团队管理方案和方法范文

导语：如何才能写好一篇团队管理方案和方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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Abstract: In this paper, we combine some basic principles of value engineering and some methods in construction selecting to explore how to use value engineering theory and methods to improve the practicability of the projects ,to reduce the project investment cost as much as possible.

关键词:价值工程;功能;成本;应用

Key words: value engineering;functions;costs;application

中图分类号:F062.9 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)07-0075-02

0引言

近年来,随着价值工程在国内的广泛引入,初步应用表明价值工程可有效地提高投资效益。所以可将价值工程应用到工程项目的决策阶段,以便有效地节约项目投资和其实用功能,合理利用资源,最终提高项目的整体经济效益和价值。

1应用价值工程实施项目设计多方案竞选的特点

利用价值工程进行多方案的筛选,最重要的是项目的功能分析。功能分析集项目各种利益相关者于一起,利用集体的智慧系统地考虑了实际中切实需要的各种功能与实现这些功能所必需费用的合理搭配。价值工程使得投资项目在技术上较为先进可行,在经济上较为合理,是技术和经济综合比较的结果。同时它比较直观,便于理解,且具有一定的科学性,特别是在国家大力提倡节能减排和建筑节能的当今社会是非常值得应用和推广的。从应用的过程来看,难点是对方案功能评价准确程度的掌握,它直接影响方案的优选效果,所以利用价值工程进行多方案的优选,应注意以下几个问题:第一,方案可比的前提是假设各方案设计的寿命周期相等;第二,为了兼顾各方利益和观点,防止个人片面决策占据主导作用,实施价值工程必须选择适当人数的专家和利益相关者,成立价值工程管理团队,专家的专业分布要合理,其中最好包括使用者代表。第三,有明确的团队负责人,依靠集体智慧和有组织的活动,采用德尔菲法对拟建项目进行功能分析,得出功能分析系统图(FAST) [1] 。

在设计方案筛选过程中,如何设定评价标准,如何评价各个方案的利弊,如何予以量化地进行筛选,这就需要引入价值工程的一些具体的理论与方法。

2价值工程的基本原理

2.1 价值工程定义及原理价值工程(Value Engineering)是以功能分析为核心,使产品或作业达到适当的价值,即用最低的成本资源来实现其必要功能的一项有组织的活动。应用价值工程,既要研究技术,又要研究经济,即研究在提高功能的同时不增加成本,或在降低成本的同时不影响功能,把提高功能和降低成本统一在最佳方案之中。在投资项目中并不是价格定得越低越好,必须将功能结合起来考虑。由于价值工程以提高产品价值为目的,这既是用户的需要,又是投资者,经营者追求的目标,两者的根本利益一致 [2] 。

2.2 项目价值的内在关系价值工程中,价值、功能和成本三者之间的关系为:价值=功能/成本

上述公式深刻地反映项目价值与功能及实现此功能所耗成本之间的关系,而且也揭示了提高项目价值的几个途径[3]:①在提高项目功能的同时,又降低项目投资成本,这是提高价值最为理想的途径。但对设计策划及生产者要求较高,往往要借助一定的科学技术才能实现。②在项目成本不变的条件下,通过提高项目功能,提高利用资源的效果,达到提高产品价值的目的。③保持功能不变的前提下,通过降低投入的资源或成本达到提高价值的目的。④项目必需功能或收益有较大幅度提高,而成本只有较少提高,即成本虽增加了一些,但功能的提高超过了成本的提高,因此价值还是提高了。⑤在产品功能略有下降、而成本大幅度降低时,也可提高其价值。这种情况下功能虽降低了些,但仍须满足顾客对项目特定功能的要求。

3价值工程在建设项目的多方案优选中的具体应用

案例:某市一所大学计划投资一个室内游泳馆项目,建筑面积约47600平方米,总投资9700万元。其中游泳馆屋面由于跨度大,环境潮湿等特点,为了确保学生安全及工程质量,计划采用网架结构。按照学校及上级行政主管部门要求,邀请了该市具有相应资质的四家专业设计单位负责进行设计并报价,以便选择最优方案确保工程质量和使用效果。在评审设计单位的设计方案时引入了价值工程的管理方法和理论,按照价值工程原则进行方案的筛选,以便切实达到投资目的,以下是针对本案例实施价值管理的基本流程。

3.1 成立专门的价值工程管理团队价值工程管理团队由业主代表、价值工程专家,设计单位人员、设施使用者代表、结构工程师、造价工程师、工程建设技术人员组成。这些专业技术人员具有丰富的专业知识和实践经验,整个价值工程管理团队共7名成员。价值管理团队人数不宜过多,应控制在10人以下为宜[1] 。

3.2 明确团队成员的责任和团队任务价值管理团队成立后,由于部分人员并非职业专家或同行,必须为成员讲明成立价值团队的意义和责任,并说明价值团队的工作流程及每一阶段工作内容,以便于团队成员更好地协同工作。此阶段应给价值管理团队的成员分发业主对于项目的要求和项目的一些资料。其中最重要的是让成员明确价值工程的基本任务,即根据价值工程的基本原理,从分析该工程项目的功能与成本之比着手,探讨各设计方案,按照价值最高原则择优选择最佳方案,以达到提高该投资项目使用价值,降低预算的目的。

3.3 绘制功能分析系统图(FAST)功能分析是对项目设计功能和性能的深入研究,同时也是价值工程的核心。正是由于存在这个分析过程使得价值工程不同于一般的成本削减方法。因此功能分析需要价值管理团队共同协作完成[2]。

3.3.1 踏勘现场组织价值管理团队人员实地踏勘游泳馆项目现场,观察并记录项目的朝向及周围的环境,地质,气象,临近建筑等资料,为后期确定项目功能标准做准备。

3.3.2 功能定义召开价值团队研讨会,对拟建项目屋面所需功能进行定义,作为屋面项目基本要求的标准,为下面的功能调研和功能细化指明基本的方向。但是这些初步的功能定义在价值工程中不应该成为创新的枷锁,即价值工程管理过程中不应该出现框框架架的死模式。实施价值工程时,任何决策和目标应作为后期工作的一个大概方向,在实际工作中价值管理团队可根据具体情况对这些目标和决策进行不断地修改,因此,在价值管理中,目标应是该一个不断完善,趋于完美的过程[1]。

此案例中价值管理团队经过讨论将游泳馆屋面功能定义为在提高建筑结构整体性和抗震性的前提下,能为室内游泳场所提供密闭的空间,创造良好的游泳教学和娱乐环境,同时满足视觉美。

3.3.3 功能分类管理团队应采用头脑风暴法按照对游泳馆屋面的定义初步对其功能进行分类,经讨论如将该游泳馆项目的基本功能分为两类,即符合工艺要求,保证安全,辅助功能为艺术上美观,如图1。

3.3.4 功能调研此阶段应给价值管理团队人员分配任务,应包括广泛搜集该项目所需功能的种类,相应的技术标准(如面积,通风,天窗采光,排水等)和成本标准等资料,除了查阅相关资料和标准外,团队成员应随机采访该项目一些未来使用人员。

3.3.5 功能和标准的细化召开价值团队研讨会,团队成员根据搜集的资料采用德尔菲法对项目屋面的功能进行细化分析,并给出相应标准,不断进行反复修改讨论,最终得出比较一致的结果。由于标准随项目和业主的不同而差别较大,实际工作中以具体情况确定技术和成本标准,这里只对方法流程进行分析,暂不讨论这些标准。

3.3.6 将价值团队讨论结果绘制成目标功能分析系统图(FAST),同时书面列出设计项目各功能细化标准。功能分析系统图如图2。

3.4 团队成员对功能的重要性打分为了兼顾各方利益和观点,防止个人的片面决策在设计方案评审中占据主导作用,必须召开价值管理团队研讨会,要求团队每个成员根据上述功能在设施中重要性,对这些功能进行打分,如表1为成员A对项目各项功能的评分表。

3.5 汇总团队成员的评分表,计算最终的各功能权重系数每个成员打出功能分值表后,对这些分值表进行汇总,计算出各种功能在设施中的重要性系数,见表2。

3.6对竞标的设计方案进行功能评价由价值工程管理团队专家对设计竞标的设计方案按照其设计功能和价值管理团队确定的功能权重表进行综合评价,按5分制对各个方案中各功能所设计的满足程度打分。此案例中拟定有四家设计单位提供竞标方案,实际中由于各方案设计有各自特点及侧重点不同,这里不再举例各方案具体的设计内容,实际评价中具体问题具体分析,见表3所示。

3.7计算各个竞标方案的功能系数价值工程管理团队根据各个设计方案的加权总分,计算出每个方案的功能系数,计算方法如下,各方案功能系数计算结果见表4。

FIi=AiAi (i=1,2,3,4)

3.8计算各方案的成本系数成本系数即根据各家设计单位所报的概算造价,计算各方案的成本系数,计算公式如下,结果见表5。

CIi=BiBi(i=1,2,3,4)

3.9计算各设计方案的价值系数由各方案的功能系数和成本系数计算出各方案的价值系数,计算公式:VI=FI/CI,结果见表6。

3.10 比较各方案的价值系数,选择较高价值系数的方案作为中标方案根据上述价值指数计算表,丙方案的价值指数最高,故选择丙方案作为中标方案。

4价值工程在项目设计多方案评选中应用的意义

在项目设计方案选择中运用价值工程管理的基本原理和方法的重要性或意义体现在以下几个方面:

4.1 有助于创建一个让项目参与各方、利益相关各方进行沟通和交流的平台,充分了解、理解建设单位的意图和需求[4]

4.2 有助于节约项目投资,提高社会经济效益[4]

4.3 有助于推进技术进步,提高行业整体水平

5结束语

目前,我国对价值工程管理在项目设计阶段应用讨论相对比较多,而在项目施工建设中应用尚未引起足够重视,理论研究和实际应用都较少。其实,价值工程可以广泛应用在项目投资的各个阶段,对于提高项目的资金,时间,资源等整体价值有明显的作用。价值工程属于价值管理的一部分,价值工程管理是最有效的管理之一,投入少,见效大。因此探讨价值工程管理在项目策划和设计中的应用,对价值工程在我国建设工程投资中的应用具有重要的推动作用。

参考文献:

[1]Miles, L.Techniques of Value Analysis and Engineering [M].New York: McGraw-Hill Book Company, 1967.

[2]Snodgrass, T, Kasi. Function Analysis: The Stepping Stone to Good Value. [M]. Madison: Publisher of Engineering Professional Development, 1986.

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关键词：六西格玛管理；职业教育质量；DMAIC质量改进模型；SIPOC；FMEA

中图分类号：G717 文献标志码：A 文章编号：1673-9094-（2017）01C-0053-07

一、前言

六西格玛质量水平意味着百万出错机会中不超过3.4个缺陷。DMAIC是美国通用电气公司提出的、目前被广泛使用的六西格玛流程改进模型。DMAIC，即：定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）。它是一套系统的、集成的业务改进方法体系，旨在持续改进组织的业务流程，实现高顾客满意率。

西格玛质量水平是将过程输出的平均值、标准差与质量要求的目标值、规格限联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。[1]西格玛水平的高低即意味着过程满足质量要求的能力高低。

自2014年起，A院校在IS0900认证的基础上，尝试局部推进六西格玛管理。院校确定了六西格玛质量评价体系，体系涉及了19项评价指标（见表1中的指标项），并制定了指标的评价细则。为了了解自身质量管理水平，查找不足，A院校按照拟定的评价方法和事先确定的各指标权重，对各项管理指标项进行了质量评价，具体评价结果见表1。

从表1看，A院校在质量管理处于较低的水平，特别是部分指标项的西格玛水平小于3.0，说明过程能力不足。[2]

二、定义阶段（D阶段）

定x阶段的任务是选择改进项目，确定项目的改进方向和改进目标。

依表1中质量评价情况，“教务管理”质量管理西格玛水平只有2.8，若折算成合格率为88.49%，折算成百万机会缺陷数为115083，数据显示教务管理质量水平处于较低的层次。经过六西格玛团队研究决定项目的改进目标为：合格率达到99.28%，即西格玛水平达到3.95。

六西格玛项目推进小组确定本次改进的重点指标是“教务管理”。项目小组根据质量评价结果，进一步检查了“教务管理”这一管理流程。项目团队抽查了2012年3月至2012年9月期间的教务管理资料，发现的缺陷汇总如表2。

用minitab软件绘制排列图，如图1所示，从图中可以看出，占发生频数总数的80%左右的缺陷是“学生成绩档案问题”和“教学资料问题”，因此，教务管理项目需要改善的过程关键输出变量是“学生成绩档案问题”和“教学资料问题”。

三、测量阶段（M阶段）

测量阶段的目的是对过程数据进行分析，确定输出的波动规律，为查找缺陷发生的原因提供线索。同时，也要了解当前质量水平与目标之间的差距，识别实现项目目标可能的途径和改进方向。

（一）缺陷的识别及抽样检查

教务管理资料是教务管理中最容易出现缺陷的环节之一。六西格玛项目团队采用随机抽样的方式抽取了2012年路桥系全年的学生成绩档案和教学资料，查阅后，在16609个缺陷机会中，共发现缺陷总数1729个，见表3。

（二）确定改进机会

测量工作的焦点是跟踪监测，减少流程中的缺陷。当前教务资料的流程中，DPO=1729/16609=0.1041，DPMO=DPO×1000000=104100，换算成西格玛水平为2.79。这表明2012年教务资料管理流程的西格玛水平偏低，必须对这一流程进行整改。

四、分析阶段（A阶段）

分析阶段是DMAIC各个阶段中最难的阶段。在这个阶段，DMAIC团队应该详细地研究资料，增强对过程和问题的理解，进而识别产生问题的原因，并寻找问题的根源。

为了确定和分析教务档案管理流程，项目团队绘制了SIPOC图。SIPOC分析方法是常用的宏观流程分析方法。[3]SIPOC图也称高端流程图，名称来自供方、输入、过程、输出和顾客的第一个英文字母的缩写。

通过识别SIPOC图，项目团队认为，教务资料中出现问题的环节可能存在于S、I、P等环节，即可能是由于供方、输入、资料流程等环节产生的。

项目团队采用头脑风暴法列出缺陷产生的所有的可能原因，然后用KJ法对这些原因进行分类，最后绘制出鱼骨图。见图3。

通过对鱼骨图的初步分析，得出以下结论：

①产生教务资料缺陷的根本原因之一是学院的制度管理问题。

②存在教务资料缺陷的另一个原因是人员对流程的不了解和人员工作失误。

为了进一步证明上述结论，项目团队对检查出的1729个问题进行了详细分析和归类，并绘制排列图。表4为缺陷的分类汇总（因有的问题是由多种原因引起的，因此，问题的总数多于1729个）。图4为排列图。

从排列图中看出，人员和制度管理因素总的累积频率达到75.9%，根据20/80法则，80%的原因是由20%的因素引起的，进一步证明了缺陷产生的主因。

五、改进阶段（I阶段）

通过定义、测量、分析三个阶段的工作，项目团队已经定义清楚要解决的问题，找到了缺陷产生的根本原因，明确了改进方向。那么，如何对现有的流程进行改进，如何选择参数的范围，流程的改善会不会带来新的问题等，就摆在了项目团队的面前。在定义、测量、分析阶段，我们收集的数据是基于当前流程，所得到的结果存在着一定的局限性，在改进阶段，为了达到预期的效果，需要考虑流程的改进或调整，甚至是提出全新的方案。

（一）确定改进方案

为了确定改进方案，项目团队组织召开了教务管理专题会议，会议提出了两种解决方案，一种方案为从管理入手，制定制度来约束行为，在短期内可见成效，这个方案定名为“W方案”；另一种方案是在从管理改进入手的同时，对人员进行教育培训，但这种方案较为耗时，投入也大，这种方案定名为“Y方案”。

对于两种方案，项目团队运用力场分析的方法进行评价[6]，见图5。最终确定采用Y方案。

（二）改进实施过程

Y方案的核心内容是从管理制度和人员教育两方面着手进行整改，项目团队为方案的实施制定了详尽的计划。

首先，制定教务档案管理的相关制度并对现有管理流程进行改进。

其次，制定人员培训计划。借助“教师能力提升计划”活动，对教职员工进行培训，以便改善人员的工作态度和技能水平。

最后，项目团队根据实际问题对相关人员进行逐一沟通。

在经过培训考核后，项目团队即安排相关人员对2012年度教务资料存在的问题进行整改，并要求对与各自相关的资料进行自查自纠。

（三）改进效果的监测

为了进一步评价教务资料质量改进效果，项目团队又随机抽取了2012年机械系全年的教务资料，检查的结果如下：

2012年全年机械系教务资料缺陷机会共有24528个，经检查出的缺陷总数为326个。DPO=0.01329，DPMO=0.01329×1000000=13290。西格玛水平为3.72。

说明改进的效果明显，与起初制定的目标（西格水平达到3.95）基本吻合。

在取得满意的改进效果之后，项目团队又组织全院相关人员对自2006年开始至2015年共11年的教务资料进行整改。并对这11年的教务资料整改前后进行评分比较，比较结果见表4所示。

项目团队拟采用过程能力指数Cp来评价改进前后质量。

①数据正态性检验

只有数据正态分布或者经变换可以成为正态的数据才能进行过程能力分析。

用minitab软件分析得出整改前数据正态性检验结果如图6。

P值为0.251，大于0.05，因此数据正态分布。

用minitab软件分析得出整改后的数据正态性检验如图7。

P值为0.056，大于0.05，数据正态分布。

②过程能力分析

运用minitab软件进行过程能力分析如图8、图9所示。

由图8和9可以看出，整改前评分的过程能力指数Cpk1仅仅为0.4，过程能力严重不足，换算成西格玛水平Z1=3×Cpk1+1.5=2.7；整改后评分的过程能力指数显著增大，达到了Cpk2=1.54，过程能力显著增强，换算成西格玛水平Z2=3×1.54+1.6=6.12，质量达到了六西格玛水平。

有效手段。项目团队要求和指导各责任人运用多种测量工具对流程进行定期测量，以便收到良好的效果。

七、结论

运用DMAIC流程改进模型进行教务资料的质量改进是把六西格玛管理引入到职业教育质量管理工作中的一次大胆尝试，案例中的A院校局部推进六西格玛管理，从查找问题、分析原因、制定方案，到改善过程、持续测量这一完整过程，充分体现了六西格玛各项工具的有效性和先进性，最终得到了良好的质量改进效果。项目管理团队在教务资料的改进案例中获得了六西格玛管理的初步经验，为学院进一步实施六西格玛管理提供了思路和经验。

参考文献：

[1]马林，何桢.六西格玛管理[M].北京：中国人民大学出版社，2007.

[2]上海质量管理科学研究院.六西格玛实施技巧（绿带读本）[M].北京：中国标准出版社，2010.

[3]谭芳.SIPOC模型在企业风险管理中的应用[J].财会通讯，2009（3）.

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关键词 民用飞机 成本控制 成本管理

民用飞机的安全性一直受到公众的广泛关注，因此在以往的设计中，设计师只是考虑如何提高飞机的安全性能，采用的设备零件都是进口材料，价格也比较高昂，使得飞机的安全性得到了极大的保障。然而，这种设计理念忽视了成本的重要性，导致制造商很难将成本完全收回，严重损害了制造商的利益。为了加快成本回收速率，需要对民用飞机单机成本进行控制，这对于保障制造商的经济利益，促进我国航空业的快速发展具有重要的意义。

一、制定单机目标成本

民机单机成本，是指飞机的整体结构以及内部的精密仪器、设备零件所发生的全部费用。这些花销在飞机设计阶段基本就可以全部确定，所以民机单机成本的控制重点就应放在设计阶段。制造商应在贯彻民机设计理念的基础上，实施成本优化策略，在飞机设计的各个阶段都对成本进行分析和管理，将单机成本降到最低。整个成本控制过程可以分为两个阶段，第一阶段是定价阶段，也就是确定整个飞机的成本并验证其可行性，设计方案要保证飞机造价在该成本范围内。第二阶段是目标成本的细化阶段，将飞机的各个结构分解细化，通过分析各个仪器、零部件、设备的价格和性能，制定最佳搭配策略，从而得到最终的单机目标成本。

二、构建成本控制管理组织体系

为了保证民机单机目标成本的顺利实现，应该建立科学完善的成本管理控制结构体系。一般来说，该体系需要包括成本控制委员会、成本控制办公室、成本工程团队。其中，成本控制委员会是整个成本管理控制结构体系的权力部门，具有决策、统筹规划、审批文件报告、更改设计方案、设置奖惩制度等多种权限。成本控制办公室是执行部门，需贯彻落实成本控制委员会下达的各项指令，跟踪和反馈成本工程团队的实际工作情况，并根据各个团队的计算结果编写成评估报告文件。成本工程团队是研究部门，包括电气系统团队、标准材料团队、动力燃油团队等研究团队，这些团队会根据本专业的相关知识，结合当前的市场环境，设计飞机各个结构的目标成本，并将计算结果反馈给上级部门，最终由成本控制委员会作出决策。

三、建立成本控制相关制度

成本控制制度是确保成本控制方案顺利执行的有效手段，能够为所有工作人员提供科学的理论依据，协调好各个团队的工作，使工作人员明确职责，认真执行岗位工作，避免违规行为的发生。成本控制制度包括经济性评审制度、成本签图制度和成本控制委员会例会制度。下面将对各项制度的内容进行简要的说明：

（一）建立经济性评审制度

经济性评审制度是根据民机单机的成本预算，对飞机的设计成本、建造成本以及运营成本进行评估，检查各个项目的花销是否合理，确保设计方案的经济性符合预算要求。经济性评审还应验证成本工程团队所采用的计算方法是否科学、准确，参数设计是否规范，将评审意见以及改进措施呈交给成本控制委员会再次审批。成本控制委员会将对设计方案进行二次修改和优化，并将审批结果直接转化成具体措施，落实到设计方案中，以提高设计方案的可行性和经济价值。

（二）建立成本签图制度

在详细设计过程中，数模成本数据必须经过成本工程师会签方可发往工厂制造。成本工程师在数模前对数模的成本进行测算，满足目标成本要求后方可允许发放，如超出目标成本，成本工程师必须配合设计分析并进行设计更改，尽量实现成本最优。对于超出成本目标，而确实无法进行成本优化设计的数模，可按级申报给成本控制办公室或成本控制委员会主席批准。

（三）建立成本控制委员会例会制度

成本控制委员会应定期召开会议，成本控制办公室和全体成本工程团队成员都应参与到会议中。首先，由各个团队发言汇报这一阶段的研究成果，成本控制办公室需要对各个小队展示的成果进行记录，并对影响目标成本的设计加以重视，将能够降低成本的设计制定成经济评审报告交由成本控制委员会审批。

四、营造良好的实施机制

在飞机的整个设计过程中，需要不断对设计方案进行调整和优化，在此期间单机成本也始终处于浮动状态，直到设计方案最终确定后，成本控制目的才算真正达成。为了对民机单机成本进行有效的控制，除了建立成本管理控制组织体系与成本控制制度之外，还应创造良好的实施机制，使成本控制委员会随时了解成本工程团队的工作进度。所作出的决策也都能快速的执行，同时还应建立风险管理机制，对可能存在的风险进行预判并制定应急措施，将成本控制落到实处。

五、动态跟踪飞机设计方案

（一）建立成本数据库

及时收集单机成本相关信息，如零件材料、加工工艺路线、加工工时、管理费用等相关成本数据，并建立成本数据库。通过调取成本数据库的信息及时修正成本测算数据，为新型号的成本测算打好基础。

（二）全员参与降本增效活动

飞机成本控制与管理是一个需要全员参与的工作，飞机最终成本都要落实到每一个设计员中，分散到每个图样中。因此，必须充分调动和发挥全体参研人员的成本控制意识和积极性，做到全员参与、群策群力。可以开展全员成本控制和降本增效建议活动，以及制定成本控制及降本增效奖励制度。

六、小结

民机单机成本控制需要建立完善的组织架构和实施制度，对所有工作人员实施严格的监督和管理，才能保证成本控制的各项工作都能够高效地完成。同时，在方案设计的全过程中融入成本控制理念，通过对飞机各个结构的分解和细化计算最低成本，真正实现民机单机的成本控制。我们应不断研究新型的飞机制造技术，并尝试用智能化软件替代硬件设施，从根本上降低飞机成本，从而推动我国民航飞机向着智能化、自动化的方向发展。

（作者单位为沈阳飞机工业有限公司）

参考文献

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[关键词]高职高专 设计教育 产品设计 设计管理

一直以来，国内高职院校产品设计教育大多以培养“高级技能人才”为最终目标，而不是使他们成为设计管理人才或未来的企业家。以往的设计教学注重对单一专业技能的培养，而面对市场变化，单纯的专业技能范围逐渐变得广泛，学科的交织成为设计教育所面对的新的社会变化。

可是，由于传统的产品设计课程体系不完善、师资缺失以及对高职学生的偏见，从不重视设计管理能力的培养。据中国高等职业教育人才培养质量年度报告统计数据显示，近年来，高职学生毕业后的具有创业意愿和实际创业比例均高于本科生和研究生，而设计专业毕业生的创业率则更高。对于那些急于创业的同学，由于设计管理理念缺乏，管理水平低下，最终被市场无情淘汰。因此，对于产品设计师而言，了解和学习设计管理的方法及技术都是非常有必要的。

一、设计管理与产品设计的关系

设计管理的定义有很多种，各有不同的侧重点。第一个提出设计管理定义的是英国设计师Farr于1966年提出，“设计管理是在界定设计问题，寻找合适的设计师，且尽可能地使设计师在既定的预算内及时解决问题”。

日本《设计管理 》一书中对设计管理的定义是“设计管理是为图谋设计部门活动的效率化而将设计部门的业务进行体系化、组织化、制度化等方面的管理”。此定义侧重阐释了设计管理的具体操作层面的内容。

产品设计作为一门新学科，人民已经逐渐意识到其对科技、生产、生活方式所产生的积极影响。其重要性以及其作为沟通与商业策略工具的运用，已经加强了设计管理的地位。

二、设计管理在产品设计教学和实践中的应用

对于高职院校来说，设计管理在产品设计教学与设计实践中的应用，主要从以下三个结构层次展开：

1、设计方案管理

对产品设计而言，设计方案的管理，就是对整个产品设计方案的进程管理。设计是思维从发散到收敛的过程，所以对设计过程管理的具体任务就是组织这样的思维激励活动，引导设计讨论的方向以及做出适当的决策。这个过程实际上就是产品设计方案的把控，确保好的方案的产出，这个过程和产品开发设计的过程紧密联系。设计管理者要让设计师明确他在这个（概念--草图--方案确定--细节设计--设计评估--设计工程化--模型）循环中的位置，并促进各环节的方案交流与合作，提高效率。

在教学过程中，需要让学生明确方案管理与方案设计的区别和联系。方案需要设计，更需要对方案过程进行管理，一个好的设计方案，没有科学的方案管理体系，就不能保证设计方案的可持续性。设计方案的产生具有偶然性和个别性，方案管理就是要让这种偶然性和个别性形成一套可以行之有效的办法，帮助设计师方案的形成，以及各个设计师之间的方案沟通，以满足客户对设计方案的需求和期待。

在方案方面，学生或一般设计师比较倾向于艺术设计，常常作一些带有纯艺术性质的设计，很少介入功利性的因素，设计完全是纯粹的、带有理想性的。但是在现代商品经济的社会中，设计不同于艺术创作，必须得到市场的认同。设计方案不只是设计师自身认可，还要得到消费者的认可和市场检验。优秀的符合各方需要的设计方案是设计管理的最终目标。因此，设计方案管理是设计管理的首要任务。此阶段主要从具有良好专业技能和良好的团队组织与协助能力的学生中择优担任，相当于项目组长，管理者主体本身既是设计方案的执行者，也是设计方案的负责人。

2、设计项目管理

项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务，台湾称之为专案。项目的特征是临时性和唯一性。项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用等具体项目的管理。项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成。项目管理的范围的三个主要方面：项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理。

设计项目管理就是对产品设计、广告设计、企业形象设计、室内外环境设计等设计项目为对象所进行的系统管理。设计项目管理是设计管理的核心。因此，为了顺利实现设计目标，就必须对设计项目的各阶段实施一系列的管控，对设计实施过程的时间、成本和质量各个环节加强监督和有效控制。

项目化教学比项目管理更综合复杂，教师不但要作为项目的实践主体，还要良好地处理课程教学与项目实践的关系。在教学过程中，除了教授一些设计方法、思考方法，同时还要教授设计项目的所有业务流程、项目管理程序和方法、业务沟通与管理等基本知识。此阶段的课程，要求任课教师必须具有完整的设计业界实践经验方能胜任。

3、设计团队管理

我国的现代设计自改革开放至今已走过20余年，很多方面虽已取得长足的发展，但毕竟与国外百年的经验有很大差距。有些企业虽然花费了大量资金在设计上，但产品设计是由工程部门负责，视觉传达设计由公共关系或市场开发部门负责，环境设计则由基建部门负责，整个企业上下以一种随意性的混乱方式使用设计，缺乏协调的整体控制，使得设计没有发挥其应有的作用；此外，设计方与消费者间的信息沟通反馈机制也急需建立和完善。

因此，设计团队的管理是设计管理的重要一环，重点在于根据专业特点，理顺团队管理架构和组织形式。产品设计运作从来就离不开团队的协作，随着专业的深入和分工的细化，更需要团队的力量。一个团队在业内有没有优势，能不能长存，关键在于团队能不能永远保持较高的设计创造力，进而关系产品设计团队创造力的管理成为现代企业、团队产品开发成败的关键。设计管理是建立在产品开发设计活动中的，使得整个设计团队的设计活动在科学的管理机制下有计划和程序化的活动。充分地协调和管理产品设计方案、设计项目、设计师、设计团队、校企双方等所有层面的相关活动，如组织人事与财务监督、企业管理、行政管理等宏观层面。此阶段主要由设计中心主任负责统筹管理，相当于总经理角色。

高职设计管理教育只有根据艺术设计岗位工作体系构建教学体系，从工作结构中获得课程结构，深化课程改革，并以典型的设计项目为载体，才能逐步形成“职业型、开放性、立体化”的设计教育格局，才能适应市场变化，才能更好地培养适应工作岗位需求的新型艺术设计人才。

参考文献

[1]邓成连.设计管理：产品设计之组织、沟通与运作[M].台北：亚太图书出版社，1999

[2] 熊嫕.设计管理.南京：东南大学出版社[M]. 2009

[3] 刘瑞芬.设计程序和设计管理[M].北京：清华大学出版社，2006

[4] 陈圻、刘曦卉等着.设计管理理论与实务[M].北京：北京理工大学出版社，2010

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我首先尝试的是如何与工程师团队进行头脑风暴专题讨论会。团队头脑风暴乐趣多多，每个人都会踊跃提出自己的想法。在会议室待上几个小时后，我们会写满一大摞便利贴，而且每个人都像打了鸡血一样情绪激昂。

但是事实令人尴尬：我调查过参与者是否喜欢这种讨论形式，却从来没有评估过实际的效果。接下来我审查了我组织过的每一场头脑风暴的成果，发现真正付诸实践并且获得成功的想法并不是来自大喊大叫的头脑风暴。

那些更棒的点子来自个体依然用过去习惯的方式思考创意时――坐在办公桌前时、在咖啡店等咖啡时、洗澡时。这些由人们独自想出的点子更胜一筹。

我重新思考了团队讨论会的形式。如果我把这些神奇的元素――专注于个人工作，制作原型的时间，无法避免的最后期限――加进来，会怎么样呢？我决定把这叫做“设计冲刺”（Design Sprint），并在不断验证这一方法的过程中逐渐组建了四人团队。

“设计冲刺”是谷歌风投独特的五天式流程，可以通过原型设计和用户测试来解决关键问题。它是商业战略、发明创新、行为科学、设计等领域的“超级精选专辑”，而且还被改造成了一个循序渐进的过程，任何团队都可以参照实施。

“设计冲刺”

好的想法来之不易。即使是最妙的想法要在现实中取得成功，也面对着种种不确定因素。无论你是在管理初创公司、教授一门课程还是在一家大企业任职，都是一样的。

为了帮助迅速解决问题，自给自足，我们优化了“设计冲刺”的流程。这个流程避免了无休止的争论，并将几个月的任务压缩进了短短一周内。我们不需要等到做出一个最小可行产品才能确定我们的点子是否够好，初创公司只需要用一个看起来真实的原型就能得到清晰的答案。

它给我们的初创公司带来了一种超能力：可以在付出昂贵的代价之前，就穿越到未来，了解他们的产品以及用户反馈。如果一个冒险的想法能够在“设计冲刺”中获得成功，那么真正实践的回报更会好到不可思议。当然那些痛苦的惨败经历也会给我们带来最大的投资回报。仅用五天时间就能找到关键性的不足之处，这是非常高效的，又不需要承受真的栽个大跟头的痛苦。

我们已经与多家公司合作实践过“设计冲刺”，试验各种流程，并检验结果，寻找改进的方法，在谷歌风投投资的各类型初创公司进行了100多场实践，提供了解决大难题、尝试新创意、增加新成果、获得高效率的捷径。

实施前的准备

开始“设计冲刺”之前，你需要确定正确的挑战，组建合适的团队。你还需要订好进行的时间和地点。

挑战越大，效果越好。“设计冲刺”能够解决三种挑战和困难：一是风险高的。你面临着一个重大问题，而解决方案可能会耗费大量的时间或资金。此刻你就是船长，“设计冲刺”能够帮助你在马力全开之前看清航海图。二是时间紧的，你面临着严格的最后期限，需要好而且快的解决方案。“设计冲刺”正是为速度而生。三是起步难的，有些重要的项目很难启动，有些则在中途失去动力。在这种情况下，“设计冲刺”就像一个火箭加速器，带来新方法和新视角，帮助你摆脱地心引力的束缚，顺利找到解决方案。

“设计冲刺”就像一场精心策划的大劫案。你和你的团队成员将你们的才能、时间和精力发挥到极致。首先你需要一个有权威、能够做决定的人，这个人是决策者。在我们合作过的很多初创公司，这个人是创始人或首席执行官。在大一点儿的公司，可能会是副总裁、产品经理或者其他团队领导。这些决策者通常对问题理解得很深刻，而且通常具有很强的观点和原则，这样他们才能协助团队找到正确的解决方案。

团队最理想的人数是七人或更少，人更多进程就会减缓，而且要维持所有人的专注和高效也需要更多的努力。你肯定需要那些设计产品或者运营服务的家伙――工程师、设计师、产品经理等等。毕竟他们更了解公司的产品和服务如何运行，知道如何找到解决方案，而且他们很有可能对问题已经有一些想法。

“团队”这个词已经泛滥，但是在“设计冲刺”中，团队是真正意义上的团队。连续五天，你们将会并肩战斗。到了星期五，你们会凝聚成一台解决问题的机器，并且在挑战及可能的解决方案上达成深刻的共识。“设计冲刺”的合作氛围非常适合把平时经常与你意见不合的人拉进来。

还要选一个引导者，负责控制时间、组织谈话以及整个过程。他应该对组织会议有信心，既能总结讨论要点，又能在恰当的时机结束争论，进入下一个环节。引导者需要对各种决定保持中立。一般来说，让一个之前没有和团队成员合作过的人担任引导者，效果不错。

为什么定成五天？我们试过更短的时间，但是那样搞得大家都精疲力竭，而且没有时间来制作原型、进行测试。我们也试过六周冲刺、一个月冲刺，还有十天冲刺，最终都没有超出一周冲刺的成果。五天时间带来的紧迫性让人们更容易集中注意力、打断不必要的争论，同时又有喘息的空间来制作原型、进行测试，不至于忙到吐血。而且由于大部分公司都实行五天工作制，把“设计冲刺”安排到现有的日程规划中切实可行。

如何实施五日计划

星期一：描述问题，选出集中解决的着力点结构化讨论为整个星期确定方向。上午从结果出发，并在长远目标上达成一致。接下来描绘挑战的全貌。下午邀请公司的专家分享他们的观点和看法。最后选择着手点：要解决问题的哪一个方面？这个方面既富有抱负又可管理，并且能在一周内解决。

星期二：回顾已经存在的点子，并进行重组和改进。然后到了下午，每个人都要拟定方案，按照四步流程，重思考轻技巧。这有点儿像玩乐高积木：先收集有用的部件，然后把它们改造成原创又新鲜的东西。下午画方案，把抽象概念变成具体方案。

星期三：做出艰难的抉择，并将选中的方案转化为可测试的猜想上午评估每一个解决方案，然后决定哪一些最有可能助你实现长期目标。下午在草图中选出优胜者，编进原型分镜脚本中：形成一个步步为营的原型制作计划。

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由于管理咨询行业的前期发展以培训为主，直至今日，仍然有很多人把管理咨询与培训划等号，其实两者差异很大。培训是以传输理念为主，解决企业中的一些共性问题；而咨询是对整个企业进行梳理，通常被之为“企业医生”，三个阶段也形象的比喻为“望、闻、问、切”的了解诊断阶段，开设药方的第二个阶段，打针吃药的第三个阶段。培训只是咨询过程中的一个步骤。

每一个咨询项目根据企业的各种情况都有所不同，咨询公司完美的策划方案也可能带来企业全面的失败。结合多年市场管理咨询经验，对管理咨询项目失败的分析与探讨。

管理咨询项目的失败或被停止一般出现在项目的前两个阶段，即项目调查阶段、分析诊断及咨询报告撰写阶段。本文将重点介绍及分析管理咨询项目失败的原因。

1.项目调查阶段

1.1项目调查阶段的相关研究

1.1.1咨询项目团队组建不力

如今的管理咨询行业鱼龙混杂，咨询水平也是参差不齐；小型的咨询公司在人力储备方面相对薄弱，团队的组建更是捉襟见肘。比如咨询项目是战略为主的，团队没有一个懂企业战略分析的；是做营销规划的，参与者是搞生产或人力资源的，各种情况比比皆是。结果咨询团队刚下项目就暴露弱点，常常挨打出丑，三两下被对方老板或高管缴下枪来。

如今的企业老板或高管都是具有一定专业知识或行业背景的，咨询团队一旦无法影响决策者，就会陷入被动。整体实力不强的咨询公司每每遇到对方是一群有较强市场实战能力和有行业积累的团队客户，就无法获得客户认同，项目失败的可能性自然非常大。

1.1.2缺乏科学严谨的方法

对于任何一个项目而言，好的开始就是成功的一大半，而很多咨询公司面对新项目上马的准备工作大都是匆忙草率的。一是人员组配急躁，在项目正式启动前一周或更少的时间人员才能就位，严重缺乏对项目情况的了解；另外，还面临咨询团队是否符合目标项目的行业背景及专业知识能力的问题，诸多因素下，大部分咨询项目的开局都只能是差强人意了；

二是咨询公司针对每一个项目在调查诊断阶段的工作思路基本一致，行业内称之为套路；确实，咨询是一个标准化的工作，所涉及的管理体系，营销模式更是有严格的规范，但不代表每一个项目都可以生搬硬套。使用套路的结果是前期对项目所在行业的行业特色、竞争分析、趋势研究、模式把握仅于表面，无法深入到专业层面，而在项目开展后直接导致分析不够专业、了解不够透澈、研究没有深入，机械性的以过去的经验重复进行工作，如此怎么可能在接下来的诊断分析与评估报告当中出现新观点、新思维呢？

1.1.3团队培训少，配合不默契

项目成员基本都是根据需要临时组合而成，很少遇到全组人员曾经有合作一个项目的情况，团队本身不可控的因素就增多；同时，也不可能每个项目成员都是目标项目行业的专家，相关信息及专业训练又比较少的情况下，项目的运作风险进一步加大。时常地，在项目开始阶段，不是客户的严苛和狡诈，而是咨询团队自己的不专业、没默契而泄露了底牌，被客户提早“SAY NO”！

1.2针对项目调查阶段失败的应对措施

（1）严把项目质量关，根据项目内容和公司团队能力，慎重对项目小组人员进行组合配置。

（2）根据咨询项目的洽谈进展，提前做好人员配备预案，组织相关咨询师进行目标客户、目标行业的学习与分析。当然，最好的情况是咨询团队所有成员均对目标行业有深入研究。

（3）加强咨询公司内部培训机制和考核，尤其是针对新项目，必须进行培训，减少在客户端出现疑问！

2.分析诊断及咨询报告

2.1分析诊断及咨询报告撰写阶段

2.1.1缺乏咨询顾问专业水平

咨询顾问是靠专业能力生存的！如果专业水平不具备或是被怀疑，那么必死无疑！随着客户素质、能力和管理水平的提高，企业中高层内MBA、EMBA比比皆是，没有过硬的专业水平，是不可能存活的。顾问的专业水平包括：咨询报告内容的专业度、观点观念观察的专业度、分析诊断的专业度、表现形式的专业度、建议提案规划的专业度等。

2.1.2成果提交不准时，知识传递单方面

在提交诊断案和咨询报告时，时效性和质量同样重要。对大多数客户来说，顾问公司的专业性和科学严谨性，体现在咨询水平上，更体现在细节上，一个效率低下、没有时间观念的咨询团队怎么能解决企业的问题呢？成果提交也包括培训，培训的目的是使受训人学习并掌握相应的技能；但大多数的培训业务只是单方面的传递知识，受训人是否接受、是否吸收都没有得到重视；培训既要传递知识，更要训练，让受训人掌握并运用到实际工作中。

2.1.3咨询报告失去控制和审核

无论是哪一种诊断案与咨询报告，都代表了项目团队，或是咨询公司的综合专业水准。项目的提交应该遵循一定的规范和流程，由负责人审核后统一提交；提交前，咨询报告还应对改善意见及建议进行模拟演练，核实所提出的方案是不是具有可行性，一个不结合实际情况的咨询案是不可能得到客户认可的。一份不受项目团队和公司控制的咨询成果，可能就是一颗自我毁灭的“炸弹”。

2.2针对项目咨询报告撰写阶段失败的应对措施

（1）加强顾问学习和修养，提高专业能力和咨询水平，完善自己的同时，成就他人。

（2）提高项目文案提交的时效性，快思快写快用！

（3）注意加强咨询报告编、审、核的管理流程，建立内控机制。

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关键词：中小微企业 转型升级 公共服务 协同创新

为了帮助中小企业的转型升级，长沙市工业与信息化委员会（以下简称“工信委”）转变政府职能，创新向社会力量购买公共服务方式，协同创新公共服务产品——“中小企业管理升级擂台赛”。从2010年8月开始，先后举办了6次擂台赛、100多家企业参与，历时3年，这个创新活动得到市场检验，取得了显著成效。

一、背景与意义

（一）背景

1、中小企业面临生存危机

2011年6月份统计，长沙市中小工业企业停产、半停产企业为205户，占比达9.3%，其中完全停产企业77户。长沙市工信委专题调研小组赴12个区、县（市）、园区，分别组织120余户中小企业进行了座谈，调研发现：订单下滑、成本趋升、毛利下降，市场结构性萎缩、生产要素紧缺，凸显为“五难两高”，即“融资难、用工难、用电难、物流难、用地难、高成本、高税费”。

2、增长方式面临转型压力

主要依靠物质投入、外延扩张的发展方式再也难以持续，转变发展方式已刻不容缓。随着劳动力成本和土地成本优势的减弱，依靠这两个要素成本低廉的模式已经完全不适应新形势要求，新竞争优势越来越依赖于行之有效的管理创新和技术创新，实现从“中国制造”到“中国创造”的转型。

3、管理基础面临提升空间

大部分中小企业都是从乡镇企业、个体户和国企破产改制而来，长期靠机会驱动野蛮生长。当外部经济环境处于快速上升通道时，企业呈现出一派欣欣向荣的景象，一旦外部环境进入下降通道时，粗放型管理方式立刻暴露出固有缺陷：成本、品质和到期无法满足客户日益挑剔的需求，产品、推广、销售和服务无法形成差异化优势，中小企业在管理的效率与效益方面存在较大的提升空间。

（二）意义

1、为政府职能转型探索一种创新的思路

WTO规则要求将政府兴办和管理的公共服务事业通过私营化出让、出租或承包给中介组织承担。政府则制定法律和制度，并实行监督职能，从而缩小政府规模，转变政府职能，精简、撤并机构和人员，减少行政经费，实现“小政府、大社会”的目标。

2、为企业转型升级提供一套实用的方法

转型、转行还是转移？对中小企业来说，都不是一件容易的事。一方面，企业转型升级是痛苦的，而且充满风险；不仅需要企业家的勇气和智慧，而且需要外力的推动和方法的提供。另一方面，传统的培训与咨询模式很难在实现知识转移，更谈不上转化为生产力。尽管道理都懂，却没有方法和工具来让理论落地生根。

3、为政府公共服务开创一种实效的模式

公共服务与私人服务之间是有较大区别的：一是公共服务往往满足的是中小企业共性需求，二是私人服务往往追求短期利益最大化，由此导致市场上并没有完全符合中小企业共性需求且价格能被接受的私人服务，需要政府在公共服务提供上投入资金。

二、主要做法及经验总结

（一）主要做法

1、公益诊断，挖掘共性需求

长沙市成立非盈利性社会组织——长沙市中小企业服务中心，来构建中小企业服务体系，服务平台整合智力机构，从公益诊断入手，以3个月的时间，10人跨学科团队深入40家企业从整个价值链全面调研诊断，真实了解到中小企业重要又紧急的管理改善需求，为公共服务适应性开发提供明确的方向。

2、协同创新，研发公共服务

以有效满足中小企业的共性需求为创新起点，在原有咨询产品的基础上，政府、服务中心、智力机构、企业和学校五方协同创新，研发出适合中小企业需求的公共服务——“长沙市中小企业管理升级活动”。6步PK，连环赛马，多方联动，确保效果，开创了一种“政府引导、市场运作”的公共服务模式。

3、宣传发动，激发企业意愿

政府、服务中心和专业机构针对中小企业开展一系列的公益性诊断、管理升级预评估、小型座谈会、大型推介会、政策激励、6步PK等培育工作，引导企业管理升级；企业作为内因经过了被动、观望、怀疑、尝试、半信半疑、深信不疑的演化过程，逐步产生了对管理升级的兴趣和信任，实现了“要我升级”为“我要升级”的转变。

4、6步PK，聚焦瓶颈突破

以客户需求为中心，一切从中小企业的年度经营目标出发，从价值链疏理入手构建充分条件，找准瓶颈，然后把瓶颈作为目标蓝图来分解，将企业有限的资源集中聚焦于瓶颈的突破，同时通过跨职能团队的组建与项目实施，在互动反思、团队学习、凝聚共识与目标达成的过程中，实现团队成长。

5、全程督导，控制服务过程

魔鬼和天使都是在过程中出现，控制过程质量才能保证结果的达成。擂台赛通过前期的深入企业调研预评估，设计6步PK流程控制，到PDCA循环。其中，还设计了作业、考试、集中讲评会、督导，执行中半个月一次的项目阶段性总结与辅导等环节，及时发现问题，改进与优化，有效地保证了目标的达成。

（二）经验总结

1、观念创新：变“权力”为“服务”

长沙市工信委采取服务合同外包方式给服务中心和咨询机构，如果目标达不成，政府就会换一个合作机构来操作，等于给运营商上了一道“紧箍咒”。先做事，后付钱；如果事没做好，钱就没得给；只有企业满意，政府才会满意。以企业评价为标准，企业满意度要达到85%，政府才能购买你提供的公共服务。这样安排有三个好处：一是调动积极性。虽然不给编制，但政府愿意购买有价值的公共服务。二是促进服务质量。你必须干活，活还要干得漂亮，只有高质量的企业服务，得到企业充分肯定的评价，政府才会为你的服务买单。三是绩效评价。以企业的满意度和绩效达成来支付公共服务费用。

2、机制创新：变“相马”为“赛马”

长沙市总结扶持中小企业的经验与教训，创造性地提出“相马与赛马相结合，以赛马为主”，国家各项扶持资金如何让它落到实处，真正发挥政府的引导作用？体现政府搭台、企业唱戏，提升企业自主升级意识和能力，通过企业的管理升级促进技术升级和产业升级，对参加管理升级企业出台引导政策。宏观层面，政府对企业管理升级出台奖励政策，以杠杆效应撬动众多中小企业积极参赛。微观层面，企业对参与瓶颈突破的跨职能团队设置激励政策，极大地调动了团队挑战目标的精神。

3、方式创新：变“输血”为“造血”

以往政府采取直接进行资金补助方式对中小企业提供“输血”，长沙市的管理升级颠覆了传统做法，通过6步PK，从入门海选、集中训练、方案制作、方案定案、方案实施到结果验收，每一步都形成竞争机制，企业组建跨职能团队，学以致用，并将学习到的理论、方法与工具快速应用到实践中去，团队共同学习、共同制订方案、共同实施方案，共同就方案的过程控制与结果验收设定KPI考核与激励政策，在100天的时间里集中力量突破瓶颈，实现业绩增长的同时，团队接受了新的观念，提升了专业能力，企业增强了自我造血的功能。

4、方法创新：变“单打”为“协同”

政府负责搭平台、出政策、给资金，引导企业管理升级，服务中心负责整合资源、市场推广、协调服务，咨询公司负责提供培训课程、理论、方法与工具，教练指导企业制订方案并辅导实施，最后，通过量化数据的结果验收，政府对参赛企业表彰奖励，向服务中心和智力机构购买公共服务。

三、成效

（一）观念

中小企业实现了观念转变。一是从局部观到系统观的转变。以前企业各职能部门习惯于站在本部门角度考虑问题，容易发生互相推诿和扯皮现象，导致内耗不断，降低了运营效率，提高了管理成本；管理升级强调一切从公司整体目标出发，按价值链分解目标，按工作流程确定优先顺序，通过识别瓶颈，聚焦资源，集中力量突破瓶颈，有效地发挥了团队协作的力量。二是从经验观到逻辑观的转变。经验是有用的，经验也是有局限性的，管理升级强调以逻辑树的结构化思维方式，纵向到底把目标分解到位，横向到边把工作排出先后次序，运用项目管理工具（WBS）制订详细可行的实施计划，并设计既有动力又有压力的激励政策，让团队达成共识，实现“上下同欲者胜”，用逻辑把经验串起来，逻辑性和实用性相结合的方案让执行变得容易。三是从成本观到有效产出观的转变。过去企业容易单纯考虑节省某个环节的成本，老板事无巨细都要亲自去挖掘成本，结果发现，老板累得要死，员工没有成长，也没有活力，而在另一些环节却会造成成本的更大增加。有效产出观强调，比之成本控制更重要的是，要算投入产出帐，追求投资回报的最大化。调查企业中有58.6%的认为管理观念得到了转变；这一说法也得到了34.5%的企业的基本认同。

（二）能力

中小企业实现了团队成长。以往的培训，往往觉得老师讲的观点正确，只是难以实施并产生实效。长沙市的管理升级擂台赛所采用的学习模式与众不同之处在于：一是通过6步PK，从海选、集训、方案制作、方案定案、方案执行到结果验收每个环节，都是围绕着目标的实现和瓶颈的突破；二是通过团队学习和逻辑观与系统观极强的方法，让企业跨职能团队就目标、问题与解决方案达成共识、聚焦与授之以渔；三是通过竞争机制、激励机制和严格的PDCA过程控制，给企业团队以强大的动力和压力。因为要达成目标，就要突破瓶颈，势必引发人的根本改变。擂台赛以团队作业的方式，促进了老板与职业经理之间，职业经理与职业经理之间互相讨论、争论与辩论，对以往思维方式与行为方式进行反思。特别是在教练的引导下，学员能够从这种反思中获得提升，通过反思来修正心智模式，促进行为的根本改变。调查中有34.5%的企业认为对所学方法的掌握程度很高；有48.3%的企业认为所学方法的掌握程度比较高。

（三）绩效

中小企业实现了业绩增长。第一期参赛企业在方案执行期间（2011年5—7月）销售收入同比增长45.7%，利税同比增长62.75%；第二期参赛企业在方案执行期间（7—10月）销售收入同比增长52.9%，利税同比增长58.38%；第三期参赛企业在方案执行期间（10—12月）销售收入同比增长58.1%，利税同比增长34.6%。2012年，市场环境更加恶劣，30%的企业均处于停产或半停产状况，就食品医药行业而言，市场销售均下滑23%左右；工程机械行业更是重灾区，市场份额下滑高达55%以上。比如，忘不了服饰，在100天的管理升级中，通过产供销全价值链资源优化，一举突破交付瓶颈，生产准时交付率达到97%，实现销售收入环比增长69%，利润环比增长746%的骄人业绩；生产钢板弹簧的易通汽配在汽车行业下滑的不利局面下，以准时交付作为瓶颈突破的方向，实现了准时交付率从78.9%上升到99%的跨越，盘活了库存资金1400万元；生产电厂自动化装备的先步信息通过对营销价值链的剖析，找准瓶颈，使投标中标率远超预期，销售收入实现同比增长242%。

（四）升级

中小企业实现了管理升级。一是从产品销售到品牌营销的升级。怡清源茶业以“野尖”、“黑玫瑰”和“野针王”品牌，制定让客户“零风险、零库存”的提案，把大客户品牌团购作为瓶颈，第四季度销售收入同比增长109.77%，怡清源产品经常被卖断货，出现了客户打来货款，仍需领导批条控制发货的现象。二是从打价格战到打价值战的升级。正忠科技以某矿猴车伤人事件为契机，从卖产品转变为卖“设备零故障零停机安全运行解决方案”，从价格战的红海中成功转移到价值战的蓝海中。由于交货速度及时，产品质量稳定，客户对公司的认知度越来越高，很多客户主动打电话到公司订货，付款方式由原来的无预付款到预付70%，公司地位由乙方变甲方。三是从加工贸易到自主研发的升级。泰嘉新材原来是靠贸易和加工生产低端产品，在价格竞争的红海中苦不堪言。泰嘉新材在活动中攻克了一直以来难以突破的高端产品技术开发难关，完成了“泰锯”和“超级AA”两项高端产品的研发与批量制造，产品的性能达到国际同类顶尖产品的90%。

（五）信任

政府赢得了中小企业的公信力。长沙市工信委树立“以客户为中心”的服务理念，一切以企业绩效目标的达成和企业满意为政府购买服务的衡量准则，极大地促进了服务中心和专业机构的投入力度和服务质量，将品质、成本、顾客满意的观念注入政府管理之中。调研发现，参与企业兴奋地说：“我们从长沙市工信委的务实服务中，真正地感受到了政府的公信力。”

参考文献：

[1]王定云，王世雄.西方国家新公共管理理论综述与实务分析[M].上海：上海三联书店，2008

[2]周文辉.突破瓶颈[M].长沙：湖南人民出版社，2012

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随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源管理者同样面对类似的问题：绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合……hr经理经常挂在嘴边的一句话就是：我这里也有不少好的方案，就是找不到人来推行。

许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！

企业战略执行体系

企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。

企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。

组织结构方案

组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。

组织文化方案

组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。

  行动与控制方案

行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循smarter原则，即方案本身必须是具体的（specific）、可测量的（measurable）、可达到的（attainable）、现实的（realistic）、有时间要求的（time-based）、激动人心的（exciting）和竞争性的（rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。管理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部管理团队不断提升的自身素质，消除官僚主义、效率低下和业绩不振的一剂良方。在管理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：管理者接替方案的适用范围、管理者接替的条件、管理者接替候选人的确定、管理者接替候选人的培养、管理者接替的实施、管理者接替活动的评估、违规处罚条例。

资源配置方案

资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层管理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源管理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。

冲突处理方案

冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突况处理和违规处罚条例等内容。

障碍清除方案

障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案，它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中，即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动管理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突况处理、违规处罚条例等方面的内容。

战略执行评估方案

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关键词：企业竞争情报作战室 管理学 教学方法

中图分类号：G64 文献标识码：A DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2013.13.033

1 引言

管理学是管理学专业学生的基础课程之一，通过管理学课程的学习，学生能够掌握包括计划、组织、领导、控制职能及方法在内的基本管理技能，也会掌握一定的决策、信息分析、战略制定的技巧和方法。管理学具有较强的实践性、科学性和艺术性，在教学过程中，案例分析、仿真模拟等方法能够提高学生对理论知识的认知度，因此对于学生来讲，在分析管理实际问题过程中如何运用理论知识显得尤为重要。在竞争情报领域中，企业竞争情报作战室方法是一种有效分析环境和制定策略的思维方式和解决问题的方法，应用到管理学教学中能有效帮助学生提升综合分析和处理问题的能力。

2 企业竞争情报作战室方法概述

“作战室”在历史上是用来存放最新的情报报告的情报分析中心，这些情报使得军队或军队单元的高级军官能在充分享有信息的基础上作出指挥决策，或与上级或联盟各方面互通讯息。事实上，作战室这一术语已被应用到军事、卫生、商业、科技、法律等各行各业，服务于不同的战略目标。

2.1 企业竞争情报作战室的应用

在商业领域中，竞争情报作战室也得到了广泛的应用，比较有代表性的应用有[1]：

①竞争对手分析型：主要领域为监测竞争对手，获得竞争优势。如：福特汽车在其总部设立了CEO的作战室，预测通用、丰田等竞争对手可能对其F系列产品的任何攻击行动。

②战略管理型：主要领域为战略决策、营销策划、质量控制等，支持战略决策。如：通用电器成立了战略规划的总裁作战室。TCL建立作战室对其海外经营机构进行监督、管理、支持其重大战略决策。

③实时监控型：主要领域为物流管理，保证及时生产。如通用汽车利用作战室，严密监测运输状况、及时排除鼓掌。联邦快递也建立了实施监控作战室。

④产品设计型：主要领域为产品设计，完成设计方案。如联想的创新收集中心利用作战室来制作产品的粘土实物模型，研究产品设计方案。

⑤危机公关型：主要领域为公关关系处理维护企业形象。如沃尔玛在埃德尔曼公司的帮助下，聘用了前总统顾问Deaver等在阿肯色州建立了公关关系作战室，处理舆论对沃尔玛的批评。

2.2 企业竞争情报作战室的功能

企业竞争情报作战室是一个集成系统，集情报收集、分析与企业协调、指挥、决策于一身，兼具危机管理、应急响应与团队决策功能。它的突出特点在于将竞争情报流程与企业决策的整体思想、主要活动过程置于相互关联的环境中。企业竞争情报作战室发挥环境监视、市场预警、对手分析、技术跟踪、策略制定和信息安全等六大功能[2]。在实现这些功能的过程中，企业竞争情报工作室需要调动人员的环境分析能力，包括企业的内外部环境，即一般环境和行业环境，以及企业运行过程中的资源和能力、市场预警能力、对手分析能力、技术跟踪能力、信息安全能力及策略制定能力等。而这些能力的基础正是管理学原理中要求学生掌握的知识点。

3 管理学教学中的应用设计

当前企业的发展面临着环境的不可预测性、复杂性和变化飞速的特点，学生在学习理论知识的同时要掌握剧烈变化的环境对企业战略决策和分析方法的影响。竞争情报分析室的方法，可以使学生通过动态的模拟，运用所学知识，为企业管理者的竞争环境、竞争对手、竞争战略分析提供多种选择。

下面以竞争对手分析为例，分析企业竞争情报作战室的教学应用设计：

3.1 准备阶段

准备阶段主要是对团队组成进行设计，对案例内容进行梳理，从而进一步分析案例的重点问题，用最恰当的方法解决案例中的问题。

3.1.1 组建团队，根据案例内容，组建两支互为竞争对手的团队

企业竞争情报作战室中要求团队的构成有情报专家、信息分析专家、战略专家等，一般是由企业的高层管理组成，因此我们在设计案例分析时要求学生对自己团队的构成要有初步设计，根据各自对问题的理解能力及掌握的专业知识领域的差异，给团队成员一定的分工，这样可以将案例中的不同任务分解给每一个团队成员，发挥集体智慧的作用。

3.1.2 目标设定

根据案例内容分析目标，一个案例往往涵盖多个目标及需要解决的问题，因此需要商定此次案例分析重点需要解决的问题，如能力提升、对手分析、策略制定等，或者是企业的运营、生产、营销等冠军环节问题。要根据案例的内容去商定。

3.2 设计定位阶段

根据所学习的波特的四角分析方法，进行设计定位，确定团队各成员的任务及分析方向。

3.2.1 确定竞争对手

通过案例内容分析竞争对手的现状，及针对现状对手可能采取的竞争策略。

3.2.2 建立四角分析剖析模板

从企业的文化、组织结构、团队、财务目标等驱动因素；价值创造方式、投资领域、战略形式等现行战略；环境假设、对手假设、企业自身假设等假设因素；以及核心能力、成长能力、反应能力等能力这四个因素入手，分析可能的未来战略，包含产品、价格、位势等。完成对竞争对手的分析。

3.2.3 团队分工

根据模板的要求，给团队成员分配任务，各自整理相关信息。

3.3 模拟分析阶段

企业竞争情报作战室方法强调分析过程的模拟，即采用报告、反击的方式对真实企业的市场竞争行为作出模拟。

3.3.1 组织四角分析报告

各小组在已知情报的基础上，利用四角分析模型，精炼本企业的驱动、假设、现行战略、能力四种要素，提出各自的四角分析报告。

3.3.2 汇报

各小组依次陈述本组四角分析报告，对其他小组提出的问题进行解答。

3.3.3 反击

每个小组根据竞争情景，作出本小组针对竞争对手的反应，进行反击，提出自己的竞争战略。

3.3.4 确定战略方案

根据在汇报、反击中汇总的所有信息，对本小组的战略和战术的得失进行深入探讨，提出最终的战略方案。

企业竞争情报作战室的方法能够通过对企业现实竞争环境的模拟，使学生运用所学习的管理学知识，解决实际问题。在模拟过程中，教师的总体掌控能力要非常强，小组报告、反击过程中，教师要积极引导学生围绕设计定位阶段所确定的分析目标进行，并适时引导竞争环境的状态，因此，教师要充分发挥掌控、分析及把握进程的能力。

除了四角分析方法之外，PEST分析、SWOT分析方法也在企业竞争情报作战室中得到经常的运用，这两种方法是竞争环境分析中非常有效的工具，也是企业竞争情报作战室方法中的有力分析框架。在教学过程中，教师应充分挖掘这些工具和方法的使用方法和适用范围，通过竞争情报作战室的应用，使学生更深入地理解、领会并应用这些方法解决实际的问题。

参考文献：

[1]陈婧等.企业竞争情报作战室的要素设计[J].图书情报工作，2009，（1）：87-90.

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组建全科服务团队1支，由11名医务人员组成(其中全科医生3名、全科护士3名、公卫医生3名、乡村医生2名)。实行网格化户籍制家庭保健管理，推行团队长责任制、全科医生负责制管理模式。覆盖全辖区1万户籍人口，1．8万流动人口的基本医疗和公共卫生管理。依据地域现状建立双向转诊制度，利用区域社区卫生服务平台，与上级医院构建绿色通道。充分利用二级医院技术优势，建立专家门诊、健康宣讲团，使社区居民能就近享受到优质、便捷的社区卫生服务。

2建立团队绩效考核机制强化服务意识

实行院科二级考核机制，推动团队绩效考核。切实将社区卫生服务数量、质量、居民满意度纳入考核中来，实现团队成绩与奖金切实挂钩，以提高团队人员的工作积极性和服务热情。提升团队人员素质。服务站将人才的培养作为自身发展的基础，积极鼓励在职医务人员参加学历教育、职称教育、全科医生、全科护士培训以及健康管理师培训。通过各种学习培训，全科服务团队的服务意识和水平得到了巩固和提高。

3实行高血压细节管理提高服务质量

对各个管理细节进行完善，通过设立健康管理专员岗位、加强医生培训、患者自我管理、引入家庭支持、制订个性化干预方案、加强双向转诊等方法，提高社区高血压管理的质量、效率、效果。设立健康管理专员3名，主要职责是促进公共卫生资源的合理利用，提高患者依从性和自我健康管理能力，协助团队医生为患者制订和执行个人健康方案，同时充分利用现有资源开展针对性的健康教育工作。通过高血压患者危险因素水平，采取针对性的健康指导和行为干预，主要以饮食、控烟、规律服药、运动、老年高龄、自我效能为主。评估血压控制效果(患者知晓率、服药行为、生活方式的改变、血压水平、高血压危象、并发症)，服务的满意度，服务成本效益。