企业文化评估制度范文

导语：如何才能写好一篇企业文化评估制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘 要 随着供水行业企业文化建设的逐步推进，供水企业文化建设的制度化、标准化要求日益显现。这就需要建立一套完善的供水企业文化评估体系，以便于对供水企业文化进行有效的控制和评估。

关键词 供水行业 企业文化 评估体系 体系构建

一、构建供水企业文化评估体系的重要意义

供水企业文化评估工作是对供水企业文化建设过程和结果的有效控制和反馈，是贯穿于供水企业文化建设全过程的一项基本工作，具有十分重要的意义。一般来说，构建供水企业文化评估体系的意义主要体现在三个方面。

一是能够有效解决供水企业文化建设中存在的突出问题。构建供水企业文化评估体系，一方面可以使管理者准确认识供水企业文化的价值与建设的重要性；另一方面也能使供水企业文化建设过程得到有效监控，使其可以真正发挥作用。

二是有利于系统提升供水企业文化建设工作水平。构建供水企业文化评估体系，可以使员工清楚地了解本企业的优势与劣势，进而激发员工的积极性和创造性，不断加强供水企业文化建设，提升供水企业文化建设工作水平。

三是有利于促进企业长远发展。供水企业文化是推动企业发展的核心动力，因此必须通过科学、高效的供水企业文化建设和供水企业文化管理工作才能发生。构建供水企业文化评估体系，能够使企业对供水企业文化建设的内容、方法、过程等适时作出调整，使供水企业文化建设始终沿着正确的方向前行，促进企业长远发展。

二、构建供水企业文化评估体系的基本内容

（一）确立评估内容

1.对供水企业文化建设现状的评估。目前，行业供水企业文化建设工作进展不够平衡，各企业的文化建设又各具特色，通过评估体系了解供水企业文化建设的现状以后，可以提供实施动态调整的决策依据，使供水企业文化建设始终沿着行业确立的发展方向前行。

2.对供水企业文化建设方法的评估。就是对供水企业文化建设过程中采取的措施、途径是否遵循文化建设的基本规律进行评估。这能够使企业少走弯路，提高供水企业文化建设效率。

3.对供水企业文化建设内容的评估。尽管供水企业文化建设是一个持续发展的过程，但供水企业文化的内容结构相对稳定。供水行业企业文化的内容集中体现在理念文化、制度文化、行为文化、物质文化四个层面，其中企业理念、企业制度、行为规范应成为评估的重点内容。

4.对供水企业文化建设效果的评估。供水企业文化建设的效果评估主要体现在企业管理水平、企业核心竞争力、员工队伍凝聚力、员工对供水企业文化的认同度、企业创新发展能力、企业形象力等方面，其中企业核心竞争力和企业管理水平是评估重点。

二、设立评估指标

1.反映供水企业文化现状的评估指标。这一评估指标主要包括企业形象、规章制度、管理水平、企业民主水平、人际关系、培训体系、文化活动等。

2.反映供水企业文化结构的评估指标。主要包括理念层面（企业核心价值观、企业使命、企业精神等体系的科学性及员工认同度）、制度层面（制度完善情况及执行落实力度）、行为层面（行为规范在企业及员工具体行为中的表现）、物质层面（经营业绩、生产经营办公环境等）。

3.反映员工社会价值观的指标。主要包括员工利益观、进取心、竞争意识、理想追求、集体观念等。

4.反映员工职业价值观的评估指标。主要包括创新意识、服务意识、团队精神、沟通能力、领导水平、技术水平、工作自主性等。

5.反映员工行为取向的评估指标。主要包括员工的工作动机、工作满意度、对企业发展的关心程度、工作投入程度、工作责任感和主动性、对企业的忠诚度及自豪感、工作价值追求等。

三、提出评估方法

1.定性评估。一是资料分析法。资料分析的主要内容包括供水企业文化理念、制度、行为、物质四个层面的内容，供水企业文化建设情况（供水企业文化规划、供水企业文化活动资料、组织机构及实施情况等），企业经营管理（关键业绩、企业战略、组织结构及职责等）及反映企业物质与精神方面的其他资料。二是现场考察法。通过对现场的考察，掌握真实情况。三是个人访谈法。通过与企业高层领导、中层管理人员、基层员工、外部人员等进行座谈访问，引导调查对象说出评估所需要掌握的情况。这是评估的关键环节。四是专题研讨法。围绕供水企业文化执行情况、对文化的期望、文化变革与创新，组织进行专题研讨，掌握供水企业文化的现状、效果及发展趋势。五是考核评估法。通过对供水企业文化阶段和年度工作按照一定考核指标，进行综合考核，评估供水企业文化建设效果。

2.定量评估。供水企业文化定量评估可以通过问卷调查进行。根据调查的目的，设计问卷内容，通过内部调查问卷（员工问卷）和外部调查问卷（客户及社会相关组织问卷）两个方面，对供水企业文化进行全面综合分析评估。

四、确立评估原则

1.目标性原则。构建供水行业企业文化评估体系应符合“两个效益至上”行业共同价值观这一根本要求，要有利于企业和行业长远发展。

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关键词：民营企业；企业文化；文化建设

中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）02-0088-02

一、民营企业企业文化建构流程

企业文化建设需要通过人为的主动提炼、设计和引导，才能够使自然形成的文化理念明晰化，才能够有助于企业价值的提升。在企业文化建设的操作上，还应注意三个基本要求：企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的，企业文化建设的效果应该是可以衡量的，企业文化建设的参加者应该是全员的。以这三条要求为原则，按照“企业文化建设的盘点、设计、实施三步曲”，有条不紊地进行了企业文化建设。

二、企业文化盘点

每个企业的企业文化都会有所不同，这些企业文化都渗透了企业的发展历程、企业的特征，对于企业原有的企业文化如何盘点呢？一般情况下会通过资料分析法、问卷法、访谈法去调查。企业文化的调查可以是在企业管理中的地位来分块调查，也可以随即调查，或者全体大规模的调查，当然这需求考虑企业的整体规模。企业文化的调研不能私底下进行，应该公开、发动员工积极参与进来，尽量让员工表达自己的真实情感，以此为基础建立起来的企业文化也才能得到企业员工的

支持。

经过一系列的企业文化调研，我们需要进行一些分析，得出初步结论。分析主要集中在以下几个方面：

1.分析企业经营特点，搞清企业在运行中的地位和企业生产经营情况。

2.分析企业管理水平和特色，研究企业内部运行机制，重点分析企业管理思路、核心管理链、现有管理理念和主要

弊端。

3.分析企业文化的建设情况，领导和员工对企业文化的重视程度。

4.逐项分析企业文化各方面的内容，包括企业理念、企业风俗、员工行为规范等具体内容。

三、企业文化设计

企业文化的设计中最重要的是企业精神体系的设计，它决定了企业文化的整体效果，所以企业精神体系也是设计的难点。一般情况下企业精神体系会涵盖企业的理想、企业使命、企业价值观、企业经营理念等等，这些都将决定企业精神体系的存在。对于企业制度来说，企业制度就是问了是企业精神得到具体的贯彻落实，会让企业精神不是空洞的概念，而是有章可循。完善的企业文化制度将会充分贯彻企业精神的实质内涵，而且这在企业文化建设初期是至关重要的。而企业文化的物质层的设计就是有形可见的，比如说企业标志等。

企业制度层主要包括企业制度设计、企业风俗设计、员工行为规范设计，这些设计都要充分传达企业的理念。企业制度指工作制度、责任制度、特殊制度，这些制度既是企业有序运行的基础，也是塑造企业形象的关键。所谓特殊制度是指企业不同于其他企业的独特制度，它是企业管理风格的体现。企业风俗的设计也是不同于其他企业的标志之一，它是企业长期沿袭、约定俗成的典礼、仪式、习惯行为、节日、活动等。员工行为规范主要包括：仪表仪容、待人接物、岗位纪律、工作程序、素质修养等方面。好的行为规范应该具备简洁、易记、可操作性、有针对性等特点。

企业物质层主要包括企业标志、名称及其应用。企业的名称和标志如同人的名字一样，是企业的代码，设计时要格外谨慎。企业的标志则是企业理念、企业精神的载体，企业可以通过企业标志来传播企业理念，公众也可以通过标志来加深对企业印象。同时，企业标志出现的次数和频度，直接影响社会公众对该企业的认知和接受程度，一个熟悉的标志可以刺激消费欲望。如果把企业理念看成企业的“神”，那么企业标志就是企业的“形”，它是直接面对客户的企业缩影。

四、企业文化实施

企业文化设计好之后，就要开始实施，企业文化实施这个环节也至关重要。企业文化的实施阶段，实际上也是企业的一次变革，通过这种变革，把企业优良的传统发扬光大，同时，纠正一些企业存在的问题。最早提出有关组织变革过程理论的是勒温，该模型提出组织变革三部曲：解冻――变革――再冻结，可以说这一模型也反映了企业文化变革的基本规律。一般来讲，企业文化的变革与实施需要有导入阶段、变革阶段、制度化阶段、评估总结阶段。

导入阶段就是勒温模型的解冻期，这一阶段的主要任务是从思想上、组织上、氛围上做好企业文化变革的充分准备。在此阶段内，要建立强有力的领导机制、高效的执行机制、全方位的传播机制等几个方面的工作，让企业内部所有人认识到企业文化变革的到来。为了更好地完成这一阶段的工作，可以建立领导小组来落实，设立企业文化建设专项基金来开展工作，在人力、物力上给予支持。

变革阶段是企业文化建设工作的关键，在这个阶段内，要全面开展企业文化理念层、制度层、物质层的建设，即进行由上而下的观念更新，建立健全企业的一般制度和特殊制度，形成企业风俗，做好企业物质层的设计与应用。这一阶段可谓是一个完整的企业形象塑造工程，中心任务是价值观的形成和行为规范的落实，至少要花一年的时间。

制度化阶段是企业文化变革的巩固阶段，该阶段的主要工作是总结企业文化建设过程中经验和教训，将成熟的做法通过制度加以固化，建立起完整的企业文化体系。在制度化阶段，企业文化建设将从开始的重点工作转变成日常工作，企业文化建设的主要成员也将会从前台退居幕后去操控企业建设。在这一阶段，就是在日常工作寻找企业文化建设的不足，不断去完善提高，尽早建立一套切实可行、高效实用的企业文化制度，让企业文化建设站稳脚跟，深入人心。在这个阶段我们应该时刻牢记新的企业文化制度，避免原有的不合适的企业文化复辟，对于那些有着悠久传统历史的企业，这个问题尤为重要。

评估总结阶段是企业文化建设阶段性的总结，在企业基本完成企业文化建设的主要工作之后，总结评估以前的工作，这对日后企业文化的改进将起到十分重要的作用。

参考文献

[1] 王红梅.中国民营企业企业文化建设方略[D].哈尔滨工程大学，2009.

[2] 李莉.中小企业文化建设研究[D].北京交通大学，2010.

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关键词：内部控制 风险管理 风险评估

一、合资企业加强内部控制建设的重要性

内部控制是企事业单位为保护企业资产完整、保证经济活动正常进行等所制定并贯彻执行的各种管理制度，是一种内部管理控制系统。目前，世界经济的一体化趋势逐渐深入，世界各国之间的经济联系也越来越强，同时，随着我国社会主义市场经济的建立和逐步完善，市场竞争也越来越激烈，如果企业想要增强在改革中的竞争实力、增加企业的经济效益，就要建立起强大的内部控制体系。内部控制对中外合资企业目前的管理与经营以及未来的发展都大有裨益，具体来说，可以分为以下几点：

首先，一个中外合资企业完善的内部控制体系能够显著提高企业的经营效率并使企业取得好的经营成果。如果企业能够制定一套明确、详细的制度来规范和约束员工的行为，员工就能够明确地了解到企业对自身行为的要求，并且主动按照要求调整自己的行为，使个人行为与企业目标一致。从而提高员工的工作效率，也使企业的效率得到显著提高。

其次，完善的内部控制能够使企业遵守法律法规。良好的内部控制制度能够让企业的工作人员明确法律法规的要求，并在工作过程中时刻把握好行为的界限，使得企业运行高效且合法，保证企业的健康长远发展。

第三，完善的内部控制体系能确保企业经济信息真实、可靠。完善的内部控制制度，可以使企业经济信息的收集、归纳、分析、处理过程符合规范，获得完整、真实、可靠的企业信息。

第四， 完善的内部控制体系能够保证企业资产的完整与安全。拥有完善、健全的内部控制制度， 可以使得对企业所有资产的购买，检验等各个环节的监督和制约高效、合理从而使得企业资产完整、安全。

最后，合资企业中夹杂着不同人群和不同利益，故而其内部的冲突往往是比较高的，冲突有可能降低企业的效率、效益，提高企业经营风险。因此建立完善的内部控制体系就更为重要。

二、合资企业内部控制制度建设存在的问题

（一）缺乏良好的内部控制环境良好的内部控制环境能够减少企业内部混乱无序的现象，各种规章制度能够应用到企业活动的各个环节，使得企业易于管理，降低了企业的管理成本保证了内部控制制度建设的其他各项工作顺利进行。

目前合资企业的控制环境的突出问题有以下两点：

1.权利与责任的分配不合理

一个企业的权责分配不合理，可能会导致一些责任无人承担，而一些权利过度使用，使得企业内部混乱无序。部门之间权利和责任分配的不均等，还会造成企业内部的不安定，使得各部门间形成一些不合理竞争，损害了内部团结，增加内部成本，降低企业的效益。

2.尚未形成良好的企业文化

企业文化是一个企业的核心竞争力，良好的企业文化对员工的思维和行动会产生良好的影响。良好的企业文化能够增强企业的凝聚力和员工的责任心还有热情，从而提高企业效益，良好的企业文化同时还可以提高员工素质，树立企业的品牌形象。而良好企业文化的缺失，则可能导致企业缺乏向心力和凝聚力，员工素质底下，企业缺乏长远发展的动力。良好企业文化的缺失也会导致企业对内部控制的认识不全面。

很多企业始终把经济利益看做第一位，而忽略了内部控制的重要作用，致使企业内部效率降低，管理混乱，资源浪费，失去了长足发展的动力。企业存在的一些不公平因素导致内部控制机制得不到尊重和有效执行。

（二）风险管理机制缺乏有效性

企业风险管理机制缺乏有效性主要表现在：

1、缺乏收集风险管理初始信息的管理机制，未能把初始信息的职责分工落实到各有关职能部门和业务单位。

2、企业未建立对收集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务流程进行风险评估的机制。也直接或间接地降低企业的风险管理机制的有效性。

（三）监督控制机制不健全

监督控制的作用不仅仅是找出错误，它还可以调高企业的效率。监督和控制应该落实到企业生产活动的各个环节。并且监督控制的机构应是独立的，从而能够对整个企业的各个层次进行有效监督。

三、合资企业加强内部控制建设的建议

（一）加强企业文化建设，改善内部控制环境

良好的企业文化能够协调员工的个人利益和企业整体的利益，使员工自觉遵守企业的规章制度，形成良好的内部控制环境。 因此，建设良好的内部控制环境，企业文化的建设不可或缺：

首先，企业各阶层的管理人员要改变以往对于企业文化的认识，重视企业文化对于内部控制环境建设以及企业长远发展的重要意义。领导者在工作过程中应当注意以人为本，充分调动企业员工的热情使企业的内部控制达到最理想的效果。

企业的管理者应该根据企业自身的状况，结合员工发展的需要，向国内外先进企业借鉴经验，创造出独特适当的企业文化。坚持以人为本，增强企业内的民主氛围，充分调动员工积极性、主动性，从而使员工主动遵守企业规章制度、相互监督，使得内部控制体系能够更好的发挥效果。

其次，要设立专门机构负责企业文化建设，时刻关注企业本身变化及外界变化，及时调整企业文化建设方案，使得企业能够很好地适应社会的发展，提高企业效率，加强内部控制。

再次，要制定合适的人力资源政策。合理的人事安排是内部控制职能发挥的重要条件，只有人事安排合理，内部控制的各个环节才能够清楚、明确地落实。因此，需要设立人力资源部，专门研究人力资源的安排，保证企业内部责权安排和合理，企业内部机构运行井井有条，内部关系良好。凭借员工自我完善的动力和自我提高的压力，形成相互监督、相互制约、共同发展的工作机制，促进内部控制各项工作的顺利开展。

（二）加强内部控制制度的建设

这些制度建设包括：

1、授权批准控制。该控制要求单位明确规定涉及会计和相关工作的授权批准范围、权限、程序、责任等内容。防止权利滥用，危害企业利益。

2、不相容职务相互分离。如此可以保证企业内部干净、廉洁，运行高效，各方面力量相互制约。

3、会计业务记录控制。会计业务记录控制是整个会计控制的核心内容。它包括凭证控制、账簿控制、报表控制等等内容。唯有如此，方能使企业财务运行透明、高效。

4、建立财产清查盘点制度。要定时清点现金、存款，核查数额。如果出现问题，要及时追责，并采取相关惩罚、补救措施。

5、内部审计制度。通过内部审计进行控制与监督工作，使内部审计获得充分的权力和独立性，不受企业内部其他权力制约，真正有效地对企业内部各种活动进行检查和评价，保证企业目标实现。

（三）注重风险评估和控制体系的建设

内部控制应该覆盖到整个企业的各个层次，覆盖公司生产经营活动的各个方面。企业应该加强风险意识，风险评估和风险控制活动关系到企业经营成败，所以对风险的评估和防范、预警对企业来说至关重要。企业进行风险评估时应对收集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务流程进行风险评估。

风险评估应由企业组织有关职能部门和业务单位实施，也可聘请有资质、信誉好、风险管理专业能力强的中介机构协助实施。

风险评估包括风险辨识、风险分析和风险评价三个步骤：

（1）风险辨识是指查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险。

（2）风险分析是对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描述，分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件。

（3）风险评价是评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等进行风险辨识、分析、评价，应将定性与定量的方法相结合。

对于企业内部控制而言，公司治理结构的完善性，是能够推进企业合理运行的基础和核心条件，同时还能保障有效的实施内部控制制度。按照我国相关公司法内容，上市级别的公司需要创建健全的监事会、董事会以及股东大会等权利机构，可是在实际的实施落实方面，缺失较为完善的治理结构。在我国较多的企业对于设置权利机构方面，会以重叠的现象出现，还会产生董事会当中的内部董事拥有着较高比重等方面的问题。

（四）建立良好的信息传递和监督制度

信息资源是一个企业赖以生存的重要因素之一，企业在制定决策和日常运作中需要各种形式的信息。内部信息传递是企业内部各管理层级之间通过内部报告形式传递生产经营管理信息的过程。企业的内部控制活动离不开信息的沟通和传递。信息在企业内部进行有目的地传递，对贯彻落实企业发展战略、执行企业全面预算、识别企业生产经营活动中的内外部风险具有重要作用。

企业需要建立有效的奖惩机制。有效的激励与约束机制能够使企业内部奖罚分明，使企业的规章制度更加具有威信，企业员工按照规章制度办事，整个内部控制系统有效运行。对企业中掌握重要财务的会计人员要定期考察，以了解他们的思想动态。通过培训、企业文化和严明的奖惩制度，提高会计人员的道德修养和工作积极性，并且给与一定关怀，使之尽心尽责，守纪律、守法律。

内部控制制度应该具有强大的执行力和持续发展的潜力。企业应该根据实际情况的变化不段对内部控制制度进行修改和补充，以保证企业的长足发展。

参考文献：

[1]马健、王安、董新军，《企业内部控制基本规范》与企业内部控制体系构建[J].中国农业会计，2010（03）

[2]管仁峰.关于加强生产企业内部控制的几点思考[J].会计师， 2010（09）

[3]张晓梅.浅议企业内部控制环境和企业内部控制的构建[J].经济研究导刊，2010（13）

[4]王景丽.中外合资企业内部控制的关键控制点[J].现代商业，2007（30）

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关键词：企业文化；思想政治教育；企业政工；结合机制

1、引言

企业文化是企业思政工作物化的载体，探寻企业文化和思政教育的结合是我国企业社会主义特色的必然需求。另外，随着社会的发展，企业所面临的环境空前复杂，也给企业文化和思政工作带来了新的要求，通过二者的结合将能帮助企业更好地应对当前的环境，基于此，对于企业文化和思想政治教育的结合机制的探讨有着学术及实践上的双重意义。

2、企业文化与思想政治教育结合机制的基本原则

企业的文化和企业思想政治教育结合机制具有以下结果特点：对企业的社会责任及内在需求进行强调，对社会效益和个体效益进行强调，长远发展和眼前目标的统一、宏观和微观的结合。具体来说，其基本原则主要可以分为以下几点：

（1）方向原则，这主要指的是思政教育能够对企业文化建设的方向进行指导，首先是价值观导向，其次是政策导向，前者主要是指企业文化是我国特色社会主义的一部分，价值观培育要和社会主义的核心价值体系保持一致性，而后者主要是表示通过对党路线、方针等进行宣传对企业行为进行规范。

（2）互补原则，企业文化和思政教育在结合的过程中必须要扬长避短，这是互补性原则的本质。此原则是二者结合过程中的一个必然需求，所谓“互补”，不是将二者中的关键要素进行相加，而是实现哲学意义上的辩证统一，本质是通过对二者的功能要素进行充分的利用，经过融合、共建等合理搭配措施，实现资源共享以及功能的互补，进而促进企业的现代化管理。

（3）协调原则，协调原则很好的表明了企业的发展是文化建设和思政教育共同的主题和中心，所有的结合机制都要围绕这一目标实现协调的进步。在企业发展的过程中，企业文化和思政教育工作所发挥的作用是不同，但是在总体来看，二者却又构成了完美的统一。所以，首先要充分的分析二者功能的异同点，使互有联系的部分更好的整合。另一方面，还要结合企业具体的发展需求，找出二者最佳的结合点，并选择合理的结合度，实现二者的协调发展即功能互补。

3、企业文化与思想政治教育结合的机制形态

所谓二者结合的机制主要是指在结合的过程中必然要落实成稳定的、规范的、可操作、可考核的制度，它负责对二者怎样的运转、监管以及评估等问题进行解释。具体来说，包括以下几个方面：

3.1导向机制

企业文化的培育和社会主义核心价值观有着紧密的联系，前者不可能脱离后者的引导，因此，这二者的结合实质上可以看做是将社会价值观及企业价值观统一到企业核心价值观的构建过程中去。

在构建的过程中，我们要以社会主义核心价值体系作为指导，它是企业文化中的道德基础，只有在企业文化中灌输了民族精神和时代精神，企业文化才能够使员工保持一个高水平的精神境界，促使企业的良好发展。另外，我们还要更多的汲取传统文化，实践告诉我们，很多优秀的企业文化和传统文化都有着非常重要的关系，“义利观”“先予后取”　“货真价实，童叟无欺”“同修仁德，济世养生”等都很好的体现了这一点。

在导向机制的理论下，我们要以企业核心价值观来对企业目标建设进行指导。首先，我们要对社会主义核心价值体系进行内化，使其变为企业核心价值观；其次，在企业文化中对社会责任感进行强调，这是企业文化的重要目标；第三，确定下来体现这一核心价值的体系：提供诚信、可靠的服务和产品，这也是市场经济下企业发展的必然需求。

此外，充分发挥出思政教育的优势，将核心价值观更好的渗透到企业行为的方方面面中也是一个有效的途径，思政教育作为我党的一项优良传统，它也有着一套非常有效地方法。当然，促进企业文化和传统教育的结合能够帮助企业的价值观落地生根，使其更为具体、生动。

3.2主体机制

此机制主要分析了在二者结合之后的组织、领导以及执行等问题。一般来说，企业文化建设的主体要是全体员工，而企业思想政治教育的主体则是我党，它本质上代表着我党对群众的教育工作。

在这一机制的实现中，主要的方式是在结合时构建一个合理的领导机制，具体来说主要的工作有以下几个方面：

（1）企业中的领导管理人员“一肩双职”。这样董事会既可以体现出党委的意图，又可以经过思政教育确保董事会决策的落实，进而形成很大的企业文化和思政教育结合的合力。

（2）确保管理者具备思政工作的理论素养及文化管理水平。基于这一观点，企业的管理层在日常的工作中要多交叉任职，尽量选拔出具备双重素质的人才来承担管理工作，实现分工明确有相互合作。

（3）对组织体系进行完善，完善的组织体系要以各层管理人员作为主体，党委领导，企业文化建设人员以及专职政工人员做骨干，这有利于实现全员的参与。

（4）建立健全队伍的准入和培训机制，二者的结合是一个长期的工作，不可能一蹴而就，因此，我们首先要提升工作队伍的准入条件，从知识素养、业务技能等多方面进行考察，其次，要在队伍中实行“一岗双责”，这有利于二者的协调。此外，加强对专职人员和企业家的培训也是实现主导机制的必然要求。

3.3保障机制

保障机制可以减低内外部环境对企业产生的影响。这一机制可以从制度保障以及经费物质保障这两方面入手：

首先，制度保障，它是企业文化和思政教育结合的制度基础，只有做到宏观、中观以及微观这三个方面的制度配合，才能保证这一结合的顺利进行。在这个过程中，有关部门应加大监督执法的力度，政府也要根据具体的情况制定合适的政策。

其次，经费及物资保障，这是二者结合的重要条件，要想做好二者结合我们必然要加大经费的投入，对设施进行改善。具体来说，经费及物质保障又可以分为软件建设投入、硬件建设投入以及投入的制度完善这三个方面。软件建设投入主要是各种教育经费、培训经费等；硬件建设投入则是指各种设备、活动产所的投入；至于制度的完善主要是指通过相应的制度确保投入的制度化、经常化以及规范化，保证各种经费的落实。

3.4　活动机制

以往企业的很多活动多是侧重于文本活动等较为简单的活动，我们应认识到思政教育是一个过程，简单的灌输和说教是很难起到效果的。因此，如何对活动的教育内涵进行强化，谈寻出更合理的活动是一项重要课题。

具体的工作中，首先，我们要把企业文化由抽象变为生动、可操作的东西，使员工更容易接受；其次，我们还要将思政教育融合到企业文化活动中，举例来说，在庆典活动中对先进人物进行表彰能够有效地对员工进行激励；第三，将传统思政教育和企业文化活动结合；最后，营造一个利于育人的环境，这不仅可以塑造企业文化，也能够对思政教育的内涵进行渗透。

3.5　评估机制

评估机制的作用在于对二者的结合进行引导和督促。具体来说，在二者结合过程中的评估内容主要有：首先，对企业领导状况进行评估，比如组织健全与否、领导素质如何等等。其次，对专业人员的状况进行评估，这方面主要包括他们的专业素质以及各种制度的落实度。第三，对企业员工思想进行评估，确保其思想素质符合企业的需求。限于篇幅，这里不再对其进行赘述。

4、结语

企业文化和思想政治教育结合机制是一个非常复杂的体系，它涉及的方面非常广，本文仅对其进行了简单的概述，更多的工作还需要我们进一步的学习和探索。

参考文献

[1]　孙红旗，夏兰芹. 企业文化与企业思想政治工作的关系探析[J].　商场现代化.　2009（04）

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企业文化是企业的核心竞争力，而中小企业文化需要不断发展、完善，这是一个长期的过程。我国的中小企业成立年限较短，它们的发展之路还很长，企业文化面临着许多挑战，需要时间进行改革、磨合，最终形成能够延续百年的企业文化。

1.1企业文化缺少规划和管理

从整体上看，中小企业对企业文化的规划重视程度不够，在企业的年度工作计划中对企业文化提及的内容较少，对企业文化今后的发展没有响应的规划，同时也没有制定具体的实施细则。企业对企业文化的管理缺乏系统性，既没有专门的管理部门，也没有相应的管理制度。中小企业特别是家族企业的企业文化内容大多数是来自公司创始人和管理层，虽然公司经常搜集员工建议，但是员工对企业文化的反馈较少，公司也没有专门针对企业文化在员工中展开调查。员工没有反馈，并不表示员工没有意见，另外公司也无法了解员工对企业文化的认识是否存在误区。

1.2企业文化缺乏传承

在中国，特别是中小企业中，企业文化大多反映的是企业家精神，而老板是这种精神的典型代表。一旦老板离任后，企业文化的精神代表不复存在，员工的对公司的责任感会受到冲击，员工精神层面的需求得不到完全满足，从而导致员工流失率上升，在短期内会影响企业文化的作用。同时外来的经理人不可能达到员工长期形成的老板的标准。另外，即使是从内部提拔，通常老板会提拔与自己行为风格类似的人作为自己的接班人。由于这些人长期以老板作为模板，可能会丧失自身的创新能力，而且每个人的个性不同，即使是同样的表现方式，给人的感觉也是不同的。

1.3企业文化缺少创新

无论是什么企业，面对的都是一个动态的、迅速变化的环境。为了适应日益变化的市场环境和竞争，企业必然要实施的技术创新战略，促进企业快步发展。创新就意味着个性化行为的产生，它脱离主流和正统，毫无疑问会受到定式思维和习惯的阻挠，这时必须有与之相适应的企业文化作为坚强的后盾，才能保证技术创新的成功。因此，企业文化创新是企业必然要经历的过程。但是目前来看，中小企业的企业文化还不具备相应的能力。在企业文化发展的过程中，主导一直是企业内生文化，吸收外在文化的东西较少。只是在公司初创文化的基础上将内在文化发扬，扩展精神文化、制度文化、行为文化和物质文化的内容和覆盖面，本质上创新的东西不多。一旦公司开展技术创新，企业文化可能会在一定程度上阻碍技术创新的发展。

2企业文化长期发展对策

2.1加强企业文化的规划

中小企业在制定企业文化发展规划时，要坚持几项基本原则。①与企业发展战略相符的原则。一方面在企业文化规划制定时，要充分考虑企业的战略目标。另一方面，在进行企业文化规划时，要充分考虑企业的发展战略，既能为现在的企业战略服务，也能适应企业战略的变化。②细化原则。企业文化涉及到企业的每一个部门，每一个人，它起到的是从上至下、从内至外的渗透作用，因此在对企业文化进行规划设计时，要对企业文化的具体内容落实细化的原则。在公司制度的建立上，要让员工看到企业文化和企业宗旨的体现，将企业文化渗透到企业的每一个环节。③前瞻性原则。企业领导层在制定企业文化发展规划时，要充分考虑各种因素，行业的发展趋势、未来企业人员的变化等等，要克服急功近利的思想，站在未来的角度，看待企业文化的发展。

2.2提高员工对企业文化的参与度

企业文化只有得到员工的认可，才能够发挥其作用，认可度越高，发挥的作用越大。因此，融合、吸纳了员工建议的企业文化才能够深入人心，才是发展的企业文化，这就要求企业要建立良好的沟通和反馈机制，人性化的企业文化不能只是从上至下贯彻，还需要从下至上的反馈。企业可以采用问卷调查、建立企业文化建议信箱、与员工谈话等形式，了解员工的真实想法。通过这样的方式，一方面可以让公司领导层了解企业文化执行的情况，为公司管理层的决策提供依据，另一方面让员工参与到企业文化的建设中，增强员工对企业文化的认可度。在沟通方式上可以多种多样，重要的是能听取员工对企业文化的真实反馈，使企业文化的内涵进一步深华。另外，离职员工的意见可能更为中肯。

2.3引入企业文化测评机制

企业文化测评是指综合运用现代管理学、心理学、行为学和统计学等理论方法，定性和定量分析构成和影响企业文化的各个维度，了解并把握企业文化水平及其变化方向和规律。对企业文化进行测评，除了能够对企业文化现状进行评估，使企业能够了解企业文化资源、企业文化发展规律和企业文化运行状态，更重要的是使企业明白企业文化建设目标与现实的差距，站在较高的角度，正确把握未来企业文化的发展方向，优化整合好现阶段企业文化资源，调整好企业文化的状态，缩小与未来企业文化的差距。这样才能做好企业文化的战略规划，使之成为成熟的优秀的企业文化，全方位推动企业的发展，向企业目标迈进。

2.4建立创新文化

21世纪企业的竞争是持续的、多样化的、激烈的，企业文化不能只顾眼前，要站在战略的角度，审视企业的发展，为企业发展寻找新的方向。其关键在于企业要对文化进行创新，将文化创新观念转化为实际的工作内容。

2.4.1立足实践，设立创新评估体系。

企业建立合理的创新评估体系，对文化创新的各个要素一一评估，了解其特点，有针对性地采取措施，同时在实践中检验措施的可行性，才能有效推进文化创新工作的开展。

2.4.2强化约束和激励机制。

企业文化创新过程的关键在于员工的配合。如果新的理念能够得到员工的认可，企业文化的创新就成功了。员工认同新的企业文化需要一个心理积累的过程，这段时间企业要不断强化新的企业文化的灌输。要想员工克服长久形成的习惯，必须强化约束机制和激励机制，并将二者有机结合，保证员工顺利突破心理的障碍。

2.4.3企业决策者与时俱进，带头建立创新文化。

企业文化创新首先需要企业决策者要对企业文化的内涵有更深刻的认识和理解，将企业文化定位在员工思想上；其次，企业决策者要能够转变以前的老观念，解放思想，接受新的发展观念和经营理念；企业决策者还应具备很强创新精神，能够吸纳国外先进思想，建立的创新企业文化符合中国国情，适合自身企业的发展。

3结语

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关键词：城市商业银行　特色企业　文化构建

[中图分类号]G12　[文献识别码]A　[文章编号]1004-7069(2011)－02-0195-01

一、当前城市商业银行企业文化建设存在的问题

(一)缺乏企业文化制度建设的执行力度。一直以来多数商业银行重视本银行企业文化建设，并在此基础上制订了规章制度，取得了很大的进步。但是很多城市商业银行将企业文化建设仅停留在文化理念的层面上，并没有通过有效的传导机制将其渗透到经营管理的各个领域和操作过程。有些基层商业银行，南于体制、经营状况、人员素质等方面的限制，难以适应先进的企业文化趋势；有些银行甚至已经形成了一种惰性，认为金融企业文化只是对经营状况良好商业银行的形象包装：而已经进行企业文化建设的城市商业银行在实际工作中也缺乏一定的深度，企业文化建设还停留在口号标语阶段，存在缺乏精神内涵、相关制度不健全等问题，最终导致舍本求末，将视觉识别作为主要目标，将银行企业文化沦为形式化、肤浅化的表面文章。从严格意义上来说，现阶段多数城市商业银行缺乏有效地传导机制认真执行和落实本企业的文化。

(二)企业文化建设考核体系制度不健全。企业文化建设的考评，是通过依据目标文化和一般规律所设定的考评标准，判断企业文化建设是否符合目标文化要求，是否符合企业文化建设的一般规律，发现存在的问题和差距，以考评标准为尺度矫正企业文化建设工作，促进良好企业文化的形成。在现阶段，由于各银行对企业文化认知水平、工作力度、操作能力等有较大差别，在考评体系建设上缺乏统一标准或者考核内容单一，考核制度落后或者流于形式，不能较好地考评落实企业文化措施的执行效果。如果企业文化不能考察、测量、评价，就不能使企业文化在企业发展中发挥有效作用。

(三)企业文化建设缺乏创新意识。城市商业银行企业文化建设创新是根据本银行的经营特色，不断更新服务理念或经营理念，在思想意识上敢于接受新观点、新视角，并以此为指引，指导城市商业银行更好、更快地发展。当前城市商业银行存在企业文化同政治思想等同、将企业文化定格化等问题，企业文化缺乏创新思想、墨守成规。企业文化的目标是增强企业的内部凝聚力、外部亲和力、综合竞争力，使内部员工和外部客户都能认同和接受企业的经营理念和价值取向，如果不能适应时代要求，不能与时俱进地更变固有的思维模式，势必会影响到银行的经营理念等价值观深层次的构建，从而是银行在思想领域处于落后的状态，在竞争中失去优势。

二、对加强城市商业银行特色企业文化建设的思考

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1民营中小企业人力资源管理现状

本课题组调研了河北省多家民营中小企业的部分管理人员及一线工人，以访谈和问卷调查的相结合的形式，针对民营中小企业中人力资源管理体系构建中企业的组织架构、人力资源构成状况、人力资源管理开发与管理相关问题进行了调查。

通过对调查数据的梳理，课题组认为，民营中小企业对人力资源管理缺乏足够的认识，往往忽略战略管理，缺少完善的人力资源管理体系，在一定程序上制约了企业的发展，这些问题具有普遍性。主要表现在以下几方面：

1.1制度不到位，管理意识不强

被调查企业中，管理制度不到位、粗放、随意等现象随处可见。有55%的人认为企业存在越级管理、交叉管理；50%的人不清楚岗位职责和标准；65%的人认为企业管理规定贯彻不力；45%的人认为企业管理机制不完善。

1.2战略意识模糊，缺少长远规划

战略目标不明确，往往随外部因素变化，以短期经济目标和销售目标为企业战略目标，忽视人力资源管理的地位和作用。在所调查的企业中，大多数未设置专门的人资部门，专业人员少，专业知识储备不足，专业技能较低。

1.3绩效考核缺失，标准不明确

84%的人认为没有制度化的业绩考核标准，或只对业务和生产部门有相应的考核，造成岗位职责执行不到位，没有制度的约束和相应的管理措施，造成工作效率和质量低下。1.4员工素质相对较低，缺少相应的培训机制被调查企业的基层员工大多学历水平不高，没有在规范企业的工作经验，上岗前仅有35%的员工接受过系统有效的培训。企业参加在岗培训的85%均为管理人员。在未掌握作业流程和生产技术的前提下，盲目上岗，必将造成生产效率低下、生产失误率较高的情况，给企业带有不必要的经济损失。

1.5薪酬缺少吸引力，员工流失严重

被调研的企业中，60%的人对薪酬不满意，55%的人认为现行的人力资源制度不能吸引和保留技术人员。由于企业没有一整套规范的绩效、薪资制度，不仅造成员工流动频繁、劳动关系混乱，而且引起管理效率低下，进而影响员工工作质量的下降。

1.6企业文化建设欠缺，员工认同感不强

对调研的企业进行分析后发现，民营中小企业在发展过程中出现的诸多问题，归根结底在于企业内部管理的粗放、随意、人情化，企业的规章制度被人情化分解，团队缺少协同作战精神，各部门的协调统筹能力较差，依照经验感觉做事，缺乏标准化、规范化、流程化的管理体系。这些均暴露出在企业设计、企业文化设计等方面的先天不足，造成员工对企业归属感、认同感的弱化，缺乏凝聚力的团队，必然是弱不禁风的。

2存在问题的原因分析

2.1作坊式管理，缺少战略规划

中小企业员工增多、规模变大，但管理方式并没有相应改变，仍局限于作坊式管理模式。以员工自我控制为主，以标准化、制度化为前提的监督控制机制和责任体系没有建立起来，没有长期战略规划。体现在人力资源管理上，主要是没有针对企业发展战略制定相配套的人力资源规划，在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性，出现诸多短视行为。造成人力资源管理的盲目、随意，人员流动增加，最终影响企业的正常经营。究其原因在于企业管理者管理观念落后。

2.2人力资源管理制度不完整，透明度不高

民营企业管理者职业化素养低、缺乏专业化管理经验，人力资源管理工作缺少完整的管理制度和工作流程，还仅仅停留在事务工作的层面，或仅仅重视其中的某一部分，仍未建立起系统的、全面的管理体系，致使管理效果大打折扣。调研中54%中层管理者与企业老板存在亲缘、血缘关系；60%的员工对薪酬水平不满；84%的员工认为绩效管理制度缺失；中层管理者工龄5年以上为93%，而只有10%基层员工工龄在5年以上。从数据上可以看出，企业用人制度上存在任人唯近、唯亲，绩效、薪酬不客观、不公平、不透明，导致了企业员工的忠诚度相对较低，人员流失严重。

2.3对培训缺少系统性思考

很多企业管理者已经意识到自身存在的问题，意识到学习、培训对于中小企业发展的重要性，管理者人人及组织团队参加培训的愿望越来越强烈。但是往往花了钱却没收到应有的效果，75%的员工认为培训缺少针对性，41%的员工认为培训的实战性较差，58%的员工认为培训效果缺少有效的评估标准。究其原因在于：一对培训缺少系统思考，培训内容以企业的应急需求为主，针对性连续性较差；二培训模式以理论为主，实战性、操作性较差，培训流于形式；三培训费用难以保障，培训时间、方式、场所难以保证；四缺少对培训过程中的控制和结果的评估、反馈，员工感受不到培训的作用，学而无用的观念较为普遍。

2.4企业文化流于表面，缺少凝聚力和向心力

制度只能规范员工的行为，却不能统一人们的思想，唯有文化才能形成高效的工作氛围，形成一种气场，使人们自觉地按照这个气场的氛围来规范自己的言行。但被调研员工有80%以上认为企业没有明确的企业文化,或是企业文化不重实效、只注重表面工作,这样的企业文化形不成企业共同的价值观念,造成员工价值观念与企业理念的错位，进而造成企业凝聚力较差，缺少积极向上的动力。

3民营中小企业人力资源管理对策

根据前述的分析，民营中小企业要在市场竞争中利于不败之地，管理意识的提升是必不可少的，企业所有者和高层管理者必须积极转变思维，调整自身和企业员工对人力资源管理的认识。

3.1提升管理意识

在被调研的企业中，老板和管理者经常参加外部培训的达到90%以上，管理者已经意识到自身存在问题，有了改变的意愿。但由于被管理者的管理意识并未相应提高，因此在落实效果上依然不能尽如人意，中小企业必须改变这一现象，使企业从经验管理转到以人为本的现代化管理轨道。首先，要摒弃“家族式”管理理念，借鉴先进的管理经验，大胆、积极引进职业经理等高素质的管理人才，改善经营管理队伍素质，提高管理水平。其次，不断进行人力资源管理制度创新。要敢于打破传统的家族观念，加大关键人才的吸引力度，调整和提升企业的人才结构和质量，营造适应人才发展的企业环境，为人才的最佳发展提供足够的空间和舞台。再次，培养按制度、按流程工作的习惯。例如，以明确内部管理流程，科学决策和规范管理为目标，形成会议形式的集体决策机制。会前需明确会议主题；会中必须广纳与会人员意见和建议，最终形成集体决议，不能只体现老板意志；会后要对决议的执行情况进行持续跟踪，及时发现问题并加以解决。通过这样的方式建立正常的管理系统，发挥团队力量，培养按制度、按流程行事的习惯。

3.2优化人力资源管理体系

管理者应树立“人力资源是第一资源”的理念，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。①全方位构建人力资源管理体系。设立适合中小企业的人力资源管理机构,使人力资源管理功能正常化；制定从选人用人到育人、留人的管理机制,辅以科学、严密的规章制度，保证企业对人力资源长久的需要和利用，从根本上保证企业战略的实现。②重视人才任用选拔。建立一套科学的人才选拔机制,避免“近亲繁殖”。对内培养和选拔工作要有重点、有针对性，引入公正、正当的竞争机制，真正做到“能者上、平者让、庸者下”。对外招聘要采用恰当的渠道和方式，注重人才的多样性，重点加强技术工人、管理人员、营销人员的招聘录用。③建立完善绩效评估体系。建立以目标管理为导向的绩效评价流程，制定客观、稳定、完整、有效的评估标准，帮助员工明确企业经营目标和努力方向；对考核期内员工的工作过程和结果进行持续关注，对过程中出现的问题及时纠正；采用适合的方法与技术，全面、恰当地评估员工绩效，避免出现过宽或过严的倾向，并对绩效结果进行分析、反馈，使考核者与被考核者就绩效目标和不足达成共识，从而改进和巩固绩效成果。④建立激励性薪酬制度。利用激励性较强的薪酬制度吸引和保留企业所需要的员工队伍，准确评价工作价值，确定对应的薪资等级，并根据市场水平和企业资金状况需定合理的薪资价位；根据绩效评估的结果，予以恰当的薪酬奖励、职务升迁、培训提升等，发挥薪酬的激励作用。

3.3构建针对性、适用性较强的培训体系

面对市场上纷纭复杂的培训机构，中小企业应以培训内容、培训方式、培训效果为重点，打造适合企业发展需要的针对性较强的培训体系。①采用形式多样的培训方式，根据岗位需要选取培训内容，固定培训周期，分层次培训。强调培训形式和内容的针对性。例如，对于一线的操作工人，由于他们的流动性较大，因此应以安排实际操作技能和学习企业的各种日常规章制度为主，以“师父带徒弟”的形式在工作过程中予以实施；而对于企业的管理基层应更多的安排企业管理、市场营销、财务管理等管理学方面的知识为主，可采用业务进修或自培讲师和外包机构讲师培训结合的方式。同时培训时间要相对集中，便于集中精力，提高培训效果。②建立完善的培训评估机制，注意考核的连续性。培训评估是一次培训工作的结束，也是另一次培训的开始。企业可通过培训满意度调查来考查受训者对培训结构、内容和方法的反映。监督、考察受训者训后执行情况,评估训后行为和工作绩效的改变情况。通过跟踪，找出培训的不足，归纳出经验与教训，发现新的培训需要，为下一轮培训提供依据。③加大培训考核的奖惩力度。建立相应的激励约束机制，将培训效果与员工的薪酬、福利、晋升挂钩，充分调动员工参加培训的积极性，促使员工将知识和技能转化为工作行为和结果。

3.4塑造特色企业文化

企业文化体现了企业追求的价值，影响指导企业的管理生产行为，对人力资源管理目标实现有导向、凝聚、激励、规范作用，只有将企业核心文化理念内化于企业整体经营战略，以企业文化推动企业人力资源战略与企业战略相融合，才能使企业长久发展下去。

3.4.1提升管理者的企业文化意识。注重培养管理者企业文化理念，提升企业文化建设意识，使其能够深刻领悟企业文化的内涵和重要性，做企业文化的传播者、践行者，影响和带动员工价值观提升。并让员工广泛参与到企业文化建设中去，增强员工对企业文化的认识，使企业文化深入身心。

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关键词：企业；内部控制；企业文化

“明天的商业竞争与其说是技术上的挑战，还不是说是文化上的挑战。”著名的管理大师彼得德鲁克所说的这一话证明了企业文化在企业的发展中的核心地位。我国市场经济的快速发展，社会各界对企业内部控制的发展状况备受重视，2008年6月我国首次提出企业内部控制，并在由财政部、证监会等多家单位联合的《企业内部控制基本规范》对企业内部控制做出了明确的解释。企业文化是企业发展历程中全体工作人员共同认可并遵循的价值观和企业发展精神，对企业的发展中是一种无形资产，是企业内部控制的力量所在。

一、企业文化建设的现状

自企业文化引入中国企业的管理体系后，其积极的影响力和优势被广大企业所积极应用，随着社会市场经济体制的快速发展，越来越多的企业家开始重视自身企业中的企业文化建设。但是目前，关于企业文化的探索并不健全完善，较多的企业没有明白企业文化的核心内涵，认识上存在一定的失误，行动上也缺乏积极的执行力。据相关数据调查显示，中国的企业中有36.6%的企业家认为企业文化可以对企业的发展起到重大的影响作用，51.6%的企业家认为对企业的发展影响作用较大，9.7%的企业家认为影响一般，只有2.1%的企业家认为企业文化对企业发展没有影响。通过此数据可以看到，我国有较多的企业经营者已经具备企业文化的管理思想。

企业文化文化的划分层次中至关重要的是企业的核心价值，接下来是企业行为规范和行为方式，最后才是形式上的关于企业文化的表现形式。但是目前我国有较多的企业只关注到中间层次和最后的层次的企业文化建设，忽略了对企业的核心价值建设。在企业的管理中，通过一些简单的文体活动、宣传口号、规章制度建设等来建设关于自身企业的文化。

企业文化的核心来源于企业的全体员工，来源于员工工作实践中的经验总结，现阶段的企业文化都是集中在领导单方面的制定，是企业家的自身观念意识。员工是企业发展的根本，是企业文化建设的基础，缺少了员工的企业文化只是没有灵魂的空头口号[1]。

二、企业内部控制中企业文化的发展作用

（一）导向作用

企业文化作为一种企业核心价值观的具体体现，结合了企业和工作人员的意志，为企业的发展和员工的工作提出了具体的工作方向，对企业相关负责人以及员工能够有积极的导向作用。

（二）凝聚作用

企业相关负责人通过理念、制度等行为传播，为员工起到头引导作用，向员工积极灌输企业文化的核心理念，在日常工作中加强员工的工作归属感，增强其在工作中的奉献能够得到认可，将广大的员工凝聚在一起，培养员工与企业的发展共进退意识，实现企业和员工的利益结合，进而达到企业的整体利益实现。

（三）激励作用

企业文化可以激励员工在工作中的积极性，企业相关负责人通过加强对企业员工的归属感以及完成工作的目标感要给与充分的认可和发展空间，让员工在工作岗位中具有一定的创作力意识。

（四）约束作用

企业文化除了能对员工产生激励作用，在关于工作中的一些行为也起到一定的约束作用，企业文化的核心价值观是企业管理的一种软约束力，能够让员工明确在岗位中能否进行一些行为，提高了员工的自觉性以及约束性[2]。

三、企业内部控制中企业文化建设的对策

（一）转变思想意识

强化对企业文化的理论研究，积极学习借鉴国外优秀的企业文化相关理论，充分结合中国的市场和企业的发展现状，立足于实际，深入对企业文化的相关理论研究。企业相关领导要转变思想意识，树立“以人为本”的核心思想价值观，在关于企业人才队伍建设中任人唯亲，唯才是举，建立健全员工的培养机制，创立民主化的工作氛围，重视员工的情感需求给以员工充足的归属感。

（二）注重创新

时代的发展进步，市场的动态发展变化要求企业树立积极跟进时代变化潮流的步伐，不断学习，敢于创新打破传统，关于企业文化不能照搬全搬，应从企业自生发展现状出发建设属于企业自己的个性化文化。

（三）领导以及员工共执行

领导要充分发挥其引导带头作用，可以充分调动起员工的积极性，在企业文化建设中，领导要以身作则积极示范。员工是企业发展的动力来源，关于企业的文化建设更需要员工的积极参与，只有员工的参与，才能使企业文化深入渗透，树立集体观念，推动企业的发展。

（四）健全企业文化的评估制度

良好的企业文化氛围建设需要建立配套的企业文化评估制度来掌握企业文化发展的现状，对企业相关管理部门负责人的职责履行情况、员工对企业核心价值的认同情况等做相应评估，并且在分析过程对影响企业文化建设的不利因素进行及时改正[3]。

四、结束语

总而言之，新形势之下的企业文化建设已成为企业发展的核心，优秀的企业文化有利于企业在市场激烈的背景中获得核心竞争优势，虽然目前我国关于企业的文化建设存在较多的问题，但是相关企业已意识到企业文化的重要性，不断实践完善健全，有助于企业的长期发展和进步。

参考文献：

[1]付竞楠.企业内部控制与企业文化[J].中国商论，2017，04：104-105.

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关键词：企业经营管理；内部控制；制度；要点分析

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-02

一、前言

对于企业来讲，在经营管理过程中，追求实效性是企业管理的重要目标，只有完善企业管理制度，建立强大的企业管理体系，才能保证企业的经营管理手段起到积极效果。从提高企业经营管理实效性的角度出发，目前多数企业都建立了内部控制制度，旨在利用内部控制制度，形成对企业经营管理行为的监督和管控。从目前企业内部控制制度的执行效果来看，内部控制对企业的经营管理行为起到了有效的约束和监督，保证了企业管理手段的有效性。为此，我们应对企业内部控制制度进行深入了解，把握其要点，认真做好企业内部控制工作。

二、企业内部控制制度的含义

随着商品经济的快速发展，市场、社会对企业的要求也越来越高，为了适应这种要求，企业对内部控制的研究也不断深入。所谓“内部控制”是指单位为提高经营管理效率、实现单位经营管理目标而制定和实施的一系列相互制约、相互监督的方法、措施和程序的总称。内部控制先后经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构和内部控制整体框架四个阶段。但是由于传统内部控制的定位比较狭窄，为此财政部联合五部委于2009年了《企业内部控制基本规范》，旨在推进企业的内部控制工作。

从企业管理制度建设来看，企业内部控制制度是企业的基本管理制度之一，在企业管理制度构成中处于重要地位。内部控制制度的作用，主要在于对企业经营管理手段和经营管理行为进行监督、管理和约束，使企业的经营管理行为能够满足企业的实际需要，并取得积极效果。从制度构成来看，企业内部控制制度更像是企业整个管理制度体系中的监督元素。利用企业内部控制制度，可以发挥其监督职能，提高其管控效果，满足企业管理的实际需求。为此，我们应对企业内部控制制度的含义有正确的认识，要学会熟练运用内部控制手段，根据企业实际，设计完善的内部控制流程，使内部控制制度的作用得意充分发挥，达到提高企业管理效果的目的。

三、企业内部控制制度要素分析

由于美国COSO报告对内部控制基本要素的定义在全世界范围内被广泛采用，我们借鉴了COSO的表述，该表述将内部控制的基本要素定义为：

1.内部环境

内部环境，是影响、制约企业内部控制制度建立与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。内部环境主要包括治理结构、组织机构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计机制、反舞弊机制等内容。从企业的实际经营管理来看，内部环境是企业管理运行的重要环境之一，对企业的经营管理产生了重要影响，同时，内部环境也是企业内部控制制度推行的主要场所，因此，只有熟悉内部环境，并认识到内部环境的基础作用，才能使内部控制制度取得积极效果。

2.风险评估

风险评估，是及时识别、科学分析影响企业战略和经营管理目标实现的各种不确定因素并采取应对策略的过程，是实施内部控制的重要环节和内容。风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。内部控制制度和其他制度一样，在推行过程中，为了保证其积极效果，都会对其风险进行评估，并以风险评估的结果，判断内部控制制度是否有效。所以，在内部控制制度的推行过程中，风险评估是内部控制制度的要素之一，对内部控制制度的实施具有重要意义。

3.控制措施

控制措施，是根据风险评估结果、结合风险应对策略所采取的确保企业内部控制目标得以实现的方法和手段，是实施内部控制的具体方式和载体。控制措施结合企业具体业务和事项的特点与要求制定，主要包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制等。控制措施是内部控制具体实施过程中的主要手段，目前来看，内部控制制度的控制措施很多，控制结果主要依赖于控制措施是否得到有效执行。因此，在内部控制制度的要素中，控制措施是保证内部控制制度取得积极效果的关键，我们应对内部控制措施有足够的认识。

4.信息与沟通

信息与沟通，是及时、准确、完整地收集与企业经营管理相关的各种信息，并使这些信息以适当的方式在企业有关层级之间进行及时传递、有效沟通和正确应用的过程，是实施内部控制的重要条件。信息与沟通主要包括信息的收集机制及在企业内部和与企业外部有关方面的沟通机制等。在企业的经营管理中，要想取得管理的综合效果，就要加强企业内部的信息传递和沟通效果，使企业的内部管理机制能够发挥重要作用，能够起到促进内部控制制度实行，提高内部控制制度效果的目的。为此，我们应对信息与沟通要素有全面正确的认识。

5.监督检查

监督检查，是企业对其内部控制制度的健全性、合理性和有效性进行监督检查与评估，形成书面报告并作出相应处理的过程，是实施内部控制的重要保证。监督检查主要包括对建立并执行内部控制制度的整体情况进行持续性监督检查，对内部控制的某一方面或者某些方面进行专项监督检查，以及提交相应的检查报告、提出有针对性的改进措施等。企业内部控制自我评估是内部控制监督检查工作中的一项重要内容。虽然内部控制制度是企业内部监督检查工作的一部分，对企业的内部管理机制和管理效果负有监督检查的职责。但是出于提高企业内部控制制度有效性的目的，我们应在内部控制制度实行过程中，设置必要的监督检查程序，保证内部控制制度达到预期目标，并取得积极效果。

四、企业内部控制关键控制点分析

从目前企业内部控制制度的建立情况来看，要想提高企业内部控制制度的整体效果，就要尊重内部控制规律，结合企业具体的经营管理情况，了解企业的经营管理流程，使内部控制制度的建立能够最大程度的符合企业经营管理实际。经过对企业内部控制制度进行深入分析后可知，企业内部控制制度的要点主要表现为以下三个方面：

1.企业内部控制制度的控制活动与控制目标相一致

在企业内部控制制度的建立过程中，为了保证内部控制制度能够发挥积极作用，并取得预期效果，首先应保证内部控制制度的控制活动与控制目标相一致，具体应做好以下几方面的工作：

（1）企业内部控制制度应设立明确的控制目标

为了保证企业内部控制制度能够发挥积极作用，并在具体管理过程中取得实效，应设立明确的控制目标，对内部控制制度的目的、意义和作用进行规范和明确，使企业内部控制制度能够拥有较强的针对性，能够形成对企业经营管理行为的指导和约束。从目前企业内部控制制度的设计来看，设立明确的控制目标成为了保证企业内部控制制度取得积极效果的关键。为此，在企业内部控制控制制度建立过程中，应结合企业经营管理实际，设立科学的控制目标，保证内部控制制度的可执行性。在企业内部控制制度的实行过程中，为了保证内部控制制度取得积极效果，就要合理设置控制目标，既要保证控制目标能够达到实际要求，也要保证控制目标具有实现能力，使内部控制制度的目标符合企业内部管理实际，促进企业内部控制制度的发展。

（2）企业内部控制制度应制定具体的工作流程

在企业内部控制制度的建立过程中，除了要设立明确的控制目标之外，还要根据企业的经营管理实际，制定具体的内部控制工作流程，使企业内部控制能够保持高效性和实效性，能够真正发挥其监督和控制作用，实现对企业经营管理行为的约束。从企业目前的经营管理实际来看，企业内部控制制度的工作流程应与企业的实际经营管理流程相适应，二者应保持一致，只有这样，才能保证企业内部控制制度能够与经营管理过程具有同一流程特点，便于内部控制制度发挥作用。企业内部控制制度和其他制度一样，要想保证实施效果，就要建立具体的工作流程，使工作流程能够符合企业管理的实际需要，能够最大程度的提高企业内部控制制度的执行效果，促进企业内部控制制度的实施，使企业内部控制制度达到预期目标。

（3）企业内部控制制度应保证控制活动与控制目标的一致性

从企业内部控制制度的具体实行来看，其控制活动决定了企业内部控制制度的具体管理行为和约束手段的展开，而控制目标则表明了企业内部控制制度需要达到的目的，以及期望获得的效果。为了保证企业内部控制制度的作用得以全面发挥，企业内部控制制度应保证控制活动与控制目标相一致，使控制活动能够在控制目标的指导下进行，提高控制活动的针对性和实效性，满足企业内部控制的实际需要，达到提升内部控制水平的目的，全面提高企业内部控制制度的整体性。在推进企业内部控制制度的时候，要想取得积极效果，就要对企业内部控制制度进行全面了解，就要分析内部控制制度的控制活动和控制目标，使控制活动和控制目标能够保持一致，最大程度的满足内部控制制度的推行要求，提高内部控制制度的推行质量。

2.企业内部控制制度应保证内部会计控制的有效实施

在企业内部控制制度的实施过程中，我们可以清楚的看到，内部会计由于涉及到企业的财务管理，已经成为了内部控制的重要对象。考虑到企业经营管理的特点，财务管理是企业的基础工作之一，同时也是保证企业能够获得最佳效益的重要管理手段，基于这一认识，在企业内部控制工作中，应对财务管理特别是会计工作进行重点控制，保证内部会计控制的有效实施。具体可以从以下几方面入手：

（1）内部会计控制中应认真分析企业财务管理特点

为了保证企业内部会计控制取得积极效果，应对企业财务管理的特点进行认真分析，并把握企业财务管理要点及原则，根据企业财务管理实际，积极开展内部会计控制，使内部会计控制能够对企业的财务管理过程进行重点监督和把控，保证企业财务管理取得积极效果。基于这一认识，在内部会计控制中，应注重对企业财务管理特点的分析，通过正确分析其特点，促进内部会计控制取得实效。从企业内部控制制度的推行来看，内部控制制度主要是对企业财务管理状况和财务运行体系进行监督，因此内部会计控制中应对企业财务管理的特点进行认真分析，应结合企业内部会计控制实际，制定具体的内部会计控制措施，满足企业的实际需要。

（2）内部会计控制中应重点做好会计核算的准确性控制

在企业经营管理过程中，财务管理中的会计核算关系到企业整体效益的最终计算，为企业管理层提供了基础的数据参考，使企业管理层能够以此为依据，制定具体的经营管理策略。考虑到会计核算的重要性，在会计核算过程中，应保证会计核算结果的准确性。由于内部会计控制主要是针对会计核算展开的，在核算标准和核算目的上，应将准确性作为控制的重要目标，使内部会计控制达到预期效果。从内部会计控制的实际出发，只有做好会计核算的准确性控制，才能满足企业内部控制的实际需要，才能达到内部会计控制的预期目的，进而提升企业内部会计控制质量，满足企业内部控制的实际需要。所以，在内部会计控制中应重点做好会计核算的准确性控制。

（3）内部会计控制中应将财务管理与会计核算放在重要位置

从企业的经营管理实际来看，财务管理和会计核算是企业经营管理中的重要任务，要想保证内部会计控制取得积极效果，就要对财务管理和会计核算引起足够的重视，就要将财务管理和会计核算放在内部会计控制的首位，保证内部会计控制得以全面开展。从控制结果来看，财务管理与会计核算的内部会计控制结果，关系到企业经营策略的制定和整体经营效果的测算，为此，内部会计控制应高度重视财务管理与会计核算。从内部会计控制的实际开展情况来看，内部会计控制要想取得积极效果，就要将财务管理与会计核算放在重要位置，就要实现对二者的重视，只有这样，才能在内部会计控制中保证内部控制取得积极效果，促进内部会计控制的发展，满足企业内部控制的实际需求。

3.企业内部控制制度应形成内部控制的企业文化

从目前企业内部控制制度的建立和实行情况来看，企业的内部控制关系到企业的整体经营效果，是企业的一项基本管理制度，需要企业全员参与，只有将企业内部控制作为企业文化的一部分，才能保证企业内部控制制度取得积极效果。结合企业内部控制制度的建立情况和企业文化的发展实际，在企业内部控制制度的建立过程中，应形成内部控制的企业文化，具体应做好以下几方面工作：

（1）企业内部控制制度应形成全员参与的文化氛围

在企业内部控制制度的实行过程中，要想取得积极效果，就应该发动企业员工，形成全员参与的局面，同时应将企业内部控制制度作为企业文化建设的一项重要内容，培养员工的责任感，使员工能够通过企业文化的宣传，了解到企业内部控制的重要性，使企业员工能够积极主动的参与到内部控制中，推动企业内部控制取得积极效果，满足企业内部控制的实际需要，提高企业内部控制的整体质量。考虑到企业内部控制制度的特殊性，只有动员企业全体成员都参加企业内部控制制度的构建，才能满足企业内部控制制度的发展要求，从而提高企业内部控制制度的实行质量。由此可见，在企业内部控制制度的发展中，应形成全员参与的文化氛围，提高制度推进质量。

（2）企业内部控制制度应与企业文化相结合

从企业内部控制制度的实行来看，内部控制制度不是孤立存在的，要想取得内部控制的预期效果，就要在培养员工参与积极性的同时，将企业内部控制制度与企业文化相结合，努力提高企业内部控制制度的实效性，使企业内部控制制度与企业文化实现良好的结合，发挥企业文化的促进优势，提升企业内部控制制度的科学性和理性，使企业内部控制制度取得实效，满足企业经营管理的实际需要。企业内部控制制度，是企业经营管理制度中的重要组成部分，对提高企业的经营管理质量具有重要的推动作用。因此，我们应将企业内部控制制度与企业文化结合在一起，形成企业内部控制的良好局面，实现企业内部控制制度与企业文化的相结合和大发展。

（3）企业内部控制制度应形成独特的内部控制企业文化

通过了解发现，企业内部控制制度与企业文化具有一定的相同点，在对员工的影响和作用上都有突出表现。出于提高企业内部控制制度有效性的目的，在企业内部，应形成独特的内部控制企业文化，使企业内部控制制度能够借助企业文化的宣传手段，渗透到企业的每个管理环节中，使企业的员工都能够认识到内部控制的重要性和必要性，都能在日常工作中，按照内部控制的要求，提高工作水平和质量，满足内部控制的实际需要。企业的内部控制制度和其他制度建设一样，只有从企业文化入手，形成独特的企业文化，才能保证企业内部控制制度的推行质量满足要求，才能实现企业内部控制制度的积极效果。为此，我们应在企业内部控制中形成独特的内部控制企业文化，推进企业内部控制制度的发展。

五、结论

通过本文的分析可知，在企业经营管理实际中，内部控制制度是保证企业经营管理取得积极效果的关键，只有认真做好企业内部控制工作，全面推进企业内部控制制度，才能保证企业经营管理水平的提升。从企业内部控制制度的实际推行来看，内部控制已经成为了企业经营管理的重要制度之一，对企业的经营管理产生了积极影响，促进了企业的快速发展，满足了企业的实际经营需求。为此，我们应对企业内部控制制度有全面正确的认识，应在企业经营管理过程中，认真推行内部控制制度，提高企业内部控制质量，促进企业整体经营管理水平的提高。由此可见，在企业经营管理过程中，推行内部控制制度是十分必要的。

参考文献：

[1]李飞，刘辉，黄乐.后金融危机视域下我国企业内部控制制度研究[J].财政监督，2012（11）.

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关键词：企业文化；企业文化管理；适当性管理；一致性管理

中图分类号： 文献标识码：A

文章编号：1007-7685（2013）04-0053-04

一、引言

20世纪以来，随着新技术革命的兴起与发展，特别是计算机网络技术的发展，诞生了以信息产业为代表的高新技术产业，使得脑力劳动在整个劳动构成中的比例日益提高，这也标志着传统企业管理对员工以外部控制方式为主的管理手段受到挑战，管理重点必须转移到进行“自我控制”轨道上来。另外，科学管理自身在理论构建方面存在的缺陷，也促成了企业文化管理理论的产生和实践。如，科学管理把分析和行动的原则混为一谈，误解了人力资源的特质；科学管理区分计划和执行，违背了许多工作自身的逻辑；科学管理自身存在局限性和滞后性等。企业文化管理发端于20世纪30年代的行为科学，它提出了完整的与科学管理不同的管理思想和管理框架，强调“以人为本”，提倡用“以人为中心”替代“以物为中心”的管理模式，重视对机构成员的内在激励。并且，企业文化现在已经渗透到企业的各个角落，作用在企业日常事务的方方面面，其外延与内涵都远大于以制度管理为核心内容的科学管理。企业文化管理的上述特点有效弥补了科学管理的不足，也揭示了企业文化管理产生的历史必然性。企业文化管理就是企业为提升自身价值，立足企业经营管理总体目标，根据企业文化的内在规律和特点，系统、主动地对企业文化实施管理的过程。因此，加强企业文化管理具有重要的现实意义。

二、企业文化管理的内涵与特点

（一）企业文化管理的内涵

企业文化决定企业的思维方式、行为模式、行动规范和最终经营成果。企业文化可分为三个层次，即企业所信奉的（Belief）、企业所主张的（Expression）和企业所践行的（Deed）。其中，“企业所信奉的”指企业的基本假设，表达了企业对关系自身生存与发展的所有事物的基本看法和根本观点。它为全体企业成员所分享，并深埋在每个成员思想意识的深处。基本假设反映了企业文化的本质内涵，是企业文化的核心和根本，也是企业文化其他两个层次最重要的思想根源和现实基础（下文统称为企业基本假设体系）。“企业所主张的”指企业管理者或机构成员所公开主张的价值观与信念体系，是企业关于基本假设的公开主张，包括书面声明、正式文件、文化手册、标语口号等各类形式。“企业所主张的”来源于企业的基本假设，并丰富、充实和完善了基本假设（下文统称为企业价值体系）。“企业所践行的”指企业在实际经营管理过程中所体现出来的企业文化，表示企业和机构成员实际的所作所为，“企业所践行的”既是企业基本假设与公开主张的体现，也是基本假设和公开主张在机构内部传播与分享的根本保障和基本方式（下文统称为企业执行体系）。上述层次划分称之为“企业文化的三位一体模型”（BED模型）。

根据上述对企业文化本质和层次的认识，我们认为，企业文化管理就是企业为提升自身价值，立足企业经营管理总体目标，根据企业文化的内在规律和特点，系统、主动地对企业文化实施管理的过程。

（二）企业文化管理的特征

1 企业文化管理的对象是整个企业。因此，其内容必然涉及企业经营管理各个层面，包括企业战略规划、运营控制、支持保障、队伍建设、决策程序、营销组织等各个方面。

2 企业文化管理以提升企业价值为根本目标。其根本目的是改善企业整体的业绩表现和核心竞争力。

3 企业文化管理需要全员参与。企业每个成员既是实施企业文化管理的主体，也是企业文化管理作用的对象。因此，企业文化管理并非由企业管理层和特定部门主导的个别行为，而是一个由企业全体成员共同参与、密切互动的复杂过程。

4 企业文化管理具有长期性和连续性。企业文化管理并非企业特定阶段的工作任务，而是贯穿企业发展始终和经营管理全过程的客观存在。

企业文化管理的特征与传统意义上的企业文化建设形成鲜明对比。后者以提高企业的文化表现力为目标，通过使企业文化体系更加系统、完善和规范，使各种表现形式的企业文化更加生动并富有感染力，从而使企业文化在机构成员间得到更好的认同和分享等。因此，两者在目标、对象、手段及作用等各方面均存在根本区别。

二、企业文化管理的方法

企业文化管理的核心内容是围绕企业基本假设的管理行为，包括基本假设的适当性管理和一致性管理两个方面。

（一）基本假设的适当性管理

1 基本假设适当性管理的客观需要。基本假设是在机构成员在共同的学习和成长经历中形成的，代表了创建者、早期的团队成员、新加入的核心人员的个人假设、价值观和理念。基本假设属于经过团队检验的观念，适应了企业当时的内外部环境和时代特点。然而，随着经济发展、社会变化，企业的内外部经营环境都在发生深刻变换，曾经适应的基本假设可能已经变得不再适应，甚至成为企业发展壮大的障碍。这就对基本假设进行适当性评估和优化提出了客观要求。

2 基本假设适当性管理的理论基础。在基本假设的适当性管理上，约翰，P.科特和詹姆斯，L赫斯科特在《企业文化与经营业绩》一书中，通过大量的实证案例，提出了关于企业文化的三个理论（理论Ⅰ、理论Ⅱ、理论Ⅲ），为企业文化适当性管理提供了坚实的理论基础。

根据理论Ⅰ，在强力型的企业文化中，公司领导层具有一系列基本一致的共同价值观和经营方法，并且新成员也很快接受这些价值观念和行为方式，为企业提供了必要的组织机构和管理机制，有助于企业经营业绩的增长。强力型的企业文化具有较强的稳定性，可以解释短期经营业绩的优异，但是对长期经营业绩的促进作用却是微弱的，没有研究表明强力型的企业文化与企业长期经营业绩存在明显的正向关系。面对强力型企业文化的弱点，在理论Ⅱ（策略合理型企业文化）的研究中发现，没有适用于所有企业的企业文化，当企业文化适应于企业所面临的内外部经营环境时，这种文化便是有效的。企业文化的适应性越强，企业的经营业绩越好；反之，适应性越小，企业经营业绩越差。

在理论Ⅱ关于企业文化与市场环境（广义）适应性关系研究的基础上，理论Ⅲ（灵活适应型企业文化）的研究进一步发现，只有那些能够使企业适应市场经营环境变化，并在这一适应过程中领先于其他企业的企业文化才会促进企业长期经营业绩的提高。市场环境适应度越高，越有利于提升企业长期经营业绩。

3 对基本假设进行适当性管理的基本步骤和方法。第一，准确地判断内外部经营环境。全面准确地分析与把握内外部经营环境及其变化趋势，是对基本假设进行适当性管理的基础。因此，作为企业的各级管理者要时刻关注内外部经营环境的最新变化，包括宏观经济环境、金融形势、同业竞争及内部物质资源条件、人力资源结构及层次变化等各个方面。在此基础上，全面研究判断这些变化可能对本企业经营管理产生的影响。第二，对基本假设进行梳理和评估。在对内外经营环境进行评估的基础上，对涉及外部适应与内部整合两个层面的基本假设进行系统梳理，并结合企业内外部环境变化情况对基本假设的适当性进行评估。第三，对基本假设的适当性进行优化。根据对内外部经营环境和基本假设进行对照评估的结果，对不适应内外部环境变化的基本假设进行调整和优化。

（二）基本假设的一致性管理

适当性管理是针对基本假设的内涵的管理，是对意识思维进行管理的范畴，而一致性管理则是针对基本假设的实践管理，是执行落实的范畴。

1 基本假设一致性管理的客观需要。第一，由于价值体系与执行体系的构建是一个主观过程，因此，两者从内涵上与基本假设高度一致只是理想情况，存在差异才是常态。而这种差异的存在将对基本假设的传播和分享起负面作用。这就对基本假设实施逻辑一致性管理提出了客观需要。第二，由于企业内部不同成员在经历、学历、年龄、地位、家庭、富裕程度等方面的差异，必然导致个人需求的差异化和多元化，从而在组织内部形成复杂多样的心理动机，并造成个体行为方式与组织期待的差异。通过对基本假设在企业内部个体层面实施一致性管理，可以最大限度地消除组织个体在心理动机和行为方式方面的差异，从而实现组织目标，这是对基本假设进行一致性管理的现实意义。

2 基本假设一致性管理的理论基础。马斯洛关于需求的动机理论及麦格雷戈关于X理论和Y理论的研究成果，为企业基本假设的一致性管理确立了理论基础。第一，马斯洛是当代最伟大的心理学家之一，被誉为“人本心理学之父”。在其划时代的《动机与人格》一书中，马斯洛将人的基本需求划分为五类，即生理的需要、安全的需要、归属和爱的需要、自尊的需要、自我实现的需要，并在此基础上提出了完整的需求层次动力学。马斯洛的需求理论带给我们的启示是：由于个体在经历、性格、年龄、家庭、地位、文化层次等方面的差异，组织内部必然存在多元化、差异化的需求，具体表现为不同个体在需求层次、动机强弱、满足方式、满足程度等方面存在差异。这是组织成员基本假设复杂性的主要根源，在客观上会造成组织内部存在复杂多样的动机和截然不同的行为方式。第二，X理论与Y理论是西方最有影响力的管理思想家道格拉斯·麦格雷戈在《企业的人性面》一书中提出的两种互相对立的人性假设。该理论一经提出便引起学术界和管理界的高度关注，一方面作为组织管理学的经典理论应用于教科书中，另一方面在实践领域引发了长期而热烈的争论。麦格雷戈的研究指出，“每个管理决策和管理行动的背后，都有一种人性与人的假设”。它所总结的关于X理论和Y理论的一系列基本假设向我们揭示了人性的复杂性。显然，在实践领域，X理论和Y理论并不绝对对立，两者都有各自发挥作用的空间和领域。

这些成果说明了在组织内部对基本假设实施一致性管理的必要性。基本假设的一致性管理重视组织内部在个体需求、动机及行为方式等方面存在差异的客观性，重视员工个体基本假设的复杂性，通过价值主张、制度规范、礼仪仪式引导等方式，强化员工对企业基本假设的分享认同，从而最大限度地统一组织成员的思维模式和行为方式，在达成组织目标的同时，满足组织成员归属、自尊和自我实现等高层次的需要，最终实现个人与组织的协同发展。

3 基本假设一致性管理的基本步骤和方法。第一，内容梳理。对企业基本假设、价值体系与执行体系的具体内容进行梳理，并且以书面形式形成完整、系统的假设体系、价值体系和执行体系。第二，逻辑一致性管理。逻辑一致性管理是针对三个层次具体内容一致程度的管理。该环节需要对企业基本假设、价值体系和执行体系的具体内容进行逐项对照分析，在此基础上，分析其逻辑相符程度，如果存在偏离则需要逐项进行纠正。第三，实践一致性管理。实践一致性管理是针对企业成员对基本假设和价值体系的认可和践行程度的管理。该环节工作需要借助问卷调查、管理层与员工访谈、经营成果分析、内外部合作机构评价等多种方式和手段进行综合评估，并根据评估结果对存在的问题进行整改。

三、加强企业文化管理的对策建议

（一）对企业文化管理进行科学定位

知识经济、充分竞争、员工自我意识觉醒等因素的变化，已导致现代企业内外部经营管理环境发生深刻变化。为应对竞争压力，企业需要建立全员参与的经营管理机制；为改善员工激励，企业需要为员工提供存在的意义、工作的价值和自我实现的途径；为强化内部风险控制，企业需要能够为员工提供全面的基本假设、价值观和信念。这正是企业文化的基本功能，也是企业文化管理的核心任务。

（二）加强对企业文化的认识和内在规律的把握

企业基本假设作为伴随企业成长的客观存在，反映了企业对事物的基本看法，并决定企业的思维方式、行为模式、行动规范和最终经营成果。从企业基本假设出发，进一步将企业文化分为“所信奉的”、“所主张的”和“所践行的”三个层次，从而确立人在企业文化形成和运行过程中的主体和核心地位。这有助于澄清实践层面对企业文化本质和层次的模糊认识，强化人们对企业文化形成机制、作用机理、传承机制等内在规律的理解和把握。

（三）正确处理经验管理、科学管理和文化管理在企业经营管理中的关系

经验管理、科学管理与文化管理分别是企业经营管理的三种不同方式。以经验为主要管理手段，即称为经验管理；以制度管理为主要手段，即称为科学管理；而以企业文化管理为主要手段，即称为文化管理。关于经验管理、科学管理与文化管理，许多观点认为，文化管理是企业管理的最高境界。这一观点契合了企业管理发展的时间窗口和时代背景，具有一定的合理性，但是并不符合企业管理的内在逻辑。

1 经验管理将长期稳定存在。经验管理在工业化大生产的初期是企业的主要管理模式。虽然科学管理弥补了经验管理的不足，大幅提升了企业生产率，并使企业走上了规范化、制度化和科学化的轨道，但经验管理从未彻底离开过企业管理领域。对任何企业而言，经验管理作为基本的管理手段都将长期而稳定地发挥作用。

2 科学管理，在可以实行规范化、标准化的管理领域，以及所有以机器设备为主要管理对象的领域是科学而高效的。但是由于人的个体差异以及远异于机器设备的生理特征，决定了科学管理在以人为主要管理对象的领域有时是低效的。同时，制度管理具有有限性和滞后性，前者指制度永远无法涵盖企业经营管理的所有层面，后者指制度管理总要落后于经营管理的具体实践。这同样决定了科学管理并不能解决企业管理的所有问题。