人事管理的目的范文

导语：如何才能写好一篇人事管理的目的，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词： 项目管理 理论 学校人事档案

学校人事档案是学校在人才引进和管理的过程中形成的，记录和反映教职工经历和表现以备考查的重要文件资料。项目管理理论，其核心就是PCDA循环（Plan计划、Do执行、Check检查、Action处理），它对于提高学校人事档案管理效率，提高档案自身价值，服务学校管理工作，同样具有十分重要的意义。

一、学校人事档案管理的现状分析

近年来，国家教育事业政策和人事管理制度不断发展变化，而学校现行的人事档案管理工作模式却明显滞后，不利于学校工作开展。当前，学校人事档案管理存在的问题主要有以下几个方面。

（一）管理思想和体制落后，计划性不强。

学校的工作重点是提高教育水平，改善教育条件和环境，提供更全面的优质教育。在中小学校工作中，普遍存在着注重升学而轻视学校管理的现象。在人事档案的管理上仅仅是收集、整理、存放、保管档案，很少在人事档案管理中有目的、有计划地开展阶段性工作，人事档案管理不能更好地发挥作用。

（二）管理设施建设落后，操作复杂。

人事档案的收集、整理、编目、归类等工作主要靠手工的操作。纸质的档案在多次装订、整理后损坏严重，影响档案的安全性和完整性。同时，人事档案的管理缺乏办公自动化技术和档案管理软件，电子化档案管理经验缺乏，技术跟不上实际工作需求。

（三）人事档案内容不全面，难以规范。

学校普遍存在着人事档案的材料不经过严格审查就归档的问题。有些档案内容填写过于简单、不合规范，有的内容前后矛盾，有的档案资料因为归档不及时、存放不规范造成残缺不全，人事档案管理缺乏系统性、规范性。

（四）个人档案意识淡薄，归档处理难度大。

很多教职工个人不关心自己的人事档案问题，有些重要的档案资料遗漏，或者原始档案无从查找，甚至在需要的时候匆忙补新档案，这样建立的资料一般内容匮乏，缺少系统性，也不利于基本情况的核实，真实性和可靠性也容易遭到质疑。

二、项目管理理论的核心观点

项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。”其核心观点是PCDA循环（Plan计划、Do执行、Check检查、Action处理）。

（一）PDCA循环的由来。

PDCA循环是一种科学的工作程序，最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后经戴明博士在日本推广应用，又有人称之为“戴明环”。PDCA循环--改善提升，本是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制人事档案工作质量和管理质量。

（二）PDCA循环的四个阶段。

Pcda循环管理工作经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。

1.第一阶段计划，包括分析现状，找出存在问题的原因，分析产生问题的原因，找出其中主要原因，拟订措施计划，预计效果五个步骤。

2.第二阶段实施，这个阶段是实施计划阶段所规定的内容，执行技术组织措施计划，高效的执行力是组织完成任务的重要一环。

3.第三阶段检查，这个阶段是把实施阶段执行的结果与预定目标对比，检查计划执行情况是否达到预期效果。

4.第四阶段处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定并适当推广、力求标准化，对失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里，实现阶梯式上升。

三、项目管理理论在学校人事档案管理中的实践

笔者结合从事学校人事档案管理的工作实际，针对人事档案管理中存在的问题，尝试将项目管理理论引入学校人事档案管理中进行实践运用，获得了很好的效果。

（一）明确工作计划。

在学校人事档案管理中，每一项阶段性工作开始前，人事档案管理人员结合本学校的特点，认真制订工作计划。根据人事档案内容的重要性程度，按需安排工作重点，突出学历、学位及职称在档案查阅中利用率高的特点，保证人事档案管理的实用性和可操作性，力争科学、高效、便捷地服务下一步工作。

（二）强化过程控制。

档案资料的收集整理和补充是人事档案管理的过程实施工作。人事档案管理人员按照阶段性工作计划，主动和教务、总务、后勤等部门联系，做好经常性的收集归档工作。在该过程中，严格执行工作计划，使计划中明确的工作任务都能够有效落实。

（三）规范检查程序。

在完成收集工作以后，人事档案管理人员加强档案检查，确保人事档案收集手续完备，内容完整，表述准确，以维护档案的完整性、真实性。并进一步加强和档案材料提供部门的联系和沟通，将不属于归档范围的材料及时退回有关部门，并将收集到的人事档案资料及时装订，不散失，不积压。

（四）不断总结提升。

档案管理工作人员根据检查情况，不断发现问题，总结经验，不断掌握切合本学校实际的、可行的方法和手段，与时俱进，提高了档案管理技术，为学校管理、培养、使用人才提供信息，使人事档案管理工作在外部条件不变的情况下更加科学，更为先进，保证档案信息的真实性、时效性和准确性。

四、在人事档案管理中运用项目管理理论的基本要求

对人事档案管理者来说，采用PDCA理论可以使管理工作向良性循环的方向发展，实施并熟练运用该理论，能更加有效地驾驭工作。在实际运用中，要同步推进人事档案管理的科学化、规范化、现代化建设，才能不断提高管理效率。

（一）牢固树立人事管理档案质量意识。

档案质量的提高，与人事档案管理者的质量意识有着密切关系。只有认识人事档案管理的重要性，才能体会到项目管理理论实践与运用的重要作用。要高度重视本单位档案工作的重要性，从事档案工作的人员，必须要牢固树立质量意识，用较高的计划性、执行力、工作质量来提高档案质量。

（二）全面提高人事档案管理综合素质。

良好的政治素质和业务素质是做好人事档案管理工作的基础。从事人事档案管理工作的人员要有强烈的责任心和高度的使命感，要有良好的职业道德，要有敬业奉献的无私精神。人事档案管理工作同时也是一项业务性比较强的工作，工作人员业务素质的高低，对能否提高档案质量起着至关重要的作用。要熟练运用项目管理理论，提高档案质量，就要不停加强自身的业务学习。人事档案管理部门要给从事专兼职档案管理工作人员拟订业务学习和培训的计划，提高人员业务知识水平，更好地适应新时期档案工作的要求。

（三）建立健全质量检验标准。

要把全面实现人事档案的价值作为检验人事档案工作质量的检验标准。学校从事人事档案工作的人员，要通过运用项目管理论知识，加强档案的质量管理，更好地为教育教学服务，促进教育教学质量和效率的提高，从而实现档案的真正价值。

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(一)建立柔性工作分析系统

工作分析系统决定着人力资源管理机制的运行，同时通过工作分析系统的分析结果可以清晰的了解到每位企业员工的工作任务等。便于企业利用工作分析系统设置相应的人力资源考评制度，并有效保证考评制度的公平性和合理性。因此，企业人力资源管理变革的首要任务就是要建立柔性的工作分析系统，促使企业人才资源的分配趋向合理性，同时致使员工的潜力得到更好的挖掘。其次，通过柔性工作分析系统的建立，可以使企业的业务流程变得有序性，进而提高企业的人力资源管理的工作效率和工作质量，并同时提高企业员工工作的主动性，促使其为企业赢得更大的经济效益。

(二)改革人才配置机制

目前我国企业人才配置方面仍然存在着一些不足之处，但是随着我国相关部门对人才市场的逐步完善，企业也应从中挖掘出适合企业发展的人力资源，以便扩充企业人才的使用。同时在人才引进的过程中，要设置公开的人才选拔制度，以便确保企业能招聘到相应的岗位的人才，进而对人才配置机制进行有效的改革。其次，企业在招聘过程中要采取不同的招聘渠道，通过对招聘途径的扩充，为人才的引进提供有利的条件。

(三)改革绩效考评机制

目前我国企业的绩效考评机制受到外界因素的影响，致使无法真实的反映出企业员工的真实工作效率和工作质量。因此，企业相关部门应针对绩效考评机制存在的不足之处对其进行相应的改革，根据企业不同岗位的员工制定不同的绩效考评内容，从而确保考评机制的公平性和合理化，同时可以通过科学化的考评机制可以准确掌握到企业员工的工作能力和工作的积极性。其次，考评机制在设置的过程中，还应注重对员工团队协作能力的培养，例如，可以设置相应的团队考评机制，从而促使员工为了达到企业的标准，而不断提高员工之间的协作能力。

(四)改革薪酬体系

为了有效实现人力资源管理的变革，还应对企业的薪酬体系进行相应的改革，改革的内容可以从两个方面入手:第一，薪酬体系反映员工之间的差距，以便体现出公平性，确保为企业贡献大的员工可以获得相对较高的薪酬，从而促使薪酬体系的设置，可以激发员工工作的积极性;第二，在企业确定薪酬体系之前，要对薪酬市场进行全面的调查，清晰的了解到薪酬市场对于不同职位的员工薪酬的定位，进而通过薪酬来反映出员工的价值，并通过薪酬体系的设置提高员工对企业机制的认可度。

二、人力资源管理变革项目管理程序

(一)探索阶段

在企业人力资源管理变革项目管理程序的探索阶段，企业逐渐提高了对人力资源管理改革的重视度，并促使企业相关部门开始采取相应的措施了解本企业人力资源管理存在的问题，进而对问题进行详细的分析。然后通过各种渠道搜集有关人力资源管理变革的相关信息，从而为人力资源管理的变革打下良好的基础。同时促使企业通过对人才管理变革的探索阶段，确定企业变革工作的重点内容，进而为变革工作的进行设置合理性的规划。

(二)启动阶段

人力资源管理的变革的启动阶段需要从几个方面进行:第一，在改革启动之前要对与人力资源管理改革相关的资料进行全方位的搜集，以便充分的了解改革后的企业需要引进哪方面的技术人才;第二，要针对人力资源管理的改革设置相应的工作实施部门，并选举出相应的负责人，从而使人力资源管理的变革工作可以合理有序的展开;第三，企业领导要召开相关的会议，并要求全体员工参与到会议中来，以便提高员工对人力资源管理变革的认可。

(三)计划阶段

计划阶段是人力资源管理变革项目程序的关键，因为在企业对人力资源管理进行变革的进程中要按照计划对工作进行相应的实施。同时计划的设置也可有效降低企业在变革时期的不确定因素，并可有效提高人力资源管理变革的工作效率和工作质量。其次，企业在人力资源管理变革进行计划时，一定要充分利用企业的有效资源，并全面了解企业的发展方向，促使计划能够符合人力资源管理变革工作的进行。

(四)实施阶段

在人力资源管理改革的实施阶段，首先项目负责人应将工作任务落实到人，并保证工作任务分工明确，避免工作秩序混乱的现象发生。同时在工作实施的阶段还应安排专业的人对员工的工作状况进行监督，以便保证人力资源管理变革的工作质量，同时确保在变革期间发生任何问题时都可以及时的对问题进行有效的解决。其次，在企业人力资源管理变革的实施阶段还应加强部门与部门之间的沟通与交流，以便提高员工之间的协作能力，促使员工可以共同为人力资源管理的变革贡献力量。

三、结论

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1、有效控制质量、进度、成本三大要素

在市政工程项目施工管理中，我们一直将质量、进度、成本（效益）三大目标作为工作的重点，其中质量又是事关群众生命及国家财产安全的重要指标，在施工中，质量管理的关键是事前预控和事中控制，事后诸葛亮往往于事无补，因为市政工程具有隐蔽工程密实、外观项目美观的特殊要求，所以在材料、机具、施工方法、控制手段与措施上应针对这一特点加以预控防范。要建设高质量的市政工程，不仅要有优质的材料、先进的设备、高素质的操作工人，更应在全体施工人员的思想上提高认识，不仅教育他们工程质量事关本企业的前途命运，更关系到本身的切身利益，这样就能把企业、项目和个人三者关系密切的结合成为一个整体。进度是当今市政工程施工的一项重要衡量指标，除一些新建工程外，市区内大多道路、路灯工程都是改建，往往需断交施工，这样就给居民群众及企业生产生活带来了诸多不便，而且旧城改造时，在道路基层施工前需将各种地下管线进行重新规划并施工，沟槽纵横交错，参与施工单位众多，且各种检查井遍布在施工区域，这不仅给质量（诸如回填）造成隐患，而且对现场协调与管理带来一定难度，更对工期是一个严峻的考验，所以我们在进行此类工程项目施工时，本着有压让无压，埋浅让埋深的原则，首先在进场前进行综合管线的总体协调，不仅明确各管线的工期及质量要求，更主动积极的进行协调沟通，以减少扯皮与冲突，使其优势互补，强调理解和合作，以达到最大限度的利用现场的资源和压缩工期的目的，这样就能为路基路面等后续工序的顺利开展奠定了良好的基础。另外，物料、机具、人力资源的充分准备，现场科学、严密的组织，昼夜施工、多段、多工序施工等也是保证进度缩短工期的有利保证。对于加强成本管理，在这里只谈关于定额管理的作用，对于人工、机械、材料三大成本构成要素的控制，主要采取“算了再干”和“边干边算”的工作方法。这样能够随时掌握个工序的成本消耗情况，以便做到心中有数，一旦发生浪费或偏差，也能够在开始阶段发现问题，及时查找原因，作出调整或改正措施，以维护本单位的集体利益不受侵害，确保项目成本目标的顺利完成。

2、组建精干、高效的项目经理部，培养锻炼年轻骨干

在近年的施工管理过程中，我们尤其注意对“人”的使用，“人”是最活跃因素，也是最具弹性的关键要素，最大极限的发挥项目经理部每个成员的作用，远胜过项目经理本身加班加点，或个别同志昼夜奋战。当然，项目经理的以身作则、模范带头作用不容忽视，但有机的将全部成员结合成一个整体，因人而异，因地制宜更为至关重要。作为工程公司的经理，大型工程项目的项目经理，我们更侧重对“人”的技能、特长、性格特点了如指掌，先后组建了一个又一个的既有监督机制又协调融洽的项目经理部，我们一再强调，每个岗位至少要有两名职工能够胜任，每名职工至少要掌握两项专业技能，这既有利于竞争，又能避免各种情况造成的岗位空缺断档，还能够为随时增加的工程项目任务做好准备。在项目管理中，我们一直要求用严格的要求制约人，用明确的奖惩激励人，用真诚的关爱温暖人。针对我单位人员老化、素质偏低的特点，在管理中大胆起用新人，将那些业务素质高，责任心强、能吃苦、善协调的年轻骨干推上重要岗位，以培养人才，后备开发。这既发挥了老职工的经验优势，又体现出了年轻人的技术特长及干劲，搞好了传帮带，用既“严”又“爱”的工作态度，用明确分工和加强合作的工作方法，组建精干高效的项目经理部，做好完成各项工程项目施工的人才保证和组织保证。

3、提高自身素质，发挥核心作用

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关键词:施工项目,成本控制,质量,进度。

1 前言

施工项目管理又称为施工方项目管理,是工程项目管理的一大类,是指工程项目施工方的管理者为了实现所要求的功能、质量、时限、费用预算等,用系统的观念、理论和方法,进行有序、全面、科学、目标明确的管理,发挥计划职能、组织职能、控制职能、协调职能、监督职能的作用。其管理对象是各类施工项目。

2降低施工成本

要使施工项目计划成本目标的实现和进一步降低施工项目成本,不仅按上述各种原则执行,而且还要采取各种降低施工项目成本的有效途径和措施,降低施工项目成本的途径总的说来就是既开源又节流,也就是既增收又节支。具体分析起来,从增收的方面,也就是:

一、认真会审图纸。从方便施工,有利于加快工程进度,保证工程质量、降低资源消耗,增加工程收入等方面综合考虑,提出有科学根据的又能使得设计单位和业主满意的合理化建议;

二、加强合同预算管理,即认真研究招标文件,合同内容,正确编制施工图预算,充分考虑施工中可能发生的成本费,对合同规定的“开口”项目如待定项目,按实结算项目及施工中种种原因变更项目等,应及时办好隐蔽资料记录和有关变更资料手续,随时办理增减账;

三、制定先进的、经济、合理的施工方案,也就是认真研究确定施工方法,选择施工机具,施工顺序的安排和流水施工的组织等,使其促进工程进度、缩短工程工期和减少工程各种费用等;

四、落实技术组织措施,也就是技术与经济相结合,以技术优势来取得经济效益,降低其项目成本;

五、组织均衡施工、加快施工进度。这样能够缩短工期,减少管理人员的工资、办公费、施工机具、周转材料及施工水、电等费用,同时缩短工期,提前竣工还可得到一定的提前竣工奖;

从节支的方面分析也就是:

一、严格以施工预算控制项目成本支出。即按施工图预算实行“以收定支”,如人工费、材料费、机械费、管理费等;

二、以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗,即按施工预算划分施工段,合理安排劳动力,签发任务单,限额领料单等;

三、建立资源消耗台账,实行资源消耗的中间控制,即依资源消耗台账数字作为施工项目用料控制的依据,通过消耗情况信息,对项目成本及时分析研究,积极采取有效措施,尽可能地中间控制资源消耗,随时改善分部分项工程成本;

四、应用成本与进度同步跟踪控制分部分项工程成本,也就是施工的时间与成本的关系,实际施工时间能按照进度计划完成或提前完成,就能够控制或降低分部分项工程成本;

五、加强质量管理,控制质量成本,即加强对职工质量教育,提高全员质量意识,建立强有力的质量管理体系,搞好施工项目工程质量,控制质量成本(①使控制成本低而合理;②避免或减少故障成本,如返工损失,返修损失,停工损失,保修费,赔偿费,诉讼费,罚款等),从而使其施工项目成本降低;

3 施工进度计划与控制

(1) 施工总进度计划

施工总进度计划是对建设项目施工或群体工程施工时编制的施工进度计划。由于施工的内容较多,施工期较长,故其计划项目综合性大,较多控制性,很少作业性。

(2) 单位工程施工计划

单位工程施工进度计划是对单位工程、单体工程或单项工程编制的施工进度计划的总称。由于它所包含的施工内容比较具体明确,施工期较短,故其作业期较强,是进度控制的直接依据。

4 施工质量动态控制

动态控制,事中检查在工程施工过程中对质量控制,主要应抓住以下几个方面的工作。(1)加强管理力度,巡视检查,平行检验与旁站监理相结合。对于每一位现场技术人员要求做到:“五勤”: 即眼勤,发现问题、处理问题要有记录, 要用文字记载工作的始终,并形成最终产品;腿勤,常到现场,了解施工现场的进度情况及随时发现的各种问题,及时发现,及时解决、杜绝隐患;口勤,对于施工中易出现的质量隐患要常提醒、常交底;脑勤,根据设计和施工进展情况, 以及施工中容易出现的问题, 协助施工队伍制定新的计划和杜绝产生质量问题的措施。对于重要部位或有特殊工艺要求的部位施工过程中工程师需要做到跟班旁检,发现问题及时处理。(2)抓“重点”、抓“样板”、抓“临界”。根据工程项目的规模,工程特点的技术要求,从实际需要出发, 确定内容、范围和制定规划。施工中的难点是要抓的重点。对确定的重点,应会同施工队伍共同制定施工计划、施工技术措施。对工作量大,而且是重复性工作的,应先做样板,工程师要会同施工队的工程技术人员, 以样板工程引路, 而后推广。对临界项目,则要求施工队进行“三检制”, 实行对工序交接检查, 避免不同工序、工种交接时,将质量问题和隐患带入下一道工序中。(3)现场巡查,数据说话。工程师通过现场巡视、实地测量来检查和判断工程质量,根据测量数据来评定质量是否合格。如轴线、标高等。施工前段时间对检测出来的质量问题不能遮掩,要认真处理, 避免今后出现类似质量问题。

参考文献

[1]王子宗.国际工程项目管理模式及其发展趋势[J]中国工程咨询,2003, (02) .

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十几年来，我国逐渐推行工程建设项目监理制，这是与国际接轨迈出了时代步伐，随着加入WTO后市场经济体制的建筑市场建立与发展，工程建设监理制的普及与深入，深化工程项目管理中的索赔势在必行。当然，在一般情况下人们通常说的索赔是指承包商向业主的索赔，其实是双向互动的。索赔的成立是建立在违约事实和损害后果都已经客观存在的基础上。索赔属于经济补偿，是一种正当的权利要求，恪守合同是业主和承包商的共同义务，只有坚持守约才能保证合同的正常实施。然而，不可避免的工程索赔变得尤为突出，通过管理求得效益最大化更具挑战性，成功的企业在利用强大的技术力量管理其资产同时加强索赔管理从而创造更大利润。

项目管理中的索赔是综合性的、高层次的管理工作。索赔的成功与否直接影响到工程项目的工期和成本。索赔是项目管理综合水平的体现。如何面对索赔进行项目管理，是显现承包商或业主的管理水平问题与实现可持续发展的关键。本文结合自己十几年来在建设工程项目中对待工程索赔管理有如下一些认识。

一、 索赔基础

1、 建设工程项目中，工程索赔一般是由于非己方原因导致工程产生局部或部分工程停工、误工、返工、材料浪费、设计变更、质量下降、质量事故、安全事故、政策变化、违规等事件影响引起的人工和机械设备费用增加、工期延误、成本金和利息增加、外部环境变化、产品物非所值、出现连带损失和由此造成的其他费用增加等的损失补偿。

索赔依据一般包括建设工程招投标文件、技术规范、施工图纸、业主与承包商签订的合同协议、业主对承包商施工进度计划的批复、业主或监理下达的设计变更文件和指令、承包商与业主的承诺、施工方案、项目管理大纲、以及与工程相关的法律法规和各项往来文件等。索赔价款或工期的计算一般参照承包商与业主签订的合同或招投标文件中的工程量清单、预算定额、编制办法、机械台班单价，地方性的定额补充和编制办法，以及在施工过程中发生的往来文件为根据。

2、应当具备全面的综合素质，充分了解工程招投标文件和自身条件，通过研究在施工过程中各方面、各环节相关的文件和往来文件以及法律法规，对事件存在的各种因素以灵敏的嗅觉与感觉寻找索赔机会，进行分析并确定是否符合索赔。

3、通过对合同实施的跟踪、分析、诊断，发现索赔机会；进行事件原因分析，成立索赔方案；进行事件影响分析，确定工期或费用损失的索赔数值；收集证据，并且做到及时、准确地进行索赔报告。

4、认真研究合同，了解合同约定的赔偿范围、条件和方法，严格按照有关规定进行合同管理，保证索赔能提供充分的依据、论据和数据。

二、索赔原则

1、根据发生事件的不同角度，按不同标准，区分不同类型，采取不同的实施办法进行索赔管理。

2、熟悉相关法律和关联文件，一切皆以证据做保证，明确方向，积极实施。要求索赔要以清晰的概念和单刀直入的方法阐述并报告发生的事实，规避与对方纠缠，直接要求索赔。

3、及时发现与报告，根据招投标文件与合同要求中有关规定提出索赔意向，意向书中应包含索赔项目（分部分项名称）、索赔事由及依据、事件发生起算日期和估算损失，务必附有详细的计算资料和证明。这样监理工程师通过意向书就可以大致了解整个事件的过程、影响程度以及索赔意愿和要求。

4、索赔意向书报告给监理工程师后应经主管监理工程师签字确认，必要时应当会同部门总管、部门负责人和现场监理工程师一起核实。

5、经总监理工程师签字确认后索赔意向书及时归档，同时收集证据，所有工程费用或工期索赔均须附有现场工程监理工程师已经认可的记录和计算资料以及相关的证明材料。

6、及时作出阶段性索赔报告和最终索赔报告，并具备有效证据及数据，同时抄送给相关单位。

三、索赔程序

1、提出索赔意向

⑴通过对事件的分析与比较，及时发现并准确把握索赔机会，提出索赔意向。

⑵当发现索赔事件后，在合同规定的时限内及时向监理工程师提出索赔意向通知，明确表示对事件的索赔意愿和要求。

2、索赔工作准备

⑴通过对合同实施的跟踪、分析、诊断，进行详细调查，了解事件经过、前因后果，掌握事件真实情况。

⑵针对事件损害的原因和范围进行分析，判断索赔事件是否具备法律依据。

⑶进行索赔事件影响分析，研究事件影响损失程度和结果，确定索赔价值。

⑷应在索赔事件持续期间一直保持有完整的索赔理由、索赔事件的影响、索赔价值的计算等详细资料和记录。

⑸起草索赔报告，表达索赔要求并附有支持这个要求的详细依据资料。

3、索赔分类时限与过程

⑴图纸延期的索赔：当接到中标通知书后的规定时间内，承包商可以得到由业主或其委托的设计单位免费提供的施工图纸、技术规范和其他技术资料，接受技术交底，否则承包商可以依照合同约定提出索赔申请，以接到中标通知书后的规定时间期满后的第2天为索赔起算日，收到图纸及相关资料的日期为索赔结束日。

⑵恶劣气候导致的索赔：一般为工程损失索赔和工期索赔；此类索赔计算应在恶劣气候条件开始影响的第一天为起算日，恶劣气候条件终止日为索赔结束日。

⑶监理工程师导致的索赔：以收到监理工程师书面指令当天为起算日，按其指令完成该项工作的日期为索赔事件结束日。

⑷工程变更的索赔：一般是指工程项目已经在施工阶段或此后进行的设计变更，或工程施工项目增加或局部尺寸、数量变化等，因此承包商应为收到监理工程师书面工程变更指令或业主下达的变更文件日期为起算日，变更工程完成日为索赔结束日。

⑸不可预见引起的索赔：由于在工程招投标时施工图纸或其他技术资料不全，如地质、地基处理等项目使承包商无法作出正确计算，此类一般索赔工程量增加或需重新投入新工艺、新设备等费用和工期。承包商计算索赔起算日应在双方确认未预见的情况开始出现的第一天为起算日，终止日为索赔结束日。

⑹外部环境引起的索赔：由于外部环境条件影响，如征地拆迁、施工条件、用地的出入权和使用权等属业主原因引起的索赔。根据监理工程师批准的施工计划影响的第一天为起算日。经业主协调或外部环境影响消失日为索赔事件结束日。

⑺承包商原因导致第三方纠纷的索赔：由于承包商延误工期导致业主违约于第三方，以施工合同约定工程交付日为起算日，办理交付使用手续后为结束日，同时转移第三方要求的赔偿于承包商；由于质量问题违约于第三方，承包商除按合同规定保证质量达到合格外，同时转移第三方要求的赔偿于承包商。

⑻如果索赔事件持续存在，28天还不能算出索赔额和工期展延天数时，应当按照合同约定或工程师合理要求的时间间隔（一般为28天），定期陆续报告每个时间段内的索赔要求和索赔证据资料，在该项索赔事件的影响结束后的28天内，整理索赔论证资料并累计索赔总额，做出最终索赔报告。

4、事件记录

⑴索赔意向书提交后，就应从索赔事件起算日起至索赔事件结束日止认真做好同期记录。索赔事件造成现场损失时，必须做好现场情况资料收集和影音资料的完整收集，且装订、说明后通过监理工程师签字确认，作为索赔证据。

⑵记录内容包括事件发生时和过程中现场实际状况、造成现场人员、机械设备的损害和闲置清单；工期延误时间；损害影响程度；费用增加项目的所需人员、机械、材料数量、有效票据等。

5、阶段性索赔报告

⑴当索赔事件在持续进行时，承包商应当向监理工程师提交索赔事件的阶段性索赔报告，说明索赔事件的损失款额和损害影响程度以及工期索赔。

⑵当某项索赔事件通过长时间影响结束后，应该累计结果作出最终索赔报告。

6、最终索赔报告

⑴当索赔事件造成的影响结束后，应在合同规定时间内向监理工程师提交最终索赔报告。

⑵报告应包括以下内容： ①正式文件。 ②填写索赔项目、依据、证明文件、索赔金额和索赔工期的申请表。 ③己批复的索赔意向书。 ④索赔事件的起因、经过和结束的过程描述及其编制说明。 ⑤与索赔事件有关的各种往来文件，包括证明材料和计算资料等附件。

四、索赔管理

1、由于工程项目建设周期比较长，为完整、真实地反映索赔情况必须建立台帐，本来在工程上发生的事件就是工程竣工档案资料的重要组成部分，所以要认真、严格地建立、健全工程索赔台帐和档案。

2、索赔台帐必须反映索赔事件发生的原因、影响程度与结果，索赔发生的时间，索赔意向提交的时间，索赔结束的时间，索赔申请的工期和金额，监理工程师审核或业主审批的结果等内容。

3、对合同工期内发生的每宗索赔事件均应及时登记。装订成规范完整的档案资料，工程完工后作为工程竣工资料一部分。

五、避免误区

1、首先要明确索赔是双向的。通常泛称索赔是指承包商向业主的索赔，而反索赔指业主向承包商的索赔，其实是双方同时互动，互相存在的。

2、当索赔事件发生时，有些施工企业由于受我国传统工程管理模式的影响，顾虑与业主、监理方面的关系问题，没有认真对待索赔。

3、项目管理人对索赔工作意识不到位，没有深刻认识索赔管理及程序，导致无法把握索赔及其结果，造成事件存在、索赔流产。

4、项目管理人对招投标文件、技术规范和业主、监理、承包商之间相关及其往来的文件理解不够深刻，对已经发生的事件无法判断而没有索赔。

5、只注重提出索赔意向，不重视索赔过程中的时限和证据收集，未按合同要求区分阶段性索赔和及时作出最终索赔报告或索赔无效。

6、索赔概念不够明确。很多项目管理人认为只有承包商向业主索赔，没有考虑业主向承包商的索赔，或者没有考虑对方的反索赔。

六、结论

总之，工程索赔是合同管理的重要环节，更是项目管理的重要内容。工程索赔是一项知识和技术面很广，复杂而又系统性很强的工作，不但要善于发现和把握索赔机会，还要善于收集与整理索赔有关依据和资料。要对合同中索赔事项深刻理解，要有高度的责任心和严谨的工作态度，充分理解招投标文件、设计文件、施工图纸、技术规范和业主、监理、承包商之间签订的合同协议以及各项往来性文件与相关法规，按照依合同、重证据、讲技巧、树信誉的原则，及时、准确、严格地按照程序进行索赔工作，这样才能切实维护自己的合法权益，取得效益最大化。

工程索赔是利用经济杠杆进行项目管理的有效手段，对承包商、业主和监理来说，处理索赔问题的成功与否，即可反映其对项目管理的水平如何。索赔的健康开展对于培育和发展建设市场，促进建筑业的发展，提高工程建设的效益，起着非常重要的作用。它有利于促进双方加强内部管理，严格履行合同；有助于双方提高管理水平和素质；有助于加强合同管理、维护市场正常秩序；有助于双方更快地适应国际惯例；有助于对外承包的开展。我国法律规定工程索赔就是追加合同价款，属于工程造价构成。随着市场经济体制的深入发展，索赔在项目管理中变得越来越重要。因此，索赔是承包商或业主在工程项目管理中不可缺少的重要工作内容，应当重视索赔管理，加强索赔意识，做好索赔管理对提高项目管理业务能力和工程项目建设管理综合水平、以至企业如何溶入市场和实现可持续发展都具有十分重要意义。

参考文献

［1］姚兵主编　施工项目管理概论［M］中国建筑工业出版社1995

［2］成虎　建筑工程合同管理与索赔［M］东南大学出版社1996

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PPP（Public Private Partnership），又可被称为公私合作伙伴关系、公私合营、政府与社会资本合作，而我国的官方译法为“政府和社会资本合作”。自从十强调了市场在资源配置过程中发挥决定性作用以来，PPP在我国的发展得到了质的飞跃。2015年4月，发改委印发了《关于进一步做好政府和社会资本合作项目推介工作的通知》，政府的政策利好，旨在鼓励社会资本积极参与公共基础设施建设和提供服务。这就涉及项目干系人管理。

一、项目干系人含义

股东（Stakeholder），在项目中可被译作“利益相关者”或者“干系人”。美国项目管理协会在《项目管理知识体系指南》中认为干系人是积极参与项目，或其利益在项目进行过程中受到积极或者消极影响的个人或者团体。

贝尔曼（Berman）、威克斯（ Wicks）、科萨（Kotha），约翰（Jones）（1999）认为干系人是任何能够影响组织目标实现和被组织实现目标所影响的个人或团体。密切尔认为干系人需要具备以下三个特征之一：影响力，个人或团体具有影响组织决策的能力、手段和地位；急迫性，其所提出的建议或主张能够迅速引起组织者的关注，并予以响应；合法性，其相关利益受到道德和法律的认可与保护。

二、项目干系人识别

要进行PPP项目干系人的管理，首先需要识别出PPP项目中的所有干系人。通常来讲，项目的干系人包括项目发起人、项目团队成员、客户或消费者、承包商、业主等几大类型，而PPP项目中的主要干系人有以下几个。

1.政府及其负责PPP项目的机构或部门

政府是PPP 项目的发起人，它同时还是公共基础设施建设的管理者和项目特许权的授予者。它在整个PPP项目生命周期中，担任着监控的职责，而且它还扮演着协调者的角色。政府必须兼顾PPP项目的社会效益和社会资本的经济效益，保证所提供公共产品和服务的质量和价格。并且政府出台的法律法规直接决定了PPP项目运行的法律环境和法律保障，而相关政策的稳定性亦决定了项目的成功与否。

2.政府设立的股权投资公司

通常来说，政府不会直接与社会资本签订合同，而是通过国有独资或政府控股的具有政府背景的公司或机构直接作为项目的投资者。这些代表了政府的投资公司实质上就是政府对基础设施项目进行市场化运作和施加影响的商业平台。

3.社会股权投资公司

社会股权投资公司和政府设立的股权投资公司进行合作投资，最初的投入形成公司的权益资本。政府通过给予其长期的经营权和收益权来换取基础设施的加快建设和有效经营。社会资本代表了先进的知识技术和管理水平，它的总体目标是有利可图：在项目生命周期内合理承担 PPP 项目风险，获取有效经济回报；就长远发展来看，则是创建自身品牌，提升知名度和社会影响力，从而增加市场份额和占有量。

4.特殊目的机构（Special Purpose Vehicle, SPV），也可称为PPP项目公司

该特殊目的机构是为实施项目而专门设立的临时性公司，是执行PPP 项目的主体。对于准经营性基础设施项目，政府设立的投资公司与社会资本投资公司合作投资，政府投资方具有项目的所有权，但不具备日常经营事务的决策处理权，只有当面临重大资产处置或是重大安全问题时，才具有处置权，而社会资本投资方则掌握项目的经营权和收益权。

5.银行和金融机构

PPP项目的资本组成既包含股权资本，又包含债务资本。商业银行、政策性银行、民间金融机构等都可能成为项目债务资金的提供者。它们可以是一家或几家银行，也可以是几个金融机构联合起来形成借贷团体。根据PPP项目未来的经济利益流入及所面临的风险，银行和金融机构将在可接受的风险范围内进行放贷，获得贷款利息。此外，银行和金融机构还可以通过为PPP项目提供融资咨询来获取相应的服务费用。对于银行和金融机构，他们最关注的是贷款本息的安全回收和信贷资产规模的扩大。

6.保险机构

任何投资项目都是有风险的，在PPP 项目中，项目参与各方根据自己的实力分担项目所面临的风险。政府方面主要承担的是政策、法律、汇率、利率等宏观风险，而社会资本投资方则分担了成本、建设、运营、维护等方面的风险。对于政府和社会资本投资方都不能完全覆盖的风险，则通过保险的形式进行分担。保险机构通过提供保险服务以及项目风险咨询服务，收取保险费用或咨询费用。

7.公共基础设施和服务的使用者

公共基础设施和服务的使用者是 PPP 项目的需求方，他们支付相应的费用来获得使用价值，使用者付费是PPP项目收益的主要来源。尤其是在PPP项目运营阶段，项目产品和服务的使用者还可以对项目的服务质量和价格进行监督和评价，在确保项目产品和服务质量的同时，提出相关的改进建议和新的使用需求。这些使用者中的一部分，还会由于项目建设的地点临近其生活区域而受到直接影响。对于这部分人来讲，他们的态度（支持、中立或者反对）很可能会对PPP项目的顺利开展产生影响，尤其是项目的工期和成本方面。

8.承包商

这包括了设计单位、监理公司、材料供应商、施工单位等，他们主要在PPP项目的建设阶段（规划、施工等）发挥作用。他们是PPP项目决策的直接执行者，PPP项目产品和服务最终的质量取决于他们工作的完成程度。

三、干系人的管理

根据干系人在组织中的位置，可以将其分为外部和内部干系人。外部干系人包括政府、监理公司、项目周边组织、媒体、竞争对手等。内部干系人则是指以合同为纽带联系起来的群体，一般包括项目发起人、客户、最终消费者、项目团队成员、承包商或供应商、业主等。

1.根据干系人影响的确定性程度分析

将干系人分为确定的、预期的、潜在的3种类型。

（1）确定型干系人。具有合法性、影响力和紧迫性，包括PPP项目东道国政府及其设立的股权投资公司、社会资本股权投资公司、政府相关职能部门等。

（2）预期型干系人。又可细分为三种类型，第一种只具有合法性和影响力，但无紧迫性，如工程施工单位、监理单位、设计机构、材料设备供应商、银行和金融机构、保险公司等，他们自身的主张可以受到项目决策者的关注，参与并影响决策过程；第二种仅具有合法性和紧迫性，但无影响力，如公共基础设施和服务的使用者、项目周边居民，他们可能会采取结盟、参与政治活动等方式来影响管理层的决策；第三种具有影响力和紧迫性，但无合法性，如传统体制下的既得利益者。

（3）潜在型干系人。只具有合法性、影响力和紧迫性三种特征之一，又可细分为三种子类型。第一种只有影响力，如新闻媒体、行业协会；第二种只有合法性，如公司职工、环保主义者；第三种只有紧迫性，如项目破坏者。而干系人的参与程度和态度，可以将干系人分为不知晓、抵制、中立、支持和领导5类。不知晓，对项目和潜在影响并不知晓；抵制，知晓项目和潜在影响，但是抵制变更；中立，知晓项目，既不支持，也不反对；支持，知晓项目和潜在影响，支持变更；领导，知晓项目和潜在影响，积极致力于保证项目的成功。

由于项目的规模、类型和复杂程度不尽相同，大多数项目都会有形形且数量不等的干系人。不同类型的干系人追求的目标和期望值差别很大，很可能产生优先权冲突，这会造成PPP项目利益的不协调。为了取得能够满足战略业务目标或其他需求的期望成功，干系人可能对项目、项目交付成果及项目团队施加影响。而干系人管理的重点就在于对不同类型的干系人实施不同的管理策略，协调制衡各方，保证项目的平稳进行。

项目干系人管理是指对项目干系人的需求、希望和期望进行识别，并通过沟通上的管理来满足其需求、解决其问题的过程。项目干系人管理将会赢得更多有影响力干系人的支持，从而获得更多资源；同时，项目干系人管理能确保对项目干系人需求、希望和期望的完全理解；项目干系人管理还能够预测项目干系人对项目的影响，及早进行沟通和制定及时准确的行动计划，进而确保项目取得成功。

不同项目干系人的责任和职权差别很大，而且随着生命周期的进展而变化，其参与项目的情况对项目的进程影响差别亦非常大，该影响可能是积极的，也可能是消极的。所谓积极的项目干系人是指那些从项目成功中获益的利害相关人，而消极的项目干系人是指在项目成功中看到负面结果的利害相关人。

2.从对项目的态度和自身影响力两个维度分析

可以得到6种不同的干系人类型。对不同干系人制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与项目决策和执行。

（1）支持/强影响力。PPP项目东道国政府、政府股权投资公司、社会资本股权投资公司、政府相关职能部门。对于这些干系人，应采取协作策略。与这些人保持密切的沟通，利用其强影响力推动PPP项目的进行。

（2）支持/弱影响力。工程设计、施工和监理单位、材料设备供应商、咨询顾问等。对于这些干系人，应采取参与策略，即通过利益分享，鼓励这些干系人积极参与到项目建设和运营中来，激发其合作潜能，加深其合作程度。

（3）中立/强影响力。银行和金融机构、保险公司、新闻媒体等。作为项目债务资金的来源和风险的分担者，银行和金融机构及保险公司有着自身的判断原则。除非有政府的政策干预，通常它们都会对PPP项目本身的盈利和风险作出客观的评价，从而选择对该项目的态度。满足策略意味着可以达到银行和保险公司的硬性要求，从而保障PPP项目的顺利进行。在信息时代，媒体和舆论的力量不容小觑。媒体在PPP项目之初可能是中立的，但随着项目的进行或者是突发事件的出现，媒体的态度很可能在极短的时间内发生彻底转变。基于此，满足媒体对于信息时效性、准确性和内容的要求，才能保证报道的可靠性并引领舆论的正确方向。

（4）中立/弱影响力。PPP项目产品和服务使用者和项目周边居民等。作为需求来源的项目产品和服务使用者，他们自身的需求变化会对项目产生巨大的影响。保障策略意味着PPP项目应当时刻关注使用者的需求变化，并且做出适度的调整。项目周边居民对于PPP项目的态度不可能达到高度一致，并且还可能随着项目的不断进行而发生变化。被动的距离优势也使得其对PPP项目的影响力是直接的。保障策略意味项目周边居民的诉求也应当得到及时的反馈和适当的处理。

（5）反对/强影响力。公共基础设施垄断经营者、既得利益者和项目破坏者。由于PPP项目融资模式打破了原本公共基础设施建设和经营的垄断现象，直接损害了垄断经营者和既得利益者的利益，使得他们对于PPP项目持反对态度。这些干系人由于多年的积累，手中掌握了数目可观的人、财、物、力等资源。因此，防御策略意味着避免这些干系人成为PPP项目中的合法干系人，进而从源头上减少项目利益冲突。

（6）反对/弱影响力。如环保主义者等。这类干系人最容易被忽略，然而，他们却给项目的顺利进行带来风险。如，PPP项目在当地的建设，不可避免地会对原有的生态环境造成影响。环保主义者可能会通过示威游行等活动来表达自身的不满和利益诉求。作为公民，环保主义者有权通过合理合法的方式表达自己的诉求。因此，监控策略意味着向他们提供发泄不满的途径，但同时又能密切关注并严防因其行为过激而引发的社会冲突。

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【关键词】管理 目标管理 局限性

一、引言

“目标管理”的概念是管理专家彼得・德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况控制既定组织目标的完成。

二、目标管理理论及其发展

二十世纪五十年代后，由于企业经营管理的环境发生变化，同时人们参加工作的行为动机也发生了相应的改变，原先泰勒的严格监督、控制的管理方式已不再能够充分调动员工的工作积极性。在此情况下，一方面是企业本身不断地追求管理的创新，希望通过新的管理工具来提高生产力，降低成本，另一方面是众多的管理专家、学者，也从多角度来探讨新的管理模式或管理工具产生的可能性。一时间各种管理学说风起云涌，推陈出新，蔚成大观。比较著名的有杜拉克的“整体管理”理论、梅里格的“人性Y理论”以及史雷的“成果管理”理论，这些管理理论，都对目标管理这一管理工具的最终产生起了很大的作用。

三、目标管理的特点

实践证明，目标管理是一种卓有成效的管理技术、是企业提高管理效率、节约资源、提高经济效益的有效的管理方法。目标管理的对象是目标，目标的性质和特点决定了目标管理的特点，即具有整体性、参与性、自觉性和时效性。目标管理的整体性表现在企业需要对总目标逐级分解，各分目标要以总目标为依据，用总目标来指导分目标，用分目标来保证总目标，实行整体管理，层级互动；参与性是指目标的制定是企业上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标；自觉性体现在每一人都是有责任感的，只要环境适当，人不仅会承担责任，而且还会追求责任，愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性；时效性是指企业制订的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、半年、一年等等。

四、目标的确定、分解和监控

目前，国内外企业实行目标管理的过程不尽相同，根据我国企业的特点及实施目的，可以把目标管理的实施过程概括如下：目标的确定、目标的分解与目标的监控及修正等内容。

（一）目标的确定。

目标是建立和完善目标管理的重要内容和中心环节，也是保证企业工作任务落实和实行目标管理的前提。一般来说制定企业的经营目标需遵循整体性、可行性、动态性和针对性等原则。整体性原则要求企业经营管理的总目标要把保证完成企业的生产经营目标放在首位，使企业的各部门、各环节及每个员工的目标同总目标有机结合，协调一致，保持完整性；可行性确保所制定的目标应具有挑战性，“踮起脚够得着”，但避免高不可攀；动态性是指企业所处的环境瞬息万变，因此所制定的目标既要有相对稳定性，又要有一定的灵活性；针对性要求制定目标应抓住主要矛盾，分清主次和轻重缓急，不能把过多的项目都列为目标而使重点得不到突出。

（二）目标的分解。

总目标明确后，必须要有相应的措施和办法加以保证落实。因此，总目标必须层层展开，逐步分解，使各部门、各单位及每个员工都有自己的分目标，把任务变成职工的具体行动，把责任职责落实到具体责任人身上。目标管理方法中的目标不象传统目标那样，完全由上级设定好后分给下级，而是用参与的方式设定目标，上下级共同参与目标的选择并对如何实现目标达成一致意见。在议定目标时上下级之间，各部门、各环节及各相关责任人之间必须有效沟通、充分协商，根据责、权、利相统一的原则，明确目标，充分授权，实行有效的分权管理，充分发挥责任人主观能动性，自主管理，努力达标。

（三）目标的监控。

目标管理要取得成效，就必须保持对目标实施进展的阶段性监控，企业可根据自身实际情况开展月、季度、半年度、年度等间隔对责任主体任务完成情况进行核查，随时掌握目标任务运行情况的变化及完成进度、难度以及需要进行协调的事项，比如业务开展中涉及到责任主体的职责交叉扯皮问题，需要及时反馈给企业相关领导，由企业领导参与并组织相关协调会议，理顺权责关系，为保证整体工作目标的完成创造条件。同时，当企业的生产经营环境发生了重大变化，例如上级部门的目标已经修改、目标设立的前提条件或政策出现较大调整的情况下，要及时开展对目标的修订工作以避免目标脱离企业实际的生产经营。

（五）目标管理的局限性。

目标管理的推行给企业带来巨大的管理效益，但客观上也存在较大的局限性。主要体现在目标设置困难、强调短期目标及修订不灵活等方面。企业作为一个产出联合体，它的产出是一种联合的产出，不容易分解出谁的贡献大，谁的贡献小，因此可度量的目标确定也就十分困难；同时由于短期目标见效迅速，所以在日常生产经营过程中，企业常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心；除此之外，由于目标是经过多方磋商确定，要改变它就不是轻而易举的事，常常修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力和时间是差不多的，结果很可能不得不中途停止目标管理的进程。

六、结论

扬长避短就是要克服目标管理方法的局限性，在实施过程中应从企业自身实际出发，紧紧与生产经营有机结合起来，在经营过程中不断持续完善。实践证明，正确理解目标管理的内涵、严格操作程序，坚持对目标体系灵活制订和谨慎修正、短期目标和长期目标相结合等原则，配合规范化的企业管理制度以及良好的企业文化，就会充分调动人的积极性和全局工作的计划性和协调性，促进企业的经营管理水平和提升企业生产效率和效益。

参考文献：

[1]陈红，龙如银.管理学[M].中国矿业大学出版社，2001.

[2]宋寅丰.对目标管理的再认识[J].经济师，2000，8.

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【关键字】工程项目；成本；建筑业

【中图分类号】F407.9【文献标识码】A

【文章编号】1007―4309（2010）10―0113―1.5

在我国现代化建设发展过程中，建筑业是国民经济的支柱产业，它不仅解决了大量的劳动就业，也带动了相关产业（建筑材料、家电、家具等）的发展。然而随着社会主义市场经济的迅速发展，建筑施工企业面临着越来越严峻的挑战。建筑施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，保证企业的良性循环，提高市场竞争力，就要加强工程项目的成本管理。项目施工管理的核心内容是工程项目的成本管理，在工程建设自招投标阶段直至竣工验收的全过程中都少不了工程项目的成本管理，它是企业全面成本管理的重要环节。

那么，在施工中如何加强工程项目成本管理呢？

一、组建一个较强的项目经理部班子是

降低工程项目成本的关键

（一）一个优秀的项目经理在工程项目管理中扮演着重要的角色

项目经理是一个项目的决策者，对项目的实施起着决定性的作用。因此，项目经理不仅应该具有较强的专业技能、丰富的实践经验，还要有较强的领导能力、判断能力、表达能力、创新能力和组织协调能力等。

（二）选择较强的项目经理部班子

项目经理部直接影响着工程的施工组织、质量、安全、技术等，其成员除领导外还包括施工员、安全员、技术员、质量员、材料员以及预算员等，他们自身必须具备较强的专业技术，还要团结协作，密切配合，合理地组织施工。

（三）较强的责任心

项目经理部是工程项目的领导核心，项目经理部项目的各种任务和指令。质量员不负责任，施工质量就得不到保证；施工员不负责任，就不能较好地组织施工，进而出现窝工现象。这样不但不能降低成本，反而使成本增加。因此，施工企业一定要建立健全各级岗位责任制度，使人员各负其责。

二、制定先进合理的施工方案

如何制定先进合理的施工方案呢？在工程施工中根据工程特点尽可能采用先进的施工技术，先进的施工工艺，合理地组织流水施工，可拟订几个方案，并经过分析讨论，优选出最佳的方案。例如：在某公寓施工前，对先浇钢筋混凝土楼板模板的施工拟订了三种方案。第一种方案：采用竹模板或木模板。优点：混凝土不漏浆，顶棚表面光滑，不必抹灰；缺点：需要大量的竹、木模板，一次性投资太高。第二种方案：采用组合钢模板。优点：模板成本低；缺点：顶棚表面不太平，需抹灰且顶棚抹灰出现空鼓与脱落现象。第三种方案：采用组合钢模板，上铺较薄的三合板。优点：混凝土表面和接受采用竹、木模板的效果，不需抹灰；缺点：增加三合板造价。项目部经理经过认真的讨论，第一种方案需要用大量的竹模板或木模板，一次性投资太高，且模板周转的使用率不高，成本较高，不宜采纳；第二种方案和第三种方案都采用组合钢模板，但第三种方案增加三合板的成本约3.0元/，但可节约顶棚抹灰的成本。顶棚抹灰的预算成本为6.05/。经过对比我们选择了第三种方案，仅现浇楼模板一项较第二种方案每平方米就可降低成本3.05元。该公寓建筑面积缩减14 000，其中楼板面积约11 480，共可降低35 014元，同时缩短工期一周，节省了部分成本设备的租赁费，如果部分三合板能够周转，那么节约的成本更多。

三、加强对零星分包的成本控制

建筑工程在建设项目的过程中自然而然地会发生工程分包。由于用户需要等原因，在实际施工中通常会变更工程施工工艺，使工程数量、劳动定额不符合劳务合同，这就需要及时调整承包金额。对于上述变化，一定要事先进行技术签证，严格控制合同金额的增加。同时，还要根据劳务费用增加的内容，及时办理增减账，以便通过工程款结算，从甲方那里取得补偿。

四、加强质量管理是企业生存的根本

施工企业必须加强质量意识，建立健全质量保证体系，落实质量保证措施，对每一部分工程都要认真施工，认真检查，保证质量，以保证最终的建筑产品是一个合格的产品。在施工过程中，要贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责，采取防范措施，加强施工工序的质量自检和管理，消除工程隐患，使工程一次合格，杜绝发生返工现象，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

五、加强成本管理

第一，要制定降低成本或节约成本的措施。

第二，要建立财务收支账目，可以定期观察计划支出与实际支出偏差情况，便于进行成本控制。

第三，在施工过程中，节约成本应从每一处抓起，小到办公用品、用水、用电，大到人工及材料费用。

六、加强安全管理

建筑业是安全事故的高发行业，安全事故会造成人员伤亡或财产损失，造成的经济损失一般都较为严重。一旦发生安全事故，不但不能降低成本，还要增加许多成本，甚至会造成亏损。为了加强建设工程安全生产监督管理，保障人民群众的生命安全和财产安全，国务院制定了《建设工程安全生产管理条例》，要求施工企业切实遵守国家安全生产法律、法规。施工企业应预先制定完善的安全技术操作规程，并加大检查力度，发现隐患及时整改，避免发生安全事故。

七、加强风险管理

风险贯穿在施工的全过程中，风险事件一旦发生就会伴随某种损失，因此，在施工过程中要求施工责任人有风险意识，做好风险管理。

每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的、操作性较强的项目成本管理办法，并且要使责任落实到人、切实可行，使项目的成本控制有法可依、有章可循、有据可查。与此同时，应使用科学技术手段促进项目管理现代化。

因此，面对知识经济的挑战，要提高建筑工程项目管理水平，必须重视科学技术，利用国内外最新的科技成果，通过自力更生基础上的引进、吸收、消化、创新来保持技术优势，提高项目管理的科学性，进而实现项目管理的现代化。

总之，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。在实际施工中，要灵活控制施工项目成本，因地制宜。不同建筑企业的工程规模、管理体制各不相同，但究其根本都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制。每一个建筑企业的共同目标都是“增产节约，增收节支”，这就需要建筑企业在实践中不断地总结成本控制的方法，以实现项目成本目标。此外，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位。企业强化项目成本管理，不仅可以促进企业改善经营管理，提高企业管理水平，也能够降低企业成本，提高效益，提升企业整体竞争力。

【参考文献】

[1]刘允延.建设工程项目成本管理[M].北京：机械工业出版社，2003.

[2]孙慧.项目成本管理[M].北京：机械工业出版社，2005.

[3]（美）拉德（Rad P.F.）著.项目估算与成本管理[M].北京：机械工业出版社，2005.

[4]赵涛，潘欣鹏主编.项目成本管理[M].北京：中国纺织出版社，2004.

篇9

项目经理的招聘

（一）外聘项目经理的风险意识

质量和风险是密不可分的，具体项目的重要性水平和风险的判断直接项目的质量。尽管大部分事务所还是采用制度基础导向的审计，而较少采用风险导向的审计方法，但在选择样本时往往不是依据数理基础的抽样公式，而多数依赖项目经理的主观经验判断。这种“随意抽样”的数量和质量直接受到项目经理风险意识的影响。在一个运作多年的事务所中，其核心人员在长期合作中对风险意识逐渐形成了一种默认的“风险意识的文化”，而外聘项目经理能否适应这种文化就成为了项目经理招聘环节中需要考虑的之一了。如果一个项目经理的风险意识与整个所差异太大，那么他要么放弃自己的观点融入到事务所中，要么选择离开，象这样的离职在事务所改制时是比较普遍的。因此，在招聘时，事务所应该了解应聘的项目经理的执业经历，如曾经服务的事务所的背景，曾经服务过的客户，离职的原因等，也可以假设情景案例请应聘者进行处理，以观察应聘者在风险控制和质量控制方面的意识和态度，作为是否要录用的考虑因素。

（二）内部招聘和外部招聘的关系

正确处理内部招聘和外部招聘的关系非常重要，直接影响到事务所的人才流动性。如果一个职位不能公平地提供给内部的员工，而是一味只向外招聘，会造成同等条件未被提拔的员工的士气低落，甚至导致向外寻求的结局。从内部招募员工，可以提高员工的士气和绩效，激发他们的献身精神；兑现事务所关于职业发展和晋升的承诺，使其他员工也增强了信心；内部候选人对事务所认同感较强，定位新岗位时熟悉工作的时间较短；内部招聘最大限度地利用了所内的人力资源，降低了招聘成本等。而外聘也有很多好处，如可以带来新鲜的思想意识，推动事务所的发展，减少培训的费用，突破所内的“小集团”局面等。综合来看，在内外聘之间取得平衡，可以取得较好的效果，事务所可以结合自己的实际情况使用以下一些措施：

1.结合职业发展计划，平时对每个员工的可能晋升路径作记录，并提供员工适合的培训，以便确保某个职位出现空缺时随时有后备人员可以填补，而不会影响工作的总体质量。

2.在职位出现空缺时，先在内部公告，告知工作的性质、任职资格、主管的情况、待遇等，使员工有机会表达职位转换的意愿，并通过内部考核和主管推荐等方式考察员工是否适合该岗位。如果内部没有合适的或满意的员工，再向外招聘，并且给内外招聘者公平的竞争机会。

薪酬福利计划

但凡有才能的人对于不公平薪酬的容忍度往往很低，而事务所作为一个高素质人才的聚居地，薪酬福利计划就更显得重要。CPA行业是一个工作压力很大的行业，对比之下其薪酬在职场上却未必有很大的竞争力，很多项目经理纷纷转向内发展，大多出于这方面的考虑。目前事务所的薪酬计划一般有三种：完全固定不与项目收入挂钩、完全提成与项目收入挂钩以及固定和提成各占不同的比例（其中又分固定占比大些和提成占比大些）。

1.完全固定的报酬体系。项目经理的报酬只与其级别、工作时间有关，而与所承担的审计项目的收入无关。其优点是消除了项目收入对项目质量的影响，大小项目和无收入的项目都会被业务人员平等地接受，项目经理会专注在项目的品质上，能从技术的观点客观地看待项目，对客户的不合理要求免疫力强些。其缺点是业务人员没有开拓项目的动力，在安排不同规模项目的时间和人员时不能以事务所的收入最大化为目标，会造成时间和人员的浪费。在这种报酬体系下，需要以项目的时间和人员计划管理体系作为配套。如果一个事务所的对外承接业务主要是放在合伙人层次或单独有业务发展部，项目经理只承担很少或完全不承担业务开拓的责任，则“完全固定的报酬体系”是比较适合的。

2.完全提成的报酬体系。项目经理的报酬中的固定部分非常少，大部分必须来源于所承担的审计项目收入的提成。其优点是可以引导业务人员积极地开拓项目。缺点是项目经理会考虑到业务收入，容易忽视项目的质量。这种报酬体系会导致项目经理的短期行为，伤害了事务所的质量控制，在采用时必须谨慎。

3.兼用的报酬体系。一般事务所都会考虑到上述两种方法的优缺点采取两者结合的办法，在具体的比例上各事务所根据自己情况会有不同的选择。这种报酬体系的安排受到项目的来源，项目经理的来源和素质，事务所的组织结构和分工等因素的影响。

薪酬计划除了对项目经理在执行审计项目的质量控制时有引导作用外，还对项目经理的素质培养有导向作用，偏重“固定报酬”体系的会造成“技术型”的项目经理，而偏重“浮动报酬”体系的会造成“交际型”的项目经理，从而也会影响到项目的质量。为此，事务所可以通过培训等措施培养适合事务所发展需要的具有不同专业胜任能力的项目经理，以弥补薪酬系统对项目经理引导的不足。

除了薪酬计划之外，福利计划作为重要的补充对降低人才流动性有很重要的作用。从“人性化”的人力资源管理角度看，获得合理的报酬虽是必不可少，但不是项目经理的唯一需求。福利计划可以使事务所有“人性关怀”的环境，而不是冷冰冰的雇佣关系。人们在满足了“生理的需要”后，安全和社交的需要就浮现出来，而这正是福利计划需要解决的问题。

职业发展计划

项目经理在满足了一定的物质、安全、交际的需求后，尊重和自我发展的需要就越来越明显，而职业发展计划能把项目经理该方面的需求和事务所的质量控制目标结合起来，充分发挥员工的潜力，引导其积极主动地甚至是创造性地管理自己项目的质量。

（一）职业发展的方向与能力框架

事务所应该从职位级别的设计上为项目经理提供不同的发展目标，以适合不同性格偏好的项目经理。如从职位性质分，可以分为“技术型”和“管理型”的职位；从服务对象分，可以分为“内勤”和“外勤”等。职位级别的设计应该考虑事务所未来的长期发展，带有前瞻性，与事务所的总体战略相适应，使每个级别的员工都有向上的目标，上升的空间。

在确定职业发展的方向时，必须将员工的个性与其相适宜的工作加以匹配。如技术型的高级经理职位适合较为内向、喜好技术细节、而较不擅长人际交流的项目经理，而管理型的高级经理职位适合较为外向，擅长人际交流和领导控制、而较不喜好技术细节的项目经理。一个发展成功的事务所对技术专家和管理专家都有需求，这样的职位设计可以使不同风格的人才有不同的发展方向。当然，这个匹配的过程是一个相互交流的过程，事务所对项目经理评价与项目经理自身的认识和评价相结合，是一个相互协调的动态的过程。一旦目标确立后要记录到职业发展管理系统中，事务所要积极为项目经理提供培训、咨询、资源、激励等条件，帮助其向该方向努力，并对其绩效进行考核，定期对职业发展的状况进行评估，在必要时还要调整发展方向以适应不断变化的内外环境。

此外，事务所还应该对每个职位制订胜任能力框架，作为项目经理努力的具体目标。如作为一名“技术型”的高级经理，他的能力框架着重在执业技术方面。每个事务所的实际情况不同，其对职位的胜任能力的要求也会不同，因为这个框架是建立在适应事务所未来发展战略的基础上的，要求人才具备适应事务所发展的能力，对于促进整个事务所的素质和质量的提高有很好的指导作用。

（二）职业发展的培训

1.职业道德方面的培训。事务所自身对于执业风险控制和质量控制的理念和制度必须充分地传达给每一个项目经理。可以采取不同的方式，如案例、讨论会，使得质量的理念深入人心。

项目经理因为审计报告双重签字制度或事务所质量控制制度对个人考核关系到个人的利益，会自发地对项目有一个质量或风险度的要求。事务所可以通过培训等手段引导该个体的质量标准观使之与所层面的质量标准一致。在培训时可以以所内客户的案例为蓝本，使项目经理对风险有直观的认识和把握。在案例分析时，事务所可以利用这个机会把事务所希望项目经理在某些情景下采取的态度和措施传达给项目经理，让其对质量和职业道德的概念不是仅仅停留在概念的表面，而是深入到实务操作中去。

2.专业胜任能力的培训。在职业发展目标下的专业胜任能力的培训具有很强的实用性，项目经理对培训有自发的要求和期望。事务所应该为项目经理提供相应的高水平高层次的培训，不仅对质量控制有促进作用，对留住人才、吸引人才有重要的作用。为此必须投入比助理人员层次更多的资源和力量。CPA后续只是其中的一小部分，而在项目经理层次的培训都应围绕职业发展系统的目标和能力框架的要求。如可以选择高层次的学历进修机会，与同行的人员交换培训计划，参加国内外高水平的培训机会和研讨会等。

项目经理很大一部分的经验来自于领导或参与的项目，因此提供他们不同类型不同规模的项目机会，对他们积累工作经验会有很大的帮助，同时合伙人对项目经理层次的人员也应该有意识地进行督导，对他们进行在职培训。项目经理对助理人员的督导和培训也同时可给自身一个培训的机会。为了完成培训工作，他们往往必须收集资料，准备案例，与助理人员交流等等，不仅自己的业务知识会有所提高，在交流中会产生新的灵感或创造性的思维，开拓思路，而且在沟通、人际关系等方面培养了自身的能力。管理一个培训项目和管理一个审计项目有异曲同工之处，其中都贯穿着管理的思想，事务所合伙人或专业标准部等有经验的人士必须对项目经理提供相关的建议和支持，使其能通过这样的实际锻炼最大限度地达到培训的目的。

（三）项目经理的绩效考评

绩效考评体系在项目经理的职业体系中占有相当重要的地位。没有考评，晋升和激励机制就失去了效用。绩效考评体系必须定位在职业发展体系中，即以激励项目经理为主要目的，而不是纯粹作为年终奖的依据。在考评双方充分沟通的基础上，其结果必须对项目经理的未来的工作有指导意义。

绩效考评体系作为职业发展体系不可分割的部分，对事务所质量控制有重要。如通过在考核体系中加入有关质量的考核项目，并记入综合考评分中，与奖励挂钩等措施可以从制度上引导项目经理重视执业质量。与质量有关的指标有工作底稿的质量、报告的返回率、客户的投诉率、重大差错率等，其难点是有很多指标难以量化，属于软性指标，主观性大。事务所可以根据需要结合主客观的指标来设计整个指标体系，质量的指标占总体指标的比例可以反映事务所对质量的重视程度。

项目经理在具体审计项目中的复核和督导

项目经理控制外勤的质量，在复核体系中处于基础的地位，是质量控制的第一道防线。项目经理的复核一般应要求在外勤工作中就要完成，以减少返工的发生，因为发现后很可能要增加审计程序或该问题可能影响别的审计程序的执行。项目经理的现场复核与对助理人员的督导是紧密相连的。事务所应该相关的指导意见，对项目经理的复核和督导要点进行指导。

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在国际化的运作背景之下，海外石油项目的特点主要有如下两点：人力资源管理对象复杂，所处国家法律和政治环境、人文环境、经济环境对人力资源管理影响大。这些特点使海外石油项目人力资源管理不同于国内石油项目人力资源管理，这就需要对人力资源管理方式进行创新，由此才能适应其特点。

1.海外石油项目人力资源管理对象复杂

我国大多数海外石油项目都是和不同的国际石油企业合作运转的，作业团队通常是由不同国家的成员组成，首先语言交流困难，其次在行为方式、生活习惯和价值观等面存在较大的差异，因此使信息的传递变得异常困难。特别是对一些专业用语理解困难，如此就会出现项目管理人员对管理方式和管理工具难以协调的情况，对海外石油项目的开展十分不利。

2.所处国家的环境对人力资源管理影响大

（1）政治和法律环境。因为石油项目的开展牵扯到能源和主权等比较敏感的问题，各个国家对外国投资人员参与投资和开发本国石油资源有着十分严苛的规定，例如石油项目的期限、作业团队的分工、作业人员的比例以及成本的计算和利润的分配等。此外，因为各个国家法律制度不尽相同，在开展海外石油项目时会有很大的差异，这样的差异会对海外石油项目的人力资源管理带来很大的影响。

（2）人文环境。石油企业在进行跨国合作的时候，面临的是和本国全然不同的人文环境和迥异的价值观，因为文化差异的差异带来的种种困难和矛盾在海外石油项目中经常发生。在作业团队的内部，来自不同国家的作业人员说着不同的语言，他们的教育水平和宗教信仰也有所不同。并且不同国家的项目管理者也都有着自己的管理方式。在外部，海外石油项目的投资者不但要顾全项目所处国家的利益，还要适应其风俗人情，法律法规等。

（3）经济环境。通常情况下，海外石油项目所处国家的经济环境在较大程度上决定了项目所需的成本，特别是人力资源成本。由各种经济数据能够看出，作业人员的薪酬水平是确定项目管理者薪酬水平的决定性因素，等同于外部市场的薪酬水平能够确保薪酬的公平、公正，阻止人才的流失，由此达成激励的效果。

二、我国海外石油项目人力资源管理存在的问题

我国石油企业的海外石油项目开展较晚，其人力资源管理还没有和企业整体的管理战略进行系统地对接，经验相对欠缺，因此在很长的时间里，我国海外石油项目只重视资金和技术，忽视了人力资源这一重要方面的管理。

1.项目经理胜任力不足

目前我国海外石油项目的项目经理基本上都是通过上级的委派，因此很多项目经理的创新能力不足、竞争意识不够。并且我国的项目经理具有国际项目管理资格认证的人较少，这就大大影响了我国海外石油项目的顺利开展。现阶段，我国海外石油项目项目部对于项目经理的责权方面规定的较为明确，但是对于其利益的规定确实模糊不已，因为责任、权利、利益的不统一，很容易造成项目经理变成“甩手掌柜”，项目的好坏与其并不相干的情况。

2.人力资源配置不合理

因为受到传统经济体制的影响，我国的石油企业中，人力资源的配置十分不合理。首先是人才方面，技术人才相对较多，法律和国际商务方面的人才严重不足。其次是人才的知识结构不合理，英语能力强的石油专业技术人员相对较少，掌握英语、专业技术、项目管理和国际商务的综合型人才更是紧缺。若我国海外石油项目的人才问题得不到较好的解决方法，那么石油企业的跨国运转将很难持续。

3.激励机制僵化

我国石油企业员工的工资水平普遍较低，其收入分配和能力不成正比，在福利待遇方面不及外企员工的1/3。这不仅不能吸引员工“走出去”，更加不利于员工团队的稳定。与此同时，我国石油企业的激励机制僵化，注重眼下、忽略长期，注重物质、忽略精神，激励方式十分单一，较之国外的石油企业来说竞争力相对较弱。

4.忽视人才培训

一些海外石油项目管理者的人力资源成本淡薄，只注重使用人才而忽视了对他们的投资，人才培训制度不完善，培训缺乏有效性和系统性；培训内容单一，不符合项目的实际情况；培训内容呆板，使项目作业人员无法适应时刻变化的石油市场，海外石油项目也因为一些特殊人才的缺失而进展缓慢。

三、提升我国海外石油项目人力资源管理的建议

1.选拔合格的项目经理

确定了项目经理之后，海外石油项目的人力资源管理才得以进行，项目经理对项目的成功与否负责，这就决定了项目经理在人力资源管理中的重要作用。所以，项目经理应该具备合格的技术能力、沟通能力、组织能力、决策能力、协调能力和领导能力等。对文化差异的适应性、业务水平、是否具备国际项目管理资格证书、身心素质的强弱以及工作动机等都是考察海外石油项目经理是否合格的重要标准。

2.招聘合适的项目人员

我国海外石油项目在招聘员工时应该面向国内进行对外公开招聘，对于一般的技术岗位，参考项目所在国家的法律制度，逐渐加强雇用当地人员的力度。对于项目人员的挑选，需要由项目经理依据项目的特点和实际情况展开挑选。为了满足海外石油项目对人才的需要，不仅要全面发掘、培训和运用优秀的中方人员，主要由组织指派和内部招聘的方式获取；其次，雇用外籍专家，这是达成海外石油项目人力资源配置最优化的最佳选择。

3.建立合理的激励机制

首先，应该制定与等同于国际薪酬水准的激励机制，项目经理薪酬年薪制，薪酬标准按照其业务能力进行差异化分配，作业人员可以参考国外石油企业的薪酬标准，对海外石油项目各个岗位人员的薪酬制定详细的计划，根据其劳动水平、岗位性质进行按劳分配。其次，对于不同岗位的作业人员应该采用不同的激励方式，对于专业的技术人员来说，他们的薪酬较高，物质奖励效果不大，这时可以给予适当的职位晋升，激励效果更佳。对于作业人员来说，他们的收入较低，物质奖励就积极重要，发放奖金就是最直接有效的激励手段，同时日常福利、交通补贴也必不可少。最后，还需要为员工制定职业生涯规划，关心其生活，尽最大可能的满足员工的合理要求，实施民主管理，进而达成有效的长期激励作用。

4.提供全面的员工培训