工程项目管理主要内容范文

导语：如何才能写好一篇工程项目管理主要内容，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：建筑工程；项目管理；质量；成本；安全

Abstract: construction industry is the basis of the traditional industry in China, is a relatively low-tech, labor-intensive industries. In infrastructure construction, construction industry and social development and national economic development plays a decisive role. Along with our country construction enterprise project management system reform of thorough, the construction mode of production and profound changes have taken place in the organizational structure, project management as an applied discipline, its theoretical research has also gradually got the attention from all aspects, and project management as the core of enterprise production and business operation management mechanism has been basically formed, and constantly developed in practice. This article first analyzes the problems existing in the construction engineering project management, and then lists the content of the engineering project management, the focus from quality, progress, safety, cost, four aspects of construction engineering project management was discussed in detail.

Keywords: building engineering; Project management; Quality; Cost; security.

中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

建筑工程项目管理中存在的问题

（一）项目资源配置不合理

项目资源浪费严重，主要是由于项目上级主管企业没有形成一套规范成熟的项目资源配置模式，其次是由于项目部没有根据自身工程实际进行科学合理资源配置，从而经常出现资源不足和浪费现象发生，这增加了实际工程成本，降低了经济效益。

（二）项目管理人员责权利界定不明

没有明确的岗位职责和标准，没有科学合理的人力资源责任目标管理体系，干好干坏一个样，干多干少挣得一样多，一项工作人人都管，又人人都不管，这种“想当然”的态度不仅降低了管理效率，而且无形中增加了管理成本，同时也影响了项目团队的战斗力和凝聚力。

（三）风险管理落实不到位

对施工前可能造成的合同风险、施工过程中可能造成的地质、气候、材料、设备、运输、财务信誉等风险估计不足，没有风险处理预案，导致一旦出现风险，项目处于被动状态，严重的甚至将风险转嫁给上级企业，造成经济损失和不良影响。

（四）项目评估、合同管理流于形式

对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目成本管理控制不力，项目盈亏到竣工时算总帐。

（五）责任成本管理落实不好

近年来，一些企业一直摆脱不了效益水平低、资本积累少、资金紧张的困扰，其关键的原因在于项目责任成本抓得不好，先干后算、干而不算，有制度无责任、有责任执行不到位是责任成本管理出现问题的主要原因。

（六）施工生产管理不规范

施工准备不充分，整体计划性不强，没有编制实施性施工组织方案；施工过程中，技术力量不足，资源使用不当，劳务人员配置没有达到最佳状态，机械设备的使用效率不高等等，经常造成节点工期完不成，重点工程工期滞后，由此出现的赶工和窝工给项目带来不必要的经济损失。

建筑工程项目管理的主要内容

（一）项目施工管理的目标

包含进度目标、质量目标、安全文明目标、成本目标。 （二）项目管理制度的构成

要在成熟的市场中，具有强大的竞争力，企业就必须实行科学、规范的管理制度。其包含了企业行政程序管理制度、企业工程业务管理制度、企业管理实施细则制度、企业监督保障制度等等。通过严密的制度，来控制落实项目施工管理的每一环节。从而形成总承包单位的严密的项目建设管理系统。 （三）项目管理的架构

作为总承包施工单位，要根据承接的每个项目的特点、建设规模、技术复杂性、质量要求、工期要求等综合内容，挑选组建一支素质过硬、经验丰富、精干高效的项目管理队伍。涵盖技术管理、施工管理、质量管理、安全文明管理、材料管理、成本管理等多方面的项目班子。 （四）项目管理的阶段

项目施工管理包含招投标、施工过程（包含主体结构封顶、装饰及外立面完成、总体施工完成）、施工验收、竣工结算、维修保养等阶段。每个阶段都有其管理的侧重点，每个阶段的良好完成都对企业的经济效益及品牌效益至关重要。

建筑工程项目管理的具体方法研究

（一）工程项目质量管理的方法

1、影响项目施工质量的因素

由于工程施工也是一种物质生产活动，工程项目施工阶段需要质量控制。它是一个由投入物质量控制到施工过程质量控制再到产出物质量控制的全过程，是一个全系统的控制过程，包括的因素有人、材料、机械、方法、环境。

质量控制的方法

（1）项目施工的人员包括直接参与者。在工程建设中，增强人的责任感和质量观，劳动纪律教育。还需根据工程项目的特点，从确保质量出发，以扬长避短的原则来分配人的使用。

（2）材料质量是工程质量的基础，加强材料质量的管理，是提高工程质量的保证，减少材料的损失，严把材料质量关、材料的使用范围和施工要求等。

（3）机械设备的管理主要是控制机械设备按设计选型购置设备，是现代化工程建设中必不可少的，应着重考虑机械设备的选型，同时还必须考虑施工现场条件，制定出合理的机械化施工方案，力求获得较好的综合经济效益。

（4）方法控制是指对工程项目所采取的技术方案进行控制，直接影响工程项目的进度。在制定施工方案时，必须结合工程实际，综合考虑，力求方案技术可行，有利于提高质量降低成本。

（5）进一步强化政府对工程质量的监督和施工过程监理， 要提高质量监督的覆盖率， 必须把建筑工程项目部纳入政府质量监督范围。通过监督检查推动施工企业加强质量管理，从而促进建筑行业的健康发展。

影响工程项目质量的环境因素较多，根据工程特点和具体条件，对影响质量的环境因素采取有效的措施，严加控制。

（二）工程项目进度控制的方法

工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济和社会效益的发挥。人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等都对工程项目的进度产生影响。

针对上述情况，作为管理人员应充分考虑施工过程中的材料、天气、人员以及其他资源配备情况，编制合理具体的进度计划，计划进度至少阶段应精月、分部精确到周、分项精确到日，并在施工过程中严格按计划施工，只有这样才能真正做到计划不是流于形式，应付检查，而是施工的有效指导方向。要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题：

1、建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。

2、立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。

3、制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

（三）工程项目安全管理的方法

建筑工程项目施工管理的安全及文明施工是一项综合性的系统工程，它贯穿于生产的全过程。项目各职能部门都是安全文明施工管理必不可少的环节。因此，建筑工程项目施工管理的安全文明施工需要各部门严格地落实本部门的安全文明生产责任制，使安全文明施工管理成为一个统一的有机整体。

安全生产的方针是“安全第一、预防为主”。因此，建筑工程项目施工的安全管理也需要坚持贯彻预防为主的方针。同时，要明确安全管理的目的性，即避免事故，保护劳动者的安全与健康。因此，安全管理内容是对生产中的人、物环境因素状态的管理，有效的控制人的不安全行为和不安全状态。安全涉及生产的方方面面，涉及的从开工到竣工交付的全部生产过程，涉及到一切变化着的生产因素。因此，在生产活动中需要坚持全员、全进程、全方位、全天候的动态安全管理。具体应做好以下两方面工作：

1、坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态

分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。

2、制定安全管理措施

加强施工工程的安全管理，制定确切可行的安全管理制度和措施十分重要。根据施工生产特点、工程特质制定详细的项目安全风险预测及相应的保证措施，并对项目风险进行分解，把安全责任落实到各部门、班组及个人，以便在项目实施全过程更好地管理。加强安全教育及培训，做好生产前的安全技术交底，生产中实行定期或不定期的安全检查，制定切实可行的安全生产预案，做好监管。

（四）工程项目成本控制的方法

根据建筑工程项目成本的特点，施工成本要紧紧围绕成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核几个方面展开，在施工成本保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施等手段达到利益最大化的目的。

加强建筑工程项目成本管理，可从以下几个方面入手：

1、企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。

2、加强材料管理，建立限额领料制度，严格材料出入库管理，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。

3、提高机械设备和周转材料的利用率。定期对施工机械检查、维修、保养，租赁的设备或周转材料用完以后立即归还租赁公司，既加快施工工期，又减少租赁费用。

结语

综上，建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关企业生存发展的关键。所以施工企业应不断的努力加强工程质量，努力寻找降低工程成本的方法和途径，争取使工程项目质量最优、工期最短、成本最低，从而使施工企业在竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]王冬祥，李松.建筑工程项目的质量控制方法研究[J].科技风，2008.5.

[2]周开福，任喆.浅谈建筑工程施工项目的成本控制方法[J].科技信息(科学教研)，2007.2.

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【关键词】工程项目管理；效果；评价方法

中图分类号：TU71

一、工程项目管理概述

（一）工程项目管理的相关概念

“项目”是指在时间、费用一定的情况下按照相应的质量标准完成预期目标的任务和管理对象。不过，不同学者对项目的定义不一样，但我们毋庸置疑的是项目是项目的特定目标，这种特定目标就是进度快、投入少以及质量好。项目具有一次性、目标明确性和整体性三大特性。任务只有同时具备以上三个特征的才能称为项目。

项目管理不是一次任意的管理过程，它是一种已经被公认的管理模式，是在工程项目建设中对项目管理的理论和方法的实际应用。工程项目应用涉及到对项目建设的全过程进行有效地计划、组织、控制等。

二、工程项目管理的主要内容

工程项目管理的主要内容包括以下几个方面：

（一）确定工程项目目标系统

为对项目有效的控制，我们应当科学的确定项目目标，这是关键环节。根据项目的背景，工程项目的目标系统分为：功能要求、技术要求和总目标要求。指的就是项目实现后的功能关键技术、质量、工期和现场安全管理的定量要求。

（二）工程项目管理中存在的干扰因素

各因素的干扰是工程项目的实施过程中必须要面对的问题，这些因素当中最主要的是人的因素以及材料设备的因素，机具因素、技术因素、资金因素和环境因素也属于干扰因素。在实施工程项目目标管理的过程中，如果可以预见性地做出防护措施，实施项目的主动控制，避免损失。

（三）工程项目管理评价

目标设定的合理程度和控制的有效程度是项目的顺利的关键，为此，将收集的目标的数据与预定的目标进行评价，从而实现对整个目标管理体系效果进行综合评价。

三、工程项目管理效果的综合评价

工程项目管理效果的综合评价是系统工程和多因素相互作用下的综合评价问题。为的使得评价方法更具合理性和科学性解决评价指标单一、不合理的问题，我们应用模糊评价、专家评估、加权评分等方法，综合评价研究工程项目管理效果。

（一）模糊综合评价方法

模糊综合评价方法根据指标选取原则，建立评价指标体系，包括：质量控制效果用质量控制指标（A）来表示：A=总监理工程师打分分值÷70×100；

衡量成本控制的效果用成本控制指标（B）来表示：B=项目部的目标成本÷实际发生成本×100；成本支出在目标范围之内表明成本控制效果好。

进度控制的目标就是将实际的工期控制在施工合同确定的工期范围内。进度控制指标：C=合同工期÷实际工期×100；安全管理指标：D=政府安全管理部门的评定分值÷70×100；这是施工单位重点控制的指标，这一指标和成本控制盒进度控制关系密切，安全指标下降，这两者的指标也会相应的下降。

现场管理指标：E=政府管理部门评定标准÷80×100；有序的现场管理能够保证项目施工有一个良好环境，促进项目的顺利开展。

然后根据L由小到大的顺序就可以对工程项目管理效果的好坏进行排序。

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（一）事业单位工程项目管理机制有待于进一步的完善

事业单位工程项目的监督管理制度，是实现事业单位工程项目高效管理的基础。但是，有相当一部分的事业单位缺乏科学的工程项目管理机制。在这种情况下，当事业单位的工程项目投资较大、而没有合理机制作支撑的时候，很容易出现工程项目评估、招投标、工程资金支付等方面的问题与腐败现象。因此，加大对事业单位工程项目管理机制的完善，成为一项重要的内容。

（二）事业单位工程项目投资预算水平待于提升

工程预算是每个工程项目管理工作的主要内容，如果事业单位工程项目的预算不够合理，缺乏专业的人员对该项目投资的有效预算，造成该项目的工期、施工质量等出现不同的问题，影响了事业单位工程建设的质量和工程项目的投资效益。例如：某事业单位临时组建了工程项目管理机构，由于缺乏对工程项目的充分了解，管理人员与工程设计、监理、施工等单位的沟通不足等原因的影响，导致了工程项目的施工材料管理等高于或者低于工程预算，使得工程项目造价提升。这些问题的存在都将会对事业单位的工程项目投资等产生不利的影响。因此，需要加大对事业单位工程项目的预算、概算审核，保证工程投资与使用的有效性。

（三）事业单位工程多余项目存在

事业单位的建设资金基本上由国家财政支付的，这一情况的存在，使得一些部门会采取各种措施来提升事业单位工程的造价。这一问题的存在，导致了事业单位工程投资的浪费与国家财政的增加。当然这里面也有一些误区，例如：事业单位在财政拨款之外，会通过自筹基建款，在科技改革的条件下，事业单位的工程项目有一部分要通过单位的自筹款才可以完成的附属项目，这个时候也最容易产生资源的浪费等问题。所以，不管是政府的财政拨款，还是事业单位自筹基建款，都要加大对工程款的合理使用，保证事业单位工程投资的有效性。

二、事业单位工程项目管理的有效措施

（一）优化与构建完善的事业单位工程项目管理机制

在事业单位工程项目管理的过程中，首先要明确单位工程管理的指导思想，在现代化管理意识的基础上，注重战略性管理，以全局为重，明确工程建设的意义与未来发展的趋势。通过了解市场，找寻受众的目标，在不断的努力中，发挥自己的优势，弥补自身的不足，为事业单位工程各行项目管理机制的不断完善，创造良好的条件。同时，事业单位工程管理要以成本控制、制度完善为核心，加大对财政支出的高效利用，在保证建筑施工质量的基础上，有效的降低工程项目的成本。

（二）加大对事业单位工程项目的规划与控制

加大对工程项目的规划与控制，保证事业单位工程项目投资目标的科学性，首先需要事业单位工程管理确定一个科学的管理目标。在目标确立的基础上，要通过质量目标责任制、项目施工周期目标、项目投资目标的优化，来实现事业单位工程项目与工程计划的优化提升。其次，要加大对事业单位工程项目投资计划、管理计划的制定。其中，工程进度的控制内容有：前期工作计划、工程项目总体进度计划、工程项目进度年度计划等等。另一个投资计划则是在具体的工程施工当中，同事业单位的工程管理构成一个系统。所以，为了更好的提升事业单位工程管理的有效性，需要加大对事业单位工程投资目标的科学设置与优化。

（三）提升事业单位工程项目的成本控制水平

成本控制的目标是每一个事业单位项目管理的主要内容之一。所以，首先，需要加大对工程项目进程、工程资金投入、施工周期的控制与管理。其次，要加大对建筑工程造价成本的控制与管理，以工程项目的设计阶段为重点，有效的避免工程超标等问题的发生。再次，内部管理作为事业单位工程项目管理的重要内容之一，要从内部管理质量抓起，为工程管理创造一个良好的条件，为事业单位工程成本控制的效果打下坚实的基础。

（四）通过培训提升工程控制人员的业务能力

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【关键词】工程项目管理；常见问题；应对措施；效益；可持续发展

工程项目的管理是以工程项目的进度控制、投资控制、质量控制等为核心内容的一项管理活动。实施工程项目管理，需要对多方面的管理要素进行综合考虑。加强对工程项目的管理，可以对工程项目的成本进行有效控制，保证工程项目的质量，提高项目的经济效益，进而提高企业的经济效益。这就要求企业在对工程项目进行管理时，实行项目管理责任制，简化工程项目的管理程序，对工程项目进行切实有效的管理，提高管理效果。

1、工程项目管理相关概述

工程项目管理是指企业为达到项目目标而对项目进行计划、协调、指挥以及控制的一个全过程。工程项目管理的主要内容包括对项目的合同管理、信息管理、质量控制、费用控制以及组织协调等。对项目的技术、材料、资金等要素进行详细的分析，加强项目管理。在进行项目工程管理时，每一个项目都要设定具体的管理程序以及管理步骤，项目经理应在项目管理中起到主要引导作用，使项目管理过程实现动态控制。在工程项目管理中，要分出不同的管理层次，管理部门，管理职责要分工明确。

2、工程项目管理中的常见问题

从当前国内市场来看，首先工程项目投资管理体制上还存在一定的弊端，主要反映为“高投资、低收益、高积累、低发展”。目前国内工程建设领域投资来源仍以公有制企事业单位、地方政府和国家为主要投资来源，其最大买方仍然是政府，因此整个工程项目建设中各级政府仍起着无可替代的作用。一些项目在建设过程中，往往由各级行政领导和重要部门负责组成项目法人的领导班子，以此来确保其顺利进行，体现工程的重要性。项目法人责任制带有十分浓厚的行政色彩。其次，建筑工程项目资金缺口大。当前国内工程项目超概算的情况屡见不鲜，带资垫资建设工程项目时有发生。具体表现为部分建设单位为在主管部门管理权限范围内立项，甚至故意采用漏项缺项来低报投资概算，或将工程的档次、范围予以低估，制造一种拟建工程资金需求较少的假象，却又在实际操作中铺张浪费，讲求规模档次，给工程建设造成严重的资金缺口。第三，工程项目管理法律制度及相关概念有待完善。一些工程项目施工企业未能正确认识项目管理的重要性，不能很好的从项目整体效益出发，缺少对工程项目的整体把控，使得工程项目管理不能有效发展。

3、加强工程项目管理对应措施

加强工程项目管理措施可最大限度的挖掘企业潜力，使企业管理水平得到最有效的提高，实现企业生产最优化配置，进而实现企业的经济效益及社会效益。结合笔者近年来实际工作经验，总结以往相关同仁的相关报道，结合国内当前工程项目工程管理中的常见问题，现总结了以下应对措施：

3.1 逐步与国际管理接轨

要想发挥项目管理的最大作用，就必须敢于“走出去”，加入国际竞争行列，与国际管理实现逐步接轨。笔者结合近年来的工作经验认为，可从以下几方面着手：合同管理、质量管理、工程管理、造价管理、安全管理等，逐步实现与国际管理的接轨。当前国际上对项目管理已有较为完备的法规进行支持。对承包商的资质管理予以了严格的要求，对工程从其设计、施工、以及到后期的竣工验收、投入建成使用阶段均有十分严格的制度要求。除此之外，国际上的相关制度对专业技术人员资格注册的管理也十分严格，从技术到管理，确保工程项目质量符合应有标准要求；面对国际上剧烈的竞争市场，唯有懂得并深入了解其相关标准制度，才能有机会进入国际市场，并在国际上得到应有的法律保护。

3.2 从宏观上，把握系统管理发展思路

3.2.1 运用系统论思想建立工程项目管理系统模型。首先将一个建设项目结合系统论观点，将其看作一个完整的系统。目前将其分为六个子系统：项目可行性研究阶段、设计阶段、施工招标阶段、施工阶段、竣工后物业管理阶段以及残值回收阶段。由于各阶段之间相互影响，因此应对不同阶段均实施最优化管理，已达到工程项目最大收益。

3.2.2 从可持续发展战略思想实现工程项目的全局战略管理。要想实现可持续发展，除满足当代人的各项基本需求外，还必须保证不危害到后代人需求。也即是在工程项目管理中必须时刻坚持以破坏最小为终极管理目标，建设工程项目管理中无论涉及上述哪个子系统都必须以可持续发展为基本战略思想，充分考虑后一阶段的实施。从根本来讲，要想实现可持续发展，就必须做到工程项目的环境、经济以及各阶段协同发展。可持续发展目前已成为建设工程项目的总体战略目标，任何一个项目从其可行性研究开始，就都需要将该目标完全予以贯彻落实。

3.3 从实施手段上，提高管理的科学性和技术性

项目管理决策者在工程项目管理中起着决定性作用，借助先进的科学技术实施管理，是提高工程项目最终效益的关键。要想借助先进科学技术，工程项目管理中必须做好以下几方面工作：（1）加强建设项目可行性研究，科学的做好项目目标的筹划控制。（2）增强工程项目领导决策者的科技责任。要想增加其科技责任，除了决策者自身要关注科技，还必须注重日常学习，不断提高自身科技水平，时刻站到科技的最前沿，进而提高自身科技管理综合水平。（3）加大可持续发展科技的力度。所有项目都必须以社会效益、环境效益为前提，在此基础上不断提高项目自身的经济效益。

3.4 提高项目管理人员综合素养

目前国际上一些发达国家非常注重项目管理专业人才的资质认定和培养，且已形成较为完善的规模。尤其是当前由美国PMI学会主办的的PMP考试及相关项目管理专业的资质证书，均已得到国际上的广泛认同。能够获得该资质证书的人对项目管理有着非常重要的帮助，他们也将有更多机会参与到政府部分的管理当中，或得到一些大型公司的重用。从国内形势来看，项目管理这一系统较国际市场起步晚，而且步伐稍慢，因此与国际同行业相比显得稍有落后。因此就当前项目管理人才综合素质落后这一问题，笔者认为可听取相关专家意见，多开展项目管理学科国际交流的研讨，同时加强在高等学校建立学科点，以此来规范和提高项目管理人才素养，规范资质认定工作。

3.5 加强项目部内部管理

加强项目管理也即是要在一群能够打硬仗的领导班子领导下，坚持管理到位、权责到位、责任监督到位，并在此基础上做好所有项目工程开工的编制管理，做好项目管理大纲编制工作，确保质量保证体系的充分完备，如大纲中涉及的责任体系、组织体系、法律体系、约束体系等，将工程有条不紊的按照其进度层层落实。

4、小结

总而言之，面对国际上较为成熟的市场，我们唯有认识自己的不足，并结合国际成熟市场，总结并建立一套完善的工程项目管理系统，从整体和长远的角度来实现工程项目管理的有效性，组建并培养工程项目管理专业人才，提高工程管理效果，应对当前经济环境下日益竞争激烈的市场现状。

参考文献：

[1]韩国波，高全臣.建设工程项目质量控制中值得注意的几个问题[J].四川工程建筑科学研究，2 0 0 7 （4）：72-73.

[2]张亚娜.建筑工程项目质量控制探讨[D].北京：北京邮电大学，2006.

[3]郭汉丁，张引贤，王争.建设工程项目成本管理新视角：进度成本计划与控制[J].项目管理技术，2007，（11）：89-90.

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【关键词】建筑工程；项目管理；存在问题；强化措施；项目经理；项目经理部

on strengthening the management of construction projects discussion

huang he-ming

（jiangsu province， yancheng municipal facilities management office yancheng jiangsu 224001）

【abstract】with china's rapid socio-economic development， construction project management is becoming increasingly important. in this paper， the construction project management based on the analysis of the status quo， elaborated project management concepts discussed measures to strengthen management.

【key words】construction；project management；problems；strengthen measures；project manager；project manager

随着我国社会经济的飞速发展，各类建筑工程项目数量呈现快速上升的趋势，让建筑工程项目管理也变得越来越重要。这种管理层面涉及到工程管理体制的完善、管理理念的更新、管理方法的变革等方面，再有地区性差异和投资多元化等缘故所导致的各种管理模式共存和并行的局面，均使现代管理概念的项目管理机制的建立完善受到不同程度的影响。建筑工程项目管理需要与时俱进，由此可见，探讨如何强化项目管理工作的问题就显得更有现实意义。

1. 建筑工程项目管理现状

当前建筑企业工程项目管理的存在问题，比较突出的有以下几方面：

1.1 缺乏较新的项目管理概念。在日益发展的经济社会，企业在找寻机遇的同时也必面临着越来越强的竞争挑战，由此会让一些只顾眼前利益的企业还抱着重技术、轻管理的传统运行方式，企业中的资金配置不平衡，在技术研发和技术人员聘用上花费了大量资金，但是对管理机构的设置、管理人员和施工人员的素质提高却难予重视，不免内部管理存在很多的问题，这样的管理理念极大地限制了项目管理工作的开展。

1.2 缺乏完善的项目管理体制。要想保证建筑工程能够按时保质的完成，项目管理体制起着至关重要的作用，企业应当及时意识到管理体制的重要性，同时设立一次性的项目经理部为项目的高效运作发挥作用。但在一些企业中，企业管理仍继承了许多计划经济体制下的管理模式，以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法，违背了工程建设的客观规律，无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素，导致资产利用率降低，成本急剧上升。

1.3 缺乏清晰的项目管理内涵。不少企业仍然缺乏对项目管理基本内涵的学习和了解，认识观念模糊，造成项目管理机构不规范、固化等现象；有些企业在招标时拿建造师资质证去投标，可中标后却由别的甚至连执业资质证都没有的人去干，项目经理只挂名不出征；很多企业在项目经理责任、权利方面还比较明确，可在项目经理的利益方面干好干坏一个样，责权利的不清严重阻碍和挫伤了项目经理的工作积极性；当前“项目管理就是个人承包”的误区还没有彻底消除，“以包代管” 、“挂靠单干” 的现象仍然存在，两层关系不清造成越权争利的现象时有发生。这些项目管理过程中的问题，严重影响了项目管理的推行成效。

1.4 缺乏正确的项目管理方法。在项目管理中，对项目不能完全根据其特点编制具体的施工组织设计，只是套用以往相关的经验进行修编，与施工实际的欠相吻合必然给施工带来麻烦。同时，对进度计划的制定多为沿袭古老的横道图编制，而很少采用先进网络计划技术；对结算款的处理为避免与业主的矛盾，通常不能及时结算；对工程控制的日常控制和前期控制，往往缺乏理论知识的运用和正确方法的实践等。这些欠合理方面的存在，不利于企业的发展。

1.5 缺乏经营管理的稳定性。由于建筑产品和施工生产的特殊性，建筑企业在管理上的特点与其它企业相比有较大的不同，具体体现在以下几个方面：

（1）投标方式的竞争性。根据我国建筑法的规定，建筑施工企业一般都是通过投标竞争的方式来承揽业务。中标后再通过签订工程施工承包合同来确定彼此的经济与法律关系，但由于进入壁垒低、企业众多，竞争非常激烈，大多数企业只能依靠低价

标方式来取得业务。

（2）经营业务的不稳定性。采用竞标方式承揽业务的不确定性导致了企业经营生产业务量的不稳定性，从某一个具体项目看，企业能否中标，一方面与企业的业绩、技术、管理、资金等综合实力密切相关，也与投标策略、信息掌握有很大的关系，具体项目的中标具有很大的偶然性。

（3）管理环境的多变性。在作业环境方面，建筑施工大多为露天作业，受天气、气候、地质、水文的影响较大，作业条件较差；在管理环境方面，不同的投资主体、多变的项目管理模式、不同地方的政策，都使得管理环境复杂多变。

2. 建筑工程项目管理概念界定

2.1 建筑工程项目管理的理论基础。建筑工程项目管理的理论基础应是工程项目管理。工程项目管理是当今世界科学技术和管理技术飞跃发展的产物，作为一种新的科学领域和先进管理模式，有着极其丰富的内涵。它是运用系统的观点理论和方法，对某项复杂的一次性生产或工程项目形成全过程的管理。因为工程项目管理不仅要求“知”，而且要重视“行”，强调实践的验证，所以项目管理必然离不开人，离不开组织者和领导者，离不开方法和手段。作为对某一建筑工程项目进行全过程的管理，必须有一个责任主体，就是项目经理；必须有一个管理模式，就是项目管理；必须有一个管理载体，就是项目经理部。我国工程项目管理的产生和提出，是基于学习鲁布革工程管理经验和国际项目管理方法的引进这一背景，经过三十多年来的推行，使建筑施工企业得到了跨越式的发展，生产能力提高了几倍甚至几十倍。借鉴和推广这一管理模式，对于工程项目提高管理质量和效益将起到至关重要的作用。 2.2 建筑工程项目管理的定义。建筑工程项目管理是一门较为年轻的学科，是管理科学在建筑工程领域的应用和发展。所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下实现预期的各种目标，而对项目所进行的全过程的所有诸如决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总和。其主要内容可归纳为：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理等九个方面。

2.3 建筑工程项目管理的基本原理。建筑工程项目管理的基本手段和方法，也可以说是基本原理，就是目标管理和过程管理。因为项目本身就既是一个目标，又是一个过程，目标和过程是项目这一问题的两个方面。

（1）目标管理。首先设立项目总目标，采用分解结构方法，将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标，并将它们落实到项目实施周期的各个阶段和各个责任人，并建立由上而下、由整体到局部的目标控制系统，通过一系列的管理活动来保证总目标的实现。对于一个项目，通常是根据工作范围、进度、质量、成本要求确定项目目标，因为所有的业主都要求按期完成实施的内容，并不超出预算费用，达到委托合同规定的质量标准。

（2）过程管理。项目管理是一个整体化的动态过程，项目管理的过程就是造成某种结果的一系列行动。对于项目，有五个基本管理过程——启动、计划、执行、控制和收尾，上述管理的过程在项目管理的所有层次上都发生。

3. 强化建筑工程项目管理的措施

3.1 明确建筑工程项目管理的主要内容。针对建筑工程项目的特殊性，项目管理的主要内容应概括为“四控制、三管理、一协调”（ “四控制”即进度、质量、成本、安全控制；“三管理” 即现场、信息、合同管理；“一协调” 即组织协调）。项目目标控制要以执行法律、法规、标准、规范、制度等作为灵魂，以组织协调为动力，以合同管理、信息管理为手段，以现场管理为保证。

3.2 规范项目经理的定位与管理。建筑工程项目经理，是负责对建筑工程项目经营管理的人，对项目客体实施全方位、全过程的组织管理活动。

3.2.1 明确项目经理的地位。项目经理应是企业内的一种岗位职务，是由企业法定代表人聘用或任命的在项目上的一次性授权管理者和责任主体。

3.2.2 对项目经理的管理 。对项目经理管理必须实行两个制度：（1）必须是具有相应资质证并经过注册的人员，方可以项目经理的名义从业。对这项制度，实际上也是对企业进入市场在资质人格化上提出的具体要求。（2）必须实行项目经理执业资格证书与企业资质证书配套使用制度，将两个证书配套使用。在

市场竞争中，如果只有企业资质的一般条件，而没有项目经理从业资格这个必要条件相呼应，企业的竞争力就会受到局限，对项目经理的管理就会失去约束，就不能有效遏制市场的恶性竞争，不能有利于有效提高管理水平和服务质量。

3.2.3 对项目经理的要求。（1）对项目经理进行项目管理的基本要求：根据企业法定代表人的授权范围、时间和内容进行管理；负责从开工准备到全面竣工验收阶段的项目管理 。（2）项目经理只宜承担一个项目的管理。（3）项目经理必须取得相应等级的建造师执业资格证书。（4）项目经理应接受企业法定代表人的领导，接受企业管理层、建设单位和管理部门的检查与监督。

3.3 实行项目经理部的组建原则。在推进建筑工程项目管理体制改革中，有必要明确一下项目经理部的组建原则和管理形式。项目经理部的组建原则应是：“精干、高效、优化组合、动态管理”的原则。按照这个原则，项目经理部的组建形式应为：实行以矩阵制管理（或事业部制管理）为主的组织结构形式，并坚持“三个一次性”的科学定位。

（1）实行矩阵制（或事业部制）管理为主的组织结构形式。项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、复杂程度组建，项目所在地与单位总部在同一区域内的应实行矩阵制管理。矩阵式管理是指项目管理与企业专业职能部门管理成矩阵关系。项目经理根据项目的需要设置项目经理部业务岗位，其成员由项目经理提名，由专业职能部门委派。项目远距单位总部的可实行事业部制管理，公司可授予项目经理较大的人、财、物及经营管理权限。

（2）坚持“三个一次性”的科学定位。所谓“三个一次性”，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本管理中心；项目经理是企业法人的一次性的授权管理者。项目经理部应是有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序的流动。一个项目经理部只能承担一个项目，项目完工后项目经理部必须解体。

3.4 建立有效运转的项目经理部。

建立能够有效运转的建筑工程项目经理部应做到以下四点：

3.4.1 按合理步骤设立。第一步是确定项目经理部的管理任务和组织形式；第二步是确定项目经理部的工作岗位；第三步是确定人员、职责、权限；第四步是对项目管理目标责任书确定的目标进行分解；第五步是制定规章制度和目标考核奖惩制度。

3.4.2 合理配置人员。项目经理部人员的设置应紧紧围绕项目管理内容的需要，也就是“四控制、三管理、一协调”和有关管理规定的需要，贯彻精干高效的原则。对项目管理工作究竟需要多少人，这就应由项目经理根据项目的规模大小和复杂程度来决定。

3.4.3 制定必要的规章制度。项目经理部必须执行企业的规章制度，当企业的规章制度不能满足项目经理部的需要时，项目经理可以自行制定项目管理制度，但是应报企业批准。

3.4.4 适时解体。项目完成后，应当将项目经理部解体。项目经理部解体的理由有四点：（1）有利于建立适应一次性项目管理需要的组织机构；（2）有利于建立弹性的组织机构，以适时地进行调整；（3）有利于对已完成的项目进行审计、总结、清算和清理；（4）有利于企业管理层和项目管理层的两层分离和两层结合，既强化企业管理层，又强化项目管理层。实行项目部解体，是在组织体制改革中改变传统组织习惯的一项艰巨任务。

4. 总论

总之，建筑工程项目管理无论是面对建筑市场相对繁荣的今天还是即将萎缩的明天，都有必要顺应潮流、未雨绸缪，以先进的理念引导企业的改革和创新，确保项目管理健康发展。本文利用动态工程管理的原理和方法在施工企业项目管理上提出改进和创新对策，为施工企业项目管理工作提供借鉴。

参考文献

[1] 潘朝文.论建筑工程管理的关键要素.《中国科技纵横》，2011，13.

[2] 钮红.当前我国建筑工程管理的现状及创新探究.《城市建设理论研究（电子版）》，2012，9.

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关键词：建筑工程 项目管理 实施过程

随着我国建筑行业不断发展，建筑工程项目管理的主要内容是：三控制、二管理、一协调，即进度控制、质量控制、成本控制，合同管理、安全管理和组织协调。其中，“三控制是工程项目管理的核心内容。因此，管理工作的重心应转移到工程项目管理上。坚持以安全质量为重点，以合同管理为核心、以成本管理为手段、以经济和社会效益为最终目的，实现工程项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化，从而全面提升项目管理水平。

1、工程项目管理体系的建立与实施内容

1.1 建立项目管理组织

建筑工程项目管理的主体是项目部，项目管理的第一步是建立项目管理的组织项目部。针对工程项目的不同规模和技术复杂程度。确定管理层次和跨度既要保证能达到管理的目的．又能节约管理成本。根据项目组织原则和工作内容，确定称职的项目负责人．组建项目管理机构(项目部)，根据工作需要选配合格的项目管理人员，明确各成员的分工和责任，确定各个工程阶段的项目管理内容。制定项目管理制度和管理办法。

1.2 进行项目管理前期规划

项目管理策划是对项目组织，内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件。根据项目的内容及投资计划，确定管理的重点和难点，列出项目管理工作清单，并根据工程建设不同阶段的要求。选择适当的管理手段和方法，制定项目推进计划，工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都要有明确规定。建立项目管理工作体系绘制项目管理工作体系图。

2、工程项目管理实施过程中的强化措施

2.1 健全组织机构、明确管理职责

工程项目实施阶段，每一个项目应根据工程规模大小和类别，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的职责明确相应责任。加强对项目管理班子的监管，项目管理班子成员必须经过企业有关部门考察，按规定程序发文聘任。选配项目管理班子时，应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。保持项目管理班子的稳定性，项目管理班子一经确定，不允许随意变动，项目经理更不得随意撤换，若遇特殊情况确需调整项目经理时。须经全面审计，分清经济责任，建立责任追究制。

2.2 健全完善制度

(1)完善安全质量保障机制：严格执行企业安全质量管理体系标准，所有工程项目必须编制施工组织设计，专项施工方案、安全质量计划目标，实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制，制定施工准备、施工过程、竣工验收等各阶段的质量控制办法。推行工程质量“样板制”和“三检制”，层层落实安全质量目标责任制，将安全质量作为项目经济承包的主要指标直接挂钩考核。

(2)实行资金集控管理：项目内部成立资金结算中心，对项目资金进行集中管理，统一调配、监督控制，提高资金使用效率。内部应为每一个项目设立专户进行资金结算，项目部所有资金往来均通过资金结算中心办理，特殊情况除外。项目部工程款进入后，企业内部银行按项目目标责任书规定，扣除一定比例的上交额后，再转入该项目帐户。严格用款制度，项目部所需资金按其资金计划审批后使用；建立规范的项目资金使用程序，采取由工程、预结算、财务等部门联合审核会签制度，杜绝工程款超付和不合理开支。

(3)规范项目合同管理：项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此，必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融人工程项目施工全过程。规范各类合同文本，建立合同签订前的审核会签，登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度，并对合同的签约、履约实行过程监控。

(4)加强项目成本控制：建立项目成本造价控制管理中心，制定具体可操作的控制管理办法，形成以项目经理为中心的完整的项目造价控制系统。项目部根据工程项目的造价总体控制目标，结合施工实际情况，合理确定项目目标成本：明确成本管理职，签项目成本控制责任书，落实项目成本控制措施，将各分部分项工程的目标成本分解到每一单项。优化资源配置，材料设备采购和施工单位实行公开市场竞标，择优选用；管理费用采取定额包干使用，降低非生产性支出。加强经济核算，制定人工、材料、机械、间接费等核算办法：建立工程项目核算账表，对工程项目实行分段分项核算。

(5)加快项目技术创新：建立技术进步责任体系，加大技术创新投入。推广应用新工艺、新设备、新材料新技术；组织开展技术攻关，对施工中的重点难点问题开展科技攻关；总结推广技术创新成果，形成项目技术不断完善积累的机制。重奖技术创新有功人员，采取有效措施，聚积人才，让人人有用武之地，使人才引得进、留得住。

3、加大监控力度 严格考核兑现

3.1 落实项目审计制度

对项目进行事前、事中和竣工审计，将审计贯穿于工程项目施工的全过程，形成有效的监督约束机制。突出过程审计，在工程施工过程中，每月每季都对项目部经济运行情况进行监控，内容包括工期，进度、质量、安全、资金、成本核算、材料采购、人工费支付、依法纳税等，并对每一项细致检查，认真考核，堵塞漏洞。通过审查项目部的生产经营运行，核定项目部完成的各项经济指标，及时发现项目管理中存在的问题和薄弱环节，提出整改意见，并对项目经济效益进行预测。

3.2 建立严格有序的考核体系

工程项目竣工后，及时全面审定项目部各项经济指标完成状况，总经济师会同工程管理、预结算、财务、审计等部门组成经济考核小组，对照项目管理目标责任书进行全面细致的考核。实施主指标和辅助指标考核，主指标即根据项目规模确定的控制指标基数；辅助指标为项目安全、质量、工期控制等。

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关键词：工程项目 经济管理 重要性

2012年以后，我国由于受到国际金融危机和欧洲债务危机持续影响，加之国内经济持续低迷，GDP增长幅度快速回落，为稳定经济增长，总理多次提出了。把稳增长放在更加重要的位置。国家发改委仅5月21日一天就审批了100多个项目，相当于5月份前20天的总和。随着稳增长政策大力度出台，投资将成为我国今年经济发展中的重点。面对快速增长的投资项目，如何在成千上万计的工程建设项目开工的同时做到有条不紊，需要加强对工程项目实施过程中的经济管理工程，合理筹划工程项目的运营，进而提高工程项目的经济效益。

一、工程项目经济管理的主要内容

工程项目的经济管理是工程项目建设的重要内容。工程项目经济管理的主要内容包括了：现代工程项目管理的主要内容，投资方案和经济评价，工程招投标及工程合同，融资管理等等内容。从程序角度来看，工程项目经济管理包括了投资管理、项目实施管理以及竣工验收管理等三个相互联系的部分。在这三个方面，最重要的是投资管理部分，由于工程项目投资规模大，投资决策直接决定了项目管理的优劣，工程项目质量要求越高工程项目投资也就越大，对工程项目的经济影响也就越大。因此，在进行项目经济管理过程中，要在确保项目质量的前提下，不断的降低工程的造价，进而合理搭配人力、物力和财力，确保工程项目获得最大的经济效益，是工程项目经济管理的根本目标。

二、工程项目经济管理的重要性分析

（一）加强施工项目管理

施工项目管理囊括了项目成本控制、安全质量、行政管理等诸多方面，可以说是提高建筑业经济效益的关键环节。由于工程项目施工的点多面广、项目管理机构复杂、管理难度大，所以科学的成本管理至关重要。要立足于提高企业的劳动生产率，不能单纯的靠人海战术进行施工，既要提高单个劳动者的生产效率，又要通过激励手段来最大限度的发挥施工人员的主观能动性，以不断提高施工过程的产出效率。二是要加强安全质量管理。安全质量是提高工程项目施工经济效益的前提，经济效益再好的建筑项目，一旦出现安全质量问题，那么无论是经济上还是企业资信方面都会造成巨大的损失，进而影响到企业的经济效益。三是加强行政管理。工程项目施工的行政管理主要是指思想政治工作的开展，由于工程项目施工施工隐蔽工程较多，工程施工中的节约和浪费很难衡量到个人，更不可能完全靠施工监理去监督检查。所以广泛开展思想政治工作非常重要，要让企业职工认识到企业发展和个人前途、企业经济效益和个人收益之间的关系。增强职工对建筑工程的主人翁意识，以达到提高经济效益和促进企业发展的目的。

（二）提高项目融资管理水平

工程项目融资组织实施方式是确保工程项目融资顺利开展的保证。项目进行融资过程中，不是依靠项目投资人本身的信誉问题，而主要是依赖投资所产生的经济效益以及项目投资所产生的现金流量。因此，项目融资是建立在项目为主体条件下的融资安排，也就是项目导向融资。贷款银行对待项目融资主要是通过项目能产生的现金流量水平来衡量贷款人的贷款归还能力，在外部借贷资金难以保障项目需求的情况下，投资人也可以依靠贷款作为抵押来获得银行的信贷资金，进而可以获得更多的贷款，满足项目资金需要。在项目进行融资中，项目信贷资金投资方要考虑到风险识别以及各种可能存在的风险因素，确定贷款人既项目实施人可能要承担的风险最大能力。进而充分的根据项目的各种有利条件，设计出符合贷款人承担能力的合理的融资结构。要采用控制工程等措施来从投资的管理、组织以及经济措施等角度进行项目的进度控制，防止各阶段可能出现的项目运作风险，通过流程优化来实现项目的稳健运行。

（三）提高对合同的管理水平

在工程项目管理中，工程项目程序复杂、建设周期长，而且在建设过程中涉及到方方面面的部门，例如，从项目立项的政府部门到项目设计部门，到项目实施中的材料供应商等等，可能在一个项目建设过程中，要与上百个单位部门进行合作或发生交往。这项项目参与者在和项目主办方进行合作过程中，往往通过合同的形式来进行相互权利和义务的管理。随着我国经济的快速发展，我国建设投资变得较为集中，而且在面临国际化竞争的状况下，对合同管理的要求越来越高。在这种情况下，在工程项目建设初期，需要通过制定一个高水平的合同来约束项目参与各方，进而为合同的顺利实施提供保障。对项目管理方来说，规范合理的合同既是赢得合同业主的信任的需要，更是保护工程实施方义务的重要保障。在进行合同计划过程中，需要考虑到合同计价、工程项目交付、以及相关风险管理内容。合同计划的重要性主要体现在：一是合同计划是决定了合同的组织结构以及双方的权利和义务，通过对合同各方的权利和义务的界定，进而实现对整个项目的有效管理。二是合同计划是项目顺利实施的有效保障，通过合同中对参与各方的重大关系的协调，防止出现因为项目实施过程中不协调因素对项目造成的重大损失。三是项目实施的重要手段，正确的的进行合同计划的实施，可以确保合同内容得到协调，减少可能出现的争执，进而确保合同整体目标的实现。

总之，工程项目经济管理与传统企业经济管理模式无论是运营方式、融资管理、组织管理还是合同管理都存在很大的区别，需要我们正确认识，并正确加以利用。同时工程项经济管理也有不同的分类，需要我们结合企业项目实际去合理利用。

参考文献：

[1]刘伊生.建设工程项目管理的发展趋势―集成化[J].建筑经济，2008，（1）

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关键词：工程项目管理;进度控制;质量控制;成本控制

一、土木工程建筑施工项目管理的主要内容

工程项目管理是项目管理的一个重要分支，它是指通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、施工、签证、验收等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的目的。由此可见，工程项目管理是以工程项目目标控制（质量控制、进度控制和投资控制）为核心的管理活动。

在工程项目的决策和实施过程中，由于项目管理的主体不同，其项目管理所包含的内容也就有所不同，从系统分析的角度看，每个单位的项目管理都是在特定的条件下，为实现整个工程项目总目标的一个管理子系统。

⒈ 业主的项目管理（建设监理）

业主的项目管理是全过程的，包括项目决策和实施阶段的各个环节、也即从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。

⒉ 工程建设总承包单位的项目管理

在设计、施工总承包的情况下，业主在项目决策之后，通过招标择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。由此可见，总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，既包括工程项目的设计阶段，也包括工程项目的施工安装阶段。总承包方为了实现其经济方针和目标，必须在合同约束的条件下，依靠自身的技术和管理优势或实力，通过优化设计及施工方案，在规定的时间内，按质、按量地全面完成工程项目的承建任务。

⒊ 设计单位的项目管理

设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。设计单位通过设计项目管理，对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排，引进先进技术和科研成果，形成设计图纸和说明书，以便实施，并在实施过程中进行监督和验收。由此可见，设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。

⒋ 施工单位的项目管理

施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理，简称为施工项目管理。施工项目管理的目标体系包括工程施工质量、成本、工期、安全和现场标准化，简称目标体系。显然，这一目标体系既和整个工程项目目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。

加强施工项目质量管理的主要内容

1、建立质量保证体系。为全面系统地把质量工作落到实处,当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时,施工企业依据质量保证模式,建立自己的质量保证系统,编写质量手册,制定质量方针、技师目标,使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可监测性。

2、人、材料、施工机械的控制。首先人是质量的创造者,质量控制应以人为核心,把人作为控制的动力,调动人的积极性、创造性,增加人的责任感,树立质量第一的观念。其次,材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中,对材料的质量控制是举足轻重的。最后,施工机械是实现施工机械化的重要标志,是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。

3、控制施工环境与施工工序。在土木工程施工中,影响工程质量的环境因素很多,有工程技术环境,如工程地质、水文、气象,环境等;工程管理环境,如质量保证体系、质量管理制度;劳动环境,如劳动组合、作业场所、工作面等。因此,根据工程项目的特点和具体条件,应对影响质量的环境因素,采取有效的措施严加控制,尤其是施工现场,应建立文明施工和文明生产的环境,保持材料工件堆放有序,道路畅通,为确保质量和安全创造良好的条件。

三、加强设备管理

土木施工工程往往需要应用到大量的机械设备，这对企业资产配置与控制提出了很大的挑战，我们必须要秉承着“技术上先进,经济上合理,施工上适用,安全可靠”的原则对机械设备的投资和使用进行精细的控制与管理，建立健全机械设备管理档案，加强机械设备的日常维护与保养工作，保证机械设备的最大使用效率。

四、坚持遵约守信,强化合同管理

企业要面向市场,就要通过严格履行工程承包合同,按期按质交工和良好的售后服务来提高企业知名度。要提高编制合同的水平,确保合同的完整性;项目的管理要以工程项目合同条款规定的工期、质量为目标,科学有效地组织施工生产;总承包企业要与各分包单位签订总分包合同,总包企业要对工程全面负责,分包单位对总包单位负责。此外,还要学会工程索赔的方法和技巧,用合同约束发包方,依靠合同保护自身的合法权益,努力在市场经济中建立承包商自主经营,自负盈亏的商品生产者和经营者的地位,实现建筑施工企业向承包商的转变。

参考文献：

[1]徐文涛,雷波,刘士伟. 土木工程走可持续发展之路[J]. 科技信息, 2010, (25) .

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在我国，电力工程中的项目管理有着几十年的历史。在这些年的发展中，电力施工企业在行业市场化、规范化、专业化过程中，接受着残酷的考验。尤其是是在近些年，在经济危机的影响下，电力需求减小，电网建设的速度有所放缓，电力工程施工市场竞争变得日益激烈。电力施工企业要想在电力安装市场中保持长期的竞争优势，就必须把提高项目施工管理水平作为企业发展的重点。笔者根据在工作中积累本文由收集整理的电力施工经验，结合对项目管理挣值法的认识，谈谈挣值法在电力工程项目管理中的应用。

一、电力工程项目管理概述

项目管理的主要内容可以概括为：三控、三管、一协调。“三控”——成本控制、进度控制、质量控制。“三管”——合同管理、职业健康与环境管理、信息管理。“一协调”——组织协调，指与工程项目建设现场参建各方，如业主、监理、承包商之间，与工程建设有关的外部条件之间的各种关系的协调。在不同的工程中，不同主体的电力工程项目中，项目管理的任务是不同的。电力工程施工项目管理具有资金密集、技术密集、资源密集、专业众多、交叉施工等特点，同时还要受工程设计、设备制造、设备和材料的采购运输、还有其他许多工程外部因素的影响。为了合理地计划、组织、协调、控制和管理好工程项目建设中方方面面的工作，需要明确现代电力工程管理流程中存在的一些问题，并找到可行的对策。

二、挣值法概述

1、挣值法的起源

挣值（赢得值）法（evm）作为项目管理的计划与控制方法，被广泛应用于各类项目中，这一理论方法的基本思想来源于工业工程师和项目经理，20世纪60年代开始，以美国国防部为首推出了一系列的有关项目成本和工期的管理方法，随后，美国项目管理学界开发了evm系统，很快在美国交通部、能源部等政府性业主的项目中推广应用，并且在对项目的监控以及绩效的评价中发挥了良好的效果。从国内外的研究动态可以了解到，挣值法仍将在工业工程师、项目经理的运用中发挥更大的作用。

2、挣值法的三个基本参数

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[关键词]工程监理；工程项目管理；关联性

1.引言

自从我国开始采用国际招标，实行项目管理以来，许多大中型工程都取得了明显的经济效益。特别是在近年来的经济发展中，项目管理则更大的发挥其巨大的效力。与此同时，我国推行工程监理制度，也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。虽然监理事业规模越来越大，制度越来越完善，作用越来越明显，也涌现了一批有一定影响力的监理企业，但与真正意义上的工程项目管理企业尚有一定的差距差距。建设部在2002年2月印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，进一步明确了推行工程总承包和工程项目管理的政策导向，同时，也将工程建设领域特别是工程咨询业中的监理企业向项目管理企业转型问题推向了前台。

2.工程监理与工程项目管理的含义

工程监理是指监理单位受项目法人的委托，依据国家有关的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。即对承建单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，监理单位代表项目法人实施监督。

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受建设单位委托，按照合同约定在工程项目决策阶段为建设单位编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划在工程项目实施阶段，为建设单位提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和竣工验收等服务，代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。

3.工程监理与工程项目管理的联系与区别

从我国工程管理相关制度以及工程监理与工程项目管理所包含的内容来看，二者在工程施工质量，工程资金管理等方面有着共同之处。例如，项目管理的项目成本管理包括制订资源计划、成本估计、成本预算及成本控制四步。工程监对理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资相比较，结合项目进展进行调控。但是这两者并不是完全等同的概念，不能够将其混淆。

3.1工程监理与工程项目管理在相关法律上的区别

建设工程监理不但覆盖面扩大而且涉及到工程监理方面的法律法规也逐渐完善。这些法律法规明确了建设工程监理工作的权利、职责和义务，同时也从制度上约束工程监理的行为，确保了工程监理逐步向制度化、科学化、标准化方向发展，使建设工程监理在工程建设中发挥了越来越显著的作用。目前涉及工程监理的法律法规和规章主要有：《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、“工程建设标准强制性条文”、“工程建设监理规定”、.“建设工程监理规范”等。

而工程项目管理则不同，它是国家倡导实施的一种工程项目管理方法，而不是法定管理的制度。主要的政策规章有《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》、《建设工程项目管理试行办法》等。

3.2工程监理与工程项目管理在业务范围上的区别

工程建设监理的主要内容是控制工程建设的投资、建设工期和工程质量；进行工程建设合同管理，协调司有关单位之间的工作关系。因此，建设监理的主要工作内容可以归纳为“三控、两管、一协调”。 工程监理是对施工阶段的质量、进度、费用、安全等方面的监督管理，这在《建筑法》等法律法规中已作了明确规定。因此从业务范围上讲，建设工程监理是建设工程项目管理的重要组成部分，但不是项目管理的全部。

建设工程项目管理的业务范围包括协助建设单位进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；协助建设单位办理土地征用、规划许可等有关手续；协助建设单位提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；协助建设单位组织工程监理、施工、设备材料采购招标；协助建设单位与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；协助建设单位提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向建设单位方移交竣工档案资料。

3.3工程监理与工程项目管理的实施主体上的区别

我国工程监理制度规定，工程监理只能由具有工程监理资质的监理或咨询企业实施，没有工程监理资质的单位对工程项目所实施的管理不属于工程监理。工程监理是监理单位受项且业主或建设方委托，为其提供约定的管理服务，其本质属于建设项目管理范畴。

建设工程项目管理不单纯是施工企业的项目管理，在建筑业中，项目参与各方都需要项目管理，如建设单位方项目管理、设计方项目管理、施工方项目管理、供货方项目管理等。但由于建设单位是建设工程项目生产过程的总集成者和总组织者，因此建设单位方的项目管理是一个项目的项目管理核心，若其缺乏项目管理经验，可委托专业的项目管理公司提供项目管理服务。没有或者缺乏项目管理经验的施工单位或者设计单位，也可委托专业的项目管理公司为其提供项目管理服务。此外项目参与各方，若其有足够的项目管理经验，也可以是建设工程项目管理服务的提供者。

4.工程监理向工程项目管理的转变

由于工程项目管理公司是典型的服务型企业，主要依赖高智力、专业化的管理水平、丰富的经验来向社会提供服务。因此政府更要吸取以往的教训，做好引导和控制工作，另外做好市场准入的控制，严格执行宁缺勿滥、少而精的原则。对目前的各级监理企业应打破行业、区域界限，重新按照更具体的技术指标（公司规模、注册资本、人员配备等方面）审定资质，加速监理行业的分化，下决心把不合格的监理企业合并或精简掉。

5.结束语

建设工程项目管理相比于建设工程监理在服务对象、业务范围、行业准入等方面有了较大的扩展和延伸，是一种较为灵活的操作管理模式，可以根据建设单位的需求提供订单式的服务，以满足不同客户的不同需求。

参考文献