创新成果的评价提供了标准。

2.全员性

企业管理创新的程度有大有小，创新程度不高的管理创新只是对现有管理工作一定程度上的改进，或者是对成熟管理技术的引进，其复杂程度不高。因此，可以认为企业所有员工都能成为管理创新的主体。依靠员工来解决问题已被认为是改变现代管理面貌的十二种创新之一[1]。从根本上看，企业管理创新涉及到企业中的每一个人，每一个人对管理系统是如何影响他本人以及从他的角度来看应该如何改进都是最有发言权的，因此，企业中每一个都能够且应该成为管理创新的主体。

3.变革性

该特性是指管理创新一般会涉及到企业内权益关系的调整，因此，许多管理创新，尤其是程度大的管理创新实质上就是一场深刻的变革。从管理史上较为著名的管理创新来看，它们都具有变革性。比如，泰勒科学管理原理的应用需要劳资双方进行精神革命，协调利益关系；梅奥人群关系论的应用也需要企业管理者改变管理方式，尊重员工。由于企业本身就是一个利益聚合体，或者是一个政治实体，因此，不触及现有权益关系、皆大欢喜的管理创新是不存在的。

二、企业管理创新过程的主要阶段

1.发现及确认不满

企业利益相关者的不满主要表现在以下六个方面：（1）消费者对企业产品及服务的不满；（2）企业普通员工对企业薪酬制度、绩效考评制度及用人制度的不满；（3）企业所在社区对企业行为的不满，如环境污染等；（4）企业内部各部门之间出现的不满；（5）投资者对企业业绩的不满；（6）企业面临危机、挑战及运行上的问题时，会有许多利益相关者对现状感到不满。以上六种不满中，前两种是最主要的。以上六种不满一般来说都是容易发现的。但企业高层管理者有可能漠视它们的存在，尤其是对消费者的不满以及企业普通员工的不满。当企业在市场处于强势地位时，这种情况更容易发生。这在很大程度上限制了管理创新的开展。

2.寻找技术对策

为消除上述不满，企业需要进行管理创新及技术创新。由于管理创新是技术创新的先导，因此，也可以认为消除上述不满的根本措施是管理创新。管理创新在技术上一般有三种选择，一是改革企业管理制度，例如改革薪酬制度、用人制度等；二是引入成熟的管理技术，如流程再造、平衡记分卡等；三是企业自行进行创新，提出新的管理模式及管理技术。在前两个方面，有着大量的成功范例可以借鉴。一般来说，企业管理创新在技术上也是以前两种为主。后一种是少数领先企业的行为，它的成功或者是偶然的，或者要经过长期的实践探索，因而不是多数企业努力的方向。这也即是说，企业管理创新一般无需另辟蹊径，主要是根据自身情况引入成熟的管理制度及技术。当然，这并不表示管理创新从技术上来看是容易的。它需要对企业具体情况有深入的了解，需要对引进的管理制度及技术进行调整以适应企业的具体情况，并与之很好地结合起来。

3.分析权益关系

先进的管理制度及技术之所以不能够在多数企业中得到很快应用，主要是受企业内部权益关系的限制。法约尔曾言，企业中总是有一部分人想把自身利益凌驾于他人之上，这是人类持久的斗争[2]。 这表明企业内权益管理关系的调整是困难的、甚至是痛苦的，管理创新因此也是艰难的、甚至是痛苦的。可以这样认为，企业管理创新难不在于技术，而在于权益关系的调整。管理创新者在选择先消除或减轻何种不满，从以及相应地引入何种管理制度及技术时应充分考虑企业内部的权益关系。

4.实施及评价

管理创新方案在实施过程中一般来说会遇到阻碍。在创新的成效没有充分显现出来之前，各个利益相关者的得失都不是很清晰。那些有可能失去较多的人就会以各种借口反对。此时，企业高层领导的支持是至关重要的。另外，外部力量的肯定及支持也是很重要的。为确保创新能够顺利地推行，可以先选择影响范围较小，且容易取得成果的项目进行创新，以尽早取得成效，赢得企业内部的肯定与支持。对管理创新的评价应坚持利益相关者评价的原则，只有相关的不满得以消除或减轻才能确认创新成功。评价应注意时滞问题，在创新的成效还没有充分显示出来之前就进行评价是不恰当的。比如，管理制度创新的效果一般要两至三年才能显示出来。在此之前，完整地评价它是困难的。

三、企业管理创新机制的主要内容

1.定期对利益相关者的满意度进行调查

企业应该形成制度定期（例如每年一次）对主要利益相关者进行满意度调查，以发现及确认他们的不满，尤其要重视消费者满意度调查及员工满意度调查。就发现及确认消费者不满而言，仅仅依靠销售员的反馈以及消费者的投诉是不够的，因为这两个渠道所涉及到的消费者的面不够广，因而所涉及到的问题也很可能不够全面、深入。通过定期对消费者满意度进行大范围的调查，企业可以对平时所收集到的信息进行鉴别，可以较为全面地分析消费者对企业产品及服务存在哪些不满，进而可以明确在管理上有哪些问题需要改进。就发现及确认员工不满而言，尽管管理人员平时与员工接触也了解到了不少信息，但系统的、全面的调查还是必须的，这样才能做到科学、客观，避免一些模糊的、似是而非的观点的存在。就发现及确认其它利益相关者的不满而言，也应采取必要的措施，不可随意而为。

2.推行管理人员的竞争上岗制度

从现实的情况来看，企业管理创新主要是靠外部市场竞争来推动的。这一点可以从泰勒科学原理的应用过程得到验证。泰勒科学管理原理在应用过程中曾遭到工人的强烈抵制，随后资方也失去了对它的热情。因为资方在卖方市场条件下依然可以通过传统的管理方式（延长劳动时间、加大劳动强度）来获取利润，而无需劳心费神地去刻意改进管理。泰勒科学管理原理最终得到广泛的认同及应用是在买方市场出现以后，此时，资方不进行管理创新，就会在市场竞争中失利，甚至倒闭。由于市场竞争在多数行业是不完全的，因此，外部市场竞争对企业管理创新的推动是有限的。但是，将外部市场由不完全竞争变为完全竞争，或者提高其竞争程度是不现实的，这有着难以克服的技术障碍及上限。因此，必须另辟蹊径来寻找对策。一个可行的路径是实行管理人员的竞争上岗，通过企业内部的竞争来推动管理创新。企业管理人员竞争上岗在现实中已有较多的实践，其效果也是好的。

3.改革管理人员的考评方式

为了有效地开展管理创新活动，企业的用人制度及奖励制度应具有导向作用。如果管理人员对上级的忠诚在管理人员的提拔及奖酬上起重要作用，企业内部的政治氛围将十分浓厚，这样管理创新活动就很难有效展开。提拔及奖励管理人员，考核是基础。由于管理人员的工作是作决策，决策是他们的产品，普通员工则是其决策的直接“消费者”。根据消费者评价产品质量的一般市场逻辑，作为管理人员决策的消费者的普通员工也应该有权力评价管理人员的决策。这一评价方式与目前的通常做法有很大的不同。后者强调业绩，对管理决策本身很少关注。由于管理人员决策的影响是他们对企业或部门绩效的真实贡献，因此应该根据管理人员的决策质量及影响来评价管理人员，普通员工作为管理人员决策直接消费者应该有权参与评价。如果企业提拔及奖励持续改进管理工作的管理人员，并鼓励普通员工参与评价，管理创新活动的障碍就会极大地消除，企业管理创新活动效率也会极大地提高。

4.有效进行管理人员的技能开发活动

企业管理创新活动需要管理人员提高管理技能，企业应该有效地开展管理技能开发活动。对管理人员的技能开发不可过多地注重理论学习，可采用Mini MBA及行动学习相结合的形式。Mini MBA课程可以帮助管理人员形成管理思维的基本框架。行动学习是强调真实的人于真实的时间在真实的问题中进行学习的一种管理技能开发方法，在国外流行甚广。行动学习项目的选择应与企业管理创新联系起来。企业内部管理一般存在着许多需要创新的地方。如果企业制定有管理创新计划，可以从中选择一个项目作为行动学习的项目。这样，行动学习就与管理创新活动直接联系起来，行动学习将直接促进企业管理创新活动的开展，并提高企业管理创新活动的效率。

作者单位：三峡大学经济与管理学院

参考文献：

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关键词：安全管理心理学　石油企业安全管理　长庆油田

一、安全管理心理学

安全管理心理学，是将心理学和管理学的研究成果及其一般原理运用到安全生产而形成的一门新型学科，它主要是以生产劳动中的人（包括管理者和被管理者）为研究对象，从保证生产安全、防止事故、减少人身伤害的角度，研究安全生产管理过程中人的心理活动规律以及影响人心理活动因素，着重从人的心理素质以及人的心理过程变化来分析对安全生产管理的影响。

安全管理心理学研究对象着重是企业内部的社会心理系统，即突出以人的中心管理，探寻采用什么管理方法可以最大限度地提高人的安全意识，减少不安全行为的发生。

二、从安全管理心理学角度，分析采油一厂不利于安全管理的因素

1.基层管理方式对安全管理的不利因素

现行的管理方式都以等级、权威、强制和控制为主要手段，即麦格雷斯所称的“X理论”。其中，经济奖励和惩罚被奉为进行安全管理的最佳手段。这些手段虽然有力宜行，但在其背后却隐藏着对安全生产极其不利的因素。它常常会引起一些防卫性的或报复性的行为，使得工作质量降低，对工作热情降低。当然，在石油企业安全管理中，某些管理者片面的宽容，使得人的不安全行为一再发生，这也是安全管理中极端一面。这些都将对安全生产管理产生负激励。

2.环境对安全管理的不利因素

环境应该有社会环境和工作环境之分，在不同的地域、不同的文化背景、不同的地理环境都可能成为安全管理不利和有力的因素。我们在石油生产过程中，分析环境对人员安全管理的时候，不仅要分析具体石油生产工作场所环境对安全管理的影响，也需要从社会背景方面出发，分析对石油企业工作人员安全管理的影响。

3.员工自身情绪对安全管理的不利影响

采油一线员工每天都要进行生产活动，每天都要面对各种危险因素。每个员工都是社会中的一员，只要是社会中正常的人都会受到家庭、同事、婚姻等等烦恼的困扰，都会受到不同价值观和是非曲直的冲击，这些都会成为员工自身影响安全意识的保持，影响员工技术水平的发挥。特别是家庭或者碰到暂时超越个人能力控制范围内的事件，给个人造成重大打击的时候，更增加了当事人在情绪和理智方面的失态而酿成重大的可能性事故。

以上从安全管理心理学角度简单论述了石油生产企业在管理、环境以及员工自身对安全管理的不利因素。

三、从安全管理心理学角度，进一步提高石油企业安全管理水平的措施

1.加强“以人为本”的安全管理方式

石油企业人性化安全生产管理工作的开展，首先要从企业内部管理人员做起，无论是基层管理人员还是中级管理人员，都要将“以人为本”的观念落到实处。同时要进一步完善中基层干部的绩效考核机制，将中基层管理人员工作作风作为考核的重要指标，要求干部要在严格管理的同时，必须关心、爱护员工。考核工作有细化、量化的要求，并且部分班组员工直接参与考评打分。

同时作为石油企业的管理者，应该掌握员工个人特征，对员工性格有所了解，应根据员工性格得多种多样，在处理安全与人的管理上要讲究方式，用合适方式把其引导到有利于安全管理工作的轨道上来。

2.加强安全文化建设，切实提高全员安全理念

要真正将“安全第一”落到实处，只通过几个安全管理人员的努力是不行的，也不是几堂课就可以改变员工固有的思想认识的。我们只有通过建立石油企业安全文化，通过安全文化潜移默化的力量来改变员工对安全意识，才能改变员工对安全认识，达到真正的安全管理和全员参与。

安全文化是安全价值观、信念、传统、风气、行为准则的复合体，是保护人的身心健康、尊重人的生命、实现人的价值的文化。它体现的是每一个人、每一个单位、每一个群体对安全的态度、思维程序及采取的行动方式。建立石油企业安全文化，对推动石油企业安全管理将产生不可估量的积极作用。它在组织及协调安全管理机制的同时，能创造良好的、安全的作业环境和制定自我约束的管理体系，提高全员安全意识和安全技能，规范其作业行为，也能自觉地帮助他人规范安全行为，减少违章引发的事故，是石油企业安全管理的重要内容和手段，能使石油企业生产进入安全高效的良性状态。因此，建立企业安全文化是强化石油企业安全管理的一种很好的手段。

3.注意改善环境

环境包括劳动环境、社会环境。我们在积极推进“以人为本”的安全管理同时，应重视环境对人心理的影响，并想方设法改善环境条件，使之有利于安全生产。为了创造较好的环境和其他外在条件，使人不受环境和条件不良的影响而产生不安全行为，应对工作条件经常进行检查，并及时纠正和解决存在的问题。

4.增加安全标志

安全标志可以在无人监督的情况下提醒操作人员注意自己的动作，也可提醒石油企业工作人员危险品的存在和危险部位。安全标志可使石油生产操作人员随时保持清醒头脑，经常注意自己的行为。在危险处悬挂安全标志，用文字和色彩来提醒员工注意，增强视觉和知觉的效果。石油企业安全管理应充分利用知觉对强度的反映规律，改进和完善矿区的安全标志，以此自觉提高石油企业员工的安全警惕性。

四、结束语

在石油生产企业中，要实现安全生产的关键因素在于人，人又有心理活动。因此，在安全管理中运用安全管理心理学的原理，能更好的抓住石油安全生产的关键环节——人的心理及其行为，使其安全工作做到有预见性和主动性，提高安全管理水平，使安全管理达到更加条理化、系统化、科学化，从而真正把石油企业安全生产管理纳入到科学的轨道。

参考文献

[1]《安全管理心理学》.石油化工出版社.

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关键词:管理会计;财务会计;成本计算法

中图分类号:F23文献标识码:A

财务会计与管理会计作为现代会计学的两个分支,各有特点,充分认识二者的区别有利于明确学习的重点,更深入地掌握它们的理论思想,以便在实际工作中综合、灵活地运用。

一、管理会计与财务会计的区别

1、服务对象不同。财务会计也被称为“外部会计”,其作用是对外发挥提供会计信息的职能,它定期地将财务报表提供给企业外部的有关组织和个人,如股票持有人、债权人、政府机构、潜在投资者,为外部使用者提供财务信息,以供这些外部使用者做决策;管理会计则主要为企业内部的管理人员提供各种管理信息,帮助组织内部的管理者更好地做出有关人力、物力、资金、产品、服务、消费者、业绩考评等各方面的决策,因而管理会计的服务对象主要是对内,包括经理、行政管理人员、工人等企业内部各级管理者及普通员工,也被称为“内部会计”。

2、信息时效不同。财务会计基于历史信息定期编制,关注企业在过去发生的信息,其时效性是滞后的。管理会计可以根据需要决定编制时间,关注的是当前的甚至是面向未来的信息,具有未来导向性。

3、报告遵守的原则不同。财务会计受公认的、法定的会计准则的制约,报告必须遵守国家政府规定的会计制度。管理会计的报告只服从管理人员的管理需要,不受会计制度或会计准则的限制,为了满足内部人员使用需求、满足企业的战略和经营管理需要,可以选择多种方法编制,会计、统计、数理统计等方法皆可。

4、报告责任不同。财务会计报告是正式报告,具有法律责任。管理会计提供的报告不是正式报告,不具有法律责任。

5、所需信息种类不同。财务会计需要的是以货币为表现形式的财务信息,而管理会计所需知识是多方面的,包括有关经营过程、技术、供应商、客户、竞争对手等方面的评估信息,以便管理者做出决策。

6、对报告及其所需信息的要求不同。财务会计要求信息是客观的、准确的、可查的、经常性的,要求数据可靠、相关。管理会计的报告侧重规划未来,不要求绝对客观,可以是相对主观的、估计的、相对准确的,只要相关、有效即可。

7、核算范围不同。财务会计着重整个企业的经营状况,核算范围必须是整个企业经营活动全过程。而管理会计的核算范围既可以是经营活动的全过程,也可以是以车间、部门、小组为单位,核算关于局部决策的信息。

8、对人员素质要求不同。在学习财务会计时,学生需要按照会计准则学习科目设置、账务处理、做出分录、编制规范的财务报表,牢记会计准则、账户名称,掌握严格、规范的会计知识体系。实务中,财会人员也有严格、标准、统一的准则要求,每月、每年的工作流程也基本不变,侧重要求从业人员的谨慎、认真、仔细。而在学习管理会计时,学生不仅要学习财务方面的知识,对于管理学、经济学、金融理财等多方面的知识都要有所涉及。实务中,管理会计工作复杂多变,要求管理者灵活、变通地运用管理会计的知识,更需要创新实践的能力、探索学习的精神,要懂得如何将管理理论、方法与会计有机地融为一体,为企业发展提供有用的信息。

二、管理会计与财务会计区别的具体表现举例

管理会计与财务会计的上述区别具体表现在许多方面,下面以变动成本计算法与完全成本计算法为例进行比较。

变动成本法是管理会计基本方法之一,服务于企业内部经营活动,将企业全部成本按成本性态分为变动成本和固定成本。完全成本计算法也称吸收成本法,是一种传统的财务会计存货成本计算方法,将全部成本按经济用途分为生产成本和非生产成本,非生产成本即所有发生的期间费用,包括销售费用和行政管理费用等。根据会计准则规定,企业编制对外财务会计报告时必须使用完全成本计算法。

两种成本计算方法的不同之处在于固定生产成本的处理,变动成本法将其作为期间费用,而完全成本法将其作为产品成本的组成部分。由此可见,两者的存货计价内容、销售成本、利润均不同。在完全成本法下,由于固定生产成本由当期生产的全部产品负担,期末存货中也有部分固定生产成本,期末存货变化影响了利润的高低,这对于管理人员的业绩考评十分不利,有时销售量增加,利润仍会下降。相比之下,变动成本法避免了存货变化对利润的影响,只把变动成本计入产品成本,期末存货只包含变动生产成本,销售数量是利润增加的主要原因。显然,变动成本法能更准确地反映经营成果,帮助企业客观地进行业绩考评。尽管如此,变动成本法仍有一些不足,比如在实际中难以确认变动成本和固定成本、不方便编制对外报告、无法满足长期决策需要等。因此,两种方法各有优缺点,企业最好能将两种方法相结合的使用。目前,电算化的普及使两种成本计算方法可以兼用,以满足企业不同的需求。

(作者单位:东北财经大学)

主要参考文献:

篇10

【关键词】公平性理论；薪酬管理；制度设计

管理学研究证明，公平的薪酬管理可以提高员工和组织绩效。在企业经营管理中，如果员工感受到自己得到了公平对待，就会对企业产生好感，并且会把自己的工作做好。反之，员工则会降低工作的积极性，甚至出现离职倾向。因此，企业在薪酬管理中一般都会比较注意公平性问题。然而，在我国企业人力资源管理实践中，对公平性的认识往往还存在许多误区。因此，本文重点探讨了企业薪酬的公平性问题，希望企业在薪酬管理中能够树立正确的认识，正确运用公平性原则，提高员工和企业绩效。

一、薪酬管理公平性理论综述

薪酬的公平性是影响员工态度和行为的重要因素，这一观点已经得到企业管理学界的一致认可。根据西方心理学和管理学理论，薪酬的公平性是一个多维的概念体系，也就是说员工是从多个维度对薪酬公平性进行感知的，这些维度包括结果公平、程序公平、交往公平和信息公平等。员工只有同时在这四个维度感受到了公平，才会提高工作绩效。（1）结果公平。根据美国心理学家亚当斯在1965年提出的公平理论，企业员工通常会将自己与他人的得失比进行比较，以判断分配结果的合理性。也就是说，员工的工作动机不仅取决于绝对报酬的多少，而且主要还取决于相对报酬的高低。有研究表明，员工对薪酬的不公平感大都产生自己收入与他人之比较。即一个人不仅关心自己收入的绝对值，而且也关心自己收入与他人收入之比。如果员工发现自己的得失比等于他人的得失比，那么就会认为是公平，则会激发自己努力工作的动机。反之，则会认为是不公平的，从而会对企业产生不满，出现工作懈怠等消极倾向。（2）程序公平。1980年，美国社会心理学家莱文赛尔提出了程序公平性的六项原则，分别是：一致性、无偏向性、准确性、纠错性、代表性和道德性。1988年，美国学者沃利斯和费伊通过对不同的司法审判程序如何影响诉讼者对审判结果的满意度，以及对审判过程的公平感，提出了有关程序公平的两个重要原则，一是过程公平，二是决策公平；员工主要是从薪酬制度公开性、管理人员与普通员工的双向沟通、员工参与薪酬制度设计，以及员工申诉程序等内个方面评估企业薪酬管理程序的公平性。（3）互动公平。互动公平指的是在薪酬管理过程中，员工感知管理人员互动态度的公平性。1986年，美国学者贝斯和莫格提出了“交往公平性”概念。他们认为：在薪酬管理中，管理者在与员工互动中态度和方式，会对员工的公平感产生影响。2000年，英国学者考克斯指出，员工对薪酬管理交往公平性的感知取决于三个方面：一是真诚，即管理者真诚地坚持公平的薪酬管理程序；二是人际关系，即管理者在薪酬制度决策和实施中礼貌待人，不伤害员工的尊严；三是沟通，即管理者向员工解释薪酬制度与决策依据。（4）信息公平。1993年，美国学者格林伯格指出：互动公平取决于两个要素，一是人际公平，二是信息公平。人际公平是指员工被管理者的尊重程度；信息公平是指管理人员为员工提供薪酬管理信息，详细解释薪酬制度和薪酬决策的依据，及时披露和反馈信息。

二、薪酬管理公平性理论的启示

上述薪酬管理公平性理论是在欧美文化背景下产生的，它并非完全适合我国国情，并不能对我国企业薪酬管理提供直接的指导。尽管如此，国外薪酬管理公平性理论对于我国薪酬管理还是具有重要的借鉴意义。（1）薪酬公平取决于员工对公平的感知。依据公平理论，员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，员工不仅关心自己工作所获得的薪酬，更关心与他人薪酬的比较。员工对薪酬满意的关键不在于实际所得，而在于对公平的感知。（2）员工对薪酬公平的感知取决于比较收入。员工在认知薪酬的公平性时，往往会高估自己的付出，高估他人的收入，从而不能理性地作出判断。也就是说，薪酬是否公平，受员工主观感受的影响很大。（3）薪酬信息公开和透明。公开和透明的薪酬管理制度要求企业向员工提供充分信息、合理解释薪酬结果。首先，在设计薪酬管理制度的过程中，管理者要充分地与员工进行沟通，尊重员工的意愿，提高员工对制度设计的参与度。其次，薪酬考核标准、结果和薪酬分配结果信息也要适度地透明，让员工知悉。

三、基于公平性理论的薪酬制度设计

（1）进行薪酬调查，收集内外部信息。员工在感受薪酬的公平性时，不但会进行内部比较，而且还会进行外部比较，这就要求企业做好薪酬调查，为薪酬调整提供内外部信息。一方面是要经常性地进行员工薪酬满意度调查，及时掌握员工对薪酬的期望水平；另一方面还要做好外部薪酬市场调查，掌握本地区其他企业、同行业中其他企业、不同地区同行业和不同行业的其他企业的薪酬水平、以及市场薪酬水平发展趋势，以便掌握本企业薪酬相对水平及其发展走势，评估本企业薪酬水平的合理性。有了市场调查和薪酬评估为基础，企业就可以根据员工的期望，结合企业自身的竞争实力，选择竞争性薪酬策略，从而增强企业对人力资源的市场竞争力。（2）科学设计薪酬水平，保证薪酬结果公平。在知识经济时代，人力资源是企业取得竞争优势的关键，而知识型员工则是人力资源中的核心要素。因此，企业管理者首先要尽可能地保证本企业的薪酬水平不低本地区工资平均水平，以期使所有的员工都满意。在此前提下，还要提高知识型员工的相对工资水平，使企业关键员工更满意。（3）进行岗位评价，合理确定岗位薪酬标准。清晰的岗位职责，合理的绩效评估制度，是实现薪酬程序公平的基础。由于不同岗位对人力资源素质的要求不同，创造价值的能力也存在差异。因此，公平性薪酬要求员工的工资水平要与岗位效能相匹配，并与岗位绩效挂钩。这就要求企业在进行薪酬制度设计的时候，要注意薪酬程序公平，即采用科学的方法，合理地评估不同岗位的相对价值，然后根据各岗位的相对价值确定与之相匹配的薪酬标准。（4）准确把握尺度，正确处理结果公平与程序公平的关系。根据前述的薪酬公平理论，薪酬公平分为结果公平（即薪酬绝对数量的公平）和程序公平（薪酬制度设计合理、考核制度及程序公正）。薪酬结果绝对公平是不可能的，因为不同岗位的相对价值存在差别。而且即使企业能够做到各岗位工资水平的绝对公平，员工在对工资进行比较的过程中的感受也未必公平。所以企业管理者可以考虑坚持程序公开、结果保密的原则。只有薪酬信息公开透明，才能增强员工对薪酬程序的公平感。（5）优化薪酬结构，实现薪酬总体公平。企业中不同岗位相对价值和绩效管理方法存在很大差异，因此企业不应当采取单的工资模式和薪酬结构。因此，为了确保员工之间薪酬水平的内部公平，可以考虑采取多样化的薪酬结构，如对高层管理人员实行年薪，将其薪酬水平与企业整体价值增长情况挂钩；一般管理人员则采用岗位工资制，根据岗位相对价值确定工资水平；技术人员则可以采用等级工资制，根据其技术水平，确定工资标准等等。另外，在进行薪酬设计的时候，为了员工对薪酬水平进行不理性的横向比较，上下级之间、不同等级人员工资水平应当有一部分重叠。例如，中层管理人员工资水平一般低于高层管理人员，但是其中职位特别重要者的工资可以高于部分高层人员的工资水平。（6）建立完善的岗位测评和绩效考核体系，保证薪酬内部公平。绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。岗位测评的目的是确定各岗位的相对价值，它对岗不对人，其测评结果是确定各岗位薪酬水平，并进行绩效考评的主要依据；而绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗，公正、公开、公平的绩效考核，无疑会增强员工对薪酬的公平感。这就要求企业定期地对员工的进行客观的评价，并与收入挂钩，以改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感。

参 考 文 献

[1]陈曦.公平性理论框架在成长期企业薪酬管理中的应用[J].生产力研究.2012（7）

[2]王获，陈巍.几种激励理论在薪酬管理中的应用[J].商业研究.2005（24）