国有企业资产管理制度细则范文

导语：如何才能写好一篇国有企业资产管理制度细则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘 要 本文就国有企业固定资产的管理展开讨论，指出问题并研究对策，以期为国有企业固定资产管理水平的提高做出应有的贡献。

关键词 国有企业 固定资产管理 问题 对策

由于国有企业固定资产属于国有资产，因而强化国有企业固定资产的管理，不但能让国有企业自身达到良好的经营效果，取得最佳效益，可见有效的国有企业固定资产管理，对于增加国家财政收入、优化国民经济资源配置和增强国家经济实力有着重要的作用。

一、国有企业固定资产管理常见问题分析

1．管理方面

主要体现在固定资产不按价值转移，盘点不规范、固定资产入账价值确定等等：（1）固定资产不按价值转移。很多专项工程或项目在实施中，所购置的资产设备在建工程完工后不及时结转固定资产，使固定资产的实际价值及提供国有资产保值增值的客观评价失去依据，由于对国有企业的固定资产计提折旧重要性认识不足，对固定资产的购入、毁损、外调变价处理也不及时进行审批，其结果是帐实不符，应建立国有企业固定资产管理制度，在计提折旧时应登记固定资产总账和明细账，并在会计报表中准确反映固定资产原值、累计折旧及净值；（2）盘点不规范。不能及时地对国有企业固定资产进行盘点，只在年终进行盘点，不能及时处理与固定资产相关的账务，盘点过程中人员责任不清，盘点不规范。（3）固定资产入账价值确定。《企业所得税暂行条例实施细则》第二十九条明确指出：“单位价值在2000元以上，并且使用期限超过两年的，也应当作为固定资产。”

确定固定资产的入账价值应按如下顺序：①同类或类似固定资产有市场价格的，以此为基础进行适当的修正，确定为入账价值。②如果没有市价，自行建造的固定资产的各项支出有定额标准的，按定额标准确认入账价值。与定额标准不符的部分列入当期损益。③既没有市价参考，又没有可行的定额标准的，可按自行建造的固定资产的预见未来现金流量现值确定入账价值。

2．监督方面

（1）国有企业中，对于负责固定资产管理的职能部门，管理形式过于单一。给监督带来一定的难度；（2）账务核算受限。由于财务人员工作意识的原因、或者是专业知识缺乏，核算中存在少计或漏计的现象，不能如实反映固定资产的实际价值，这对于帐务核算来说就受到了一定的限制，监督工作困难也很大。

二、国有企业固定资产管理优化措施

1．固定资产更新改造

在企业生产经营中，需要利用巨额的资金，这就需要决策者要做好整个项目的调查研究，做到谨慎行事，对其可行性进行充分的论证，并对该项目的所有的子项目进行正确的技术经济分析。

2．固定资产入账

首先，应严格遵守《企业会计准则》，避免固定资产确认入账过程中不规范手续；其次，新增的固定资产要在相关负责人的签字确认后，才可以经财务部门办理相关的报销手续，固定资产的管理人员面对种类复杂的固定资产，样样精通是力不能及的，相关的专业技术人员要对其记账情况进行及时的检查，发现错误及时予以纠正，在企业固定资产管理制度中，对于这一检查和纠错的程序要有明确的管理制度规定。

3．帐外固定资产控制管理

实行职务分离的制度，要根据生产经营需求提出购买的请求，比如固定资产、原料等等，经主管部门审批同意后才能购买，不得自行采购。对于帐外固定资产，如收到外单位赠送、购买固定资产时供货商出于优惠的角度给予一定优惠而赠送的情况，应按市场公允价值评估入账。会计人员要认真执行国家关于会计的相关的法令法规和费用报销制度。

4．在机器设备管理方面

要加强对运行操作人员的技术业务培训，要把机器设备运行状况的好坏，与操作人员的工资奖金挂钩，对于那些在使用期内损坏的设备，要组织相关工程技术人员公关，找出原因，并制定出相应的处理措施。

5．固定资产的利用效率

要逐渐改变设备不科学的运行状况，通过有效的技术改造，淘汰那些低效高能的设备，对老旧的设备的技术性要做好测试，做好经济性的分析及测算，对于那些经济性能低下的设备，要予以废弃，同时要做好员工的培训。

6．固定资产的帐实管理

企业财务部门的相关负责人要定期对固定资产帐务与实物资产进行清查盘点，发现问题及时报请上级做出处理，比如，账账不符、账实不符等问题，要建立和完善固定资产管理的信息系统实行互相监督和信息共享。

总之，固定资产管理是企业在生产经营管理中的重要手段，是不可取代的主要的生产资料，固定资产的完整性和完善性，在企业的生产经营中起着不容忽视的作用，搞好企业固定资产的管理，是关系到企业生产经营的重要环节，所以，在企业管理中，要从固定资产更新改造、固定资产入账、帐外固定资产控制管理 、机器设备管理、固定资产的利用效率、固定资产的帐实管理等方面来优化国有企业固定资产管理优化措施，使国有企业走上健康发展的轨道。

参考文献：

[1]林佳燕.分析国有资产的管理及对策.财经界(学术).2010(22):29.

[2]齐晓华.浅谈国有企业固定资产管理存在的问题及对策.会计之友.2010(31):117.

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一、国有企业财务总监委派制基本状况

国有企业财务总监委派制是随着国有企业资产管理不力和财务部门缺乏监督力度等问题应运而生的，是当前输送到国有企业采用的方法和措施之一。国有企业财务总监委派制度是指国家向以国有控股为主的所有企业派出财务总监的措施，意在加强对其财务控制和财务部门的独立性和坚定立场，保证国有资产和资金的安全。

（一）辅助获得财务信息

国有企业财务总监委派制能够更快的上报企业情况，帮助国有资产管理中心更快更精确的获得国有企业的财务信息。会计信息具有时效性，因此往往要求了财务信息的及时性和准确性，便于所有者及时获取信息，做出应对和决策。而比较没有进行财务总监委派制的情况，由于企业常常是出年报，最多也只会提供年中报表，因而国家资产管理部门获取国企财务状况的时间过长。不能及时获取国有企业的经营管理状况和内部财务制度完善状况，容易导致弊病丛生下管理部门依然不知情的状况，造成国有资产因为信息不对称和沟通不畅而流失。而对国有企业财务总监进行委派的部门，作为财务总监，即是企业管理层中的高级管理人员，有权利参与企业决策和独立建议的权利，表达作为国有资产管理人员的立场，保护资产。财务总监根据接受到的培训和相关国有企业工作经验及发展方向，规划财务部门发展和财务参考，为经营管理人员提供财务数据参考，对财务活动的正常运行和财务内部控制的有效性进行监督。

（二）形成监督机制

对于国有企业内部事务，国家的资产管理中心常常是鞭长莫及，无法获取到一手资料和确切的信息与数据，或是信息部分错误，或是有所遗漏难以补全，或是财务信息传递慢。国有企业的财务总监委派制度深入企业内部，统一管辖国企内部财务活动和资金资产管理，及时获得一手财务数据，便于及时分析和数据处理。企业的往来账目、资金流动状况以及重大企业资金决策和资产流出的签字同意都必须经过财务总监的章程才能放行。国有企业财务总监由于委派和隶属关系的对应，与国有企业负责人具有相对独立的状态，并不完全受国有企业负责人的管辖。这赋予了财务总监更坚定的独立性和立场坚持和判断，增强了财务信息的可靠性和真实性。在财务总监和企业负责人之间实际形成了财务权利和经营权利相分离的状况，掌握了国有企业的资金命脉，在企业内部形成制衡和财务监督机制，制约了管理层人员权利和资产的滥用。国有企业财务总监委派制度保护了国有资产，形成了企业内部的监督机制的良性循环。

从负面来看，尽管有质疑认委派制带来的财务总监和企业负责人容易在经营理念上产生分歧而扣住资金命脉，容易导致负责人在经营上的困境和内部纷争。但从总体上来看，国有企业在这方面的问题常常是少之又少。比起由于分歧带来的信息和经济损失，常常是财务监督和内部控制失效带来的经济损失巨大而危害到国有资产的隶属。因而，委派制财务总监形成的监督机制总体上仍是利大于弊，且其益处远远大于可能造成的经营上的不便利。

二、进一步完善国有企业财务总监委派制对策

（一）明确财务总监在企业中的角色

在国有企业的财务总监委派制度中，应当明确被委派的财务总监在国有企业所扮演的角色和担当的职能与任务，才能让财务总监在国企中明确职责，发挥作用。财务总监的角色应当是管理与监督的结合体。一方面，财务总监被委派到企业的管理层，负责企业的财务和资产部分的管理，参与管理层的决策，本身是企业中经营管理活动的执行人和决策人。另一方面，作为制衡单位负责人的制约人员，又受国有资产管理部门等上级管辖，相对于国有企业而言具有一定的独立性，持有与国有企业负责人和管理层并不完全一致的立场。财务总监有权在国有企业上级部门管理的立场向国有企业经营方针政策和资产流动提出质疑并与上级部门沟通，明确是否正常动向，对于非常态动向，上级部门可以就此对企业负责人发出质询或调查。对于企业负责人与财务总监看法不一致的，可以由上级部门进行沟通和调查，明确决断。财务人员在财务监督中，例如全企业的预算和决算以及涉及到财务风险的部分，应当积极与上级专家进行商讨，对企业重大活动做好审批工作。明确委派制企业下的财务总监在国有企业中的具体工作和负责事项与决策内容，帮助了财务总监更好的定位自己。财务总监要尽职做好本质工作，坚定立场，积极以下派身份参与企业管理工作，对财务监督做好梳理，保障国有企业财务部门的日常运转和国有资产的安全。

（二）健全国有企业财务总监委派的相关机制

为了保证委派制下财务总监的独立性和客观性，保障财务总监的正常尽责工作，应当健全国有企业财务总监委派的相关机制，辅助机制平稳施行。在财务总监的工资发放上，为了保证其相对于企业的独立性，也应当独立其工资发放不经过单位负责人的签字审批。财务总监的编制和人事档案应当仍然挂靠在上级负责机构上，不能隶属于国有企业。其工资发放和绩效奖金福利等应当全权由上级机构按时发放，不与国有企业的运行挂钩，保证财务总监在监督上的形式上的客观性和独立性。在精神的客观性方面，要明确出任时间安排，即任期应当试行轮换制度，防止在某一国有企业担任财务总监时间过长。国有企业驻派时间过长的，应当及时轮换，将其脱离原有岗位，防止时间过长导致的腐败滋生和贪污合作问题，将问题扼杀在萌芽状态。对于轮换到各国有企业时间过长的，可以考虑将其调回机构或其它部门，减轻其工作压力和委派制度下的各方应对问题带来的疲惫感。在委派制度日常检查方面，应当对委派出的财务总监进行公正评价。对于国有企业的财务部门，尽管有财务总监的制约与财务制衡，仍然要对其进行审查和抽查，对于有较为严重或明显问题不上报的，应当追究财务总监责任，根据情况考虑是否予以撤换。以追责机制号召财务总监做好监督上的尽责落实。在要求财务总监尽职外，也要加强对财务总监的培训和配备专家指导，提高工作能力。从政策与文件理解，到沟通技巧与语言传达的精确水平问题，从委派企业的管理制度到日常管理中的决策和风控专题，从监督管理的全面性要素到具体的实施细则等，都应当全面加强，提高综合素质。对于财务总监在日常工作中的开展遇到的问题，应当配备专家解释和辅助，帮助其做好本职工作。在财务总监选定人员上，也应当注意契合性，保障其专业素质和水平匹配国有企业的日常工作开展。

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关键词：无形资产流失；原因；保护

一、无形资产流失的表现

由于种种原因，在改革、转制的过程中，企业无形资产大量流失，严重违背了现代企业实现资产保值、增值这一根本经营宗旨，具体表现在：

1.中外合资合作过程中无形资产价值缺乏有效的评估和认定及合资后疏于管理。由于现阶段我国资产评估机制不够完善，国有资产没有经过规范的核定和评估，对外商提供的专利、专有技术成果等无形资产作价过高，对中方投入的商誉、经营特许权、土地使用权、优惠的融资条件等无形资产作价过低，造成国有企业无形资产相对减少。有些合资企业将中方投入的无形资产长期闲置，使企业失去了原有的著名品牌，变相造成无形资产的流失。

2.人员流动使技术和管理技能等无形资产流失。企业的管理、技术人才身上含有企业特有的无形资产，这些人员的外流，带走了企业的管理诀窍、专业技术和企业苦心建立的营销渠道，从而使企业造成其无形资产的流失。

3.企业经营管理不善，造成无形资产的流失。有些国有企业经营不善长期亏损，声誉下降，其商誉等无形资产价值也丧失殆尽；另外，一些国有企业经营者对无形资产的保护观念、法制观念淡薄，不注意利用商标注册、域名注册来进行自我保护。

4.国有企业改制过程中无形资产的流失。国有企业改造成股份公司时，按账面资产净值折股，大量未入帐的国有无形资产没有折股，有些企业只把容易辨认的专利、商标等无形资产折价计入国家股，而对商誉、经营特许权、商业秘密等评估难度较大的无形资产却没有折股，造成无形资产的流失。

二、无形资产流失的原因

因为无形资产不具有实物形态，其功能作用不能在感性上直观反映，只能存在于在观念中，因而它极易被人们忽视而导致无形资产的流失。

1.部分企业忽视知名厂商名称的无形资产作用，盲目追求新、特、奇的名称字号，企业多年来在流通领域树立的良好形象无法重视。在合资、合作中对企业无形资产不评估、不计价、不入账；更不会利用无形资产的优势，来树立企业形象，促进企业经济发展，维护企业和国家的权益。

2.缺乏有效的行为监督和约束机制，缺乏完善的法律、法规来规范和监督企业的无形资产使用、保护和交易行为。我国关于无形资产保护的法律法规存在着滞后性，尚不能完成全面保护无形资产的需要，从而给别有用心者以可乘之机，加大了无形资产保护的难度。

3.人才流失导致无形资产的流失。人力资源是企业的无形资产，在重组中，企业的优秀营销人员、高级管理人员和技术人员由于种种原因而离开企业，造成的无形资产流失是巨大的。

三、无形资产的保护对策

在市场经济条件下，国有资产管理部门应加强对企业管理者的宣传教育，掌握有关无形资产管理的知识和法规，运用法律手段制止对企业无形资产的侵权行为，防止企业无形资产的流失。

1.国家应加强对企业厂长、经理的法律培训，把取得无形资产法律培训合格作为厂长、经理任职的必备条件，同时把保护企业无形资产并使之不断增值列为企业厂长、经理任期目标，并加以严格的考核，将考核结果作为企业厂长、经理留任或提升的重要依据之一。

2.国家相关部门要逐步完善法律制度，制定无形资产评估制度，增强评估的可操作性，使评估公平、公正、科学；进一步完善合资企业经营条例及细则，适当增加有关无形资产保护条款加大执法力度，对那些盗取企业专利、专有技术、商标、有损企业商誉的违法侵权行为，进行严厉打击，使法律成为保护无形资产的有力武器。

3.国有资产和外经管理部门在批准企业资产交易、合资、重组等经济事项时，对无形资产的评估要进行严格审查，企业在合资合作时，除规定应向审批机关提交规定文件外，还必须同时提交国有资产评估报告和确认的文件，使企业原有的无形资产得到真实的评估，从而使无形资产的评估程序化和法制化。

4.在企业内部树立无形资产的观念，依法确立自己的无形资产权

(1)要转变只有有形资产才是资产的观念，企业无形资产要及时登记注册，取得合法的权利。如专利要到专利局，商标要到商标局，土地使用权要到土地局，企业名称要到工商局。企业应重视对自己所拥有的专利、商标、著作权的国外注册工作，做到未雨绸缪。

(2)对非专利技术、供销渠道、水电使用权、企业人才及企业家这些不能注册登记的无形资产，要签订合同，运用合同法、劳动法等有关法律、法规进行保护。

(3)对企业商标等要多领域使用，以便运用多项法律进行全面的保护。在对合资企业命名时，应将中方自己的字号同样的用于合资企业名称中，而不能单一的用于外方的字号。这样既利用商标法保护商标，同时也用企业名称登记保护了企业名称的专用权。

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管理提升是企业做大做强和持续发展的基石

改革开放初期，我国经常讲实现四个现代化，即工业、农业、国防和科学技术现代化，但国内外一些专家学者当时就提出，中国必须实现管理现代化和法制现代化，即中国至少要实现六个现代化，没有管理现代化和法制现代化，不可能真正实现工业、农业、国防和科学技术的现代化。还有专家学者当时提出，科技与管理是实现现代化的两个轮子。可见，大家对管理重要性和必要性的认识是比较一致的。

以色列有一个知名学者叫索尔·辛格，他写了一本书，叫《创业的国度》。这本书主要是论述创新精神与文化的，作者在书中提到，小公司的兴趣主要在于创业和创新，大公司的兴趣主要在于管理和市场。这个观点可能有点绝对化，但是，对一个大公司特别是世界级的大公司来讲，如何实现有效管理确实是一个相当大的挑战。

大公司包括美国的通用电器公司即GE公司、蓝色巨人即IBM公司、通用汽车公司即GM公司以及后来的微软、苹果公司等，都是从小企业成长为世界级大公司的。目前中国进入世界500强的许多大公司，包括华为、沙钢集团等，也是从小企业成长为世界级的大公司的。

企业规模迅速扩大，成为世界级大企业，不仅管理的工作量会大大增加，而且管理的复杂性和难度也会大幅增加，对管理会提出新的更高要求。大公司由于规模巨大，内部组织结构复杂，所以管理的难度极高，很容易出现“大公司病”，即当企业达到相当规模后，滋生出机构臃肿、人浮于事、机制僵硬、职责不清、决策复杂、行动缓慢等慢性综合病，导致企业逐步走向倒退以至衰败，铱星、大宇、胜家等大企业就是因为大企业病而倒下的。

如何既能发挥大公司的规模巨大、人才众多等优势，又能保留小企业反应灵敏、灵活高效等优势，避免和克服“大公司病”，这是世界许多大公司都在追求的目标。企业要做到既大而强，要能够持续发展，就必须不断改进管理，提升管理能力和水平。

完善公司治理是一个世界性的热门话题

近二三十年来，公司治理问题日益引起世界各国的广泛关注。世界银行和经济合作与发展组织（OECD）联合主办了多种公司治理论坛，经济合作与发展组织还于1999年制定了《OECD公司治理原则》并多次进行修改，许多国际性大公司的公司年报都要披露公司治理状况。我国理论界和企业界关于公司治理的讨论也持续不断。所有这些说明，公司治理已成为一个世界性的、持续性的重大课题。

公司治理之所以引起广泛和持续关注，有三个方面原因：一是公司治理缺陷是大公司倒闭的一个重要原因，二是公司治理对企业绩效具有明显影响，三是投资机构对公司治理良好的企业更愿意进行投资。

因此，企业要做大做强，要持续发展，就必须做到既重视管理，也必须重视治理。从体制影响机制、机制决定效率这个意义上讲，必须把完善公司治理摆在更加突出的位置。这一点对国有企业包括大型中央企业来讲，更为迫切，更为重要。

值得注意的是，现在“治理”问题已引起各方面的高度重视，已从企业扩展到其他各类社会组织和机构。党的十八届三中全会把“完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化”作为全面深化改革的总目标写入《决定》，这在我们党的历史上还是第一次。也使得深化改革的总目标格外引人注目，耐人寻味。对此，国内外给予了高度关注和普遍赞誉。

其实，除全面深化改革的总目标外，十八届三中全会的《决定》还在多个地方提到“治理”，如，在论述更好保障和改善民生、促进社会公平正义时，强调要加快形成科学有效的社会治理体系；在论述推动国有企业完善现代企业制度时，强调要健全运转协调、有效制衡的公司法人治理结构；在论述转变政府职能时，强调科学的宏观调控，有效的政府治理，是发挥社会主义市场经济体制优势的内在要求；在论述事业单位分类改革时，强调要建立事业单位法人治理结构等。学习落实十八届三中全会精神，我们必须更加重视“治理”问题，在完善国有企业法人治理结构方面取得新的进展。

管理与治理是企业协调运转不可缺少的两个轮子

管理与治理是任何组织和机构协调运转不可缺少的两个方面。管理与治理既有区别，也有联系。一般认为，管理可以有广义和狭义之分，广义的管理可以包含治理的内容，如经常讲的国有企业管理体制，包含管理范围、管理权限、管理职责、管理机构等，核心是管理机构的设置及管理机构的职权配置和相互关系，具体讲，既包括政府对国有企业的管理体制，也包括国有企业内部的领导体制，在一定意义上就等同于公司治理结构。通常讲的企业管理包括与公司治理相对的管理，是指的狭义的管理。

所谓狭义管理，一般可以理解为企业按照其规划，运用计划、组织、指挥、协调及控制等各种手段来实现既定的目标，或者说，管理是由计划、组织、指挥、协调及控制职能为要素组成的活动过程，它包括管理理念、管理制度、管理方式、管理手段等。

所谓公司治理，一般认为是划分所有者与经营者及相关利益者之间的权责利和实现相互制衡的一整套制度安排。治理主要是实现权力制衡和相互协调，因此，十八届三中全会强调要健全运转协调、有效制衡的公司法人治理结构。当今社会，利益相关者及社会责任等问题日益引起人们的注意，因此，公司治理不仅要解决保护股东利益和调动经营者积极性的问题，还要考虑利益相关者的合法权益，承担相应的社会责任。

管理与治理不仅在内涵界定方面有所不同，在工作目标、执行层级、实施对象等方面，也是有区别的。我们经常讲，管理是企业永恒的主题，虽然企业的治理结构也是一个需要长期关注和不断改进的问题，但相对而言，治理结构不可能经常变动，管理总是在特定的治理结构下开展的，公司日常大量遇到和需要解决的都是管理问题，这也显示出两者的不同。

管理与治理两者之间也有联系。公司治理事关企业管理的体制基础和保障，治理结构不合理，不健全，怎么能有效地调动和发挥各级经营管理者的积极性和主动性？公司治理还事关企业管理的组织架构和保证，组织架构不合理，不健全，怎么能保证企业的内部管理高效有力？管理创新本身也取决于公司治理是否有效。同时，管理又是衔接治理与经营的关键，是实现治理目标的基础和保证，决定着治理的效率。所以，企业管理与公司治理两者之间是相互补充、相辅相成的。因此，我们既要重视企业管理，不断推进管理提升，也要重视公司治理，不断完善治理结构。

提升企业管理必须完善公司治理

这两年，国务院国资委着力抓了中央企业的管理提升。通过持续开展管理提升活动，中央企业的管理能力和管理水平有了明显提高，但还需要围绕增强效率和竞争力、围绕提高质量和效益持续开展管理提升活动。

为了保证管理提升活动达到预期效果，国务院国资委党委委派监事会主席到各自监管企业去进行联系和指导。从监管的企业开展管理提升活动的情况看，与优秀跨国公司相比，中央企业在管理方面至少有三方面问题需要努力改进。

一是管理的细节问题。人们经常讲，细节决定成败。管理不仅要解决制度问题，解决手段问题等，还要解决管理流程、管理细则等问题，要具体到对每个环节、每个步骤能够进行有效管理。我国企业管理与卓越公司的差别大量在于细节方面。因此，我国企业应在已取得成就的基础上，持续、深入开展精益管理活动，不断提高我国企业管理的精细化和精准化水平。

二是管理的效率问题。这主要涉及执行力的问题，既包括作出的决策能否得到有效执行，也包括已有的规章制度能否得到有效执行等。我国这些年企业安全生产事故包括重特大安全生产事故时有发生，不能说是领导、负责人不重视，也不能说是没有规章制度，从已经发生的安全生产事故看，绝大多数是违规操作造成的。从管理方面来说，就是已有的规章制度执行不力。

三是管理的机制问题。作为企业永恒的主题，管理可以一段时间集中解决一个突出问题，管理提升活动也可以集中开展一段时间，但管理提升活动成果要得到有效巩固，管理提升要能够持续进行，必须形成和建立长效机制。不解决机制问题，管理的动力从哪里来？不解决动力问题，有效的管理从哪里来？再好的管理制度，再好的管理流程，都要员工来执行，员工的工作态度和认真程度需要靠有效的激励机制和约束机制来维系。因此，提升管理必须解决机制问题。

中央企业在介绍抓管理提升的做法和体会时，普遍提到的一点是，中央企业开展提升活动，既要抓管理制度的完善和管理流程的改进等，也要抓管理体制的完善和管理机制的改进，国有企业要形成有利于不断改进管理的长效机制，必须在体制机制上迈出新的实质性步伐。这是中央企业共同的体会。

建立管理的长效机制就涉及完善公司治理的问题。因为，一方面，经营层是否重视和不断改进管理，与公司治理是否完善密切相关；另一方面，机制是否有效与体制是否完善也密切相关。对许多国有企业来说，完善内控机制，加强风险管控，是普遍面临的问题，这既是管理问题，也是治理问题，因为，完善公司治理的一个重要目的就是提高科学决策水平，防范重大投资风险。因此，国有企业要努力通过完善公司治理来促进管理提升。

完善国有企业法人治理结构必须全面深化改革

经过多年的改革探索，国有企业的管理体制和经营机制包括公司治理都发生了重大变化，十八届三中全会《决定》指出，国有企业总体上已经同市场经济相融合。当然，适应市场化、国际化新形势，还需要进一步深化国有企业改革，其中一个重要任务就是完善公司法人治理结构。根据十八届三中全会的精神和要求，完善公司治理至少要在四个方面取得积极进展。

一是健全现代产权制度。建立现代产权制度是构建现代企业制度的重要基础。十八届三中全会再次强调，产权是所有制的核心，并强调要健全归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度。要积极发展混合所有制企业，继续推进国有企业的股份制改革，具备条件的实现整体上市或主营业务资产整体上市，同时，根据不同企业的功能分类，合理确定持股比例和产权结构，为完善公司治理提权基础。实践证明，“一股独大”的产权结构难以形成规范有效的公司治理结构。要在多元产权制度的基础上形成多元利益制衡，在多元利益制衡的基础上形成相互制衡的公司治理结构。

二是要健全公司法人治理结构。我国的《公司法》对公司治理结构作了法律规范。从我国大型国有企业集团层面的公司治理来看，既借鉴了美英公司治理模式的不少做法，如独立董事制度，又吸收了德日公司治理模式的一些做法，如企业普遍建立内部监事会，同时，还有中国特色的不少因素，如党的领导和外部监事会等。国务院国资委组建以来，积极探索如何在国有独资公司建立健全董事会，开展了以外部董事为主的规范董事会试点工作。应该说，这些制度安排有其积极作用，但也面临着如何提高公司治理效率的问题。要按照十八届三中全会的要求，健全协调运转、有效制衡的法人治理结构。

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一、国资监管的历史沿革

1978年12月召开的党的是我国历史上的一个转折点，这次会议做出了把工作重点转移到我国现代化建设的战略决策，决定进行经济管理体制改革，相应地，企业绩效评价体系开始出台。财政部于1995年制定了《财政部企业经济效益评价指标体系》。1999年财政部、国家经贸委、人事部和国家计委联合了《国有资本金绩效评价指标体系》及《国有资本金绩效评价操作细则》。经过三年多的评价试点和试行，财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部和国家计委在总结实践经验的基础上，对《国有资本金绩效评价操作细则》进行了修订，并于2002年重新颁布了《国有资本金绩效评价操作细则（修订）》。2003年国资委成立时，国务院在“三定规定”和《企业国有资产监督管理暂行条例》中明确规定，要建立企业绩效评价体系，开展所出资企业综合评价工作。经过三年的实践，国有资产监管体系框架已初步建立，各项基础管理制度日益完善。但是对国有企业包括中央企业经营行为的引导力度依然不够，一些企业只重视当期利润目标，忽视持续发展能力和市场竞争力的培养，短期行为比较严重。为了发展具有自主知识产权和国际竞争力的大公司、大企业集团，引导国有企业尤其是中央企业健康发展，需要一套全面评判企业盈利能力和资产运营质量，诊断企业经营管理中存在的问题，引导企业正确经营的综合绩效评价体系。基于这样的背景，国务院国资委研究制定了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，并于2006年4月7日以国资委令第14号颁布，又一新的国有资产管理监督手段呈现在大家面前。

《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》是根据出资人监管工作需要制定的，所规定的企业综合绩效评价体系具有综合评判、分析诊断和行为引导三大功能，充分体现了全面性、综合性与客观公正性的特点：一是以投入产出分析为核心，分析出资人资本的回报水平和盈利质量，这是出资人资本属性的内在规定。二是多角度综合评价，其中：财务绩效的评价包括了企业盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面，以综合反映企业的财务状况；对管理绩效的评价包括了企业战略执行能力、经营决策水平、风险控制能力等八个方面，以全面反映企业的管理水平。三是定量评价与定性评价相结合，评价体系将企业经营绩效分为财务绩效和管理绩效两个方面，分别设置定量财务指标和定性评议指标予以反映，以克服单纯定量评价的不足。四是运用行业标准进行评价，包括国内标准和国际标准，这一方面可以增强评价结果的客观公正性；另一方面有利于引导企业开展对标活动，寻找自身差距，并向国内、国际先进标准看齐。

二、当前企业综合绩效评价的应用情况

目前，企业综合绩效评价主要应用在企业负责人经济责任审计和企业财务监督工作方面。过去的经济责任审计在评判企业经营者任期经营业绩方面缺乏有效的手段，而将企业综合绩效评价运用到经济责任审计工作中，可以为综合评判经营者的任期经营业绩提供基础，从而有利于形成客观、公正的审计结论。因此，企业综合绩效评价是企业负责人管理的一个重要工具。在财务监督工作中应用综合绩效评价手段，主要是根据企业经审计的财务决算报表实施年度绩效评价，以进一步检验企业的经营成果，诊断企业经营管理存在的问题，揭示经营风险，提高经营管理水平，引导企业健康发展。

三、财务监管手段与综合绩效评价的结合

为了推动企业“规范、科学、稳健、高效”的发展，国资委采取了一系列行之有效的监管手段，完善了出资人监管工作体系，有财务预算、财务快报、财务决算、财务审计、绩效评价、业绩考核等等。但在这个内在联系非常密切的过程中，却缺少一个强有力的工具去贯穿整个过程，使之无法相互衔接、无法形成合力、无法发挥更好的作用。如何完善事前引导、事中控制、事后监督（财务预算、财务动态监测、财务决算）的财务管理体系，目前来看，凭借绩效评价所独有的特点，采用绩效评价无疑是最好的手段。

对财务预算进行绩效评价，可以从企业盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行分析，客观、公正地指出存在的问题，反馈意见，以便企业进行调整和控制。同时，计算绩效改进度，若大于1说明企业财务预算基本合理；若小于1说明企业预算过于保守，从而进一步验证预算的科学性。需要说明的是，我们需要下定决心建立一套科学的预计标准值与之配套，从目前预测能力看是没有问题的，主要是解决观念的问题。

在财务动态监测中引入绩效评价，是指对企业季度报表进行评价，将得出的结果与财务预算评价结果进行对比，如果结果相近则说明企业运行较为正常；如果结果偏离较大则要根据企业所处的行业特性进行分析，根据分析结果一方面警示企业采取相应措施；另一方面可以作为预算调整的依据。

篇6

[关键词]：项目管理薪酬激励团队

一、企业激励性薪酬体系的设计

1.设计基本薪资体系。基本薪设计目前有两种，即职级薪酬制和宽带薪酬制。

2.绩效调薪。制定了基本薪资体系后，如果要体现激励性薪酬的特点，还必须在日常运作过程中根据员工个人的工作业绩和表现进行进一步的调整，使那些业绩较好、能力较强的员工与那些业绩和能力较差的员工在工资方面拉开差距。

3.薪酬沟通。激励性薪酬体系里面最重要的一条就是薪酬沟通。激励性薪酬是把双刃剑，既可以激励员工更加勤奋地工作，也可以削弱员工的动力。

这把双刃剑用得好坏，不仅仅取决于前面的薪酬体系是否合理，更为重要的是企业如何采取适当的方式与员工进行沟通。

4.设计方案的反馈和调整。激励性薪酬体系实施后，在经过广泛的沟通和结果上的透明化处理后，就要依据此前设计的薪酬方案实施情况听取员工的意见，得到反馈意见。通过不断的反馈、不断的调整，最终形成企业比较成熟的激励性薪酬体系。

二、目前我国薪酬激励存在的主要问题

1.考核制度落后。目前我国对业绩考核大多数仍然采用着传统的目标考核法。比较系统化的考核方法有1999年财政部等部委联合颁布了适用于国有大中型企业的《国有资本金效绩评价体系》和2002年2月颁布的《企业绩效评价操作细则（修订）》。但这些评价系统和其他多数考评体系共同的缺点是并没有考虑到因为采用目前投资项目而放弃其他项目可获得收益，即机会成本的概念。此外由于产业不同，地域不同造成的考评指标之间的横向可比性差，仅根据绝对量考核指标无法实际考评出经营者的个人能力和工作努力程度。而在纵向方面，由于目前我国市场经济中存在大量的不可控因素，这些因素都会影响到考核的结果，而这些结果并非都是由于经营者本身造成的，据此对经营者进行考评有失公允，容易造成奖罚不明的局面。这与我们建立激励制度的目的和初衷是不一致的。

2.企业管理制度不合理。我国资本市场上国有企业占大多数，而国有企业的资本主体缺位，政企分开不彻底等现象，使企业经营缺乏有效的监理，易导致“内部人控制”现象。关于国有企业的管辖权我国一般归属于国资委或国家委派的其他部门，但由于国有资产过于庞大而一个国有资产管理部门往往管辖为数众多的企业，且受自身专业、人员配备等客观条件限制，导致对国有企业的管理基本上流于形式，无法起到应有的作用。在民营企业方面也容易出现大股东和经营者合谋，出现自定标准，自我考核，自我激励的现象。此外还存在着公司治理结构不健全、监事会等监督机构难于起到应有的作用等问题。

3.管理人员薪酬比例不合理。在我国企业界，管理人员的基本薪酬在全部薪酬中占绝大部分，缺乏中长期激励，采用了股权激励等长期激励方法的不多。与国外发达国家相比，长短期薪酬激励比例失调情况严重，在这种情况之下，管理人员在面临公司短期和长期利益抉择时，往往会侧重于短期能为自身带来更多利益的决策。

三、解决办法

1.改进考核方法：针对现有目标考核方式不足的基础上，可考虑引入EVA考评方式。EVA（EconomicValueAdded）是经济增加值的简称，EVA＝税后利润-企业资金成本（注：此处的利润应经过调整，为包含利息等债务成本，剔除营业外收支，各项减值准备等非正常因素影响后的金额）。以EVA进行考评的理论依据在于：如果会计上的经营利润等于或者小于补偿投资风险的必要回报时，实质上并未给股东创造财富，甚至损害了股东的利益。用EVA考评方式避免了传统考评方式中缺陷，使经营者不仅要注意他们创造的实际收益的大小，更要考虑到他们所使用的资产量的大小以及资金成本（包含了机会成本）的比例结构是否适当。并且通过调整资金成本可以有效消除绝对值的影响，更有利于进行同行业间的对比和激励。因此我国亟待建立一个以国有资本金绩效评价规则为基础，以股价和EVA考核相结合，兼顾会计基础与市场基础的考核方法。

2.构建全面的监督管理体系将激励和约束并重。为防止大股东和管理层串通操纵股东大会进行自我激励，在对管理层激励方面的投票应充分考虑中小股东发言权，拟可采用分类投票方法，必要时可建立股东追索权制度。此外应强化独立董事在公司监管中的作用，在薪酬委员会中设定一定数量比例的中小股东代表、独立董事和专业人士参加，加强监事会的监察作用和独立性。

篇7

近年来，随着市场经济的发展，国有企业在面临前所未有的发展机会的同时，也开始面临日益严峻的生存和发展压力。企业经营者已经认识到粗放式管理时代已成为过去，精益式管理正迫在眉睫。作为少数几个综合性较强的现代企业管理模式之一，全面预算管理在我国国有企业中越来越受到重视并运用，逐渐成为国有企业内部管理和控制的核心手段和方法。全面预算管理是企业根据中长期规划甚至是短期的年度经营计划，对企业内部各个部门的财务资源或者非财务资源实施分配、考核以及控制的过程，是一个系统综合、持续改进的过程，其内容涵盖了企业未来一定时期内经营、资本、财务等各个方面的收支全部活动。国有企业通过实施全面预算管理，将企业的决策目标与其资源配置相结合，使企业的综合管理水平得到显著提高，为企业的可持续发展提供强大的支持和保障。文章介绍了全面预算管理的含义及其在国有企业中推行的意义，分析了当前全面预算管理在国有企业实施过程中存在的主要问题，针对关键问题提出了改进建议，希望对全面预算管理在国有企业中的发展完善有参考意义。

关键词：

国有企业；全面预算管理

一、国有企业实行全面预算管理的意义

（一）全面预算的含义全面预算管理，是指企业通过预算将企业内部的各单位、各部门的财务及非财务资源进行集中性考核，控制和分配，对企业的内部资源加以整合，协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标；是对企业相关投资、融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排；通过科学的预测，以价值的形式和其他数量形式综合反映企业未来计划和目标，兼具控制、激励、评价等功能为一体的，确保实现企业生产经营目标的管理体制，也是贯穿于企业经营全过程的全方位的全员参与的管理活动。

（二）国有企业实行全面预算管理的意义从宏观的角度讲，国有企业实施全面预算管理，是国家在国有资产管理过程中不可或缺的重要手段，是国有资本预算体系中重要一环。它不仅能为国资委履行出资人职责提供保障，还为国有资产收益分配提供依据。通过实行全面预算，国有企业监管部门能够充分了解国有资产的运行状况，掌握国有企业的经营成果和财务状况，有效加强了国有企业的收益管理和国有资产的保值增值。同时，国资委可以借助企业的预算报表信息，把握宏观调控投资的方向，调整产业布局。从微观的角度来讲，全面预算是现代管理体系的重要组成部分，企业预算的有效实施，可以为本部及其所属单位确定具体可行的努力目标，为全体员工建立共同遵守的行为规范。科学合理的预算效果是企业进行战略管理的基准和参照，也是企业业绩评价的数据基础和比较对象，可以说，全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。全面预算的有效实施，有利于国有企业实施内部控制和风险管理。随着市场竞争日益激烈，经营风险不断加大，加强企业自身管理水平，提升市场竞争能力和抗风险能力成为国有企业新时期的新课题。这时全面预算管理以其综合、高效以及对生产经营全覆盖的优势，果断成为国有企业实行内部管理和实现经营目标的核心管理方法和手段。全面预算的有效实施，还为国有企业实现经营目标提供给力支撑。国有企业实行全面预算管理是从自身整体出发，将预算管理贯穿到国有企业经营管理活动的整个过程，通过科学的预测和决策，对企业内各个部门的经济活动加以调整与考评，对企业的战略目标进行评估与修正，以达到成本的良好控制，经营管理风险的有效降低和企业资源的高效利用，最终使国有企业的战略目标得以实现。

二、国有企业全面预算管理实施过程中存在的问题

（一）重视有余、认识不足我国大多数国有企业已经认识到预算管理对企业发展的重要性，并将全面预算纳入到企业综合管理体系之中，但实际工作中的执行效果却不明显。究其原因，有不少企业仅仅是为了在自身的企业管理水平方面得到上级单位的认可才制定实施的预算管理，貌似了解预算的重要程度，但因缺乏正确的预算理念和科学先进的预算知识，对预算管理的认识就停留在了表面上。经常是缺乏较为完整的预算体系观念，没有搞包括销售预算、生产预算、各项成本费用预算、现金收支预算、预计财务报表在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制，这样因为缺乏整合思想的预算管理经常导致各个部门之间的冲突，导致预算控制的空白地带。还有些企业秉承了计划经济的影响，很自然地把预算管理与财务计划混为一谈，或者直接认为预算就是管理者和财务人员的事，把全面预算视为会计工具，当成单纯的财务预算和控制费用的手段。如果实行的效果不佳，就是领导没有管理好，财务工作没有做到位，根本不会意识到自己的部门也是全面预算管理体系的一个小单元，这些都将导致预算实行的效果达不到初衷，收效甚微。

（二）缺少健全的预算管理组织体系目前，已经实行全面预算管理的国有企业中，有大部分企业都把这项工作交给财务部门或是计划部门，而没有设立专门的预算管理机构，没有形成一支具有专业理论知识和实践经验的预算管理队伍，没有相对完整的预算管理制度。不设立专职的预算管理部门，只通过财务核算数据体现预算的执行情况，很容易形成财务或计划部门独自为伍的状态，不仅影响各部门的预算收集的准确性，还为预算控制带来偏差；而缺少制度的约束下，有些企业在编制预算时，十分简单随意，不同层次的管理者为了争取到对本部门有利的预算指标，讨价还价，故意宽松预算，像是销售预算从低预测，费用预算从高预测，年终决策时，既可以确保销售预算的超额完成，还可以实现费用预算的节约有效。不仅给管理者留下了好印象，还让自己的业绩评价得到高分。或者还有一种观点叫“用满预算”，因为有些管理者认为，如果当年的预算没有用完，未来的预算就会被削减，为了避免未来被削减，他们会巧妙地将申报的预算用满为止。可见企业的预算工作没有组织上的保障，就没有一个权威机构来进行协调和仲裁预算管理在日常实施中出现的部门整合的问题和矛盾，预算工作没有制度的约束，各项预算指标就无法客观公正；组织与制度的松散，就使得预算管理缺乏应有的高度，只能束之高阁，不能落地生根。

（三）编制与战略脱节、基础信息质量偏低现阶段多数情况下，国有企业的管理者并未在预算的编制过程中投入过多的热情，预算的编制工作多是由财务人员或其他与企业内核算相关的基层人员完成的，这些人员对企业的长期发展战略没有清晰完整的了解，对预算的指标没有市场的经验，多是在本企业以前年度的基础数据上修改调整后得到的数字，并采用较为单一的定期预算、固定预算等编制方法，这样编制出的预算，一方面缺乏长远的视角，各期编制的预算衔接性差，分解的月份预算无助于企业经营目标的实现，一方面，基础信息质量偏低，经不起市场的考验校正，使得企业的预算管理从一开始就出现偏差，与市场不相容，进而后期也难以推行，事后的考评更是无从谈起。

（四）事中控制不力，事后考评不严全面预算管理作为一种科学的管理方法，不仅助推企业的发展，挖掘企业的潜在能力，也让企业管理的缺点一显无余。我国的国有企业，在实施预算管理的过程中，经常出现期初严格认真，期中灵活宽松，期末不了了之。预算过程中很多时候都难逃“文件硬，执行软”的宿命，没有有力的执行，更没有给力的制约和监督。预算的调整缺乏有效的制约，经常是“问题战胜了方案”，超预算或是无预算的项目可能因为预算调整权的宽松而照样开展，视冗长的预算制度如不见。预算执行后，奖励容易，处罚难，考核机制几乎形同虚设，被考核者往往强调客观因素的影响，故意回避自身的主观原因。考核者则因为国企自身业绩考核的复合性而难以“客观公正”，结果就是预算管理的约束，从事中到事后，从考核到被考核，形同虚设，长期以往与企业的预算管理初衷相差甚远。

三、改善国有企业全面预算管理的几点建议

（一）以战略为纲，强调全员参与要使全面预算管理在国有企业中发挥出真正的效果，前提一定是先转变国企人员对预算管理的陈旧认识，从管理者开始，对此项工作有足够的重视，正确的认识，坚决不能与计划经济混为一谈，更不能错误的认为预算管理只是财务部门的事情，要将全面预算管理与企业战略紧密结合起来，在企业中建立以战略为导向的全面预算管理，充分发挥出预算管理作为连接企业整体发展战略和日常运营的桥梁作用。根据企业的战略地图，制定企业长、短期计划，给各部门制定预算目标值，并下发给各部门，使各部门明确企业的长期发展目标和自己的任务规划。然后通过制定科学合理的预算管理办法，有效激发全员参与的热情，要让企业的各个部门通力合作，充分认识到自己部门在预算管理中的不可缺少性，创造出从上到下，积极参与的良好氛围，使得预算实行效果的优劣直接影响企业的每一个人的理念深入人心，最终达到“我为企业办什么事，花什么钱；办到什么程度，花多少钱”每个员工都成竹在胸，为预算的良好实行有一个科学的理念引导。

（二）完善预算管理体系，健全预算管理机构要保证全面预算管理工作在国有企业顺利有效地开展，企业内部一定要建立一套科学完善的预算管理体系。这个体系的完善包括机构的完善和制度的完善两个层面。第一层面，预算组织体系由决策机构、日常工作机构和执行单位三部分组成。企业可通过建立预算管理委员会来组织预算的主导工作，同时设立预算管理、审计、考核等专职预算管理人员，与各责任中心的基层预算人员组成的多层次职能预算网络，为预算的实施做好组织的准备。第二层面，建立配套的预算管理制度，以全面预算制度为主体，包括编制、执行控制、修正调整、分析、考评以及预算人员管理等具体的实施细则和办法，从制度上，对各项经济事项进行全面具体的规定，以便为预算的后续执行提供强有力的支撑。比如制度规定，如果预算目标过低，轻易完成者，给予惩罚；而对在正常预算目标额度以上完成者，为促进其取得更好的成绩，给予鼓励，发挥制度激励与员工能动性的有效结合，使员工参与预算有度可量，有文可依，使企业预算能按照统一的标准运行，避免因制度不明、规范不清而导致的各类问题，提高预算执行的效率和效果。

（三）改进方法，提高预算信息质量“欲工其事，先利其器”，要做好预算工作，前期的编制及方法至关重要。目前，国有企业中的预算编制方法大多是在以前年度历史数据的基础上采用固定预算、增量或减量预算，这些方法编制较为简单，但准确性和适应性较差。要克服这一缺点，使预算的编制与国有企业的业务类型、经营特点相适应，编制的数据指标对企业具有较高的操作性与合理性，一方面企业预算的编制一定要以市场为基础做功课，在充分分析预测市场的前提下编制预算，使制定的预算数据指标涵盖正常的波动空间，具有必要的弹性，经得起市场的考验。另一方面企业要充分了解各种预算编制方法及其特点，再结合企业自身经营特点、管理要求等，采用适合的某种方法编制预算，或新方法与传统方法相结合的编制法，比如，增量与零基的结合；固定与弹性的结合；定期与滚动的结合等。在此基础上，将企业划分为责任中心，建立责任会计制度，使预算与责任会计挂钩。各责任中心成为执行预算并承担相应责任的最小单位，不同的责任中心有不同的评价指标，各责任中心根据自身类别编制预算，预算的编制从下到上分级汇总，预算的审核从上到下逐级审核。通过科学编制、全员参与，激励全体员工有效执行，提高预算的质量，并使得企业各期的预算前后能顺利衔接起来，避免预算工作的盲目性，为企业经营目标的实现提供保障。

（四）加强精益管理，提高预算实效性全面预算管理是一个系统性的管理工作，它要求预算企业的各种业务开展必须规范，流程必须科学。加强精益管理，一方面，国有企业要根据自身业务类型特点、管理基础与要求，从采购、生产、销售等各个环节加强基础管理工作。树立用数字说话，用流程办事，靠制度管人的预算管理理念，以提升经济效益为出发点，精细每一个核心环节和控制点，进一步明晰各种人员的权、责、利之间的关系，激励出员工的主人翁精神，促使员工以最积极的状态将企业的战略目标内化为自己的任务和奋斗目标，并为之努力工作，实现以人为本，以精益为纲，以最小资源投入为企业创造出尽可能多的价值。另一方面精益管理下的全面预算必须落实严格的考核机制。“在管理中，没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼”没有考核，预算的实效性就是一纸空文。通过公正严谨的奖惩办法，肯定成绩，指出问题，分析原因，改进效率，这可以从另一个角度，调动员工的热情，激励员工为了实现预算管理的目标而共同努力。

四、总结

总而言之，全面预算管理对国有企业加强内部控制，提高管理水平，提升市场竞争能力等方面都起着不可忽视的作用。但因实行的时间尚短，国有企业的全面预算管理还需要不断根据经济运行状况进行调整，规避不足，探索创新，在实践的过程中，总结经验，学习和借鉴先进的方法及相关问题解决机制，结合我国的国情，改善和完善我国国有企业的全面预算管理体制，以促进国有企业更快更好地发展。

参考文献：

[1]庄健国.有企业全面预算管理探讨[J].合作经济与科技,2013(04).

篇8

【摘要】:综合绩效评价是指以投入产出分析为基本方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的行业评价标准，对企业特定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长以及管理状况等进行的综合评判。如何更加有效地发挥其作用，需要进一步探讨和逐步去完善。

开展企业绩效评价是国际上一些国家加强国有企业管理的普遍做法，只是方法不尽相同。在我国，改革开放以后与经济管理体制相适应的国有企业绩效评价体系也逐渐得到了发展、完善，但在评价结果的应用中却没有得到充分的发挥。如何拓展绩效评价的应用、更加有效地发挥其作用，值得探讨。

一、国资监管的历史沿革

1978年12月召开的党的是我国历史上的一个转折点，这次会议做出了把工作重点转移到我国现代化建设的战略决策，决定进行经济管理体制改革，相应地，企业绩效评价体系开始出台。财政部于1995年制定了《财政部企业经济效益评价指标体系》。1999年财政部、国家经贸委、人事部和国家计委联合了《国有资本金绩效评价指标体系》及《国有资本金绩效评价操作细则》。经过三年多的评价试点和试行，财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部和国家计委在总结实践经验的基础上，对《国有资本金绩效评价操作细则》进行了修订，并于2002年重新颁布了《国有资本金绩效评价操作细则（修订）》。2003年国资委成立时，国务院在“三定规定”和《企业国有资产监督管理暂行条例》中明确规定，要建立企业绩效评价体系，开展所出资企业综合评价工作。经过三年的实践，国有资产监管体系框架已初步建立，各项基础管理制度日益完善。但是对国有企业包括中央企业经营行为的引导力度依然不够，一些企业只重视当期利润目标，忽视持续发展能力和市场竞争力的培养，短期行为比较严重。为了发展具有自主知识产权和国际竞争力的大公司、大企业集团，引导国有企业尤其是中央企业健康发展，需要一套全面评判企业盈利能力和资产运营质量，诊断企业经营管理中存在的问题，引导企业正确经营的综合绩效评价体系。基于这样的背景，国务院国资委研究制定了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，并于2006年4月7日以国资委令第14号颁布，又一新的国有资产管理监督手段呈现在大家面前。

《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》是根据出资人监管工作需要制定的，所规定的企业综合绩效评价体系具有综合评判、分析诊断和行为引导三大功能，充分体现了全面性、综合性与客观公正性的特点：一是以投入产出分析为核心，分析出资人资本的回报水平和盈利质量，这是出资人资本属性的内在规定。二是多角度综合评价，其中：财务绩效的评价包括了企业盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面，以综合反映企业的财务状况；对管理绩效的评价包括了企业战略执行能力、经营决策水平、风险控制能力等八个方面，以全面反映企业的管理水平。三是定量评价与定性评价相结合，评价体系将企业经营绩效分为财务绩效和管理绩效两个方面，分别设置定量财务指标和定性评议指标予以反映，以克服单纯定量评价的不足。四是运用行业标准进行评价，包括国内标准和国际标准，这一方面可以增强评价结果的客观公正性；另一方面有利于引导企业开展对标活动，寻找自身差距，并向国内、国际先进标准看齐。

二、当前企业综合绩效评价的应用情况

目前，企业综合绩效评价主要应用在企业负责人经济责任审计和企业财务监督工作方面。过去的经济责任审计在评判企业经营者任期经营业绩方面缺乏有效的手段，而将企业综合绩效评价运用到经济责任审计工作中，可以为综合评判经营者的任期经营业绩提供基础，从而有利于形成客观、公正的审计结论。因此，企业综合绩效评价是企业负责人管理的一个重要工具。在财务监督工作中应用综合绩效评价手段，主要是根据企业经审计的财务决算报表实施年度绩效评价，以进一步检验企业的经营成果，诊断企业经营管理存在的问题，揭示经营风险，提高经营管理水平，引导企业健康发展。

三、财务监管手段与综合绩效评价的结合

为了推动企业“规范、科学、稳健、高效”的发展，国资委采取了一系列行之有效的监管手段，完善了出资人监管工作体系，有财务预算、财务快报、财务决算、财务审计、绩效评价、业绩考核等等。但在这个内在联系非常密切的过程中，却缺少一个强有力的工具去贯穿整个过程，使之无法相互衔接、无法形成合力、无法发挥更好的作用。如何完善事前引导、事中控制、事后监督（财务预算、财务动态监测、财务决算）的财务管理体系，目前来看，凭借绩效评价所独有的特点，采用绩效评价无疑是最好的手段。

对财务预算进行绩效评价，可以从企业盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行分析，客观、公正地指出存在的问题，反馈意见，以便企业进行调整和控制。同时，计算绩效改进度，若大于1说明企业财务预算基本合理；若小于1说明企业预算过于保守，从而进一步验证预算的科学性。需要说明的是，我们需要下定决心建立一套科学的预计标准值与之配套，从目前预测能力看是没有问题的，主要是解决观念的问题。

在财务动态监测中引入绩效评价，是指对企业季度报表进行评价，将得出的结果与财务预算评价结果进行对比，如果结果相近则说明企业运行较为正常；如果结果偏离较大则要根据企业所处的行业特性进行分析，根据分析结果一方面警示企业采取相应措施；另一方面可以作为预算调整的依据。

对财务决算进行绩效评价除前述的作用外，还可以综合评判企业财务预算的科学性和预算执行的有效性，更为主要的是可为业绩考核提供有力的保障。业绩考核是出资人对经营者所下达的最低完成指标，但在过程中往往出现企业根据业绩考核目标倒挤财务预算的现象，使财务预算无法发挥应有的作用；根据业绩考核目标进行报表粉饰，使财务决算失真。利用绩效评价评判企业经营成果，有利于企业从主观上真实反映经营成果。

随着经济市场化、全球化步伐的加快，以及科学技术和网络技术的飞速发展，企业财务管理工作日益重要。绩效评价工具凭借其特点，其应用范围将更为广阔，不仅在财务监督方面发挥着重要的作用，在经济结构调整、收入分配、发展规划、人事任免、投资评审等领域以及企业集团内部运用综合绩效评价手段实施子公司监管也将发挥重要的作用，需要逐步去完善。

【主要参考文献】

[1]孟建民.中国企业绩效评价.中国财政经济出版社，2002.

篇9

关键词： 国资监管； 绩效评价； 应用

开展企业绩效评价是国际上一些国家加强国有企业管理的普遍做法，只是方法不尽相同。在我国，改革开放以后与经济管理体制相适应的国有企业绩效评价体系也逐渐得到了发展、完善，但在评价结果的应用中却没有得到充分的发挥。如何拓展绩效评价的应用、更加有效地发挥其作用，值得探讨。

一、国资监管的历史沿革

1978年12月召开的党的是我国历史上的一个转折点，这次会议做出了把工作重点转移到我国现代化建设的战略决策，决定进行经济管理体制改革，相应地，企业绩效评价体系开始出台。财政部于1995年制定了《财政部企业经济效益评价指标体系》。1999年财政部、国家经贸委、人事部和国家计委联合了《国有资本金绩效评价指标体系》及《国有资本金绩效评价操作细则》。经过三年多的评价试点和试行，财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部和国家计委在总结实践经验的基础上，对《国有资本金绩效评价操作细则》进行了修订，并于2002年重新颁布了《国有资本金绩效评价操作细则（修订）》。2003年国资委成立时，国务院在“三定规定”和《企业国有资产监督管理暂行条例》中明确规定，要建立企业绩效评价体系，开展所出资企业综合评价工作。经过三年的实践，国有资产监管体系框架已初步建立，各项基础管理制度日益完善。但是对国有企业包括中央企业经营行为的引导力度依然不够，一些企业只重视当期利润目标，忽视持续发展能力和市场竞争力的培养，短期行为比较严重。为了发展具有自主知识产权和国际竞争力的大公司、大企业集团，引导国有企业尤其是中央企业健康发展，需要一套全面评判企业盈利能力和资产运营质量，诊断企业经营管理中存在的问题，引导企业正确经营的综合绩效评价体系。基于这样的背景，国务院国资委研究制定了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，并于2006年4月7日以国资委令第14号颁布，又一新的国有资产管理监督手段呈现在大家面前。

《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》是根据出资人监管工作需要制定的，所规定的企业综合绩效评价体系具有综合评判、分析诊断和行为引导三大功能，充分体现了全面性、综合性与客观公正性的特点：一是以投入产出分析为核心，分析出资人资本的回报水平和盈利质量，这是出资人资本属性的内在规定。二是多角度综合评价，其中：财务绩效的评价包括了企业盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面，以综合反映企业的财务状况；对管理绩效的评价包括了企业战略执行能力、经营决策水平、风险控制能力等八个方面，以全面反映企业的管理水平。三是定量评价与定性评价相结合，评价体系将企业经营绩效分为财务绩效和管理绩效两个方面，分别设置定量财务指标和定性评议指标予以反映，以克服单纯定量评价的不足。四是运用行业标准进行评价，包括国内标准和国际标准，这一方面可以增强评价结果的客观公正性；另一方面有利于引导企业开展对标活动，寻找自身差距，并向国内、国际先进标准看齐。

二、当前企业综合绩效评价的应用情况

目前，企业综合绩效评价主要应用在企业负责人经济责任审计和企业财务监督工作方面。过去的经济责任审计在评判企业经营者任期经营业绩方面缺乏有效的手段，而将企业综合绩效评价运用到经济责任审计工作中，可以为综合评判经营者的任期经营业绩提供基础，从而有利于形成客观、公正的审计结论。因此，企业综合绩效评价是企业负责人管理的一个重要工具。在财务监督工作中应用综合绩效评价手段，主要是根据企业经审计的财务决算报表实施年度绩效评价，以进一步检验企业的经营成果，诊断企业经营管理存在的问题，揭示经营风险，提高经营管理水平，引导企业健康发展。

三、财务监管手段与综合绩效评价的结合

为了推动企业“规范、科学、稳健、高效”的发展，国资委采取了一系列行之有效的监管手段，完善了出资人监管工作体系，有财务预算、财务快报、财务决算、财务审计、绩效评价、业绩考核等等。但在这个内在联系非常密切的过程中，却缺少一个强有力的工具去贯穿整个过程，使之无法相互衔接、无法形成合力、无法发挥更好的作用。如何完善事前引导、事中控制、事后监督（财务预算、财务动态监测、财务决算）的财务管理体系，目前来看，凭借绩效评价所独有的特点，采用绩效评价无疑是最好的手段。

对财务预算进行绩效评价，可以从企业盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行分析，客观、公正地指出存在的问题，反馈意见，以便企业进行调整和控制。同时，计算绩效改进度，若大于1说明企业财务预算基本合理；若小于1说明企业预算过于保守，从而进一步验证预算的科学性。需要说明的是，我们需要下定决心建立一套科学的预计标准值与之配套，从目前预测能力看是没有问题的，主要是解决观念的问题。

在财务动态监测中引入绩效评价，是指对企业季度报表进行评价，将得出的结果与财务预算评价结果进行对比，如果结果相近则说明企业运行较为正常；如果结果偏离较大则要根据企业所处的行业特性进行分析，根据分析结果一方面警示企业采取相应措施；另一方面可以作为预算调整的依据。

对财务决算进行绩效评价除前述的作用外，还可以综合评判企业财务预算的科学性和预算执行的有效性，更为主要的是可为业绩考核提供有力的保障。业绩考核是出资人对经营者所下达的最低完成指标，但在过程中往往出现企业根据业绩考核目标倒挤财务预算的现象，使财务预算无法发挥应有的作用；根据业绩考核目标进行报表粉饰，使财务决算失真。利用绩效评价评判企业经营成果，有利于企业从主观上真实反映经营成果。

随着经济市场化、全球化步伐的加快，以及科学技术和网络技术的飞速发展，企业财务管理工作日益重要。绩效评价工具凭借其特点，其应用范围将更为广阔，不仅在财务监督方面发挥着重要的作用，在经济结构调整、收入分配、发展规划、人事任免、投资评审等领域以及企业集团内部运用综合绩效评价手段实施子公司监管也将发挥重要的作用，需要逐步去完善。

【主要参考文献】

[1] 孟建民.中国企业绩效评价.中国财政经济出版社，2002.

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关键词：项目管理；固定资产管理

中图分类号：F062.4 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）06-33 -02

一、项目建设过程中资产移交工作现状及存在问题

随着经济发展，企业为了适应市场经济和社会发展的需要，每年都投入大量的资金实施固定资产投资建设。既有扩大再生产的改造和新建，也有安全环保等方面的治理和改善项目。大型企业总是投入大量的精力，不断加强固定资产投资项目实施阶段工程建设管理体制和运行机制的管理，但针对转资管理，无论从制度或是实际成效上来看，仍然略显薄弱。

项目建设完成后固定资产转资不及时，形成的资产账实不符等情况，对于项目管理乃至企业管理来说仍是一个顽固的难题。固定资产投资项目转资不及时、单项资产转资不科学，就会造成企业账实不符，特别是对于特大型国有企业来说，成立的年代久远，资产盘子大，复杂程度高，盘点难度大，这种情况就更为突出。

固定资产账实不符有三种情况：第一种是企业在盘点中发生了盘盈或盘亏，这是根据财务角度来看，账外实物增加或是账内实物减少的情况；第二种是现场有实物已存在或已交付生产运行，财务账面却没有反应，造成了“有物无账”的情况；第三种是固定资产已经报废处理，却没有及时办理资产销账手续，导致形成了“有账无物”。

固定资产投资项目转资不及时、不准确直接或间接导致上述第二、第三种情况的发生。上述第二种“有物无账”的情况，是典型的项目建设转资滞后造成的。而如果投资项目交付资产清单编制得不科学不准确，也会产生间接影响造成第二种或第三种情况发生。账实不符的情况较难发现，也较难进行纠正，给企业管理带来潜在危害。典型案例就是近年来应地方政府规划发展的要求，对大型企业提出停产或搬迁时，资产因账实不符带来无法评估的问题也给企业带来不小的损失。

固定资产投资项目带来的资产移交方面的问题主要体现在以下几个方面：

（一）工艺位号缺失或不准确，现场实物与账面资产对应困难；

（二）分布在不同地点，应形成几个资产号的某一个型号、规格的管道材料等只形成了一条资产；

（三）根据单项固定资产确认规则有关规定，附属在塔、炉等大型设备上的管道、压力表、风机等应形成单项资产，而多数企业做出的资产清单却因对现场及单项固定资产确认规则不熟悉，按照设备管理的习惯分别形成了一大堆资产；

（四）基础、桁架等土建结构中使用的钢材等大宗材料被简单粗暴地分摊，而大型设备基础或桁架本身却没有形成资产；

（五）编制实物清单时马虎大意，与现场没有核对或核对不清楚，造成包括单一设备本身数量、型号等发生错误。

以上是典型账实不符的几种情况。

二、项目建设过程中资产移交问题产生的原因分析

针对目前固定资产移交的现状分析，其原因主要有以下几个方面：

（一）结算滞后，转资工作不及时

参与大型企业，特别是特大型企业项目建设的单位一般来说都是在企业发展中长期合作建设的施工单位。这些施工单位对企业性质及管理流程较为熟悉，在施工组织、现场安全管理以及交叉作业沟通上有着很大的优势，但在提交施工结算上又往往体现出不及时的共性。在项目已经中交、机器设备已经投入生产运行时，施工结算滞后，导致项目费用不全无法进行财务决算，影响固定资产移交清单的编制。财务对此的处理方式通常是中交时先进行预转资，形成一个整体的打包资产号。施工结算滞后，造成财务决算不及时，时间长了，加上人员变动后续人员对情况不熟悉等原因，资产清单的编制质量大打折扣。

（二）固定资产转资人员素质参差不齐，责任心不强

根据企业对在建工程转资管理规定及内控管理职责要求，固定资产转资工作需要涉及到的管理部门主要有：工程管理部门、财务部门、审计部门、资产管理部门、资产接收部门等。各个环节的人员由于对固定资产的认定没有统一的标准，或是缺乏固定资产管理、设备管理方面的相关知识，编制和验收时不能严格按照国家标准《固定资产分类与代码》（GB/T 14885―2010）及《固定资产分类与代码及单项固定资产确认规则》（Q/SH0417-2011）的规定严格把关，造成了从头到尾的糊涂或是马虎。核查固定资产的人员责任心不强，根本没有做到账实对应，对单项固定资产的组成不能做到严格审查，资产接收部门不负责任地签字验收，没有认真地进行实物的交接及验收等原因导致形成的固定资产清单有欠准确和科学。

（三）管理制度不健全，考核细则不明确

大型企业在项目建设全过程中参与的部门很多，几乎企业中所有的部门都或多或少地参与到项目建设中，但实际上真正涉及到转资工作的，除了实物资产接收单位，其他的职责基本集中在工程管理、资产管理、审计和财务部门。每个部门根据企业的一体化管理要求在转资工作中各司其职，但如果固定资产转资工作不负责任，形成固定资产不科学、不准确，责任是应该落实到编制单位还是核验单位呢？是落实到财务部门还是接收部门呢？在实际工作中很难考核界定。

固定资产转资工作是流水线作业，涉及多个部门审核确认，企业制度中对编制固定资产清单的质量多数没有明确的制度要求，对转资质量也没有明确的考核细则，造成了大家对固定资产转资的重要性认识不够。即使固定资产会计和转资员有很强的责任心，但由于其他人员对各类资产和费用等的界定划分审核不严格，分类统计核算时频繁纠错和调整数据，又或者是由于清单编制质量过差根本没有办法调整，造成了大量的扯皮和推诿现象。长此以往，由于无法界定责任，不正确的情况也被慢慢忽视变成了常态。本应细化管理的固定资产转资工作变成了只是流于形式，走个过场，实际上对于固定资产投资项目转资带来的账实不符的情况，职责很难落实到位。

三、从项目管理全过程强化固定资产移交工作的思路

工程项目建设完成后，固定资产移交及时与否、移交价值准确与否等，关系到企业成本效益和资产折旧的计提，是企业固定资产核算与管理的基础，对今后的固定资产管理的影响巨大。所以，工程项目建设控制过程中强化固定资产移交管理，从而完成固定资产形成过程的价值体现，非常必要。

（一）转资应提前到设计阶段，要与工程建设同步进行

交付建设项目固定资产工作应从建设项目立项开始，贯穿项目竣工验收结束的全过程。项目实质性地进入到实施阶段，应该从设计工作开始。设计单位虽然看似和企业的固定资产交付没有直接关系，但设计文件编制与固定资产管理相关联的细化程度，可以帮助项目建设中涉及固定资产转资的相关干系人了解整个资产形成过程，从而形成最初的主导方向。

但现状是设计单位有自已的图纸编制要求及资料体系。他们一般不会依据固定资产形成的规则对图纸料表进行编制，以下几种现状影响固定资产在图纸料表中的体现：1.各设计专业提交的材料表往往是汇总编制，并不是分别按照单项固定资产形成规则进行编制；2.有些专业图纸料表没有按照固定资产编制要求进行编制，例如电仪专业图纸料表没有以回路为单元进行材料表的编制；3.设备专业图纸料表中，对于附属在单体设备中应统一形成单项固定资产的管道、材料、仪器仪表等没有统一进行编制；4.大型设备基础和土建结构没有材料表，经常是施工单位进行图纸扒料，对大基础、桁架等应形成单项固定资产的没有文件说明等。

因此本文建议，进入方案设计阶段后，工程管理部门就可以会同资产管理单位、资产接收单位、财务部门、设计单位就项目特点进行分析，编制初步的固定资产清单，这份固定资产清单将在项目实施的过程中不断修改完善。其中有关资产的工艺位号及名称描述需按照资产接收单位的要求统一编制，同步反应并落实到详细的设计文件中去。在图纸料表中对于不能单一形成资产的保温、伴热、压力表等材料应注明附属资产名称，各专业根据单项固定资产编制要求对材料进行以各专业为主、单项资产为辅的分类要求统一认知进行编制，最后在工程管理单位编制单项固定资产清单时便于一一对应。

在这个环节中，加强与设计人员的沟通就显得格外重要，其实只要和设计人员进行良好的沟通，从设计源头统一对固定资产转资工作的认识，将设计资料进行细化管理，就能够从项目最初状态形成清晰的指导性文件资料，便于后期的转资清单的编制。

（二）加强责任落实，强化“账”“实”管理单位作用

转资过程中文件的签字确认人员一般是部门领导，他们往往工作繁忙，无法对编制文件的质量进行把关，因此对于固定资产投资项目的转资工作管理和考核制度，不仅要对应到各个职能部门，也应落实到具体经办人员。

此外，企业虽然于在建工程转资管理规定中对固定资产转资的期限提出了要求，但对于固定资产转资的质量却很少有具体制度指导监督，究其原因也是因为固定资产转资工作涉及面广，参与单位多，考核难度大。因此细化管理制度，强化责任落实就成为加强转资质量的重中之重。在这个环节中，更加应该强化“账”“实”管理单位的作用。

财务部门作为资产核算管理的主要部门，应当进一步细化转资会计核算的管理要求，从源头保障资产核算、分析和管理的有效性。在转资过程中，无论是否直接编制《固定资产转资清单》，作为固定资产账务专业管理部门，都应该组织指导工程、资产管理等相关部门对清单进行编制。从专业指导的角度统一认识，提高清单的编制质量，便于后期核对。对于在转资工作中的资产接收单位的职责，也应加以重视。资产接收部门在固定资产接收工作中可以起到很好的衔接作用，不仅要“以账对物”，更要“以物对账”，从源头控制资产账实不符情况的发生。

（三）依托现代化应用软件，发掘软件信息处理功能

随着我国经济的发展，工程项目的管理工作越来越复杂，无论是工作量还是工作内容都是相当的繁重。现代化企业基本都启用了各种应用软件来进行项目管理，其中ERP 就是其中非常通用的企业信息管理系统。

ERP系统初步实现了企业内部物流、信息流、资金流“三流”合一与全面管理。在项目建设过程中，可否利用ERP系统中物流、信息流、资金流“三流”合一的强大功能辅助项目固定资产转资工作呢？答案是肯定的。根据项目性质，建立合理的WBS元素。不同WBS元素下，依据项目建设初期设计方案阶段提交的固定资产清单建立网络，网络名称就是资产名称。这样可以随着项目建设进度逐步形成清晰的资产清单以及资产原值，这样可以使项目管理、工程管理、资产管理以及财务管理人员在项目建设过程中随时看到资产形成的过程及情况，财务部门再对各种费用进行科学细致的分摊，形成的资产价值科学合理，转资工作一目了然。

项目管理软件大多数具有良好的开放性和支持开放的后台数据库，可以深度开发应用软件系统的强大功能，也可以选择后台数据与其他系统进行集成。总之， 只要深入挖掘应用系统中的强大功能，就能够为固定资产转资工作提供更好的辅助功能。