工程总承包项目管理方案范文

导语：如何才能写好一篇工程总承包项目管理方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：EPC模式 总承包 项目管理 策略

一、引言

EPC是一项典型的工程总承包管理模式，即便现阶段我国工程建设市场环境、市场主体等方面还不够十分发达，某种意义上而言EPC总承包模式在国内依旧处于发展起步阶段，然而EPC总承包模式代表了我国工程总承包的发展方向。由此可见，结合EPC总承包模式流程、特点及优势，依据我国EPC总承包模式推行问题，对EPC工程项目总承包管理模式开展研究有着十分重要的现实意义。

二、EPC工程项目总承包管理模式概述

（一）EPC总承包模式流程

EPC工程项目总承包管理模式指的是总承包企业依据工程总承包合同要求对工程项目设计、采购、施工和调试等全过程的承包，最终以“交钥匙”方式完成工程建设目标的项目管理模式。工程总承包企业要对工程质量、安全、进度等内容全面负责，还要为完成工程开展全面环节的管理工作。近年来，EPC工程项目总承包管理模式在我国得到广泛推行，以首钢北京顺义冷轧薄板厂总承包项目为例，作为首钢搬迁的一个重要项目，该工程由中冶集团以EPC总承包模式承建，在工程项目建设过程中，严格按照规定的质量、工期、成本完成了该项目的建设，受到首钢总公司的高度赞赏。

EPC工程项目总承包管理模式流程，具体而言：业主及业主咨询机构挑选一个总承包商，总承包商既可以是拥有独立设计能力及具备一定资质的设计院、咨询企业，也可以是具备相应施工能力、资质的施工企业，不过就国际工程管理实践而言，通常选取前一种类总承包商居多；业主将设计、采购、施工、调试等汇集于一体模式委托给总承包商开展全面管理，并开展好与总承包商的沟通交流工作；总承包商开展好工程项目设计工作，设计工作涵盖有方案优化设计、施工图设计、施工组织规划设计等；总承包商开展好采购工作，并以主要材料采购为主，其他相关材料、设备则有分包商开展完成；总承包商对施工开展分包，将工程项目实际施工分包给拥有较好施工水平及一定资质的施工单位。此外，总承包商要委托相关咨询监督管理工程师全面负责对设计、采购、施工等全面环节的监督，促进工程项目施工有序进行。EPC总承包模式流程，如图1所示。

（二）EPC总承包模式基本特点

1、总承包项目大多为大型或特大型的

EPC模式适用于大型、复杂工程，通常牵涉庞大的项目及诸多的工程量，单单依靠某一企业是很难开展完成的，所以务必要密切协同不同分包企业，在工程项目施工开展期间进行资源整合优化，促进建设任务高效、低成本地完成。

2、总承包项目管理是全面环节的管理

总承包商需要对工程项目全面环节予以负责，不管是设计、采购、施工、调试，还是后期运营维修等，均需要负责到底。所以，就要求总承包商在工程项目方案设计过程中，就应当对其中利益关系进行全面系统分析，进而选取尽可能优良的设计方案。

3、工程项目设计人员应当了解市场发展状况

工程项目设计人员在工程总承包中扮演着极为关键的角色，所以，工程项目设计人员在开展设计前，应对市场实时动态进行全面深入了解，设计方案要满足功能要求、有利于施工、缩短工期、缩减成本。与此同时，不可将设计方案单纯看作是一件建筑作品，而更应当关注是否能为业主获取收益成为其设计的重中之重。

4、高风险

由于总承包项目十分庞大、复杂，是一般设计、施工等单项承包所无法比拟的，这使得总承包项目存在极大的风险；再加上其要面对由设计、采购、施工等组成的全面环节，无疑加大了其风险控制的难度。

（三）EPC总承包模式实施优势

EPC工程项目总承包管理模式是现阶段十分有效的一种模式，相较于传统管理模式，其有着一系列独特优势，可促进工程建设创造更大的效率。

1、EPC总承包模式促进交易费用降低

相较于传统模式，EPC总承包模式采取一次集中招标，省去了反复招标，有效节省了不必要的交易费用。此外，总承包企业对工程项目设计、采购、施工等全面环节进行管理，同样能够缩减总承包企业成本，进而侧面降低了交易费用。

2、EPC总承包模式促进工程建设周期缩短

在传统管理模式下，工程项目设计、采购、施工等环节需要按照先后顺序开展实施，然而在EPC总承包模式下，设计、采购、施工等环节可交叉开展实施，并有总承包企业全面负责，如此能够确保总承包企业与分包企业相互有效协调，进而促进工程建设周期缩短。

3、EPC总承包模式促进项目环节冲突的消除

EPC总承包模式中的设计与施工密切连接在一起，可有利于施工中设计方案技术性、实用性及安全性相互间冲突的有序消除，其次设计与采购相互的直接交流，可有利于采购成本的降低。EPC总承包模式将设计、采购、施工等环节汇集于一体，省去了每一节段的中间环节，促进工程项目的有序运行。

4、EPC总承包模式促进业主风险的降低

相较于传统管理模式，在EPC总承包模式下，工程建设风险不再由业主和总承包企业共同承担，总承包企业承担了全面环节的工作，也就是说工程建设风险全面转移给了总承包商。EPC总承包模式下，总承包企业对工程项目设计、采购、施工等全面风险进行了承担，积极促进业主风险的降低。

三、推行EPC工程项目总承包管理模式存在的主要问题

现阶段，在我国依旧存在各种不利因素影响EPC工程项目总承包管理模式的有效推行，具体而言：

（1）受传统管理模式及现阶段我国工程建设领域被条割分块等实际因素影响，使得在全球发达国家已然发展成熟的EPC管理经验在国内不可直接适用。EPC工程项目总承包管理模式在不断为国内企业所引入期间，不同企业对其的认识、应用必然会存在一定差异，产生多点开花的发展情形，依旧没有生成一套可有效顾及项目各方利益、可为项目各方所认可的规范体系。

（2）国内一些EPC工程总承包企业前身为相关设计院，不管是从运营机制、综合资质、员工框架、管理理念等方面均存在一定的欠缺。另一方面，现阶段可充分具备设计、采购、施工、组织等全面环节的复合型管理人才较为不足，使得EPC工程总承包企业难以实现有序发展。

（3）即便国内部分EPC工程总承包企业构筑起了较为合理的分包商、供应商关系网络，然而对它们的管理体制、技术水平、资质信用等方面进一步整合工作开展还不够完善，进而无法确保达到开展工程项目施工时一系列联动要求，难以达到预期目标。此外，我国在经由国际劳动力市场渠道引进国际人才方面依旧处在初级发展阶段。

（4）国内部分EPC工程总承包企业在信息技术、历史数据收集方面，研发、应用大规模先进项目管理系统软件方面还不够普遍，就好比P6还未在工程项目施工中得到广泛应用[4]。再者，受过去未有对历史工程数据进行很好的收集汇总影响，使得部分EPC工程总承包企业在构建相关新项目落实标准上无从下手，执行期间存在一定的盲目性。

四、EPC总承包模式下的工程项目管理策略

伴随我国社会经济的飞速发展及工程技术水平的全面提升，EPC总承包模式逐步在国内得到广泛应用，一些国内企业也不断认识到其的重要性，并在国内市场中有意识的承揽工程，EPC工程项目管理模式优势逐步凸显，已然成为工程项目承包的有效模式。全面工程建设领域在时展新形势下，要与时俱进，大力进行改革创新，引入先进科学理念、成功发展经验逐步强化EPC总承包模式的应用，如何进一步促进EPC 总承包模式下工程项目管理的有序健康开展可以从以下相关策略着手：

（一）设计管理

1、强化注重项目设计科学性、系统综合性

在EPC总承包模式下，总承包企业往往在施工前要开展工程项目设计，从多个设计方案中挑选出最佳方案，然而受工程项目设计方案对专业素质、技术水平等内容存在极为严苛要求影响，使得工程项目设计方案在设计期间总是会产生一些偏差或者遗漏。鉴于此，总承包企业在挑选出最佳方案的同时，应当有效组织对应专家就设计科学性、可行性、先进性等方面开展全面详实的论证审核，找出问题并予以处理，为后续施工项目质量控制、成本控制、进度控制等提供有利依据。

2、强化设计、采购、施工相互有效连接

在EPC总承包模式下，总承包企业要想达成自身资源的优化整合，应当展开有效协同，强化设计、采购、施工相互有效连接，促进三者优势互补、资源共享，从而缩小工程项目管理所涉及的盲区，简化管理层次改善管理成效。就好比在工程项目施工前，要求施工分包企业先前一步进入到施工现场，对施工环境予以熟悉了解；设计期间执行施工设计、技术相互有效配合；采购期间优先采购有利于改善施工质量的新型设备、新型材料等，均属于科学合理的手段。

3、强化设计科学合理性

设计阶段花费相比于总承包花费微不足道，然而其对于总承包却能够起到至关重要的作用，因此总承包企业在施工前或者施工期间为了降低成本，改善收益通常会对设计开展一系列优化操作，然而优化操作总是会对业主利益构成不同程度的危害。鉴于此，业主在发包文件、合同中应当对工程项目设计优化水平予以明确限制，而承包企业在设计优化中则应当对双方约定予以有效遵守。

4、强化施工现场设计

就跨区域EPC总承包而言，由于区域文化、人文等存在一定的差异，使得总承包企业与业主、分包企业相互沟通往往仅凭借少部分设计人员，进一步造成信息传递丧失全面性、准确性；再者全然以施工大样图用以工程设计依据显然是缺乏科学性的，因此总承包企业在设计过程中务必要强化施工现场设计工作。

（二）采购管理

采购花费主要体现于设备、主材方面，一般情况下，设备采购花费能够达成总承包工程项目采购花费的6成以上，采购成本控制有效与否受采购方案、效率很大程度的影响，总承包企业要想实现采购管理的有序开展，应当构建健全的采购体系、管理制度，构筑采购部门与其他相关部门相互科学合理的协作平台，对采购全面环节予以流程完善，建立采购数据库，并积极与供应商构筑可持续稳定的合作关系等。此外，总承包企业应当在采购前组建由不同部门专业人员组成的采购优化小组，基于对采购优化小组权责的科学明确规定，促进采购环节的优化简化，既确保采购质量、降低采购成本，又显现总承包企业对采购管理的重视度[5]。

（三）风险管理

在EPC总承包模式下，能够科学地使业主消耗尽可能少的投入把建设风险转移至总承包企业，而总承包企业在项目管理期间则能够凭借自身优势对建设风险开展有效化解。当前，工程项目风险可被划分为多种不同形式，不过总承包企业风险管理则以合同管理为主要手段：总承包企业经由对分包标段开展科学有效划分，再基于此对合同界限、权责予以充分明确，在合同签订完毕后进行全面合同落实交底，一经觉察合同存在界定不清等问题应第一时间进行有效处理；总承包企业在签订合同过程中，应当强化对项目情况、潜在价格风险等方面的关注，于合同中对项目施工材料、技术、工艺等开展详实规定，并就计价方式等潜在变动因素开展说明，有效降低风险引发可能。

（四）团队管理

受工程项目特殊性影响，使得其完成质量极为依赖团队管理水平。鉴于此，总承包企业第一步一定要引入一专多能、一能多职等复合型项目管理人才，就好比，项目经理一方面要具备工程项目关联专业知识、技能，一方面娴熟掌握施工管理、施工技术、施工法律法规等方面内容，此外，还能够依据实际情况开展灵活应用，在项目策划期间能够结合项目成员特征，对项目WBS开展科学划分，并建立相关的考核制度、作业流程；在施工开展过程中，不仅能够有效执行奖惩机制，还能够为项目营造良好实施氛围等。

（五）产业链管理

在EPC总承包模式下，要求总承包企业协同业主、主管政府部门、分包企业、供应商等经济主体构筑起有序的合作关系，以促进企业资源的有效优化整合，促进企业强化自身抵御外部风险能力。相关研究数据指出，EPC总承包企业在关注产业链管理下，客户满意度平均上升26各百分点，索赔争议等一系列风险因素降低超过50%，积极促进工程项目的有序开展。值得一提的是，总承包企业在构筑合作关系期间，应当依据合作伙伴切实特征有针对的、合理的选取关系建立的手段方法，制定合作伙伴关系构筑管理的相关目标，并依据目标积极组织情感交流活动等。

五、结束语

总而言之，推行EPC总承包管理模式，不仅能够为建设工程全面环节投资控制带来极大便利，能够促进质量、工期、安全等目标的协调共进，还能够促进招标层次提升，促进合同的全面履行。鉴于此，相关人员务必要不断研究、总结经验，清楚认识EPC工程项目总承包管理模式内涵，全面分析推行EPC工程项目总承包管理模式存在的主要问题，“强化设计管理”、“强化采购管理”、“强化风险管理”“强化团队管理”、“强化产业链管理”等，积极促进EPC 总承包模式下工程项目管理的有序健康开展。

参考文献：

[1]李龙江，王世岩，刘玉东.提高EPC工程总承包运行效率的方案探讨[J].炼油与化工，2011，22（05）：73-76

[2]董小军，叶燕萍，叶骏.EPC 总承包管理模式下工程进度管理探讨[J].江西建材，2015，14（22）：260-261

[3]陈楹泓.EPC工程总承包模式下的设计控制及工程管理研究[J].工程技术：引文版，2016，（17）：61-61

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关键词：工程总承包、勘察设计企业、优势、管理模式

中图分类号： S611 文献标识码： A

1.国内工程总承包模式的发展现状及趋势

我国的工程总承包模式在政府主管部门的强有力政策推动下，以及我国建筑业企业不断的尝试和发展中得到了有力的推动和发展。主要体现在以下几个方面：

①行业推广面越来越广，重视程度越来越高。据不完全统计，目前我国现有200多家建筑业企业不同程度的开展了工程总承包业务。国内建筑行业承包模式从单一的施工总承包逐步发展成为涉及设计、施工、采购一体化工程总承包模式。在行业推广面上来看，从早先的石化行业工程总承包尝试、试点，到目前在电力、市政轨道交通、房屋建筑等领域的广泛推广，可以说我国的工程总承包模式走上一条持续健康发展道路。

②总承包额不断增大，市场规模不断扩大。近年来我国工程总承包企业境内外工程总承包合同总额每年均已两位数比例快速增长，越来越多的大型建筑业企业进入国际市场。特别是我国对外建筑业企业工程总承包业务取得了突破性进展。越来越多的企业进入亚太、中东、东欧及非洲等国际市场。

③大批设计、施工等传统型企业纷纷进行改组改制，按照国际通行的专业分工、工作程序和工作方法，调整结构、完善功能，逐步建立和完善适合工程总承包模式的功能和机构，积极开展工程总承包业务，参与国际竞争，其中部分企业已经通过多年努力将单一的设计或施工业务，改造成具备前期策划、设计、采购、施工、运行管理服务的多功能国际型工程公司。

④推行工程总承包项目管理试点和加快人才培养进程。

⑴国家建设部为推动国内建筑业企业开展工程总承包业务，制定和颁发了《工程总承包项目管理试点方案》。并由中建协组织各地区各企业间的相互学习、观摩，有力地推动了工程总承包业务在全国的推广和发展。

⑵建设行政主管部门定期组织建造师、造价工程师、咨询工程师等执业资格考试和培训工作，每年都有大批的工程技术人员取得相应资格证书，有助于提高我国工程总承包整体管理水平。

⑶我国建筑业企业项目管理体制改革取到显著成效。在近期中建协召开的工程项目管理成果会上，先后有100多家企业上报了项目管理优秀成果。这些优秀成果中充分体现了管理方式创新、管理方法现代、管理工具先进、经济效益良好的特点。充分达到了“低成本经营、高品质管理”的目标。

2、阻碍工程总承包模式发展的主要原因

①总承包企业融资能力不强,没有可靠的金融后盾

当今国内外工程总承包市场，私人投资增长幅度加大，政府出资项目比例逐步下降。工程项目更多要求带资承包，要求承包商已各种方式协助业主进行融资、垫付工程款、参股、提供融资保函等，这些都已经成为国际工程总承包市场流行趋势和国际惯例。因此承包商的融资能力已经成为能否赢得项目的重要因素，然而我国的工程总承包企业基本都是从施工企业或是勘察设计企业转型而来，特别是勘察设计企业没有足够的资金储备，也没有太值钱的固定资产，在金融领域缺乏资信记录和融资经验。因而面对规模较大的工程总承包项目时，出具保函已捉襟见肘，带资承包就更加难以应对了。

②复合型项目管理人才缺乏，项目管理水平较底

由于近年来日趋激烈的市场竞争环境，导致建筑业企业经营利润普遍下滑。企业效益日渐低迷，则必然造成企业中优秀人才的大量流失。特别是有的企业为了降低运营成本，在项目部人员配置上绝大多数为刚刚毕业的学生，甚至有的企业还以减少项目管理人员配置数量的方式来降低运营成本，项目管理水平难以提高。另外企业缺乏长远的人才发展战略，不重视人才培养。

③缺乏信用机制,业主不认可

⑴国内总承包企业资金实力不强以及信用机制落后的现实使得广大业主对承包商能否做到在保证项目使用功能和工程质量的前提下，为业主最大程度上的节约投资而产生怀疑和担忧。甚至出现错误的理解，认为工程总承包管理模式就是施工费加上一笔管理费，就是一种扒皮式的承包行为

⑵国内的建设市场还存在着为了“权衡照顾各方关系”而变相肢解工程，形成所谓的人情招标，使得大部分业主不得不抛弃国外已经成为主流的工程总承包模式。没有一个健康的“生存环境”。

④相关法律、法规不健全

当前我国针对工程总承包的立法相对薄弱，对于工程总承包市场准入、法律定位并没有专门法律法规来进行界定。与国外发达国家相比，我们的工程总承包由于游离于法律、规范的范畴之外，使得工程总承包业务的发展还有很多的瓶颈。

3.勘察设计企业开展工程总承包模式的优势性分析

①勘察设计企业开展工程总承包可以根据自己掌握的国内外技术和市场发展状况，为业主做出更科学、更系统的发展规划。

②勘察设计企业开展工程总承包能有效地对项目投资进行控制，设计阶段是项目投资控制的重点。项目设计方案的优劣以及是否体现经济性，都将对项目总体造价起到至关重要的决定因素。工程总承包模式使得项目经济利益与设计人员建立了必然的利益关系，充分调动了设计人员在设计过程中严格贯彻限额设计的积极性和自觉性，促使其不断的进行设计方案优化。

③勘察设计企业开展工程总承包有利于对项目建设阶段进行全面的控制和协调管理。设计、施工与采购各部门均在项目经理统一领导下分别开展工作，可以避免传统承包模式由于分属不同企业而导致的不能协同工作的不利问题。根据项目总体进度计划，可以对各专业进行合理穿插安排，在项目工期较紧的情况下，对于大型设备及材料的采购可以协调设计部门提前给出设备选型规格标准，方便采购部门限期进行采购，对于施工设计图纸可协调设计分阶段进行交付使用。

④勘察设计企业开展工程总承包有利于保证工程质量。勘察设计企业可以借鉴以往工程实践经验和对国内外新型技术的掌握，在施工阶段加强与现场的沟通配合，及时发现和处理设计缺陷；在施工过程中如发现存在不利于施工质量控制以及增加施工操作难度的设计节点，积极进行优化、修改，另外在施工中过程中同时也可以督促施工部门按设计意图进行施工。

⑤勘察设计企业是技术和人才密集型企业，有齐全的各类专业技术人员，了解掌握国内外最新技术，有丰富的工程管理经验，先进的设计手段和几十年创下的工程业绩。这些内部资源用于项目总承包管理中，可以将设计的技术优势延伸到项目采购和施工阶段，特别是高素质技术人员能很快地适应工程总承包的建设需要。

4.建立与工程总承包功能相适应的企业管理模式的措施

勘察设计企业要建立与工程总承包功能相适应的企业管理模式。首先要提高思想认识,深刻的理解这种模式是有利于我国建筑行业持续健康发展的,是有利于提高我国勘察设计企业核心竞争力的。其次应该对勘察设计企业进行机构改革和结构调整,使之达到工程总承包企业的功能要求。最后应该培养专业技术人员和管理人员,使它满足工程总承包企业的人力资源需要。具体的措施如下:

①转变思想,寻找出路。大部分勘察设计企业的出路就是转变成工程总承包企业,所以企业的有关部门和领导应该支持和鼓励这种转变。

②依据企业自身实际条件,确定最佳实施方案。勘察设计企业开展工程总承包业务必需要经历探索、实践、发展3个阶段，如何在探索初期选择一个适合自身企业发展的总承包经营模式，是勘察设计企业发展工程总承包业务成败的关键。

③编写适用且可操作的管理程序文件。勘察设计企业对于总承包某些业务比较陌生,没有相关经验。比如进度控制、施工管理、费用控制、物资采购、项目招投标和合同谈判等,这些也与设计管理有很大不同。如果没有一套可操作和适用的管理程序文件,工作就难以开展。为了管理程序文件的质量有所保障,也为了少走一些弯路,我们通常采取的措施就是向有经验的单位借鉴通用管理文件,然后在此基础上做一些修改,使得通用管理文件变成适用于本企业的管理程序文件。

④增设机构，配置专业人员。设置的组织机构应该满足工程总承包功能需求。需要增设如前期策划、设计管理、预算成本、施工管理以及采购合约等部门，新增设的部门各类专业技术人员应配置齐全。在具体项目实施过程中应实行项目经理负责制，按照国际工程总承包项目组织管理体系标准应设置控制经理及信息工程师岗位。

⑤定期组织总承包企业项目总承包管理业务的培训学习。建立与国际知名工程公司的合作与交流，定期组织优秀项目管理人才到国外学习深造。在高等学校相关专业中增加项目管理的课程，普及项目管理知识，鼓励国内总承包企业与各高等院校建立战略合作关系，为大学生提供实习、实践基地，加快培养后备专业人才。

⑥学习和运用先进的项目管理软件。工程总承包实施过程中需要快速处理大量信息、数据，对项目质量、进度、投资等方面实施效果进行监控与评价，需对下一阶段工作进行计划准备，这些复杂而庞大系统工作只有依靠计算机以及现代化的信息管理技术软件才能真正得以实现。项目管理软件的运用与开发是总承包企业是否与国际先进管理模式接轨的重要标志之一，我们当今首要的任务是学习和掌握先进项目管理软件的使用方法，不断提升项目管理水平。

结束语：

工程总承包管理模式是市场分工的必然趋势,也是业主降低风险的客观要求。工程总承包模式具有资源配置优化、综合效益集成等多方面的优势,必将发展成为工程承包的主流模式。勘察设计企业在建立工程总承包企业管理模式的过程中,还有很多需要探讨和改进的地方,都有待进一步摸索和实践。

参考文献：

[1]从培经.工程项目管理.中国建筑工业出版社.2012

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【关键词】总承包模式;工程造价管理;概念;控制措施

总承包是当代一种新的工程项目管理模式，在工程项目管理中，工程造价管理具有重要作用，做好工程造价管理，不仅有效可以有效控制工程项目成本，同时也能提高企业的经济效益，采用总承包模式进行工程造价管理，实现工程项目经济效益最大化。

一、总承包（EPC）模式概述

所谓总承包，是指工程建设总承包企业中标后，根据与业主签订的合同内容进行项目的勘察、项目设计、材料采购、现场施工、竣工验收等全过程的总承包，而总承包商需要对工程项目进行施工进度、费用核算、施工质量的管理与控制，并且需要按照合同内容按时完成工程项目。工程项目总承包方式包括设计、采购、施工总承包模式、交钥匙工程总承包模式、设计-建造工程总承包模式、管理总承包模式、B0T承包模式，而应用最多的属于设计、采购、施工总承包模式（EPC）。

二、设计、采购、施工总承包模式（EPC）的特点和优势

（一）对于总承包模式（EPC），主要是从事总承包企业受业主委托，将工程项目的方案设计、材料采购、工程施工等全部委托给承包单位，承包单位就需要负责工程项目各个工序的一系列工作，而项目业主只需要各个工序的管理和控制，这就要求工程总承包单位需要具有一支强大的专业技术队伍，并具备相应的技术水平和工程项目管理经验，使专业技术人员及时发现和解决工程项目建设中的各个问题，以保证工程项目按照交工和工程造价的实现，提高项目运行效率。

（二）总承包工程项目管理模式可以明确总承包单位和业主的责任和权利，这就就可以减少承包单位与业主的矛盾冲突，从而降低工程项目的风险。在工程项目总承包模式下，项目业主主要是提出工程项目的设计方案和工程的技术标准，在工程项目施工中，项目业主担任施工全过程的安全管理与控制，工程项目总承包模式减少了业主的负担，使业主有更多的精力花费在工程质量、工程造价管理控制上，而总承包单位则担任工程项目设计、采购、施工等一系列工作，总承包单位在工程项目管理上存在一定的项目管理风险，并且也包括业主造成的风险。

（三）总承包模式合同简单，因此，总承包模式适用于大型的工程项目，大型的工程项目投资规模大、施工周期长、技术也比较复杂，具有一定的风险性，而工程项目总承包模式可以有效降低业主的风险，即采用固定总价的方式，使业主的经济效益最大化。另外，可以知道，一些项目业主为了获取最大的经济利润，希望把工程项目的投资成本和建设周期控制在一定范围内，因此，承包商单位固定总价的模式完全符合项目业主的需求，即通过控制工程总价，从而减少工程项目的资金投入。

（三）总承包模式更能体现项目的整体经济性，其比较注重工程项目的资源整合，无论是在设计阶段，还是施工阶段，都实现了不同阶段的经济整合，从而提高工程项目经济性。总承包模式实现了项目设计、材料采购、工程施工的一体化，这就充分体现了总承包模式的优势，即实现了设计、采购、施工、运行全过程的质量控制、费用控制和交叉管理，由此可知，总承包模式可以有效缩短建设周期，也保证了工程质量和投资控制，提高了工程项目的建设效率和经济效益。

三、总承包（EPC）模式下的工程造价管理控制措施

（一）做好工程项目的决策、设计阶段的造价控制

决策在工程造价管理中起着至关重要的作用，一个好的决策不仅可以降低项目的投资成本，同时也可以加快工程项目施工进度，因此，在决策阶段，总承包商中标后，应协助业主进行工程项目决策，并且开展工程项目的投资估算，使业主做出好的决策。在施工前期，需要进行工程项目的设计，这就要求设计人员按照已审批的设计计划书对工程项目的施工工艺、机械安装等进行规划设计，最终完成施工图纸的设计，在项目设计阶段，做好项目设计阶段工作，工程项目的工程造价就基本确定了。因此，在决策、设计阶段，应做好工程造价的管理和控制，第一，做好工程项目的投资估算，准确的投资估算不仅能控制工程项目的建设成本，同时也为设计阶段提供了基础，设计人员就可以准确地进行施工方案的编制和预算，准确的投资估算也为业主资金筹措提供了良好的条件，因此，在决策阶段，项目业主和总承包单位应根据工程项目的功能、规划内容做出投资估算，从而有效控制工程项目的建设成本;第二，在设计阶段，应选择技术性强、经验丰富的设计单位，并要求设计人员应根据工程项目的功能、技术要求、经济性来设计科学合理的施工方案，从而提高设计效率，为了有效控制工程造价，可以采用限额设计的方式，做好设计概算后，设计人员施工图纸的设计成本应不超过设计概算的限额，从而控制项目成本。

（二）做好施工阶段的工程造价管理控制

施工阶段是工程项目管理的重要环节，做好施工阶段的工程造价管理，从而提高项目工程建设的经济效益，因此，在施工阶段中，应加强工程造价控制，如加强合同管理、做好成本核算分析、做好工程计量与结算等工作，从而有效控制工程项目成本。

1、做好工程项目支出管理，在施工阶段，需要进行工程实际费用的支出，以签订的合同为基础，准确进行工程计量的核算，若施工阶段出现工程变更的现象，应合理控制工程变更的资金投入，对于工程项目所需要的实际费用，应严格按照分包商实际完成的工程量，从而控制工程项目建设的实际费用，特别注意的是：在施工阶段中，应合理控制施工阶段的支出费用，以保证工程项目的投资成本。

2、做好施工方案的优化设计，总承包模式下的工程造价管理，进行施工方案的优化设计是控制项目成本的重要举措，因此，在施工阶段中，总承包单位可以要求分包单位进行施工图纸、施工方案的优化，对于原材料、机械设备的使用，分包单位也可以提出科学、合理的建议，并把提出的建议反馈给总承包单位，经总承包单位批准后，才能进行设备、技术、材料的优化。

3、加强工程项目成本核算管理，在施工阶段中，做好成本核算分析，包括施工各个工序的合同价、成本概算、实际费用的分析，并找出估算与实际的成本差异，并采取有效的成本控制措施，使工程项目的实际成本控制在估算范围内。

4、做好工程计量、工程结算的管理，在施工阶段中，不仅要确保工程质量和施工进度，同时也应注重实际成本与工程造价的相互统一。竣工验收后，应做好工程的结算和工程计量的确认，这就要求工程项目竣工验收质量过关后，才能进行工程的结算。

结束语：

工程造价管理是工程项目管理的重要环节，总承包模式下的工程造价管理完全符合当代工程项目的建设需求，总承包模式有效降低了业主所带来的风险，总承包模式在工程造价管理中具有重要意义。

参考文献：

[1]王萌萌. 北京地区承发包模式下的电力客户工程造价管理研究[D].华北电力大学，2012.

[2]姜惠华，唐杲. EPC总承包模式下的造价管理与控制[J]. 科技情报开发与经济，2009，34：224-225.

[3]周玉亮. 总承包模式下的全过程造价管理研究[J]. 科技信息，2010，35：572+575.

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关键词：设计，采购，施工，承包，招投标

 

我国建筑工程总承包始于20世纪80年代的“鲁布革工程”，经过20多年的发展，已基本形成几种模式：设计采购施工总承包（EPC）、设计施工总承包（DB）、设计采购总承包（EP）、采购施工总承包（PC）。。在此主要对设计单位进行的设计总承包（EPC）模式进行探讨。

在日趋激烈的设计市场竞争中随着大量相同生产线的建设，以及这类规模的生产线标准化、规范化设计的不断提高，使得设计市场的利润空间越来越小。同时，从国际上特色设计院的发展历程来看设计院向工程公司方向发展是设计市场竞争到一定阶段的必然选择。

1.EPC工程总承包的利处

EPC工程总承包有利于工程造价的控制。目前国内绝大多数的设计公司，偏重建筑结构安全性、美观性，淡化其工程建设造价，设计师在选择方案和设备材料时，可能会在建筑结构上偏向保守，在选择其设备材料上，会选择价格较高但并不真正符合实际需要的一些设备材料。而采用EPC工程总承包方式招标，设计公司为了在激烈的竞争中胜出，在设计过程中就会优化设计选择便于施工的方案和经济实用的设备材料从而达到减少投资的目的。

EPC工程总承包有利于缩短施工周期。从设计到施工建设过程，建设方在其中的综合协调、管理工作，任务之繁重，而且还影响工程施工进度，EPC工程总承包，明确了设计方案、施工要求，在施工过程中，设计可以更好的指导施工，施工也会提出一些既保证工程质量，又方便施工，还可节约造价的建议，减少中间环节，提高工作效率。

EPC工程总承包使设计企业竞争力更强，可使具有综合设计能力的设计企业脱离了与一般设计企业在一个较低层面上的竞争。EPC工程总承包项目管理是对工程的综合管理，有经验的项目经理能协调、平衡和控制EPC之间的各要素，使之互相影响、互相补充，最终达到施工优化设计、设计方便施工的良性循环。在设计施工一体化中，这种强大的功能和竞争力主要体现在服务功能，也就是设计对施工的服务功能，使设计与施工的关系，由原来的图纸关系转变为现场服务关系。充分利用设计施工一体化的优势，对工程项目从设计开始全过程管理，有利于设计和施工的衔接及设计和施工的配套。

2.EPC工程总承包存在的问题

设计公司的融资能力不足。外资项目的投入和国家固定资产投资体制的变化使得项目运作更趋于市场化，项目的垫资、前期投入、带资承包往往成为承包商入围的先决条件，一些设计能力和管理能力突出但融资能力较差的设计企业只能担当分包的角色，处于被动地位，错失工程总承包的大好机会。因此，开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要总承包企业具备很强的融资能力。同时，我国银行对企业的信贷额度较低，国家控制外汇信贷规模，审核时间长、审批程序复杂。解决这一问题需要国家出台相关政策，另一方面也对企业自身如何建立宽泛的融资渠道，提出了更高的要求。

人才结构不能适应EPC工程总承包的需要。EPC工程总承包企业最需要的是善经营、精管理、通商务、懂法律、会外语的经验丰富的复合型项目管理人才，而设计企业在这方面人才匮乏。尤其是在管理和专业采购方面，人才缺乏更是成为制约建筑业企业开展工程总承包的瓶颈。

业主认可程度低，市场发育不完善。。目前，虽然一些外资项目和民营项目的业主开始认同EPC工程总承包方式，但不少以政府投资或国有投资为主的项目业主并没有充分认识到EPC工程总承包在工程建设中所能发挥的显著效益。特别在这些当权并代表业主的基建负责人只看到实施工程总承包以后，本部门利益和权力受到了削弱，不愿采用总承包方式组织项目建设。同时，就大多数项目业主而言，还缺乏培育和形成工程总承包招投标市场的意识，仍然习惯于设计、设备、施工分别招标，某些地方主管部门对工程总承包的政策理解不够，工程总承包项目市场准入相关的手续不完善，使工程总承包存在严重的市场准入障碍。。

3.对推行EPC工程总承包的建议

1）要修订充实完善现行的法律法规，增加有关工程总承包条款，并做好招标以及合同文本等配套工作。强调凡符合工程总承包标准和规模的建设项目，要求业主一般不得平行发包或化整为零，否则视为违规。

2）重点培育扶持一批具有国际竞争实力的工程总承包和项目管理企业。

3）加大工程总承包和项目管理人才的培养力度，积极提倡和大力推进项目经理专业化、职业化和社会化管理。

4）要充分发挥行业协会和高等院校在推进工程总承包与项目管理过程中的重要作用。

4.结语

EPC工程总承包是一种发展趋势，是加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求。不仅是理顺体制和管理问题，而且在其背后有着十分巨大的经济效益和社会价值。特别是对这样一个资源并不富裕的大国来说，是追求投资效益和工程建设管理改革的必由之路。

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关键词：工程项目；总承包；项目管理；信息化管理；组织机构 文献标识码：A

中图分类号：F270 文章编号：1009-2374（2016）33-0173-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.085

1 建筑工程项目总承包管理的概念

1.1 工程项目总承包的含义

所谓工程项目总承包，主要指的是从事工程总承包的相关企业受业主的委托，并根据相关合同的约定，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等环节的承包过程。它是一项以向业主交付最终产品和服务为宗旨，并对整个工程项目实行整体思路、整体安排以及全面协调衔接工作模式。在这个过程中，工程总承包企业需要依据相关合同的约定向业主负责项目质量、工期、成本等工作，同时工程总承包企业也可以按照相关的法律规定，将所承包工程中的一些工作分包给具有相应资质的企业。此外，工程项目总承包管理的宗旨是在节省造价成本以及满足业主对产品的基本要求的前提下，在规定工期内，凭借总承包企业的管理和技术能力，完成整个工程项目的建设。

1.2 工程项目总承包管理的特点

1.2.1 尽管业主招标环节是发生在项目立项之后，但是总承包企业一般都会在工程项目的立项前，就开始给业主做详细的项目设计和可行性研究等工作。这样做的目的不仅使总承包企业与业主建立良好关系，同时还便于总承包企业更好掌握业主的意图，进而在项目投标过程中开出更加科学合理的报价来中标。

1.2.2 由于总承包的项目往往都是工程量非常庞大的，往往不是一个企业就可以独立完成，因此就必须考虑加强资源的优化组合，综合各个承包企业的核心能力，进而有效地形成横向和纵向的供应链，只有这样才可以形成有竞争力的投标和报价，进而实现工程项目的效益最大化。

1.2.3 在总承包项目中，业主更多的是关注工程需要达到的目标，而对于工程项目的具体实施过程，只从总宏观的角度进行一定控制，进而使得承包企业能够更加自主地进行项目实施，尽管可能会面临着更大的风险，但也能够最大限度地锻炼在设计、采购、施工、项目管理等环节的创新能力。

1.2.4 总承包企业拥有完整的责任体系。总承包企业对项目设计、施工以及运营的协调责任是一体化的，这也就使得在项目的设计、施工以及各专业工程之间的责任都非常的明确，不存在责任的盲区。

1.2.5 由于总承包企业不仅需要负责项目整个生命期，同时还需要加强对各个专业工程在工作中的协调，进而全面分析、研究和处理项目中出现的各种问题。

2 工程项目总承包的重要性

工程项目总承包方式是现阶段国内外建设过程中使用广泛的发承包方式，这种承包方式对于处理工程建设中业主与承包商、设计企业与业主、总包与分包、执法机构与市场主体等各种复杂关系有着十分重要的作用。

2.1 利于优化资源配置

工程项目总承包不仅降低建设过程中资源占用和管理成本，同时也使得业主避免了各项繁杂事务的困恼，使得人力资源以及成本的合理化利用。此外，承包企业也减少了因变更、纠纷以及索赔的繁琐，使得成本、技术和管理的各个环节更加紧密。

2.2 利于提升履约的执行力，确保工期和质量

由于采取项目总承包，可以让承包企业充分发挥自身的技术力量、管理能力以及丰富经验的优势。而且在总承包企业的指挥下，建设过程中各环节的综合协调都得到了一定的提升，进而促进项目建设的整体质量和进度。

2.3 利于政府部门打破行业垄断

不仅可以集中力量去处理激烈的建筑市场当中突出的各项难题，同时还可以加强风险保障制度的落实。

2.4 便于加强工程造价的控制，提升招标的档次

在落实工程设计责任的基础上，我们可以通过概念设计和成本的双重竞标，把“投资无底洞”的现象扼杀在工程发包当中。

2.5 利于组织结构的优化

首先，实现了组织形式从单一的形式转变为综合的形式，进而有效地整合成资金、技术、管理的大型企业；其次，建立了工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；最后，不仅扩大行业市场的份额，同时还提升了参与BOT的实力。

2.6 利于促进管理的现代化

采用项目总承包模式作为建设协调中枢进行项目建设，就需要建立计算机系统，进而确保建设施工的各项工作能够实现信息化、自动化、规范化，进而有效地提升项目管理水平。

3 建筑施工项目总承包管理的现状

3.1 相关法规不健全

首先，根据当前国家在工程总承包方面颁发的法规和资质体系来分析，现阶段我国在建设行业中的各项法律法规都还不够完善健全，尽管在《建筑法》当中提倡加强建筑工程实施项目总承包模式，但却没有明文规定该怎么样进行总承包工作的开展，也没有颁发相应的法规文件；其次，在建筑工程的招标投标管理法当中，都有详细地对项目的施工、设计以及监理等分别招标投标的相关规定，但对于项目总承包的招标投标方面没有做出相关的条文规定，并且还没有相关的总承包招标文件、合同的范本；最后，在项目监理、咨询、设计以及施工单位资质的分割方面，依然存在着政策性的问题，进而导致项目总承包还处于提倡阶段，没有实际的应用，从而游走在项目承包市场的边缘。

3.2 工程项目总承包管理人员综合素质有待提高

现阶段，在建筑施工总承包管理当中，专业的管理人员比较缺乏，尤其是在当前先进的科技、管理技术等多重基础素质的要求下，建筑施工总承包管理人才就十分的缺乏，并且能够熟练掌握各项新技术、与国际交流的管理型复合人才也非常的少，进而导致管理人才在综合素质和综合能力上存在问题，无法满足建筑施工总承包管理工作的要求。

3.3 工程项目总承包管理组织结构不合理

在工程项目总承包管理过程中，由于受到建筑行业传统机制的影响，导致建筑企业存在着部门分割和行业分割的各项问题，使得一个施工企业的内部无法有效地进行协作，更无法以专业化的方式来促进工程项目总承包管理的提升，因此这种组织结构的不合理的情况，导致工程项目总承包管理的质量无法得到保障。

3.4 工程项目管理技术有待提升

在实践中，跟一些国际型的建筑公司合作后，我们不难发现，我国的许多工程项目总承包企业在项目管理技术方面与国际上相比依然存在一定的差距。在国内的许多地方，还没有意识到信息管理的重要性，也没有有效地采用信息管理进行工程建设的沟通交流，比如采用互联网利用项目管理软件进行工程管理。

3.5 技术创新与管理责任的落实工作有待加强

部分国内的大型工程企业虽然学习了总承包管理模式，但是缺乏相应的实践经验，同时还没有有效地重视总承包的管理，不仅对WTO的相关资讯不了解，同时还对国际承包企业的条例不了解，进而导致对总包和分包的责权管理混乱。此外，还有许多的建筑企业在技术创新和项目管理的学习流于形式化，导致企业当中缺乏有效的竞争和创新机制，在技术创新方面严重不足，进而使得在国际市场上竞争当中处于不利地位。

4 改进建筑施工总承包管理的措施

4.1 提升项目信息化管理，加强总承包管理

在项目总承包管理工作中，加强计算机网络技术的应用，实现项目网络化和虚拟化的管理，同时还可以根据以往的工作经验，在一些管理软件的基础上开发出符合本工程的软件及管理方案，进而起到充分发挥现代化管理手段，提高总承包管理的水平的作用，最终实现与国际接轨的目标。

4.2 调整项目总承包管理的组织结构

对于调整工程项目总承包管理的组织结构，我们可以采取提升总承包施工资质的标准，进而降低符合总承包资质的企业数量，并对一些大型施工企业提供优惠的政策措施，进而有效地培养出一批规模大、实力强的企业集团，只有这样才能更好地在国内外与国际承包商抗衡。

4.3 明确承包责任和质量责任

对于承包责任，首先，在项目实施前期，要保障社会及周边环境的协调性，协助业主完成规划、设计、报批等手续，做好拆迁工作；其次，要协调设计环节，主要是在施工图的设计阶段，要加强协调结构与建筑设计，在平面和立体空间上的专业系统的设计工作；最后，要加强采购设备的协调，其内容主要是一些设备的外贸、报关、开箱、索赔等。

对于质量责任，主要是要明确各级质量责任制及岗位责任制，以《工作标准》《技术标准》《管理标准》为主要依据，加强总体施工组织设计、总体质量目标设计，对技术、质量管理的权威和责任，并根据ISO9000标准的相关要求，对各分包单位的技术方案、质量设计方案、重点设备材料供应方案进行严格审批，进而保障总承包实施的整体质量。

4.4 加强复合型人才综合技能素质的培养

当前，我国存在复合型人才的匮乏，各项人才综合技能和素质普遍不高的问题，因此我们要充分学习一些发达国家在工程项目总承包管理方面的经验，并结合当前我们国家的实际国情来制定相应的政策、法规、制度等，同时从政府着重培养建筑公共管理人才，企业着重培养建筑工商管理人才，项目部着重培养项目管理人才等方面来培养复合型人才，使之既拥有坚实专业技术知识，同时还拥有较强法律知识、外语水平和丰富实践经验等复合型管理人才。

5 结语

总之，在我国工程项目总承包管理制度实施已经有20年左右的历史了，在努力实施建筑行业的改革条件下，提升建筑施工企业的管理水平以其经营的质量，是当前每个建筑施工单位需要认真探索的课题。伴随着工程项目总承包管理的经验的不断积累，需要不断把工程项目总承包管理的重点放在强化组织结构、落实承包责任、质量责任、理赔管理等重要工作中，建立一套符合我国建筑行业特色的总承包体系，促进建筑行业的可持续发展。

参考文献

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关键词：EPC总承包模式；造价管理；设计阶段；合同；预算

中图分类号： TU723.3文献标识码：A

一、EPC总承包模式概述

EPC 是英文 Engineering Pro-curement Construction 的缩写，意思是设计、采购和施工，指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC总承包模式有如下特点：

（一）强调总承包商的核心地位

EPC总承包模式要求承包商具有较强的造价控制能力和风险管理水平，对勘察、设计、采购、施工甚至安装等工作全权负责。这就决定了总承包商在建设工程的整个项目实施过程中处于核心地位。

（二）明确风险承担主体

EPC总承包模式下总承包商处于主动经营的位置，不仅能充分发挥自身的综合能力，为企业带来了机遇，同时也扩大了承包商的风险承担范围。EPC总承包模式大多采用总价合同的形式，如果前期策划阶段和设计阶段不够完善，就会增加后期施工阶段工程变更、价格超出限额等带来的风险。在建设工程整个实施过程中总承包商始终是风险的主体。

（三）强调项目整体经济效益

EPC总承包模式是以加强设计、采购、施工各阶段工作合理衔接，克服各阶段相互脱节为基本出发点的。为了有效实现建设项目的进度、成本和质量控制，要求总承包商应充分发挥自身的设计、施工和采购等方面的优势，促进各阶段尽早结合，加快项目的集成化管理，以项目的整体经济效益为核心。

二、EPC总承包模式下的造价控制要点

（一）项目前期策划阶段

本阶段重点是控制投资估算数额，投资估算是建设前期工作的关键环节。决策阶段的投资估算对工程造价影响程度最高，达到80% ~90%。合理确定建设标准水平、选择合适的建设地点、评选先进的施工工艺、选用先进施工设备，直接关系到整个项目工程造价的高低。此外，编制的投资估算可以作为设计阶段的控制限额，从而对设计阶段的初步设计概算起到控制作用，同时还可为承包商向银行贷款和筹措资金提供充足的依据。

（二）项目设计阶段

在项目的初步设计阶段，必须严格把好项目投资关，这对于工程造价的合理确定与控制具有至关重要的作用。

1、合理选择设计单位，实行工程设计招标和设计方案竞选

设计单位必须参与市场竞争，在竞争中提出满足项目使用功能，提出经济实用、技术先进、又有创意的优秀设计方案。只有通过招标或方案竞选方式，才可以避免设计市场垄断，提高设计质量，减少设计变更，缩短设计周期，更好地发挥投资效益。

2、采用限额设计

根据我国工程造价限额体系：估算＞概算＞施工图预算，EPC 承包价格不能突破承包范围相应的概算。在保证工程功能前提下，按照批准的设计任务书及投资估算来控制初步设计，按照批准的初步设计概算控制施工图设计。

3、运用价值工程优化设计

要求设计单位在每个设计阶段、每个专业均能运用价值工程原理进行设计，从功能和成本两个角度综合考虑和评价，使二者协调起来，这样才能提高设计质量和控制工程造价。

4、配备限额设计奖惩制度

采用这种奖惩制度，能够激励设计人员调动其主观能动性，加强专业之间的配合，认真研究优化设计，进行技术经济比较。在保证工程安全和不降低功能的前提下，通过采用新技术、新工艺、新设计、新材料等方法节约工程投资，建设单位则根据节约投资额度的大小对设计单位实行奖励；相反，因为设计单位引起投资超支，要扣减设计费。

（三）项目施工阶段

1、合同方面

以 EPC 合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，要求 EPC 总承包单位详细地编制好施工组织设计，在有可能的情况下可以邀请专家对施工组织设计进行评述、优化，并以此作为制订计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时控制与管理尽量减少合同外的造价支出。

2、技术方面

根据施工现场的实际情况，科学规划、审核EPC 总承包单位的施工现场的布置，为减少浪费、节约开支创造条件；凭借 EPC 总承包单位的技术优势，充分调动其管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能地扩大成本控制的范围和深度。技术是造价管理与控制的主要手段之一。

3、质量和安全方面

这是建设单位以及 EPC 总承包单位控制的宗旨所在。严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。

4、材料方面

材料采购要遵循“价廉物美”的原则，按照程序对材料造价进行控制与管理。材料（含构件）造价在工程中占的比例较大，是造价管理与控制的主要方面。建设单位也应参与对进场材料的审核与预验收。

5、机械管理方面

科学、合理地选用机械是机械管理的原则。充分发挥机械的效能；要合理地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。

6、验工计价和支付签证管理方面

（1）完善验工计价管理办法，严格执行验工程序。造价工程师应经常深入施工现场，及时与监理、分包方及施工人员进行沟通，收集工程的有关资料，掌握现场施工动态。

（2）作为总承包方，对分包方的验工应考虑具备独立于监理签证的手段，以保证工程成本支出的有效控制。

（3）及时审核因设计变更、现场签证等发生的费用，相应调整控制目标，并为最终的工程总结算提供依据。

（四）项目竣工阶段

主要是工程计量审核签证，重点是竣工验收。要求委托的项目管理机构坚持按“工程合同为依据，独立平行测算为基础，工程质量为保证，计量核实为手段”的原则进行工程量审核。

一是掌握具体工程项目的工作范围、工作方法和计量方法，并对照施工图实算工程总量明确工程控制总量。

二是经常深入施工现场，了解和掌握工程进度和质量执行情况，并对建筑物的尺寸、材料、构配件和设备的数量独立进行现场实测实量，采用相应的过程计量方法复核已完成的实物工程量，做好月度工程量和阶段工程量的计量审核与分析工作，并提供给业主。

三是根据合同要求以及工程具体情况进行额外的工程量计量和复核。

三、EPC总承包模式下的造价管理体系建立

在 EPC 总承包模式下，构建科学合理的造价控制管理体系尤为重要。

（一）较高水平的专业技术部门

较高水平的专业技术部门是造价控制管理的基础。如果没有一批较为全面的专业技术人员作支撑，准确报价就无从谈起，项目实施工艺方案就不可能达到最优化；而对于 EPC 总承包模式下的工程来说，最关键的恰恰是承包商所提供的项目实施工艺方案科学合理、节约投资并取得最大的受益，从而得到业主的认可。 工艺方案造价高会给业主增加投资压力，方案配置低会使业主对建成后的投资回报产生担忧，这都会对我们的投标产生关键性的影响；或者不能全面的领悟业主提供的工艺方案，准确投标报价就更是无法保证了。对于该部门的技术水平要求并不是说一定具备详细的设计能力和资质，但应该有提出大方案和控制设计的能力。

（二）准确计算各分项工程价格的预算部门

准确计算各分项工程价格的预算部门是造价控制管理的必要条件。该部门主要针对施工部分（如地质勘探、施工图设计、土木建筑施工、机电设备安装等），根据具体的工艺方案提出造价预算。当然，有时候由于一些资料不全会给精确预算造成一定影响，但应该建立多种类型、多种方案的造价数据库以被参考，来全面控制造价预算的准确度。

（三）掌握市场动态的采购部门

一个掌握设备、材料市场价格动态变化的采购部门也相当重要，因为在 EPC 总承包模式下实施的项目中该部分的造价比例相当高，少则 50%以上，有些甚至能达到 90%以上。 这种动态采购的市场价在不停波动，该部门应及时准确的将这些价格信息反馈到造价预算部门。

同时这个部门还应该对所采购的设备和材料的性能了解彻底，掌握行业内这些设备的更新换代的动态，以利于提供给方案确定部门更好的选择和优化。

（四）全面协调管理部门

在 EPC 总承包模式下，设立强有力协调管理部门来全面负责现场的项目管理工作，也就是我们一般意义上的项目管理，该部门作为成本中心如何控制现场各项费用支出，如何做好理赔工作，对造价控制是至关重要的。

以上三个主要职能部门由一个协调管理部门来整体把握，就构成了造价控制管理的体系，为造价控制提供了基础条件。

结语

综上，EPC总承包模式下的造价管理与控制是一个系统工程，涉及到设计、采购、施工以及供应商和分包商的合理选择。造价控制贯穿着EPC 项目管理的全过程，总承包商应以设计为重点，主动控制，使工程造价控制与各项设计和施工技术措施相互渗透，以有效控制项目造价，适应竞争激烈的项目工程市场。

参考文献

[1]王宗祥.论 EPC工程总承包的优势及运作模式[J].西安航空技术高等专科学校学报，2009.1.

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关键词：工程总承包；设计院优势；注意事项

中图分类号：F423.69文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）10-0140-01

工程总承包是国际通行的工程项目组织实施方式，伴随着工程总承包模式在国内的不断推广，很多设计院为适应市场经济条件下工程建设市场的客观需要，开始将经营模式定位为国际型工程公司，开展工程总承包业务，通过近20年的发展，已取得了显著成效。我们从工程总承包的实践中领悟到，从设计院转制的工程公司（以下简称设计院）从事工程总承包，明显具有整体综合优势，他们已经并将进一步成为工程总承包的主力军。

1设计院从事工程总承包的优势

1.1有利于设计、采购、施工紧密配合，打造精品工程

设计、采购、施工在一个公司内进行，设计工程师、采购工程师、施工工程师可以随时相互沟通渗透，充分交流技术，取长补短，能有效地克服以往设计、采购、施工分立，分属不同的公司存在的相互制约和脱节的矛盾，能够有效避免设备采购和施工环节由于没有完全理解设计意图，而造成错误和问题。在方案设计阶段，设计工程师可以充分与采购、施工管理人员沟通，首先做到总体布局科学合理，从方案上克服设备制造和施工工艺上的不合理性，从工艺方案中优选既可做到满足工艺功能性要求，又能满足制造和施工合理性的最佳方案。在详细设计阶段，可以从细节上随时仔细听取制造和施工方面的建议，不仅使工艺设计技术合理，还可以使制造和施工技术合理，进行细部的优化设计，更加体现出三位一体技术（指设计、采购、施工）的科学性、合理性。设计、采购、施工可以科学合理的深度交叉，综合考虑设计、采购、施工流程的一般要求和特殊要求，既尊重客观规律，又打破常规，充分结合起来研究，找出工程项目建设的关键路径和重大节点，在完成方案设计的情况下，设计可以为那些制造周期长的标准设备尽早提出采购技术资料；为那些制造周期长的非标准设备尽早出订货图；为尽早施工基础，参考类似工程经验提前设计；为尽早准备量大和特殊的施工材料，先出材料准备资料；还可以在不改变设计意图的情况下，由采购、施工人员根据现场实际情况合理优化设计。这样，设计、采购、施工密切配合，相互支持，可以形成最优化的网络计划，在关键路径上狠下功夫，对于那些非关键路径，可以合理安排资源支持关键路径工作，显著缩短工程建设周期。而且设计、采购、施工一体化后，可以使公司既积累设计经验，又积累采购和施工经验，经过总结，把相似工程设计、采购和施工中出现的实际问题用在下一个工程项目的持续改进与提升上，避免类似问题的重复发生，使工程项目建设一次比一次改进提升，整体提高工程建设质量和水平，为打造精品工程项目打下坚实的基础。同时，节约社会资源，实现多赢，为业主早日获利创造条件，使工程建设走上良性发展道路。

1.2有利于控制工程建设造价

科学技术是第一生产力。设计院搞工程总承包，他掌握着很多专有技术和专业技术，可以通过技术方案的优化，降低投资。设计院转制为工程公司搞工程总承包，可以使设计工程师更加关心建设工程项目投资，优化总图布置，使设计出的总图方案，既能实现工艺流程、工艺布局、物料流程合理，又能简化各种介质流程，使运行更加经济，达到节能降耗可持续发展的目的。同时，可以通过方案优化、专业间沟通配合协调优化和各系统工艺布置、工艺配置、工艺装备和各专业先进技术设计优化等多级优化，降低造价，节约投资。设计院搞工程总承包，可以实现集中采购，可以给予优秀分包商长期的技术支持和订单吸引，形成紧密有效的供应链，从而降低采购价格。在施工管理上，可以依靠强大的设计技术力量，优化施工方案，降低施工成本。

1.3有利于工程设计改进和加快技术创新的步伐

以往设计院只做设计，设计工程师很少参与采购、施工过程。设计院改制为工程公司搞工程总承包，设计工程师参与采购、施工、调试全过程，与相关市场密切接触，对制造和施工中的技术要求更加清楚，并能直接将发生的问题和教训运用到后续工程设计的持续改进中，可以使工程设计水平不断提升。采购、施工工程师也可以多了解设计技术知识，提高采购和施工工作水准与质量。设计、采购、施工工程师深入实践，通过实践提高技术水平，使工程项目实施实践成为技术进步、技术创新和自主集成的源泉。使企业技术创新、自主研发、自主集成研发具有不竭动力，拥有自主知识产权的核心技术，推动科技进步，增强企业的核心竞争力。

1.4可以使业主企业的技术骨干把精力放在抓好生产、提高效益上

具有设计功能的工程公司，专业配套齐全，技术实力强，可以使建设单位实施工程项目具有技术保证，用不着再走从生产第一线临时抽调技术骨干组成建设班子的老路，从而避免了影响建设单位正常生产和出现工程结束时抽调的技术骨干人员不好安置的问题。这一点对于技术力量相对薄弱的建设单位尤显突出。

1.5能够进一步提高工程项目整体管理水平

设计院可以发挥对项目进行整体调控的优势，能充分把握项目全过程、全方位的进展情况；能通过专业的细致分析管理，最大限度地将进度、费用、质量、安全结合在一起，实现资源优化组合，从而使进度、费用、质量、安全控制在既定的目标值范围内；有利于培养懂设计、采购和施工管理、工程商务、善于沟通的复合型人才，从而提高项目总体实施水平，加快与国际接轨的步伐。

2设计院从事工程总承包的注意事项

我们虽然于80年代中期即开始开展工程总承包业务，起步不算晚，但在一大段时间里进展不是很快，近几年才走上了持续快速发展道路。设计院搞工程总承包的实践表明，但我们在项目管理体系、人才素质、技术研发、风险规避等方面，用国际工程承包商的标准衡量，还存在不小的差距。需要我们采取有效措施，快速跟上总承包业务发展的客观形势和加快与国际接轨的步伐，发展过程中应注意以下几点：

（1）确定创建国际型工程公司的战略发展目标，按具有EPC全功能的国际工程承包商的功能要求，调整再造工程项目管理职能与机构。

（2）按“国际接轨、国内一流”的标准，制订自己的《工程项目管理手册》，建立工程总承包项目管理操作体系文件，规范工程总承包实施行为。

（3）把项目经理队伍建设和项目部建设作为工程总承包项目实施的关键环节来抓。

（4）加强项目管理信息化体系建设，科学的进行WBS分解，选用合适的项目管理软件，提升项目管理质量、效率与水平。

（5）改革传统的设计流程、设计管理体系，自主创新，开发自有技术，发挥由设计院改制为工程公司进行工程总承包，将设计、采购、施工集于一身的整体综合优势，为业主提供多种方式的全方位工程建设全过程优质服务，实现业主的本质要求目标。

参考文献

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关键词：EPC总承包模式 工程项目 管理措施

1.引言

在工程项目渐渐发展的大环境下，其建设模式也发展了相应的改变，而EPC总承包模式在很多工程项目中，应用更加频繁，此种承包模型和以往的模式相比，可帮助工程管理人员较好地控制整个项目施工进度、各个环节的管理，从而确保工程项目按时完工，这对促进工程项目管理工作有序开展、提升项目施工效率等方面具有积极作用。

2.EPC总承包模式的概念及特点

2.1EPC总承包模式的概念定义

EPC总承包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。

EPC总承包模式在工程项目中有效应用，尽管给予总承包单位很高的管理权限，但发包人也要承担相应的责任，特别在工程项目管理方面，所涉及的管理内容非常多，如果项目管理环节出现差错，或是管理水平较低，则会对工程项目建设质量、施工进度等造成相应的影响。

2.2EPC总承包模式的特点

EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的基本特点可以总结为：

第一，在EPC总承包模式下，发包人（业主）不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。譬如，发包人（业主）不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。发包人（业主）需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。

第二，EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。

第三，EPC总承包模式下，EPC总承包商在工程项目实施期间所起到的作用非常显著，但EPC模式总承包商在经营的过程中，也会面临很多挑战，这主要由于工程项目EPC总承包商所要承担的风险较多。

第四，EPC总承包模式下，在设计、采购、施工环节，项目的合同管理均由承包商来承担，因而发包人日常工作量明显降低。

3.EPC总承包模式下工程项目管理策略

EPC总承包模式下工程项目各项管理工作开展过程中，工程项目的设计、采购、施工等环节的管理，是项目实施是否顺利开展的核心阶段，项目管理人员需加强对核心阶段的管理，具体表现如下：

3.1充分明确工程项目的具体设计目标

工程项目设计人员为改善设计效果，使得能够充分满足项目施工需求，就需在开展设计工作前，充分明确项目设计目标，特别对项目后期的施工建设要求、实际要求，需明确地把握；第一，充分明确设计人员的具体管理职责。EPC总承包模式下工程项目管理、控制开展期间，通常经项目设计经理来负全责，整个项目设计环节，设计经理需充分调动设计部门内的人员协调、合作完成各项工程项目设计工作，以保证整个设计团队落实各项分工；第二，加强对工程项目设计限额的有效管理。在EPC总承包模式下，各个工程项目的设计工程除做好上述处理外，还需加强对限额的管理及控制，此种限额监管重点是确保工程项目按照设计图纸施工后，实用性、经济性较强，尽可能地缩减项目投入资金，如果建设期间项目投入资金较多，就需对相应的项目设计方案做适当的修改；第三，严格审核工程项目的设计图纸。在EPC总承包模式下开展工程项目的各项管理工作，而保证设计图纸的实用性、有效性，管理人员应由设计图纸审核方面着手，严格审核各个施工环节。

3.2加强对工程项目采购阶段的有效管理

基于EPC总承包模式下工程项目管理也需注重对施工物资采购方面的管理，且采购质量、效率对采购成本会造成很大影响，主要包括下述几方面：

第一，明确工程项目采购管理的具体内容。加强对项目采购阶段的管理，最关键的要充分明确项目管理内容、管理关键点，施工单位在选用施工材料供应商的时候，要实行多家比较，争取用最便宜的价格购买质量较好的施工材料，通过和供应商构建长时间的合作关系，以最便宜的价格购买质量较好的施工材料；第二，规范项目的具体招标、投标流程。工程项目管理人员想要做好项目采购环阶段的各项管理工作，就应严格做好项目的分包采购工作，此项分包工作重点围绕所要投标、招标工作具体执行情况加强控制，以进一步确保所要招投标项目更加全面化、规范化、标准化，从而保证相关的施工负责人能够承担具体的项目施工管理、建设等方面的责任，同时综合考虑地域、环保、价格等因素，使所采购材料的质量、价格保持平衡。第三，加强对工程项目施工物资采购的有关管理。主要在整个工程项目实际应用中，物资采购作为一个核心环节，采购质量好坏非常关键。第四，针对工程项目施工时所需物资采购数量、进入场时间等，需加强管理。

3.3加强对工程项目施工阶段的有效管理

第一，基于EPC总承包模式下，要想做好工程项目的施工管理，就需严格控制施工进度及各个施工环节的质量，从项目工程施工各个环节、相应的施工技术等方面，严格把控施工质量，尽可能地避免在施工环节出现质量不合格问题，同时也要做好质量的验收、审查方面的工作；第二，加强对工程项目施工进度方面的有效管理，M度管理主要表现在相关管理人员做好各个施工环节的管理，确保各个施工环节引发施工事故，而使施工时间延长，严格控制好施工环节，根据有关计划开展各环节的施工，使工程项目能够按时、按质按量完成相应的施工工作。

3.4加强对工程项目施工风险的管理

基于EPC总承包模式下的工程项目管理，除了做好施工采购管理、施工现场管理等方面，还需加强对施工风险的有关管理，以便将项目施工时出现的各种风险降到最低，以确保项目管理者花费较好地投入，把具有风险的工程项目直接转移给总承包单位，而总承包单位在工程项目管理期间，充分运用自身优势来化解施工管理风险。

工程项目的总承包单位在签订项目合同的过程中，需重点观察工程项目施工情况说明、施工工期、施工成本等方面，对于各个施工环节可能会引发的风险需重点标记，同时重点关注工程项目施工设计、材料采购方面的合同风险，以制定相对应的风险防范方案，并在合同当中明确规定项目施工时所需的各种施工材料、具体施工工艺、施工方法等；最后，管理人员需充分说明会使计价方式改变的各种风险因素，这样可将施工风险降到最低。

4.结语

综上阐述，基于EPC总承包模式下，项目管理人员对工程项目开展各项管理工作时，为确保管理效率得以进一步提升及工程项目能够顺利实施，就需加强对工程项目设计、采购、施工及风险因素等方面的管理。例如，充分明确具体施工流程，做好全面监管，按照具体的设计图纸开展相应的施工，做好施工现场的监管。而在项目建设管理环节中，有效运用EPC总承包模式，可大大提升项目管理效率，这对保证工程项目安全、顺利完工起到关键性的作用。EPC总承包模式下的工程项目设计、施工材料、设备采购、现场施工等环节，其应用效果较显著，这对今后进一步促进工程项目管理工作的有效开展具有重要参考意义。

参考文献：

[1]刘启航.浅谈工程项目EPC总承包模式下建筑经济管理与发展[J].中国乡镇企业会计，2015，15（8）：175-176.

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1水利自动化项目工程总承包的内容及优点

1.1内容

水利自动化项目工程总承包是指项目承建单位按照合同约定，对项目的投标、采购、施工管理(设计、施工、调试、试运行)、后期维护等实行全过程或若干阶段的承包。当工程建设中业主、承包商、勘察设计、分包商、执法机构与市场主体之间的各种复杂关系难以理清时需要将项目进行单独总承包。它起于勘察设计，终于主体工程竣工验收，伴随工程建设的整个生命周期，一般分为4个阶段:施工策划、施工准备、项目实施、竣工验收。总承包单位是一个自主经营、自负盈亏、自我发展的经济实体，承担着工程施工期内的计划管理、技术及进度管理、质量管理、成本管理、安全管理等责任。在总承包单位和分包商之间，总承包单位承担了更多的风险，对承包工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。发包单位通过监理来控制承包单位的工作，其中监理是独立的中间人，只把施工单位作为监督对象，帮助发包单位对工程质量、进度、投资3方面进行控制。

1.2优点

在竞争激烈的水利自动化市场，总承包的优点很明显。它充实了项目管理专业人员、提高融资能力、增加了投标的中标率、拓宽了水利自动化项目承建单位的业务面。工程总承包的施工管理与单一的自动化项目管理不同，它不但要求管理者要对自己分部工程进行管理，还要求对其他分包商的分部工程进行协调管理。总承包施工管理的组织机构应该是精干和高效的，总承包单位也应该充分发挥管理、人才和技术优势。项目所关联的所有单位的利益是一致的，但关注的焦点不同，所处的角度也不同，有时会在一些问题上有冲突，需要总承包单位加以协调和管理。

2施工管理流程

水利自动化项目工程总承包的施工管理分为施工策划和项目实施管理两部分，项目施工管理流程见，左侧为施工策划步骤，右侧为项目实施步骤。

3施工策划

施工策划的目标是对项目的整体工作进行一个预先的计划制定及工作准备，工作重点是勘察、项目部建立及工作划分。项目部负责实施劳动力安排、进度控制、质量控制、成本控制及安全控制等方面的内容［1］。现场勘察保证施工前对现场有个较好的把握，现场勘察前需提前与发包单位做好沟通工作，现场勘察后根据实际情况进行深化设计编写施工方案及施工组织设计，连同合同项目开工申请一并于开工前递交监理。总包工程施工具有多元性，它是由很多部分组成的，各部分由总包商分包，各部分之间是相互促进和制约的，不能只顾及一部分，而忽略其它部分。另外一个项目要建成往往需要几个月，甚至几年的时间，建设过程中涉及面广，由于各种情况的变化带来的不确定因素较多，项目实施也会相应地做出改变。项目的某部分施工完成后很难推倒重来，所以施工前应做好施工策划，合理安排，以免造成人力和物力的浪费。其中施工前了解合同是很重要的，合同中注明了总承包单位的职责和分包商的职责，另外还要了解各分包工程的货物的数量及施工对天气、施工人员的要求，以便更好地安排各分包工程的进度。

4项目实施管理

项目实施管理的目标是对项目的实施过程进行科学的管理，以便达到项目进度及成本的可控，工作重点是进度、成本、质量的控制。

4.1施工准备与施工过程中管理

施工准备是指施工前的一些准备工作，包含核定设备数量、协调人员车辆、施工前的工地勘察、优化施工方案及深化设计。自动化设备进场后，设备数量及电缆长度均按深化设计时采购，施工前应针对实际施工进行测量勘察工作，避免线路跨路、土建预埋管路等引起的电缆数量改变影响施工。提前根据各盘电缆长度优化设计施工，尽量减少电缆续接，不但可以控制因续接带来的费用增加，同时提高运行的安全稳定性。在施工过程中应把相应的施工资料按时归档和上报监理单位，对于施工中进行的设计变更，施工人员应及时对各次变更进行归档，并对设计文件进行版本更新。对于合同项目变更首先应是承包单位向监理单位提交报告单，监理单位再发通知给业主和设计单位，设计单位提出设计变更，对于合同项目数量变更可视情况由施工单位向发包单位提交工程量鉴定单即可，相关款项放在完工结算中进行最终结算。设备到货，现场接收时，注意观察包装是否破损，存放地要保持干燥，货物应摆放整齐并防止挤压和被盗。如果施工过程中遇到其他单位同时施工，不免会相互影响，遇到类似问题时应尽快请示发包单位或监理出面调解。一般水利工程所在地区发展比较落后，设备被盗现象普遍，做好防盗措施是非常必要的。被盗后应首先将被盗事宜以书面形式尽快上报给发包单位和监理，然后研究下一步的施工方案并及时补救。在施工过程中对于线路较多的地方，注意及时进行标记，为后来的维护工作提供方便。另外在施工过程中，还应注意强弱电分离和防雷保护。项目的工作安排一定要责任到人，防止组织松散、相互推卸责任，降低效率。

4.2项目进度及成本的控制

4.2.1项目进度控制及进度款项目进度控制的方法是指规划、控制和协调［2］。项目经理通过进度计划进行对进度的控制，在与发包单位、监理单位、设计单位协调的基础上，实现工程进度与工期的吻合。在项目实施过程中应掌握项目的实施状况，将项目的实施进度与进度计划进行不断对比，并对进度计划进行更新完善。由于项目实施过程中客观的、主观的不确定因素很多，进度计划也随着改变。必要时采取有效措施，使项目的实际进度与进度计划中的目标结点靠近，确保项目的按期完工。进度计划一般采用表格表示法，它能描述出各项工序施工顺序和持续时间。是国家某大(一)型水利枢纽工程自动化系统建设项目进度计划表格表示法示意图。水利自动化项目进度管理中，为将实际进度与计划进度进行对比，将计划进度表格与实际进度绘制在同一张图上，即甘特图法。甘特图以横轴和纵轴分别表示时间和工作，线条表示某个工作在整个项目执行期间的进行情况。甘特图上能直观地观察到工作开始及结束的时间，通过实际进度与计划进度地对比，能非常方便地看出提前和滞后的工作，是一种理想的控制工具。发包单位具有较大的权力，其期望是建设期短、投资省、质量好、效益高。受传统项目管理习惯、思维方法和权力观念的影响，在总承包项目实施过程中，发包单位会干预施工，给承包单位的进度及成本控制造成一定困难，这是推行工程总承包应该并且必须避免的问题。项目进度款是指在项目实施过程中，按逐次完成的工程数量计算的各项费用的和，是项目实施过程中最重要的一个环节。承包单位在加强对工程管理人员管理的同时还应将所有在建自动化项目建立项目台帐，每个项目每月根据仓库和工地实际使用材料，按照与发包单位签定合同时商定的材料价格和计价方式作出中间结算，对照项目合同，及时了解项目的实际进度，以便向发包单位催收工程进度款。

4.2.2成本控制当今水利市场竞争激烈，承包单位只有内抓管理、外抓市场，才能增强企业的竞争能力［3］。项目的成本控制对于项目的管理工作非常重要，是一项综合的管理工作。它要求项目管理人员把项目实施过程中的运行成本控制在项目的预算范围之内。水利自动化项目成本控制主要涉及事前控制和事中控制，即对于所有阶段各种设备采购成本变化的控制和项目实施过程的设备和用工数量的控制。对于事后控制(项目实施结束后成本变动的控制)涉及较少。另外项目管理人员也要强化成本意识，例如国内有些地方规定工程量清单中未涉及的工程项目结算时一律下浮。所以这种情况下，如果产生的施工变更较大，项目管理人员应尽量与发包单位签署补充合同(该变更已经构成了合同主体变更)，而不是签署主体合同变更。这就需要项目管理人员增强责任意识和法律意识。另外，做好计划也是成本控制的重要方面，现场车辆及人员的合理调配能很好地控制过程成本。项目的成本控制应该坚持开源与节流相结合的原则［4］。其实成本与质量之间也存在一定的关系，当成本不合理地降低时必然牺牲了质量。质量越差需要投入的返工越多，需要投入的成本也越大。反之，如果一味提高质量的话也势必提高施工成本。

4.2.3系统集成等工作系统集成工作应是一个循序渐进的过程，首先是单个设备控制调试完毕后。应对工程自动化系统的功能和性能进行测试，例如包括计算机监控系统测试、视频监视系统测试、信息管理系统测试和系统整体性能、功能的测试。系统测试前应做好安全防护工作，保证设备和人身安全。测试过程中根据工程输水运行调度规则，进行多设备联合调试，包括并联运行调试，不同类型设备的联合运行试验。保证系统能满足工程运行需求。为了更好地控制系统集成过程，在过程的每一个环节均做好相应的记录，例如安装记录、LCU对点记录、各种线缆分配图等。在现场记录后并进行3方确认签字，并将资料及时归档。水利自动化系统作为工程信息化的重要组成部门涉及到信息安全要求，特别是纳入到水利部门信息化管理体系范畴的，对其信息安全的要求很高，因此系统从设计到实施、到运行生产均必须有与信息安全等级定位相适应的足够安全防护方案，集成和应用信息安全设备、软件等设施。

4.3项目资料递交和验收

4.3.1项目资料递交总包施工过程中相应的文件要及时上报，第一次开工前提交开工申请、施工方案、施工组织设计、进场人员基本情况、进场主要设备、施工技术方案申报、施工进度计划、施工项目划分等。开工后的各阶段施工，需提交施工进度计划、施工报告单等。对于进场的设备要及时提交设备报验单、设备清单，进度施工结束后提交进度付款申请。对于一些设计缺陷，可以在监理例会时进行协商，具体工作流程为:讨论变更方案形成会议纪要递交施工方案递交变更项目价格明细变更设备报验申报变更项目款支付。

4.3.2项目验收项目验收分为单元工程验收、分部工程验收、单位工程验收。根据工程的不同，如果项目的工种、材料、施工工艺、设备类别比较复杂，单元工程又可以划分为分项工程。所有单位工程验收完成后，发包单位组织进行单项工程的工程竣工验收。工程的划分要求是依据不同的专业或不同的物理地点进行划分。特点是划分的单元工程内具备单体特点，往往是一个设备或一个工艺，分部工程具备单物理地点或单专业特点。单元工程验收是在施工单位完成本单元工作并自查合格后由监理组织进行，项目经理在施工过程中安排技术人员对负责的单元工程进行全面检查，发现问题及时返工处理，并填写、收集、整理单元工程的原始材料。在分部验收前完成单元工程的质量评定表、单元工程量清单、安装考证表、仪器接线纪录表等的填写，分部验收是由发包人或发包人委托监理人组织进行的，需要分部工程质量评定、递交竣工图纸、分部工程施工管理报告等。单位工程验收由发包人组织进行，需要单位工程施工工作管理报告、工程施工质量自检报告等材料。工程竣工验收由政府相关部门织进行。验收时由验收专家对各单位工程的资料、图纸进行检查，各承包单位对自己承包的工作进行汇报，并接受验收专家提问，最后由验收专家签字认可。

5结论

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关键词：EPC总承包项目；特征；项目管理；意义

一、EPC总承包项目的概述

EPC即：设计-采购-施工合同，EPC中的“E”“P”“C”分别为设计、采购和施工英文的缩写，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。在工程项目管理工作中，设计、采购和施工几乎包含了建筑工程项目中的所有关键工作。因此在建筑工程项目管理过程中，采用EPC总承包项目能使工程项目管理高效化和统一化，从而全面提升建筑工程项目管理的效率。此外，业主采用EPC总承包项目后，可直接将建筑工程完全托付于建筑承包单位统一管理。这不仅能有效提升管理效率，还能节省业主的时间和精力，从而及时发现并解决管理中存在的问题。EPC的最大特点是固定总价，在EPC模式条件下，业主允许承包商因费用变化而调价的情况并不多见。

二、EPC总承包项目的主要特征

EPC总承包项目的特征主要表现为：（1）在EPC总承包项目下，承包商在设计的前期阶段就参与了项目，因此能够将其在施工方法、降低成本、缩短工期、设计在施工中实现的可行性等方面的专业技能体现在设计文件中，从而有效地优化设计。（2）由于设计和施工人员在设计阶段就开始接触和交流，在项目实施过程中，遇到需要设计解决的问题时，由于有了前期的交流沟通，问题的解决将更加便捷，从而有利于工程建设效率的提高。（3）EPC总承包项目将传统模式下业主需要承担的常见风险转移给承包商。对承包商而言，如果因设计图纸或技术要求说明等情况出现错误，在传统模式中承包商对此所享有的索赔权将不复存在，必须由承包方来支付这笔费用，承包商风险加大。（4）EPC总承包项目有许多成功的范例，但是受我国法律体系、建筑市场竞争环境、企业文化、管理人员和技术人员素质和能力等多方面因素的影响，实施中较传统模式管理难度也大的多。

三、EPC总承包项目管理的分析

1、EPC总承包项目管理中的信息集成管理。EPC总承包项目信息集成是要建立一个以项目参建各方为用户对象，在建设项目全周期过程中进行信息的收集、储存、传输、加工、更新和维护，以建设项目全寿命周期目标的实现为目的，使组织内各层次的管理者及时、准确、完整地获取信息，辅助EPC总承包商及其各职能部门进行决策实施的集成化信息平台。EPC项目信息集成模型是以工程EPC项目生命周期为主线，把在实际项目管理与控制目标过程中来自项目参与各方、各阶段的信息分成两大类：管理信息与技术信息（管理信息主要包括项目实施过程中合同、进度、费用、沟通信函等信息；技术信息包括技术标准、规范、质量管理信息、工程图纸、各技术专业数据、操作和维修手册等），分别建立大型数据库，进行统一的存储与管理，以保证信息的共享与及时沟通。信息集成是各种知识与技术的综合运用，支持着组织的联系、过程的延续与目标的实施，是集成管理的公用共享平台。

2、EPC总承包项目管理中的设计阶段管理分析。在EPC总承包项目下，业主将设计、采购、施工全权委托给总承包商，并委托业主咨询机构及业主代表与总承包商进行监督、交流和协调。总承包商一般由设计实力雄厚、有相应资质的设计单位或咨询公司承担，设计任务一般由总承包商内部的设计队伍完成而不对外分包。总承包商在直接承担设计和部分主材的采购任务之外，把项目的建筑施工、设备制造、设备安装集成调试等工作分包给各分包商，分包商除主材由总承包商指定供应外，其他材料、设备可独立采购。此外，EPC总承包商设置监理工程师或委托监理公司对设计、采购、施工进行全过程监督，监理工程对总承包商负责。

3、EPC总承包项目管理中的施工进度管理分析。应用先进技术对EPC总承包项目施工进度进行管理，比如应用进度可视化仿真进行管理，其不仅涉及施工场地、环境、建筑物布置等信息，还反映建筑物及地形填挖等空间的逻辑关系。实现进度的可视化的必要条件是建立一个表现其逼真形象的进度面貌三维数字模型，这个模型具体反映了施工场地地表地形、建筑物实体布置、地形填挖等方面的三维面貌信息。进度实时仿真预测通过如下途径实现：（1）根据当前实际施工进度确定仿真的初始状态。实际施工进度包括了实际所完成的工程量、实际完成的单位工序以及当前的工序面安排等情况，这些情况不仅会影响后续工序的开工时间，而且可能会导致原有施工顺序的变更。（2）在仿真计算过程中，根据实际的施工情况进行动态调整仿真施工参数。应考虑实际施工参数与设计施工参数的偏差，如机械设备配置方案的变化，工程地质所带来的支护衬砌时间的变化乃至施工方案的变更等。在进度实时仿真预测时应根据实际变化后的施工参数进行仿真分析。（3）仿真的执行可以根据进度预测的需要从任意时刻起到任意时刻止。通过对施工过程的实时仿真，可以预测将来工程施工的工期与进度，根据实时预测的进度与计划进度作比较，可以分析是否存在偏差。若有偏差，则需对工程施工采取适当的控制措施，以尽可能地保证计划的施工进度得以顺利实施。在工程实际施工过程中，对实际进度产生影响的因素纷繁复杂，如人为因素、技术因素、材料和机械设备因素、资金因素、地质因素、气候因素、社会环境因素等。进度管理人员必须对各种主客观因素认真进行分析，深入现场，调查研究，找出引起进度偏差的真正原因，以便采取相应的补救或调整措施。

四、EPC总承包项目管理的意义

EPC总承包中项目管理的意义表现为：（1）其是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，整顿和规范建筑市场秩序的重要措施。（2）其是勘测、设计、施工企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包或管理方式接轨的必然要求。（3）其是我国项目管理行业学习国际上先进的项目管理理论的重要途径，是与国际管理模式接轨的必然趋势。（4）是实现资源优化配置、减少工程造价、降低项目风险的有效途径。（5）可以培养更多高素质的复合型管理人才。项目管理人员要胜任工作，不但要有较高的专业水平和独立思考、分析和解决问题的能力，而且要有广阔的知识面和开阔的视野。工程总承包无疑为培养和造就这方面的高素质人才提供了广阔的舞台，创造了良好的机会，因此能促进经验的传承和人才的塑造。

结束语

综上所述，EPC总承包项目中的项目管理系统开发与应用，有助于实现信息共享和集成，提高信息的利用效率，为工程决策分析提供直观形象的信息支持，在提高EPC项目建设中总承包商的管理效率和管理水平方面具有重要作用。

参考文献：

[1]孟宪海，次仁顿珠，赵启.EPC总承包模式与传统模式之比较[J].经贸实务，2013（11）

[2]赵长歌等.工程招标采购的模糊多目标群决策分析[J].西安建筑科技大学学报，2012（3）