工程项目如何管理范文

导语：如何才能写好一篇工程项目如何管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：工程项目；成本管理。

1．引言

随着社会主义市场经济的发展，工程项目市场竞争日益激烈，工程项目成本管理被提到了突出的位置。由于工程项目成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目管理的实践中，加强项目成本管理，有效降低工程成本，提高企业经济效益，已成为施工企业迫在眉睫的重要课题。

2．目前工程项目成本管理存在的问题。

2．1对工程项目成本管理认识上存在误区。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工程技术人员只负责工程技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确，职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致材料二次搬运的增加，如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本。

2．2成本预算编制不科学，缺乏可操作的控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行，工程项目作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单项工程项目制定出可操作的工程成本，控制依据十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于，它的目标成本管理是一次，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个项目的完工而结束其历史使命，不管该工程项目的目标成本是否合理仅在此一举，再无回旋的余地。因此可见，编制成本预算，制定出合理的成本控制目标是关键。

2．3忽视质量成本和工期成本管理与控制。质量成本是指为了确保满足的质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量，而对工程成本重视不够。工期成本是指为实现工期目标或合同规定的工期而采了相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期，是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。

2．4施工企业忽视材料成本管理。依据施工企业的经验数据，材料成本（施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等费用。）约占整个工程成本55%-70%，因此控制好材料成本对工程成本的降低至关重要。然而，在材料管理中存在许多问题，主要表现在缺乏详细的材料成本预算和控制分析，对材料成本的会计核算和内部审计不健全、不完善，造成材料购进、使用、库存账实相符等。

3．改善工程项目成本管理的对策。

3．1科学编制成本预算，落实目标成本。实行成本管理的关键是科学合理地编制工程项目的成本预算，以便既能有效地控制成本费用，又能保护好员工的积极性。预算成本的编制原则是根据优化后实施的施工方案和合理现场布局的劳动组织及机具配套，确定工程数量和测算费用标准。特别要注意的是单项工程项目的计量方式、计量标准，费用构成的规范和统一。项目部的间接费用按全额控制的要求，根据测定的产值比例计算并下达给业务部门进行控制，工程项目成本包括直接成本和间接成本，要分别将直接成本和间接成本层层分解，量化到管理和施工的每一环节，使施工过程中每一岗位的成本责任清晰，利益明确，从而使成本管理全额量化。直接成本的控制是降低成本的关键，直接成本应从人工、材料和机械三个方面加强控制，按核定的成本计划落实到各个部门和员工的头上。间接成本的支出与施工虽无直接关系，但管理人员减少，各项间接费用压缩，也可以降低项目的总体管理成本。

3．2在质量成本和工期成本管理上要效益。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用之间的相互关系。采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求的前提下，加强控制，尽可能的降低工程成本，每道工序要严格按照质量规范的要求施工，尽量避免和减少返工、报废等造成的损失。工期成本管理的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证在合同确定的工期内完工而采取措施的费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素造成，如停工、窝工、返工等，由此引起的工期费用，可称其工期损失。企业必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可有降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期、赶进度，造成项目成本增加，导致项目亏损。

3．3加强对材料的管理。材料采购成本是材料成本管理中最重要的一关。施工企业应当按照规定，对钢材、水泥、木材、砂石、沥青等主要材料和其他一些批量大，价值高的物资的采购应实行招投标采购，通过供应商的竞争，从而大大降低材料成本。要建立材料验收及出入库控制的严格程序和手续。每次验收都应由两人以上共同进行，应广泛采用电子磅秤计量，摒弃手工开票；严格材料出入库手续，实行岗位分离，互相牵制。对包工不包料的工程，材料的出入库要严格办理手续，按实际用量出库，防止承包人损失浪费。加强对库存材料的核算检查，对各种材料应设置“库存材料”进行明细核算，每笔账务处理都要有完整、齐全、合理的单据，定时进行实物盘点，做到账实相符。

3.4建立规范的责权利相结合的成本管理模式。分清管理层次，明确考核指标。由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业管理工程项目经理部；较大些的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。在责权利明确的基础上，为了调动各责任者的积极性，还要结合成本分析，对各个阶段进行考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间、设定方法做出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表中的数据，还要结合成本分析资料、成本管理和施工生产的实际情况做出正确评价，以对下一阶段的工作起到纠编、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对各阶段考核出现的偏差进行修正。在考核的基础上对任务完成较好者给予奖励；对较差者给予惩罚，以突出奖惩制度的刚性。首先，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行制度的规定。

4．加强工程项目成本管理应遵循的原则。

4．1成本是最低化原则。工程项目成本管理的根本目的，是通过成本控制的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能突现最低目标成本的要求。

4．2全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行。

4．3动态控制原则。工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制。因为施工准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也来不及纠正。

4．4项目目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

4．5责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。

5．主要措施。

5．1组织措施。

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量，按期完成任务的前提下，尽可能采用先进技术，以降低工程成本，经营部负责合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的计量与支付工作，处理施工索赔等问题；财务部负责工程项目的财务工作，及时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。

5．2技术措施。

一是制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。二是在施工过程中，努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。三是严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

5．3经济措施。

一是人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作，严格控制非生产人员比例。二是材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用，合理堆置现场材料，严格材料进场验收和限额领料制度。三是机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械的完好率，利用率和使用率。四是间接费及其它直接费控制。主要是精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。

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关键词：管理；工程项目；纪检监察

工程项目管理中的纪检监察工作的工作性质具有特殊性，在工程项目管理中的意义十分重大，其管理职能也具有无可替代的作用。在工程项目的管理中，加强纪检监察工作自身的建设的重要性不言而喻。纪检监察工作的自身建设能不能搞好直接关系到项目本身，与此同时，也关系到整个行业的总体形象。因此，要认真做好工程项目管理中的纪检监察工作，做到提前防治，发现早治，标本兼治，只有将工程项目管理中的纪检监察工作做到位，才能促进整个行业的不断发展。

1加强思想教育的建设是重中之重

思想教育是加强认识的重要手段，由于近年来社会大环境中出现的一些道德滑坡、享乐主义日趋严重等现象，这些社会杂音在一定程度上都会对工程项目管理中纪检监察人员和其他工作人员产生不良影响，做出诱导性示范。所以，加强纪检监察人员和其他工作人员的思想建设问题势在必行。

1.1要加强政治理论的学习是基础

重点学习国家法律法规，不定期的利用学习小组和支部学习的机会进行政治理论的灌输，在不断的学习与探讨的过程中增加反腐倡廉方面的意识，加强廉洁自律观念的不断深入，通过不断地组织学习进行法律法规观念的增强，最终在每位纪检监察人员内心都形成一道最基本的拒腐防变的道德防线。另外，思想教育建设不仅要在纪检监察人员中进行开展，同时还要在领导层深入，很多领导缺乏对管理中的纪检监察工作最基本的认识，其中就包括：管理中的纪检监察工作的性质、具体的操作方法、范围、要求以及最终目的等最基本的认知，因此领导层面的思想教育工作的建设也是必不可少的环节。

1.2加强警示的教育必不可少

企业应定期组织工程项目中的纪检监督人员对典型的腐败案例进行讨论，要求在讨论中有深刻地认识，人人都要从案例中总结教训。对于可能出现的苗头性问题，要着重的进行专题性质的警示教育，并且对反腐倡廉所取得的讨论成果进行定期的展出，对于重要的讨论成果要予以表彰，在纪检监察人员中起立起正面的指导方向。

1.3多种形式的教育相结合

纪检监察廉政建设方面的书籍以及报刊杂志等读物的发放也是增强纪检监察人员法制观念的有效途径。与此同时，不定期的举行关于纪检监察廉政文化的讲座，让纪检监察人员在文化层面上有效的增强自身廉洁意识。在此期间，要着重注意纪检监督工作中的正面积极引导。要加强媒体方面的引导，要努力增强社会大环境的正能量，从而营造出良好的社会风气，让廉洁文化充斥在纪检监督人员工作的环境以及生活的大环境中去。让纪检监察廉洁文化在家庭层面、社区层面、项目层面、工程层面、企业层面进行积极的开展和渗透。

2完善纪检监察的制度建设是重要保障

制度是行为规范的重要标尺。纪检监察制度的建设是对纪检监察人员的行为约束，同时也是其他部门进行廉洁制度建设的重要参考。要想保证工程项目管理中的纪检监察制度能够顺利开展，就必须要根据国家相应的政策以及法律法规制定出相应的监察制度。要做到纪检监察制度的有法可依，有章可循、人人遵守。首先要确保能够定期的举行纪检监察制度的建设讨论会议的召开。要坚持每两个月至少召开一次，要明确会议的主题、对之前的工作进行总结、积极的吸取工作中的经验以及教训、明确每次会议的讨论重点以及下一步的工作计划，达到能够加强主动监督的目的。要学会用制度去管理人员、用制度去管理工作、用制度管理权利，明确在制度面前人人都平等、人人都遵守。

3强调队伍自身的建设是执行力的根本

纪检监察队伍自身素质的高低将会直接影响到工程项目管理中纪检监察的成果。所以加强纪检监察的队伍建设问题是不容小觑的。这也就要求我们对此要保持高度的重视以及不断地观察调整。加强纪检监察队伍的建设可以从以下多个方面进行入手。首先，加强组织的建设。要把政治素质和业务能力两个方面作为最基本的评判标准，将在这两方面表现突出的同志选拔到纪检监察队伍中来，在纪检监察书记、纪检监察科长、纪检监察人员等多个层面，健全自上而下的分层分级的组织机构管理，要做到具有明确分工的组织管理体系。其次，加强队伍中的作风问题的建设。此项建设既包括纪检监察干部的平时的工作方面的作风，同时也包含纪检监察干部的日常的生活方面的作风。工作上，我们要求要做到敢做，同时要坚持制度原则;在生活上，要保持劳动人民本色，要勤俭节约，同时要能抵挡社会上不良风气不正之风的诱惑。纪检监察的领导尤其要注重以身作则的模范带头作用。要以自身行动抵制各种诱惑，做纪检监察廉洁文化的排头兵。最后，要加强专业方面的建设。就是要加强纪检监察人员的专业业务能力的培养，要让纪检监察人员的专业素质成为行业内的“内行”。不定期的开展行业内专业知识的讨论会议，对行业内专业的重点领域进行着重学习。另外，纪检监察人员需要具备监察能力，要将依照法律法规工作和切实提高工作效率作为工作切入点和重心;要讲究方式方法，就是对法律法规的条文掌握娴熟，在执行纪律时要做到严格依照规定，同时讲究处理问题的技巧方法;要深入生产的一线进行积极地教育引导，与此同时要做好调查研究，争取提升到理论高度继而达到举一反三的效果，在理论与实践中形成良性互动，在实际的工作中形成积极向上的舆论氛围，在工作中将纪检的职能作用得以充分的发挥。

4结语

纪检监察制度是正确规范工程项目管理的重中之重，同时也是着重提高经济效益不可或缺的重要方式方法，这也就要求我们：在工作中，要做到履行工作职责认真；实践中，勇于不断地探索和完善；在各行各业中，努力开拓积极创新；最终都应落脚于：切实提高以及加强纪检监察工作的能力，从而促进各项工程项目的圆满完成。

参考文献

［1］吴立敏.强化项目管理中的纪检监察工作［J］.石油政工研究，2012（05）.

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关键词：工程项目造价；动态管理；成本分析

Abstract: to strengthen the project cost management for enterprise conform to the market competition and strengthening the management of the work trend request inevitably. Enterprise by more and more fierce challenge, this makes the enterprise have to introduce the cost management and strengthen the dynamic of the cost control, so as to reduce the cost. This paper, from the start, the project before construction and construction after the completion of the three aspects discusses how to strengthen the management of the project cost dynamic.

Keywords: engineering project cost; Dynamic management; Cost analysis

中图分类号：TU723.3文献标识码：A文章编号：

0 前言

企业管理核心环节之一即为工程项目的成本管理,其为企业获得经济利益的重要来源。搞好项目造价的管理,特别是抓好工程项目成本的动态管理,直接关系到企业的存亡。工程项目成本的动态管理由施工前控制、施工中控制及施工后控制三部分组成。具体论述如下：

1抓好施工前成本的控制

在项目施工之前，需控制好以下四方面内容，确保抓好施工前成本的预控。

1.1完善组织机构和分清岗位职责

企业需建立完善的组织或机构，分清项目成本管理工作，明确各自岗位和职责。

1.2研究投标形势与做好投标竞价

项目成本能否得到有效控制的前提即为投标报价是否合理。在目前招标文件有关投标计价形式中，要求企业需做到精确预测和即时了解建筑材料等行情的变化，且可以联系项目工期来预测费用，进而计算出工程项目成本。另外施工单位还需根据自身实力来预测工程项目所需的措施费用。在准确分析单价与精确计算措施费用基础上来完成投标及报价，以获得最大化的利润。

1.3提前做出成本的预测报告

做出成本的预测报告能使企业与项目部大体掌握工程项目成本的管理情况，例如项目的盈亏情况或成本控制方案怎样，仅在搞好成本预测工作的前提下才能信心十足。

1.4编制施工方案，减少施工成本

编制出恰当的方案，对减少施工成本是十分有利的。例如强化方案的技术与经济研究，对比多个方案，选择出能确保质量和符合工期要求，并能减少工程成本的方案。而且，还需依据技术方案选择施工机械和装置的使用方式，对比各种材料的使用情况，合适新材料及技术的利用均能减少工程施工费用。

2抓好施工中成本的控制

由于项目费用主要集中在施工过程当中，所以抓好施工过程中成本的管理工作即为工程成本管理的核心。

2.1安排好工序，提升资源利用率

在施工中，需依据技术方案和人力、材料与装置状况，做好施工工序的安排工作，联系施工特点来安排施工流水区域，例如利用恰当的安排施工缝与后浇带，来安排流水施工区域实行流水作业，达到提升资源利用率的目的，大大减少了窝工等情形，且也能减少因全面施工而增多投入等情况，既保证了工程的质量和工期的要求，又减少了工程施工费用。

2.2强化控制各项生产要素

人工与材料及机械装备等各项生产要素费用组成了施工成本的主要要素，故在施工当中需强化控制此类费用。①人工费用大概占工程总成本的10%，故需加强控制人工费，需联系施工方案来安排人员，利用完善工序以减少窝工等情况，严格控制管理人员数量，采取激励方式使其提升工作效率。②材料费大概占工程成本的70%，故在工程成本管理中控制好材料费用是非常关键的，在材料选购环节，对主要材料需利用招标形式实行选购，以使材料价格与质量得到有效控制，强化相关材料的审查和验收，避免出现因材料质量不符合要求致使费用增加等情况，施工中应加强控制材料的存储与利用，避免因存储不当而导致损失材料，施工中需加强利用余料，避免出现材料浪费的状况。③机械装备使用费大概位于施工费用的10%至20%之间，所以加强机械装置的管理与利用，可大大减少工程项目的成本，企业需联系工程的具体情况和自身的实力，确定合适的施工机械装置类型与数目，抓好装置的维护及管理工作，确定恰当的进退场时限，实行定期的检修、维护，提升装置的利用效率，进而提升工效，减少施工费用。

2.3强化控制现场管理费用

工程项目的现场管理费用存在于全部工程当中，能否对其实行有效控制对项目的成本有着直接影响。控制现场管理费用需做好以下三点：第一，施工过程当中应严格遵守相关规范和标准，若未依照操作规范或标准施工致使费用增加的，应查处项目责任人；第二，抓好在冬雨季节相关工作，避免由于恶劣天气等影响项目的进度；第三，抓好施工预防及审核工作，成立安全审核机构，实时检查施工的质量和安全状况，排除质量与安全隐患，避免因质量安全而导致工程费用的提升。

3抓好施工后成本的控制

3.1提升竣工验收的力度

工程完成后，企业需整理竣工材料，做出项目竣工文档，履行验收职责，完成竣工的结算工作，以使得工程款能够按时拨付。

3.2加强控制工程的结算

工程完工后需立即结算，实行结算手续，结算工程款，确保资金回笼，使得企业可以正常开展业务。施工企业需明确工程款核算为衡量效益的关键指标之一，也为项目成本是否得到有效控制的判别标准。

3.3加强工程项目的索赔工作

认真分析合同材料，积累与研究各类资料，加强施工项目的索赔管理，维护合法收益，增加项目收入。

3.4做好成本研究工作

依照项目的完成状况，对工程项目物资的损耗及费用的投入等给予及时的总结与研究，比较施工前的成本规划，总结出管理中所存在的不足，归纳经验，确保后期成本管理能够顺利进行。

4 结语

目前施工市场竞争十分激烈，施工利润越来越少，企业若想得到良好的发展空间，就不得不提高管理水准，利用工程项目造价的动态管理和控制观念，抓好项目施工的全过程成本控制，对项目施工成本进行全方位的控制，提升经济效益，最终实现提高企业竞争力的目标。

参考文献

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关键词：园林企业；施工管理；成本控制

环保是可持续发展的根本，当前的低价格竞标的加剧，市场竞争的趋势，因此园林企业在强劲的市场压力下，保持企业的竞争力是立足市场之本。企业发展只能顺应潮流，不可改变的背景下在紧张的竞争之中，利用制度的创新，建立成本竞争强势，纸，以提高企业的市场竞争中投标报价和成本管理，来抢占市场，实现企业的可持续发展。本文从园林企业 业务流程的基本程序出发，分析提出相关应对措施。

1.高度重视建设项目成本管理的必要性

作为园林企业项目管理在花园式林业企业逐渐普及，项目成本管理的重要性也越来越被认可。这个最基本的目标建设项目成本管理，是通过技术、经济和管理活动，如控制和降低施工项目成本，实现企业利润。企业的成本直接关乎利润所在，关乎企业命运及长远发展。因此，加强企业内部的成本监督及优化是做好施工项目，降低成本的先决条件。在此必须加强企业的成本管理的科学建设，理论上重视成本管理，让企业自上而下参与基础建设与管理，注重项目投入与收入比，提高具体执行措施的科学有效性。

2.降低园林绿化施工项目成本的途径与措施

2.1项目前期的成本管理准备

2.1.1招标的前期准备

项目招标投标技巧方法是指采用一些方法在招标业主可以接受，但在争取更多的利润①。

（1）分析总体特征的招标项目，招标和结合公司的优缺点，根据分类的工程、施工条件等。考虑投标策略。

（2）报价在下列情况可以更高：工程项目的施工环境差；专业要求高的技术密集型项目，报价格的规模型工程；特殊项目，业主工期期限较短项目；工程招标的对手少，付款条件不理想。价格应该降低在下列情况：施工工程环境好的；工程招标的竞争对手缺乏有竞争力；

（3）项目确定后，基本每个项目的总报价，内部如果你想调整是不提高价格，可以获得更好的经济效益在清算，可以考虑在以下几个方面。

1.项目检查尽快付款（如基础、土方等）可以报价过高，资金周转率，已故的项目（机电设备安装、装饰等）可适当减少。

2.计算后，预计将增加项目的数量，单价增加；完成项目和工程数量、单价可以降低。

3.设计规划不清楚，据统计，工程量修改的增加，进行单价提高，具体工程实施内容不明确，可以适当调低报价。

4.为紧急项目，其成交的可能性大，项目价格可以报高价格，估计可报低价格的实施项目不一定。

2.1.2设计方案科学化

开发科学的、有效合理的施工方案，施工方案主要包括四个方面：明确施工方法、施工机具挑选、施工流程的安排和流水施工的配置。不同的施工方案，操作的工期自然不一样，设备不同的，所耗成本也有较大差距。因此，科学选择施工方案对一个项目的成本降低是最初的重点。必须认识到，建设项目计划，应该两个先进的、可行的。如果先进不仅可行，不能起到有效的指导作用在建筑，这不是最好的施工方案。

2.2在施工期间严严格监督

2.2.1材料成本优化措施

材料是构建整个项目的基础物资。材料在整个成本中占据项目成本的比例最。通常有一个更大的节约潜力，通常在其他项目（如劳动力、机械等）。项目期间发生的意外损失，都可以依赖材料成本的降低进而保证总体成本的稳定甚至降低②。因此，材料成本节约，是项目管理中的重中之重，同时也是考察评定企业水平的重要标尺。降低材料成本和方法非常广泛，一般有：

（1）材料选购应依据市场规律原则，能者胜出。应选择性价比高的。

（2）质量验收——加强监督，责任管理制。质量不合格的不应采购。

（3）优化资金配置，以顾客为本，合理储备的建设；

（4）施工现场管理、安排，减少搬运，降低夜间苗和苗木的损失；

2.2.2重视技术先进性

科技是第一生产力。科学的技术管理，提高工程质量，园林施工质量主要取决于的土方工程质量的维护苗圃的科学种植及养护，所以在最初对苗种选择应当保持高度的科学警觉性，选择没有检疫害虫和疾病和苗木和符合设计要求。在种植土方选择上，应根据不同种苗的自身特点选择适宜的土方。而苗种的种植是最后的关口，方法得当，加强维护，科学培育以确保苗木的成活，在种苗采购成本上大大降低损失。

2.2.3优化劳动人员分配

员工的工资成本是较大部分。生产率的提高不仅可以大大缩短工期，整体项目成本也会有较大幅度的降低，所以项目中的劳动成产率和项目整体成本有密切关系，在如何提高生存率方面，一方面，借鉴国外先进的项目管理思想，提高技术和设备，工人的操作标准，提高工作的质量确保成功率，减少翻工的次数，另一方面，严格工作监督督察，严格执行劳动定额，分配工作应按时按量，保质保量完成。工程分包应明确责任，在精神层面多给予鼓励，充分调动积极性，发挥组织管理的优势，最大发挥利用劳动力，工作效率提高，成本自然降低。

2.2.4合理分配设备利用率

机械的合理使用安排，很好的降低设备的闲置成本。机械使用费是项目直接成本其中的一个。机械作用成本节约工作必须完成以下三个方面：

（1）施工机械消耗的最小化影响用量，通过合理的施工组织、机械配置，提高机械设备的利用率和完好率；

（2）加强机械设备现场的维护、维修工作效率，减少检修、定期维修成本支出，减少因不当使用机械导致设备闲置；

（3）优化租赁设备的管理方法，充分利用发挥其他闲置机械资源、从不同角度减少设备台班的费用。

3.结语

总之，对于一个企业来讲成本的降低意味着利润的提升，行业竞争力的加强，业内话语权的提高，品牌形象更加的高大。为了达到这些目的，企业的内部管理是根本，项目管理是重中之重，形成了“企业是一个利润中心，项目是成本中心”的管理模式。只有发挥好内部管理优势，强大的内在力量，将外部竞争压力转换为企业前进的动力。（作者单位：中国海洋大学）

参考文献：

[1]朱丹粤.浅谈如何做好园林绿化工程施工项目成本管理.2007

[2]探讨园林绿化工程项目成本有效控制.经营管理者.刘风莲；

[3]浅谈园林工程项目成本管理.科技与企业.徐荧；

注解：

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关键词：工程；设备物资；管理

中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：

一、加强设备物资管理的意义

对于一个工程项目来说，最终的目的就是以最小的成本获取最大的利润，为了实现这一目标，对其进行有效的设备物资管理是一种重要的途径。设备物资的管理贯穿于工程项目生产、经营活动中，它是施工项目生产所需的设备物资保证，通过制定各种设备物资计划、订购、保管等制度，有利于节约设备物资的消耗，同时可减少设备物资库的储备和资金的占用，降低了设备物资的采购、保管等费用。

二、项目施工过程中物资管理工作存在的主要问题

1、项目短期行为较严重，对物资管理工作的认识普遍存在着“重供应，轻管理”的观念。缺乏统一计划，统一安排，单纯为完成任务而抓进度、质量、产值，没有真正重视材料的合理使用和经济实效。

2、物资及时供应问题。保证设备物资及时供应是工程项目的一条重要“生命线”，如何保证及时供应，影响因素非常多、难度非常大。主要有三个方面的影响因素：一是计划因素：如果施工技术方案存在一个摸索、试验、审批的过程，那么有些工序甚至会经过反复的摸索试验和漫长的审批过程，致使设备选型配备计划和物资选型需求计划很难及时确定，直接挤压设备物资的正常采购组织时间，使得本可以、本应该按计划采购的变成了应急采购。二是货源因素：如果按照国际惯例，大型设备和主要物资的生产厂家基本采用“按订单生产”方式，尤其是在目前全球性经济危机的严峻形势下，设备物资生产厂家更是慎之又慎，直接造成货源紧张、供货周期长。三是供应链因素：设备物资采购供应有一个长长的、复杂的供应链条，任何一个环节出问题，均会直接影响设备物资的及时供应。

3、现场管理问题。在现场管理中，设备方面的问题较为突出，主要存在两个方面的难点：一是售后服务问题：如果大设备需来源于国外，就必然存在一个跨国服务的问题。目前设备的跨国服务主要有四种方式：全球联保、驻点服务、买断服务和服务，一般项目中不管采用何种服务方式均存在一定的问题，直接导致设备管理难度加大、风险加大。二是操作维修问题：如果因当地可利用的社会维修资源较少、配件销售市场不发达，故设备维修必须以自修为主，配件必须以自备为主，不仅前期投入大，而且保障难度也大。

4、采购交易行为不规范，漏洞多、弊病大，导致一些物资采购人员未按物资招标采购规定，而采购质次价高或不适用的材料，造成积压浪费从而出现了损害企业利益、想方设法捞“回扣”的现象。

5、现场物资管理人员业务基础素质不高，队伍不稳定，有的工程项目人员变动频繁。经过专业培养的不用，愿意用临时工，工作变成了人情交易，使现场材料仍停留在较粗放的管理水平上。

三、加强项目物资管理的措施

1、提高领导对物资管理工作的认识。由于物资直接进入了工程项目的成本，加强工程项目物资管理就是加强工程项目成本的管理，因此各级领导应认识到加强企业的物资管理就是提高企业效益和增加市场竞争力的需要。

2、合理配置。无论是设备物资管理机构的设置，还是人员的配备、组织，均要遵循优化配置原则：一是机构设置要遵循“扁平化”原则，尽量减少管理层级；二是人员配备要遵循“精干高效”原则，严格控制人员编制，尤其是要尽量减少中方人员，加大人员属地化管理力度；三是人员组织要遵循“宁缺勿滥”原则，只有适合国际工程、适合该项目、适合设备物资管理的人员方能进入，而且要在管理过程中不断地优化、调整。

3、有序组织施工材料分期分批进入。根据施工进度计划，有序组织施工材料分期分批进入施工现场，既要保证施工生产需要，又要防止形成大批材料积压，使物资供应做到不待料、不断料、不囤料。

4、坚持以人为本原则。在设备物资管理过程中，要始终坚持“以人为本”原则，大力推行差异化管理，创造一个和谐、进取的工作氛围，充分发挥每位员工的作用、激发每位员工的活力，根据每位员工的实际情况量体裁衣，充分发挥长处、尽量避免短处，建立自信、彰显活力、树立正气；二是要坚持“目标差异”原则，切忌搞“一刀切”，要因人而异、区别对待（如英语学习掌握，应根据年龄、学历、岗位的不同而区别对待），根据每个人的实际情况设置不同的工作、学习目标，使每个人均可望、可及；三是要坚持“积极进取”原则，要通过学习、培训等方式，不断提高每位员工的业务素质和工作实力（学习力、思考力、执行力、行动力），同时要通过单位、部门管理水平的不断提高为员工创造更高的追求目标、搭建更好的展示舞台，使每位员工始终保持积极进取的良好状态，使整个团队始终焕发朝气蓬勃的精神风貌

5、建立健全管理制度，提高执行力度，把管理工作落到实处。对于施工企业来说，建立完善的设备物资管理体系和管理制度是加强设备物资管理的基础，对制度的执行的力度如何，是反映管理成效的关键及项目对制度的理解及项目对执行情况的检查与监督是否到位。因此，通过加大执行力度，把制度真正落实到实处，对提高设备物资管理具有积极的意义。

6、加强对设备维修保养工作，提高设备工作效率。对于设备要认真按“养修并重，预防为主”的方针对生产设备进行维修和保养。在施工过程中，生产设备发现故障时，应立即停用，进行抢修；闲置的设备必须保证完好，需要能随时进行作业；退库设备、调拨设备必须在使用项目维修保养完毕后，方能办理手续。

6.1 物资采购必须采取招(议)标方式采购，并签订“工矿产品购销合同”，包括物资名称、型号规格、数量、供货时间及分批交货数量、交货方式、技术标准或质量要求、价格及合同金额等内容，合同条款要符合“合同法”规范，并经有关部门审核，项目经理签订。

6.2实行采购公开制度。物资设备部将物资采购情况在项目部厂务公开栏按时进行张贴，接受群众监督。

7、控制领发

7.1现场材料的发放

7.1.1发料依据：根据工程部下达的作业计划(任务书)，材料部门按照任务书上工程项目和工程量所计算出材料用量发料，并与领料方办理材料领发手续。由于作业对象不同，发料依据也不相同，如：用于工程主体的主要材料应根据工程部核算的材料限额量发料，而施工工具或其它低值易耗材料应由作业层负责该项目(或施工部位)的人员签字方可领料。

7.1.2发放方法：现场各种材料的发放程序基本上是相同的，而发放方法却因材料品种、规格不同而有所不同。如大堆材料一般都是露天存放，要指定专人管理，大堆材料的进出场都要计量以确保其数量动态的准确性。主要材料的发放除严格按限额单发料外，还要根据有关技术资料和使用方案进行发放。如水泥的发放需要分期分批进行发放，做到先进先出等。

8、采用激励约束机制。项目的设备物资管理是一个复杂的系统工程，设备物资管理人员仅靠工作热情是远远不够的，还必须有开阔的视野、独到的思路和扎实的功底；设备物资管理系统仅靠行政命令也是远远不够的，还必须有科学合理的管理体系、强有力的管理制度和行之有效的管理机制。在设备物资日常管理过程中，要尽量减少行政命令，尽量靠体系维持运转、靠制度规范行为、靠机制激发热情。要充分发挥体系、制度、机制的作用，尤其是要重点研究、大力推行有效的激励约束机制，借助机制这双无形的“手”：一方面，去约束每位员工的行为、规范每个团体的运作；另一方面，去激发每位员工的热情、挖掘每位员工的潜能、凝聚每个团体的合力，借以保障整个设备物资系统的良性、高效运转。

结束语

总之，现场材料管理不仅直接影响企业的经济效益，同时也体现项目工程经营管理水平和文明施工的实现，是保证工程进度和工程质量，降低工程成本的重要环节。因此我们必须加强项目工程现场材料管理，防止施工现场混乱和浪费、堵塞管理漏洞，使项目管理工作不断完善和提高。

参考文献

篇6

关键词：控制造价盈利能力

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：

由于发电市场的竞争越来越激烈，如何控制发电工程项目的总体成本，降低单位千瓦的工程造价，为企业在今后的竞价上网中处于有利位置，为企业创造更好的经济效益，为企业今后发展创造条件，成为工程管理的重要课题。必须牢固树立“造价决定生存、造价决定效益”、“控制造价、人人有责”的意识，全面加强工程概预算、竣工结算、竣工决算管理（以下简称“四算”），实现发电工程造价的可控在控，努力提高企业的盈利能力。

一、强化“四算”管理、控制工程造价是提高盈利能力的关键

1、控制造价是发电企业低成本竞争战略决定的。电是无差异商品，对电的利润的主要影响因素有电价、发电小时数（电量）、煤价、工程造价等。无论是当前国家物价部门规定上网电价，还是将来实行竞价上网，发电企业基本无法控制上网电价；而且同一区域内发电小时数基本平衡；再者煤炭市场接近完全竞争市场，煤价基本由市场决定。因此发电企业的竞争战略都是低成本战略。要提高企业盈利能力，必须努力降低发电成本，特别是工程造价，努力使发电机组全生命周期效益最大化。

2、控制造价将提高发电企业的盈利能力。控制造价不但节省了部分费用，而且使发电成本降低，从而提高了盈利能力，实现价值增值。以投资建设2*600MW机组为例，如果原来总投资是45亿元，通过一系列降低造价措施，将造价控制在40亿元，那么不但节省了5亿元费用,而且经计算，机组运行后每年将降低发电成本5030万元，即每年的利润将增加5030万元，那么在20年的整个经营期间将多创造利润10.06亿元，实现价值最大化。

3、加强“四算”管理是控制工程造价的最关键环节。根据相关数据统计，项目投资建设各个阶段对工程造价影响程度各不相同，而且越是开始阶段影响越大。其中，投资决策阶段影响75～100％，初步设计阶段影响35～75％，施工阶段影响5～35％，竣工决算阶段影响O～5％。工程“四算”费用的高低，直接影响项目投资决策、工程造价和运营后市场竞争力及投资经济效益。作为项目的投资主体，加强工程“四算”管理，避免决策失误、造价失控很有必要，也是降低工程成本、提高管理效率、确保项目最大投资效益的重要手段。

二、电力工程“四算”管理中存在的主要问题

1、存在“四算”敞口现象。不少电力工程项目存在可研估算不确定、初设概算敞口或收口不及时、施工图预算未编制或编制不规范、设计变更与现场签证较随意、工程结算不准确和竣工决算不及时等现象。项目单位对审定的估算、概（预）算执行不严格，甚至出现“概算超估算、预算超概算、结算超预算”、估算和概（预）算多次调整和变动的现象。

2、存在工程合同及资金支付管理不严谨的现象。部分项目存在合同条款不规范、合同的签订、执行等过程管理不严谨，项目资金支付随意、未履行严格审批程序等问题；存在未建立完整的合同与资金支付台帐，未按实际完成情况认真核算和支付工程款，批准的资金支付计划执行不严格；存在合同价格、变更及签证费用和结算价格不准确等现象。

3、存在合同范围与招标范围不一致、价格不统一的现象。部分项目存在合同范围与招标范围不一致、合同内容和价格变更不履行审批手续等问题，对工程成本、市场价格和合同价格等不能及时准确把握，对合同价格的确定审核把关不严，存在“目标价、中标价、合同价和结算价”不统一的现象。

产生上述问题的主要原因是：

一是对“四算”管理的认识不清晰、定位不准确。项目公司及其上级单位对于工程“四算”管理的职责分工和工作接口界面模糊，造价管理体系尚不健全，可研估算和竣工决算等缺少明晰的管理制度和工作程序，缺乏工程造价管理有效考核与奖罚的措施和手段。部分项目单位没有认识到自身在工程“四算”管理中的职责与作用，认为“四算”管理主要是上级单位和投资方的事情。

二是对“四算”管理的重视程度不够，贯彻力、执行力不强。部分项目单位没有认识到工程“四算”管理对造价控制的重要作用，对于“四算”管理制度和文件学习领会不透，对制度的严肃性和重要性认识不足，执行力弱化，“四算”管理要求无法及时得到贯彻落实。

三是“四算”信息化管理手段落后。目前各工程项目普遍存在“四算”管理人员配备过少的现象，“四算”管理未能实现计算机实时、在线控制，各类工程建设费用的控制无法及时与里程碑进度、合同及资金支付等信息联动。

三、加强工程“四算”管理的主要措施

1、明确工程“四算”管理流程，完善“四算”管理程序。可研报告及可研估算经审批后，即作为开展工程初步设计和编制初设概算的依据；初设概算（执行概算）审批后，即作为编制施工图预算、内部造价控制和绩效考核的依据；概算和施工图预算作为项目招标和工程结算等造价控制的依据；中标价作为合同签订的依据；工程款的支付依据合同执行；工程竣工后立即开展竣工结算工作，依据概（预）算、合同、变更和签证编制竣工结算报告并提交审计，在审计后的竣工结算的基础上开展竣工决算工作，编制竣工决算报告并提交审计，最终完成竣工决算工作。

2、加强和规范可研估算的管理。根据国家产业政策和企业发展战略，认真开展对项目建设的必要性、建设条件以及可行性进行分析论证，对项目的总体规划、选址、投资效益评估等进行比选，提出项目的可行性研究报告和可研估算文件，并严格按程序进行决策和审批。审批后的可研估算不得随意修改和变更，否则应按原程序报批；对可研报告和可研估算不完善的项目，必须按照有关要求补充完善，及时报批。

3、进一步加强设计和概（预）算的管理。综合考虑工程实际、行业特点、地区差异及市场价格变化等情况，根据初设收口资料，组织编制工程执行概算，作为工程造价控制的目标成本。施工图设计完成后应及时准确编制施工图工程量和相应预算费用。审批后的概（预）算不得随意修改和变动。

4、高度重视工程竣工结算和决算管理。规范工程竣工结算的编制与审核管理。项目完工或竣工验收合格后，及时组织编制项目竣工结算报告并按审批程序审定。竣工决算是核定项目建设成果、财务情况和各类新增资产价值、反映项目实际造价和投资效果的综合性文件，因此应引起高度重视。竣工验收的项目（工程）在正式办理竣工验收前，对项目所有财产和物资进行清理，分析概（预）算执行情况，考评工程投资效果，并按照国家有关规定，编制审定竣工决算报告。

5、重点加强工程竣工结算和决算的审计。工程竣工后尽快完成竣工结算和决算报告，并及时进行审计。根据国家和企业有关规章制度，进行调查、分析和研究，以确定其真实性、合法性和效益性，对工程建设做出客观、公正的评价，以达到规范管理、严肃财经法纪、降低工程造价、提高投资效益和维护企业利益的目的。

6、积极建设基建信息化系统，实现“四算”管理的实时监控。为进一步提高“四算”管理效率，实现资源共享，积极建设运行工程建设信息化管理系统，实现招投标、合同台帐及资金支付等数据的实时填报及监控功能。

参考文献：

篇7

关键词: 建筑工程；管理方案；分析

引言

近十几年来, 我国宏观经济增长迅速, 建筑市场发展日新月异, 建设规模日益庞大, 随之而来的项目管理问题也层出不穷。在建筑工程项目管理过程中, 因施工中的交叉配合与协调工作处理得不尽人意。特别是到了工程施工的后期, 由于配合失误与协调不力, 往往出现返工, 造成工程投资的极大浪费。不仅会影响工期, 有的还会影响到建筑物的使用功能, 严重时甚至会带来质量问题和安全隐患。这些问题的产生原因是多方面的, 探究其根源主要包括技术质量和管理等方面的原因。

首先是技术质量方面因素, 每一个专业都有自己的特定位置空间、技术要求, 但在综合性的施工工作中, 又必须同时满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。工程质量的优劣牵涉到社会的各个方面, 也是一个地区一个企业管理水平的综合体现。如果在技术上未能充分全面考虑, 特别是一些交叉部位的细节考虑不周, 则极易产生问题。再者, 由于现代建筑的个性化, 每一栋建筑都是一件特有的产品; 每一条管线、设备都有特定的要求,少有雷同, 这也增加了技术工作难度, 提高了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。新技术、新产品的不断出现和应用, 施工人员未能及时掌握, 也会带来问题。

其次是管理方面的因素, 随着市场化程度的提高, 利用劳务分包的形式进行项目施工已形成一种格局, 施工单位的分包现象普遍存在, 分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。主观上各单位在利益的驱使下, 总希望相关单位承担更多的工作。往往造成工序上的遗漏, 人为地带来一些问题, 增加了协调管理的复杂性。此外, 施工组织管理不健全, 施工人员、管理人员的水平素质参差不齐, 会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便, 也是产生问题的重要原因。

一、完善招投标办法

建筑工程招标投标应提倡合理竞争, 按审定的工程标底取最接近标, 防止建筑单位盲目压标和施工单位互相刹价, 以企业所承建工程的质量、信誉、综合实力及合理报价为招投标的竞标条件。各建设主管部门应根据《建筑法》对将要投票的项目从立项、投标至开工、施工及竣工验收全过程严格实行监督管理, 依法维护建筑施工企业的利益。

二、加强建筑施工企业内部管理

建筑施工企业在建立和完善科学合理承包体系的同时,应进一步加强企业内部生产经营管理。挖掘内在潜力, 降低消耗。应加强项目管理, 促使项目的承包行为合理化、规范化。实施开支与审批领导制度, 严格控制企业的管理费用、经营费用和财务费用, 使建筑工程管理朝着良性的方向发展。

三、推行和完善承包经营责任制

实施工程建筑管理有多方面的管理要素, 不同的工程建筑又有不同的管理重点, 但建筑管理责任制和建筑成本核算制始终是建筑管理的核心。它的落实与否, 决定着建筑管理的效果与成败。建筑经理在授权范围内处理和协调甲乙方, 总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系, 保证工程建筑的协调有序实施。有效灵活的组织体系是实现工程建筑的四控制(进度、质量、安全、成本) , 四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理) , 保证工程建筑三大目标实现的必要条件。一套建筑管理的责任体系与规章制度, 其内容包括:明确建筑管理责任人与各施工生产单位的管理责任, 规范建筑管理行为, 制定建筑管理考核办法及奖惩制度等, 促进了建筑管理责任制的落实。

四、在“四大控制”中加强管理

1.进度控制

在编制工程进度计划在项目实施之前, 必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性, 使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上, 根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合, 在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料, 使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标, 必须实行分段控制, 制订计划时一定要留下余地。

2.成本控制

在项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,把各项生产费用控制在计划成本范围之内, 保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施。项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后, 要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。建筑企业增加效益的根本途径就是降低成本,而成本管理是建筑管理的核心, 要建立成本管理的责任体系与运行机制, 把公司作为建筑成本管理的中心, 负责合同成本目标的总控制。通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡, 确定内部核算单价, 提出目标成本指导性计划,对作业层成本运行与管理进行指导和监督, 为有效实施成本控制提供技术支持。

3.质量控制

经理部要根据公司确定的质量目标, 明确工程质量目标项目, 制定相应的质量验收标准, 而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准(含环保标准) 和设计要求, 严格执行材料验收制度。主体结构质量关系到整体工程质量和安全, 关系到每个职工生命安全,因此, 必须确保主体结构质量。重视装饰质量。在施工装饰阶段, 一定要克服质量通病, 搞好细部处理。在装饰水准上要高人一筹, 要有创新和特色。容易发生质量问题的部位, 既是施工的难点, 又是检查的重点, 更应引起项目部的高度重视, 抓好关键部位施工。

对于施工质量的管理, 需要要对职工进行质量重要性教育, 强化全员质量意识。建立质量管理的重奖重罚制度,用铁的手腕, 铁面精神和铁的纪律来确保施工质量。在对质量事故责任者进行严厉处罚的同时, 设立高额奖金, 用以奖励工质量好的单价和个人。为更好地发挥质检部门和质检人员的监察作用, 提高质检员的责任心和荣誉感, 建立施工质量档案管理系统, 落实质量终身负责制。推行施工现场技术负责人技术管理工作责任制, 用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。工程施工过程, 除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外,在重点工序施工前, 必须对关键的检查建筑进行严格的复核。采用新工艺、新技术、新材料、精打细算, 做到质量与成本的有机统一。

4.安全控制

企业法人代表是公司安全生产第一责任人, 项目经理是项目安全生产第一责任人, 对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组, 都要订立安全责任书, 建立安全责任制。发生安全事故, 各级责任人和班组都要承担一定经济责任。安全设施投入不能省, 特别是企业改制以后,安全设施投入更不能省, 确保安全设施投资到位, 一旦发生安全事故, 造成的损失要比你安全投入的费用大得多,而且, 造成的影响很大。

五、提高管理人员和施工人员的素质

专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。在搞好管理的同时, 应加强施工管理人员的技术培训和专业水平的提高,以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风, 施工中不遗琐碎、不留后患。

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关键词：工程项目；成本管理；成本控制；措施

中图分类号： F406.72 文献标识码： A 文章编号：

1工程项目成本管理的内容

1.1分解预算成本

工程项目中标后，以审定的施工图预算为依据，确立预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的，其中有直接成本的人工费、材料费、机械及备件使用费根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和费率的计算求得。

1.2确定计划成本

计划成本的确定要从两方面考虑，即以预算成本为基础，考虑各个项目的可能支出。在确定分解的材料费成本时，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算分价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可；也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。

人工费支出计划成本。根据预算总工日数和职工平均实际日工资计算，还可按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。

机械维修和使用费用。该费用大致可分两部分，一部分是使用自有机械的经常性修理费、大修理费用和各种易耗备件所耗的费用，这些费用可根据预计使用机械的总台数、机械设备的现有状态和保养情况，以及有关资料和经验较准确地予以测算另一部分是使用租赁机械，根据租赁台数及租赁单价分类计算。

1.3实施成本控制

成本控制包括定额或指标控制、合同控制等。

定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行，没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的控制，应以定额消耗量为依据，实行限额领料，没有定额消耗量的材料，要制定领用材料指标。如材料购置实际单价超过预算单价，要报经营部门找业主签证，以便在合同外另结算工程款。

合同控制即项目部为了达到降低成本目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业人员签订的成本管理责任制。

1.4进行成本核算

成本核算要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续，需留下继续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价(计划价)核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计人工程成本中，不得在季(年)末一次计算分配。

组织成本分析。项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。

严格成本考核。项目竣工，工程结算收人与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖励。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。

2我国项目成本管理中存在的问题

2.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

成本管理体系中项目经理享有较高的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业的法人负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

2.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

2.3忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。

2.4项目管理人员经济观念不强

目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制，项目效益是靠大家来创造。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

3加强工程项目成本管理举措

3.1建立责权利相结合的成本管理体制

对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，彻底打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。

3.2从质量成本管理上要效益

质量成本管理的目标是使4类质量成本综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点。项目部应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

3.3从工期成本控制上要效益

一般来说，工期越短，工期措施成本越小，但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期最短且成本最低的最佳点。

3.4制定先进的、经济合理的施工方案

制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以同时制定几个施工方案，倾听现场施工人员的意见，以便从中优选出最合理、最经济的方案。必须强调，施工项目的施工方案，应该同时具有先进性和可行性。

3.5落实技术组织措施

落实技术组织措施、走技术与经济相结合的道路、以技术优势来取得经济效益，这是降低项目成本的又一个关键。一般情况下，项目应在开工以前根据工程情况制订技术组织措施计划，作为降低成本计划的内容之一列人施工组织设计。在编制月度施工作业计划的同时，也可按照作业计划的内容编制月度技术组织措施计划。为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙。

3.6组织均衡施工，加快施工进度

凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费、现场临时设施费和水电费，以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。除此之外，还可从业主那里得到一笔相当可观的提前竣工奖。因此，加快施工进度也是降低项目成本的有效途径之一。

3.7完善成本管理办法

每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的、操作性较强的项目成本管理办法，并且要责任到人、切实可行，使项目的成本控制有法可依、有章可循、有据可查。

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关键词：建筑工程；优化；施工管理

Abstract: construction engineering construction project is the construction enterprise from construction bidding contract to the warranty expires so far in the whole process of the project. Construction enterprise project management is for construction project schedule, quality and cost control target, etc. And to achieve these goals, we must from the project construction as one of the main party of the construction of the project construction management grabbed, optimization of the construction management.

Keywords: building engineering; Optimization; Construction management.

中图分类号： TL372+.3 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）

引言：

建筑工程涉及到各种专业，如建筑的外表、结构、安全合理性等。无论在设计还是在施工方面的质量都必须得到保证。施工管理是整个建筑工程项目控制的核心，是从施工准备开始到竣工验收全过程的管理。施工阶段管理不仅关系到整个施工工程项目的最终效益，还关系到全社会效益，因此必须高度重视和加强建筑施工管理工作。下面结合我国建筑施工管理的特点和目前我国建筑市场的现状，对如何优化施工管理进行探讨和分析。

1. 优化建筑工程质量管理，打造优质品牌企业

1.1 建立质量保证体系，完善管理制度

为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。企业按照ISO9000标准建立的质量体系要覆盖工程质量形成的全过程并有效运行，关键在企业和项目两个层次。做好施工前的质量技术交底，将质量技术交底和作业指导书发到施工一线。同时严格控制材料、构配件等原材料的质量。实行现场技术负责人责任制，将责任落实到人，落实到施工管理的每一个角落，使每位工程技术人员各有专职，真正做到责任到人。

1.2 严抓施工工序，积极采用先进科技成果

施工管理要求全面控制施工过程、重点控制施工工序。严格按施工工艺施工，对影响工程质量的关键点、关键部位及重大影响因素应设立质量控制点，并让专人负责。施工质量控制与先进技术息息相关，施工中各个环节要重视建筑产品的质量和功能的改进，通过技术改革，实现施工工艺的换代更新，进而优化施工管理。

1.3 加强施工现场管理，做好施工全过程质量控制

明确各施工阶段质量控制的重点，在施工现场质量管理过程中设置事前、事中和事后质量控制三个阶段。事前质量控制，是指在正式施工前，是以整个项目为对象而进行的各项施工准备。事中质量控制，是指在施工过程中进行的质量控制，即全面施工过程控制。事后质量控制，是指工程项目完成施工过程形成的最终建筑产品的质量控制。

2. 工程项目成本控制管理

工程项目成本的动态控制管理。施工项目具有动态性的特点，工程项目成本控制应重视项目的过程控制，即动态控制。工程施工准备阶段的成本控制是根据施工组织设计的内容确定项目成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，起到对项目成本控制作的提前准备，是一个较理想的成本控制方案。工程项目施工在具体的实施当中，会因施工环境、施工技术要求、人员流动等发生改变而发生变化，工程项目部应及时变化项目施工过程管理，平衡好项目施工各环节施工成本，以期达到最希望的项目成本。

工程项目成本目标管理管理。工程项目成本目标管理的内容包括：项目成本目标节点设置和分解，项目成本目标的执行，项目部定期检查成本目标的执行结果，并对检查的结果加以分析、判断，发现偏差及时纠正，形成对项目成本目标管理的策划、实施、检查、纠偏的良性循环。

工程项目成本责、权、利相结合的管理。在施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负施工成本控制责任的同时，享有对施工成本控制的权力。项目经理要对各部门、各劳务队在成本控制中的过程进行定期的检查和考评，建立起奖罚分明的管理制度，并严格按制度执行。要想起到良好的项目成本控制效果，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制管理。

2.1有效控制成本是企业获益的基本前提。

施工项目成本是施工项目管理的核心内容之一，我们研究施工项目成本控制的有效方法，其目的就是让建筑企业可以在市场经济激烈的竞争当中取胜。所以，只有科学有效地控制成本的投入，使得所消耗的最小资源实现最大化的利用，企业才能获得最大的盈利。

2.2 施工项目成本控制的措施

制订经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工组织设计包括四个方面内容:施工方法的确定、施工机械的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支，开源节流，也是降低工程项目成本的重要手段。

工程项目人工费控制管理。编制出经济合理的项目施工人员使用的组织措施，人员使用上对高峰、低峰应合理的调配，加强管理好施工组织，尽量减少停、窝工浪费；加强技术教育和培训工作；加强施工劳动纪律，减少非生产用工和辅助用工。

3．抓好进度管理，保证建设项目工期按时完成

3.1 合理编制施工进度计划，并认真实施施工计划

施工前根据现场施工条件和计划工期，编制出合理的实施性施工进度计划。计划的内容包括:开工前的准备工作、确定施工方法和组织流水作业、安排劳动力和各种施工物资的进出场、确定各分部分项工程的目标节点工期和单位工程的总工期等。编制好施工计划后要组织进度计划的实施，调配人力、物资和资金，确保施工的各项资源按时到位。动态跟踪及时检查和发现影响施工进度的问题，并采取适当的组织、技术、经济措施进行处理和及时采取纠偏措施。

3.2利用施工有利时间，合理配置施工资源

施工资源的合理配置是施工管理的一个重要组成部分。由于各种资源对其强度的限制和均衡有不同的要求，所以资源的配置也便不同。首先人力资源在时间上的满足现场要求尤为重要。其次管理好主要施工机械可能获得的台班数量或工作面和可能布置的机械数量。在安排施工进度时，需要考虑大型施工机械的及时进场和转移，使同一种大型施工机械的各个工序上相互衔接，避免窝工。

4. 实现安全管理，做到安全文明施工

4.1 制定安全生产制度，提高施工人员安全施工意识

建筑工程的安全生产管理，是施工项目施工过程中，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，保证施工项目的正常运行。制订和落实具体的安全规章和违章处理措施，定期对各项目工程进行安全工作检查、评比，处理安全隐患问题。注意开展安全教育，项目部成立安全管理小组，设专职安全员，负责对工人的安全技术交底，提高施工人员安全施工意识。

4.2 保证安全生产投入，加强安全生产宣传

施工过程中，第一要保证安全方面的资金，不能挪用安全文明施工经费，做好施工现场的各种防护工作，施工防护以及各种安全设施的设置都要按规定严格予以落实。其次是加强宣传，制订科学合理有效的施工方案，现场组织切合实际的作业程序，严格地执行和运用施工安全规范，做好书面的安全技术交底。

5. 结束语

建筑工程的管理贯穿于工程建设的全过程，它是一个系统工程，同工程建设的各方面紧密相关，建筑工程管理的好坏在很大程度上取决项目实施的各个阶段的措施，这就要求在工程建设的各个阶段，运用合理的工程管理手段，建立工程控制程序，各专业密切配合。建筑工程项目施工管理对建筑施工企业的生存与发展起着越来越重要的作用。因此项目施工管理的有效运作是建筑施工企业的生命，惟有优化施工管理才能使生命之树常青。

参考文献

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一、加强电力工程项目的进度制约

电力工程项目的进度制约要求管理者对项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，当实际进度与计划进度出现偏差时及时进行纠正，并制约整个计划的实施。在电站的工程项目建设中，进度制约与质量制约、成本制约之间存在着相互影响、相互依赖、相互制约的关系。从经济角度衡量，并非工程项目的工期越短越好。如果盲目地缩短工期，将会造成工程项目投资上的极大浪费。在确定电力工程项目的工期之后，就要根据工程项目的具体情况采取适当的制约措施，以保证工程项目在预定工期内完成建设任务，避开工程的延误或延期。

要确保电力工程项目的如期完成，只有完美的计划是不够的，还必须对项目计划的执行情况进行有效地制约。可采用网络计划技术和项目管理软件制约项目的进度，与基准进度相比较，或按照设定的关键点、里程碑检查和评审项目的进展情况，优化项目的进度，以确保与时间和可用资源有关的要素如范围、目标、约束条件发生变化时，采取适当的措施来确保项目计划的进展。

二、提高技术人员的素质

在整个工程施工过程中，人是第一要素，相关人员的素质对电力工程的质量起到了至关重要的作用。这一素质包括文化水平、技术水平、决策能力、管理能力、组织能力、作业能力、制约能力、身体素质及职业道德等。相关人员素质的提高是整个电力工程质量提高的基础，应该在各类电力工程施工过程中都要注重人才的培养，不仅要关注国内，更要放眼世界，抓住一切机会培养人才，更应该采取“请进来”和“走出去”培训相结合的方式。

自学是提升技术人员素质的前提和基础。结合开展学习型单位，学习型组织创建活动，积极教育技术人员加强日常学习。各电力企业工会应充分发挥组织作用，为技术人员购买学习材料，创造学习条件，营造学习氛围。鼓励技术人员利用业余时间，不断提高自身的综合素质。并且，工会应发动技术人员参加各种形式的学历教育，重点加强新技术、新理论的学习培训，进一步拓宽和丰富知识面，提高解决问题的能力，培养技术人员的爱岗敬业精神。

加强培训教育是提升电力技术人员队伍综合素质的迫切需要，培训教育是为职工提供学习机会，提高内在素质，改善知识结构，增强竞争意识，转变思想观念的主要途径，开展培训教育即是行业发展需求，又是个人发展要求，具有十分重要的现实意义。因此，全面提高电力技术人员队伍的素质，要摸清电力技术人员队伍建设的现状，结合实际，着眼当前，兼顾长远，科学研究制定电力技术人员培训教育规划，增强培训教育的针对性和操作性。

岗位练兵是提升职工素质的重要方法。引导技术人员立足本职岗位，学习技能。技术人员的生产技能源于实践，只有在实践中不断相互学习、相互交流、相互促进，才能成为电力生产方面的行家能手。因此，要教育技术人员在日常生产活动中勤学苦练，增进才干，开展形式多样的技能比武活动。要跟据电力生产的实际和特点，制定技术比武的项目、标准和程序。例如线路技术比武、电缆技术比武等等。通过以赛代练的形式，带动和促进员工巩固设备操作能力，提升业务水平。

实战锻炼是提升技术人员素质的重要途径。只有这样，当自然灾害和突况降临时，我们的技术人员才能够做到从容不迫，冷静面对，迅速而安全地恢复供电。在应对2008年南方的那场特大冰雪灾害中，我们的技术人员发挥出一贯得“万种一心、众志成城、百折不挠、不畏艰险”的抗灾抢险精神，高效地完成了抢险救灾和应急保障任务，以最快的速度恢复了供电，受到了国家和人民群众的称赞。通过这次冰灾的实战，国家电网公司打造出了一支迎难而上，敢打硬仗，拉得出，打得赢的技术人员队伍。技术人员素质提升是一个潜移默化，长期积淀的过程。实践证明，只有人的思想素质提高了，才能充分发挥职工的主观能动性、积极性、创造性，为建设世界一流电网，国际一流企业而努力奋斗！

三、加强电力工程项目的质量保证与制约

电力工程项目的质量保证是保证质量管理计划得以系统地实施的全部活动，包括定期评价总体项目执行情况，以便提供项目满足质量标准的信心。质最保证通过质量管理系统实现。建立和维护质量管理系统以保证有效的沟通和输出实施质量管理计划的结果。电力工程项目的质量制约是指为了满足工程项目的质量需求而采取的作业技术和活动，具体监控项目活动的进程和结果，以便确定其是否符合相关的质量标准；分析产生质量理由的理由，并制相应措施来消除导致不符合质量标准的因素，确保项目质量得以持续不断地改善。

四、加强电力工程项目的成本管理与制约

在施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本制约，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本制约。项目成本制约，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导和监督，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用制约在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本制约的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

五、加强施工现场的材料管理