企业文化的内涵范文

导语：如何才能写好一篇企业文化的内涵，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

企业文化的内涵经历了一个不断丰富、发展和完善的过程，其自我丰富和发展的内涵趋势表明企业文化是一种新型的价值管理方略。

公司文化作为企业文化的早期称谓，最早见之于1980年秋的美国《商业周刊》，其时认为公司文化主要指公司价值观，公司运用共同价值观“为公司的活动、意见和行动树立一种榜样……通过经理的实践逐渐灌输给职工，并传至接班人。”1982年，肯尼迪和迪尔在其著名的《公司文化》一书中，对企业文化进行了全面而深刻的分析，他们认为企业文化由企业环境、价值观、英雄人物、典礼和仪式、文化网络五大要素构成，其中“价值观是任何公司文化的基石，作为一个公司取得成功的哲理精髓，价值观为全体职工提供了对共同方向的意识和他们日常行为的准则。……这些成功的公式决定(偶尔也出自)公司的典型英雄人物、有关公司的神话、仪式和典礼.事实上，我们认为公司之成功往往是由于它们的职工能够识别、接受本组织的价值观并按此行动”.。日本拓植大学今西伸认为:企业文化就是“特定企业中具有固有特征的价值体系”，它由价值观体系、行为体系、经营风尚三要素构成.。1985年出版的美国学者劳伦斯·米勒名著《美国企业精神》一书，从分析美文化的精神实质，提出了重创美国企业文化的八条基本价值原则:目标原则、卓越原则、共识原则、整体原则、效绩原则、实证原则、密切原则、正直原则，被誉为未来美国企业文化的基石.

对企业文化概念的内涵，尽管不同时期的国外学者提出了各种各样的看法，但把企业价值观作为企业文化的核心内容则已达成共识.在很大程度上，可以说企业文化概念的发展就是企业价值观由抽象不断走向具体、走向丰富、走向完善的过程。企业文化作为一种管理理论和实际运作中的管理方式，是以价值观为核心的文化管理即以共同价值观的培育及其作用—包括价值观外化和展开为各种具体形式，如英雄人物、典礼仪式、行为体系、经营风尚、企业凝聚和精神等，这些因素交互作用—为手段的价值管理理论和实际运作中的价值管理方式。这句话有两重意思:其一，企业文化是一种管理理论和可运作的管理方式，其二，这种管理理论和管理方式具有特殊性，它是以共同价值观的培育及其外化作用来达致企业的管理目标的。

管理科学自19世纪末产生以来，经历了古典学派、行为学派、现代科学学派和企业文化学派四大阶段。企业文化作为一种管理理论发端于美国.70年代末日本经济的腾飞与美国经济的衰微形成鲜明反差，美国人开始对现代管理科学的极端理性主义管理进行反思，希望寻找到得以摆脱困境的管理新方略.在客观需要和主体反思的双重催化下，企业文化理论以其蓬勃的生命力诞生了.诚如《底得优势》一书作者彼得斯和奥斯汀所说:管理学界正孕育着一场“恢复基本原则的革命”。④

企业文化理论是以理性与非理性有机结合的企业价值观为核心建立起来的一种新型的价值管理方略，它不仅是对现代管理科学理论的辨证否定，而且是对以往一切管理理论的批判继承。在此值得指出的是:企业价值观并不排除理性，而是反对那种抛弃非理性因素(如心理、情感等)的纯粹理性主义管理思想。企业文化理论认为，人不仅是追求物质利益的“经济人”，也不仅是追求友谊、亲密感的“社会人”，而且是生活在某种文化背景下并受它影响和熏陶的“文化人”，企业管理应该以营造文化为己任，通过共同价值观的培育，形成企业的精神灵魂，以此贯串到经济、技术、生产指标、规章制度、组织机构、战略决策等具体的因素和行动中去，以实现企业和社会协调一致的发展。和以往的管理理论相比，企业文化具有两大鲜明的特征:以企业价值观为核心的“非”理性倾向(与数据化、机械化的极端理性主义管理比较而言)和注重实务研究倾向.

企业文化的价值至上主义和重视实务研究倾向，对80年代以来西方管理理论和实践的影响是十分巨大的.“批判理性主义”和“恢复常理”一度成为管理理论和实践的主要口号，人们反对过去那种把组织结构搞得过分严密和规章制度订得过分严格的做法，主张“见物，但更要见人”;注意厂歌厂服、纪念仪式等企业形象的塑造，以激发职工的荣誉、自豪感、培养以共同价值观为核心的企业精神，主张频繁的非正式沟通，注意改善职工之间、管理者与职工间的关系，并在企业内部引入市场竞争机制，培育新价值、树立新精神.企业文化的务实倾向表明企业共同价值观虽然是精神因素，看不见摸不着，但绝非虚幻的和假想的，而是现实存在的，务实倾向本身就是一种价值观念和行为倾向。80年代以来，很多有影响的管理学著作均十分重视管理实务的研究.如《一分钟经理》和“优势丛书”等。其中《一分钟经理》以“一分钟目标”、“一分钟称赞”、“一分钟指责’三条“诀窍”为主线，运用简明生动的手法将管理中实质性的领导艺术问题加以概括，打破了传统管理理论框架，精致实用，引人入胜，发人深省;名噪全球的《寻求优势》的副标题就是“美国杰出企业的成功经验”，书中重点分析了美国43家企业的经营管理，总结出八条基本经验(了、又异八条基本的价值准则):贵在行动、接近顾客、自主和企业家精神、依靠人来提高生产力、以价值观为动力、紧守专业、精兵简政、宽严相济.其中以第一项“贵在行动”最为重要。

企业文化传入中国是80年代的事。国内学者对企业文化的研究颇为投入，然而仁者见仁，智者见智，意见纷纭，处于一种几乎有多少研究者就有多少种企业文化概念的状况，所谓“企业文化研究等于思想政治工作”等类似的概念混乱往往把企业文化研究导向误区，甚至陷于泥潭。对此本文第三部分将展开分析.理论上经之很长时间的吵吵嚷咬之后，现已基本安静下来，进入反思阶假，开始有了些研究成果的出现和积累。如管益忻同志的《塑造现代价值观—推进市场经济发育的中心环节》.一文，从我国建立社会主义市场经济的大环境出发，认为随着现代企业制度的建立，我国企业经历着文化转型尤其是价值转型，在这一转型期必须搞好价值观的重塑，它是“解放生产力的中心一环”、“塑造现代化制度的灵魂工程”、“人的积极性的第一生长点”、“培育具有高尚品德的四有新人的关健”、“再造多种(亚)群体文化(如企业文化)的荃础’、“推进市场经济发育的原动力”。并就价值重塑工程应当坚持的方针、原则、方法和当前应着重抓的几个热点间题提出了自己的看法，相当富有启发性。

作为以企业共同价值观的培育及其外化作用为手段的管理理论和管理方式，企业文化领导了80年代的世界管理潮流，其深刻影响是有目共睹的，但我们也必须以冷静的理性思考企业文化在管理学说史上的地位和作用.企业文化只是管理学发展的一个阶段和一派学说，而不是管理学的终极和顶峰。企业共同价值观的作用不是自发的，它必须通过作为主体的人、物质性的中介和客体的综合系统的作用才能发挥其深入持久的影响;管理学说史上的各种学派和学说均有其真理性的一面，而企业文化作为管理学的一个发展阶段和有着自己独特个性的一派学说是无法涵盖一切的.德国经济学界的权威学者E·海能在《企业文化—理论和实践的展望》一书的最后，警告对企业文化抱有万能幻想的人们说:“企业文化理论在企业组织实践中的有效性是不确定的，对此不能作出骗人的‘保证’……有企业文化意识的经理可能是企业发展的指路人，但是他仅仅指出方向，而不能得出目标”:希望这句话能对我国现阶段的企业文化研究有所苦醒。

企业文化学说这一“泊来品”进入中国的时间已十年有余，它曾在管理学界引起不小的冲击波.但目前我国企业文化的研究现状如何呢?荃本概念混乱，理论研究消耗于无休止的争论，理论研究无从积累;研究者往往浮于表面，关注争论而不是关注实际，理论与现实脱钩、理论本身漏洞百出、千疮百孔;由基本概念的混乱而导致的无休止的争论背后是一片虚空，理论成为空中楼阁，无法回应现实。。限于篇幅，本文对此不再多说，仅就国内流行的两种典型的企业文观点谈谈笔者的一点看法.

一种观点认为:企业文化是“指一个企业长期经营过程中逐步形成的具有本企业特色的思想成果和精神力量，它包括企业全体职工所共有的思想意识、价值观念、道德规范和道德准则等方面内容”。或者说，企业文化是“企业在长期生产经营活动中自觉形成的、并为绝大多数劳动者认同信守的经营宗旨、价值观念和行为道德准则的综合反映”。

上述两种说法作为企业文化和一般介绍是可以的，但若作为企业文化的定义就有间题了。按照他们的看法，企业文化是包括思想意识、价值观念、道德规范和准则等方面的思想成果和精神力量，是经营宗旨、价值观念和行为道德准则的综合反映。在这里，价值观念虽然都被看作企业文化的一个因素，但其核心作用并未突出出来;不管人们对此持何观点，也许他们默认了价值观在企业文化中的核心作用，但遗憾的是他们在给企业文化下定义时思想没有明确到位，这就导致了定义的含糊、多义;尤其应该指出的是:企业文化作为一种管理理论和管理方式这一根本属性在国内已有的同类企业文化定义中没有得到丝毫反映，这不能不说是一大憾事。企业文化若不是作为一种管理理论和管理方式，要它又有何用处?

另一种观点认为:“企业文化是由职工在一个复杂多变的环境中，通过不断的实践和总结创造出来的，它是企业职工必须共同信守的价值观念、道德准则、企业风尚、理想的目标、崇高的信仰、规章制度，以及企业职工必须共同珍惜和奉献的企业物质财富，包括厂房、机器设备、资金、技术、产品等崛;或者说，“企业文化是企业之魂，作为一种文化现象，它是企业在其生产经营实践中培育出来的具有本企业自身特征的物质财富和精神财富的总和”。

这是一种包罗万象的“企业文化”，因而也是大而化之的“企业文化”.企业文化既是价值观念、道德准则、企业风尚、理想的目标、崇高的信仰，又是规章制度，还是包括厂房、机器设备、资金、技术、产品等的物质财富，也就是所谓“物质财富和精神财富的总和”.按他们的意思，企业文化就是企业所拥有的一切。这样的定义给人的感觉如把堆在地上的马铃落、青菜和沙子等一股脑儿装进一个叫做“企业文化”的袋子里。如果是这样，企业文化作为一种管理理论和管理方式的自身特色何在?老实说，此类定义很少能给人带来什么启示。虽然人们在论述企业文化的本质时常常会指出“企业文化的实质就是价值观”;“企业文化……是一种无形的管理方式”，。但为什么不在定义中反映这一无疑是最重要的本质呢?定义必须抓住本质，反映本质，这是常识，忽视了这一点，定义的严密性和准确性就无从说起了。

以上是对两种有代表性的观点的一点初浅看法。就企业文化这一概念而言，不同的人有不同的理解，这是完全正常的，但在各种不同理解墓础上又必须达成一定的共识，对其本质有一致确认，否则便会使这门科学缺乏坚固的基石，地基若已不牢，何以建构大厦?墓本概念的歧异使理论陷于无休止的争论，消耗了推动理论发展的力量.笔者认为，企业文化的实质是一种以价值观为核心的文化管理理论和管理方式，是一种新型价值管理方略。它通过企业共同价值观的培育及其外化作用来创造融洽的文化氛围，使职工们受到保障并能为企业的成功作出贡献。国内的企业文化建设必须走出现阶段的研究困境和实践危机，使企业文化的理论研究超然于混乱的概念之争，紧密结合社会主义市场经济实际，建立起以市场为核心价值观的现代企业文化，以推动我国企业管理水平的进一步提高，更好地服务于有中国特色的社会主义现代化建设.

注释

① 转引自黄孟落、马孜学主编《外国经济管理的最新趋势》，新华出版社，1988年版，第76页。

② 肯尼迪和迪尔:《公司文化》，三联书社，1989年第一版，第40页.

③今西伸:《关于日本企业文化的探讨》、《日本研究》1988年第3期。

④彼得斯和奥斯汀:《底得优势》，企业管理出版社，198右年8月第一版导言，第3页。

⑤见《企业文化》1994年第3期。⑥见上书196页。

⑦参见邵鹅:《中国企业文化研究的危机与重构》，《企业文化》1994年第3期。

⑧王光铸:《企业家应对建设优秀的企业文化作出贡献》，《今日企业》1989年第2期。

⑨韩城岚，《现代企业文化建设》，上海人民出版社1992年版，第5页。

篇2

一、法律视角下电网企业文化的内涵

以国家电网公司为例，整体而言法律视角下的企业文化内涵有以下几个方面的内容：

1.企业标识。企业标识是具体的形象表示。国家电网公司标识以球形设计展示国家电网公司美好的发展前景，反映公司树立全球视野，建设世界一流电网、国际一流企业的坚强信心。标识以圆形图案象征公司内外的互动、协调、团结、和谐，表达公司坚持“四个服务”宗旨，与客户、员工、社会和谐相处，共同发展。另外，标识以纵横交错的经纬线表现公司以建设和运营电网为核心业务，坚持诚信、责任、创新、奉献，努力超越、追求卓越，为经济社会发展保障更安全、更经济、更清洁、可持续的电力供应。绿色的标准色，则更加反映了公司致力奉献清洁能源，建设和谐社会的决心与努力，象征公司持续发展、生机勃勃、基业长青。

2.企业价值理念。企业价值理念是企业文化的灵魂，是企业生存和发展的动力源泉。电网企业在建设之初就把企业愿景、企业使命、企业宗旨、核心价值观和企业精神作为基本价值理念。明确宣示公司的奋斗方向、存在意义、重要责任、价值追求和精神境界，表明公司对国家、对客户、对合作伙伴、对员工、对社会所遵循的基本行为准则和价值判断。

3.企业愿景。企业愿景是一个企业不懈奋斗的方向，所要坚持达到的目标。“建设世界一流电网，建设国际一流企业”是国家电网公司的远大目标，是其一切工作的目标追求。建设世界一流电网：从我国国情、能源资源状况和电网发展规律的实际出发，坚持以科学发展观为指导，坚持自主创新，赶超世界先进水平，充分利用先进的技术和设备，按照统一规划、统一标准、统一建设的原则，建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展、具有信息化、自动化、互动化特征的坚强智能电网。建设国际一流企业：坚持以国际先进水平为导向，以同业对标为手段，推进集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设，把公司建设成为具有科学发展理念、持续创新活力、优秀企业文化、强烈社会责任感和国际一流竞争力的现代企业。

4.企业使命。企业使命是企业的宣言，是企业生存与发展的根本意义，是企业事业战略定位的体现，是企业发展的宗旨和方向，是对内外所承担义务的承诺。作为连接电源和用户的电力输送载体的电网公司，在能源优化配置领域中扮演着非常重要的角色，始终以“奉献清洁能源，建设和谐社会”作为义不容辞的责任。

5.企业精神。企业精神是企业在长期的生产经营过程中所形成的共同心理定势和价值取向，是企业全体和多数员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意识状况和思想境界，是对企业目标和企业价值观的高度概括和综合体现。国家电网公司“努力超越，追求卓越”的企业精神体现了公司及员工以党和国家利益为重，以强烈的事业心和责任感，不断向更高标准看齐，向更高目标迈进。

6.企业发展战略。企业发展战略是指企业面对激烈变化的环境、严峻挑战的竞争，为谋求生存和发展而做出的总体性、长远性的谋划和方略。建设电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀的现代公司是国家电网公司的战略目标。而加强企业文化建设是实现企业战略目标的重要保障，只有不断加强企业文化建设，才能为公司可持续发展提供强劲动力，实现基业长青。

二、电网企业文化建设的法律途径和方法

电网企业文化建设的好与坏对其生存与发展起着至关重要的作用。因此，一个优秀的电网企业文化可通过以下法律途径和方法来加以实现。

1.科学地确定企业文化的内容。①根据社会发展的趋势和文化的渐进性，结合国家、电网企业的未来目标和任务考虑文化模式。②根据企业的外部客观环境和内部现实条件，形成企业的共性文化和个性文化。企业在自然资源、经济基础、人员构成等方面存在差异，客观上会产生或要求不同的文化特点。③对源远流长的民族文化和现有的企业文化采取批判与继承的态度，取其精华，去其糟粕，采取辩证分析的方法，不能简单地肯定或否定。特别要善于发扬本企业的优良传统。④博采众长，借鉴吸收其他民族和电网企业的优秀文化。对于外来的企业文化，也不能简单地采取“拿来主义”，而应持认真鉴别、分析研究、有选择吸收。要搞清楚哪些是优秀的，哪些是适用于自己的。同时，借鉴别人的长处、精华，还必须进行一番改造，才能适用于自己的电网企业。⑤重视个性发展。一个企业的文化个性，是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。它只为这个企业所有，只适用于这个企业，是这个企业生存、发展条件及其历史延续的反映。⑥着眼企业发展战略，注重培育企业精神。企业文化要配合企业发展战略的需要，为促进企业发展服务。企业精神是企业文化的核心，是企业的精神支柱。企业精神的内容要与企业发展战略相适应。

2.宣传倡导，贯彻落实。①广泛宣传，形成共识。大庆油田1205钻井队是“铁人”王进喜生前领导的钻井队，以后虽换过不少届领导班子，员工也不断更新，但由于坚持对工人艰苦创业传统富人宣传，“铁人精神”一直保持并发扬光大。因此，电网企业在发展过程中可借鉴其他企业的一些传承精神，也可学习本企业的优良品质，比如电网公司为应对2008年我国南方特大雪灾，所采取的应急措施，以及在抢险过程中电网工人所表现出来的不畏困难的特质。②领导带头，身体力行。企业领导者是企业文化的龙头，企业领导者的模范行为是一种无声的号召，对员工起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业共同的价值观，领导者本身应成为这种价值观的化身，并通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。首先，领导者要注重对企业文化的总结塑造、宣传倡导。其次，要表率示范，在每一项具体工作中都体现企业的价值观。③完善制度，体制保证。企业文化是软硬结合的管理技巧。在建设企业文化时应“软硬兼施”，相辅相成。在培育企业员工整体价值观的同时，必须建立、健全、完善必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。同时，在建设企业文化时，要调整好企业内部的组织机构，建立和形成文化建设所要求的组织体系。④树立榜样，典型引导。发挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的方法。把那些最能体现价值观念的个人和集体树为典型，大张旗鼓地进行宣传、表彰，并根据客观形势的发展不断调整激励方法，有利于优秀企业文化的形成和发展。迪尔和肯尼迪在其合著的《公司文化》一书中，把英雄楷模作为企业文化五大构成要素之一，认为没有英雄人物的企业文化是不完备的文化，是难以传播和传递的文化。⑤加强培训，提高素质。一个企业若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德，生产力的健康持续发展是不可能的，企业文化建设也只能是纸上谈兵。加强培训，不断提高企业员工基本素质，是建设企业文化的基础保证。在日本松下电器公司，每一个走上工作岗位的年轻人，都必须首先接受职业道德、经营思想、集体意识、自我修养的集训，进行语言、待人接物的礼节教育，考试合格后才被录用。

3.积极强化，持之以恒。企业员工的价值观、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物。强化指的是人们的某种行为因受到一定刺激而获得继续或中断的过程。获得行为继续下去的强化，叫做正强化或积极强化；使行为中断或中止的强化，叫做负强化或消极强化。积极强化的刺激使人们获得奖赏性情绪体验，而消极强化的刺激带给人们惩罚性情绪体验。趋乐避苦、趋利避害，是人类行为的基本法则，在建设企业文化时也应遵循这些法则，对员工行为给以积极强化。

三、结束语

篇3

一、理解企业文化整合

企业文化整合就是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。企业文化要实现从无序到有序，必须经过有意识地整合。虽然完全自由放任的文化整合过程是可以实现的，但是，这一过程的缓慢和持久，以及其整合方向的随意性，很难以适应企业的发展，甚至不利于企业发展。也就是说，企业文化整合首先是对企业内部不同文化或文化因素的一体化整理和结合，形成统一的文化主张和文化体系。

而从另一角度来看，一个成熟的企业系统不仅应有完善的组织结构，而且应有较为深厚的组织文化。文化渗透于我们整个企业系统中，它对企业系统的影响是隐性的、潜在的，但又是至关重要的。文化无处不在，既以微观的形式存在于较小的群体之中，又以宏观的形式浓缩于社会文化和民族文化之中，没有文化，我们便一事无成。我们对现代企业组织象征方面的研究是极为不够的，情感是维系组织最强有力的纽带，企业也是由文化维系的不可分割的组织，企业人的直觉、传统和信念是重要的选择基础，这些都与文化息息相关。企业文化整合，就是突出文化对企业系统整合的重要作用，使文化向企业系统的管理机构内渗透，向生产和经营行为中渗透，并向经济领域辐射其影响，形成一种具有强势的精神力量，既维系着企业组织，又影响着企业人的行为活动（本书不论述该整合作用）。所以，企业文化整合又是通过企业文化来对企业所有活动的整合过程。

企业文化整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。企业的文化与组织、技术、管理整合相比，是隐性的且根植于员工头脑中，实现其整合较困难。对企业文化整合可理解为对各种企业人群的文化观念系统在不同的层次、水平、层级的整理与结合，企业文化和企业生产经营方面的互相作用并形成一致的价值认同。摩尔根、泰勒以及其他人所主张的文化进化，是一种基于各种文化具体特点之上的渐进式分类法。而文化整合的概念，只是在研究不同复杂程度的文化时所使用的一种方法论，它不是关于进化的结论，而是对几种文化类型的整合，文化是在不断的整合中实现进化和变迁的。企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化创新的过程。企业文化整合需要运用一定的方法和按照一定的程序进行。戴尔和肯尼迪在他们著作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共识，彼此信任，建立技巧，耐心和保持弹性——是我们认为是终解决问题的办法”。劳伦斯？米勒在《美国的企业精神》一书中提出：“为了发展新的文化，必须动员一切力量，为了改变公司的文化，必须要有实例、训练、指示、教导、强化以及对新作风予以支持的制度”。

企业文化整合有两种不同的情况：同一企业内部文化内容各要素的整合；同一时空中不同企业文化之间的整合。前一种的文化整合实际上是指当企业处于一般的平稳发展期时，占据主导地位的主流文化弥散、渗透到企业的各种亚文化中。当企业处于转型、变革等剧烈变迁期时，由于原有的主流文化受到挑战，各种外来文化、本企业传统文化、现代文化交织在一起，相互碰撞和冲突。这时的文化整合是不同文化之间的相互适应、协调，并在此基础上，通过选择、综合合适的文化成分，进行文化创新，形成新的主流文化。也就是说，企业文化整合分为企业内部文化内容（精神、制度、行为和物质的各层面及其之间）和要素（前面所分析的七大要素）之间的整合和企业（上下游企业、兼并与被兼并企业）之间文化的整合。企业文化整合过程，需要全体员工共同的参与，需要各分坚持宽容的精神，加强理解的意识，进行创造的活动。但在操作上，则要求企业文化建设者付出更多的劳动，承担更多的责任。这是由文化的实际状态决定的，同时也是企业发展对文化的更高要求。

“有序——无序——有序”是人类社会和文化变迁的一种模式。控制论认为，生物和人类社会内部系统是一个有序状态和无序状态不断更迭变化的过程，从而构成生命和人类社会的不断进化。企业的发展也是这样，有序的企业组织是统一、均衡、和谐、稳定的组织，而无序企业组织则相反。有序企业组织可分为低层次的有序和高层次的有序两类。企业的发展趋势总是由低层次的有序向高层次的有序过渡。在过渡时期，将会出现无序或半无序状态，必须通过整合才有可能顺利进入高层次的有序状态。企业文化整合就是实现一个企业从无序到有序的文化梳理过程。一个企业经过大规模的改革或创新活动之后，也必须经过整合，才能提升到更高的水平。只有经过整合的文化，才会具有顽强的生命力，才能抵制不良外来文化的冲击，才能长期保持自己的特色。通过整合，使企业和文化体系各部门关系和谐，达到健康发展的状态。

二、企业文化整合原则

企业文化的整合应当根据企业发展的具体情况，从实际出发，制定文化整合的目标和措施，运用多种方法，对企业文化内容和文化因素进行系统化整理，建立以价值观为核心的文化体系，引导员工端正文化心态、思想观念、价值取向和行为方式，从而形成企业的向心力和凝聚力。并通过文化整合，解决企业文化中的文化混乱、文化冲突和文化建设的盲目性和滞后问题，使企业文化获得良性发展。因此，我们在进行企业文化整合时，必须遵循正确的原则。

坚持文化宽容的原则。在文化整合中保持宽容精神是进行文化整合的前提。惟此，不同文化的人们之间才能相互尊重，才能相互对话、理解，达成共识并加以分享，从而实现可能的融合。不同文化间的宽容，需要企业人间相互尊重，在人格上实现平等。人们常以“领导、上司”来形容管理者，这表明管理者与员工双方在心理上处于不同态势：管理者处于高势，员工处于低势。管理者应避免由于这种心理态势而带来的不良影响。管理者与员工间的宽容，还需要提倡一种相对自由的民主的态度。与消极管理的思想相反，这种态度是让员工有自己思考、选择、判断的自由，但管理者应适时地给予指导，以确保员工选择、判断的正确性。加强理解意识，即要求管理者与员工间达成认同，追求平等的对话。这首先强调管理者与员工间在观念上要相互认同，从而才有可能在管理者与员工间的具体工作过程中进行合作，使相互关系达到和谐的境界。因此，还需要强调管理者与员工间的“合作”精神。理解的实现，还需要注重管理者与员工间情感上的沟通。因此，可以通过加强管理者与员工间非正式交往，使管理者与员工间实现内在体验的真实交流。在这种宽容精神的引导下，进行文化整合，才能够收到应有的整合效果。

坚持扬弃的原则。企业文化建设是一个漫长的过程，决不是一朝一夕的事情。每一个企业都有自己不同的创业和发展的轨迹，并形成了不同时期的特色文化。要认真调查研究企业变革与发展的历史和现状，认真分析比较企业传统文化与现代企业文化矛盾的焦点和特点，继承传统文化的精髓，抛弃其糟粕，注入现代先进文化的新鲜血液，铸就富于生命力、适应时展需要的企业文化。要对企业文化实态进行充分的分析和研究，究竟哪些文化因子是真正的本企业文化的实质性内核，这些内核新的因子对企业发展起推动作用，还是起阻碍作用。或者哪些是起推动作用的文化因子，哪些是对企业发展起阻碍作用的因子，辨识清楚了这些，才能够进行整顿整理，弘扬其优异成分，引入新鲜的文化要素，抛弃其糟粕的部分，并对文化体系进行建设性地构筑。企业文化的整合要注意以民族传统文化为基础，民族文化是一个国家或民族在其历史发展过程中所形成的价值观念、思维方式、制度等的总和。在企业文化整合时，要注意吸收以中华民族文化中的优异成分，保持民族文化精华在企业文化中运用和延伸，形成一种新型的、具有民族特色的、积极向上并符合企业发展的企业文化。

坚持共性与个性相结合的原则。哲学原理告诉我们，共性寓于个性之中，个性是共性的融入和延伸。在企业文化建设中，由于制度、文化传统等原因，我国企业普遍缺乏企业文化的个性建设，企业文化雷同的现象较为普遍，起码是在文化口号上的雷同，赶时髦，追潮流的现象比比皆是，而西方国家的企业则比较注重个性塑造，这也许是中西方文化背景的差别所致，同时也说明了我国企业文化发展的不成熟性。企业文化整合中要正确处理共性和个性的关系，既要充分发挥传统，体现企业的行业性质和经营形态，又要注重企业个性化设计和塑造，要在共性中突出个性。企业文化就是突出了企业的个性，即产品的文化个性、员工精神面貌个性、环境形象个性等方面找到自己的文化精神所在。在现代社会里，企业的生产设备、机器厂房可能没有什么差别，现代化的管理工具和管理方法可能都具有共性色彩，但是，其经营风格、价值取向、企业精神、管理理念等，不同的企业有不同的个性。同时，企业文化整合过程中对员工的要求也要体现共性和个性的关系，在工业经济与信息经济同时并存的时代，企业文化既强调员工对企业文化主张和价值观的共识，统一企业经营理念和企业目标，鼓励各尽其职，共创事业，又充分尊重员工的个性，提供适合其个性的工作岗位，让其充分施展聪明才智。系统整合了企业文化只有具有鲜明个性，才能够与竞争者形成差异，形成本企业的特色，充分发挥自身优势，才能被广大职工认同，才具有强大的生命力。

坚持借鉴与创新相结合的原则。世界是开放的，文明是可以共享的。企业是开放的，管理思想和管理科学是可以共享的。企业文化整合不仅要体现企业自身的特色，还要吸纳世界文明，借鉴西方企业管理文化中的科学内容，学习发达国家的先进经营管理经验；借鉴其他企业，尤其是国内外知名企业的文化精华，甚至是竞争对手优异经营思想，并加以吸收创新。所谓创新就是在发扬传统文化的积极成份，剔除和摒弃那些过时的理念、内容和方法的同时，根据实际情况和形势变化，形成与时俱进的企业经营理念，整合梳理出具有本企业特色的、既具有时代气息、又能够保持其核心价值观的历史继承性的企业文化。同仁堂制药的企业文化发展的历史，可以说是这种随着时展不断整合创新的，在借鉴和创新相结合方面的典型例证。

三、企业文化整合内容

企业文化的整合是企业在多层面上对本组织的文化进行梳理和同一化的过程，这一过程包括对内文化整合和对外文化整合两大整合过程，对内整合主要包括个体意识与群体意识的均一化、主文化和亚文化的彼此和谐相容、四个层面（精神文化、制度文化、行为文化和物质文化）文化的贯穿一致、七个文化要素（企业环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化网络、故事传说、礼仪庆典）的互动融合、母子（或分）公司的文化协调共荣；对外文化整合主要包括对所兼并企业的文化整合、对上下游企业的文化整合和对其他优秀企业的文化因子的吸纳整合。文化是人之造物，但文化作为有着长期稳定性的意识形式，企业文化扎根于企业人的生存方式本身。从实践哲学的角度看，文化整合的过程是一个实践的过程。

个体意识与群体意识均一化。在心理学上，意识一般是指人们的自觉的心理活动，即人对客观现实的自觉反应。企业群体意识是一种组织意识，它是企业员工对企业目标的认定和实现目标所具有的信念和意识，以及对企业的情感和归属感。企业群体是一种人群结合，个体意识如何融入到群体意识中，需要一个整合的过程。群体意识是以共同价值观的认定和实现为核心内容，伴之以归属感等情感。企业群体意识是在平等互利、共同协商的基础上，各个企业人意识之间共同作用的结果，企业员工的群体意识是由不同层面的员工群体之间互动作用的结果。企业文化整合，试图将各个企业人的个体意识与企业群体意识融为一体，形成一种企业意识，构造一种核心价值观得到企业所有员工认可的群体意识。从实践来看，每一个新员工进入企业员工群体，都在自觉或不自觉地受到企业员工群体意识的整合。所谓自觉，就是企业人力资源部在接受新员工加盟时，有意识对新加盟者进行企业文化培训，让其首先接受企业文化，也即企业的群体意识，新加盟者也就自觉地接受企业群体意识。所谓不自觉，就是新加盟者在加盟以后，受企业员工群体意识的潜移默化、耳濡目染，不自觉地接受了这些意识。这两个过程都可以说是一个群体意识对个体意识的整合过程，只不过前者带有引导性、自觉性整合；后者是无引导、不自觉整合。

主文化与亚文化相容整合。有意识地运用主文化去整合亚文化，使亚文化为主文化服务，这是企业文化有意识整合的重要内容和任务。在一个企业文化共同体中，非决策层、非管理层、普通员工之中总是孕育着一种自发的亚文化群体，企业的主文化对这类文化的宽容、容忍态度，吸收、同化程度，激励、开发程度，在很大的程度上就成了衡量企业文化开明程度、合理和完善程度、企业文化共同体的生命力和活力问题。主文化对亚文化的整合，不是对亚文化的排斥、改变、消灭，而是对亚文化发展方向的关注、对亚文化功能的引导和利用，防止亚文化成为影响企业发展的不健康文化。对亚文化发展方向的关注，主要是防止企业中出现派别文化、内耗文化、拆台文化，也包括吹捧文化、谗言文化、看风使舵文化、迎合文化、欺上瞒下文化等。因为这些亚文化的存在、发展和蔓延，甚至成为了企业文化中的主潮流，那将会不断侵蚀企业原来所倡导的主文化，最终将会腐蚀整个企业机体，致使企业走向灭亡。对亚文化功能的引导和利用，亚文化的存在是客观必然，我们一方面要防止亚文化朝着不健康的方向发展，另一方面就是要积极地去开发亚文化正向功能，在保持亚文化健康的前提下，利用健康的亚文化之积极向上功能，为主文化的补充和丰富，两者的相容整合，使得企业文化丰富多彩。

四个层面文化贯穿一致和七个文化要素互动融合。精神文化、制度文化、行为文化和物质文化等四个层面文化整合，主要是强调精神文化的核心性，精神文化的确定和实质性内容，决定了其它三者的性质，精神文化的混乱，必然会导致其它三者的混乱。整合企业文化首先要梳理和整合精神层面的文化，然后再运用精神层面的文化取整合其它三个层面的文化，而不能够倒过来（在第四章已经进行了阐述，此处不赘述）。但是现实中，不少企业确实倒过来运作的，当然整合的效果是不理想的。企业环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化网络、故事传说、礼仪庆典等七要素之间的互动融合，在适应企业经营环境的前提下，根据领导者风格，围绕核心价值观，建立文化网络，塑造英雄人物，编撰和传播企业文化故事，策划和设计企业礼仪和庆典活动，用生动的形式表现企业文化之实质，形成企业文化各要素之间的互动作用，使企业文化形成一个有机整体。企业环境是一个基本前提，领导风格直接影响到企业英雄人物、故事传说和礼仪庆典的风格，甚至影响到企业文化网络的形式，企业英雄人物、故事传说和礼仪庆典等一定要体现企业价值观和企业的主要精神与理念，文化网络是一种传播企业文化的管道，所以，这七个要素之间是互动融合的。

母（分）子公司文化协调共荣。首先，我们看看母公司与分公司之间的文化整合。母公司与分公司之间是一个独立的法人，属于一个企业，两者的文化，在很大的程度上类似于主文化与亚文化之间的关系，但是又不同于它们。如果母分公司与分公司在同一地域、或同属一个行业、或者分公司与母公司在一起，两者之间的文化没有什么差异，母分公司文化整合就是主文化与亚文化之间的整合。如果母公司与分公司之间不在同一地域，甚至不是一个行业，其文化整合就较为复杂，一方面要体现母公司文化主流，另一方面又要形成分公司独到的文化品位。这种文化整合是介于主亚文化整合模式和母子公司文化整合模式之间的一种文化整合模式。即在保持核心价值观一致的情况下，具体文化建设要结合分公司的具体情况，容许分公司有自己的文化个性和特色。其次是母子公司文化整合。子公司是母公司出资兴办的具有独立法人的企业，以资本纽带将两个企业联系在一起，这是必定的事实。那么，文化有没有联系，我们多次深入这样的企业，发现各不相同，如果子公司是母公司的全资子公司，或是母公司占控股地位的子公司，那么，母公司的文化对子公司的文化具有决定性影响（习惯上，我们也只把这样的母子关系成为母子公司的关系）。但是，这样的母子公司文化关系，与总公司与分公司的文化关系在很大程度上存在着差异。总公司与分公司是一个公司，母子公司已经是两个公司，所以，企业文化的整合已经变成了一个公司对另一个公司的精神控制，这种控制是通过产权关系、影响董事会成员，来影响子公司文化的。

篇4

[关键词]文化建设；内涵；不足；改进途径

[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）29-0038-02

企业文化建设与企业发展息息相关，是关系到企业前途命运的大事，是做好企业发展战略规划的重要组成部分，它是为一个企业广大职工所共有的一系列价值观念和行为方式的总和；是企业管理哲学和企业精神的核心，是凝聚企业职工归属感，调动职工积极性和创造性的人本管理理论，集中体现企业的价值观，潜移默化地影响整个企业，决定着企业的命运，是企业生存、竞争、发展的灵魂，是集管理与文化于一体的管理文化。

1电力企业文化建设的内涵及其要义

作为电力企业，企业文化内容可以分为三个层次：第一，电力企业形象文化，是电力企业文化的外显部分，即听可闻、视可见的部分。它包含了企业物质文化、企业形象设计文化，它们是电力企业文化在物质形态领域的集中体现，也是可控性最强的电力企业文化构成要素。第二，电力企业管理文化，则是联系物质文化与精神文化的桥梁纽带。它包括电力企业的管理能力、行为文化、积极的人际关系及礼仪文化等。第三，电力企业理念文化是企业文化的核心层。理念文化是企业文化在意识形态领域的集中体现，也是可控性最弱、建设周期最长的电力企业文化构成要素。电力是不同于其他行业的特殊行业。

企业文化是在一定的社会经济文化背景下形成的，是对企业经营管理理念的整合与提升，体现了每一个企业与众不同的精神追求。在社会主义市场经济条件下，企业文化具有鲜明的时代特征、文化含量和思想政治内涵，已成为促进企业长远发展的重要课题。先进的企业文化对企业的发展具有积极的促进作用。纵观石嘴山供电局十几年来的发展，从根本上说就在于努力塑造和建设具有该局特色的、符合企业实际的“石嘴山供电局的企业文化”，用于培育和感召该局全体员工，从而使职工、干部在潜移默化中自觉地贯穿于自己的实际工作中，为本局的发展提供不竭的动力和源泉。

2电力企业文化建设中存在的问题

企业文化建设中的不足主要表现在以下几个方面：

（1）思想认识有待进一步提高。表现在个别领导重视不够和员工对企业文化建设的重要性认识不足，对企业文化本质理解不深，把企业文化等同于企业文体活动或思想政治工作。个别干部员工的思想观念滞后，履职能力和创新能力与“百亿电量，一流素质”的企业要求还有差距。

（2）企业文化开展情况不平衡。近年来，该局企业文化建设总体上有了很大进步，但仍然表现出明显的不平衡性。个别单位重视不够，紧迫感和主动性不强；工作局限于党群部门和少数员工，还没有形成全员参与的工作局面，工作进展不明显。

（3）考评体系和激励机制欠缺。一是在企业文化建设中，缺少考核评价体制，需要进一步完善业绩考评体系，加强督促检查；二是要加大投入力度，建立健全激励机制。

（4）文化建设创新意识不够。新时期企业文化工作中，有影响有特色的品牌文化较为单一，坚持与时俱进和工作创新方面还需积极探索，要切实加强创新机制，推动创新理念，增强创新能力，建设具有鲜明个性特征的企业文化。

（5）随着市场经济的不断发展，既为企业文化建设创造了有利的条件，提供了广阔的舞台，同时也提出了更新更高的要求。诸如，在一些人眼里，经济意识增强了，但政治意识减弱了；商品意识增强了，但道德意识减弱了；追求个人利益和个人价值的观念增强了，但奉献精神和集体意识减弱了；享受意识增强了，理想追求减弱了，等等。不能够理解企业文化的内涵，如何解决这一矛盾？显然，关键就在于，要想方设法取得干部职工心灵深处价值观上的一致。而要做到这一点，就必须通过企业文化建设使员工在思想上真正对企业有归属感、荣誉感和自豪感，自觉与企业结成利益命运共同体，与企业同呼吸共命运，从而通过员工在心灵深处建立起的共同价值观念来实现企业的共同目标，真正达到“心理上相互认同、行动上密切配合”的深层次愿景。

3强化电力企业文化建设的途径

3.1领导重视是关键

领导重视是加强企业文化建设的先决条件。抓好企业的文化建设，首先要解决好领导的认识问题。当前，经济市场的竞争日益激烈，向现代企业管理者提供了严峻的挑战，把加强企业文化建设作为促进企业管理的驱动器，正是现代企业管理先行者潜心研究的宝贵结晶。因此，坚定不移地加强企业文化建设，把文化建设列入领导日常议事日程，认真计划落实，经常检查改进，特别是根据自身特点对企业精神不断进行总结提炼，使之成为企业全体职工的共同信念，使之成为战胜艰难困苦并在竞争激烈的市场中立于不败之地的强大思想武器。

3.2全员参与是保证

全员参与是加强企业文化建设的重要保证。职工是企业的主人，也是企业文化建设的主体。以人为本的企业文化建设，如果得不到企业职工的认同，没有企业职工的广泛参与，就如同无源之水。因此，加强企业文化建设必须要有全体职工的积极参与和大力支持。企业领导要不断加强对职工的文化建设意识的教育，要让职工了解企业文化建设的内涵是什么，给职工提供参与实现目标的机会，引导职工、干部把企业文化建设的目标看成是自己的目标，并以此调动和激发全体职工、干部参与文化建设的热情，最终使企业文化建设的目标得以发展实现。

3.3创新是企业活的灵魂

创新是企业文化建设的特点和生命力所在，是企业价值观的内核，它与时代的发展和环境变化同步，不能有丝毫的窒息和停滞。没有创新的文化就没有创新的企业先锋人物和创新的员工队伍，就没有创新的技术、创新的管理、创新的产品、创新的服务和市场，企业就会丧失其社会价值的资本，这是企业文化建设必须始终关注的焦点问题，也是所有成功企业的共同经验。以电力企业自身特有的行业特点、实践方式和实际效果表现出来。成为富有创新精神的企业，其创新的个性就越是突出和具有不可复制性。在电力企业文化建设中，注意发现、总结、提升独具特色的创新内核，无疑是一项十分重要的工作。企业创新的关键作用是企业的领导干部的重视和总结，同时，员工的整体素质至关重要。企业每一项经营战略的实施、每一件高质量的产品都要靠全体员工的有效工作来实现。

3.4增强企业的凝聚力和向心力是导向

优秀企业文化是促进企业进步与发展的内在动力，它能使绝大多数企业员工具有正确的价值取向，从而易于对企业各项重大决策取得共识，激发使命感和责任感。优秀企业文化能培育职业道德，可促使员工在深化企业改革、利益关系调整等变动中，正确妥善处理公与私的关系，能巩固和发展团结向上、协调稳定的群体关系。要明确员工的个人价值是不可能离开企业单独去实现的，只有融入到企业之中，在实现企业整体价值中才能实现个人的价值。在解决好两者关系定位的基础上，强调政治、思想、道德情操的引导，企业员工在新的历史条件下的凝聚力就会建立在较现实和可靠的基础上，从而得到提升和加强。

3.5管理模式转变是根本

企业文化是现代企业管理逻辑发展的必然结果，也是对原有企业管理理论的总结创新的结果，因此要把企业文化建设放在现代化管理的新模式角度上思考。文化管理模式中，员工的工作都不靠人来监督、管制，而是自觉地履行自己的职责，去完成工作，积极地发挥自己的潜能。企业文化营造了一个和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，一切基础的管理制度和规范，程序都已经潜移默化为所有员工的职业习惯。企业管理者重点关注在实施战略规划、战略管理，这是每个企业管理者追求的最高境界。

3.6以人为本是理念

企业文化的本质是企业的价值观，企业精神是企业群体的共同心理定式和价值取向，是企业目标和企业价值观的高度概括和综合体现。实践证明，任何一个企业想要成功，必须使企业目标成为企业职工的共同价值观和坚定的信念。所以企业文化建设，首先要建立一整套完整的信念，作为一切政策行动的最高准则。其次要培养职工共同价值观，以形成鲜明的企业精神，同时通过不断了解、引导和满足员工的各种需要，来激发和调动广大职工的主动性和创造性。

3.7与时俱进是要求

在市场经济的环境下，电力企业文化要建立新的竞争经营理念和价值观，在企业形成强大的内在动力之有效的激励机制。这是电力企业文化的本质和灵魂，过去由于管理配置不顺，加之所谓电力垄断性的说法，电力企业职工竞争意识淡薄。改制后，随着电力市场的构建和开放，竞争是不可避免的，而且这个竞争是激烈的残酷的。因此，电力企业要根据自身特点，在构建电力市场的过程中，努力建设竞争文化。在战略管理、市场开拓、激励和约束机制、各项创新和劳动生产率等方面，追赶世界先进水平，使电力企业融入世界经济大循环，以此推动电力企业的发展。

3.8提高企业竞争力是先导

企业文化强大的内涵，是用之不竭的财富和智慧之源。建设企业文化，是塑造电力企业品牌，拴心留才、精心育才、吸引贤才、吸引客户，也是博得社会认可的有效途径。优秀的企业文化是企业的“名片”和“无形资产”。企业靠物质资源来建立自身发展优势，主要以扩大企业规模和增加设备投入来促进经济效益的增长的发展方式不再是企业最好的发展模式。使电力企业在激烈的市场竞争环境下，立于不败之地的强大动力除科学严谨的管理外，取决于企业文化建设的成败和企业的团队精神的弘扬。电力企业推进企业文化建设虽然面临许多新的问题，但只要我们顺应时代潮流，尊重科学，加强理论研究，不断开拓创新，必然使企业文化潜移默化到广大电力员工潜在的意识和行为中，使其在电力建设和发展中发挥无穷的力量。

参考文献：

篇5

    1.1企业管理现代化以实现社会、组织和个人的共同均衡发展为目标正如管理学家巴纳德所指出,整个社会就是一个协作系统,是由物质、社会、人以及组织这些子系统构成的,在变化的环境中,承担最优化其他子系统,维持协作系统均衡这一有意识的管理职能的,就是以企业为代表的正式组织。这一职能角色的意义在知识经济时代背景下得以彰显,现代企业经营者在创造更多价值的同时,开始持续改进和平衡各方利益,并与政府、公众与非营利性机构一起努力构筑健康和谐的社会环境。因此,实现组织与社会、个人均衡发展的目标,既是由企业自身性质所决定,也是现代化背景下企业的一种自觉选择。

    1.2企业管理现代化的实质就是创新技术创新是企业实现企业管理现代化的突破口。随着知识经济时代知识生产力水平的提高,技术更新速度加快,产品生命周期缩短,企业间竞争也相应加剧,如果继续采用价格竞争和规模竞争手段,则会使个体企业的市场空间逐渐逼仄,生存环境日益恶劣,而新技术带来的经济租金和高附加值使现代化背景下的传统企业得以突破这一困局成为可能,而且企业普遍的技术创新会推动整体产业逐渐向高层次、高技术的产业价值链的升级,从而创造更加广阔的产业价值增值空间。要特别指出的是,企业技术创新必须要以企业现在拥有的要素为基础,现代化的技术创新并不意味着就要完全以机器和设备来替代人力资源,这样做的结果是以牺牲人的发展为代价的,这与现代化企业追逐社会、组织和人的共同均衡发展的目标相悖。商业模式创新是企业管理现代化的核心。企业管理的核心任务是创造价值,但是知识经济体系已经改变了价值创造的方式。企业只有开辟新的收入渠道、重构价值网络、重塑商业模式才能实现顾客价值和企业价值目标的双重实现。新型商业模式更强调企业之间的合作,过于关注价值在焦点企业、供应商、竞争企业、消费者之间的分配只会导致企业竞争行为的加剧,从而丧失顾客价值和企业价值,而对价值的共同创造的动机则使企业主动选择和其他主体的合作,这种基于竞争和合作的逻辑使企业更加关注价值的创造。

    商业模式的创新可以从多个方面,它既可能包括多个商业模式构成要素的变化,如调整或引入新的网络组织参与者,引入新的用户,设计新产品、改善产品性能等等。也可能包括要素间关系的变化,如重新设计和优化网络组织之间关系,改变参与者在网络组织中的角色和功能等等。管理创新是企业管理现代化的关键。管理创新包括管理方法和组织架构的创新。管理方法的创新是指把新的管理要素(如新的管理方法、新的管理手段、或管理要素组合)引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。管理创新可以体现在战略管理决策上,如战略联盟、战略平衡计分卡等创新性的战略管理思想和方法。也可以体现在各个业务层面的管理中,如在生产管理中,为了及时、迅捷、合意地满足消费者的个性化需求,企业可以采用准时生产、资源制造计划、最优生产技术、柔性制造系统、精益生产、敏捷制造等新型生产管理技术和手段。而组织架构的创新是指现代企业根据其战略目标和任务及内外环境的变化,而对企业组织结构的构成要素进行新的组合、构建和创新。

    1.3企业管理现代化以信息技术为依托日本管理学者野中认为,在知识经济时代,现代企业成功的关键在于能创造新知识,并在企业内和企业间迅速扩散新知识。以上提到的技术、商业模式和管理创新其本质都是企业知识的生产与再生产,对企业知识能否进行有效管理已经成为企业创新是否成功的关键因素,而知识管理的有效性又很大程度依赖于信息技术的发展和运用,因为只有在信息共享的条件下,才能有效地产生新的知识并扩散知识。但是知识管理并不等同于信息管理,因为一般所说的信息管理主要侧重于信息的收集、检索、分类、存贮和传输等,信息要转换为知识,还要和人类认识能力的结合。所以,企业要实现管理现代化,必须以人力资源开发为基础,以信息为依托,通过数字化、网络化、信息化实现信息共享,为高效率地产生新的知识打下了坚实的技术基础。

    2企业管理现代化的特征

    动态性。所谓管理现代化只不过是学者从研究目的出发而做的一种人为的划分,假如说企业管理现代化始于知识经济时代的开启,但是这个进程却没有终点,因为对于当下来说,任何时点都是“现代”。所以企业管理现代化的进程是伴随着经济的、社会的、技术、文明的深刻变化而动态地演化。

    系统性。虽然创新是企业管理现代化的本质和主要活动,但是企业管理现代化的外在特征并不表现为某个企业局部的技术或商业模式的革新,甚至也并不体现为单个企业整体的运营效率和投资效益的提高,而是最终体现在给整个系统增加的价值和收益。而要达到这个目标,其关键在于企业是否能和社会系统、人的系统、物质系统之间的交换达到平衡。

    开放性。企业管理现代化具备开放性的特征,一是体现在对内开放,企业打破内部的等级间的藩篱和职能部门间的区隔,实现知识和信息在企业内的无阻碍流动。二是体现在对外开放,企业通过建立和供应商、经销商的战略联盟,拓宽和消费者沟通渠道和沟通界面,实现知识和信息在企业间的低成本交换。

篇6

当今社会，企业文化经过了几十年的建设在世界各大企业繁荣发展，在精神文化跟物质文化上都取得了丰硕的成果，并对企业的飞速前进做出了卓著的贡献。产品设计在满足基本功能基础上转向文化精神功能发展，与日益成熟的企业文化相结合必将为产品设计增加新的机遇和挑战。

一、企业文化的物质表现

企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和

道德行为准则的综合。企业精神是企业文化的灵魂，用企业产品来诠释企业文化，企业文化来丰富产品内涵，使产品和企业文化之间形成互动影响，互为体现，互为促进。

二、产品设计的文化本质

产品设计是产品的一种文化创造。产品设计的本质是物的文化设计。以企业文化为指导的产品设计，体现了产品设计的文化本质，赋予产品以内在和气质的美感。

企业文化以其先进性、时代性、深刻性和统一性迎合了产品设计的文化本质，产品设计以企业文化为其指导思想，使产品富于文化色彩；另一方面，企业文化所要传达的企业价值观、哲学观，在产品中得到体现，传达了企业思想与理念，更好的成为了公众消费的诉求对象。企业文化作为社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，同样在与产品结合时，会逐步形成企业的产品设计风格，体现出共有的风格和体态。企业文化的本质内容是企业精神。

企业精神包括坚定的企业追求（企业目标）、强烈的团体意识、正确的激励原则、鲜明的社会责任感、可靠的价值观和方法论。

三、将企业文化内涵导入产品设计

企业文化引入产品设计从根本上可以考虑将其文化内涵变分为产品的各组成要素，也即将企业文化运用各种丰富生动、灵活多变的设计语言将其归纳为富于企业特征、体现企业精神的构成要素。考察和运用产品各要素各自的特点、内容以及各要素间的关系，如材料、色彩、结构、形态、装饰和肌理等。

第一，形态 综合点、线、面、体各要素构成产品形态。

第二，材料 利用材料的特殊机理质感等特性形成企业产品的标志性，使受众印象深刻。

第三，色彩 利用色彩的感情来设计产品以表现企业文化内涵。

第四，装饰 利用具有特殊文化内涵的装饰来标新立异，吸引受众的关注度。

四、企业文化的传达设计

产品设计中融合企业文化的主要目的是企业利用产品对社会、环境、人群进行企业信息的传达。这就涉及到了产品的语意学。通过企业文化设计的产品，其语意要充分体现企业文化与产品设计的结合。在产品语意的表达中，通常采用隐喻、象征及符号等方式来表示和传达产品的文化内涵。

第一，隐喻 隐喻是通过暗示或比喻的手法告诉使用者怎样去认识和使用这一产品。

第二，象征 象征是指通过某一特定的具体形象来表示与之相识或相近的概念、思想和情感。在设计语意中应用象征的手法，使消费者引起在使用方式和情感上的共鸣。

第三，符号 符号倾向于显示客体的共性特征或类别属性，利用企业文化转化的符号所具备的直观诉求力和超越语言限制的便利性，如稳重的、轻巧的、柔和的、向上的、新潮的、古典的、前卫的，等等，由风格样式造成的共通的心理感受，通过人们的感觉经验诱发其对表达事物的记忆和联想，来促使顾客对企业文化的认知，并借助其与企业的关联，来加强公众对企业的认知与记忆

五、导入企业文化的产品设计特征

第一，系列化 包含企业文化特征的产品必定在是在造型、功能、色彩、形态等要素的某一方面或某几方面体现出企业文化的信息传达，形成产品开发的系列化。

第二，独特性 包含企业文化特征的产品的根本特点就是其个性化及创造性。

第三，可持续性 设计师要有可持续性的眼光，使企业文化的产品设计要与时俱进，在实践中不断更新，以体现企业的文化本质。

六、产品设计对企业文化的影响

任何一个企业的产品设计都是企业文化的综合体现，它以视觉的形式与实用的功能体现了企业的精神和价值观，特别是企业对消费者的态度，这对树立企业的社会形象是极其重要的。产品设计是企业文化建设的先导者。

篇7

关键词：企业文化建设 大庆油田 宣传

企业文化又可以称为组织文化，是指在企业或组织中，由特定的符号、仪式、信念、价值观和处事方式共同构成的具有特定内涵的文化象征或形象。企业文化是在企业的生产经营过程中逐渐形成，并且被企业员工认可的，能够自觉遵守的、赋有企业精神内涵、宗旨、愿景、使命、经营理念和企业价值观，以及在这些精神内涵、价值理念影响下的员工行为和企业形象的体现。企业文化的建设具有深刻的内涵，涉及的方方面面也十分广泛，具有一定的难度，也需要企业长期的坚持和沉淀。[1]大庆油田的企业文化建设不仅包括了企业行为物质文化、企业制度文化以及企业精神文化等三个方面的建设，还包括建立健全员工的考核评价机制、激励机制、工作的指导及载体支撑体制、企业的组织保障体制等。企业文化的建设对企业的发展有关键性的作用，是企业形象宣传的重点，在大庆油田宣传中处于核心地位。

1.大庆油田企业文化的建设

企业文化的建设主要包括三个方面的内容，即物质层面、制度层面以及精神层面。企业文化建设的过程就是构建企业文化体系的过程，其核心是以精神文化的建设带动制度文化的建设，又通过制度文化对精神文化进行体现和保证，从而促进物质文化的建设和发展。

企业的精神文化，指的是企业组织在生产经营过程中形成的集体性的价值观念、群体意识和理想道德共同组成的意识形态，它的内涵包括了企业的经营理念、道德观念、核心价值观、企业精神、企业愿景和企业使命等文化元素。[2]大庆油田在进行企业的文化精神建设过程中，准确地把握了企业的性质和地位，继承并且弘扬了大庆油田会战的传统和精神文化，将振兴民族的历史使命融入了企业的精神文化中。为大庆油田宣传提供了丰富的精神内涵。

企业的制度文化，是指企业的全体员工必须共同遵守的，并且按照一定的规则行动，对于员工行为和办事流程有相关具体规定的规章文本或者制度安排。企业的制度文化体现出企业在管理活动中较为刚性的原则，是保证企业正常运营的关键，是将企业的精神文化和物质文化进行有机连接的重要环节。[3]大庆油田在进行企业的制度文化建设时，按照企业的精神文化要求，严格遵循企业的经营管理规律，将企业的精神文化、价值理念融入并贯彻到企业规章制度的制定和执行中，从而使企业的精神文化能够切实地被落实到实际工作中，保证了企业精神文化的激励作用，促进了企业物质文化的建设和发展，确保大庆油田的管理能够做到规范化和制度化。

企业的物质文化，是指企业中能够支持企业精神文化和制度文化的物质基础，是企业文化的外在表现，人们就是通过企业的物质文化接受、感知到企业的整体文化，因此企业的物质文化又可以称为企业的品牌形象文化，是企业的美誉度和知名度的体现。大庆油田在进行企业的物质文化建设时，以企业的价值理念、愿景、使命等企业精神对员工进行教育，通过良好的制度文化建设，使员工养成的良好工作习惯和行为习惯，不断提高员工的业务水平和服务意识，[3]打造并维护了大庆油田的品牌形象。

2.企业文化建设对大庆油田宣传工作的作用

企业文化不仅是大庆油田宣传的核心与支柱，更能激励员工投身大庆油田的工作中。由于大庆油田的宣传工作是对企业进行形象定位、宣传，是全局性的工作，涉及到企业的各个方面，不可能仅仅局限在少数的个别部门中进行，它需要企业各个部门的共同努力，因此需要各个协作部门的共同努力和协调，明确各自的工作任务和职责，切实将工作任务、工作责任分配到位、落实到位，组织并且发动最广大的企业员工积极地参与到企业的宣传工作中，形成促进大庆油田宣传工作的合力。[4]企业文化建设促进了企业组织保障机制的建立，从而为大庆油田的宣传提供了有力的制度保障。为了保证企业文化建设工作的切实运行，促使公司建立起完善的工作责任体系。同时，良好的企业文化建设，能够以强大的精神文化作为动力，激励企业员工投身于企业经营建设的方方面面，更能为大庆油田的宣传出谋出力。

篇8

关键词：企业文化；品牌；核心竞争力

中国加入WTO后，国内市场与国际市场相接轨，导致中国品牌不仅要在国内市场上与跨国公司品牌竞争，而且要在国际市场上与其竞争，从而使简单的商品竞争上升为激烈的品牌竞争。在竞争中，核心竞争力的强弱决定着企业的生存和发展，而品牌竞争力则是企业核心竞争力的外在表现。国内企业在品牌培育时缺乏品牌文化内涵积淀，面对强大的竞争对手，品牌特色不断弱化，企业竞争力持续下降。本文针对国内外竞争格局的变化和我国品牌缺乏文化内涵的现状，从企业文化在品牌竞争中的作用角度，提示企业在竞争中加强品牌文化建设的重要性。

一　文化的定义及功能

企业文化是在一定的社会经济条件下通过企业经营活动实践所形成的并为企业员工普遍认可和遵循的具有本企业特色的管理思想、管理方式、群体意识、价值观念和行为规范的总称，其中最核心的是价值现。企业文化作为一种理性的和自觉的文化，不仅具有实践性、独特性、可塑性和综合性，而且具有特定的功能。企业文化的对内功能：导向功能、激励功能、凝聚功能、约束功能，它们能引导员工的行为心理，营造和谐的工作氛围，使员工产生出对本职工作的自豪感、使命感及对本企业的认同感和归属感，自觉地把企业目标作为自己追求的目标，使企业产生一种强大的向心力和凝聚力，提高企业的生产效率。企业文化的对外功能主要表现在：企业文化形成较为固定的模式后，通过各种渠道对社会都产生着巨大的辐射和扩散作用。企业文化既是构成企业核心竞争力的核心要素，又是提升企业核心竞争力的源泉，品牌竞争力则是企业核心竞争力的外在表现，因而重视企业文化具有特别重要的意义。

二　企业文化对品牌形成的推动作用

品牌是文化的载体，文化既是凝结在品牌上的企业精华，又是渗透到品牌经营全过程，全方位的理念，意志、行为规范和群体风格。企业文化通过产品、品牌将视野扩展到整个文化领域，以对内增强凝聚力，对外增强竞争力，并努力将文化效应转化为市场效应和经济效益，企业文化对品牌形成的推动作用主要表现在以下几个方面：

1　企业文化对品牌形成的直接推动作用

(1)企业文化在提高品牌竞争力方面的作用。品牌的核心价值可分为情感价值和功效价值，当产品或服务的同质化程度越来越高，企业在质量，价格、渠道上越来越不能制造差异宋获得竞争优势，然而品牌所特有的企业文化内涵逐渐成为提高品牌情感价值的竞争法宝。

(2)企业文化在品牌推广中的作用。众多国内外知名品牌营销实践表明，富有企业文化内涵的品牌易于被广大的消费者在心理上接受，易于成为广大消费者重视的品牌，富有企业文化内涵的品牌为消费者提供的不仅仅是一种产品，更是某种文化品味、社会地位等的象征。插上文化翅膀的品牌传播、影响和销售是难以估价的，这也是众多产品成为奢侈品牌的主要原因。

(3)企业文化在培养顾客品牌忠诚中的作用。品牌蕴含着它与消费者的契约、承诺和消费者给予它的信托与感情。企业通过品牌为顾客创造最满意的感知价值，从而赢得消费者对品牌的认可，影响顾客购买决策，以至发展为顾客对品牌的忠诚，建立稳定的长期的交易关系，为企业带来丰厚的收益。企业拥有了对其品牌忠诚的顾客，就会在市场竞争中建立稳定的顾客群，从而增加在品牌竞争中的胜算把握。

2　企业文化对品牌形成的间接推动作用

企业文化对品牌形成的间接推动作用主要体现在企业文化对企业核心竞争力的提升。主要表现在以下几个方面：

(1)企业文化是企业组织力的灵魂。企业组织力不仅反应静态的制度，更主要地体现组织过程和功能，从而与竞争力产生一种更为直接和动态的联系，通过共同的价值观整合企业的行为，进而形成不具模仿性的市场竞争优势。

(2)企业文化是企业创新能力的源动力。创新能力是企业的生命基因，是企业核心竞争力的主要源泉，而创新又是企业文化保持鲜活的有效手段。企业文化作为企业制度和经营战略在人的价值理念上的反映，一方面要作为企业活力的内在源泉而存在，成为规范企业和员工行为的内在约束力，另一方面要与时俱进，不断在理念、观念等方面创新，以彰显其强大的生命力，由此可见，企业的创新力根植于其优秀而独特的企业文化，企业文化是企业创新力的源动力。

(3)企业文化是有利于企业吸引人才。在竞争激烈的今天，企业核心竞争力需要专业人才来维持和开发，因此，人才成为企业最具竞争潜力的资源。先进管理制度不断地被相互学习，致使严格用的人制度已不是阻止人才在企业间流动的有效手段，而唯一不能被模仿和复制的就是企业文化。

篇9

关键词： 企业文化建设 存在问题 应对措施

一、企业文化的内涵

中国上下五千年的历史孕育了中国深厚的文化，正是拥有了深厚而丰富的文化，我们的国家才更彰显其魅力。因此，文化是一个国家的灵魂，体现国家的历史底蕴。国家是大家，企业是小家，文化对企业的成长成熟与发展壮大至关重要。企业文化虽然没有具体的形态，但是其在企业内引导员工思想与工作作风具有重要作用。所以，企业文化是企业的灵魂，是企业发展壮大的绝对力量。良好的企业文化有利于提升企业的管理水平和创新能力，企业文化就是企业追求的方向标，是指导和激发员工努力工作的指导思想。只有建立了正确的企业文化，才能激发员工的创新能力，提升管理水平。同时，良好的企业文化有助于增强员工凝聚力、亲和力，激发员工的积极性和创造性。营造良好的企业文化氛围，能够让员工的意识有所改变，从而通过良好的意识来改变其行为。

企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则（Schein，1984），是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特的文化管理模式，具有延续性的共同认知系统和习惯性的行为方式。共同的价值观体系包括企业价值目标、企业经营哲学、企业行为规范等企业精神。其中企业价值目标是企业文化的核心，对其他文化元素具有决定性的影响，其作用在于增强凝聚力，调动积极性，树立良好的企业形象和创造实现战略目标的有利条件。总之，企业文化是培育一种企业和员工为目标奋斗而共同遵循的精神。[1]

二、企业文化建设所存在的问题

（一）没有形成长期有效的文化

1.企业文化变化频率过高

企业文化体现的是企业的精髓和追求，更加基于长远，更体现其内在形象。因此，企业文化的建设应当具有稳定性，过于频繁地更换企业文化的内容，不利于帮助企业通过文化建设营造良好的工作氛围。目前，多数企业在建设本企业的企业文化时，忽略了企业的本质特性，没有结合企业实际情况以及未来的发展规划。此外，目前多数企业不能够充分理解企业文化的实质，把企业文化的建设当做企业管理当中的形象工程。因此，目前多数企业所建设的文化时效性较差，没有形成企业内部根深蒂固的文化氛围，所建设的文化内容不能够长久地影响企业的发展。

2.企业文化过于空洞

目前，多数企业将企业文化理解成口号、标语，在建设企业文化的过程中，没能结合企业实际情况进行文化创建。常常用一些过于空洞的口号，这些口号虽是积极向上，并具有一定激励性的，但过于空洞，没有实质性内容，甚至不能够与企业本质相结合。此外，多数企业选用口号、标语时，多采用复制的方法，即拿来主义，运用其他企业现有的文化。这些通过复制得来的企业文化内容，多数不符合本企业的实际情况，将别人的东西生搬硬套拿到自己的企业内，本企业的文化就显得更加空洞而没有实际意义。

（二）没有建立健全的文化体系

1.形式单一，内容简单

企业文化所体现出的应是完整的体系，而非简单的口号、标语等形式单一的文化内容。目前，多数企业认为企业文化就是精神层面的鼓舞，因此更倾向于出标语、打口号等形式。此种方式可以作为企业文化的一种外在表现形式，而非企业文化的内涵与本质。完整的企业文化体系应该体现企业的方方面面，良好的企业文化体系应该能够帮助企业更好地发展。单一的企业文化只能宣传鼓舞的作用，不能体现企业的底蕴，无法增添员工的动力。同时，形式单一的企业文化犹如空中楼阁，非常空洞，缺乏基础，也无法体现其价值。

2.注重精神层面，忽略行为、物质层面

目前多数企业在建立本企业的文化时，注重精神层面的打造与完善，忽略了行为和物质层面的完善。精神层面是企业文化建设的核心，将精神层面转化为行为以及物质层面是企业文化建设的重点。企业文化的精神层面体现的是企业内在的形象，然而，企业文化的最终目的是要通过文化影响员工的行为，使其行为发生改变，从而提升工作效率，促进企业进一步发展。精神层面的企业文化只体现了文化本身的内容，而非体现企业文化带给企业的实际帮助。目前多数企业在建立本企业的文化时，更注重精神层面，并没有把精神层面体现出的内容运用于企业的实际运转过程中，也没有落实到员工的行为改变中，这在很大程度上失去了企业文化原有的价值和作用。

（三）企业文化宣传力度不够

1.宣传形式单一

企业文化的宣传对企业内员工的工作行为影响甚远，良好的文化宣传可以催促员工提升其工作效率，提升工作品质。然而，良好的文化宣传就应当是多方式、多渠道的。目前，多数企业在对本企业的文化进行宣传时，多采用文字传播的方式。例如悬挂标语、制作看板等。这虽然是宣传的方式之一，但是却不能从本质上影响员工的内心认知发生改变。因此，企业文化的宣传力度不够，导致企业文化没有发挥其实质性的作用。

2.没有形成长期宣传意识

由于目前多数企业在对企业文化进行宣传时，多采用文字的方式，所以没有形成长期、持久性的宣传意识。只在企业的发展需要时，才借助企业文化，不需要时，则不继续对企业文化深化和宣传。这导致很多员工对企业文化的认知出现扭曲，认为企业文化就是假大空是形象工程。因此，长期的宣传意识对企业文化建设至关重要，只有建立长期宣传意识，才能将企业文化的本质深入每个员工的内心，才能发挥企业文化真正的价值。

三、加强企业文化建设的措施

（一）建立长期有效的企业文化

企业文化对于一个企业来说，在很大程度上影响着企业的发展，建设长期有效的企业文化至关重要。只有发掘长期、稳定的文化内涵，建设结合企业本身独具特色的文化，才能够保证企业文化的深厚底蕴，才能让企业文化真正发挥作用。

建设长期有效的企业文化，首先要认清企业的类型和从事的业务是什么；其次，要确定该企业类型和从事的业务最需要的是什么；最后，明确企业的发展目标是什么。企业文化的建设离不开企业本身，全面的考评企业，从企业本身的类型、从事的业务、未来的发展方向出发，寻找到一个核心的企业价值观和追求的目标。将核心的价值观与追求的目标作为企业文化的重点，才能保证企业文化在企业内部的永久流行，并产生长期效应。例如，对于产品生产类企业而言，产品的质量是最为核心和重要的，那么，企业文化的落脚点就应该在质量问题上。打造良好的质量文化，促使企业员工重视质量的重要性，从而生产高质量的产品，用高质量的产品占据市场，做到长盛不衰。

长期有效的企业文化落脚点务必从企业本身出发，结合企业的产出进行综合考评，选出对于企业发展最为重要的因素，使其变成企业文化的核心与重点，进而将其深化与推广，形成促进企业发展的文化内涵。

（二）构建完整的企业文化体系

独木不成林，要想使企业文化成为企业良好发展的一个推动力，就要建立健全企业文化体系。既然是体系，就要对企业文化的建立分层分类。企业文化的建立要从三个方面出发，第一是精神层面，第二是物质层面，第三是行为层面。

精神层面是企业文化的灵魂和核心，也就是我们所讲的根本内涵。例如对于生产加工类的企业来说，质量和安全是生产加工过程中最为重要的，那么，质量和安全就会成为企业文化的精神层面的内涵。精神层面的表现多数情况下是以文字的形式出现，例如建立固定不变的口号、理念等等。

然而，只有精神层面的内涵是远远不够的，企业文化的作用在于用文化影响员工的行为，推动企业更快更好地发展。因此，要将精神层面转化成为物质层面。精神是一种无固定形态的东西，所以要将精神层面转化为物质层面，才能发挥企业文化的实质性作用。例如用文字表达企业文化，就是一种由精神向物质的转变。同样，还可以运用多种渠道来实现精神向物质的转变。让企业文化可观、可闻，用直观的传播方式将文化的内容传达给员工，让员工能够深刻地明白自己企业的文化究竟是什么。

最后，完整的企业文化体系，不仅体现在精神层面和物质层面，还需要行为层面。建立企业文化是要通过文化的影响，从根本上改变员工的行为。因此，行为层面是企业文化的最高层面，也是最重要的层面。将精神转化为物质是一个较为简单的过程，然而，将物质转化为行为就是一个需要过程监控、将文化运用于实际企业运行的过程。要使得企业文化改变员工行为，最重要的是企业对员工行为的要求与工作过程的监控。例如某企业的文化是“高质量、零缺陷”，那么，在该企业内运行的任何一个环节，都需要安排质量监督员，时时把控质量。这样才能体现企业文化的精神、物质、行为一体化，才能发挥企业文化的真正作用。

（三）加强企业文化的宣传力度

做好企业文化的宣传工作，在整个企业文化建设的过程中也是至关重要。要让企业文化对企业员工产生深远的影响，就是加强企业文化宣传的力度，从多渠道宣传企业文化，并让员工真正参与到其中。

目前，多数企业所用的宣传途径就是悬挂标语、制作展板等文字性的宣传途径。其实，宣传的渠道有很多种，可以将企业文化的内容与本职工作相结合举办征文活动、演讲比赛活动、唱歌比赛等等形式的文娱活动。将活动的主题紧扣企业文化的本质与内涵，在娱乐中让员工进一步感知企业文化的氛围，从而让员工对本企业文化的印象更加深刻，并用文化影响自身行为。

参考文献：

[1]赵亮.浅析企业文化建设在企业管理中的重要性[J].经济研究导刊，2011（20）：35-37.

[2]常琦.企业文化建设与企业管理[J].商场现代化，2011（5）：51-52.

[3]刘昕昕.我国企业文化建设研究[J].经管空间，2012（1）：67-68.

[4]李强.基于“胜任力”视角的大学生职业生涯规划[J].陕西理工学院学报（社会科学版），2010（4）：82.

[5]李强.职业生涯规划的理论基础[J].文教资料，2008（6）（下）：223.

[6]李强.大学生职业生涯规划必要性的系统分析[J].文教资料，2008（6）（中）：210.

[7]李强.大学生职业生涯路径设计存在的问题及应对措施[J].陕西理工学院学报（社会科学），2012（3）：87.

[8]李强.欠发达地区非公有制人才资源问题及对策—以汉中市为例[J].陕西理工学院学报（社会科学），2009（2）：63.

篇10

1.企业文化建设滞后

我国企业文化建设整体相对滞后，与世界先进企业的文化相比还存在明显差距。很多企业并没有将企业文化置于企业经营战略的高度，没有将其视为一项长期、系统性的工程，缺少统一规划。抽样调查结果显示[2]，有企业文化发展规划的企业比例仅为28.1%；企业文化建设处于“基本形成阶段”的占44.1%，处于“酝酿探索阶段”的占36.2%，处于“深化提高阶段”的占16.4%，还有3.3%的处于“不太清楚”阶段。我国多数企业的文化建设仍处于基本形成和探索阶段。甚至我国某些国有大型商业银行也普遍缺乏企业文化建设的自觉意识，对于企业文化建设的重要性认识不足[3]。企业文化建设缺乏持续性和系统指导，致使员工对企业文化认识不清，不能形成系统、有效的企业文化建设方案。

2.企业文化建设浮浅，流于形式

企业重视建设物质文化的表面内容而忽视物质文化深层次内容的现象普遍存在。有些企业将组织文化建设局限于口号、标语，浮于表面[4]，局限于形式，企业文化缺乏实质内涵，员工不能主动接受或甚至抵触，导致企业文化缺乏凝聚功能，企业文化建设陷入尴尬境地。有些企业仅注重表层显性的建筑环境文化、服饰文化等物质文化建设，不重视企业战略、管理制度、价值理念、行为方式等方面的文化建设，致使企业文化的激励、辐射等功能丧失。有些企业的文化建设执行不到位，部门协同力度不够。有些企业对企业精神开掘的深度不够，将注重企业文化等同于企业精神，导致企业文化缺乏核心内容和深层次内涵。

3.企业文化特色不明显或缺失

企业文化建设缺乏个性和特色，脱离企业实际机械照搬国外或其他企业的文化现象存在。有的大型集团企业过分夸大企业文化的统一性，忽视地域、分公司的差异性，造成下层组织模仿机械照搬上层组织的文化，文化建设与实际严重脱节。有些企业所属部门夸大部门文化建设的差异性，不按照要求统一建设。有的企业将传统文化等同于企业文化来建设，忽视企业文化的创新和个性化，不能形成特色鲜明的企业理念。我国中小企业文化建设中还存在着严重的轻核心文化建设的现象，并具有“人情至上”、个人性、家族血缘性等负面特点[5]。

4.制度文化建设不足，忽视企业文化的贯彻执行

部分企业管理制度建设相对滞后，制度文化建设不能及时跟进。有些企业管理制度不及时更新，有些制度弹性不足，致使企业文化建设缺乏支持和后劲，造成企业文化“虚化”[6]。有些企业虽然重视制度文化建设，但是忽视制度文化的具体贯彻执行；有些企业既不重视制度文化建设，没有详尽的制度执行方案、执行评估系统。此外，许多企业缺乏一套科学合理的企业文化考核方案，导致贯彻落实企业文化的行动力度不够。在企业文化宣传贯彻方面，有些企业在员工培训时忽视对员工开展企业文化和提升综合素质的教育，使企业文化缺乏影响力。

5.企业文化内涵不足，或处于“亚健康”状态

部分企业文化建设缺乏质量，缺失内涵，且存在不同程度的“亚文化”倾向和“亚健康”状态。企业文化不同程度地受到传统文化中的宗族等级观念、官本位和人治思想等消极因素的影响，政府情结、权力崇拜、唯上是从、人治管理等文化现象存在。企业文化的“人本”理念未能得到足够重视[7]，有些企业仅停留在客户层面，缺乏对员工的人本关怀和关爱，不利于员工工作积极性和工作效率的提高。很多企业并未形成稳固深层次的企业精神、经营哲学和核心价值。企业文化受领导层主观意识影响大，不够成熟稳定，易随领导的更替而变换。有些企业照搬西方企业先进管理经验，企业文化软件严重缺失[8]。

6.企业文化动力不足，难以形成竞争优势

部分企业未将企业文化上升到企业战略的高度，企业文化建设不能形成合力[9]，未能形成一套规范、完善、系统、严密的、科学的企业文化体系。大部分企业对文化建设没有进行有意识、有计划的提升，企业文化未形成完整体系，文化构成元素未得到有效总结、提炼，导致企业文化激励凝聚功能不健全[10]。有些企业的文化培育途径缺乏创新，未考虑企业文化的执行力、生命力和效能，导致企业文化效能不足，不能转化为企业的核心竞争力。多数企业的组织文化建设与经营管理、业务发展脱节，不利于市场的拓展，导致企业文化对企业绩效的影响和贡献不明显。企业文化难以形成竞争优势，应对现代管理危机的能力较弱。

二、企业文化建设问题的原因分析

1.企业内部原因

（1）企业家与企业管理者自身因素。有些企业家对企业文化建设严重缺乏重视。多数对企业文化内涵存在误解和偏见，盲目夸大或否定企业文化作用[11]。调查结果显示[2]，尽管大多企业经营者认识到企业文化建设的重要性，但行动上还存在较大差距。中、基层管理者未能准确理解和把握企业文化内涵也会导致员工对企业文化缺乏了解。（2）企业内部管理因素。企业过分关注短期经济利益，对企业文化建设的支持力度小。许多企业缺乏企业文化建设的自觉性，没有长远动态的文化建设规划，企业文化的宣传贯彻力度不大。企业管理中缺乏人本、民主的管理意识导致企业文化缺乏组织凝聚力和向心力。（3）员工自身因素。员工对企业文化了解欠缺，参与企业文化建设的责任感、积极性、主动性较低。调查显示[2]，90%的员工认为企业文化建设是领导的工作，与一般普通员工关系不大，89%的员工认为搞企业文化建设就是搞思想政治工作。（4）企业家与企业文化互动缺乏良性互动。企业文化建设是长期动态的过程，企业家与企业文化不能有效良性互动，不利于企业文化的建设。

2.企业外部原因

第一，缺乏良好的外部环境和氛围。社会对企业文化建设的关注和支持力度不够充分，企业缺乏企业文化建设的外部引导和持久动力。调查结果表明[6]，“缺乏良好的外部环境”、“内部缺乏共识”和“缺乏动力”是企业文化建设面临的主要困难因素。第二，我国亟待继续出台进一步引导、规范企业文化建设的政策，目前我国企业尚未建设形成科学规范的企业文化建设体系。第三，我国对企业文化建设的理论研究不够充分深入，对国内企业文化的研究滞后于企业文化实践的发展，研究相对缺乏实际指导意义。

三、解决问题的对策

1.科学理解、准确把握企业文化内涵，建设优质文化

企业领导和管理者要科学理解、准确把握企业文化的内涵，准确定位企业文化的内容、层次和功能[12]，企业文化的层次结构；深度培育企业文化，把企业的经济责任、社会责任、国家民族责任作为企业文化建设的内容。企业应将中西方优秀文化和现代先进管理相结合，将企业文化建设与现代企业制度的建设相结合，科学界定企业权责体系，明确企业发展目标和愿景，加强企业核心文化建设，提炼企业哲学、企业精神和核心价值观，建设富有人本理念的企业文化，实现企业文化领导与员工参与相统一、员工发展与企业发展相统一、企业文化内容与品牌核心相统一。企业还应将环保、节约理念融入企业文化，促进企业与员工、市场、社会和生态环境的和谐。

2.制定动态的企业文化建设规划，加强品牌文化建设

企业文化建设是一个长期过程。企业应加大组织文化建设的重视力度，明确企业发展目标，正确把握企业发展规律，制定长远动态的企业文化建设发展规划，把建设科学有效的企业文化建设机制作为企业管理的重点工作；将企业文化建设机制与人才激励机制、企业管理机制、战略发展机制相结合，加大企业文化的资金投入，建立企业文化资金预算制度、考评激励制度、动态监控评估预警机制。企业还应积极探索企业文化深度培育建设的途径和载体，重视企业文化评价体系建设[13]，参见表1企业文化评价指标体系简表。打造品牌企业文化是企业文化特色建设的关键路径。企业要进一步提炼核心价值观，将地域文化融入企业文化；在跨国公司阶段，应增强企业文化的开放兼容性，为企业经营管理和战略发展服务。

3.重视企业制度文化建设，加强企业文化的贯彻执行

企业文化建设力避重形式、轻内容。在制度文化建设方面，正确处理企业文化制度与制度建设的关系，重视发挥制度文化的规范、约束功能，维护员工共同利益。企业应将创新思想、团队精神、人本理念、诚信哲学、伦理道德、企业社会责任融入制度文化建设中，重视从制度文化上引导员工树立良好的从业观，养成良好的职业道德和工作习惯；同时将民主、平等、法治观念融入企业文化，创建创新和谐的企业文化，创造公正、公平的良好竞争环境，引导员工良性竞争，提高企业效能[9]。在企业文化贯彻执行方面，建设专门化企业文化培育、宣传平台，利用内部报刊、文化宣讲会、文化比赛、企业网站等媒介，加强企业文化核心内涵及要素的宣传交流，向员工传递普及企业文化理念。

4.提高企业家素质，培育企业文化建设人才

企业领导者的素质直接影响企业文化建设的质量和水平。企业家要不断提高和完善自身素质，在深刻理解企业文化功能、意义的基础上，明确界定企业使命，整合企业愿景和价值观，塑造企业精神；不断更新思想观念、价值和理想追求，使自身与企业宗旨、使命、核心价值观积极融合；善于发现现有文化与目标企业文化的差距[14]，并制定计划及时进行企业文化革新，建设适合企业发展的新企业文化。企业家还要重视加强与员工沟通，重视员工培训，提高员工素质；鼓励带领员工参与企业文化建设，发挥员工创造性，使员工成为企业文化的自主传播者。企业家还要善于培育和挖掘企业文化建设人才，加强企业文化的人力资本建设。

5.加强企业管理，增强企业家与企业文化的良性互动

企业处于不同生命周期，具有不同的特点，因此企业文化具有动态性。企业家的个人特质会以其行为和决策影响改变企业文化建设的状况，成熟的企业文化体系又会反过来约束企业家的行为选择和行为能力[15]。企业家与企业文化建设互动中应避免忽视企业文化对企业家个人行为的影响。企业家还需要不断增强对自身行为改变的认识，及时做出相应调整，向着有利于企业健康发展的方向规范自身行为。在企业发展的不同阶段，企业家应准确把握企业文化发展规律，使企业文化与企业发展以及自身相协调。企业家还要具有创新意识，对企业文化建设注意听取采纳员工意见，发挥企业文化的引领、表率作用，不断提升企业文化境界。

6.实施企业文化战略，打造企业文化竞争优势

企业要从宏观战略的高度认识企业文化建设的重要性，正确处理企业文化建设与业务发展、共同文化与特色文化、传统继承与自主创新的关系，实施文化管理。企业应重视应用企业文化培育和打造具有高凝聚力、向心力的企业团队，将传统价值观与现代国际价值观念及自身管理制度有机结合，汲取传统文化精华，学习世界著名跨国公司企业文化建设的先进经验，积极吸纳融合优秀外来文化，实现企业文化优势与企业竞争优势相统一，促进企业国际化发展。企业应将企业文化与企业人力资本、结构资本和关系资本深度融合，不断提升企业的经营绩效和人力资本效能。企业还应使企业文化战略与企业相匹配[16]，通过建设特色品牌文化提升企业文化核心竞争力，增强企业文化在企业遭遇困难或经济环境变化时应对危机的能力。

四、加快构建科学规范的企业文化体系的建议