工程化项目管理范文

导语：如何才能写好一篇工程化项目管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

中图分类号： TU71 文献标识码： A

关键词:工程管理;

项目本身是一个系统工程，项目经理必须按照系统控制原理来强化其控制的全过程。对于化工行业的主体，要想很好的发展并且在市场竞争中取得胜利，需要对工程项目予以高水平的成功管理，工程建设本身不但投资耗费大，而且管理难度很高，风险性很强，无论是对于技术还是对于资金而言，要求都很高。如果上面的诸多问题不能够被很好的处理，企业本身的发展必然就会受到影响、受到抑制，乃至最终沦落到破产的境地，故而化工企业要和自己的具体状况相结合，认真地观察外部环境，进而确定科学的工程管理模式，全程对工程予以管理，工程建设才可以得到很好的保证，工程本身才能够取得更好的社会和经济效益。

1实质与目标

在市场经济条件下，时间就是金钱，效率就是生命。一个项目能否在预定的工期内竣工交付使用，是投资者最关心的问题。化工工程项目管理的实质是在资源有限的条件下，通过系统的管理方法、管理技术及管理手段，对整个工程项目予以计划、协调、管控和组织，最终能够很好的达成工程设定的基本目标。具体而言，化工工程会设定如下三个层面的工程目标，分别为按时保期的完成工程，投资要在可控的预算内，质量符合指标以及性能的具体要求。

2化工工程管理问题分析

2.1主观臆断。化学工程的运行过程中，使用的“三度分离”的具体原则，存在一定风险的原则。众所周知，项目管理的过程中，无论是管理决策，或投资决策，如果主管负责人主观臆断，将会导致项目管理存在较大的缺陷，严重时会导致整个项目的失败。

2.2垄断经营。化工行业整体，没有创新的动力。化工企业的管理，不能适应市场经济的发展机制和管理模式的新管理。化工企业的相关人员权利不明确，工作人员和管理人员，没有积极主动的工作思路。在这样的条件下，化工企业仍然能够获得巨额利润，垄断是主要原因之一。

2.3风险的存在。化工工程面临着来自各个方面的诸多风险，这些风险可能是资金方面的，也可能是源自技术方面，也有可能来自施工、采购层面。当前的化工企业整体对于风险并没有充足的认识，并且缺乏应用的评估，这就造成项目建设后期发生较大的问题，损害了企业的利益，影响了工程的进展，对于项目的成效更是产生了难以估量的影响。

2.4责任归属。建设化工工程的过程中，实体的实施是施工单位，不过很多承建方既没有相应的压力，也没有相应的动力，问题发生后，彼此推卸责任，影响了工程的进展。分析这种现象背后的原因，竞争机制的缺乏，招投标机制的不合理是决定性因素，需要引起充分的关注。

2.5陈旧落后。对于当前国内诸多的化工企业来说，管理模式仍然比较的陈旧。无论是成本管理、进度管理，还是人事管理，都缺乏建设性的规划和前瞻，最终使得企业处于滞后发展的阶段，很难在国际市场的竞争中取得胜利。

3化工工程管理制度制定

3.1需要加强企业管理制度和执行的透明度。员工是企业管理制度落实到位的主要对象。如果员工连遵守什么、怎样遵守都不明白或不完全明白，就是没有目的或目的不明确，后果将导致公司制定的管理制度流产。企业管理制度是员工在工作中不可或缺的一部分，制度遵守得好坏，取决于员工的工作态度和责任心。如果员工把平时的工作表现和制度执行的好坏程度分开来衡量是不恰当的。制度和工作在性质上不可分，是相互联系和依存的。制度遵守得好，工作起来就好，就顺心，没有压力；反过来，工作上的每一次过失，大多是不遵守制度或遵守制度不彻底而引起的。遵守企业管理管理制度虽然提倡自觉性，但同时不能忽略强制性，对少数员工实行罚款、辞退、开除等执行措施是很有必要的。

3.2企业管理管理人员在制度和执行上应做到“自扫门前雪”。管理人员有宣贯公司管理制度的义务和责任，制度的拟定者和执行者都应把心态放正，不要渗杂个人感情在制度中。同时要杜绝一问三不知。在企业管理制度的执行上对执行者要做到相互监督，落实，要防止陷进“一根烟、一杯酒、你我大家是朋友”的工作怪圈，这非常不利于企业管理制度的执行。企业管理人员应有好的决心，才有好的制度执行力。企业管理人员应从宏观角度去监督指导企业管理制度执行的程度，随时检查纠正，调整执行方案、执行方法，不断完善企业管理制度，推动公司制度的执行，坚持用诚实可信、勤恳踏实的务实敬业作风去感化和影响自己的下属，为自己的工作服务，为企业服务。

3.3建立健全风险管理系统。对于管理者来讲，对项目的成功管理是建立在对项目风险的成功管理基础之上的。化工企业一定要建立健全风险管理系统，对于不同的项目阶段，要予以认真地研究和评估诸多的项目风险。从经济的层面，技术的角度，管理的方向对风险进行全面的评估，争取风险最小化，最低化，给项目创造好的实施环境，利于项目取得更好的经济收益。

3.4前期质量管理。作为管理部门，不但要对工程的质量做好管理，对于工程前期的策划，也一定要予以充足的重视。质量目标的设定不但要科学，并且要先进；质量管理的整个体系要日益完善化的建立，每个项目管理人员的质量责任要清晰明确，这样才能为下一步的工程建设创造良好的开端。为了确保工程质量，必须选择优秀的承建单位来建设相关的工程项目。企业的工程管理人员要抓住关键、突出重点，既讲管理的效率，更应重视管理的效果。另外，通过对特大型石化项目的工程质量监督实践，进一步印证了改革和完善石化工程质量监督管理体制和措施的有效性，为今后确保石化工程质量监督工作能真正起到质量卫士的作用奠定了基础。只有重视并且抓好施工前的监督管理工作，监督做到位，才可以保证工程顺利地前行，保证人员以及财物的安全。

4结语

化工工程项目管理制度执行本身要具有一定的强制性。没有过硬的强化手段，某些刚建立的企业管理制度就是一纸空文。制度的制定，来自于基层，也适应于基层，为基层服务。因此，建立持久的强化执行方案是完成管理制度最有效的方法。当一种企业管理制度，经过一定阶段强化执行后，它就逐渐形成了一种习惯，甚至可以成为一种好的企业传统发扬下去。

参考文献

[1]曾赛星.项目管理.北京师范大学出版社,2007

[2]李铭.工程公司实施改革和项目管理的探讨.油气田地面工程,2007,(01)

[3 ]孔晓勇.化工工程项目风险管理研究[[J].炼油与化工，2010 （05）.

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在当今的经济全球化的时代，其市场经济呈现出资源不断优化组合、优胜劣汰的发展过程。就石化工程项目而言，其在发展的过程中最大的特点就是尽量的减少在项目管理链及其环节中的投入，不断集中优秀的工程项目管理人员，全面采用最先进的管理方法，让整个的项目的管理表现出责任与权力、过程与结果、风险与效益的统一，尽量以最低的成本预算、高品质来满足客户的需求。

自从02年我国加入世贸组织以及经济全球化，这促进我国的石化工程项目的建设又一次飞跃，而在石化工程项目管理中，其应用项目管理技能和方法全面进入创新发展阶段，以此积极培养我国石化工程项目总承包管理理念，从而促使我国的石化工程项目管理方式国际化变成必然趋势。

近几年，我国的石化工程项目的建设管理体制正在进行全新的改革，其主要是全面推行工程项目管理体制，积极拓展国内、国际承包市场，以此来提升我国石化工程项目中的高新技术的发展，同时也培育并发展出一批在国际是那个具有竞争实力的石化工程项目企业，更重要的在企业的管理体制及管理理念上与世界先进水平接轨。

二、石化工程项目管理的控制因素

我国的石化工程项目管理主要是以以施工项目为对象，建立以项目责任制为中心，坚持以质量控制与进度控制相统一为手段，按照工程项目管理的内在规律，全面的对项目中的各生产要素进行有效地计划、指导、控制、组织，实现工程项目资源优化配置，以此来取得良好的经济效益。

石化工程项目的管理一般包含两方面：质量控制、进度控制。工程项目的质量控制指的是由于工程管理不严导致工程达不到规定的要求，以此造成工程项目出现缺陷或豆腐渣工程的产生；而项目管理中的进度控制主要是指在工程进程上控制不严以至于工程项目不能按时完成，最终导致大尾巴工程的出现，更重要的也是增加了工程项目的成本。切实做好质量控制与进度控制的相统一，以才保证实现工程的预期目标。

（一）工程项目的进度控制

工程项目管理中的进度控制管理，其主要运用科学的方法来确定整个工程的进度目标，统一做好工程的进度计划，以此来进行进度控制，其在与工程的质量、安全目标等协调的基础之上，最终实现工程的预期目标。

因此，在整个的石化工程项目中，要随时掌控工程的计划实施的具体进度，并要随时把实际的情况与原计划进行对比分析，必要时要采用积极措施，促使整个项目的进度按照预定的技术目标实施，最终来保证工程目标的顺利实现。

1、建立健全项目管理体制，绘制整个工程项目施工管理工作体制图以及施工流程图。这样的话就可以做到工程项目管理有章可循、有理有据，以利于工程项目实施进度控制。

2、运用对比的方法对项目进行控制。定期对实际的工程项目进度及计划的实施情况进行检查，制定出月进度任务及施工进度计划，要落实到施工中的每个班组，在整个的工程项目中随时做好记录、检查，并技术处理影响工程项目进度的问题。

3、按照整个项目的施工阶段，以此确定工期进度控制目标。在整个的工程项目施工管理规划中，根据工程项目不同的施工阶段，以此来确定不同的进度控制目标。制定具体的施工细则。

4、先期预防并排除影响工程项目进度的因素。在整个的工程项目中，影响工程进度的因素不仅仅是施工单位，还有如：工程相关单位的协调不到位、不及时等等都会影响到整个工程的进度。另外还有如工程资金的供应能力，在施工过程中如遭遇地质、气候、水文及施工周围环境等的变化而影响到整个工程项目的进度。

（二）工程项目中的质量控制

工程项目管理中的质量控制主要指的是在项目实施过程中对项目进行管理和监督。项目管理中的质量控制是一项贯穿于整个工程的项目质量管理工作。

1、工程项目中材料的选择与使用。例如：项目工程施工的原料采购；严格控制好原料的比例；随时要深入施工现场及工程完成以后对工程材料进行检测。在项目工程的工程过程中及时处理不合格的施工材料，在项目工程结束之后也要对工程的材料的质量进行检测，对于不符合项目要求的必须予以修改和更换。

2、工程项目施工的设备的管理与使用。在施工过程中全部采用性能良好的机械设备，以此来提升工程施工的工作效率与质量。

3、在项目工程施工前严格制定相应的施工方案，精心设计，要全面考虑各个方向的问题，严格按照方案做到精准施工。同时选择技术熟练的施工人员，这样不仅效率高，同时还可以提升技术标准要求，以此减少在施工过程中的失误，以此来保证相应的技术方案能够严格按照质量控制计划完成施工任务。

4、充分考虑项目工程的环境因素。在项目工程中要充分考虑到施工周围的客观自然环境，只有这样才能保障项目工程的质量与预期的一样。另外还要考虑到人员因素，在项目施工过程中严格管理并改善施工人员的工作环境，能够明显的提高工程效率。

三、石化工程项目中质量与进度控制的统一

石化企业对于工程项目的质量有特殊的要求，尤其是石油化工装置，其装的是高温高压的易燃有毒物质，其工程质量是企业的生命，其是装置满负荷、长周期、安全稳定运行的基础，如有质量问题，那将带来重大的安全事故。因此，石化工程项目的质量控制应该始终贯穿于项目的设计、采购、施工安装、管理的各个阶段，在保证质量的同时严格控制工程的进度，只有将工程项目的质量与进步控制相统一，才能保障工程的顺利完成。

目前，国内的石化工程项目的评估与报批及可行性评估等前期工作较长。因此，由于前期时间耽误，以至所带来的问题就成为后期项目施工的控制关键，所以整个项目的施工必须要把工程的质量与进度控制进行有效的结合，严格制定科学、合理、高效的项目实施计划，以此来保障项目工程的顺利完成。

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关键词：建筑工程粗放化管理 精细化管理创新举措经济效益

中图分类号： TU198 文献标识码： A

精细化管理主要贯穿整个建筑工程项目中，包括施工前、施工阶段、施工后期及其他方面的管理，同时也包括项目团队、施工队伍的管理，精细化管理具有重细节、重质量等特点，其坚持精、准、细、严的管理原则，由于建筑工程项目是一项周期长、施工复杂的系统工程，因此精细化管理模式完全符合建筑工程的管理，采用精细化的管理模式，以提高工程项目的经济效益。

建筑工程项目精细化管理的重要意义

工程项目粗放型的管理，其主要表现在没有固定的标准规范体系、工程项目管理不到位等方面，在成本管理方面，对中标的合同审核不予以重视，制定的合同内容缺乏严肃性和权威性，各个单位的责任和义务不明确；在项目管理方面，监督、考核体制落实不到位，例如一些项目经理没有按正常程序汇报工作，对项目考核把关不严，项目管理制度没有体现工程的程序化、标准化和规范化，粗放型的工程项目管理，不仅严重影响了项目工程质量，也加大了工程项目的建设成本，使工程项目管理处于混乱状态。因此，采用精细化的项目管理方式是非常有必要的。而在现代工程建设中，工程项目精细化管理是企业获得经济效益的关键，只有对工程项目中的各个环节管理到位，才能确保建筑工程的质量、安全，减少工程项目成本的投入。所谓工程项目精细化管理，是指对建筑工程项目中的各个环节实行全过程的精细管理，并且形成相互联系、相互制约、相互影响的管理链。严格按照建筑施工规范要求进行施工操作，采用先进的施工技术，完善施工中的各个工序，从而实现整个建筑工程项目管理的规范化、系统化、精细化和流程化，以保证建筑工程施工质量，确保工程项目的经济效益。工程项目精细化管理的核心目标是是实现建筑企业经济效益最大化，管理最优化，通过施工精细化再到项目精细化，以高质量、低成本、高效益为基础，做好工程项目的执行与监控全过程的管理，实现粗放式管理向精细化管理的转变，有效提高建筑企业的经济效益。

建筑工程项目精细化管理的相关创新措施

（一）施工前期工程项目材料的精细化管理

建筑工程在施工前，需要对材料进行采购，这就要求施工人员对材料的采购进行精细化管理，只有做好材料的管理，才能确保材料及时的供应，加快施工进度，控制工程项目的施工成本，因此，在材料采购活动中，施工人员应做到以下几点：第一，制定科学、合理、精细化的材料采购规程，按照施工图纸和施工方案进行材料的预算，并且要制定编制材料的采购计划，最后要求造价工程师对制定的材料编制采购计划进行审核批准；第二，物资部门应根据审核批准通过的编制采购计划开展采购工作，同时物资部门应参考造价工程师建立的造价信息，严格审查材料价格，选择最经济、实惠的商家，同时也应注重材料的质量。在材料的管理中，应建立考核制度，并且明确奖惩制度，使材料的使用具体到施工的各个环节，通过实地考察并分析历史数据，从而确定施工中材料使用的量，在材料使用中，充分考虑施工工艺的需求，制定建筑企业的材料定额指标，这样就可以减少工程项目的施工成本，减少材料的损耗量。

对于材料供应的流程管理，第一，以材料消耗定额为基础，根据建筑工程的建设进度，合理供应施工材料，并且制定限额领材料制度；第二，施工人员在领材料过程中，经相关部门审批签字后，才可领材料，尤其是限额领材料，严格按照规章流程办理相关手续；第三，建立全过程追踪控制系统，实时监测，从而降低材料的损耗率，同时也应建立材料入库、出库的台账制度，台账应精细到材料的名称、型号、价格、入库时间、出库时间、领料名字等，使材料管理精细化。

（二）建筑工程项目施工阶段的精细化管理

1、施工质量、安全的精细化管理

建筑工程项目负责人应对施工图纸和设计方案进行严格审核，优化各个工序的施工工艺，从而提高建筑企业的经济效益。第一，在施工前，认真审核施工方案，待监理单位、建设方审核批准后，严格按照施工工艺要求进行施工，同时施工设计方案应落到实处，以保证建筑工程安全施工；第二，施工人员需持证上岗，或考核合格后，才能上岗施工，并且遵循三检制度，做好施工的自检工作，对不合格的施工工序，待合格后才能交工；第三，控制施工质量，施工完成后，做好竣工检验工作，严格按照规范设计进行施工，以确保施工质量。

2、建筑工程施工进度管理

工程项目施工前，各部门应做好相应的工作，确保施工工艺、材料、资金、施工队伍、施工机械设备等准备齐全，项目负责人应编制施工进度计划，细化各个工序相关负责人，严格控制各个施工工序，待该工序施工合格后，才可进行下一工序施工。同时建筑工程在施工前，施工人员应按照招标签订的合同条款和施工技术规范要求制定项目施工计划，施工人员应根据自身的资金情况，建立计划施工分析图，并以分析图为基础，从而加强工程的施工进度。若施工实际的进度赶不上计划的进度，施工人员应采取有效的措施或与建设方协商解决，施工进度发生变化，可能造成资源浪费或成本加大，因此，施工人员应合理分配资源，有效调整施工结构，避免因成本加大而影响企业的经济效益。

3、施工机械设备、仪器的精细化管理

施工机械设备是施工工艺的重要工具，在建筑施工工程中，首先需要进行机械设备的采购，在施工前期，待机械设备、仪器调节合理后，才可进行施工。由于机械设备在施工阶段中会时常出现故障，因此，需要对机械设备进行维护和保养，报废的机械设备也需要合理处置，第一，建筑企业的资产管理部门应做好机械设备的相关工作，细化各个人员的工作职责；第二，做好机械设备资料的记录和归档保存，机械设备在记录的过程中，应把机械设备的产品型号、规格记录在档案中；第三，机械设备在施工运行中，应做好使用记录、检修记录、故障事故记录等管理；机械设备的使用主要应用在施工全过程中，若施工人员需要机械设备对各个工序进行施工，施工单位的相关负责人应以书面计划书提前上报，这样资产管理部门就能合理的调配管理，使机械设备落到实处。

三、建设单位、监理单位、施工单位的人力资源精细化管理

人力资源在建筑工程施工中具有重要作用，合理分配人力资源，建立适合该工程的人员组织机构计划，根据各个施工项目的实际需求，合理计算施工项目的施工人数，同时根据建筑工程的施工规模，合理计算监理人员人数，使监理人员有效的对施工全过程进行监控管理。第一，针对人力资源的分配管理，统筹安排，科学合理组织，合理分配劳动力的需用量，坚持动态调整原则，以确保人员得到充分利用。第二，采用激励机制，坚持“以人文本”的管理理念，针对基层施工人员，采用薪资激励方式，针对项目经理，设计个人发展的提升计划，采用期股激励机制，使项目经理为企业工程项目建设作出重要贡献；第三，规范工程分包管理，建立分包管理制度，签订合同时，明确分工，合理分配责任和义务，分包结算由专门负责的人员签单、核对，分包结算资料不齐全的禁止办理结算，这样就可以控制施工成本，从而提高企业的经济效益。

结束语：

采用精细化的方式管理建筑工程项目全过程，坚持精、细、准、严的精细化管理原则，使企业获得更多的经济效益。

参考文献：

[1]乐勋. 电力工程建设项目精细化管理研究[D].华北电力大学,2012.

[2]高鹏. 精细化管理在施工项目中的应用[D].山东大学,2013.

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关键词:建筑工程；问题；分包管理；体系完善

中图分类号： TU198+.6 文献标识码：A 文章编号：

引言

从未来行业发展来判断，大型建筑工程将成为城市改造的重点项目，有范围广、施工难、工期长，耗资大等很多特点。若依旧单一地依靠某个承包单位完成项目，则工程建设期间会存在较大的风险，不利于发包方、承包方利益的增收。

1.工程分包管理的形式

随着建筑行业的快速发展，国内工程项目的数量也日趋增多，施工单位在工程承包及管理期间的任务更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必将成为工程管理活动的重要内容。分包是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法发包给具有相应资质的承包单位的行为，该总承包人并不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任。

建筑工程项目施工分包的概念是包括工程的承包人经发包人同意后,依法将其承包的部分工程交给第三方完成的行为。在分包行为中,承包人只是将其承包工程的某一部分或者某几部分, 发包给一个或者几个分包人,并签订分包合同,承包人仍然要就承包合同约定的全部义务向发包人负责。

我们通常意义上所说的工程分包, 特指施工企业之间, 将其自身所承包的专业工程施工或者是劳务作业, 交给第三方来承包的行为。在分包过程中,发包给第三方的施工企业为总承包商, 而作为第三方承包施工工程的为分包商。根据我国现行的《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》的相关规定,对工程分包活动的定义为:指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统的施工总承包模式下的工程分包活动。因此可以看出,在具体的建筑工程分发包实践中, 分包活动的表现形式是多种多样的, 也较为复杂, 因此, 我们强调建筑工程分包管理体系的管理就具体十分重要的现实意义。

2.建筑工程项目管理的意义

2.1加强分包管理必要性的宏观意义

从宏观意义上来讲建筑市场的完善分包体制是社会经济发展的必然产物, 是促进建筑市场经济增长的突破口。

众所周知, 社会经济的发展都必然是朝向专业化和高效化的方向发展, 这是适应市场不断变化发展的客观要求, 同时也为了适应日益激烈的市场竞争。同时市场需求的中心在于满足顾客的需求,这就要求所有的相关企业走向更为专业化的道路, 建筑工程也同样如此。与此同时, 国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分, 高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展, 低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展,要求建立完善的分包体系。

2.2加强分包管理必要性的客观意义从客观意义上分析完善分包管理体制是企业不断完善自我, 提高市场竞争力的一种表现形式。

(1)工程分包有利于大型施工企业走向高端,中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力, 大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换, 由低端向高端发展,从施工总承包向工程总承包迈进,必将抛弃低端生产资源,专注于项目管理。

(2)工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长,项目实施中的不确定性因素多,施工环境复杂多变。为了适应变化, 总承包商会授予项目更多的处理变化的权力,更多地依赖外部资源,为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理,最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队通过提高管理水平和技术能力,加强自身竞争力,可以在市场中获取更多的业务机会,其人力、设备资源能够得到更多的利用。

3.成本控制的重要性

成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内。

4.成本控制的特点

4.1项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项目承担的责任形式相联系的。

4.2成本控制的综合性。

4.3成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。

4.4成本的控制与工程项目计划及其执行相关。

4.5工程实际信息的把握程度将会影响成本控制的效果。

5.工程分包管理体系的完善

5.1 健全管理体系, 完善管理机制企业建立项目分包管理机构, 把协作队伍的管理纳入其职权管理范畴, 进行长远规划, 系统策划,确立以人为本, 管理策划,控制有力的协助分包管理思路。工作责任细分, 明确部门在分包协作队伍管理的职能和相关人员的职责。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求,建立健全协作队伍管理一体化文件, 内容包括分包队伍的引进、分包施工的过程控制,民工的教育培训、日常生活管理及权益保障等全方位全过程。从而才能形成协作队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系, 为协作队伍管理和分包工程管理提供组织和制度保证, 才能有效促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。

5.2严格队伍引进, 严守市场准入选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍,是做好分包管理和协作队伍管理的基础和前提。面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场, 企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目,应该采取专业整体承包施工,建立项目部, 接受企业分包管理机构整体管理,对需要引进其他协作分包队伍的,严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序,严格队伍引进。一是严格执行审批程序。根据生产进度要求,分包管理机构提出分包立项申请, 经企业审批后, 连同分包投标人资质、财务状况、业绩、资信等材料报监理和业主项目部审核,批准。二是严格执行招标程序。分包管理机构根据分包立项,向合格分包商发出招标邀请, 组织招评审委员会, 企业等相关部门对分包商的报价和技术方案进行评价。对分包商做出全面综合的考核评价,报企业领导审批,最后选择合格的分包商。三是严格执行准入程序。分包商选定后,签订分包合同,合同内容明确规定:禁止转包和再分包,必须有满足施工需要的设备和机具,必须有健全的组织机构,配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员, 以及比例适当的技术工人。同时,企业还应当与分包商签订分包廉政合同, 社会治安综合治理责任书,而后经业主项目部审批,企业监察部门对全过程实施监督。

6.对未来建筑工程项目分包管理的展望

6.1专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

6.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

6.3管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

6.4分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。

7.结束语

随着我国目前市场经济的不断发展, 必然会涌入大量的国外先进的建筑企业, 同时在我国的建筑市场上也会出现更多的新兴企业, 这就必然就带来建筑市场上更为激烈的竞争。

篇5

[关键词]工程量清单计价 工期奖罚费用 工程质量 经济效益 成本控制

中图分类号：[F235.3]文献标识码： A

前言

现阶段，我国为深化工程造价管理改革，在宏观调控的经济形势下，我国建设工程实行了工程量清单计价方式，建筑招投标市场竞争激烈，各家建筑施工企业纷纷提出优惠让利的条件，以确保企业能在激烈的市场经济中占得一席之地。在这样的竞争条件下，施工企业要想取得理想的经济效益，唯有在施工项目管理上狠下功夫，加强成本核算和管理（建筑施工企业的产品是工程项目，企业成本管理的中心就是施工项目的成本管理），很好地控制各个施工环节及重点的成本费用，将工程项目的施工消耗控制好，才能达到成本目标控制的要求，取得合同双方双赢的局面。以下从6个方面进行成本管理措施的论述:

1 生产成本管理

生产成本是生产过程中消耗的人工，材料，机械及周转材料等费用的总和。

1.1 人工费用管理

人工费大约占工程总造价7~12%，人工费的降低主要由量和价的降低来确定。

在人工数量的降低上，主要应通过建立责权利相统一的激励和约束机制来提高项目部员工的工作效率，以最大限度地减少和降低项目用工。

建立与责权利相统一的物质激励机制，将项目部全体职工的工作绩效与其切身的利益紧密联系在一起，建立奖罚严明的考核约束机制，使项目部的命运与职工利益融为一体，是提高劳动生产率降低人工费用的基本保障。如实行“固定+浮动”工资制，可以根据不同专业、不同岗位的性质和特点，按不同职工的技术熟练程度与经验、劳动态度、劳动积极性等，给职工规定不同等级的工资基本系数和浮动系数，然后再按照项目部完成目标利润的情况，按对应的分配值发放职工工作的全部报酬。

但是，作为最基本的激励方式，也有一定的局限性，因为人对物质利益追求存在着无限性，所以必须要有相应的制度规定和道德约束机制相辅助，否则再好的激励制度也可能走向反面。

1.2 材料费的成本管理

在一个工程项目施的工管理中，材料费占工项目总成本的70~80%左右。因此如果能有效控制材料采购数量，合理使用工程材料无疑将对节约工程成本、缓解资金压力起着至关重要的作用。项目部要用效地控制工程材料的进货时间和进货数量，就应该采取以下措施：

1.2.1材料量、价的确定

建筑安装工程概预算定额计取的成本，反映的是我国地方建筑企业的平均成本水平。预算定额中材料的量按下式计算：定额量＝净用量×（1+损耗率），而单位在编制材料的价格如下：预算价格=供销部门手续费+包装费+采购保管费=供应价格+运输费+采购保管费。由工程成本总量分解到材料这一块的成本和材料预算相比较，分析其差额，再根据市场的情况和工程具体情况来对材料进行采购。从上的分析可看出在量上的控制主要是节约和减少损耗。而在工程结算时对材料预算价格的调整各地不尽相同，有的地方按市场价进行调整,有的地方执行地方管理部门的指定价和指导价，指导价又分最高限价和非限价材料。结算时参照地方造价信息中心定期公布的最高价执行，取消发票结算且指导价只计税不能取其它费用，指定价材料可计费。因此材料成本的降低主要是在量上降低。

1.2.2加强材料成本的管理

首先，项目部应根据工程图纸、施工定额进行工程材料详细计算并核定，然后，再根据核定的材料数量按照合理的程序进行适时采购。施工前或每月底仓库保管员对材料进出应进行结算并上报项目部，项目部也应根据施工进度、施工图纸材料预算量及库存情况对所需材料进行及时采购，确保工程顺利施工，同时以防材料过量购买而导致资金积压。

材料采购价的控制首先应建立一支爱企敬业，经营意识强的采购队伍，这是成本控制的组织保障。在采购前必须先掌握需采购材料的预算价格、结算价格与现行市场价格之间的差异，并在调查分析该材料市场供应关系的基础上，确定目标采购价格。原则上，目标采购价格应在预测结算价格与现行价格之下，然后货比三家，考虑质量、运输报务等因素来确定采购地点、采购方式。对于需要中长期供货的材料应在调查分析市场行情的基础上，确定一次性订货还是分阶段订货的方式，同时还应考虑资金的时间价值以作全面的衡量。

1.2.3强化材料使用的现场管理

施工项目管理中要使材料的质量有保证、数量能控制就必须加强现场管理，根据项目成本分解，现场材料管理应具体做到：

①、材料保管应采取二级管理制度 。材料进场先由门卫进行验收，验收内容包括材料名称、规格，型号、数量、进场时间等，并进行验收结果登记。然后再由仓库保管员及材料员按照材料保管制度，材料验收制度对材料进行详细验收，以防缺斤少量事情发生，确保材料质量符合要求，杜绝不合格原材入库。项目部定期对门卫及仓库的材料帐本进行核对，发现数量不实及时进行清查，杜绝弄虚作假、中饱私囊事情发后。

②、对材料实行包干和管用一体制度，做到职责明确、奖罚兑现。目前在城市建设中的施工作业队伍基本上是分包施工分部分项工程的外地施工队（即；分包商），由于材料的领用和现场管理、施工的质量、材料的回收等都与外施工队有关。这就要求施工企业建立合理的管理机制，现场材料量的管理不仅要调动项目部材料人员和积极性，更要调动外包施工队的积极性，按施工用量包干，签订材料节超奖罚合同，每月底或分项工程完工后按节超材料用量的预算价格和合同确定的奖罚比例及时兑现。具体操作方法是材料进场后外施工队和项目部材料员共同就进场材料的数量和质量签收，数量和质量不符合规定并与进料单不符的，双方材料人员有权拒签，该签单可作为施工企业公司物资部门与项目部材料价款结算的依据。所有材料的使用均由项目部开领料单，仓库进行发料，签收后出库材料现场的管理和使用均由外施工队负责，使得管用一体化，项目部有关人员则依据双方共同认可的施工预算计划用量进行监督、考核，经理部根据考核结果，对项目部材料员和外施工队依照合同奖罚，这种做法可以划清职责调动各方积极性，减少材料签收与使用“量”上的漏洞，有利于节约材料用量，实现文明施工。

要防止一次领料过多而东丢西扔，每月底仓库保管员对材料进出进行结算并上报项目部，项目部根据施工进度，图纸要求及库存对所需材料及时采购，确保工程顺利施工。

1.3机械及周转材料费的成本管理体制

在预算定额中，机械费由折旧费、大修费、经常维修费、安拆及场外运输费、动力费、人工费、养路费及车船使用费组成。在结算时机械费原则上不予调整，因此就需要建筑施工企业与项目部共同参与机械费的管理协调与控制。

首先，在机械设备的购置方面，施工企业应在现行的生产规模和预测近期（3~5年）生产发展的基础上统一购置大中型机械设备，以租赁的形式配给各项目部，同时要了解各项目部机械设备的利用现状，通过施工企业在各项目部之间进行合理调配使机械的有效利用达到最高限度。

第二，在施工项目组织方案方面，项目部编制施工方案时，必须在满足质量、工期要求的前提下，力求使用机械配备最少和机械使用时间最短，同理通过施工现场的合理布局和各个工序的合理交叉安排来提高进场机械的综合利用率。

第三，从使用费用上来说，机械使用费由可变费用和不可变费用构成。其中不可变费用包括基本折旧费、大修费、安装拆卸费及进出场等规定费用；可变费用包括工资、津贴、燃料费、养路费、运管费等。不可变成本应按照有关法规和上级的有关规定如数上缴，但其中的可变费用则是可以控制的，如养路费、车船使用税等地方部门征收的费用，应结合施工项目的具体情况，尽量采用地方和建设单位施工合同有关条款中的优惠政策；燃料和附属灿料要购进符合要求的油料，如果是用量较大时要尽可能采用批量和批发购买的形式，同时要严格控制用量，杜绝浪费。

第四，对于周转材料，除应遵循上述材料管理的原则外，还应把握“适时租凭，及时退还”原则，减少租赁费的支出。

2 质量成管理

工程项目的质量是企业生存的根本。提高质量，其工程能得到社会各界的认可和肯定，可给企业带来良好的信誉，也为今后承接工程项目奠定坚实的基础。如果没有良好的工程质量，何来企业健康、快速的发展。一般人们认为工程质量提高只会增加工程成本，其实不然，工程项目质量提高无论在主体阶段或装饰阶段都能很好的节约项目成本。

2.1 质量成本管理类别

按工程项目质量管理成本具体可分为四类：一是施工项目内部故障成本，如返工、停工、降级、复检等引起的费用，这一类费用是非正常费用，应当减少，并应追究造成该费用发生当事人的责任；二是外部故障成本，如保修、索赔等引起的费用，这一类费用的发生要注意施工过程中的签证，要会同监理、业主共同处理，施工项目部应当探讨并作详细的施工记录以便索赔和反索赔；三是质量检验费用，该项费用是不可避免的，应按有关规定办理；四是质量预防费用，对事故要做到“防患于未然”的预防措施，同时也可避免事故发生时不知从哪支出这笔资金，形成手足无措的现象，应转变事后控制为事前质量预防费用的控制。

2.2提高工程质量成本的措施

2.2.1与劳务施工队班组订立合同时，要把质量控制要点和质量检查标准写入合同(包括允许偏差范围)。同时工程质量款单列，凡是达到质量要求的工程款支付，达不到质量要求的工程款扣除，以简单实用的经济杠杆来促进劳务班组对工程质量的高度重视。

2.2.2在施工前如召集项目部所有管理人员、班组长进行工程技术、合同内容交底，统一工序施工及验收要求。使项目部，劳务班组及操作人员在施工程序和施工质量上达到要求。

2.2.3在施工时一定要严格按照规范规定的质量“三检”制度进行。（即班组自检、班组互检和质量员专职检查制度），下一工序施工班组检查前一工序施工班组的工程质量，检查不合格时，不得进入下道工序，否则所有责任由下道工序施工班组负责。质量检查时应按照合同设定的质量控制要点和质量验收标准进行验收。

2.3提高工程质量的经济效益分析

2.3.1 混凝土结构模板(包括墙、柱、梁及顶板等）支设应达到施工规范要求的平整度和垂直度，确保平面平整，立面垂直，这样既节约混凝土浇筑方量，又可以取消墙、梁及顶板的砂浆粉刷而直接进行建筑腻子批嵌施工，从中可节省粉刷砂浆的材料费和人工费。据估算，其中梁、板粉刷费用约9元/m2，墙板粉刷费用约8元/m2。

2.3.2 合理处理框架梁交叉的节点，在梁交接的节点内适当减小主梁箍筋，确保次梁，板不露筋。如果按照正常配筋，势必造成次梁箍筋、板上层筋高出设计板面标高。为保证不露筋及板面平整度，只能增加板的浇筑厚度（平均增加3cm，培加费用16元/m2），同时造成楼层净高减少。

2.3.3 按照目前成熟的施工工艺，我们可向技术创新要效益，以新工艺、新技术来降低成本，如对作为毛胚房的住宅楼，直接采用钢筋混凝土楼面一次成型，起防腐、找平的功能层采用“4cm厚白灰焦渣层” （3元／m2）来代替4cm厚细石砼找平层（10元／m2），减少工程项目成本。如此施工既节约工程项目成本，又为楼层增加了高度空间。

3工期成本的管理

项目部为实现工期目标或合同目标，有时会采取相应的措施，如加班、增加机械化施工等，因为工期未达合同目标会引起对的业主索赔而增加相应费用。一般在合同中对工期都有明确的限制，并对提前完成进行奖励或对推迟完成进行罚款。而建设施工是一个长时间的过程，因此在工期成本控制方面应做好以下几点；

3.1 根据施工组织设计和工程量编制施工进度计划。

一个建筑项目在施工准备阶段时，就必须提前编制可实施性的技术指导文件——施工组织设计，并根据施工组织设计中选用的施工工艺要求、施工操作方法和施工作业程序，结合工程施工图纸和施工预算，按照施工顺序计算项目工程量（如桩数量、挖土方量、钢筋量、混凝土量、支模面积、粉刷面积等），根据具体工程量及本企业施工定额计算实际用工量，然后，按照每一施工工序的工作面情况，实际用工量确定工序施工作业天数，从而编制出全面、合理，完整的施工进度计划（包括劳动力曲线表）。以此作为指导和约束以工程项目的施工，并成为与劳务班组签订劳务合同的重要依据之一。

3.2 实行工期奖罚制度

3.2.1 项目部与劳务班组签订合同时，往往只在合同中注明按照项目部施工进度计划施工，没有给予劳务班组操作人员具体的进度安排表，也不会提出工期提前或延期如何进行奖罚的措施。其实这种常规的思维方式是有欠缺的，对于工期要求，应在劳务班组合同中另订立提前或延期采取的奖罚措施。并按照每天工程施工进行奖罚。

3.2.2 实行工期奖励制度，项目部看似增加工程成本，其实不然，现以项目结构施工阶段每天发生的费用为例加以说明：①工程按照每层1000m2计算（支三层模），钢管租借数量约45000m，租费45000×0.01元/d=450元；②扣件租借数量约6万只，租费60000×0.01元/d=600元；③塔吊租费800元/d；④管理人员工资10×300元/d=3000元；工程延期罚款处罚(按照万分之三计算)及工程资金积压等。由此可知，工期每提前1d仅此①~④项就可节约费用4850元。如果项目部与劳务班组订立合同时采取工期奖励制度，即工期每提前1d额外给予各班组0.5元/m2~1.0元/m2的奖励（钢筋劳务班组奖励0.5元/m2、木工劳务班组奖励1.5元/m2）。通过比较可知，支出的该项奖励费用仅占每天进度节约费用的1/3~1/4，经济效果相当显著。在节约费用的同时，施工进度目标亦提前完成，达到事半功倍的效果。

以上所述，该奖励制度在长治市金德利大厦B座住宅楼主体结构工程中实施，得到显著经济效果。如果合同仅有工期延期罚款，而无工期提前奖励，则实施到最后工期罚款将成为一纸空文。因而项目部采用有效的经济奖罚措施，对项目部和劳务班组来说是一个共同制约、双赢的局面。

3.3做好施工过程相关记录

除在施工组织过程中尽量应用先进技术，合理安排用工，争取提前完成获得奖励，还应对施工过程中发生的各种情况进行记录签证，预防工期索赔和为反索赔提供依据。

4 工程安全方面的成本控制

工程项目的安全管理也是非常重要的，我们应当始终坚持不发生安全事故就是节约成本的一贯思想。

4.1常规劳务承包形式存在的弊端

无安全措施的劳务分包，将产生很多安全隐患。如劳务分包班组为施工方便擅自拆除安全防护设施，为赶施工进度乱拉乱接电缆，施工时没有按照安全规范和安全操作规程要求进行作业等，必须严予管理，不使其滋生蔓延。

4.2杜绝不安全行为采取的措施

4.2.1与各劳务分包班组单独订立安全协议，对违反安全规定的行为订立详细的处罚条例。处罚不要求严厉，但要求有效，以便建立长效的安全机制。

4.2.2项目部、劳务分包班组应有专职的安全员，每天对现场的施工安全进行检查，发现问题应定人、定时、定措施进行整改。连续二次检查出现同样安全问题，应停工进行整改。对有危及人员安全的因素，应立即停止施工进行整改，待安全危机问题解除后再恢复施工。在处理工程事故中应查明原因，避免该种安全隐患重复出现。

4.2.3项目部成立施工安全检查组，每周进行一次安全大检查，对施工现场的安全进行全面检查，对存在的安全问题用书面形式发出整改通知单。收到整改单的劳务分包班组应及时提出整改的措施，确定整改人员及整改的时间。安全检查组根据班组的整改时间逐项进行复查，没有整改到位，对分包班组按照处罚条例进行处罚，同时项目部自行派人进行整改，发生的费用在其劳务分包款中扣除。

4.2.4项目部可以自筹一个泥工班组，班组所有人员均由项目部直接指挥。班组在结构施工及装饰空闲时，可根据现场施工安全情况，派人进行现场安全防护及维护、现场卫生清理等。由于劳务分包与自筹做泥工班组之间存在15%左右的差价，以此节约下来的差价贴补现场安全防护及维护和现场卫生清理费用。既有效控制了安全实施的成本，又确保了工程在长效的安全管理机制下进行施工。

5不可预见成本的管理

不可预见成本是指施工生产过程 中所发生的除生产成本、工期成本、质量成本、安全成本之外的成本，诸如施工扰民费、奖金占用费、政府部门的罚款等。该项成本管理的重点应放在施工现场的管理和加强施工现场人员的组织纪律的管理上，做到文明安全施工，并和周围的居民搞好关系，如为发防止工人被砸伤应明文规定进入施工现场必须戴安全帽，不得穿拖鞋进入工地，工地应保持整洁。该项成本应尽量控制其不发生。

6实施项目成本的综合科学管理

成本管理是项目管理的核心，进行项目成本核算是项目成本管理的必要内容。因此，从项目承包开始，项目部就必须采取干前预算，干中核算，边干边算。在项目竣工后，要对项目进行最终审计。具体做法可参考：企业在工程建设项目中标后，确定项目内部承担基数，对劳务、材料、设备等资源采用企事业内部价格，实行项独立核算，制定项目生产计划，并在项目实施过程中定期进行项目核算。在进行项目承包基数测算时，应让拟议中的项目经理参与，这样可保证测算过程的公正性、公开性。同时项目内部承包基数应与中标标价分离，这也体现了项目部作为生产单位，不承担企事业经营风险和市场风险，只承担项目本身管理风险的原则。

项目成本核算是按照“谁受益，谁承担”的原则进行的，因此常以施工项目作为成本承担的客体，哪个项目有所“得益”，哪个项目就必须相应地承担有关生产耗费；责任成本是按照“谁负责，谁承担”的原则进行的。在此原则下，通常以责任人或责任单位作为成本的承担者，谁（或哪个单位）拥有一定的经济（成本）责任和相应的权利，就应对其权责范围内发生的有关耗费担负起一定的责任。

综上所述，在不断变化着的市场经济条件下，建筑企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须要以项目部成本管理为中心，严格按照成本计划，切实强化项目成本控制，使建筑企业的成本管理走上更新的台阶。

结语

项目成本控制是现今业讨论最多的一个热点话题，这方面的文章亦较多，不过大多是以理论分析为主。本文总结了多年来在项目部中的实际操作经验，从生产成本、工程进度、工程质量、工程安全及机械设备和材料管理等几个环节入手，在成本控制方面进行了量化处理，用数据及事实说话，不仅有理性认识，又有感性认识，使大家更容易理解和认同，以期对广大工程管理人员在成本控制方面有一定的帮助。

参考文献

低利润空间下的工程项目成本控制[建筑施工]2007、8

工程量清单计价条件下的施工项目成本管理[建筑施工]2005、4

施工项目成本控制[建筑施工手册第四版]

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关键词：项目工程；施工工期；计划；管理

1．引言

目前在项目工程建设的工期管理过程中，往往发生合同工期与施工工期严重偏离的非正常现象，本文主要以作者本人多年从事项目工程施工管理工作的认识，分析矛盾的成因和阐述施工过程工期计划的编制、调整及解决保证施工工期的措施。

2．合同工期偏离的宏观主因及危害

2.1相当多数的中、小建设单位（业主），特别是那些没有纳入国家规范建设市场的建设单位，在自身管理人员缺乏，综合管理水平低下的条件下，为追求投资效益盲目压缩建设周期，并在招投标过程强行以此不合理工期作为施工单位中标条件。而施工单位在严酷的市场竞争条件下，为了能够获得工程中标，被动的接受非合理工期要求。一旦中标，在实际施工过程中根本无法按照合同期竣工，只有或通过与建设单位纠缠，或置合同工期不顾自行安排施工工期。严重影响单位信誉造成重大经济纠纷。

2.2普遍进入建筑安装工程市场的施工企业，在市场竞争的压力下，为单方面追求经济效益，缺少对提高企业素质和综合实力的投入，高、中阶管理人员和技术工人的流失，固定资产的管理混乱和流失，加上市场上的非理性竞争，项目工程施工队伍素质与本身的建筑安装企业资质不相符的情况相当普遍。在这种情况下，即使项目中标，但在施工过程管理中也由于多种原因不能按照合同工期交付工程，使工程建设造成重大损失，也使施工企业本身形成了江河日下的不良后果。

2.3多数情况下建设资金的供应缺乏，从多方面的表现形式造成建设进度的延误，有的建设单位盲目上项目资金准备不足，甚至为了以项目套取信贷，利用施工单位承包人的竞争心态，让施工承包人垫资开工，拖延或拒付工程进度款。造成工期延误。此种后果当然也就无法厘清责任，最后造成两败俱伤的严重与和谐社会不符的后果。

2.4在上述情况发生的状态下，业主、监理和施工单位不能按照科学和理性的态度去面对现实，不能很好的磨合并采取积极的补救措施而是一味的互相指责，消极的对待此种状况，只能使问题越来越严重。

3．计划管理的现状

3.1由于我国建筑市场由计划经济转向市场经济的过程缺乏科学的引导，几乎是一哄而上，很多工程项目建设的管理过程中，不规范的因素太多，大家都把眼光盯紧在钱上。从而忽略了计划的严肃性、科学性和实用性。很多从事计划管理的部门和人员没有认真地系统地研究和实践计划管理工作，或者是将计划工作流于形式，只是一味的依靠资本的作用。实际效果只能与追求最大效益的愿望相背离。

3.2每当遇到施工计划与现场实际严重脱节的现象时就往往需要施工经理、施工队长临机处理，头痛医头脚痛医脚，就很难综合考虑成本和质量因素，直接或间接的导致了施工过程的失控，特别是成本超支严重。

3.3在实际工作中，往往计划的编制是依据编制人员的个人经验或借鉴别人的模式，列出工序，给定时间，编成横道图或网络图，称之为进度计划。在施工前，施工技术人员再依据进度计划编制主要材料消耗计划等。这一方法直观、简洁，被普遍采用，但其结果并不理想。事实上，由于受到个人能力和阅历所限，计划不全面，有遗漏，与现场情况偏差较大，很难得出一套‘切实可行’的计划。

4．施工计划编制的要求、基础和依据

由于建筑产品的技术经济特点，施工企业的生产经营活动具有一些特殊规律，其计划工作区别于一般工业企业。从实际出发，科学、合理地编制和执行施工作业进度计划，是建筑安装施工企业计划工作的客观要求，也是提高建筑安装企业经济效益的必要手段。

4.1编制施工作业进度计划要遵循下列要求：

4.1.1要全面掌握有关工程项目的施工合同，规定、协议，施工技术资料、工程性质规模、工期要求。了解交通、材料供应、运输能力等各种变化着的施工条件和劳动力、机械设备、材料等情况。

4.1.2均衡、科学地安排计划。编制施工作业进度计划要统筹兼顾全面考虑，搞好施工任务与劳动力、机械设备、材料供应之间的平衡，科学合理地安排人力、物力。目前，基层施工单位在编制施工作业进度计划时，大都采用“横道图”形式，绘图简便明了，但它不能准确反映工程中各工序之间的相互关系，科学性不强。而流水作业、网络计划能准确反映这些关系，并能体现主次关系，便于管理人员进行综合调整，确保工程按期完成。

4.1.3积极可行，留有余地。所谓积极，就是既要尊重规律，又要在客观条件允许的情况下充分发挥主观能动性，挖掘潜力，运用各种技术组织措施，使计划指标具有先进性。建筑安装行业的施工作业进度计划安排一般要求抓好单位工程施工，单位工程施工进度抓住了，各工种和分部分项工程就能形成大流水，从而也能对安全生产起促进作用。所谓可行，就是要从实际出发，充分考虑计划的可行性，使计划留有充分余地。如对确定搞优良工程的项目，就必须考虑这一具体要求指标，在保证工期的前提下，进度不能要求提前过多，用工上要适当增加。同时，不仅要从管理上着手抓好，而且在时间上也要留有充分余地，这样才能实现预期的目标。

4.2工期计划的基础工作和依据

依据长期从事施工生产经营管理实践和施工进度控制知识，笔者认为，项目施工计划的编制依据。

4.2.1本项目的工程承包合同。合同中工期的规定是确定工期计划值的基本依据，合同规定的工程开工、竣工日期，必须通过进度计划来落实。

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成本管理和信息化存在以下关系：

1、 建筑企业项目成本管理是信息化的切入点

2、 成本管理要求信息化的高性价比

3、信息化的供应链成本管理是建筑企业未来发展方向

1、建筑企业项目成本管理是信息化的切入点

工程项目是建筑企业信息基本管理单元，工程项目成本管理通过成本预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列科学管理工作，为企业的施工生产经营决策提供成本信息。通过反应出施工及管理工作中存在的问题，才能达到不断降低工程成本，提高企业的市场竞争能力，提高经济效益的目的。但是在工程实施过程中，预想不到的工程变更及其他情况使得成本的控制非常困难，这些必定存在的各种变化决定成本一定是一个动态的过程，必须在施工过程中对成本进行动态控制。要做到动态控制，很重要的一个因素就在于信息的畅通性，成本差异如不能及时反馈回施控主体，成本控制就无从谈起。如果仅靠人工去完成所要求的大规模数据的计算、收集并整理，效率势必非常低，几乎不大可能进行有效的控制，所以必须进行信息化，使各个职能部门之间信息得以相互连接，实现网络资源高度共享和及时处理，从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况，才能实现动态、过程项目成本控制管理，进而使得成本管理的动态控制得以实现。因此，项目成本管理是信息化最佳的切入点。

2、成本管理要求信息化的高性价比

企业的竞争力如何提升，简而言之，就是在与同行业相比中，成本降下去了，效益升上来了，这就是企业竞争力上升的表现。信息化的目的就是提升企业的竞争力，其关键就是为降低企业成本，增加效益。但是同时信息化也是一种工作手段的变化，必然带来工作方法的变化，对生产组织的变革和劳动者知识结构与能力的升级，也是一个成本的投入过程。因此，建筑企业成本管理需要正视企业信息化的代价，如信息软件和设备投入、人力成本和维护成本等等。

企业都期待信息化有双重功效：在短期内明显降低成本，同时还要获得长期竞争优势。要压缩成本，意味着必须减少系统功能、制定标准使得系统更加通用，还要削减人力开销；而增强竞争力则需要系统更贴近业务模式，并且加大在人力资源培训上的投入。显然，很多时候短期动作无法与长期目标进行妥协。所以准确的信息化定位将直接影响信息化的性价比。

3、信息化的供应链成本管理是建筑企业未来发展方向

要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在工程项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各施工队和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另外，各管理部门、施工单位、班组在肩负成本控制责任的同时，还应有成本控制的权力，即在规定的权力范围内能自主决定费用的开支。最后，项目经理还要对各部门、各作业队及各班组进行定期的成本检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。只有责、权、利相结合的成本控制，才是名实相符的项目成本控制，才能取得较好的经济效果。 在发达国家的经济发展过程，企业最初主要把降低人工和材料成本作为提高利润的手段，因而被称做“第一利润源泉”。当人工和材料价格降低到一定限度时，企业又将注意力转到扩大产品销售上，这种途径被称为“第二利润源泉”。随着市场竞争的日益激烈，每个企业占有的市场份额终究有限，于是企业开始注意降低物流费用，面向市场的供应链管理被形象的称为 “第三利润源泉”。所以，“市场的竞争将不再是单个企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。“供应链管理，信息先行”。对于供应链上的竞争，输赢在于谁的供应链运作更为快速、有效、更为经济。因此基于信息技术的供应链成本管理将成为企业获得竞争优势的新突破点，对于企业的发展和盈利起着决定性作用。

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关键词：建筑工程；项目化管理；成本控制

1、影响项目化管理在建筑工程成本控制中应用的因素

1.1、工程项目的设计方案

对于工程的顺利进行是需要有一套完善的设计方案，就目前的情况来看，完整的设计方案涉及的范围比较广泛，包括：结构体系、基础造型、平面布置及进行成本分析等等。对此在实际工作中需要制定一个完善的计划，不断的完善施工组织。需要注意的是在这个过程中必须要结合实际情况进行，防止建筑工程项目对成本控制的影响。

1.2、工程项目的组织管理

就目前的情况来看，在成本控制中非常重要的部分是项目的组织管理，在实际工作中需要合理的组织结构，明确管理责任，从而确保工程项目顺利进行。

1.3、施工材料的管理

因为建筑工程涉及的范围比较广，施工材料是非常重要的部分，因此在施工的时候部门不能做好材料管理工作，就会持续爱你供应不及时的情况，也会直接影响到工程的进度，影响工程的顺利进。因此在进行材料的购买时，相关人员不重视质量的检验，或者出现购买人员的索贿情况，就很难保障工程的质量。如果已经完工就很容易进行返工的情况，这样会造成很大的浪费现象，也会影响成本控制，影响企业的发展。

1.4、分包单位施工人员的基本素质

分包单位施工人员的素质也在很大程度上影响工程的成本控制，因此在进行施工的时候需要确保施工技术人员的素质，从而确保合理的控制成本，促进企业的发展。

2、项目化管理在建筑工程成本控制中的应用分析

2.1、分析管理机械设备成本情况

就目前的情况来看，机械设备的使用在工程中也占据了一定的分量，因此需要重视加强该方面的成本控制。但是因为在这方面还存在很多问题，进行管理的时候也是使用的传统的方式，从而会直接影响到成本管理进行，因此需要进一步加强研究。在实际工作中需要领导加强重视，并结合实际的情况建立科学的管理机制，从而能够最大程度发挥其功效，进一步控制成本。在施工管理过程中建筑单位需要将项目进行合理的分配，并进行成本管控。在施工之前，需要做好成本的预算工作，对此必须要结合实际情况进行，合理的进行机械设备的分配，从而能够有效提高施工效率，提高成本控制水平。“工欲善其事，必先利其器”，对此在应用的过程中需要结合工程量以及施工工艺，进行机械设备的选择，从而确保施工现场的顺利进行。需要注意的是在整个过程中不能过的多分配设备，要控制一定的数量，并放在合适的位置上，不会影响到其他的施工，确保设备能够正常使用。另外还需要加强专人的管理维护，保障施工设备的使用。保障了施工设备就能够有效的保障工程施工进度，从而有效的控制成本，促进企业的发展。

2.2、在成本管理中应用项目化管理机制、管理内容具体化

在过去的管理方式中主要是采用粗放管理模式，因此在落实中会存在很多的问题，对此需要加强精细化处理。在施工过程中也需要高度重视施工进度，确保工程的质量，从而也能够达到控制成本的作用。

2.3、分析在工程成本控制中的材料应用管理

在工程项目建设中材料成本是非常重要的部分，其在整体成本中占据了很大的分量，因此需要引起我们的高度重视。在进行材料的购买时，为了有效的保障工程的质量，合理的控制成本，需要相关领导选择业务骨干，这些材料采购有经验的老员工，会到市场上进行材料调查，对主流材料进行对比，货比三家，最后惦质量好、价格便宜的材料，同时还需要进一步加强和供应商的交流，通过实地调查，确保施工材料的质量。不仅如此，针对一些大型企业也可以采取竞标机制的方法进行供应商的选择，从而能够选择物美价廉的材料，合理的控制成本。

2.4、提高成本控制工作人员整体水平

在建筑企业的发展中必须要进一步加强工程监督和成本控制，其对于企业的获益有着直接的影响，因此需要引起我们的重视。在进行实际施工的时候人员是非常关键的部分，其整体素质直接影响着整个成本控制和管理的水平，因此为了能够进一步提高成本控制水平，需要进一步加强工作人员整体素质提高。目前可以选择进行相应的培训工作，从而能够增加工作人员对于成本控制重要性的认识，同时也能够不断提高施工水平，为工程的质量提供一定的保障，从而也能够达到成本控制的目的。需要注意的是在这个过程中还存在很多问题，因此需要采取有效的措施进行控制，并不断的学习充实自己，从而提高整体水平，达到成本控制的目的。总之，社会的快速发展，进一步带动了建筑行业的发展。建筑行业是市场发展重要组成部分，目前建筑行业的竞争越来越激烈，针对目前建筑工程成本控制存在的问题需要采取有效的措施进行控制，加强细致化管理。本文从机械设备、制度、管理模式以及人员方面进行了控制，从而能够在最大程度上降低资金投入，强化成本控制，提高企业的经济效益，从根本上提高企业的核心竞争力。

作者:李希然 单位:重庆建筑工程职业学院

参考文献:

[1]李卫国.我国建筑工程项目成本控制研究[D].哈尔滨工程大学,2007.

[2]韩越.建筑工程项目成本控制与管理研究[D].吉林大学,2015.

[3]张鲁航.基于过程管理的建筑工程项目成本控制[D].中国海洋大学,2009.

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关键词：国际工程；前期管理；控制；策划

中图分类号： TU198文献标识码： A

引言

基于海外项目管理的特殊性,笔者就国际工程项目管理,及其关键控制中的一线实践作了经验总结和思索心得,以期与同行交流探讨,共同提高。

1.国际工程项目策划的目的

国际工程项目策划的目的是为了有效降低海外项目实施中的经营风险，提高经济效益，尽可能减少项目实施过程中决策方向。通过项目管理策划的编制，为项目优化设计方案、编制项目管理实施规划和实施性施工组织设计、物资设备配置计划、资金需求计划、红线成本测算、税务筹划、重大危险源控制、合同管理和二次经营策划等提供指导方针，减少项目决策的方向性,为项目顺利实施打下坚实的基础。

2. 国际工程项目策划的内容

2.1项目经理部机构设置方案

按工程项目规模和特点，结合公司管理模式，确定项目经理部机构设置规模，确定项目经理部人力资源配置，任命项目经理，组建项目经理部。

2.2项目主要管理目标

按合同约定和工程特点，结合公司自身实际情况确定项目施工进度目标、安全质量环境管理目标、经济效益目标等。

2.3制订总体进度计划及关键节点

依据确定的工期目标，编制总体施工进度计划和关键节点工期。对施工进度计划应进行反复优化，合理安排工期，均衡施工，合理降低各种资源的总体消耗。

2.4确定重、难点施工技术方案，编制计划表

通过对项目重、难点工程施工方案进行技术经济分析，策划出技术可靠、资源均衡、进度较快、经济合理的总体施工方案，并列出拟编制的专项施工技术方案清单及编制计划表。

2.5临时设施和过渡工程策划

明确项目经理部或作业队驻地建设的设计；明确大临设施和过渡工程的实施计划及主要指标。

2.6项目作业层和劳动力配置计划

结合海外项目特点配置作业层人员。拟定劳动力总人数、招聘和进场计划，以及拟定作业层来源。

2.7物资、设备采购及运输计划

主要施工设备配置方案。通过市场调查结合工程特点确定拟采用的关键施工设备选型，包括规格、数量及进出场初步期限。通过对主要施工设备使用成本预测结合公司在国际工程项目规划，初步确定调配、购置或租赁计划。

对项目所需要的各项物资，确定供应方案：土方、砂、石等地方材料的采、运、加工、利用的方案；道路沥青、水泥、钢材等主要材料在属地国主要物资资源情况和价格水平；进口物资的关税及增值税等主要税率及政策；内部可调配物资资源；主要材料预算价格水平、预算材料费总额和物资采购方案。

2.8安全、质量、环境管理

除进行常规重大危险源辨识，分析项目安全、质量、环境管理的重点和难点，明确卡控要点，提出相应的安全、质量、环境应对措施外，还要针对工程所在国地方病，如疟疾、血吸虫等疾病，咨询专业防治机构，制定有针对性的职业健康管理策划方案。

2.9预算及合同管理、二次经营方向策划

根据合同特点及所在国环境分析，根据合同价款水平，合同关于变更索赔的相关规定及执行要点，有关承诺、投标阶段设计文件的深度分析。对影响成本或成本亏损的主要环节和关键因素应进行反复优化，找出降低成本的措施和二次经营的方向，进行策划分析。

2.10风险预控方案

海外项目风险预控方案是项目策划最重要的一项工作，根据海外项目工程特点，研究政治、法律、市场、财税、人文环境、自然环境、劳务供应、施工技术、突发事件等方面的风险，并制定相应的措施。

3. 国际工程项目策划的方法和步骤

3.1成立策划工作小组

成立以公司领导牵头的策划工作小组，为确保工程项目策划的顺利开展和项目策划的质量。

3.2研究相关文件信息

认真研究工程承包合同、招投标文件、设计文件、业主支付能力、海外项目所在地的供电、供水条件，环境（特别是气候）条件，人力资源、材料供应条件，物价水平等；研究关项目计划、成本、利润、人力资源、安全质量管理有关规定，结合海外项目实施经验、我国及海外项目所在国政策、法律、法规、现场考察报告。对相关文件规定、约定内容进行认真研读，熟悉掌握相关规定，并对相应特殊条款进行分析，兑现合同承诺。

3.3进行详细现场勘查

结合研究的相关文件信息和投保时期的现场考察报告，有必要对项目现场进行认真勘测，对文件信息中提及的相关资源进行现场踏勘，确定各种资源的供应条件、项目现场的地理、地质、地貌条件，为施工安排提供依据。

3.4结合公司资源编制相关策划文件

在研究相关文件信息、各种资源条件、现场条件后，根据公司在所在国的长期发展规划，按照公司在合同、安全、质量、财务、物资、设备等相关文件要求，结合公司在类似项目的施工经验，制定出项目安全、质量、工期、信誉等管理目标。

根据确定的各种管理目标，结合公司管理模式，进行机构设置配置，确立组织机构。结合项目特点、合同约定、各种资源的调查、风险分析，查找项目施工重、难点。对安全、质量环境、二次经营进行分析，编制各项预案和项目总体进度计划和总体施工安排。结合总体施工安排和各项预案，对项目所需人、材、机进行分析、参考相应商务关系，确定人力、设备、物资等配置和运输方案，初步形成项目策划草案。

初步草案确定后，结合公司现有资源情况，对项目策划草案进行优化，尽可能提高资源利用率，确保优质高效顺利完成项目。

4.国际工程项目策划需注意的问题

国际工程项目策划，看似一个简单的策划，但实施起来确非常繁琐，对后期经营起着至关重要的作用，在某种程度上来讲，决定着项目的成败。在编制过程中需注意以下几个方面的问题：

4.1组建优质高效的策划团队

项目管理策划是项目管理中纲领性文件，在策划过程中对策划团队必须具备较高的技术管理水平，熟悉所在国的各种自然条件，公司资源配置情况，公司发展规划，发展理念，发展思路，否则难以编制出符合公司发展的项目规划。

4.2研究所在国和业主特点

国际工程项目较国内工程项目并非是简单的自然条件的变化，而是受所在国法律、法规，人文、社会、风俗习惯、社会资源供应、业主项目管理水平、支付水平、支付能力等各方面因素的影响，项目管理难度加大。虽然目前建筑企业走出去，大部分是前往欠发达国家和地区，虽然所在国经济发展水平不高，但他们项目管理人员，大多具有欧美等西方发展国家的留学经历，受西方思维方式影响，与我国传统的经营观念不同。这也要求项目管理策划中，更加要密切关注、研究所在国和业主的特点，制定出符合所在国项目管理习惯、符合国际管理、符合合同约定的项目管理策划。

4.3加强合同研读和分析

合同，是承包方和发包方的约定关系，也是项目管理过程中的依据，业内通常称为“圣经”。项目的一切经营行为都要依据合同进行，在经营过程中一切争端、争议的解决也是依据工程合同。

在编制项目管理策划中，要对合同采取的条款进行认真的研读和分析，了解、掌握合同特殊条款、通用条款、特殊技术条款的约定。通过对合同的研读，对项目影响较大合同条款、特殊条款、特殊技术条款中的特殊规定，应该明确指出，以免在实施过程中因工作繁忙而忽视。有时候一句很短的条款，给项目经营会带来很大的麻烦。比如有些项目对道路采用标线漆，在工程量清单中没有给出具体类型，标线厚度等，如果不参考特殊条款，误将热熔标线当作为常温标线，这样一来，影响的不仅仅是成本，对进度也将造成很大的影响。在特殊条款中，很多是规定某某款不适用，如果我们经营中按照通用条款的习惯，去做准备，会给项目造成损失。在特殊条款中，对索赔时限个别项目也有特殊规定，比如FIDIC通用条款中规定发生索赔事件后28天应发出索赔通知，特殊条款中则规定72小时，如果对特殊合同条款不重视，将失去索赔权利。

4.4加强商务关系拓展

商务关系的拓展，往往影响项目的决策。在策划时要对各种资源供应做好沟通。国际工程中，往往物资采购是供方市场，如果不提前做好规划和安排，到施工时所需水泥、燃油、钢筋等材料供应可能会出现问题，在策划时，要加强商务关系的拓展，对项目实施过程应给予提醒。

4.5对现场进行详尽调查

详尽的现场调查是编制项目管理策划的重要依据，现场调查的质量直接影响到项目策划的水平。工程项目的重点、难点，施工安排组织，离不开工程地质、气象水文、交通、水电、通讯、征地拆迁、风俗民情、环境保护 、水源、取弃土场位置及质量、采石场、钢筋、水泥、沥青等主要材料供应等情况，如果这些不能熟悉掌握，将影响误导项目策划编制。在编制前期务必做好对现场的详细调查。

4.6做好管理经验的交流和总结

国际工程项目管理策划是一个系统工程，往往需要多个人共同完成，也对策划组成员有着较高的素质要求，目前随着各公司走出去的步伐不断扩大，往往存在缺乏有经验的管理人员。有必要建立经验交流机制这样一个共享平台,迅速实现这种必要的经验积累。通过经验交流和总结，对一些好的经验总结要及时在项目策划中推广、反馈、修正、完善,从而提高项目策划管理的水平。

5.结束语

综上所述,在近年多的海外项目管理实践中,项目的前期管理策划理念得到了较好的贯彻,较好的指导着项目后续经营。策划管理团队主体已基本成形,项目管理人员也得到锻炼。也希望参建国际工程项目加强项目前期策划管理工作，努力提高国际工程项目管理水平。

参考文献：

[1]葛立杰,陈秀丽.论建筑施工合同风险控制[J].河北建筑工程学院学报.2007(02)

[2]曹聪慧.施工企业的成本管理问题及其对策[J].科学之友(B版).2007(12)

篇10

[关键词]通信工程 项目化管理 协调策略

[中图分类号]F284 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2012）10-0061-02

目前，2G的通信网络可以支持语音通话服务、短信服务以及网络的上传和下载服务。随着中高端客户对视频通话服务和高速上网服务需求的增加，中国三大运营商已陆续在全国开始进行3G通信网络的建设、优化和维护工作，并在省内部分重点城市进行了大量的宣传和试运营，受到了中高端客户的好评，同时也对3G通信网络的通信质量和网络设备的辐射问题提出了很多质疑。3G通信网络的建设、优化和维护，对于很多运营商来说应该还是比较陌生的，如何通过合理的项目化管理制度来提高通信工程的质量，从而满足客户对通信质量的需求，成为当下通信企业的一个首要目标。

一、3G通信网络的项目化管理流程

（一）通信工程项目化管理的前期准备

在建设3G通信网络初期，首先要做好准备工作，由集团公司确定建设3G通信网络的重点地市及重点地市3G通信网络的覆盖范围和规模，并将制定的3G通信网络的规模下达到重点地市，重点地市根据3G通信网络的规模进行3G网络覆盖范围的具体规划，根据本地市的地形、地貌特征和重点集团客户的多少，以及3G通信网络底层基站的技术相关要求，有选择性、合理地进行基站布局的设计规划，确定具体底层基站的位置、类型和数量，并将此信息上报给集团公司，由集团公司统一进行通信设备的采购，此部分一般称之为集采。

在集团公司完成统一采购后，由通信运营商、通信厂商和施工单位三方相互配合，进行3G网络的建设、优化和维护工作。目前国内三大通信运营商分别是中国移动、中国联通和中国电信，完成此部分工作主要由通信运营商的网建部、网优部和网维部三方共同协作，主导协调通信厂商、施工单位共同完成。通信运营商我们俗称为甲方，网建部主要负责完成通信网络的建设工作，例如底层基站站点数量和类型的制定和调整，底层基站间距离的调整以及基站建设过程中站址的协调问题等；网优部主要负责对于入网的基站进行网络的优化工作，一般分为单站优化和深度优化。单站优化主要是在建网初期进行，主要完成基站基本业务的测试、基站邻区的加载及基站天线倾角的调整，避免邻区干扰和掉话现象的产生；深度优化一般在网络正常运营中进行实施，主要针对个别区域进行通信信号质量的提升和优化；网维部主要负责通信网络设备的维护工作，包括通信网络设备的运行监控及软件版本的升级和网络设备的割接等。通信厂商目前主要有中兴、华为、爱立信和阿尔卡特，主要提供相应的技术支持，负责并完成通信网络设备的接货协调工作、网络设备的安装监督和调试工作、网络通信优化工作以及网络设备出现故障时的排查工作等，通信厂商我们俗称为乙方；施工单位一般由本地市邮电工程公司负责，主要完成通信网络设备的安装工作，例如基站土建部分的施工、基站信号塔的安装、基站网络设备的安装等。在施工前，一般会由地市的邮电工程设计院和通信厂商共同协作完成基站前期的勘察工作，主要包括基站位置的确定、经纬度的确认，信号塔类型和基站类型的确定及通信网络设备安装图纸的完成，为施工单位的下一步安装工作提供基站的基本信息和施工图纸。

（二）制订计划，保质保量进行建网工作

在前期的规划和勘察结束后，由通信厂商和施工单位根据本地市邮电设计院提供的勘察报告完成具体的通信网络设备的安装工作，一般针对于施工计划由通信运营商根据基站现场的安装情况和通信厂商、施工单位的人员情况来拟订，通信运营商整体把握整个工程项目的施工进度，通信厂商的负责人和施工单位的负责人具体关注相应部门的工作量，并与通信运营商密切联系，不断调整，实时处理突况。其中通信厂商主要负责通信网络设备安装的监督和指导工作，为施工单位的安装人员提供具体的技术支持，一般在整个通信网络进行全面安装前，首先要进行一个示范基站的安装工作，由通信厂商的技术支持人员协调施工单位的安装人员来完成，为施工人员讲解基站具体的安装流程和标准，同时根据自己的经验，阐述针对于特殊情况的安装标准和应该注意的问题。在施工人员了解基站的具体安装流程和标准后，施工单位在通信厂商技术支持人员的监督和指导下，按照施工计划，保质保量地完成整个项目的施工任务。

与此同时，在进行了一定量的基站安装工作后，由通信运营商根据通信厂商的人员情况拟订相应的网络设备调测计划。网络设备调试工作一般包括本调和联调，本调主要指本机的调试，包括本基站经纬度信息、信号塔相关信息、天线倾角等基站基本信息的加载；联调主要指基站与基站之间、基站与基站控制器设备之间的联网调试，包括对于具体基站所属的基站控制器及基站分配的相应路由等信息的加载。一个基站的本调和联调工作结束后，要进行基站基本业务的测试工作，主要包括语音通话服务测试、视频通话服务测试、网络的上传服务和下载服务的测试，保证基站在数据上和业务上的通信质量。此时，用户使用此网络就可以进行正常的网络通信服务，例如语音通话、视频通话和上网业务。

（三）通信网络优化及维护

伴随着基站调试工作的进行，网络优化工作可进行同步实施。在建网初期，主要进行的是单站优化工作。此部分工作一般由通信运营商的网优部门和通信厂商的优化部门协同完成，主要包括基站的四项基本业务的复测、基站邻区的加载以及基站天线倾角的调整等工作，同时针对于有客户投诉的个别区域，要对覆盖此区域的基站进行基站邻区的分析和环境分析，重新进行此基站邻区的规划和加载，邻区的加载一般在基站控制器设备上进行，基站的邻区相关信息加载后，需要网络优化人员对此区域的基站邻区的加载情况进行复测和验证，避免掉话现象的发生。

一个基本通信网络安装和调试结束后，整个通信网络基本上可以进入到试运营的阶段。通信网络设备的监控和后期维护工作主要由通信运营商的网维部负责，通信厂商的技术支持人员对于设备的排查故障工作可给予一定的协调帮助，主要工作包括机房的环境监控、通信网络设备的运行监控、通信网络设备故障的排查和检修、整个网络设备的软件补丁加载和升级等工作。通信网络设备维护工作质量的高低直接影响用户通信网络的使用情况，因此，整个网络设备的维护工作尤为重要，而且也是一个长期艰巨的任务。