项目工程管理模式范文

导语：如何才能写好一篇项目工程管理模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：海阳核电项目；核岛；工程管理模式；经验反馈；合同分解；信息化；标准化

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.24.183

0 引言

海阳核电项目，采用AP1000非能动先进压水堆技术，规划建造六台AP1000机组，并预留两台AP1000机组建设场地。海阳核电项目一期工程，作为AP1000国产化依托项目，是全球AP1000核电站首批工程。为了适应核电项目建造周期长、施工复杂、项目管理难度高的特点，在依托项目建设过程中，山东核电有限公司作为项目业主方（下称“业主”，不断进行探索，总结了提升项目管理的方法和手段，并对海阳项目后续机组建设进行经验反馈，同时形成标准化，实现了闭环管理。

1 海阳核电项目一期工程核岛管理模式简介

海阳核电项目一期工程核岛建设采用EPC合同总包模式。国家核电技术有限公司（下称“国家核电”）作为国务院指定的AP1000技术受让方，承担核岛建设总承包职责（除A1类关键设备供货和核岛详细设计外----此部分由美国西屋公司提供。合同由业主、国家核电、外方共同签署，独立于核岛EPC合同之外）。经批准，国家核电授权其全资子公司----国核工程有限公司（下称“国核工程”）作为核岛EPC合同的实际执行单位，组织外方和业主共同组成项目联合管理机构，负责海阳项目一期工程核岛设计管理（Engineering）、设备采购（Procurement）和工程建设（Construction），并承担核岛工程建设的质量、进度、安全和投资四大控制责任。业主负责项目的整体调试、运行及维护。

2 海阳核电项目3&4号机组核岛管理模式简介

根据国家核电集团统一部署，在充分吸取海阳核电一期工程经验的基础上，遵循“业主负责、工程总包、产业链协同配合”、“精简高效”、“集中采购、公开招标”的原则，业主对海阳核电3、4号机组建设工程管理模式进行了优化。核岛建设仍然采用EPC总承包模式。国核工程和上海核工程研究设计院（下称“728院”）组成联队承担核岛总承包责任。其中728院作为联队副总经理方负责核岛的设计、国核工程作为联队总经理方负责核岛的设备采购和施工管理。斯耐迪工程监理公司对核岛总承包方及其建安分包商的建安相关工作实施监理。全厂调试工作任务包含在核岛工程总承包合同范围内，由国核工程牵头，业主和常规岛总承包单位等参加，组成联合调试队，负责全厂调试工作。

3 海阳一期工程、3、4号机组核岛建设管理模式比较（见表1）

4 一期工程经验反馈在3、4号核岛EPC项目管理中的应用

4.1 合同分解

核岛EPC合同内容复杂，涉及工程建设领域的各个方面，在合同执行过程中，业主已将核岛的工程管理做到“标准化、合理化、精细化”，根据一期经验反馈，形成了《海阳核岛总承包合同履约管理手册》，旨在对海阳3、4号机组核岛总包合同进行合同分解，明确各专业部门责任义务，提高业主的项目管控能力。合同分解大致按以下几个层面实现：合同正文全部章节条款的逐条责任分解，将合同中重要条款按责任部门、已发生典型事例、部门接口流程、程序要求及程序改进建议、后续合同反馈等进行分解，为专业技术部门处理日常合同相关事务的细则参考，包括据此完善和优化程序升版。

按照安全类、质量类、设计类、采购类、施工类、项目管理类、商务、保险、税务、调试配合等为分类，摘录合同正文与附录的关联性关键内容，以及各专业类别的重要条款约定，同时对合同中相关的时间限制、费用限制、责任限制进行提醒，方便各相关部门在项目管理过程中查阅各自部门的相关责任，对重要时间点和重要事项进行事前控制。

职能部门应依据部门职责与合同约定，预警公司内外部需要开展的后续工作，实现对项目管理的履约预警、过程控制、经验反馈，以及达到工程项目管理闭环控制的效果。

4.2 信息化建设

加强核电领域的信息化建设对于提高业主方工程管理能力有重要的意义。海阳一期项目建设过程中不断开发提升信息化建设水平，实现了事务管理、安全管理、施工管理、文档管理、合同管理、培训管理、采购管理、进度计划管理、设计管理、质保管理等一系列管理流程的上线管理，提供了各专业部门直接信息交换的平台，为快速便捷的进行经验反馈提供了通道，为清晰授权管理和规范化的集中决策提供了有力的保障。

海阳3、4号机组秉承一期工程信息化设计理念，在原有信息化平台的基础上将继续加强网络协同办公能力，确保纵向汇报和横向协作最大限度的克服时间、空间的阻碍，提高信息传递和办公效率。另外，根据一期经验反馈，3、4号机组建设中将重点关注横向信息接口问题，确保业主、监理单位、承包商、下游主要分包商等各方之间的信息交流形成一个有机整体。

4.3 标准化建设

海阳核电项目作为国家核电第一个控股核电建设项目，承担了明确集团内业主在核电工程项目建设中的管理职能、管理内容和工作方法的重要任务。结合海阳核电一期工程建设经验和国家核电对后续核电项目实行分岛总包管理模式的定位，业主公司对工程建设相关的17个方面进行了标准化建设，形成的标准化产品适用于后续AP/CAP1000核电工程建设项目。标准化建设成果为保证海阳3、4号机组项目建设各项工作的高效、有序开展和项目管理目标顺利实现，提供了有力保障，也是国家核电标准化体系建设过程中的重要组成。

5 海阳核电3、4号机组EPC管理模式潜在问题及建议

5.1 核岛、常规岛分岛调试与全厂联合调试的管理模式与责任划分

问题：3、4号机组由国核工程牵头，项目业主公司和常规岛总承包单位等参加，组成联合调试队，负责全厂调试工作。由于核岛与常规岛承包商不同带来的接口与责任问题。

建议：核电项目建设过程中，核岛从技术复杂性、接口繁多、安全重要性及概算占比方面处于主导地位，因此作为核岛总承包单位的国核工程理应是核电项目调试的责任主体，应该承担调试过程中的安全、质量责任，负责提供关键技术力量，负责项目调试技术体系、程序体系和组织体系建设，负责组织与常规岛间的接口协调。业主公司做为管理单位介入调试过程，配合两方承包单位进行管理协调。推动监督联合调试队各参与方派员组建联合调试队机构。

考虑核岛与常规岛总承包单位不同，业主负责在各自承包合同中明确调试阶段设计、采购及建安接口流程及工作深度，使牵头单位知道“管哪些”、“怎么管”。

5.2 总包方管理效能问题

问题：3、4号机组核岛建设采取国核工程和728院两家单位组成联队的总承包形式，联队内部可能存在管理效能不如单一总包方高的问题。

建议：优化联队内部管理体系建设。例如，总部和总部、总部和现场管理机构、总部各部门/专业之间的界面，实行专业化、扁平化管理，确保施工现场管理机构能随时得到强大的后台（总部）支持，并且取得两家企业总部的充分授权。

6 总结

随着海阳核电一期工程建设接近尾声，业主和参建各方在AP1000依托项目中逐渐成长，从人才培养、管理提升和组织机构完善等各方面积累了宝贵经验。而这些宝贵的经验也通过经验反馈的方式，在3、4号机组建设过程得到了充分利用。海阳核电3、4号机组核岛EPC工程管理模式适应了我国核电建设专业化发展的要求，能够进一步减少管理接口，提高项目整体管理效能，从而有效降低整个海阳核电项目风险。

参考文献：

[1]高明石，陈桦.我国核电建设管理模式的探讨[J].核动力工程，2007（02）：96-99.

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1．1建筑工程管理(ConstructionManagement，CM)模式此模式由业主委托CM单位以一个承包商的身份来负责整个工程项目的可行性研究、设计、施工、竣工和试运行等管理工作，为设计人员提供施工方面的建议和负责管理施工过程，协调设计单位与施工承包商的关系，保证在工程项目管理中设计和施工的协调运行。执行CM模式时以缩短设计、建设周期为出发点，将整个建设过程分为若干个阶段执行，实行“边设计，边施工”生产组织方式，通过各阶段的设计、招标、施工工作进行充分搭接，以达到加快建设进度和尽早取得效益的目的。在质量控制上，打破设计单位与施工单位的界限和对立，使其充分协调，以有效提高施工质量;在成本控制上，因CM单位协助业主向设计单位提出合理建议，可提高设计的可施工性，有效减少因施工过程中的设计变更所带来的经济损失;在进度控制上，采用分散发包模式，实施集中管理，可使设计与施工平行作业、充分搭接，利于缩短建设周期。但是“边设计，边施工”造成工程造价难以控制，项目招标选择承包人时，项目费用估计不准确，风险较大。1．2设计—建造(Design-Build，DB)模式此模式是指在项目的初始阶段，业主根据项目要求与原则以及投标人设计方案的优劣，招标选定DB承包商来负责项目的设计和施工。在权责上，DB承包商承担了项目从设计到竣工验收的全部责任，业主则承担协调、督促工作，按照合同对工程的质量、成本、进度要求来检查DB承包商对项目的实施情况。DB模式是一种较为成熟的建设工程管理模式。DB承包商将其丰富的从业经验运用到项目中，完成项目的规划、设计、质量控制、进度安排以及项目融资和土地购买等工作，有效减少协调的时间和费用。但是，DB承包商的作用被放大，承担较大风险，而业主对设计缺乏控制能力，且工程师与承包人之间的检查与制衡作用减弱。1．3项目管理承包商(ProjectManagementContractor，PMC)模式此模式是指业主将整个工程项目的管理工作以合同的形式委托出去，由一个PMC派出项目经理作为业主的人，对项目进行管理。业主主要负责项目的宏观控制和高层决策工作，一般与PMC不直接接触。PMC模式初步体现设计和施工图设计分离的思想，并且代表施工图设计正式进入技术竞争领域。与其他建设工程项目管理模式相比较，PMC模式的采用有利于提高整个工程项目管理水平，确保项目的建成与目标的实现;另外，PMC模式有助于业主精简建设期管理机构和取得融资。目前，在我国非经营性的政府投资项目中逐步推行的“代建制”属于PMC模式的一种。

2常见国际工程项目管理模式的对比分析

常用建设工程项目管理模式各有特性，在建筑市场都有比较好的运用。对本文所提及的四种工程项目管理模式的特征做了基本对比分析和深度对比分析(见表1，表2)。

3常见国际工程项目管理模式的适用分析

3．1根据工程项目特点确定建设工程项目管理模式3．1．1工程项目的范围确定度工程项目范围是指项目范围的界定与确认和项目范围的计划与变更。确定项目范围即可定义工程项目的工作边界、明确工程项目的主要交付成果和目标。DBB模式和DB模式对项目范围的明确度较高;当项目范围不明确且在施工过程中会逐渐明确时，适合采取CM模式。3．1．2工程项目的进度工期是绝大多数建设工程的一个重要约束条件，业主必须考虑对时间因素的要求选择合适的工程管理模式。一般而言，DBB模式的工期最长，CM模式的工期最短。如果业主急需缩短工期，可采用DB模式和CM模式。3．1．3工程项目的复杂度业主对工期要求不高时，DBB模式适用于简单项目和较复杂项目;DB模式一般适用于简单项目，若DB承包商行业能力强，则也适用于较复杂的项目;CM模式和PMC模式适用于复杂项目。3．1．4合同的计价方式承包商与业主的合同可以采用总价合同、单价以及成本加酬金合同。其中，DBB模式和DB模式一般采用总价合同，CM模式和PMC模式一般采用成本加酬金合同。3．2根据业主的需要确定建设工程项目管理模式3．2．1业主的协调管理度不同的项目管理模式下，业主的组织协调管理工作量有较大区别。采用DBB模式时，业主的管理工作量较大;采用DB模式时，业主的管理工作量较小;而CM模式的管理工作量介于上述两种模式之间。3．2．2业主的投资控制度在DBB模式中，工程项目的投资总额可以较早确定，有利于业主对项目进行投资控制;在CM模式中，很难在工程开始前确定总造价，故业主对造价的控制较为困难;而DB模式下，业主对投资的控制度介于上述两种模式之间。3．3根据市场环境确定建设工程项目管理模式3．3．1承包单位的水平承包商的水平较高时，业主可以较少地介入到项目管理的过程中去，否则，业主对工程项目的管理工作比较繁重。在DBB模式和CM模式下，对承包商的实力水平要求较低，而在DB模式下，对承包商的实力水平要求较高。3．3．2设计单位的水平若业主可以与水平较高的设计单位合作，则可采用DBB模式和CM模式，否则，应当选择DB模式。3．3．3咨询公司的水平咨询公司的实力对业主的管理具有较大影响。若咨询公司的行业能力较强，则业主可采用DBB模式和CM模式使其深入介入项目，有利于业主对工程项目的质量控制和成本控制。反之，业主应当选择DB模式。3．3．4市场的开放程度在市场开放的情况下，业主可以采用DBB模式以在大范围内自由选择项目建设的各参与方，有助于满足业主各层次、各方面的需求。否则，业主应当选择DB模式，CM模式。

4结语

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关键词:电力工程; 模式管理;管理缺陷问题

中图分类号：F407.61文献标识码： A

1业主自建模式在电力工程项目管理中的应用

电力工程项目建设为业主自建模式,一样在监理制度未监理之前的应用"传统的项目管理模式包括电力业主自建模式,全部都是由业主自己筹建的,直接全面管理工程建设各方面"业主自建模式前期一般都由项目建设机构临时组建,项目建设人员的经验,专业知识等存在很多不足,容易造成工程成本控制的浪费,一般会造成工程工期和成本的双失控"业主自建管理的模式一般只使用在工程前期准备!辅助的工程和临时的工程中应用,我国电力建设工程推行招投标制!监理制度为主"在项目工程施工阶段,电力设计人工作人员都是担任重要的监督位置,主要是为业主与承包间的互动桥梁搭建"一般业主自建传统模式最突出的优点在于不断强调工程项目的实施必须按照设计)招标)建造的方式运作,只要一个阶段完成后另一个阶段才能开始施工"在传统的模式中,主要参与项目的成员包括业主!建筑师!工程师以及承包商"该传统模式的优点:项目管理的通用性强,管理方法成熟;咨询!设计!监理方可自由选择;业主!建筑师!工程师!承包商都很熟悉使用标准的合同文本,有利于减少投资!风险管理!合同管理"该传统模式的缺点:项目工程周期比较长,业主管理费用投人大,前期的成本投人大,工期变更时比较容易引起比较多的索赔,这些都是由于工程项目前期施工!设计!规划环节后才能交给业主项目周期拖长。

2传统项目管理监理模式存在的缺陷问题

我国电力行业除个别电网建设工程试行总承包方式外,一般都是采用传统的监理项目管理模式,即由业主分别与各专业施工承包商!设计承包商签定承包合同,再由业主与监理单位签定委托合同"这样业主!承包商和监理构成项目管理的三方"业主受托监理的主要工作承担项目工程施工阶段的质量!工期进度!费用支出控制以及合同!信息等管理"随着我国建设体制的改革和完善,建立起了工程监理制"当前的项目管理主要实行的是三方管理模式"从工作的内容等来看,目前我国推行的工程监理制度与国外的业主实施的项目管理咨询类似,也有一定的区别"目前我国电力行业监理制度的实施过程中存在的缺陷问题如下几点:

(l)一般项目出现问题,监理单位介人项目管理的阶段比较迟,做不到全过程管理。

(2)目前监理单位着重于项目工程的质量监督管理,造成工程投资和进度管理的忽视,做不到全方面的管理。

(3)目前我国项目工程监理实行过程中,导致监理单位不能切实际履行职责的主要原因,主要是监理单位的待遇低,对监理单位的职责要求高,这样两者的不平等造成。

3分析项目工程管理其他模式

3.1建筑工程管理模式

建筑工程管理模式主要针对传统模式的不足而产生的,这种模式从不成熟到逐步完善的过程"建筑工程管理模式是由业主委托专业的项目管理,一般采用的模式是一边设计!一边施工,应用FastTrack的生产组织方式来进行施工管理,直接指挥施工现场,但一定程度上影响设计,一般该建筑工程管理模式与业主之间的合同通常采用成本加利润的方式计价"该模式主要通过施工管理商来协调设计和施工之间的矛盾,让决策公开化"施工管理前期涉及工程项目,工程项目通过快速路径法,通常可以提前施工!提前竣工"这个模式主要的优点是打破过去那种待设计图纸完成后,才进行招标建设的连续建设生产方式"其特点是将工程项目作为一个完整的项目来对待"从项目的开始阶段就由业主和业主委托的工程项目经理与工程师共同负责组织和管理工程的规划!设计和施工"雇用项目经理,参与到项目中来,负责对设计和施工整个过程的管理"完成一部分分项工程设计后,可以对该部分工程进行招标,发包给承包商,无总承包商,直接由业主按每个单项工程与承包商分别签订承包合向"优点是可以缩短工程从规划!设计!施工到交付业主使用的周期,节约建设投资,减少投资风险,业主能提前获得效益"由于分项招标导致承包费用较高,因而要好提前做好分析比较,研究分项工程的数目,选定最优结合点"建筑工程管理模式有两种实现形式,第一种形式为型建筑工程管理方式:在此种方式下项目经理是业主的咨询人员和,业主和项目经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。

3.2EPc模式限计一建造与交钥匙模式

EPC模式是一种精简的工程项目管理模式,由承包商为业主提供包括项目科研!融资!土地购买!设计!施工直到竣工移交给业主的全套服务"该模式的基本特点是在项目实施过程中保持单一的合同责任"当项目确定后,业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工,对整个项目成本负责由设计一建造承包商,首先选择一家咨询设计公司进行设计,然后采用竞争招标选择分包商或适用本公司的专业人员自行完成工程的设计和施工"优点在项目初期选定项目组成员,连续性好,保持单一的项目责任,能在初期项目施工预先考虑施工因素,减少管理费用,减少由于设计错误!疏忽引起的变更以减少对业主的索赔"缺点:业主无法参与建筑师/工程师的选择;业主代表担任的是一种监督的角色,因此工程设计方案可涉及到施工方的利益影响,由于同一实体负责设计与施工,减弱了工程师与承包商之间的检查和制约作用,降低了业主对最终涉及和细节的控制。

3.3项目管理模式

项目管理模式是指项目业主聘请一家有实力的工程单位或咨询设计单位代表业主负责整个项目的全过程管理"这家单位在项目中被称作项目管理承包商,业主在选用该种模式管理项目时,仅需保留很小部分的基建管理力量对出现关键问题进行决策,大部分的项目管理工作都由项目管理来承担"项目管理作为业主的代表,能辅助业主在项目前期策划!可行性研究!项目定义!计划!融资方案,以及设计!采购!施工!试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量!进度和费用,保证项目的成功实施,达到项目寿命期技术和经济指标最优化。

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【关键词】建筑工程；项目管理；精细化管理模式；有效运用

1引言

精细化管理是一种现代化的管理理念和方法，能够实现各部门及人员的组织协调，在资源优化配置与高效利用中创造良好的效益。建筑工程作为现代化建设的重点内容，其建设周期较长且投资巨大，如何选择合理的项目管理模式以增强整体管控效果，成了当前面临的主要问题。精细化管理模式在建筑工程项目管理中的应用取得了明显成效，相较于传统的粗放式管理方式而言，可以对工程全过程和全周期实施管控，真正提高整体管理效率和质量。建筑工程建设中涉及较多的人力资源、物力资源和财力资源等，只有在精细化管理模式下才能确保各类资源得到有效利用，防止资源浪费的问题出现，在保障质量及安全的前提下，加快施工进度，提升企业的利润水平。

2精细化管理模式概述

精细化管理具有科学性、人性化和规范性的特点，在现代化企业中的应用效果较好，在施工项目的全过程管理中发挥着至关重要的作用。建筑工程的组织规划，需要协调好不同要素之间的关系，包括资金、机械、材料和人员等，因此，项目管理的难度较大。在精细化管理模式下，可以明确不同要素的掌控要点，并做好彼此之间的密切衔接，使各个专业施工的配合度得到提升，在统筹规划中消除施工中的隐患问题[1]。建筑企业应该转变传统思维理念，认识到精细化管理在成本控制、资源整合和人员激励等工作中的作用，构建科学的项目管理体系。

3建筑工程项目管理中精细化管理模式的应用原则

首先，应该遵循战略规划原则。建筑工程项目的实施，需要制定严格的战略规划，以实现对日常工作的全面指导，在精细化管理中遵循战略规划原则，能够将整体目标划分为小目标，使现场指导更具细致化。在此原则下，各项工作的推进更加具有条理性和组织性，避免出现混乱状况[2]。其次，应该遵循明确目标原则。建筑工程涉及不同的专业，在施工内容和特点上存在一定差异，只有明确不同专业或者不同阶段内的目标，才能达到预期建设效果。最后，应该遵循协调发展原则。采取统筹管控的方式，针对施工技术及工艺、材料设备和人员等做好协调组织，针对每一个环节中的隐患问题进行排查与处理，确保精细化管理工作的顺利推进。

4建筑工程项目管理中精细化管理模式的有效运用策略

4.1进度管理

建筑工程项目必须在规定的期限内竣工，否则会导致后续冲突或者矛盾问题的出现。在精细化管理模式下，应该对进度管理目标进行合理确定，同时结合不同阶段的工作要点对目标进行划分，确保资源供给的充足性与及时性，根据项目进度计划要求实施全程化管控[3]。及时对工程建设中的进度影响因素进行总结与分析，了解其影响特点及程度，从而采取有效的纠偏措施。施工周期、管理流程等，也会对施工进度造成影响，因此，可以将横道图比较法和网络规划法等应用于精细化管理模式当中，增强进度管理与控制实效性。

4.2质量管理

质量是建筑工程建设中的主要控制内容，只有确保良好的施工质量，才能为人们创造安全舒适的生活生产条件，帮助企业塑造良好的社会形象，提高自身的信誉水平。应该对施工现场加强管理，掌握每一个施工流程的重点及难点，实现施工质量隐患的全面排查与整改，并对整改效果进行跟踪，避免出现形式化问题。施工材料是影响施工质量的最直接因素，因此应该在材料进场后实施全面检测，达到国家相关质检标准后才能投入使用[4]。对各类机械设备的性能状况进行检查，防止出现故障问题，这是质量控制中的关键点。以精细化管理理念为依托，加快质量保证体系的建设，通过严格的规章制度和运行体制，实现对全过程的规范化及标准化管理。在施工前应该针对施工人员做好教育培训，使其了解施工特点和现状，掌握不同施工技术和工艺，防止人员操作问题引发的质量事故。

4.3成本管理

成本管理是创造利润的关键，因此，在精细化管理中也应该受到高度重视，实现对施工损耗的有效控制，加快我国节约型社会的建设，增强整体管控效果。以目标成本体系的建设为基础，确定每一个施工阶段中的成本目标，通过编制预算方案的方式对施工活动加以约束。针对各个阶段中的超预算情况进行全面总结，掌握成本影响要素，并在下一阶段中进行有效防控，避免企业遭受严重的资金风险。加强对相关项目管理经验的分析，防止在成本管理中出现类似问题，实现各类资金的高效利用[5]。成本核算也是成本精细化管理的重点，对施工中的各项数据及原始文件等进行搜集和整理，同时借助于经典案例分析的方式构建完善的成本数据系统。提高每一个员工的成本控制意识，落实部门职责，运用KPI指标实施可视化管理。

4.4安全管理

安全是生产的第一要义，只有在保障安全的前提下，才能使各项施工的推进更加高效，也是保障施工进度、质量和成本的关键。对当前安全管理组织机构进行全面调整，明确施工安全主管和经理的职责，防止由于人员疏忽而引发的安全事故。在施工现场应该定期组织教育培训活动，明确施工中的隐患问题及重点防控区域，构建完善的安全管理体系，增强不同部门及岗位员工的安全意识。加强对相关安全知识和技能的宣传，营造良好的施工氛围，强化安全管理责任意识与能力。构建奖惩机制，对于不遵守安全管理规定的人员进行处罚，以提高其重视程度。

4.5环境管理

在建筑工程建设中也应该落实可持续发展理念，防止工程建设对周围自然环境造成严重污染和破坏。应该遵循国家相关环保政策和规定，引进先进的绿色施工材料、工艺和技术等，实现对污染问题的有效预防，解决高能耗问题，构建环境友好型社会[6]。为避免施工现场出现粉尘污染，应该采用场地硬化和洒水处理等措施，改善周围空间环境。通过施工设备和工艺的改进，减少施工中的噪声，防止影响人们的正常作息。

5结语

精细化管理模式在建筑工程项目管理中的应用，可以有效增强整体管控能力，降低项目实施的风险，为企业创造良好的经济效益，因此受到业内人士的广泛欢迎。在实践工作中，应该遵循战略规划原则、明确目标原则和协调发展原则，以确保精细化管理模式的良好执行效果。明确进度管理、质量管理、成本管理、安全管理和环境管理中的各个要点，促进精细化理念的全面落实，促进我国建筑工程行业的可持续发展。

【参考文献】

【1】王海林.精细化管理在建筑工程管理中的作用研究[J].居舍,2021(08):116-117.

【2】罗娥樱.精细化管理在建筑施工项目管理中的实践研究[J].房地产世界,2021(04):99-100.

【3】张荣朋.精细化管理在建筑施工项目管理中的应用[J].居舍,2021(05):124-125+151.

【4】陈杰.精细化管理在建筑施工项目管理中的应用[J].工程技术研究,2021,6(03):137-138.

【5】许小多.精细化管理在建筑施工项目管理中的运用研究[J].房地产世界,2021(02):56-58.

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关键字：水利工程企业;工程项目管理;模式

引言：代的水利工程项目已经和以前的传统项目方式有着巨大的差异和差别，在科学技术不太发达的年代，水利工程项目主要依靠人力也就是数量化的项目模式，因而管理模式也会和当时的项目环境及社会背景有着直接的联系。管理大多是带有强制性和政治性的，比如国家基础设施的建设或者是其他建设。现如今，随着国家经济的快速发展，国家基础设施建设和民生基础建设的步伐越来越快，各项基础设施建设如水利水电工程建设。那么随之而来的就是建筑公司如雨后春笋般越来越多，竞争也越来越激烈。因此很多的建筑项目企业为了生存，其管理者都在探索如何加强项目策略才能更具有优势竞争力。但是，现在每个项目企业所面临的问题是：项目工艺一样、项目大型设备一样、项目所用材料一样、钢筋水泥的价格基本不变。在这些因素都不变的同时，如何提高自己的盈利能力，就成了问题的症结所在。

一、工程管理应该是人性化管理。

工程建设的历史已有很久远的历史，可我们回顾历史，工程建设从蓝图到实体的建成，起主要作用的都是一线的项目者。可一线的项目着往往是最苦最累最脏，从总理为农民工讨工资到现在，我们能看到的是工程建设者（农民工）的项目环境已经有了明显的改善，但我们仍然能看到不和谐的画面。今年很多地方都出现大面积的用工荒，当然这也包括建筑行业这个巨头，最根本的问题就是提供的待遇、环境不尽人意。而国家又加大了对农业的补贴，所有用工荒自然而然的就形成了。当然我们也看到了个别的项目企业为什么会在用功慌得时候依然有着强劲的生命力呢？其最根本的就是管理理念的更新，提倡人性化的管理。作为一个在项目企业摸爬打滚了几年的人来说，我最希望得到的就是节假日的休息，忙碌一天后的热水澡，每个月能按时发放的工资，给每个人一份保险，多一点的培训机会。但工程项目的人员流动性很大，这些问题的解决也都很困难。可做为项目管理者来说，最基本的夜就是最人性化的管理能做到的就这么几点：工资按月发放，为职工提供良好的生活环境，节假日发放礼品等。

如果把这些最基本的设施提供好，那么何愁没有利润可言呢？项目过程最致命的就是窝工和工程的延期，如果能把每个项目者看成自己的家里人，效率自然就来了。这里我得说，湖北籍贯的某项目老板，7年从来没有拖欠过项目人员一分钱工资。或许他不懂得什么人性化管理，但不拖欠工资也许就是对人性化管理的最好诠释吧。当然我所知道的项目管理多是纸上谈兵，项目组织设计方案再完美真正执行的时候却永远是一句空话了。国家经济的快速发展催生了建筑行业的前进，但我们同事也要认识到：如果不当总理了，那么还有人给农民工讨工资吗？农业的大力发展会给建筑项目造成影响吗？我不能肯定的说是或者不是，但如果项目管理能真的做到人性化，那么核心竞争力就会随之而来。

二、工程项目管理应该不断更新项目工艺使用新技术

工程建设的新工艺和技术不计其数，就最常见的混凝土来举例说明吧

工程建设项目工艺的更新从有人类的历史一直到现在已经有万年的历史了，自从荷兰人发明了混凝土，现代文明的世界就被包裹在刚劲混凝土的世界里。当然水利工程是这使用混凝土的主力，那么如何在现在项目过程中把成本降到最低进而创造价值，不断更新项目工艺和应用新技术也就成为了关键所在。就拿混凝土来说，项目工艺每天都在更新，从最早的简单使用到现在的摩天大楼、海底隧道、跨海大桥。那么这些建筑不紧要求混凝从工艺上变化，更多的是从技术上的单一到多样化，比如满足强度、满足防渗、满足比重减小等。我们能看到的是现市场的建筑材料价格基本都是一样的，除了一些特殊材料外，不会有太大的变动。那么作为项目企业，或者项目企业的管理者要想获得最大的利润，就不得不从项目工艺和使用新项目技术作为突破口。说到新工艺我想起了华人很有名的预应力混凝土之父林同先生，正是他的革新，今天我们才能看到那么多伟大的桥梁。我的意思，我们在项目中为什么没有注意到项目工艺和技术？大多数的回答就是，别人都是这样的项目工艺，项目规范也说了混凝土的搅拌时间，我们都是按项目工艺来的。那么就大错特错了，为什么不仔细的研究呢？规范的编制多是在最好的项目环境中进行的，那么身为项目管理者你仔细的分析你的项目环境了吗？你仔细的看过你混凝土搅拌时间了吗？你认真的看过你的混凝土配合比了？回答是肯定的没有！什么是新工艺，就是在普遍的工艺中寻找最差异，在最接近的地方寻找缺口。林老先生不就是从水泥和钢筋最基本的组合寻找到的新工艺和新技术吗？项目其实是一件普通的事情但也是一门真正的科学，要有扎实的理论和善于思考的脑袋，那么新工艺和新技术也就是你或者你的企业的制胜法宝了。竞争力也就随之而来。

三、工程管理应该提高项目机械的使用效率

现在的项目大型的机械已经是一个项目企业不可缺少的重型武器。机械的使用效率当然也有明确的计算方法，可真正的能是物尽其用确实是一件及其复杂的方程式。

曾经有人问过我，现在项目企业的利润从哪里来，那一块是重点？因为我从事过项目，所以我回答是：在材料价格不变，人工不变的情况下，提高机械效率的使用时唯一一个可以获得利润的最有效的手段。可究竟怎么样提高机械的使用效率呢？是一个值得研究的问题。

这关系到机械设备的新旧、机械操作手的熟练程度、机械的调度使用和不窝工等情况。

首先：一个工程的项目组织计划所提到的机械使用应该按照工程的进度进场，而不应该在没有达到使用机械设备的时候就进场，造成窝工，使其使用的效率降低。当然现在的很多项目企业里的大型设备几乎租赁的比较多，而租赁者就是看中了求大于供，才会漫天的要价，以至于项目单位在进场之处就不得不租赁设备，可能设备三个月之后才会使用。这无意中就加大了成本。因此，企业要自身有成套的设备，虽然前提投资大，但前景是好的。

其次：机械设备进场之后的使用应满足其最大的使用功能，并配有熟练的操作手。不然结果 也将是效率降低，资源浪费。同事要选择和项目工艺相配套的设备，切不可就是为了挖个水渠就动用大型的挖掘机。在使用机械时最好能精确记录它的时间和耗油量以及出活率，然后通过计算得到最有效率的使用率。

第三：机械使用的季节性应该有详细的安排。以前见过一个项目工地，租赁的挖掘机闲置一个冬天照样给租赁户拿钱。这样的浪费应该是可以避免的，这就要做好项目安排。即使的调整使用机械的频率。

四、提高建筑工程管理者素质

水利工程项目有一个现象，那就是越有经验的管理者年龄越大，当然这和现在的项目管理理念有相违背的地方，现在从事项目管理的年轻人很多，但大多都是没有在工地摸爬打滚过的。

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关键词：建筑工程；项目管理；创新模式

中图分类号：TU198文献标识码：A文章编号：

前言：

随着我国建筑行业的快速发展，建筑工程传统管理模式弊端逐渐显现，建筑工程传统的管理模式在一些方面已经无法满足项目管理的要求。为了适应现代建筑项目的管理要求与特征，因此对建筑工程管理模式的管理与创新完全有必要的。对建筑工程项目管理应当结合项目工程的内外条件以及建筑企业的发展、经营目标，根据企业经营运行的客观规律，优化工程的生产要素，调整工程的组织机构，控制工程项目的造价支出，增强建筑企业的社会效益与经济效益。本文主要阐述了建筑项目管理的理论，对传统的项目管理方向进行改进，改善了工程项目进度计划与绩效评价方式。

1.建筑项目创新管理的主要内容

项目工程的管理主要是在规定的时间与资源的情况下，完成建筑工程的使用功能与管理目标，项目工程管理具有唯一性、特殊性、一次性的特点，建筑工程的项目管理根据业主的使用功能指标，建筑工程的施工结果应当符合工程的质量要求。建筑工程通过一定的投资额以及固定的工期来实现的。建筑项目创新管理是以造价成本、工期以及质量为管理对象，主要通过对体制、管理规律、组织进行调整，以及对项目体制、施工的组织形式、手段以及方法进行创新。

2.调整建筑工程的传统管理模式

2.1工程管理的调整方向

在建筑工程的管理过程中构建具有符合市场、弹性生产以及结构刚性等特点的工程管理体系，我国建筑工程传统管理模式中，建筑项目的传统管理模式没有符合建筑工程的生产规律与特点，因此建筑工程应当构建满足建筑工程与生产经营特性的组织机制，对建筑工程的施工活动进行全面治理，使得建筑工程的管理形式能够符合建筑工程客观活动规律。

2.2调整组织体系

我国建筑工程的主要组织形式都是采用直线职能的整体结构，这种组织结构适用于工厂直接生产，不符合建筑企业的施工要求。因此构建符合工程项目自身特点的组织管理体系,应当符合下列要求:

(1)满足弹性生产的要求。施工企业的作业职能与施工管理应当明确分离，施工企业应当根据自身的经营状况和建筑工程的施工标准，将施工任务进行合理妥善安排。

(2)满足结构刚性要求。施工企业在经营过程中应当将及时与业主单位签订建筑工程的承包合同，施工队伍在施工过程中是相对固定的，不能随意变动，同时还应当满足市场的需求，由于施工企业在经营过程中往往是跨地区进行的，因此直接集权的组织管理体系，直接影响了项目决策的准确性与及时性，同时也极大增加建筑工程的管理成本。除此以外，设置的组织机构应符合市场的发展要求，因此施工企业组织机构满足结构刚性要求，适当将权利进行下放，构建权责分明，具有刚性与机动的组织机构。

(3)满足行政成本控制的要求。施工企业在生产经营过程中，行政费用支出成为了企业经营发展的主要成本支出，在组织机构调整过程中应当满足行政成本控制的要求。

2.3 管理观念创新

建筑工程管理理念创新过程中，首先对施工企业的项目管理人员的观念进行创新，由于项目管理人员是建筑工程施工的管理主体，同时也是建筑工程管理责任的承担者，因此建筑工程管理人员的管理观念进行创新，直接推动建筑工程的管理理念创新，施工企业从而形成换人不换理念的企业文化从而为建筑工程的管理创新提供较好的工程环境。建筑工程的管理人员在对管理理念进行创新过程中，妥善协调工程项目的多重矛盾目标联系，施工企业在竞争日益激烈的市场环境中获取发展以及生存的空间，落实与确保与业主签订合同中的协定,应当加强建筑工程的管理，制定科学的工期目标、成本目标以及质量控制内容，处理与协调好三者的统一与对立的关系是加强建筑工程管理的主要内容。制定预定目标值过程中，不可能将三者的目标值都能达到最优，因此在确定计划目标值过程中应当充分考虑其他目标因素的影响，比较与分析各方面的因素影响，实现三者目标的最优。在对管理观念创新过程中，首先要确保建筑工程的使用功能、安全可靠性和施工质量,并在此基础上对整个建筑工程系统进行优化，制定目标计划值的评价原则，制定最终目标设定值使得建筑工程达到优质层次,让社会、业主满意，为施工企业在日益激烈的市场竞争中获取一席之地。

2.4 科学制定建筑工程进度方案

建筑管理体系中建筑工程的进度计划是其中的核心内容，是建筑工程管理与控制项目工期的主要参数，同时也是制定其他计划的基础条件。采用网络图进行编制建筑工程的进度计划是一大创新亮点，能够将建筑工程作为整体，把建筑工程中相关参数通过网络图的方式来进行表示，通过对时间参数与分析图形的计算，预先将建筑工程过程中存在的各种因素的影响度进行计算，对安排的目标参数进行统筹优化，使建筑工程能够根据既定目标进行施工，在建筑项目施工过程中,、结合实际情况对建筑工程进度计划进行合理调整，确保建筑项目高速、经济、优质。

2.5 绩效评价

完成工程项目后，要进行绩效评价，在评价过程中能够充分了解建筑工程预期目标的完成情况，从而能够积累项目管理经验，确定绩效评价，同时对未来的建筑工程管理起指导与参考作用。建筑工程的绩效评价具有全面性、量化性、综合性等特点，因此不能以单一评价目标为原则，一旦过分重视质量并不考虑项目成本与工期，或为了缩短工期并不考虑成本与质量等评价方式都是不合理的。建筑工程项目的主要目标是在满足工程目标的情况下，以消耗最少的资源来获取最大的回报，绩效评价要以此为出发点，综合考虑其他因素。

3.项目管理创新模式意义

在承包与招标体制下，建筑施工企业参与工程项目的市场竞争，通过了三十多年的洗礼，社会群体的经营理念、管理观念、创新意识以及市场竞争意识逐步形成，并不断完善，打破了人们传统的要、靠、等的思想禁锢。项目管理创新模式要求施工企业构建企业现代管理制度，完善与创新项目施工管理模式，而建筑工程能否顺利完成，是协调建筑工程与企业的关系是核心，施工企业与建筑工程的关系不明、责任模糊，缺乏激励制度等因素，直接影响建筑工程的正常实施，通过创新模式推动建筑的工程管理模式符合企业现代的发展要求。

除此以外，建筑工程的项目管理的模式创新满足建筑市场不断完善与发展的需求，施工企业在建筑工程的招投标过程中出现的恶意压标、骗标、恶意竞争等现象。由于业主单位处于买方市场，签订的合同中出现不合理的要求与条款，导致施工企业处于被动的状态，同时监理、设计单位按照合约条款履行职责，因此常常出现职能错的现象。在市场经济中建筑经济是其中不可或缺的组成部分，全球经济一体化与建筑市场快速发展的要求建筑工程管理不断完善和创新，以符合市场经济发展的客观规律。

4.结束语

施工企业在竞争日益激烈的环境中求得生存与发展，则要求建筑工程的管理模式不断创新，只有建筑项目管理模式不断创新与完善，才能建立实力强劲、精神团结的管理团队，才能够在竞争激烈的市场环境中得以生存，从而才能够创造美好未来。

参考文献

[1]宾能球.建筑工程项目管理的创新[J].沿海企业与科技,2006,(4)

[2]黄义明.对建筑工程项目施工管理创新的探讨[J].中国高新技术企业, 2008,(23)

[3]刘天来.建筑工程项目安全管理评价与创新研究[J].商品与质量·建筑与发展,2010,(10)

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关键词：建设工程；项目管理；常用模式；发展方向

引言

在经济一体化的发展模式中，对工程建设模式的要求必定会提高，对我国来说，这是一个机遇也是一个挑战，在给我国工程项目管理模式带来进步的同时也给我国工程管理带来一大挑战，因为我国要做已有的基础上作出相应的改变和创新。而且现在越来越多的国际化建设项目在给进行，其技术与复杂度都相对的提高，对我国现有的技术来说，还是存在着一定的难度，因此只有不断的创新和改进，才有得到发展，从而在工程建设中的先机。

一、工程项目管理的特点

工程项目管理是指在一定的制约条件下，为了实现项目的目标，对整个工程项目进行全方位的科学规划，以起到控制、调节和组织安排等作用的管理工作。

1、工程项目管理具有一次性的特点

工程项目管理是在某个工程基础上进行的一次性管理方式。工程项目的生产过程有别于工业化的大规模、大批量生产，也有别于市场上企业或部门中的行政过程，属于单独性生产。在项目管理过程中，一旦出现失误则很难纠正，进而将造成严重的损失。

2、工程管理具有整体性的特点

工程项目包含很多方面，比如具有相关职能的单位、必要的资源和时间等，因此，工程项目管理的首要任务就是高效、合理地整合工程的方方面面，一切以整体效率为基准。因此，项目建设一定要有预期标准，才能具备非常明确的实施目标，包括完整的工作合同期限、工程质量标准，项目的终止时间和目标的实现时间等。

3、工程管理具有生命周期短的特点

综合管理项目的全过程被称为一个完整的生命周期。项目的生命周期包括规划阶段、计划阶段、实施阶段和完成阶段，每个阶段相互联系，因此，对整个生命周期进行集成管理是非常必要的。

二、建设工程项目管理的常用模式

1、设计―招标―建造（Design -Bid -Build）模式

DBB 模式是一种由业主与设计单位（建筑师或者工程师）签订专业的服务合同，委托其进行前期策划、研究等相关工作的管理模式，工程的质量和进度都必须按照描述的要求和原则进行，整体形式较为简单。

在 DBB 模式约束下，各个阶段必须依次执行，故管理方法较成熟。DBB 模式具有如下优势：工程项目的实施要按照先设计再最后进行建设的流程依次进行，管理方法和技术手段较为成熟；设计方、施工方独立分别完成工程设计、工程施工的任务，各方分工明确，互不影响且责任到位；实际的图纸在招投标之前就已经完成，项目所需要的费用业主心知肚明。缺点主要为：设计与施工相分离，不利于工程事故的责任划分，较难实现设计施工的整合和优化；项目的进行周期长，管理费用较高。

2、设计―――建造（Design -Build，DB）模式

DB 模式是指在项目的最初阶段，业主发出竞标公告，请几家具有资格的承包商竞标，各承包商提出设计方案并给出初步的费用预算，最后业主进行选择，中标的承包商负责项目的设计和施工。

一定条件下，DB 模式具有一定的优势：业主和承包商密切合作；能够有效控制成本；便于进度控制、缩短工期；风险责任单一。但是 DB模式也存在一定缺陷：业主对设计缺乏控制，承包商的作用被放大；承包商承担风险大；业主在招标时描述是否完善和全面明确对建筑的质量有很大的影响；出现时间较短，没有专门的险种予以保护。

3、建筑工程管理（Construction Management，CM）模式

CM 模式是指将建设过程分为若干个阶段执行，进行分段设计、招标、施工，促使施工尽早开始，以达到加快建设进度的目的。CM 模式一般分为型和非型（或风险型）两种。型 CM 模式是指业主与 CM 单位签订咨询服务的相关合同，同时与各承包商签订施工的相关合同，CM 单位根据业主与各个承包商所签订的施工合同的进行工程管理。非型 CM 模式中，业主不与施工承包商签订工程施工相关的合同，业主对于工程投资不进行直接控制，因此，业主为了降低风险，通常要求在 CM 合同中预先确定一个最大工程价格（GMP），超过部分须由 CM 单位承担。

4、设计一采购一建设（Engineering Procurement Construction，EPC）模式

EPC 模式是指项目决策阶段之后，经过设计和招标，业主委托一家工程公司进行的从设计到采购最后建造的总承包一种管理模式。EPC 模式有以下的优点：在项目建设过程中，设计、采购、施工等工作全部交付给总承包商，业主只需负责整体的管理和控制，可以提高效率；总承包商可以发挥主动性，利用自身先进的管理经验创造更高的效益和价值；设计变更次数得到有效的控制，确保工期较短；EPC 模式采用的是总价合同，项目的最终价格和工期有很大程度的确定性。与之相应，EPC 模式也有其缺点：业主无法对工程项目进行全程的过程控制，主动性差；总承包商对整个项目的成本、工期和质量全权负责，承担的压力和风险比较大。

三、 我国工程项目管理模式发展中存在的一些问题

1、 过多地依赖和崇拜国外模式

随着我国工程建设事业的快速发展，有关工程项目管理的工作也已经经历了多年的实践探索与研究过程，各项工作都逐渐走向了成熟与完善，但是其中有部分工程项目管理人员在学习和借鉴国外先进管理方法与理论时，对国外一些企业个人的做法显得过于崇拜，忽视了国内外情况的差异性，从而一味的照套、照搬国外做法，出现了很多适得其反的问题。

2、执业资格要求与行业实际有差距

就当前我国工程管理工作的实际情况来看，国内工程项目建造师的要求与定位与实际需求存在着比较显著的差距，在知识体系等层面存在着大而空、虚而杂、全而乱得情况，再者在职业建造师的职业机制建设上同样存在真很多的政策与实际相脱节的问题，导致管理组织乏力，最终使得企业在工程项目管理的难度上显著增大，总体的实施效果变差等等。

四、工程管理模式发展的方向

随着经济多样化的发展以及对工程建设的要求不断提高，我国的工程管理项目模式向着多样化的方向发展，并迈向国际化。因为只有不断的创新和改进才能跟上时代的步伐，符合发展的要求，所以我国的工程管理项目模式正在不断的改变，并朝着多元化、成本低、管理模式先进的方向发展，以致力于我国的建设项目的发展，以此为我国的经济工程建设作出有效的贡献。

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建筑工程项目的管理模式,其主要是针对项目的生产、经营活动,依据工程专业的相关理论方法,结合项目实际情况,进行有效的计划、组织、指挥、监控、协调等专业、系统、科学的管理活动,将各种管理制度、措施贯穿于项目招标、设计、施工、投产全过程中,以保障项目建设按期高效率、高质量、低成本的完成,提高建筑产品的经济效益。

关键词：建筑工程;项目管理模式;代建管理模式

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

前言 随着我国科技水平的进步和市场经济的不断发展,建筑工程和房地产行业的竞争愈演愈烈,选择一种合理、正确的项目管理模式将会直接决定建筑工程管理的成败。以下本文就我国建筑工程管理模式进行简要分析,同时提出专业管理模式，结合自己实践，对代建管理制度进行探索。

1房屋建筑工程管理模式的现状

1.1 项目管理模式较为单一在我国，传统的项目管理模式，其主要是通过“设计-招标-建造”模式将设计和施工分别委托不同单位承担。在设计完成后通过招投标选择承包商，业主和承包商签订工程施工合同，业主单位派业主代表负责项目管理工作。工程总承包项目管理模式是由业主将项目建设全过程委托给总承包单位，即与一个总承包单位签订合同，再由总承包单位与专业或分包单位签订分承包合同。由此可以看出，我国现行的建筑工程管理模式较为单一，其不仅是受国家相关政策和制度的约束而造成的，同时由于项目业主、承包商对于新的管理模式缺乏了解和认识，从而也阻碍了创新管理模式的发展。

1.2 项目业主的管理经验少、水平较低

在建筑工程项目中，大多数业主由于考虑自身利益或成本支出，不委托或聘用专业项目管理单位，是由业主单位组建工程建设指挥部对项目进行管理。在整个建筑工程实施期间，必然组建并维持一个庞大的临时管理机构，由于没有专业团队的优势、缺少经验等原因，相应增加了项目管理的成本。随着工程的竣工、交付，项目管理机构也就地解散，由此难以积累和总结管理过程中的经验与教训。

1.3 监理等其他咨询单位的局限性

实行的建筑监理制，为提高我国工程项目建设水平作出了一定的贡献。目前的监理单位仍然存在不足之处，多数监理的工作只局限于施工阶段中的质量控制，更难以实现项目建设全过程管理。我国的其他咨询单位如工程咨询公司等也存在服务范围小、业务单一改革、无法提供工程项目全过程管理服务等问题。

由专业化机构进行项目管理的模式：

2.1项目管理服务模式PM（是由专业项目管理单位受业主委托作为业主代表进行全过程或某阶段的管理和服务）和项目管理承包模式（就是在PM基础上增加工程设计等内容）。

2.2建筑工程管理模式（CM模式）：

CM模式，又称阶段发包方式，主要通过快速路径法进行。由业主委托的项目负责人CM企业或经理与设计、咨询人员组成一个小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。自项目设计时就聘用具有施工经验丰富，行业信誉良好，技术条件充足的CM经理参与到规划、设计、施工阶段中，可以在设计阶段预先就可以考虑施工因素，以改进设计的可施工性从而节省投资。采用此模式可以缩短从规划到竣工的时间，使项目提前投产、节约投资、减少风险。

2.3“代建制”模式：

在《关于投资体制改革的决定》指出：对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”即通过招标等方式选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期、竣工验收后移交给使用单位。

对代建制项目管理模式的实践：

3.1代建单位概况：作者所在单位近年来主要是为开发区的自建项目进行代建管理，该开发区成立后随着开工项目的建设增多，管委会的职能部门已无法为园区加快工程建设和树立形象等进行专业化管理，因此成立了政府/集团领导的专业化公司，借鉴成熟开发区和房地产经验，面向社会公开招聘了项目管理人员，主要有房建、市政和园林三大专业版块。

3.2项目代建管理的实施：负责代建的项目有物流企业总部聚集区和企业招商展示馆、保障房和标准厂房等项目。作为代建单位，借助管委会职能部门进行项目立项和可研，通过招标选择合作伙伴，包括造价咨询、项目设计、施工或者引进BT投资单位，作为项目业主的代表进行全过程代建，即从项目的可研报告开始介入，负责可研报告、初步设计、建设实施至工程竣工验收和移交全程管理，但工程造价管理部门在管委会和集团直属。

3.3.1项目策划和决策阶段管理：开发区成立初期，主要是结合招商引资需求进行策划、评估项目，由于时间紧，这此工作主要是结合开发区规划和项目定位、需求等，多是与项目初步设计穿行编制可行性研究报告、环保、交通评审等相关评审报告进行决策的。

3.3.项目准备阶段的管理：包括方案设计和施工图纸设计、征地及建设条件的准备、招标选定监理和承包单位、签订合同。我们要联系征地和国土部门进行征地和报地、批地，征地拆迁问题，涉及村民数量多、工作复杂、难度较大，也是目前影响项目落地的重要因素；项目设计工作，对于工期要求紧的项目经常会参照CM模式，在初步确定单方造价的前提下，由设计院先提交土方开挖图和桩基图等为项目破土动工和打桩创造条件。

3.3.3项目实施阶段的管理，其任务是将蓝图变成工程项目实体，实现投资决策意图。现场准备阶段的管理主要是三通一平（有的项目要七通一平）。我们编制项目管理规划，如人员的配置、项目各阶段的主要时间节点；若施工前的管理工作，必须对所承担的项目有系统的深入了解,做到掌握全局并能在施工前及时发现问题和解决问题。督促监理单位编制监理规划和监理细则；督促施工单位全面编制施工组织设计。精心组织、科学施工。施工阶段作为代建单位主要是针对项目建设的进度、质量、安全、投资成本、文明工地建设等方面进行过程管理，本阶段在工程建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大，也是我们目前代建管理的最重要的部分，我们根据项目的规模和结构类型，委派合适的人员组建成项目部，驻现场进行管理。

3.3.4项目竣工验收移交及总结评价阶段：

作为代建单位在施工其间按《施工验收规范》组织相关单位进行基础、主体封顶等中间验收，其中竣工验收前的检查与调试工作是重点，项目调试合格组织相关单位进行验收后，配合建设单位移交给业主或物业公司后项目进入保修期，我们的代建任务基本完成。同时根据项目合作模式和项目实施情况，进行总结评价，如我们的BT项目由于投资额度大，项目建设工期紧，有时甚至是“边设计、边施工”，在实施期间对投资单位的设计和招投标工作监控不及时、不到位，在抓进度的同时也影响了成本的控制，如在施工其间由于材料设备认质认价、结算方式等有争议而花了大量的时间进行沟通和博弈，双方通过这种合作进行总结和归纳；我们为政府代建的自建项目，从招标选择优秀施工单位、资金支付是由政府财务部门统一考虑，报建手续办理是我们开发区职能部门，因此效率较高。

4.项目代建管理总结和提高

4.1 工程项目管理实施，根据各工程的特点和环境特征,组建相应的项目代建管理团队，项目必须严格按照《建设工程项目管理规范》的要求,采用矩阵式项目体系组织实施,强化内部管理,确保顺利实现各项总体目标。

4.2坚持项目建设带动战略。我们配备专业项目管理团队、结合开发区实际情况和各职能部门进行专业化管理。在保质量、保安全的前提下，项目进度管理和文明工地建设是重点，建设速度快，早日能为园区树立形象，也使招商企业尽早投入使用。采取真抓实干等优良作风配合征地拆迁，在设计中多采取阶段设计管理，衔接招投标环节的进度，选择施工单位、专业分包和材料设备供应商。在施工管理中，我们督促施工单位从总体工期安排上,组织充足的劳动力、机械和周转料保证整个房屋建筑工程可以实现同时施工, 确保充足的作业面以及作业人员,做到有作业面、有作业量就有作业人员施工。尽量缩短主体结构的施工时间,一方面减少现场大量的施工人员,另一方面给后面的装饰、屋面结构和设备安装、调试等施工留下充足的时间,确保项目按期交付业主使用。

4.3代建管理中存在的有待于我们自身提高或解决的一些问题。如随着我们陆续开工项目的增多，建设项目的建筑型式、结构类型、复杂程度不同、代建内容的需求多，对我们项目管理的人员专业需求和经验提出更高的要求；作为代建单位，我们的甲方建设单位也分属于管委会或集团及子公司，及其分别配置造价管理部门（大多是委托专业造价咨询单位实施），由于在建项目多、建设单位和造价部门专业人员也少，在沟通和配合速度上还不同程度的影响到我们代建的效率。

因此，为了完成越来越复杂的代建任务，需要我们建立高效率的项目代建管理团队，在项目运作过程中，不断根据工程实际情况调整、充实各类专业人员，只有充分沟通并得到建设方高层管理者的支持，才能打破组织界限，建立优秀的项目管理工作团队，达成风险共担、资源共享。实行界面的有效管理，需要有效地处理业主、承包商、设计方、施工方、供货方等多方面的关系。项目代建管理方要充分利用开发区这个政府资源，并要主动与西安市的政府主管部门取得合作。必须采取积极有效的措施与各级政府保持融洽和谐的关系，并努力寻求项目审批和各种手续办理更快捷的途径，能确保及时地完成自己的项目代建管理任务。

结束语：总之, 百年大计,质量第一”，专业项目管理在我国建设工程项目中新的管理模式，从整体上看，尽管专业项目管理在运行过程中存在着一些问题有待今后改进和发展，但采用项目管理能给业主在建设项目管理中带来的效益是相当可观的，项目参建单位只要及时对新的项目管理模式加以运用和实施，并对实施过程中出现的问题不断地修正和完善，消除项目管理管理模式中的不利因素，达到真正实施专业管理的目的。

参考文献

[1]第三届“中国建设工程质量论坛”3009.深圳

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关键词：工程项目；工程项目管理；管理模式；PMC模式

1工程项目管理的相关概念

所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。其基本内涵是以建设工程项目为对象，以项目经理责任制为核心，以施工图预算中标价为依据，以创优质工程为目标，经济合同为纽带，最终产品的最佳效益为目的，实行从项目开工到竣工验收交付使用的一次性全过程施工生产经营管理。它是由项目经理为责任主体的管理班子，受企业法人委托和授权全权组织施工生产诸要素，对于工程项目工期、质量、安全、成本、现场、综合效益进行高效率、有计划的组织协调和管理的一种现代项目管理制度。概括的讲，就是根据具体工程项目的情况，按照建筑工程施工管理规律、程序和方法，对工程项目组织施工，实行全过程管理。

2我国工程项目管理模式存在的问题

①个别部门思想观念落后，国际通行的工程项目管理模式得不到普遍认同。部分项目的建设由于部门权力和利益的驱使等原因，仍然沿袭计划经济体制下的做法，项目由指挥部、筹建处或建设单位自己来组织实施，直接掌握资金使用、设备材料采购和施工管理的权利，对较为先进的工程项目管理模式不予执行。

②工程监理对工程项目管理模式的应用具有极大的制约性。《建筑法》第三十条明确规定：“国家推行建筑工程监理制度”，监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实行监督。”但在实际操作中，已逐渐发展成“施工监理”，其职能只局限于施工过程监督，缺乏全方位咨询服务和相关管理的职能，这与最初对监理工作的定位和预期目标相差甚远。

3国内外工程项目管理模式

3.1国内外常用工程项目管理模式

传统的项目管理方式(Traditional模式)在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。传统模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程；在招投标之前，设计图纸己经完成，业主对项目的费用已心中有数。其缺点：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔；由于承包人无法参与设计阶段的工作，设计的“可施工性”较差，当出现重大的工程变更时往往会降低施工的效率，使进度拖延；此外，设计单位和承包人之间的争端，其结果往往会是业主的利益受到损害。

CM模式(Construction Management)就是在采用快速路径法时，从建设工程的开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。出发点是为了缩短工程建设工期。CM模式常用的有两种：型CM模式及非型CM模式。CM模式的缺点在于：风险较大、设计单位要承受来自业主、承包人甚至分包人的压力，如果协调不好，设计质量可能会受到影响。

BOT方式即建造—运营一移交模式，是上世纪80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式。它是指东道国政府开放本国基础设施和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府。

3.2工程项目管理的新模式

EPC模式（Engineering-Procurement-Construction）于20世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的青睐，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。它的特征是：①承包商承担大部分风险；②业主或业主代表管理工程实施；③总价合同，更接近于固定总价合同。

项目管理承包 (Project Management Contractor)是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择设计、采购、施工、施工承包商、并对过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。其优势为：有利于帮助业主节约项目投资；有利于精简业主建设期管理机构；有利于业主取得融资。

Partnering模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。

Project Controlling模式 于20世纪90年代中期在德国首次出现并形成相应的理论。根据建设工程的特点和业主方组织结构的具体情况，PC模式可以分为面和多平面两种类型。它的出现反映了建设项目管理专业化发展的一种新的趋势，即专业分工的细化。一般适用于大型和特大型建设工程。

3.3几种模式的对比分析

4适合我国的工程项目管理模式选择

4.1大力推广PMC模式

PMC管理模式在国外已是一种成熟的工程承包形式，选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。

推广PMC模式过程中应注意的问题：①PMC承包商对设计统筹管理的能力有待加强；②PMC对项目分包、转包管理不规范、不到位，会影响工程质量；③PMC承包商专业管理能力不够，无法履行相应责任，有待加强。

4.2发展组合模式PMC+Partnering模式

充分利用两种模式各自特点，业主与PMC总承包商在诚信的基础上，结成伙伴关系，以达到“双赢”的目的；它既节省工期与投资又节省交易费用，从宏观到微观都得到很好地结合，从最大限度上使业主和参与各方获取利益，所以可认为这是一种很好的管理模式。

在应用组合模式过程中可能遇到的问题主要有法律和法规方面、概念与理论方面、业主与总承包商之间的诚信方面及组织方面。首先应该加强我国的建筑市场的法规建设，加强合同管理，否则组合模式无法获得合法化；其次，吸取以往经验教训，深入研究组合管理模式的基本原理、特征等，使之有机地结合起来；并且，建立一套完善的监管机制和违规清退机制，以避免诚信问题；最后，为了很好解决组织方面的问题，应加强项目管理人才的培训，使之对其有充分的了解，在学习实践中掌握这一模式。转贴于

参考文献：

[1]杨光发，马丽婧.工程项目管理模式与华北管网工程管理实践[J].项目管理技术.2008，(9).

[2]张伟，朱宏亮.政府工程管理模式综述及改革方向[J].政策与市场，2005，(7).

[3]辛治海.政府投资项目工程管理模式研究[J].工程管理，2008，(10).

篇10

关键词:工程项目;管理模式;研究

中图分类号:TU71

文献标识码:B

文章编号:1008-0422(2010)09-0133-02

1前言

工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动[1]。从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究报告、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。任何一个项目的建设都需要这个过程,它是分阶段进行的。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属于投资管理范畴。工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包方的项目管理、咨询方的项目管理等。

由于项目的一次性决定着项目管理过程中出现的失误很难有机会加以纠正。工程项目管理是比其他管理约束性更强的一种管理活动,且与项目建设目标能否实现、项目建成后的运行能否取得既定社会效益和经济效益直接相关。因此,了解并选择合适的工程项目管理模式意义重大。本文主要介绍国外一些较成熟的项目管理模式及国内的主要管理模式,探讨他们之间的差异及存在的距离。

2国际工程项目管理模式

2.1传统的项目管理模式(DBB模式)

即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行。只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。在DBB模式中,参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。

它具有通用性强的优点,因而长期而广泛的在世界各地应用,管理方法较为成熟,各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询、设计、监理方;各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点:工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费用较高,前期投入大;变更时容易引起较多的索赔。这种方式在国内已经被大部分人所接受,并且已经在实际应用。

2.2建筑工程管理方式(CM模式)

建筑工程管理方式(Construction Management Approach),简称CM方式。业主在项目开始阶段就雇用

施工经验丰富的咨询人员即CM经理参与到项目中来,负责对设计、施工整个过程的管理。CM模式打破过去那种待设计图纸完成后,才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是:由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项工程设计后,即对该部分进行招标,发包给承包商,由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。

其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期,节约建设投资,减少投资风险,业主可以较早获得效益。缺点是分项招标导致承包费用较高,因而要做好分析比较,认真研究分项工程的数目,选定最优结合点。CM模式又可以分为型CM模式和风险型CM模式。

2.2.1型CM模式

该模式下业主所关心的问题与DBB模式并没有什么不同,但其对CM经理的选择在很大程度上影响业主的利益,因此业主在认真进行资格审查的基础上选择合适的CM经理是非常重要的。这种模式中CM经理可以提供项目某一阶段的服务,也可以是整个过程的服务。CM经理的工作是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系。项目管理公司的报酬是以固定酬金加管理费的办法计取的。

其优点是业主可自行选定工程咨询人员,在招标前可以确定完整的工作范围和项目原则,完善的管理与技术支持,可以缩短工期,节省投资。缺点是CM经理不对进度和成本做出保证,索赔与变更的费用可能较高,因而业主风险较大。

2.2.2风险型CM模式

风险型CM管理模式中CM经理同时也是施工的总承包商,业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GMP),GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金,CM经理不从事设计和施工,主要从事项目管理。风险型CM经理实际上相当于一个总承包商,它与各专业承包商之间有着直接的合同关系,并负责使工程以不高于GMP的成本竣工。

其优点是:可提前开工并提前竣工,业主任务较轻,风险较小。其缺点是总成本中包含设计和投标的不确定因素,选择风险型CM公司比较困难。

2.3设计─建造方式(DBM模式)与交钥匙方式(TKM模式)

设计─建造方式(Design Build Method)就是在项目原则确定后唯一的实体负责项目的设计与施工,设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责,而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程实施,包括设计和施工等。在这种方式下,业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求,授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表,与设计─建造承包商联系。

交钥匙方式(Turn Key Method)是一种特殊的设计─建造方式,即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。

其优点是项目实施过程中保持单一的合同责任,在项目初期预先考虑施工因素,减少管理费用,减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。其缺点是业主无法参与建筑师/工程师的选择,业主代表担任的是一种监督的角色,因此工程设计方案可能会受施工者的利益影响。业主对此的监控权较小。

2.4建造─运营─移交方式(BOT模式)

建造─运营─移交方式(Build-Operate-Transfer)简称BOT方式[2]。BOT方式是80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场,授权项目公司负责筹资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款,协议期满后,再无偿移交给政府。

BOT方式优点:不增加东道主国家外债负担,又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。BOT方式缺点:项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团),资格预审及招投标程序复杂。目前我国正处于建立社会主义市场经济阶段,应该结合中国的国情,多学习、多总结、多吸取国际上一些成熟的经验,在工程项目管理方面逐步与国标接轨,加速我国工程建设步伐。

2.5项目承包模式(Project Management Contractor)

简称PMC模式。即业主聘请专业的项目管理公司,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同,因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言,PMC有三种基本应用模式:

模式1:业主选择设计单位、施工承包商、供货商,并与之签订设计合同、施工合同和供货合同,委托PMC承包商进行工程项目管理。在这种模式中,PMC承包商作为业主管理队伍的延伸,代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制。这种情况一般称为工程项目管理服务,即PM(Project Management)模式。

模式2:业主与PMC承包商签订项目管理合同,业主通过指定或招标的方式选择设计单位、施工承包商、供货商,但不签合同,由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。

模式3:业主与PMC承包商签订项目管理合同,由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同,但不负责设计工作。这种模式下,PMC承包商通常保证项目费用不超过一定限额(即总价承包或限额承包),并保证按时完工。此模式下的PMC承包商类似于传统意义上的施工总承包商。

国际上流行将项目划分为两个阶段,即前期阶段和实施阶段。项目前期阶段,PMC承包商的任务是代表业主对项目前期工作进行管理。主要工作包括:项目建设方案的优化;项目风险的优化管理;审查设计文件,组织完成设计;协助业主完成政府各环节审批;提出进口设备、材料清单及其供应商;提出项目实施方案,完成项目投资估算;编制招标文件,进行资格预审,完成招标、评标等。

项目实施阶段,由中标的承包商负责执行详细设计、建设工作,PMC承包商在这个阶段里代表业主负责项目的全部管理协调和监理作用,直到项目完成。主要工作包括:编制并工程统一规定;设计管理,协调技术条件,确保各承包商之间的一致性和互动性;采购管理;施工管理及协调;同业主配合进行运营准备,组织试运营,组织验收;向业主移交项目全部资料等。

PMC模式一般具有以下特点:

(1)把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给PMC承包商,把繁重而琐碎的具体管理工作与业主剥离,有利于业主的宏观控制,较好地实现工程建设目标。

(2)这种模式管理力量相对固定,能积累一整套管理经验,并不断改进和发展,使经验、程序、人员等有继承和积累,形成专业化的管理队伍,同时可大大减少业主的管理人员,有利于项目建成后的人员安置。

(3)通过工程设计优化降低项目成本。PMC承包商会根据项目的实际条件,运用自身的技术优势,对整个项目进行全面的技术经济分析与比较,本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。

2.6 Partnering模式

Partnering模式是指项目参与各方为了取得最大的资源效益,在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。这种协定突破了传统的组织界限,在充分考虑参与各方的利益的基础上,通过确定共同的项目目标,建立工作小组,及时地沟通以避免正义和诉讼的发生。培育相互合作的良好工作关系,共同解决项目中的问题,共同分担风险和成本。

目前我国理论界对于Partnering模式的研究还很少,已有的研究成果对于Partnering模式的研究深度还不够,对Partnering模式的理解还或多或少的存在偏差。

Partnering模式的特点之一就是建立了项目的共同目标,它使得项目参与各方以项目整体利益为目标,弱化了项目参与各方的利益冲突。由于目标决定了组织,因此Partnering模式的组织既要遵循组织论的原则,又要有它的特色。

一般说来,一个工程项目的建设阶段包括决策阶段、建设实施阶段、保修期以及使用维护阶段。在现在的工程建设实践中,Partnering模式一般都集中在项目的建设阶段。而业主的需求是推动建筑业发展的原动力。近年来,业主越来越倾向于项目管理单位为其提供全方位、全过程的服务,以减少业主方的负担。因此,今后Partnering的组织模式也将会贯穿项目建设的全过程,向前向后分别延伸至项目的决策阶段和项目的使用维护阶段。

国外建筑业界的不同公司与机构向业主推荐的方法,往往只是他们最擅长或对他们最有利的方法,在实际应用中,各种模式的划分也并不总是十分明确,往往是根据项目的实际情况综合不同的方法,从而产生出各种各样的“变体”。

3国内工程管理现状分析和对策研究

3.1 国内工程管理现状

我国建设工程项目管理在发展过程中已取得一些成绩,但由于体制不完善,管理不规范等原因,也出现了一些质量事故、工期拖延、费用超支等问题,对国家造成了一定的损失,对社会造成一些不良影响,这说明在工程项目管理上,我国与国外发达国家之间尚存在差距,尚有不少急需解决的问题[3]。

长期以来,国内传统的工程项目管理大多是业主通过组建一个临时性部门(如基建办公室)对工程项目的设计、采购、施工及试运营进行统一协调管理,对于业主工程管理经验较为丰富,或者技术简单、工程量较小的项目,这种模式发挥了良好的作用。近年来,随着我国经济的快速发展,能源、交通、化工等大型工程项目增多,建设标准、现代化水平高,对工程组织管理者的专业化水平和经验要求越来越高,而项目管理对提高建设质量、加快建设进度、提高投资效益的作用也日渐彰显。传统的管理模式由于专业化程度低、经验无法积累和借鉴等弊病,已很难再适应现代项目管理的要求。要建立和完善国家相关政策、法规制度,提高项目管理人员的素质,加强人力资源储备,积极与国际惯例接轨,加快管理项目的信息化和网络化。

同时部门思想观念落后,国际通行的工程项目管理模式得不到普遍认同。部分项目的建设由于部门权力和利益的驱使等原因,仍然沿袭计划经济体制下的做法,项目由指挥部、筹建处或建设单位自己来组织实施,直接掌握资金使用、设备材料采购和施工管理的权利,对较为先进的工程项目管理模式不予执行。

工程监理对工程项目管理模式的应用具有极大的制约性。《建筑法》第三十条明确规定:“国家推行建筑工程监理制度”,监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面,代表建设单位实行监督。”但在实际操作中。已逐渐发展成“施工监理”,其职能只局限于施工过程监督,缺乏全方位咨询服务和相关管理的职能,这与最初对监理工作的定位和预期目标相差甚远。

3.2 对策研究

1)大力推广PMC模式

PMC管理模式在国外已是一种成熟的工程承包形式,选用该种模式管理项目时,业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策,而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。

推广PMC模式过程中应注意的问题:①PMC承包商对设计统筹管理的能力有待加强;②PMC对项目分包、转包管理不规范、不到位,会影响工程质量;③PMC承包商专业管理能力不够.无法履行相应责任,有待加强。

2)发展组合模式PMC -Partnering模式

充分利用两种模式各自特点,业主与PMC总承包商在诚信的基础上,结成伙伴关系,以达到“双赢”的目的;它既节省工期与投资又节省交易费用,从宏观到微观都得到很好地结合,从最大限度上使业主和参与各方获取利益,所以可认为这是一种很好的管理模式[4]。

在应用组合模式过程中可能遇到的问题主要有法律信方面及组织方面。首先应该加强我国的建筑市场的法规建设,加强合同管理,否则组合模式无法获得合法化;其次,吸取以往经验教训,深入研究组合管理模式的基本原理、特征等,使之有机地结合起来;并且,建立一套完善的监管机制和违规清退机制,以避免诚信问题;最后,为了很好解决组织方面的问题,应加强项目管理人才的培训,使之对其有充分的了解,在学习实践中掌握这一模式。

4结语

工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例,并能促进基本建设事业的发展。工程项目的各参与方都有自己的项目管理工作,但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。

在欧美等发达国家,工程公司的运作一般以项目管理为中心,其组织机构的设置以有利于项目管理和技术水平的提高为出发点,具备项目管理、设计、采购、施工、试运行全部功能,能完成工程建设总承包任务,并能适应各类合同项目管理的需要。通过国内外工程项目管理模式的分析,吸取国外工程项目管理的优势,对我国工程项目管理提出几种新的模式。

参考文献:

[1] 王珍.我国工程项目管理模式变迁研究[J].生产力研究.2008(7): 77-78,133.

[2] 张连营,李楠.工程项目管理模式BOT与PFI的比较[J].港工技术. 2004(1): 31-34.